UNIVERSIDADE PAULISTA - UNIP CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA EM RECURSOS HUMANOS

ELOISA RODRIGUES ALVES

PROJETO INTEGRADO MULTIDISCIPLINAR IV PIM IV

GAMA- DF DEZEMBRO DE 2010

ELOISA RODRIGUES ALVES

PROJETO INTEGRADO MULTIDISCIPLINAR IV PIM IV

Projeto apresentado a Universidade Paulista como exigncia do curso superior de tecnologia em Recursos Humanos.

GAMA- DF DEZEMBRO DE 2010

RESUMO

O trabalho aqui apresentado uma projeto com o ttulo: PROJETO INTEGRADO MULTIDISCIPLINAR IV PIM IV, e traz os contedos abordados no semestre letivo . A justificativa para o presente estudo reside no fato de possibilitar a reflexo dos discentes sobre a importncia do desenvolvimento de competncias atravs da prtica e levantamento de informaes relacionadas as disciplinas e vinculadas a uma empresa, inserindo o aluno nas praticas gerenciais fundamentadas nos conhecimentos tericos adquiridos em sala de aula, buscando uma conscientizao do real papel do gestor.

ABSTRACT

The work presented here is a project entitled "INTEGRATED MULTIDISCIPLINARY IV - PIM IV", and brings the content covered in the semester. The rationale for this study lies in the fact of enabling the students to reflect on the importance of developing skills through practice and gathering information related disciplines and tied to a company, entering students in managerial practices based on theoretical knowledge acquired in classroom, looking for a real awareness of the role of manager.

SUMRIO 1. INTRODUO ....................................................................................... 1 1.4. Histrico da Organizao .................................................................... 4 1.4.1. Dados da Empresa ........................................................................... 6 1.4.2 Logomarca da Empresa...................................................................... 7 1.4.3. Organograma .................................................................................... 7 2. DESENVOLVIMENTO ............................................................................ 9 3.1 Gesto de Pessoas............................................................................... 12 3.2 Seleo e recrutamento de pessoal .................................................... 13 3.3 Testes de seleo ............................................................................... 17 3.3.1 Teste psicolgico ............................................................................... 17 3.3.2 Testes de inteligncia e aptides ....................................................... 19 3.3.3 Testes de personalidade .................................................................... 21 3.3.4 Testes de conhecimento .................................................................... 21 3.3.5 Entrevista ........................................................................................... 21 3.4 Terceirizao em RH............................................................................. 23

1.

INTRODUO O mundo globalizado tem passado, nos ltimos anos, por diversos momentos de

instabilidade poltica e econmica, que sempre leva o ser humano criatividade. Isso porque os empresrios de sucesso esto cada vez mais cnscios de que a instabilidade no pode inibir novos empreendimentos. Todas as empresas buscam solues para otimizar seus resultados, principalmente em pocas de retrao econmica, face ao contexto, elas direcionam a contratao de recursos humanos para empresas especializadas, que oferecem solues de relacionamento com clientes com custo e qualidade altamente competitivos, estimulando os clientes a delegarem a responsabilidade de contratao de mo-de-obra especializada. A Gesto de Pessoas da empresa busca ser nica e, para tanto, o conceito de inovao, permanentemente presente nos produtos, servios e no suporte ps-venda, tem no prprio desenvolvimento de pessoas um importante alicerce, quase uma vocao. Uma filosofia da rea de Gesto de Pessoas consiste na manuteno de um ambiente no qual todos sejam tratados com integridade e respeito, sendo as diferenas altamente valorizadas por meio do compartilhamento de todos os envolvidos na cadeia produtiva - de bens e servios -, pois a valorizao da diversidade fortalece o ambiente de respeito mtuo e contribui para a melhoria na eficincia e motivao pessoal. A empresa objeto do Estgio Supervisionado atua no segmento de gesto de recursos humanos, cujo objetivo terceirizar mo-de-obra de servios auxiliares, permitindo que dentro de seu quadro funcional as empresas mantenham apenas profissionais voltados a seus objetivos. So abordadas, neste trabalho, tcnicas e ferramentas utilizadas para a gesto de pessoas, de modo a otimizar o treinamento, alm de manter clientes, por meio do atendimento das necessidades das empresas contratantes.

2.0 HISTRICO DA ORGANIZAO Neste projeto apresentado o histrico do Insight Instituto de Integrao Homem-Trabalho novembro de 2010). O Insight uma empresa que tem por objetivo auxiliar as empresas na avaliao das relaes organizacionais externas e internas e fornecer orientao estratgica e solues adequadas s suas necessidades. A empresa Insight desempenha um papel de destaque no segmento de recursos humanos, prestando servios de recrutamento e seleo de pessoal, mo-de-obra temporria, terceirizao e, mais recentemente, treinamento e desenvolvimento de pessoal. O propsito do Insight otimizar o desempenho dos profissionais, dos processos e das relaes entre eles, modificando assim os resultados de curto, mdio e longo prazos. Entender o profissional como a principal riqueza de uma instituio o princpio que norteia o trabalho do Insight. A experincia acumulada tem mostrado que o investimento nas pessoas representa ganhos seguros em termos de satisfao dos clientes e funcionrios, imagem institucional, competitividade, qualidade e, acima de tudo, produtividade. Em qualquer atividade, lucrativa ou no, a escolha do profissional certo para o cargo certo condio primeira para ampliar a possibilidade de um desempenho mais eficaz e efetivo do profissional. Oferece servios de limpeza e conservao, portaria, recrutamento e seleo, departamento pessoal, efetivos e temporrios. Assim, o Insight, por meio de um rigoroso processo de seleo e avaliao do perfil dos candidatos, tem obtido sucesso no preenchimento de vagas em diferentes empresas de Braslia e de outros estados. A terceirizao vem sendo utilizada como uma alternativa eficaz para otimizar processos e resultados, permitindo que as organizaes foquem seus recursos e energia nas reas estratgicas, deixando que o terceiro empregue sua competncia na prestao de servios especializados. Contando com uma estrutura de Recrutamento e Seleo de Pessoal e um rigoroso controle administrativo e trabalhista, o Insight garante a disponibilizao de (http://www.insight-consultores.com.br. Acessado em 10 de

profissionais capacitados, que tero seus desempenhos e motivao acompanhados, garantindo assim produtividade e segurana aos nossos parceiros. A descoberta de novos talentos um dos fatores que diferenciam as empresas de sucesso. O Insight, por meio de convnios Instituies de Ensino Mdio e Superior do Distrito Federal, tem sido um parceiro presente neste processo. A rigorosa seleo dos estagirios, o acompanhamento e a avaliao do estudando junto empresa e Instituio de Ensino, tm garantido oportunidades de trabalho e aprendizado a estudantes dedicados e, ao mesmo tempo, a identificao e preparao de futuros profissionais para as empresas. O investimento que cada empresa faz na qualificao e aperfeioamento dos seus colaboradores reverte-se na melhoria do seu desempenho e, conseqentemente, da produtividade. Os programas de treinamento do Insight so especialmente desenvolvidos para atender s necessidades e o momento de cada empresa. A equipe de consultores e instrutores formada por profissionais habilitados a atuar tanto nos nveis operacional e tcnico quanto gerencial e estratgico, por isso, a linguagem, as experincias e o nvel de conhecimentos sero sempre adequados s caractersticas da empresa e do grupo de treinandos. O Outdoor Training uma nova modalidade de treinamento que possibilita aos seus participantes vivenciarem situaes desafiadoras atravs do compartilhamento de sentimentos e reaes, processando percepes em equipe e, principalmente, fazendo analogias entre as situaes vivenciadas e o dia-a-dia organizacional. A proposta incentivar o desenvolvimento pessoal e grupal atravs de atividades ao ar livre. Nestas atividades, situaes adversas so enfrentadas e as pessoas tm a oportunidade de superar seus limites, vencer desafios e compartilhar com o grupo vitrias e frustraes, gerando assim uma srie de aprendizagens e resultados. As modalidades outdoors oferecidas pelo Insight incluem: trekking, game estratgico, rafting, tcnicas verticais, dentre outras. O Insight conta com uma equipe altamente qualificada de professores, psiclogos, tcnicos e profissionais na rea de seleo, alm de equipamentos grficos que permitem a elaborao de material de qualidade, para a realizao de concursos pblicos mantendo-se completo sigilo de informaes. A experincia dos profissionais do Insight na rea de concursos envolve:

 elaborao e divulgao de editais por uma assessoria tcnica qualificada; elaborao e impresso de programas de exame e manuais dos candidatos; elaborao e impresso das fichas de inscrio e dos cartes de respostas; recebimento das inscries; elaborao de cadastro dos candidatos; elaborao e impresso de questes inditas para exames nas mais diversas reas; organizao de concursos com uma equipe de fiscais, coordenadores e equipe de apoio, como motorista, seguranas e mdico; atendimento especial de candidatos com deficincia visual, auditiva ou de locomoo; processamento dos resultados em leitoras pticas modernas; gravao de todos os dados em mdia eletrnica; assessoria jurdica para atendimento de recursos. A rotina e o estresse organizacional, por vezes, dificultam uma perfeita anlise e busca de melhoria nos processos, rotinas, polticas e procedimentos em uma organizao. O Insight atua como um parceiro, identificando, por meio de um criterioso diagnstico, problemas e oportunidades para a empresa. Auditoria operacional, remodelagem de processos, elaborao de manuais de procedimentos, pesquisas de motivao, elaborao de planos de cargos e salrios, pesquisa salarial, montagem de planos de treinamento e desenvolvimento, implantao de centrais de atendimento, so exemplos de projetos de melhoria organizacional que o Insight desenvolve. 2.1 DADOS DA EMPRESA a) Razo Social: Insight Consultores Associados S/C. b) Nome Fantasia: Insight Instituto de Integrao Homem-Trabalho. c) CNPJ: 01.212.900/0001-65 d) Inscrio Estadual: 0736070800141 e) End: SHCGN 710/711 Bl. D Loja 05 Braslia/DF CEP: 70750-780 Telefax: (61) 3347-6866 End. eletrnico: http://www.insight-consultores.com.br e) Informaes Complementares Nmero de funcionrios: 25

2.2 LOGOMARCA DA EMPRESA

2.3. ORGANOGRAMA Figura 1 - Organograma do Insight

2.4 CLIENTES DO INSIGHT Os clientes do Insight so: 1. Abril Editora 2. AKER Informtica 3. Alfabetizao Solidria

4. Americel 5. AMIL - Assistncia Mdica 6. ASBACE - ATP S/A 7. Banco do Brasil S/A 8. BANCOOB - Banco Coop. do Brasil S/A 9. Brasilsade 10. Brasilveculos 11. BRB - Banco de Braslia S/A 12. BRB - Seguros 13. CAIXA Econmica Federal 14. Carpevie Centro de Medicina Integrada Ltda 15. Casa Militar - Presidncia da Repblica 16. CFC - Conselho Federal de Contabilidade 17. CFP - Conselho Federal de Psicologia 18. CFE - Conselho Federal de Economia 19. CJF - Conselho de Justia Federal 20. CNTA 21. CONSAER - Consultoria Aeronutica 22. CORPSERVICE - Cooperativa de Servios 23. CTIS Informtica Ltda 24. Cultura Inglesa 25. EMPLAVI Realizaes Imobilirias 26. FINATEC Fund. de Empreend. Cient. e Tec. 27. FNDE - Fundo Nac. de Desen. da Educao 28. GOLDEN COOP/DF 29. Grupo ACCOR - TICKET 30. Grupo Brasal 31. Grupo NT 32. Grupo OK Construes e Incorporaes S/A 33. Icatu Hartford 34. IPHAN 35. IEL - Instituto Euvaldo Lodi 36. INFRAERO 37. John Snow do Brasil

38. LISTEL - Listas Telefnicas 39. Metaplan Consultoria e Planejamento Ltda 40. MENS - InfoDesign 41. Ministrio Pblico do DF e Territrios 42. Mongeral Previdncia Privada 43. MTD Empreendimentos de Engenharia 44. New Shop Informtica Ltda 45. OCB Organizao da Cooperativas Brasileiras 46. Organizao Bom Corte 47. Panacopy 48. Planet Idiomas 49. Presidncia da Repblica 50. Procuradoria Geral da Repblica 51. R & Z Comrcio e Representao Ltda 52. REGIUS Soc. Civil de Previdncia Privada 53. Sabor Online 54. SITCOM Sistemas Integregados de Telecomunicaes 55. Softway Tecnologia em Informtica 56. Senado Federal 57. STM - Superior Tribunal Militar 58. TC/BR - Tecnologia e consultoria brasileira S/A 59. TCU - Tribunal de Contas da Unio 60. Telematic Engenharia Teleinformtica Ltda 61. TERRACAP 62. TJDF - Tribunal de Justia do Distrito Federal 63. TSE - Tribunal Superior Eleitoral 64. TST - Tribunal Superior do Trabalho 65. Telemig Celular Participaes S/A 66. TRT - 10 REGIO 67. UNALE - Unio Nac dos Legislativos Estaduais 68. UCB - Universidade Catlica de Braslia 69. UnB - CESPE 70. UnB - Secretaria de Empreendimentos 71. VERT - Solues em informtica LTDA

3 DISCIPLINA DE DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS Identificar a importncia da administrao de recursos humanos no setor produtivo e de servios, bem como a viso e as estratgias utilizadas pelas empresas nessa rea.

3.1 GESTO DE PESSOAS A gesto de pessoas busca verificar o reconhecimento da fora dos Recursos Humanos como parte essencial da realidade capital e trabalho, em uma perspectiva das relaes impulsionadoras da justia social. Segundo Skinner (1997, p.3), no incio, os acadmicos, com suas mentes abertas pelas experincias de Hawthome, lideraram o movimento da gesto eficaz de pessoas. Desde Hawthorne, sucessivas ondas de solues e programas relacionados com problemas de pessoal surgiram no mercado. Conforme relata Skinner (1997, p.5), nos Estados Unidos, a gesto ineficaz da fora de trabalho est prejudicando o pas e seu padro de vida. Torna os americanos pouco competitivos em relao aos japoneses e a outros asiticos, alemes, suos e muitos outros. Assim, de modo geral, as empresas que exploram seus funcionrios so coisa do passado. Os locais de trabalho esto mais bem iluminados e, em geral, mais seguros do que antes. Segundo Skinner (1997, p.8): A atmosfera de trabalho menos formal e o processo decisrio mais participativo. Os gerentes esto mais conscientes dos sentimentos e relacionamentos e exigem menos dos funcionrios. O departamento de pessoal mais profissional, um nmero maior de empresas tm procedimentos claramente definidos para reivindicaes trabalhistas e as publicaes internas explicam regularmente como e por que as empresas esto sendo administradas em benefcio de seus funcionrios. Quando uma empresa cresce, a ligao entre seu bem-estar e as necessidades das divises e departamentos isolados pode se romper. Em princpio, a inteno da matriz pode ser deixar que as divises lidem com suas foras de trabalho locais por conta prpria mas, ao deixar que as divises tomem cursos diferentes, a empresa pode colocar em risco seu poder de negociao com o sindicato.

Conforme Skinner (1997, p.8), os gerentes tiveram dificuldade de gerenciar recursos humanos por quatro razes: a) difcil obter cooperao, energia e envolvimento sinceros de um grande nmero de funcionrios; portanto, as esperanas dos gerentes frequentemente no so realistas. b) Os conceitos referentes gesto de um grande nmero de pessoas freqentemente transmitem mensagens contraditrias aos gerentes. c) Os problemas crticos na gesto de pessoas nas empresas, por exemplo, o lugar da gesto de recursos humanos no processo decisrio da em- presa, o papel do apoio de pessoal e a falta de know-how suficiente em gesto de recursos humanos nos altos nveis gerenciais continuam, em sua maioria, sem soluo. d) Algumas premissas da gerncia no que se refere gesto de recursos humanos minam os esforos de muitos gerentes, independente de suas possveis boas intenes. Dados esses possveis conflitos, mais arriscado experimentar novas abordagens em grandes empresas do que em pequenas. As decises ficam mais sensveis, suas conseqncias so mais duradouras e, compreensivelmente, os executivos podem ser mais cautelosos, adiando decises ou passando a responsabilidade adiante quando podem. Esses problemas de porte e diversidade afligem muitas grandes empresas atualmente. Seus efeitos so perplexidade e conflito na matriz, frustrao e irritao nas divises e na fbrica e confuso das polticas e prticas de pessoal que no tm um foco claro. Freqentemente, as polticas que oscilam entre o ponto de vista empresarial e o divisional, sem atribuir a responsabilidade a um ou a outro, so ineficazes. DISCIPLINA DE DINMICA DAS RELAES INTERPESOAIS Entender os conceitos e as ferramentas relacionados s pessoas, bem como agir sobre as relaes que se estabelecem, dentro de uma organizao, entre os indivduos e grupos/organizaes e seus fatores determinantes.

A CULTURA ORGANIZACIONAL E SEUS COMPONENTES A cultura compreende um conjunto de propriedades do ambiente de trabalho, percebidas pelos empregados, constituindo-se numa das foras importantes que influenciam o comportamento. Compreende alm das normas formais, tambm o

conjunto de regras no escritas, que condicionam as atitudes tomadas pelas pessoas dentro da organizao. Por este motivo, o processo de mudana muito difcil, exigindo cuidado e tempo. Para se obter uma mudana duradoura, no se tenta mudar pessoas, mas as restries organizacionais que operam sobre elas. A cultura da organizao envolve um conjunto de pressupostos psicossociais como normas, valores, recompensas e poder, sendo atributo intrnseco da organizao. CLIMA ORGANIZACIONAL O clima organizacional refere-se ao ambiente interno que existe entre os participantes da empresa. Est intimamente relacionado com o grau de motivao de seus participantes. O termo clima organizacional refere-se especificamente s propriedades motivacionais do ambiente organizacional, ou seja, aqueles aspectos internos da empresa que levam provocao de diferentes espcies de motivao nos seus participantes. Em termos mais prticos, o clima organizacional depende das condies econmicas da empresa, do estilo de liderana utilizada, das polticas e valores existentes, da estrutura organizacional, das caractersticas das pessoas que participam da empresa, da natureza do negocio (ramo de atividade da empresa) e do estgio de vida da empresa. CLIMA VERSUS CULTURA ORGANIZACIONAL

importante ressaltar que no so inter-combinveis os conceitos de cultura e clima organizacional. O clima no aponta os modos institucionalizados de agir e de pensar. O clima mapeia o ambiente interno que varia segundo a motivao dos agentes. Aprende suas reaes imediatas, suas satisfaes e suas insatisfaes pessoais Desenham um retrato dos problemas que a situao do trabalho, a identificao como a organizao e a perspectiva de carreira eventualmente provocam na cultura organizacional. O clima e a cultura organizacional constituem sistemas de referencias simblicas e moldam as aes de seus membros segundo um certo figurino. Ao servir de elo entre o passado e o presente, contribuem para a permanncia e a coeso da organizao. E

diante das exigncias que o ambiente externo provoca, formam um conjunto de solues relativas sobrevivncia, manuteno e ao crescimento da organizao.

CARACTERSTICAS DAS EQUIPES As equipes possuem tarefas que influem o comportamento da equipe, as equipes podem ser divididas em: equipes de produo, de desenvolvimento de produtos e servios, de aprendizagem e de gerentes. Equipes de Produo cada individuo participa na execuo ou responde por uma parcela do produto ou servio fornecido aos clientes. O profissional que no corresponde s exigncias de papel esperadas compromete o resultado coletivo de modo nem sempre perceptvel aos colegas. Essas equipes tendem a aumentar a eficincia organizacional bem como a eficcia quando as relaes interpessoais entre os componentes refletem necessidades em nveis elevados e os aspectos higinicos relacionados ao trabalho encontram-se solucionados. Todos os integrantes partilham as mesmas percepes de viso, misso, metas e objetivos. O RELACIONAMENTO INTERPESSOAL No mundo em que vivemos o ser humano depara-se com muitas quebras de paradigmas e divergncias entre a sua prpria natureza. Um dos principais problemas refere-se ao convvio social, que gera muitas dificuldades nos relacionamentos. O fato que os indivduos esto organizados em sociedades que necessitam de condutas para estarem de acordo com os padres sociais. A primeira acepo inicia-se na escola, com a famlia, quando os relacionamentos so indicados conceitos de amor e a caridade. Entretanto, com o passar do tempo, o individuo submetido a um mundo de competio acirrada, em que mais vale a idia de que vencer estar em primeiro lugar para poder se destacar perante os demais membros da sociedade. Contudo, a competio to antiga quanto poca dos heris da sociedade, e na atualidade tambm no

poderia ser diferente. E de acordo com Carvalho (2007, p. 48), o mais difcil saber a hora de competir ou cooperar. No mundo atual e das organizaes que aprendem tem sido muito discutido a questo dos relacionamentos que esto a todos os momentos ocorrendo nesses tipos de sociedades. O mundo capitalista e a crescente corrente da globalizao deixam as empresas com caractersticas tanto de competio quanto cooperao. Carvalho (2007) descreve a importncia entre a distino entre as situaes que podem ser:

Observamos, porm que essas caractersticas esto a todo o momento presente nos seres que compem a organizao. Para tanto necessrio utilizar de meios eficientes para que a comunicao e o relacionamento sejam realizados de forma prtica e atinjam o objetivo proposto. Falando em comunicao importante que haja uma explanao das caractersticas da comunicao, que compem o relacionamento. O ato de comunicar est presente em todas as relaes dos seres humanos e pode ser compreendido como sendo: a transmisso de uma mensagem de um emissor para um receptor. De modo simples, essa transmisso pode ocorrer de diversas formas, e at que ela seja compreendida elo receptor pode ocorrer alguns rudos que impedem que a mensagem seja transmitida de forma clara. O modelo a seguir representa a comunicao:

Informao emissor rudos receptor mensagem. A comunicao de acordo com Minicucci (2001), existe entre as pessoas quando elas conseguem se encontrar ou reencontrar, pois no h comunicao quando os interesses no so comuns. Para isso preciso que as pessoas se atentem dentro da equipe, ou em seus relacionamentos melhorar a comunicao, que requer da pessoa: 1 aprender a melhorar sua transmisso, que palavras, idias, sentimentos realmente envia a outra pessoa. 2 aprender a aperfeioar sua prpria recepo; o que ela percebe das reaes emitidas por outra pessoa; 3 utilizar de meios apropriados de canais de comunicao. 4 receber o feedback. Os canais de comunicao se referem aos meios como a mensagem transmitida pelo emissor at se chegar no receptor. Podendo utilizar-se de meios verbais ou no verbais para a comunicao, como por exemplo, gestos, postura e smbolos. O feedback representa pode ser traduzido como realimentao, que significa de acordo com Minicucci (2001), verificar o prprio desempenho e corrigi-lo, se for necessrio. Perguntas do tipo : como estou agindo, estou sendo claro. Em nossas conversas, se queremos alimentar nosso dilogo, teremos de estar atentos s pessoas com quem falamos, para verificar se esto ouvindo e entendendo. Para isso, necessrio praticar tambm a empatia, ou seja, se colocar no lugar do outro e principalmente saber ouvir, como uma qualidade importante para desenvolver a facilidade na comunicao. Procurar entender a cultura da pessoa que est recebendo a mensagem de assim, utilizar-se uma linguagem mais clara para que facilite o entendimento, pois assim ser possvel saber em qual mundo a pessoa que est ouvindo vive. 4 DISCIPLINA DE SUPRIMENTO DE MO-DE-OBRA De acordo com o que foi apresentado na disciplina de suprimento de mo-de-obra, pude observar dentro da empresa como funciona o processo de seleo, recrutamento e treinamento.

A disciplina deu suporte para aplicao das tcnicas de recrutamento (atrao e captao de pessoal) e de seleo para atender o perfil de uma vaga em aberto e a necessidade da empresa, utilizando o conhecimento do mercado de trabalho disponvel. 3.2 SELEO E RECRUTAMENTO DE PESSOAL A seleo de pessoal teve incio em 1910, com Hugo Mnsterberg, da Harvard University, com alguns estudos predecessores. A partir desses primeiros estudos, em 1917 houve a aplicao de 1.700.000 testes no exrcito americano. No Brasil, a seleo de pessoal teve como Roberto Mange, professor da Escola Politcnica da Universidade de So Paulo, da Escola de Sociologia e Poltica e diretor da primeira organizao do gnero, criada no Brasil: o Centro Ferrovirio de Ensino e Seleo Profissional (BARROS, 1985,p.155). O recrutamento e a seleo so duas etapas de um mesmo processo, o de encaminhamento e admisso de RH na organizao. Em viso geral, a seleo constitui a escolha de candidatos mais aptos para a execuo de certo trabalho, classificando-os conforme o grau de aptido. Assim, a seleo constitui a escolha dos candidatos mais aptos para a execuo de determinado trabalho, classificando-os conforme o grau de aptido. O recrutamento consiste em uma etapa do processo de admisso de pessoal, juntamente com a seleo e a colocao. Situa-se o recrutamento entre o mercado de trabalho e a seleo. Para Carvalho (2000, p.21) quanto maior for o nmero de candidatos recrutados para o preenchimento de determinadas vagas, maior ser a possibilidade de que sejam selecionados bons funcionrios. Dessa forma, a seleo depende basicamente do recrutamento, sendo impossvel falar de seleo e no falar de recrutamento. O ndice de seleo faz a relao entre candidatos recrutados e aprovados, sendo a proporo existente entre o nmero de candidatos potenciais e o nmero de aprovados no processo seletivo. O recrutamento positivo quando estimula e aumenta o ndice de seleo. Pode-se afirmar ento, que o recrutamento uma funo criativa, enquanto a seleo uma atividade classificatria. As caractersticas dominantes que precedem a seleo de pessoal so a anlise, a avaliao e a classificao de cargos e salrios. A funo dessas caractersticas mostrar a impessoalidade da empresa atravs da estrutura salarial e ocupacional.

3.3 TESTES DE SELEO Existe uma infinidade de testes de seleo que so aplicados de modo a contemplar as exigncias dos cargos, identificando peculiaridades entre o perfil exigido e o observado no pretendente ao cargo. Tais preceitos fazem parte da psicologia diferencial. A expresso psicologia diferencial consiste no estudo comparativo de indivduos, analisando as diferenas de sexo, nacionalidade, aptides, inteligncia e grupo social. Verifica-se, portanto, que cada candidato possui peculiaridades em seu perfil que devem ser adequadas ou no ao cargo disponvel na organizao e to-somente por meio da seleo que se alcana tal objetivo. 3.3.1 TESTE PSICOLGICO Os testes de seleo so elaborados com base nas exigncias do cargo a ser preenchido pelo candidato recrutado, aferindo seus conhecimentos, habilidades e aptides. Esses testes so aplicados de forma sistemtica na gesto de RH, sendo indicados tambm para os casos de transferncia, promoo, treinamento e avaliao de desempenho. Os testes de seleo so aplicados para obter informaes dos candidatos recrutados por meio de entrevistas, questionrios e testes psicolgicos. Somados a esses mtodos, h tambm os relatrios pessoais, educacionais, ensaios e autobiografias dos candidatos. A validade do teste psicolgico diz respeito ao grau em que ele capaz de alcanar os objetivos para os quais foi programado e da evidencia das circunstncias em que foi aplicado. Essa validade pode ser quanto ao contedo (aproveitamento dos candidatos), quanto ao critrio (desempenho do cargo) e quanto ao conceito (inteligncia e interesse do candidato). Esse teste deve medir rigorosamente aquilo a que se props, aplicando ao mesmo grupo de pessoas em duas ocasies distintas. Os testes psicolgicos devem ser construdos com preciso e rigor cientficos, devendo ser elaborado por profissionais competentes e especializados em psicologia diferencial, organizacional e com domnio sobre o mtodo estatstico.

3.3.2 TESTES DE INTELIGNCIA E APTIDES Segundo Chiavenato (1999, p.111), um teste de aptido oferece um prognstico futuro do potencial de desenvolvimento do candidato. Um pouco mais especfica a proposta de Carvalho (2000,p.44), para quem a inteligncia no algo palpvel mas hipottico e a faculdade do ser humano de conhecer, aprender, conceber e compreender. Observa-se que a inteligncia no algo que se tenha maior ou menor grau. Esses atributos podem ser medidos por meios de meios indiretos, verificando-se seu desempenho em tarefas que exigem a manifestao de comportamentos inteligentes. O instrumento para fazer essa medida denomina-se teste de inteligncia, empregando mtodos de desenhar determinadas tarefas, manipular objetos, completar sentenas e definir palavras. Conforme o tipo de tarefa, esses testes podem ser identificados como testes de contedo verbal e no verbal. A aptido natural existe independente da aprendizagem e do treinamento, sendo, portanto, uma manifestao individual inata. Porm, pode e deve ser desenvolvida pela educao e treinamento. Quando isso ocorre, surge, ento, a capacidade, que , a rigor, uma questo de melhoria no exerccio da aptido. Assim, quanto maior for a capacidade do indivduo, tanto mais aperfeioada ser a tcnica de usar a aptido que possui. Os testes de aptides mostram o manuseio que os candidatos tm com as mos, com mquinas, equipamentos e ferramentas. Outra maneira de aplicar testes de aptides atravs da anlise psicomotoras, isto , a relao do candidato sobre o tempo de reao, destreza manual e digital, controle do ritmo, preciso de controle e rapidez dos movimentos dos membros. 3.3.3 TESTES DE PERSONALIDADE Segundo Chiavenato (1999, p.116), os testes de personalidade servem para avaliar os diversos traos de personalidade, sejam aqueles determinados pelo carter como pelo temperamento. O teste de personalidade dos candidatos vaga de seleo profissional demonstra, alm da personalidade, o interesse dos indivduos no desempenho do trabalho. Conforme

Carvalho (2000,p.62), a motivao esta intimamente enraizada na personalidade do indivduo que desempenha com entusiasmo e dedicao suas tarefas. Os testes de personalidade avaliam o comportamento habitual do candidato, revela suas fontes motivacionais, o carter e caractersticas de temperamento. 3.3.4 TESTES DE CONHECIMENTO Para Carvalho (2000,p.64): A finalidade central destes testes medir o grau de conhecimentos e habilidades que o candidato possui sobre determinados assuntos. A medida desses conhecimentos representa uma significativa cooperao para se decidir a convenincia ou no de se admitir o candidato e para determinar a classe e a intensidade do treinamento exigido para o caso. Esses testes podem ser aplicados pela escrita, oral ou prtico (prova de mecnica, teste de digitao e prova de desenho). 4 ENTREVISTA No que tange seleo, o entrevistador prediz que ele desempenhar com eficincia o cargo a ser preenchido. Segundo Chiavenato (1999, p.100), a entrevista o processo de comunicao entre duas ou mais pessoas que interagem entre si. Carvalho (2000,p.76) ensina que analisando por outro lado, as predies feitas pelo ser humano, por mais bem preparado que esteja para isso, esto longe de serem perfeitas. Por essa razo, o entrevistador deve obter o mximo de informaes fatuais e pertinentes sobre o entrevistado. Dessa forma, a entrevista constitui um instrumento vital para a seleo de pessoal. Atravs de uma conversa bem dirigida, o selecionador busca sobre os candidatos informaes no encontradas nos testes de seleo. A entrevista pode substituir os testes de seleo. Segundo Carvalho (2000,p76), recomendado que o selecionador de RH da empresa tenha em mos, antes da entrevista, uma descrio do cargo pretendido pela candidato, contendo informaes sobre: a) ttulo do cargo; b) localizao da unidade da empresa onde esta localizado o cargo; c) descrio sumria do cargo;

d) descrio detalhada das tarefas que compem o cargo; e) mquinas, equipamentos e materiais utilizados no exerccio do cargo; f) requisitos mentais exigidos do ocupante do cargo; g) nvel de instruo exigido para o desempenho das funes do cargo; h) aptides necessrias para o exerccio pleno do cargo; i) responsabilidades inerentes ao cargo; j) outras informaes concernentes ao cargo. A entrevista um instrumento fundamental na seleo de pessoal. indispensvel no processo de escolha pessoal e, ainda que usada sem ser acompanhada por testes, j melhora a qualidade da escolha. A entrevista basicamente uma fonte coletora de fator aparentes e de fatos passados.

CONCLUSO O que se pode extrair das experincias descritas e analisadas que o comportamento da organizao que deixa o funcionrio alheio ao contexto da organizao antigo e ultrapassado. Com relao aos objetivos propostos neste estudo, tem-se que o objetivo geral se refere estudar e analisar como os recursos humanos, disponibilizados pelo Insight no mercado de trabalho, impactam na imagem da empresa, identificando pontos negativos e positivos, de modo a propor melhorias para a empresa, caso estas sejam necessrias. Tal objetivo foi alcanado, medida em que se observou na bibliografia abordagens sobre o tema em questo, aplicou-se o questionrio e aferiu-se as respostas para se formular uma proposta de melhoria para o INSIGHT. Por outro lado, as organizaes tambm diferem entre si e suas necessidades mudam medida em que mudam o ambiente em que operam. Sendo assim, preciso promover o engajamento e o compromisso dos empregados com os resultados organizacionais. Cabe empresa, compartilhar com os empregados a responsabilidade do desenvolvimento profissional, estabelecendo com eles uma relao de parceria e enfatizando o auto-desenvolvimento, bem como cabe ao empregado refletir sobre a funo social do trabalho, sobre a motivao para realiz-lo e a satisfao que dele pode advir, alm de organizar e utilizar informaes objetivas a respeito de si, de seus interesses e habilidades na busca do seu desenvolvimento, que se traduzir em progresso para o prprio funcionrio.

BIBLIOGRAFIA AQUINO, Clber Pinheiro de. Administrao de recursos humanos: uma introduo. So Paulo: Atlas, 1980. SANTOS, Oswaldo de Barros. Psicologia aplicada a orientao e seleo profissional. 9. ed. So Paulo: pioneira, 1985. CARVALHO, Antnio Vieira de. Treinamento: princpios, mtodos e tcnicas. So Paulo: Pioneira, 2000. CHIAVENATO, Idalberto. Como transformar RH (de um centro de despesas) em um centro de lucro. So Paulo: Makron Books, 2000. LUCENA, Maria Diva de Salete. Planejamento de recursos humanos. So Paulo: Atlas, 1995. MARRAS, Jean Pierre. Administrao de recursos humanos: do operacional ao estratgico. 7.ed. So Paulo: Futura, 2003. MAXIMIANO, Antnio Cesar Amaru. Introduo administrao. 5.ed. rev. ampli. So Paulo: Atlas, 2000.