Indicadores Sustentabilidade - EnGENHARIA CIVIL

UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA
PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM ENGENHARIA DE PRODUO
LISIANE ILHA LIBRELOTTO
MODELO PARA AVALIAO DA SUSTENTABILIDADE NA CONSTRUO CIVIL NAS DIMENSES ECONMICA, SOCIAL E AMBIENTAL (ESA): APLICAO NO SETOR DE EDIFICAES.
FLORIANPOLIS, JUNHO DE 2005.
UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA

PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM ENGENHARIA DE PRODUO
MODELO PARA AVALIAO DA SUSTENTABILIDADE NA CONSTRUO CIVIL NAS DIMENSES ECONMICA, SOCIAL E AMBIENTAL (ESA): APLICAO NO SETOR DE EDIFICAES.
MODELO PARA AVALIAO DA SUSTENTABILIDADE NA CONSTRUO CIVIL NAS DIMENSES ECONMICA, SOCIAL E AMBIENTAL (ESA): APLICAO NO SETOR DE EDIFICAES
TESE DE DOUTORADO
Tese apresentada como requisito parcial para obteno do ttulo de Doutor em Engenharia de Produo do Programa de Ps-graduao em Engenharia de Produo da Universidade Federal de Santa Catarina (PPGEP-UFSC). rea de Concentrao: Avaliao e Inovao Tecnolgica.
Orientador: Prof. Gregrio Varvakis Rados, Ph.D.
MODELO PARA AVALIAO DA SUSTENTABILIDADE NA CONSTRUO CIVIL NAS DIMENSES ECONMICA, SOCIAL E AMBIENTAL (ESA): APLICAO NO SETOR DE EDIFICAES TESE DE DOUTORADO
Esta tese foi julgada adequada para a obteno do ttulo de Doutor em Engenharia de Produo (rea de Concentrao: Avaliao e Inovao Tecnolgica), e aprovada em sua forma final pelo Programa de Ps-graduao em Engenharia de Produo (PPGEP-UFSC). _________________________________________ Prof. Edson Pacheco Paladini, Dr. Coordenador do PPGEP-UFSC Banca Examinadora: _________________________________________ Prof. Gregrio Varvakis Rados, Ph.D. Orientador. ________________________________________ Prof. Antnio Edsio Jungles, Dr. _________________________________________ Prof. Luiz Fernando Mhlmann Heineck, Ph.D. _________________________________________ Prof. Miguel Aloysio Sattler, Ph.D. _________________________________________ Prof. Oscar Ciro Lpez, Dr. ________________________________________ Prof. Cristine do Nascimento Mutti , Ph.D.
Dedico esta tese aos dois amores de minha vida: Paulo e Paulinho
Agradecimentos
Agradeo a todos aqueles que de uma forma ou de outra contriburam na realizao desta. Em especial a Marcelo Debortoli e seus colaboradores, pela cordialidade com que fui recebida em sua empresa e disposio em conceder os dados para viabilizao desta tese; ao meu esposo e familiares, que desculparam meus momentos de ausncia e, finalmente, ao meu orientador, pela pacincia, sabedoria e oportunidade de agradvel convivncia.
RESUMO Librelotto, Lisiane Ilha. Modelo para Avaliao da Sustentabilidade na Construo Civil nas dimenses Econmica, Social e Ambiental (ESA): Aplicao no Setor de Edificaes. Tese de Doutorado Programa de Ps-graduao em Engenharia de Produo. Universidade Federal de Santa Catarina. Florianpolis, maro de 2005.
As questes da sustentabilidade vm requerendo a ateno mundial e, na esfera dos negcios, coloca-se a necessidade da atuao empresarial estar voltada a contribuir para a sustentabilidade global. Assim, a empresa deve assegurar uma vantagem competitiva pelo equilbrio entre as dimenses social, econmica e ambiental. As atividades da construo civil tem forte impacto na sustentabilidade global, quer seja pelo uso do solo, consumo de materiais no-renovveis, impactos na flora e fauna nativa, emisses de resduos, ou pelo acmulo de resduos nos depsitos municipais. Este trabalho apresenta um modelo para avaliao da sustentabilidade de empresas atuantes na indstria da construo, no setor de edificaes, segundo a caracterizao da estrutura de mercado e presses incidentes sobre as empresas, conduta adotada frente as adversidades e oportunidades mercadolgicas assim como, do desempenho obtido. Tal proposta, denominada de Modelo ESA, busca posicionar as empresas segundo uma inter-relao tridimensional, considerando-se as presses da indstria conduta desempenho frente as trs dimenses da sustentabilidade: Econmica, Social e Ambiental (ESA). Para tanto, foram desenvolvidos indicadores para caracterizar as presses do mercado internas a Industria da Construo Civil (ICC) em fraca e forte, indicadores para avaliar a conduta empresarial como fraca, intermediria e forte e o desempenho obtido pela empresa em fraco, intermedirio e forte. Aps efetuada a aplicao do Modelo ESA em uma empresa construtora, foi possvel classificar seu posicionamento como: derrotada, sofrvel, indiferente ou responsvel. O modelo desenvolvido pode ser aplicado em empresas construtoras para a tomada de decises estratgicas, visualizao do posicionamento empresarial ou ainda, pode contribuir para o estabelecimento de benchmarks setoriais. Palavras-chaves: estrutura, conduta, desempenho, sustentabilidade, posicionamento.
ABSTRACT Librelotto, Lisiane Ilha. A Model for Evaluation of the Sustainability in the Civil Construction Sector within the Economic, Social and Environmental Dimensions (ESA): Application in the Building Sub-sector. Ps-graduation in Industrial Engineering. Universidade Federal de Santa Catarina. Florianpolis, March 2005.
Sustainability-related issues nowadays demand the world attention. In the business sphere, the performance of enterprises must contribute to the global sustainability. Thus, the company should ensure a competitive advantage through a balance between social, economic and environmental dimensions (factors). The activities of civil construction have strong impact on global sustainability due to its use of the land, consumption of non-renewable materials, impacts on the native flora and fauna, release of residues, or for the waste accumulation in municipal disposal sites. This work presents a model for the evaluation of the sustainable position (grade) of companies in the civil construction sector, in the buildings sub-sector, according to, the characterization of the market structure and pressure suffered by companies, the conduct adopted when facing adversities and market opportunities, as well as the achieved performance. Such proposal, denominated ESA Model, looks for grading companies according to a three-dimensional inter-relation, considering the pressures of the industry actions (conduct) performance, facing the three dimensions of the sustainability: Economic, Social and Environmental (ESA). So, indicators were developed to characterize the pressures of the market acting inside the Civil Construction Industry (ICC) in weak and strong, indicators to evaluate the managerial actions (conduct) as weak, intermediate and strong and the company performance in weak, intermediate and strong. After having applied the ESA Model in a building company, it was possible to classify its grading as: defeated, bearable, indifferent or responsible. The developed model can be applied in building companies during the process of strategic decision making, visualization of the managerial positioning and contributes to the establishment of benchmarks within the sector. Key words: structure, conduct, performance, sustainability, positioning.
ix
SUMRIO CAPTULO 1 - Introduo .................................................................................. 1.1 Exposio do assunto ................................................................... 1.2 Definio dos principais termos .................................................... 1.3 O tema escolhido .......................................................................... 1.4 Definio do problema .................................................................. 1.5 Perguntas da pesquisa ................................................................... 1.6 Objetivos ...................................................................................... 1.6.1 Geral .............................................................................. 1.6.2 Especficos ..................................................................... 1.7 Os pressupostos da pesquisa ......................................................... 1.8 Metodologia ................................................................................. 1.8.1 Justificativa da pesquisa .................................................... 1.8.2 Limitaes e delimitaes ................................................. 1.8.3 Natureza da pesquisa ........................................................ 1.8.4 Desenvolvimento do estudo .............................................. 1.9 Organizao do documento .......................................................... CAPTULO 2 A Busca da Vantagem Competitiva pela Sustentabilidade ........... 2.1 A evoluo do conceito de vantagem competitiva ......................... 2.2 A sustentabilidade associada vantagem competitiva nos negcios 2.3 Consideraes finais do captulo ................................................... CAPTULO 3 A avaliao do desempenho: conceituao, abordagens, mtodos e modelos ............................................................................................................ 3.1 A medio do desempenho ........................................................... 3.2 Os modelos de avaliao do desempenho econmico .................... 3.2.1 Sntese dos mtodos para avaliao do desempenho econmico .............................................................................. 3.2.2 Sntese das dimenses dos modelos para avaliao do desempenho econmico .......................................................... 3.2.3 Anlise dos modelos para avaliao do desempenho econmico .............................................................................. 3.3 Os modelos para avaliao do desempenho social e ambiental ...... 3.3.1 Sntese dos mtodos para avaliao do desempenho social e ambiental .................................................................... 01 01 03 05 06 08 09 09 09 10 10 11 11 12 13 15 17 17 25 31 32 32 40 42 52 57 60 61
3.3.2 Sntese das dimenses dos modelos para avaliao do desempenho social e ambiental ................................................ 3.3.3 Anlise dos modelos para avaliao do desempenho social e ambiental .................................................................... 3.4 Os modelos para avaliao do desempenho sustentvel ................. 3.4.1 Sntese dos mtodos para avaliao do desempenho sustentvel e anlise geral ........................................................ 3.4.2 Sntese das dimenses .................................................... 3.5 Consideraes finais do captulo .................................................. CAPTULO 4 Apresentao do modelo ESA ................................................... 4.1 O Modelo ESA ............................................................................ 4.2 A conceituao de desempenho econmico, social e ambiental (ESA) ................................................................................................. 4.3 Os choques ................................................................................... 4.4 A estrutura de mercado / industrial ............................................... 4.4.1 A economia da demanda ................................................ 4.4.2 A economia da oferta ..................................................... 4.4.3 Economia da cadeia / complexo industrial ....................... 4.4.4 Estrutura legal e presses internas estrutura ................. 4.5 A conduta empresarial ................................................................. 4.6 O desempenho sustentvel ............................................................ 4.7 Consideraes quanto aos indicadores desenvolvidos .................... 4.8 Elaborao da estrutura do modelo ............................................... 4.9 Avaliao do posicionamento considerando-se estrutura da indstria, conduta e desempenho empresarial .....................................
63
64 65 66 68 69 70 70 71 74 80 83 84 89 90 91
100 110 111 113
CAPTULO 5 Aplicao do modelo ESA: indicadores da estrutura da ICC117 SE.......................................................................................................................... 5.1 A regio da pesquisa .................................................................... 5.2 Indstria / setor / segmento da aplicao ....................................... 5.3 Os choques incidentes sobre a estrutura da indstria da construo civil .................................................................................................... 5.4 Avaliao dos indicadores da estrutura industrial .......................... 5.4.1 Estrutura industrial: economia da demanda .................. 5.4.2 Estrutura industrial: economia da oferta ....................... 5.4.3 Economia da cadeia/complexo industrial ......................
117 118 127 134 134 138 148
xi
5.4.4 Estrutura legal/presses internas ................................... 152 5.4.5 Estrutura industrial/presses diretas internas .............. 155 5.5 Avaliao final das presses da estrutura industrial ...................... 157 CAPTULO 6 Aplicao do modelo ESA: indicadores de conduta e desempenho de uma empresa construtora ............................................................. 158 6.1 Caracterizao da empresa........................................................... 6.2 A coleta dos dados....................................................................... 6.3 Resultados ................................................................................... 6.3.1 Indicadores de conduta para a funo desenvolvimento de produtos / processos ........................................................ 6.3.2 Indicadores de conduta para a funo produo e manuteno .......................................................................... 6.3.3 Indicadores de conduta para a funo compras ............. 6.3.4 Indicadores de conduta para a funo recursos humanos ............................................................................... 6.3.5 Indicadores de conduta para a funo administrao geral ..................................................................................... 6.3.6 Indicadores de conduta para a funo financeiro ........... 6.3.7 Indicadores de conduta para a funo jurdico .............. 6.3.8 Indicadores de conduta para as funes marketing, vendas e distribuio.............................................................. 6.4 Procedimento de avaliao da conduta .......................................... 6.5 Procedimento de avaliao do desempenho ................................... 6.5.1 Uma anlise geral da evoluo do desempenho da indstria ............................................................................... 6.5.2 O desempenho no caso estudado .................................. 6.5.3 Avaliao do indicador geral de desempenho ................ 6.6 Procedimento de avaliao do posicionamento da empresa ........... CAPTULO 7 Concluses............................................................. .................... 7.1 Sobre a pesquisa.... ....................................................................... 7.2 Sobre o modelo ESA.................................................................... 7.3 Consideraes finais...................................................................... CAPTULO 8 Referncias Bibliogrficas....................................... ....................
158 160 161 161 166 173 175 179 191 193 194 197 200 200 207 225 227 232 232 234 236 238
APNDICE 1 A avaliao do desempenho: modelos fundamentalmente econmicos .......................................................................................................... 246
xii
APNDICE 2 Correlacionamento dos mtodos revisados no Apndice 1 e 3 ..... APNDICE 3 Correlacionamento dos mtodos revisados no Apndice 1 e 3 ..... APNDICE 4 Ferramentas do Modelo ESA................................................. ..... ANEXO Outras ferramentas e dados coletados...................................................
276 285 300 317
xiii
LISTA DE FIGURAS 01 02. 03. 04. 05. 06. 07. 08. 09. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25. 26. 27. 28. 29. 30. 31. 32. 33. 34. 35. 36. 37. Organizao dos captulos versus metodologia da pesquisa .................... Modelo ECD Estrutura Conduta Desempenho .............................. O paradigma estrutura conduta desempenho ..................................... Modelo de Porter .................................................................................... As principais presses sobre as atividades produtivas .............................. Convergncia entre os modelos de anlise da vantagem competitiva ....... Esquematizao / conceituao dos indicadores de desempenho .............. Classificao dos indicadores .................................................................. Integrao das medidas de desempenho .................................................. Esquematizao de conceitos de modelo, metodologia e abordagem ....... Passos do mtodo resultante ................................................................... Complementao do mtodo resultante com passos dos mtodos extrados dos modelos sociais e ambientais apresentados nos quadros 5 e 6.............................................................................................................. Complementao do mtodo resultante com passos do mtodo extrado do modelo para avaliao do desempenho sustentvel ............................. Modelo ECP Triplo de Avaliao da Estratgia .................................... Representao grfica do conceito de desempenho .................................. Choque externos considerados no modelo ESA ....................................... Estrutura de mercado: variveis inseridas no modelo ESA ....................... Variveis da conduta empresarial inseridas no modelo ESA .................... Esquematizao/conceituao dos indicadores de desempenho e seus enquadramentos no modelo ESA ............................................................ Avaliao do posicionamento da empresa no modelo ESA ...................... Avaliao do posicionamento das empresas ............................................. Interligao entre os diversos complexos e a construo ......................... O macrocomplexo da construo civil ..................................................... O processo construtivo ........................................................................... Valor adicionado da construo segundo tipos de obras .......................... Organograma da empresa versus funes do negcio .............................. Caixa de descarga acoplada ..................................................................... Cozinha americana de unidade habitacional com possibilidade de colocao de faixa de cermica ............................................................... Padro de acabamento das unidades habitacionais ................................... Trecho da tabela para reciclagem de resduos do PO11............................ Vista panormica do local de implantao de um empreendimento da empresa................................................................................................... Coordenador da qualidade entregando manual e chaves............................ Serra para ao ......................................................................................... Betoneira ................................................................................................ Cronograma geral do empreendimento para controle de prazos fixados no escritrio da obra ............................................................................... Modelo parcial de ficha de inspeo de materiais extrado do procedimento operacional 11 .................................................................. Estocagem de tavelas cermicas .............................................................. 16 19 20 22 23 25 33 37 37 39 51 63 68 70 72 75 81 92
110 114 115 122 125 126 147 159 163 164 165 167 167 168 169 169 169 170 171
xiv
38. 39. 40. 41. 42. 43. 44. 45. 46. 47. 48. 49. 50. 51.
Estocagem de escoras de eucalipto .......................................................... Viso geral da organizao do canteiro de obras ................................... Mictrios posicionados em frente ao acesso ............................................ Lixeiras dos banheiros ............................................................................. Chuveiro da obra .................................................................................... Vestirio ................................................................................................. Andaime utilizado na obra ...................................................................... Condutor eltrico obstruindo a circulao ............................................... Trabalhos a mais de dois metros de altura ............................................... Uso dos EPIs e do uniforme ................................................................... Planejamento do sistema da qualidade ..................................................... Evoluo das cadeias produtivas na dcada de 90 .................................... Indicadores macroeconmicos da dcada ................................................ Escala evolucionria da economia e comportamento da construo em termos de participao no PIB nacional e crescimento do PIB do setor de construo civil ...................................................................................... As 500 maiores sociedades do Brasil 2001, sociedades de construo civil ......................................................................................................... Pesquisa 500 maiores empresas do Brasil indstria da construo e resultado agregado .................................................................................. As 300 maiores empresas da regio sul empresas de construo civil ... Desempenho e dificuldades das empresas da construo por regio ......... Posicionamento da empresa Debortolli .................................................... Estrutura de planos para melhor foco da qualidade organizacional apndice 1 .............................................................................................. Modelo para medio de desempenho SEBRAE apndice 1 ................ Estratgias e estrutura de indicadores propostos por Muscat e Fleury (1993) apndice 1 ............................................................................... Estrutura do BSC apndice 1 ............................................................... Estrutura dos critrios para desempenho do Prmio Baldrige apndice 1 ............................................................................................................. Sistema de medio do desempenho apndice 1 ................................... Viso geral do modelo conceitual apndice 1 ....................................... Diagrama em cubo que origina os indicadores-chave apndice 1 .......... Modelo conceitual proposto por Borger apndice 3 ............................. Modelo ECP Ambiental de avaliao da estratgia apndice 3 ........... Modelo de sistema de gesto ambiental para ISO14001 apndice 3 ..... Diagrama rosa dos ventos para residncias apndice 3 ......................... Metodologia para formulao do Eco-indicador 99 apndice 3 ............ Triple bottom line e zonas de corte apndice 3 ..................................... A representao das dimenses da sustentabilidade e a valorao que o mtodo prescreve apndice 3 ............................................................... A visualizao dos indicadores de sustentabilidade e as oportunidades de melhoria apndice 3 .............................................................................
171 171 183 183 183 183 184 184 185 185 188 201 202
203
52. 53. 54. 55. 56. 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6 1.7 1.8 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 3.7 3.8
204 204 206 206 229 252 253 254 261 264 271 273 274 287 289 291 293 294 296 299 299
xv
LISTA DE QUADROS 01. 02. 03. 04. 05. 06. 07. 08. 09. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24 25 26 27 28 29 30 Mtodos extrados dos modelos para avaliao do desempenho econmico .............................................................................................. Sntese dos mtodos ................................................................................ Correlacionamento das dimenses dos modelos com as dimenses da sustentabilidade ...................................................................................... Quadro comparativo entre os modelos para anlise econmica ............... Resumo dos passos dos mtodos para avaliao do desempenho social ... Resumo dos mtodos dos modelos para avaliao do desempenho ambiental ................................................................................................ Enquadramento das dimenses propostas pelos modelos sociais e ambientais revisados nas trs dimenses da sustentabilidade .................... Quadro comparativo entre modelos para dimenso social ........................ Quadro comparativo entre modelos para sustentabilidade ....................... Dimenses propostas pelos modelos para avaliao da sustentabilidade e sua forma de integrao ao modelo ESA ................................................ Caracterizao das dimenses social, ambiental e econmica .................. Relao dos choques considerados no modelo ESA ................................ Indicadores dos choques externos .......................................................... Avaliao dos choques sobre a estrutura industrial segundo pesquisas anteriores ................................................................................................ Relao de indicadores da estrutura industrial ......................................... Indicadores da estrutura industrial .......................................................... Indicadores da conduta empresarial inseridos no modelo ESA ................. Indicadores para as funes desenvolvimento de produtos, produo e manuteno ............................................................................................. Indicadores para as funes compras, recursos humanos e administrao geral ...................................................................................................... Indicadores para as funes financeiro, jurdico, marketing e distribuio Indicadores estabelecidos para o modelo ................................................ Estrutura para o modelo ESA ............................................. Perfis de posicionamento ......................................................................... Distribuio da populao na Grande Florianpolis ................................ Sees, divises e grupos da CNAE envolvidas no processo de construo .............................................................................................. Evoluo da populao total do municpio de Florianpolis ..................... Evoluo da poluio das guas em Florianpolis ................................... Avaliao dos indicadores da estrutura industrial: economia da demanda Perdas de materiais em empresas da grande Florianpolis ....................... Distribuio das atividades para os operrios da construo civil
42 47 55 58 61 62 64 65 67 69 73 75 77 79 81 82 92 97 98 99
100 111 115 117 122 130 133 138 143 144
xvi
31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6
............. Perdas de materiais e mo-de-obra .......................................................... Avaliao dos indicadores da estrutura industrial: economia da oferta .... Avaliao dos indicadores da estrutura industrial: economia da cadeia/complexo industrial ..................................................................... Avaliao dos indicadores da estrutura industrial: estrutura legal ............ Avaliao dos indicadores da estrutura industrial: presses internas ........ Avaliao final dos indicadores da estrutura industrial ............................ Tabulao das respostas do questionrio e da entrevista para a funo desenvolvimento de produtos/processos .................................................. Resultado das condutas para a funo desenvolvimento de produtos/processos ................................................................................. Tabulao das respostas do questionrio e da entrevista para a funo produo e manuteno........................................................................... Resultados das condutas para a funo produo e manuteno............... Tabulao das respostas do questionrio e da entrevista para a funo compras .................................................................................................. Resultados das condutas para a funo compras ...................................... Tabulao das respostas do questionrio e da entrevista para a funo recursos humanos ................................................................................... Resultados das condutas para a funo recursos humanos ...................... Tabulao das respostas do questionrio e da entrevista para a funo administrao ......................................................................................... Resultados das condutas para a funo administrao geral .................... Tabulao das respostas do questionrio e da entrevista para a funo financeiro ................................................................................................ Resultados das condutas para a funo financeiro .................................... Tabulao das respostas do questionrio e da entrevista para a funo jurdico ................................................................................................... Resultados das condutas para a funo jurdico ....................................... Tabulao das respostas do questionrio e da entrevista para a funo marketing e vendas ................................................................................ Resultado das condutas para as funes marketing, vendas e distribuio. Avaliao dos indicadores de conduta ..................................................... Anlise e clculo dos indicadores de desempenho do modelo ESA .......... Resultados dos indicadores do modelo ESA ............................................ Painel de controle indicadores da estrutura da indstria ........................ Painel de controle indicadores da conduta empresarial .......................... Painel de controle indicadores do desempenho empresarial ................... Necessidades, caractersticas e unidades de medida da qualidade apndice 1 ............................................................................................... Evoluo das estratgias competitivas apndice 1 ................................. Modelo Rummler e Brache (1994) apndice 1 ..................................... Indicadores para coleta pelas empresas apndice 1 .............................. Matriz quantum de medio de desempenho (detalhada) apndice 1 .... Indicadores para eficcia e eficincia e adaptabilidade apndice 1 ........
144 148 152 155 156 157 161 162 166 167 173 173 175 176 179 182 191 192 193 193 194 195 197 208 225 229 230 231
249 253 255 255 257 259
xvii
1.7 1.8 1.9 2.1 3.1 3.2
Estrutura de indicadores para empresa Beta Engenharia apndice 1 ...... Itens e requisitos do SIQ Construtoras, verso 2000 apndice 1 .......... Critrios de pontuao mxima do ndice de sustentabilidade Dow Jones apndice 1 ............................................................................................ Correlacionamento dos mtodos dos modelos revisados no apndice 1 e 3 apndice 2 ........................................................................................ Elementos da estrutura do ECP-A (Estrutura-Conduta-Performance) Ambiental apndice 3 .......................................................................... Indicadores para anlise da sustentabilidade apndice 3 ........................
262 269 275 277 290 298
1 INTRODUO
1.1
Exposio do assunto
A avaliao do desempenho na construo civil, de uma maneira geral, possui poucos antecedentes ao se analisar os seus aspectos relevantes de uma forma integrada. Uma avaliao integrada deve considerar a estrutura da indstria e as presses que esta estrutura exerce sobre a empresa nela inserida. Deve considerar a conduta empresarial adotada frente as presses da estrutura e choques devidos a alteraes bruscas nas condies mercadolgicas. Por fim, o desempenho da empresa deve ser considerado como uma resultante das condutas adotadas pela empresa inserida na estrutura da indstria e por sua vez, como um fator que retroalimenta todo o sistema. No sentido de caracterizar a estrutura, algumas pesquisas foram realizadas na Indstria da Construo Civil (ICC), principalmente por rgos como o SEBRAE (SEBRAE-SP, 2003), sob encomenda dos sindicatos e rgos governamentais (Haguenauer et. al., 2002; CBIC, 2000 e CBIC, 1999, entre outros) e por pesquisadores da rea (Mello; Cunha, 1996 e Silva, 1985). Outros trabalhos, a serem apresentados na reviso bibliogrfica, foram desenvolvidos de forma a caracterizar as foras competitivas atuantes no complexo da indstria, internamente, a montante e a jusante da ICC. Houve preocupaes de forma a identificar estratgias concorrenciais e novas formas de organizao empresarial, visando uma melhor competitividade. No que diz respeito a conduta empresarial, de forte influncia no seu desempenho, foram caracterizadas estratgias informais e estratgias formais adotadas na indstria, isoladamente e relativas a vrias funes de negcios, que vo das operacionais (produo), de desenvolvimento de novos produtos s administrativas e de gesto. O desempenho propriamente dito possui indicadores de benchmark estabelecidos para o mbito econmico, gesto de recursos humanos e gesto estratgica, desenvolvimento de produtos e produo. Estas pesquisas, a serem apresentadas nos prximos captulos, atuaram
Captulo 1 - Introduo
isoladamente, ou na estrutura da indstria, ou na conduta empresarial ou no desempenho obtido. Por outro lado, as questes da sustentabilidade vm requerendo a ateno mundial e, na esfera dos negcios, coloca-se a necessidade da atuao empresarial estar voltada a contribuir para a sustentabilidade global. Assume-se, como princpio, que cada pessoa, fsica ou jurdica contribua com seu papel para garantir que os recursos naturais e o planeta, assim como se conhece hoje, sejam preservados para as futuras geraes. A garantia da sustentabilidade nos negcios envolve o equilbrio entre trs dimenses: econmica, social e ambiental. Assim, deve-se buscar o lucro que permita a satisfao dos interesses de todos os intervenientes do processo. Os investidores devem ter o retorno financeiro, a comunidade local deve usufruir dos benefcios da atividade empresarial, os funcionrios devem ter seu retorno em qualidade de vida e equidade social, e tudo isso, no deve prejudicar (ou pelo menos os impactos devem ser minimizados) o meio ambiente, do qual todos necessitam para sobreviver. Tal realidade sustentvel parece um pouco distante, assim como eram os conceitos da qualidade total e a preservao ambiental, at bem pouco tempo atrs. No entanto, a ISO 9000 , atualmente, uma realidade em quase todos os setores industriais e a construo civil tem se movimentado rumo certificao, atravs das escalas evolucionrias do Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade no Habitat (PBQP-H). A ISO14000 tambm tem impulsionado empresas rumo certificao ambiental, assim com a BS88001 e a SA80002 tm auxiliado na busca por melhores condies de sade e segurana no trabalho e pela responsabilidade social e. A integrao e o equilbrio do econmico, social e ambiental deve ser a nova meta para a melhoria contnua nas organizaes sustentveis, conforme afirmaram Elkington (1998), Pauli (1996), Donaire (1995) e, mais especificamente, para o contexto da construo civil, Prado Filho (2002). A busca pela sustentabilidade ainda incipiente na construo civil, no entanto contatam-se algumas preocupaes neste sentido (como ser demonstrado na caracterizao dessa indstria). Assim sendo, a insero da avaliao da sustentabilidade no ambiente empresarial da construo civil contribuir para a melhoria do desempenho setorial e tomada de deciso estratgica.
BS 8800 uma norma internacional no mesmo padro da ISO9000 versando sobre Sade e Segurana no Trabalho.
1
A avaliao do desempenho sustentvel da Indstria da Construo Civil (ICC), no Setor de Edificaes (SE), deve cumprir as etapas de caracterizao da estrutura da indstria e das presses desta sobre as empresas, identificando as condutas adotadas e medindo os resultados e sadas alcanados, nas dimenses econmica, social e ambiental (ESA). A concretizao dos passos acima conduzir obteno do posicionamento da empresa, permitindo que esta possa identificar falhas em relao a sua conduta concorrencial e estratgica ou no desempenho obtido, alm de auxiliar na criao de um banco de dados para comparao da sustentabilidade setorial.
1.2
Definio dos principais termos
Neste item, efetua-se a definio dos principais termos, segundo a forma que sero abordados nesta pesquisa. Sustentabilidade - segundo Elkington (1998) o princpio que assegura que nossas aes hoje no limitem o alcance das opes econmica, social e ambiental para as futuras geraes. Estrutura da indstria [...] aquelas caractersticas da organizao de um mercado que parecem exercer uma influncia estratgica sobre a natureza da concorrncia e dos preos dentro do mercado" (BAIN, 1981 apud NOGUEIRA, 1998). Conforme Scherer e Ross (1990) caracterizada pelo nmero de vendedores e compradores, o grau de diferenciao fsica ou subjetiva existente entre produtos concorrentes, presena ou ausncia de barreiras de entrada para novas empresas, as formas das curvas de custos, o grau de integrao vertical para obteno da matria-prima at a rede de distribuio e extenso da diversificao das linhas de produtos das empresas. Conduta empresarial - postura adotada e definio de estratgias / aes (deliberadas ou no) para assumir um posicionamento no mercado. Desempenho empresarial sustentvel- assume o significado da ao ou efeito de executar, exercer, cumprir uma determinada tarefa ou papel. Nesta proposta, assume-se que o papel que a empresa deve cumprir assegurar a sustentabilidade de seus negcios, contribuindo para a sustentabilidade global.
2
SA 8000 uma norma internacional no mesmo padro da ISO9000 versando sobre a Responsabilidade Social Empresarial - RSE (Social Accountability).
Benchmarking - [...] a busca pelas melhores prticas que conduzem uma empresa maximizao da performance empresarial (CAMP, 1998). Indicadores - relao matemtica, fruto de verificao qualitativa ou quantitativa, resultando em uma medida quantitativa, que possibilita identificar entradas, estado do processo, resultado, sadas e impactos de aes, atravs de metas numricas preestabelecidas. Indicadores de conduta so aqueles que permitem a verificao das estratgias / aes utilizadas pela empresa para alcanar seus objetivos e metas. Indicadores da estrutura da indstria so aqueles que permitem a caracterizao da estrutura da indstria. Resultados expectativa, desejo ou resultado atual das sadas das atividades. Ex.: o resultado do treinamento em segurana pode ser a melhoria do desempenho em segurana, como reflexo de um reduzido nmero de acidentes e doenas na fora de trabalho, segundo TRADE e PBM-SIG (2001). Sadas - o produto ou servio fornecido pelo sistema ou organizao e entregue aos consumidores. Ex.: nmero de pessoas treinadas, segundo TRADE e PBM-SIG (2001). Responsabilidade Social Empresarial
O escopo da responsabilidade social quase ilimitado [...] as empresas so responsveis pelas conseqncias de suas operaes, incluindo impactos diretos assim como externalidades que afetam terceiros, o que envolve toda a cadeia produtiva e o ciclo de vida dos produtos. Responsabilidade social dobra-se a mltiplas exigncias: relaes de parcerias entre fornecedores, produo com qualidade ou adequao ao uso com plena satisfao dos usurios, contribuies para o desenvolvimento da comunidade; investimentos em pesquisa tecnolgica, conservao do meio ambiente mediante intervenes no predatrias, participao dos trabalhadores nos resultados e nas decises das empresas, respeito ao direito dos cidados, no discriminao dos gneros, raas, idades, etnias, religies, ocupaes, preferncias sexuais, investimento em segurana do trabalho e em desenvolvimento profissional (BORGER, 2001, p. 34).
Dimenso social envolve os preceitos da responsabilidade social e gesto de pessoas na estrutura - conduta desempenho da indstria. Dimenso ambiental associa a estruturacondutadesempenho da indstria a preservao do ecossistema ou minimizao dos impactos das atividades industriais sobre este. Dimenso econmica - associa a estruturacondutadesempenho a garantia de retorno dos investimentos aos intervenientes do processo (proprietrios, clientes, funcionrios e comunidade em geral).
1.3
O Tema Escolhido
A pesquisa assumiu como tema a avaliao de desempenho sustentvel das empresas construtoras no mercado da Indstria da Construo Civil (ICC), no que se refere ao sub-setor de edificaes (SE). O modelo de avaliao de desempenho desenvolvido possuiu como base conceitual diversos modelos/abordagens de avaliao do desempenho, entre eles: modelo das foras competitivas de Porter (1991); modelo Estrutura-Conduta-Desempenho de Mason (apud Sherer e Ross, 1990); modelos ECP-Triplo (Abreu, 2002), Triple Bottom Line (Elkington, 1998) e ECP-Ambiental proposto por Abreu (2002); de responsabilidade social proposto por Borger (2001) e o de Oliveira (2002) para avaliao da sustentabilidade organizacional, entre outros disponveis na bibliografia. O tema da presente pesquisa surgiu de que mesmo existindo diversas filosofias, metodologias, mtodos e ferramentas aplicveis, ou j aplicadas, nas empresas da indstria da construo e os progressos do setor ainda serem lentos. Pesquisas afirmam que, apesar do novo ciclo de expanso iniciado em 1993, a indstria da construo continua operando abaixo de sua capacidade produtiva e de seu potencial de emprego (CBIC, 1999; CBIC, 2000). O coordenador dos sistemas evolutivos da construo civil na Fundao Vanzolini, Cesar Augusto de Paula Pinto, afirmou que as construtoras
[...] necessitavam, e continuam a ter esta necessidade, viabilizar suas margens de lucro a partir da reduo de custos, do aumento da produtividade e da busca de solues tecnolgicas e de gerenciamento da produo de forma a aumentar o grau de industrializao do processo produtivo. Porm, vrios so os fatores que impedem a alavancagem desse movimento e o incio de uma nova fase de evoluo sustentada (PRADO FILHO, 2002, p. 79).
Entre os fatores que impedem a evoluo sustentada foram citados: a ainda baixa produtividade, a ocorrncia de graves problemas de qualidade de produtos intermedirios e final, desestmulo ao uso de componentes industrializados, falta de conhecimento do mercado consumidor, a falta de capacitao tcnica dos agentes da cadeia produtiva para gerenciar a produo, baseada nos preceitos de qualidade, competitividade e custos e, finalmente, a incapacidade dos agentes em avaliar corretamente as tendncias de mercado, cenrios econmicos futuros e identificao de novas oportunidades de crescimento.
Logo, se existem as ferramentas, se novas tecnologias surgem a todo momento (novos materiais, sistemas construtivos), o que ainda faz com que a construo civil situe seu desempenho aqum das expectativas? A resposta a esta pergunta norteou a escolha do tema, que, pelo julgamento da autora, s pode estar situada no ltimo fator relacionado no pargrafo anterior: a incapacidade dos agentes em avaliar as tendncias de mercado, cenrios econmicos futuros e oportunidades de crescimento. Ser a estrutura de mercado, onde atuam foras altamente competitivas, a responsvel pelo fraco desempenho empresarial; ser a conduta da empresa, que no condiz com a realidade das exigncias dos intervenientes atuais, ou ser apenas que o desempenho real das empresas construtoras diferente daquele difundido na literatura tcnica? Ser que existe algum instrumento que possibilite que a empresa construtora possa, realmente, avaliar o seu posicionamento no mercado? Por outro lado, a escolha da sustentabilidade deu-se sob a perspectiva futura. Porque a construo civil, ao invs de posicionar-se atrs da mquina industrial, no pode aproveitar o momento de motivao para a melhoria e liderar a corrida para a sustentabilidade, j que suas atividades tem um grande impacto ambiental e social, assumindo um papel estratgico para o desenvolvimento do pas, pela gerao de emprego e renda, participao no PIB e instrumento para sanar o dficit habitacional. Mudanas nesta rea contriburam na escolha do tema. Entre elas, a resoluo n. 307, de 5 de julho de 2002, do CONAMA (Conselho Nacional de Meio Ambiente), que obriga as empresas de construo civil a implantar um servio de coleta seletiva e reciclagem do lixo gerado pelas obras nos centros urbanos. Tal atitude, alm de contribuir para a preservao ambiental, tambm ter impactos econmicos e sociais.
1.4
Definio do problema
Apesar de iniciativas como o PBQP-H, que vm gradativamente alterando a realidade do setor, sabe-se que a maioria das decises das empresas construtoras sobre os rumos e estratgias da organizao esto mais baseadas na intuio do que em uma anlise criteriosamente fundamentada. A introduo de novas filosofias empresariais, ou a adoo de pequenas inovaes tecnolgicas, so guiadas pelo modismo ou intuio do empresrio, haja visto o alto percentual de pequenas empresas que no utilizam planejamento ou avaliao produtiva.
Corroboram com a afirmativa acima as estatsticas do IBGE (2002 a), onde cerca de 85% das empresas de construo civil so de pequeno e mdio porte, empregando de 0 a 9 pessoas e grande parte das empresas de pequeno porte no utilizam planejamento (em mdia 45%), avaliao produtiva (65%) ou treinamento de funcionrios (80%), (SEBRAE apud Mafra, 1999). Esta ausncia de planejamento, e conseqente insucesso, est associada a ausncia do estabelecimento de medies de desempenho e entendimento dos processos, pois, de acordo com Harrington e Harrington (1997), no se pode realizar o planejamento sem que, ao menos, se saiba a situao atual da empresa.
As medies so essenciais. Se voc no pode medir algo, no ser capaz de control-lo. Se no puder control-lo, no poder gerenci-lo. Se no puder gerenci-lo, no poder melhor-lo. Sem melhorias, todo resultado ser uma surpresa. As medies so o ponto de partida para as melhorias, porque lhe possibilitam entender onde voc se encontra e fixa metas que o ajudem a chegar onde desejar (HARRINGTON; HARRINGTON, 1997, p. 429).
Pelas estatsticas do SEBRAE (1999) sobre mortalidade de empresas, em Santa Catarina, 100% das empresas extintas so de micro e pequeno porte, apontando como principais causas de sua morte a falta de capital de giro, e como fatores para atingir o sucesso, que elas consequentemente no obtiveram: bom conhecimento do mercado, boa administrao, uso de capital prprio, criatividade e capacidade do empresrio de assumir riscos. A adoo das inovaes tecnolgicas e implementao de estratgias so fadadas ao insucesso, pois no se costuma fazer o acompanhamento dos resultados obtidos (melhorias alcanadas) aps a interveno. Assim, se os resultados no forem visveis ou imediatos, o novo procedimento ou tecnologia abandonado. As informaes atuais que auxiliam a tomada de deciso estratgica no fornecem um posicionamento geral da empresa em relao a metas preestabelecidas ou em relao ao desempenho das demais empresas do setor. Esta proposta se fundamenta na idia de fornecer ao empresrio um instrumento que permita embasar as decises tomadas e formar uma viso geral (painel de controle) sobre o posicionamento da empresa no mercado. Pela adoo da metodologia por diversas empresas, pode-se estabelecer um benchmarking. A medio do desempenho, na construo civil, oferece a possibilidade, se usada como forma de assegurar a melhoria contnua, de alterar a realidade do setor, aumentando o tempo de vida destas organizaes e melhorando sua competitividade.
Uma faceta do problema, a ser resolvida pela realizao deste trabalho, uma uniformizao conceitual, que permita esquematizar o processo construtivo e estabelecer os fatores que possam vir a afetar o desempenho de uma empresa situada na indstria da construo civil setor de edificaes (ICC-SE). A segunda faceta do problema reside na dificuldade de avaliao do desempenho da construo civil, dada a inexistncia de uma metodologia que integre as presses da estrutura de mercado e a conduta, que permita padronizar a avaliao de desempenho e fornecer um referencial para o setor. Sabe-se que as empresas possuem um curto ciclo de vida, mas no se tem dados que ajudem a identificar as causas do fraco desempenho. Em pesquisa realizada pelo SEBRAE-SP (2000), no estado de So Paulo, com 323 empresas construtoras atuantes no segmento de edificaes, obteve-se um tempo mdio de atuao, para micro e pequenas empresas, de 3,55 anos, enquanto que, para mdias e grandes o tempo de vida de 4,20 anos. Para ambas, o tempo de atuao pode ser considerado baixo, com empresas jovens e de curto ciclo de vida. Assim, de um lado existe a carncia por uma melhor definio de como avaliar o desempenho destas empresas e, de outro, reside a falta de padronizao nas anlises de desempenho que impossibilita uma comparao, seja ela como fonte de dados histricos ou um indicador para realizao de benchmarking.
1.5
Perguntas da pesquisa
Os fatos antes apresentados remetem a pergunta geral que reflete o problema da pesquisa: o desempenho empresarial da ICC-SE pode ser associado estrutura da indstria e conduta empresarial, de forma a refletir um posicionamento empresarial? pergunta principal esto relacionadas vrias outras, que devem ser respondidas a medida que se atingem os objetivos estabelecidos para o trabalho: a) que fatores esto relacionados ao desempenho das empresas construtoras? b) as metodologias de avaliao de desempenho existentes atualmente permitem a anlise e comparao amplas do desempenho das empresas? c) possvel estabelecer um quadro comparativo, ou um banco de dados, que permita orientar as empresas estrategicamente?
d) como esto atuando as empresas construtoras no que se refere aos aspectos sociais, ambientais e econmicos? e) qual metodologia ou abordagem existente deve ser utilizada para estabelecer o painel de controle do desempenho do setor, tendo-se por princpio que a seleo de indicadores de desempenho para todo o setor deve ser abrangente, ou seja, no pode remeter realidade de apenas algumas empresas?
1.6
Objetivos
1.6.1 Geral
Desenvolver um modelo de avaliao de desempenho sustentvel, nas dimenses Econmica, Social e Ambiental (ESA), que permita estabelecer o posicionamento das empresas da construo civil no setor de edificaes, segundo a estrutura de mercado e conduta empresarial.
1.6.2 Especficos
So objetivos especficos do presente estudo: verificar os modelos existentes para avaliao do desempenho, adapt-los as condies da construo civil e integr-los em um modelo nico, quando compatveis com a realidade setorial; formular indicadores de desempenho para a ICC-SE a partir do modelo de avaliao do desempenho; validar indicadores de desempenho criados e/ou adaptar os j existentes na literatura para a realidade da pesquisa; -
gerar perfis para caracterizao da ICC/SE; e estabelecer um painel de controle para a tomada de decises quanto a sustentabilidade do negcio.
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1.7
Os pressupostos da pesquisa
Esta pesquisa adota, como pressuposto geral, que a avaliao do desempenho de empresas construtoras pode ser realizada mensurando as presses atuantes sobre as empresas; identificando condutas e levantando indicadores de desempenho envolvendo as trs dimenses da sustentabilidade (econmica, ambiental e social). So pressupostos secundrios da pesquisa: - os modelos para avaliao do desempenho existentes atualmente no permitem a visualizao do posicionamento empresarial ou padronizao dos resultados no contexto da sustentabilidade para a construo civil; e - uma avaliao padronizada permite sua aplicao em todas as empresas, sem agredir suas caractersticas diferenciadas.
1.8
Metodologia
A reviso bibliogrfica orientou a escolha de um caminho para avaliao do desempenho sustentvel na construo civil para o subsetor de edificaes. Definiu-se este caminho devido limitao dos modelos existentes para avaliao do desempenho empresarial. Em relao vantagem competitiva, optou-se pela sua considerao, em funo das teorias da nova organizao da indstria, baseando-se, fundamentalmente, nos trabalhos de Mason, Scherer e Ross (1990) e no modelo de Porter (1991), efetuando-se algumas modificaes no que se refere ao ambiente interno da organizao. Mais especificamente, as seguintes alteraes foram efetuadas: a considerao de que o mercado est em constante desequilbrio; a insero da vantagem competitiva, no apenas como fruto de um resultado econmico, mas tambm, fruto de uma conduta empresarial e conseqente desempenho nas reas social e ambiental; e a introduo dos fatores internos organizao - recursos, capacidades, processos e cultura como elementos geradores da vantagem competitiva. Assim, a vantagem competitiva passa a ser considerada como a ocorrncia de nveis de desempenho
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econmico, social e ambiental acima da mdia de mercado, em funo da conduta empresarial adotada e das condies estabelecidas pela estrutura industrial/setorial. Tais diferenas orientaram a escolha do caminho para atingir os objetivos propostos, baseando a avaliao do desempenho na proposta do Estrutura Conduta - Performance Triplo (ECPT) e Estrutura Conduta Performance Ambiental (ECP-A) de Abreu (2002) (apresentados no Captulo 3), por ser de aplicao genrica para diversas indstrias / empresas, por apresentar inserida a viso de Mason, Scherer e Ross (1990) e Porter (1991) e, fundamentalmente por permitir a sua complementao metodolgica, a exemplo daqueles para desenvolvimento de indicadores de desempenho, e adaptao para a indstria da construo civil.
1.8.1 Justificativa da pesquisa
A proposta do modelo se justifica por sua contribuio cincia e sociedade nos seguintes aspectos: pela integrao da viso organizacional teoria estratgica, considerando-se como geradores do desempenho, fatores internos e externos organizao; pela ampliao do escopo do desempenho e da vantagem competitiva, integrando-se esfera econmica, as esferas social e ambiental; e pela inexistncia de um modelo que possibilite a avaliao do desempenho empresarial para construo civil, considerando-se a esfera econmica, social e ambiental.
1.8.2 Limitaes e delimitaes
Existem fatores subjetivos e invisveis que resultam no melhor desempenho (e na vantagem competitiva) inimitveis por outras empresas e portanto de difcil mensurao. Tal fato se deve a diferenciao existente entre as empresas, tanto em porte, tamanho, conduta, recursos, processos, produtos, cultura organizacional, desenvolvimento de capacidades e suas inmeras combinaes. Estes fatores no foram considerados diretamente nesta pesquisa, pois so de difcil mensurao, no entanto, esto implcitos no resultado do desempenho empresarial.
12
No foi verificada a relao de causalidade entre a estrutura, conduta e desempenho. Neste sentido, foram adotadas as proposies de Kerling (apud Borger, 2001) onde existem variveis antecedentes (variveis independentes) e conseqentes (variveis dependentes). As delimitaes do presente estudo so: - a validao do modelo foi realizada para uma empresa da Grande Florianpolis considerando uma realidade local. Na inexistncia de dados locais, foram utilizados dados regionais, estaduais, nacionais e internacionais, nesta ordem. A aplicao deste estudo em outras regies poder ser realizada considerando as caractersticas das mesmas; no pretenso desta pesquisa efetuar medies quantitativas dos indicadores propostos, mas apenas, reunir dados j existentes em publicaes ou coletados pela prpria empresa. a pesquisa foi realizada no subsetor de edificaes e a aplicao do modelo foi efetuada em um estudo de caso.
1.8.3 Natureza da pesquisa
Conforme definido por Silva e Menezes (2000) esta pesquisa possui elementos de pesquisa bsica, pois objetivou a gerao de conhecimentos novos, teis para o avano da cincia; no entanto, possui aplicao prtica, e elementos de pesquisa aplicada, no momento em que se dirige a soluo de um problema especfico. Quanto aos objetivos, esta pesquisa combina elementos exploratrios e descritivos, utilizando-se de reviso bibliogrfica e pesquisa documental. Para formulao do modelo de avaliao de desempenho, para empresas construtoras do setor de edificaes, foi necessrio realizar uma ampla pesquisa bibliogrfica sobre as metodologias de avaliao de desempenho, dentro e fora desta indstria. Com base na reviso bibliogrfica e na estruturao da cadeia produtiva e do processo construtivo, foi possvel identificar os pontos crticos internos indstria da construo (ICCSetor de Edificaes), que necessitam de acompanhamento e tambm as exigncias externas advindas com a globalizao e teorias de sustentabilidade (econmica, social e ambiental).
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Foi necessrio elaborar a caraterizao da estrutura da indstria, levantamento das possveis condutas a serem adotadas na indstria, no subsetor de edificaes, e das variveis que interferem no desempenho empresarial. Foram estabelecidos os fatores crticos de desempenho para as empresas construtoras, desenvolvendo-se um modelo que fornece uma viso global (painel de controle) para obteno de um desempenho sustentvel. Tal modelo, em primeiro plano, visou padronizar as medies de desempenho para esse setor da indstria, segundo uma viso objetiva de mercado. No obstante, em segundo plano, o modelo tambm englobou caractersticas que consideram a viso subjetiva da empresa refletida nas condutas adotadas.
1.8.4 Desenvolvimento do estudo
O levantamento dos indicadores da estrutura e sua caracterizao foi realizado atravs de reviso bibliogrfica. Os indicadores da conduta e desempenho foram coletados atravs de um questionrio aplicado em uma empresa construtora, entrevista realizada com o diretor da mesma e coleta de evidncias. A amostra foi definida em funo do tempo disponvel para aplicao, ficando resumida apenas necessria para validao do modelo. Os dados de benchmark e os dados para estabelecimento dos perfis das presses do mercado sobre a empresa foram extrados da bibliografia tcnica da rea. Os primeiros quantitativos, e limitados a dados existentes. A coleta dos dados ser descrita no captulo 4. O modelo formulado nessa pesquisa, denominado de modelo ESA, partiu do pressuposto que a empresa, para garantir sua sustentabilidade, deve manter o equilbrio entre as dimenses econmica, social e ambiental. Em se tratando de organizaes como sistemas abertos, as influncias sobre o desempenho da organizao, induzidas pelas presses do mercado sobre ela e vice-versa, ou seja, os impactos causados pela organizao no meio (mercado) tambm foram considerados. A metodologia para o estabelecimento do modelo englobou os passos abaixo enumerados. 1) Definio do conceito de desempenho social, econmico e ambiental para o modelo proposto. 2) Anlise de diferenas / semelhanas, vantagens / desvantagens dos modelos existentes.
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3) Correlacionamento das dimenses dos modelos/abordagens existentes para avaliao do desempenho para consolidar as dimenses social, ambiental e econmica do modelo proposto. As metodologias extradas dos modelos revisados tambm serviram como base para o estabelecimento de um mtodo para implementao da avaliao do desempenho para as empresas que queiram implementar o modelo ESA. 4) Elaborao / complementao dos modelos ECP-T e ECP-A propostos por Abreu (2002), considerando as trs dimenses da sustentabilidade e estabelecer a estrutura (framework) para o modelo ESA, dentro da realidade da indstria da construo civil. Para elaborao do framework estrutura-conduta-desempenho/ESA (Econmico, Social e Ambiental) extraiu-se da reviso bibliogrfica os aspectos necessrios para a estrutura, a conduta e o desempenho social, ambiental e econmico. Assim foram estabelecidos: a) indicadores para a estrutura da indstria; b) indicadores da conduta empresarial econmica, social e ambiental; c) seleo de indicadores de desempenho econmico, ambiental e social e estabelecimento dos critrios de medio dos indicadores propostos. 4) Elaborao de roteiros para coleta de dados baseando-se na estrutura proposta (quadros apresentados no captulo 4). 5) Aplicao dos questionrios para avaliao da conduta e desempenho empresarial e coleta de evidncias das condutas adotadas. 6) Anlise de choques (presses externas atuantes sobre a estrutura) com base em fatos histricos. 7) Anlise da estrutura de mercado para o setor da indstria em estudo, para caracterizar as presses sobre a estrutura da indstria. 8) Anlise da conduta econmica, social e ambiental, em cada funo empresarial, para o setor da indstria em estudo. 9) Anlise do desempenho econmico, social e ambiental. 10) Estabelecimento da forma de correlao entre a presso da estrutura da indstria, a conduta e o desempenho. 11) Avaliao do posicionamento conforme forma de correlao estabelecida.
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1.9
Organizao do Documento
Esta tese est estruturada em sete captulos. O Captulo 1 traz uma breve exposio do assunto e definio dos principais termos a serem utilizados, a caracterizao da pesquisa, as perguntas de pesquisa que nortearam o trabalho, os objetivos geral e especficos, bem como os pressupostos adotados para possibilitar o alcance dos objetivos. O Captulo 2 apresenta uma reviso bibliogrfica sobre a busca da vantagem competitiva e da sustentabilidade no ambiente de negcios. O Captulo 3 concentra-se basicamente nas metodologias e conceituao envolvidas na avaliao de desempenho de cunho econmico (e que, por vezes, podem possuir embutidos alguns aspectos da sustentabilidade, embora considerados apenas seus impactos econmicos); discute as metodologias envolvidas na avaliao de desempenho exclusivamente com enfoque social e ambiental e traz as metodologias / abordagens que enfocam a sustentabilidade no que se refere pelo menos aos aspectos sociais, ambientais e econmicos de forma integrada. O Captulo 4 traz a apresentao do modelo proposto e detalha a metodologia da pesquisa utilizada. Os Captulos 5 e 6 tratam da validao do modelo na indstria da construo civil e qualificam os indicadores estabelecidos. No Captulo 7 elaboram-se as consideraes finais, que so seguidas pela bibliografia, anexos e apndices. A figura 1 estabelece a ligao entre o mtodo de pesquisa e sua abordagem ao longo do texto.
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Reviso bibliogrfica - a avaliao do desempenho sustentvel
Captulo 4 - Modelo ESA

Conceituao e elaborao da estrutura do modelo -framework
Captulo 2
- Evoluo do conceito de vantagem competitiva - Sustentabilidade associada a vantagem competitiva
Choques
Captulo 3
- Modelos para avaliao do desempenho econmico, social, ambiental e sustentvel
- Ao governamental - Inovaes tecnolgicas - Mudanas sociais - Mudanas no ecossistema - Contexto internacional
Estrutura
- Economia da demanda - Economia da oferta - Economia da cadeia industrial - Estrutura Legal - Presses sobre a estrutura
Captulo 5
Aplicao do Modelo ESA: Choques - reviso bibliogrfica e caracterizao de incidncia histrica Estrutura da indstria - reviso bibliogrfica e avaliao qualitativa
Conduta
- Desenvolvimento de produtos - Produo e manuteno - Compras - Recursos Humanos - Administrao geral - Financeira - Jurdica - Marketing e Vendas - Distribuio
Concluses
Captulo 6
Aplicao do Modelo ESA: Conduta empresarial - aplicao do questionrio, entrevista e evidncias. Avaliao qualitativa Desempenho empresarial - clculo dos indicadores de desempenho econmicos, sociais e ambientais Avaliao do posicionamento empresarial : estrutura, conduta e desempenho.
Desempenho
- Econmico - Ambiental - Social
Figura 1: Organizao dos captulos versus metodologia da pesquisa.
2. A BUSCA DA VANTAGEM COMPETITIVA PELA SUSTENTABILIDADE
2.1
A evoluo do conceito de vantagem competitiva
Vasconcelos e Cyrino (2000) elaboraram uma comparao entre modelos existentes para anlise da vantagem competitiva. Para eles, a vantagem competitiva a ocorrncia de nveis de performance econmica acima da mdia de mercado, em funo das estratgias adotadas pelas firmas (Ibidem, 2000, p. 20). Este conceito, que reflete a perspectiva dos modelos econmicos, vm sofrendo alteraes em funo das variveis consideradas nos modelos relativas obteno e manuteno da vantagem competitiva. Os autores identificaram quatro modelos, que representam a evoluo do conceito de vantagem competitiva e analisaram suas principais divergncias: o modelo da nova organizao industrial, a teoria dos recursos, as teorias baseadas nos processos de mercado e a teoria das capacidades dinmicas. As divergncias marcantes entre estes modelos residem no fato de que, alguns deles, procuram identificar os fatores que so responsveis pelo sucesso ou fracasso empresarial, enquanto outros, tentam entender e explicar a natureza e os processos de mudana organizacional. Alguns desses modelos consideram a vantagem competitiva como um atributo de posicionamento externo organizao, dada a estrutura da indstria e dinmica da concorrncia do mercado (nova organizao industrial e processos de mercado), em contraponto a outros, que consideram o desempenho superior como um fenmeno decorrente das caractersticas internas da organizao (teoria dos recursos e das capacidades dinmicas). Sob outra perspectiva, alguns modelos adotam uma viso estrutural e esttica da concorrncia, fundamentada na noo de equilbrio econmico, enquanto outros, primam por uma viso dinmica e mutvel desta, ressaltando fenmenos como a descontinuidade e o desequilbrio.
Captulo 2 A busca da vantagem competitiva pela sustentabilidade.
18
At os anos 70, a explicao sobre o comportamento econmico das organizaes encontravase na economia neoclssica. Por esta corrente, a vantagem competitiva um epifenmeno3. A empresa no tratada como uma instituio, mas como um ator individual, [...] sem nenhuma autonomia de deciso que responda racionalmente (e passivamente) s mudanas no ambiente (reduzido, na concepo clssica, aos mecanismo de preos e quantidades) (VASCONCELOS; CYRINO, 2000, p.22). A empresa entendida como uma caixa preta que transforma fatores de produo em sadas. A prpria noo de estratgia torna-se estranha aos preceitos desta corrente, onde as decises das empresas concentram-se na alocao de recursos em alternativas finitas e conhecidas, onde prevalecem as noes de equilbrio de mercado, certeza e racionalidade perfeita. Seguindo os preceitos da economia neoclssica, surgiu o modelo da nova organizao industrial, fundamentado na proposta de Mason e Bain, o modelo SCP (Structure Conduct Performance), onde o desempenho econmico das empresas [...] o resultado direto de seu comportamento concorrencial em termos de fixao de preos e custos e que esse comportamento depende da estrutura da indstria na qual as firmas esto inseridas (VASCONCELOS; CYRINO, 2000, p.23). Ainda sob a tica da economia neoclssica, Copeland et al. (2000) apud Abreu (2002) apresentam trs formas de identificar vantagens competitivas. So elas: a anlise de segmentao de clientes, a anlise da competitividade da cadeia de negcios e a anlise da estrutura da indstria. A primeira tem como objetivo estabelecer a participao de mercado de uma empresa e os fatores que atraem os clientes para seus produtos alm de indicar o grau de dificuldade na diferenciao de produtos e a rentabilidade potencial por classes segmentadas de clientes. A segunda forma, pela anlise da cadeia de negcios, indica como a empresa pode obter vantagem competitiva atravs da reduo de custos, melhor uso do capital ou valor agregado para o cliente. A ltima forma refere-se a anlise segundo os modelos de Porter (1991), desenvolvido na dcada de 80 e de Scherer e Ross (1990), criados na dcada de 90, inspirados no modelo de Mason e Bain, o SCP. O modelo estrutura conduta desempenho parte do pressuposto que, a partir de uma estrutura de mercado j formada, a indstria assume uma postura e define estratgias (deliberadas ou no) para assumir um posicionamento no mercado. Tal conduta ir refletir-se no desempenho da empresa (satisfatoriamente ou no). A partir da, o processo sofre constantes mudanas onde, por exemplo, um desempenho insatisfatrio leva a empresa
3
Acidente ou imperfeio temporria do funcionamento do mercado (VASCONCELOS; CYRINO, 2000, p. 22).
19
formulao de novas estratgias. Por sua vez a estratgia adotada pode induzir que outras empresas reajam a nova conduta, interferindo na estrutura de mercado (figura 2).
INDSTRIA Choques Estrutura de Mercado
PRODUTORES Conduta Econmica Feedback Performance Econmica Feedback
Figura 2: Modelo ECD Estrutura Conduta Desempenho. Fonte: (Copeland et al., 2000) apud Abreu (2001). Scherer e Ross (1990), ao introduzirem o paradigma estrutura-conduta-desempenho (ECD) desenvolvido por Mason e Bain na dcada de 30, argumentam que a sociedade exige dos produtores de bens e servios um bom desempenho e que no campo da organizao industrial, procura-se averiguar como o processo do mercado dirige as atividades de produtores ao encontro com a demanda consumidora, como este processo pode falhar e como ele se ajusta ou pode ser ajustado para fazer com que seu desempenho esteja mais prximo de algum padro ideal. Assim, Scherer e Ross (1990) referenciam o modelo estrutura-conduta-desempenho como forma de identificar atributos ou variveis, que influenciam o desempenho econmico, e relacionar estes atributos com o desempenho final da organizao. No modelo mostrado na figura 3, o desempenho de indstrias ou mercados depende da conduta de vendedores e compradores, tal como da poltica e prtica de preos, cooperao entre empresas, linhas de produtos e estratgias anunciadas, pesquisa e desenvolvimento, investimento em recursos de produo e tticas legais, entre outros. A conduta, por sua vez, depende da estrutura do mercado, caracterizada pelo nmero de vendedores e compradores, grau de diferenciao fsica ou subjetiva existente entre produtos concorrentes, presena ou ausncia de barreiras de entrada para novas empresas, formas das curvas de custos, grau de integrao vertical da obteno da matria-prima at a rede de distribuio e extenso da diversificao das linhas de produtos das empresas. Para Scherer e Ross (1990), a estrutura de mercado afetada pela variedade das condies bsicas. Do lado fornecedor, uma estrutura bsica de condies determinantes, como a
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localizao e propriedade das matrias-primas essenciais, a natureza da tecnologia (processo de produo contnuo ou discreto, alta ou baixa elasticidade na substituio de recursos de entrada), grau de sindicalizao da fora de trabalho, durabilidade do produto, tempo padro de produo e peso/valor do produto, entre outras. A lista de condies bsicas, do lado da demanda, inclui, ao menos: elasticidade de preo, disponibilidade de produtos substitutos, taxa de crescimento e variabilidade da demanda, mtodos empregados pelos compradores na hora da compra e caractersticas de marketing dos produtos vendidos. Uma condio bsica essencial a estrutura geral das leis dentro das quais as indstrias operam e os valores socioeconmicos dominantes nos negcios da comunidade, tais como individualismo agressivo ou cooperao.
Condies bsicas Oferta Matrias - primas Tecnologia Grau de sindicalizao da fora de trabalho Durabilidade do produto Valor/peso dos produtos Estratgias de Negcios Estrutura Legal Demanda Elasticidade de preo Produtos Substitutos Taxa de crescimento Caractersticas cclicas e sazonais Mtodo de compra Estratgias de marketing
Estrutura de mercado Nmero de vendedores e compradores Diferenciao de produtos Barreiras de entrada Estrutura de custos Integrao vertical Diversificao Conduta Comportamento dos preos Estratgias de produo e publicidade Pesquisa e Desenvolvimento Investimentos Tticas legais
Polticas pblicas Taxas e subsdios Regras internacionais de comercio Regulamentaes Controle de preos Poltica Antitruste Disponibilidade de informaes
Desempenho Produtividade e eficincia Progresso Uso da capacidade completa do parque fabril Equidade
Figura 3: O paradigma estrutura-conduta-desempenho. Fonte adaptada: Scherer e Ross (1990). Rosa (2001) apresenta uma segunda verso do modelo estrutura-conduta-desempenho de Scherer (1990), que traz algumas modificaes introduzidas no primeiro modelo. Basicamente, tais modificaes esto inseridas no lado da oferta, onde se percebe, ao invs de
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matrias-primas, o nmero de produtores e a ausncia dos fatores grau de sindicalizao da fora de trabalho e tecnologia. Em acrscimo a esses elementos suprimidos surgem os fatores de competio com produtos importados e recursos humanos (este ltimo poder-se-ia associar com o grau de sindicalizao da fora de trabalho; no entanto, assume significado mais amplo). Algumas mudanas tambm so introduzidas por Rosa (2001) na estrutura do mercado, dada a ausncia do item estrutura de custos; na conduta, pelo acrscimo do fator estratgias de produo e do item estratgia de projetos de produtos; e, no desempenho da empresa, surgindo dois itens novos: retorno aos acionistas e estabilidade econmica, em substituio ao item equidade. Nas polticas pblicas tambm surge um novo fator, a pesquisa bsica. A capacidade completa, presente na varivel desempenho do modelo da figura 3, representa o uso pleno dos recursos disponveis na empresa. Assim, supe-se como situao de desempenho ideal, emprego do tempo dos recursos humanos em atividades produtivas e uso mximo dos equipamentos e das instalaes, indo ao encontro a produtividade e eficincia. Porter (1991) utilizou o modelo de Mason e Bain para formulao de estratgias de empresas, utilizando o poder dos monoplios como uma situao desejvel para a empresa e no na perspectiva governamental para formulao de polticas antitruste, como fizeram os primeiros e Scherer e Ross (1990). Ambos os modelos possuem a mesma unidade de anlise a indstria e uma lgica baseada na causalidade. A empresa vista como um conjunto de atividades organizadas, com poucas diferenas entre si, como tamanho e posicionamento. A evoluo do pensamento de Porter (1991) introduziu novas variveis aos modelos, onde a vantagem competitiva passou a ser a realizao eficiente de suas atividades, gerando um valor diferenciado para os compradores. Assim, o modelo de Porter concedeu a estratgia a idia de adaptao, introduzindo a viso de que a empresa identifica um posio favorvel e se adapta a estrutura industrial. Porter (1991) efetuou pesquisas em dez pases industrializados que demonstraram que aspectos como a abundncia de matria-prima e a disponibilidade de mo de obra, a baixo preo, eram frgeis para explicar o sucesso competitivo dos setores. Assim, novos elementos foram incorporados na anlise destas razes do sucesso de uma empresa, como por exemplo, diferenciao de produtos baseada na qualidade e inovao, tecnologia e economias de escala provenientes da globalizao do mercado, segmentao do mercado, e cooperao entre
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empresas rivais na obteno de avanos comuns nos aspectos bsicos, que no representam diferenciao de processo ou produto. Porter (1991) afirma que a estrutura de uma indstria influi no ambiente competitivo e determina o comportamento das foras externas, que agem sobre esta indstria, afetando o seu potencial de lucro e as suas estratgias. Estas cinco foras externas englobam: entrantes potenciais (ou ameaa de novos entrantes / novas empresas), poder de barganha (ou negociao) dos compradores, poder de barganha dos fornecedores, grau de rivalidade entre empresas do setor e a ameaa de produtos substitutos (Figura 4). O autor estabelece o conceito de rivalidade ampliada afirmando que, alm da concorrncia entre os participantes estabelecidos do setor, estas cinco foras tambm passam a ser concorrentes de forma a diminuir a rentabilidade das empresas e o seu lucro.
Natureza da competio
Ameaa de Novas Empresas
Poder de Barganha dos Fornecedores
Rivalidade entre os competidores existentes, movimentos estratgicos
Poder de Barganha dos Consumidores: especificadores, aplicadores, consumidores finais
Ameaa de Novos Produtos
Figura 4: Modelo de Porter. Fonte: Porter (1991). Segundo o autor, a rivalidade entre as empresas ocorre quando estas sentem-se pressionadas ou percebem uma oportunidade para melhoria, quer seja com o uso de tticas para concorrncia de preos, batalhas de publicidade, introduo de produtos, melhorias dos servios ou introduo de garantias oferecidas aos clientes. Campos (1998) apud Oliveira (2002) apresenta uma extenso do modelo de Porter (1991), considerando mais fatores, que fazem presso sobre a competitividade de uma
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empresa/indstria. Estes fatores envolvem aspectos sociais, ambientais e econmicos, podendo ser visualizados na figura 5.
Figura 5: As principais presses sobre as atividade produtivas. Fonte: Campos (1998) apud Oliveira (2002). Dos conceitos da nova organizao industrial, surgiram outros modelos, como o de concorrncia engajada, onde a vantagem competitiva sustentvel identificada em funo de decises de investimento irreversveis, que sinalizam o fechamento de oportunidades de mercado ou de acesso a recursos, condicionando a tomada de outras decises (VASCONCELOS; CYRINO, 2000, p.24). Para os autores, a teoria dos jogos, de mesma origem, aplica-se elaborao de modelos do comportamento das empresas, a partir de variveis estruturais da indstria, para conferir dinamismo a estratgia. Nos anos 80, surge a teoria dos recursos onde a fonte da vantagem competitiva se encontra, em primeiro lugar, nos recursos e nas competncias desenvolvidos e controlados pelas empresas e, apenas secundariamente, na estrutura das indstrias nas quais elas se posicionam (VASCONCELOS; CYRINO, 2000, p.25). Nesta corrente, as empresas so como feixes de recursos ou conjuntos de competncias e capacidades, incluindo recursos intangveis e invisveis. Desta maneira, o que impede o equilbrio das empresas e dos mercados e, por sua vez, assegura a vantagem competitiva a procura constante da utilizao plena de recursos. A teoria dos recursos considera as foras e fraquezas internas organizao e as oportunidades e ameaas existentes no mercado, cruciais para assegurar a competitividade da empresa. Em Baxter (1998), aplica-se essa teoria na forma da ferramenta PFFOA (Pontos fortes, fracos, oportunidades e ameaas), onde as foras e as fraquezas referem-se a posio
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atual da empresa e seus fatores internos, enquanto que as oportunidades e ameaas referem-se ao posicionamento futuro e fatores externos organizao. A teoria dos processos de mercado focaliza a mudana, a inovao e a dinmica da concorrncia. Suas principais diferenas, em relao aos modelos da nova organizao industrial e da teoria dos recursos, residem no fato de que a mudana, a inovao, o surgimento de novos concorrentes e os desempenhos diferenciados so considerados fenmenos comuns e no imperfeies (o desequilbrio do mercado um estado permanente); cada empresa possui uma histria, com caractersticas individuais nicas, de difcil imitao pelos concorrentes; o empreendedor um agente introdutor de inovaes, provocando o constante desequilbrio no mercado; nem tudo est sujeito ao benchmarking (existem fatores inobservveis); e a estrutura de uma empresa resultado das diferenas de performance das entre as empresas, e no o contrrio. Finalmente, o quarto modelo identificado por Vasconcelos e Cyrino (2000), o das capacidades dinmicas, considera que a vantagem competitiva est fundamentada em quatro tipos especficos de recursos: nicos (aos quais a empresa tem acesso privilegiado); capacidade de transformao dos fatores de produo em produtos vendveis (onde so empregados mtodos operacionais mais eficientes que os empregados pelos concorrentes); renovao do estoque de recursos e competncias, para atingir novos mercados e desenvolver novos produtos; e gerao de um fluxo contnuo de inovaes, pelo desenvolvimento dos recursos humanos com capacidade de criao. De acordo com Vasconcelos e Cyrino (2000), o enfoque privilegiado nos processos organizacionais permite a criao de uma teoria estratgica mais flexvel do que as vises economicistas, nas quais os recursos so vistos como elementos estveis, identificados ex post (Ibidem, 2000, p. 34). Assim, mudanas nas condies ambientais (estrutura industrial) exigem uma regenerao da base de recursos das empresas, para garantir a vantagem competitiva, resgatando anlises externas, em conjunto com capacidades internas da organizao. Assim, a evoluo dos modelos de anlise da vantagem competitiva converge para a integrao dos fatores externos aos internos empresa, considerando os recursos, sejam eles tangveis ou no, como propulsores da competitividade e, sobretudo, a considerao da mudana (desequilbrio constante), da inovao, do aprendizado e cultura organizacional como elementos indissociveis da busca pela vantagem competitiva, conforme mostra a figura
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6. Para Morrison (1997), as empresas devem passar a conviver mais e mais com as incertezas e com as mudanas, ao invs da estabilidade e equilbrio que prevaleciam anteriormente.
Economia neoclssica Nova organizao industrial Anlise externa Convergncia Capacidades internas Teoria dos recursos
Processos e mercados
Teoria das capacidades dinmicas
Figura 6: Convergncia entre os modelos de anlise da vantagem competitiva. Fonte adaptada: Vasconcelos e Cyrino (2000). As novas tecnologias e mudanas no perfil mercadolgico surgem rapidamente e vm provocar alteraes no ciclo de vida das organizaes. Estas modificaes podem ser denominadas de segunda curva, conceituada por Morrison (1997), como sendo [...] o futuro, aquele representado pelas novas tecnologias, pelos novos consumidores e novos mercados, que viro associar-se para gerar uma transformao abrangente e inexorvel dos mtodos de organizao e do funcionamento de toda e qualquer empresa (MORRISON, 1997).
2.2
A sustentabilidade associada vantagem competitiva nos negcios
De acordo com Elkington (1998), o sucesso do mercado futuro depender da capacidade de uma empresa satisfazer no somente a dimenso da rentabilidade, mas tambm, duas outras dimenses emergentes: uma centrada na qualidade ambiental e a outra na justia social. O autor afirma que a sustentabilidade o princpio que assegura que as aes hoje, no limitem o alcance das opes econmica, social e ambiental para as futuras geraes. No que se refere ao ambiente de negcios, Pauli (1996) refere-se ao conceito dado por Lester Brown, onde um negcio sustentvel aquele que satisfaz s necessidades de hoje sem diminuir as oportunidades das geraes futuras (PAULI, 1996, p. 48). Segundo Donaire (1995), os ltimos anos tem registrado mudanas significativas no
ambiente em que as organizaes operam. Estas, at ento vistas como instituies puramente econmicas (preocupadas com o que, como e para quem produzir), passam a ter
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envolvimentos em questes sociopolticas e ambientais como pobreza, degradao de reas urbanas e controle da poluio, entre outras.
Essas mudanas afetam de forma intensa o ambiente social e poltico em que a empresa atua, criando novas diretrizes e limitaes para que a empresa possa operar de forma eficaz, segundo uma tica que leve em conta apenas a maximizao do retorno financeiro a seus proprietrios (DONAIRE, 1995, p. 14).
Preocupaes desse porte influenciam a habilidade das organizaes de desenvolverem sua misso econmica, porque provocam mais instabilidades e turbulncias no ambiente em que estas operam. A instituio puramente econmica pode ser entendida atravs de Ramos (1989), que explica: o modelo de anlise e planejamento de sistemas sociais que ora predomina [...] unidimensional, porque reflete o moderno paradigma que, em grande parte, considera o mercado como a principal categoria para a ordenao dos negcios pessoais e sociais (RAMOS, 1989, p. 140). O autor, ento, explica que o mercado apenas um, de muitos enclaves de uma realidade social, onde existem inmeros critrios substantivos para a vida pessoal e padres de relaes interpessoais. Logo, a atual teoria da organizao ingnua, e o modelo adotado deveria ser multidimensional, no qual o mercado passa a ser limitado e regulado, envolvido pela sociedade. Na viso unidimensional do mercado, considerando apenas os seus aspectos econmicos, est a explicao de porqu, somente agora, a cincia econmica tem se interessado pelas questes ambiental e social. No que se refere questo ambiental, Donaire (1995) explica que o meioambiente sempre foi considerado recurso abundante e, portanto, no havia a necessidade de trabalho para a sua obteno. Segundo o autor, muitos economistas contriburam negativamente para a questo, como Adam Smith, Keynes e Marx, que consideravam de forma geral, que o progresso inevitvel no poderia ser obtido sem o sacrifcio ambiental; no entanto, isso ocorreria em um futuro muito distante. As idias que procuravam relacionar a cincia econmica com a ambiental, s comearam a tomar consistncia em 1950. Alguns marcos importantes, que demonstram o aumento da preocupao mundial quanto ao aspecto da sustentabilidade, so a conferncia de Estocolmo em 1972, a proliferao do termo desenvolvimento ecologicamente sustentado, a partir de 1986, a conferncia do Rio de Janeiro, em 1992, onde foi criada a Agenda 21 e a Rio + 10, em 2002.
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Em funo da incluso da preocupao ambiental, a corrida pela qualidade industrial passou ento a um novo estgio. O certificado de qualidade ISO 9000, que at pouco tempo atrs era considerado o smbolo mximo de excelncia, que poderia ser obtido por uma empresa, tornou-se apenas um passo inicial para a conquista maior: da garantia de que no mais sero geradas emisses que agridam o meio-ambiente. Atravs da srie de normas ISO 14000, as empresas passaram a buscar a anulao das emisses de dejetos, promovendo a reciclagem de seus subprodutos, controlando melhor seus gastos e adquirindo uma maior competitividade. Obviamente, h forte resistncia quanto ao abandono do modelo unidimensional do mercado. Muitos participantes do mundo dos negcios no concordam, nem com a filosofia, nem com a influncia que o ambiente poltico-social causa no desempenho das empresas. Tal como Keynes, hoje haver algumas pessoas que prefiram suspender a crtica teoria organizacional corrente, porque, embora sendo pobre em sofisticao, ela funciona (RAMOS, 1989, p. 1). Atualmente, a questo ambiental um assunto discutido, tanto no ambiente acadmico, quanto empresarial. O nvel de conscientizao das pessoas parece estar, de modo geral, aumentando e assuntos como: aumento exponencial da populao no planeta, que acarreta, necessariamente, maior produo fsica e de alimentos; importncia da reciclagem e da utilizao de subprodutos por parte das indstrias e preocupao com as reservas de gua potvel, entre outros, fazem parte, cada vez mais, das conversas e discusses entre as pessoas. No entanto, embora existam hoje propostas e mesmo metodologias eficientes de combate poluio (ZERI4, por exemplo), a grande maioria das organizaes s tomam providncias atravs de normas e regulamentaes ambientais que lhes so impostas. Considerando-se o mercado como a principal categoria, muitas organizaes s investem em questes relacionadas com o meio-ambiente se forem economicamente vantajosas. A exemplo, o grande nmero de empresas interessadas na implantao da ISO 14000, devido a essa ser adotada como critrio qualificador, para as empresas que querem exportar produtos para a Europa. Conforme diz Ramos (1989): a organizao planejada de acordo com critrios puramente econmicos [...] necessariamente esgotam e poluem o ambiente, perturbando desse modo s
A Metodologia ZERI (Zero Emissions Research Initiatives), de acordo com a Fundao ZERI (2001), uma metodologia que [...] trabalha com o conceito de desenvolvimento sustentvel para satisfao das necessidades humanas, utilizando aplicaes cientficas e tecnolgicas onde os resduos de um sistema so usados como insumos do outro.
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condies exigidas para uma resistente existncia fsica, humana e social (RAMOS, 1989, p. 200-201). No que se refere questo social, a responsabilidade da empresa ultrapassa as responsabilidades com os seus clientes e inclui a responsabilidade com a sociedade e com o pblico em geral. A responsabilidade social
[...] implica um sentido de obrigao para com a sociedade. Esta responsabilidade assume diversas formas, entre as quais se incluem proteo ambiental, projetos filantrpicos e educacionais, planejamento da comunidade, equidade nas oportunidades de emprego, servios sociais em geral, de conformidade com o interesse pblico (DONAIRE, 1995, p.20).
como se a empresa e a sociedade fizessem um acordo, onde a sociedade concede empresa a liberdade para existir, e a empresa assume o papel de contribuir para o desenvolvimento daquela sociedade pela qual ela existe. De tempos em tempos, os termos do acordo sofrem alteraes, tais quais ocorrem agora, onde a noo de crescimento no est, por si s, relacionado ao progresso social e, muito pelo contrrio, em geral traz consigo a deteriorao do meio ambiente. A sociedade exige que as empresas cumpram seu papel com a reduo dos custos sociais e ambientais, sem abandonar o desenvolvimento econmico. Para Backer (2002), a empresa no apenas geradora de empregos, mas assume o cerne da vida econmica e social.
Os seus dirigentes, [...] so chamados a assumir responsabilidades sociais e polticas, quer seja no nvel local, regional ou nacional. [...] No debate permanente sobre o meio ambiente, iminente e indispensvel, seria til que os representantes patronais se manifestassem de maneira mais profissional, mais permanente, mais macia. (BACKER, 2002, p. 79-80).
Alm das exigncias da sociedade, a empresa que cumpre com o seu papel social ganha tambm em imagem, em vendas, em lucratividade a longo prazo. Uma empresa que vista como socialmente responsvel possui uma vantagem estratgica, em relao quela que no tem essa imagem perante o pblico (DONAIRE, 1995, p.22). Corroboram a afirmativa de Donaire (1995) os dados do Dow Jones & Company (1999) para a sustentabilidade que, de acordo com Abreu (2002), tem observado que o conceito de sustentabilidade corporativa um dos fatores considerados pelos investidores, na hora de selecionar sua carteira de aes. Justamente por este motivo foi criado o Dow Jones Sustentability Group Indexes, para avaliar as aes de empresas em busca da sustentabilidade. De acordo com Abreu (2002) [...] comparando os resultados econmicos dessas empresas
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com seus contrapartes eticamente neutros, tem-se observado um melhor desempenho para as empresas socialmente e ambientalmente responsveis [...], mas o fator de desempenho considerado continua sendo o econmico, medido atravs da evoluo do preo das aes. Para Pauli (1996) as empresas tenderam a comprometer-se em fazer mais pela sociedade, ao invs de, simplesmente, desempenhar o papel de gerar valor agregado a seus produtos e criar lucros para seus acionistas. Para o autor
[...] a companhia do sculo XXI ter de assumir diferentes responsabilidades sociais, bem maiores que aquelas que hoje enfrentam. Aquelas que entenderem esta mudana sero triunfadoras no futuro; aquelas que negligenciarem tal postura sero os dinossauros de amanh (PAULI, 1996, p. 68).
Conforme Backer (2002) no existe dicotomia entre o ecossistema natural e o industrial.

A atividade industrial do homem no deve se opor natureza, pois dela parte integrante, ela a molda desde o comeo e desde o comeo por ela moldada. Assim sendo, querer proteger ou defender a natureza tem menos sentido do que querer administr-la de maneira responsvel e, a partir da, querer integrar nela a gesto responsvel da empresa. (BACKER, 2002, p. 1).
Para Donaire (1996) a responsabilidade social um conceito tico, que envolve mudanas nas condies de bem-estar e est ligada s dimenses sociais das atividades produtivas e qualidade de vida na sociedade. Portanto, no cerne desta questo est o ser humano. A busca da sustentabilidade pode gerar um ambiente propcio para o desenvolvimento de organizaes voltadas aprendizagem contnua. No entanto, a aprendizagem traz consigo conflitos de interesses entre as partes, que devero ser solucionados da melhor forma possvel, passando pelo desenvolvimento do que Senge (1998) convencionou chamar de as cinco disciplinas: pensamento sistmico, domnio pessoal, modelos mentais, viso compartilhada e aprendizagem em equipe. O desenvolvimento das disciplinas nas organizaes voltadas exclusivamente para o ambiente de negcios traz conflitos, dada a tenso existente entre a tica da responsabilidade e as convices pessoais. Ramos (1989) diz que sempre haver um conflito entre a organizao e os interesses pessoais de cada um. Esse fato, somado ao problema de migrao de empregos, dificulta o processo de aprendizagem, que deve ser contnuo para se alcanar a sustentabilidade. Quando Ramos (1983) definiu a ao administrativa, baseando-se em trs pressupostos bsicos do conhecimento (compreenso de que existem grupos informais dentro da organizao, onde a identidade do indivduo maior do que seu papel na organizao;
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explicao de que a eficincia e a produtividade so mais complexos do que Taylor supunha, pois seu estudo e aplicao no envolvem apenas a otimizao prpria do trabalho mas tambm as complexidades inerentes ao ser humano; e conscincia de que existe a influncia do ambiente externo sobre as organizaes), ele estava referindo-se ao fato, mais tarde abordado (em Ramos, 1989), de que a teoria atual das organizaes baseia-se unicamente na racionalidade instrumental, esquecendo-se de que
[...] o comportamento uma forma de conduta que se baseia na racionalidade funcional ou na estimativa utilitria das conseqncias, uma capacidade [...] que o ser humano tem em comum com os outros animais. [...] Em contraposio, a ao prpria de um agente que delibera sobre coisas porque est consciente de suas finalidades intrnsecas. Pelo reconhecimento dessas finalidades, a ao constitui uma forma tica de conduta. (RAMOS, 1989, p. 50-51).
Assim, percebe-se que a busca da sustentabilidade, englobando a preservao ambiental e a responsabilidade social, sem deixar de lado o alcance do retorno para os acionistas (pelo menos no longo prazo), envolve aspectos polmicos e, por vezes, at mesmo contraditrios, que requerem uma mudana profunda na forma de agir das organizaes e das pessoas que a formam. Envolve questes ticas, de contnuo aprendizado, na busca do desenvolvimento de cada um e da sociedade como um todo. Este o papel ao qual as organizaes esto sujeitas e pelo qual esto sendo chamadas responsabilidade, e que deve passar a ser considerado pela teorias das organizaes. As condutas e desempenho das organizaes em busca da sustentabilidade devem ser avaliados, embora nem tudo o que envolve a sustentabilidade possa ser exatamente medido, para que resultados concretos possam ser apresentados s partes interessadas. Conforme afirma Senge (1998), [...] a nica vantagem competitiva sustentvel a capacidade de aprender mais rpido e melhor do que os concorrentes. Embora todos os conceitos que se aplicam a sustentabilidade estejam um pouco distantes da realidade atual das organizaes e alguns conflitos de interesse devam permanecer, o certo que o conceito de vantagem competitiva deve ser novamente reformulado, deixando de considerar apenas o resultados econmicos, para tambm englobar resultados sociais e ambientais acima da mdia, incorporando assim a viso da sustentabilidade aos negcios. O mercado deve assumir seu carter multicntrico para convergir os interesses de todos os agentes intervenientes e, acima de tudo, o conceito de estabilidade deve ser abandonado, para dar lugar ao conceito de desequilbrio de mercado, de mudanas e inovaes contnuas.
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2.3 Consideraes finais ao captulo
Nesse captulo foi tecido um paralelo entre as teorias relativas vantagem competitiva, desde a economia neoclssica, onde a empresa um ator isolado, passando pela viso de que a empresa baseia seu desempenho econmico na concorrncia, no que se refere a aspectos de preo e custo, evoluindo para teorias que consideram o mercado em constante desequilbrio, sendo a vantagem competitiva fruto do desenvolvimento de capacidades que no podem ser imitadas pelos concorrentes. Culmina-se com a idia de que o sucesso da empresa, para alcanar a vantagem competitiva, depender da rentabilidade aliada preservao, qualidade ambiental e s questes sociais (justia social e desenvolvimento das capacidades internas da organizao). O modelo Estrutura Conduta Desempenho pode ser utilizado como forma de convergir estratgia (origem do modelo ECP) e teoria organizacional, no momento em que sejam introduzidos, alm dos fatores externos, como determinantes das condutas e consequentemente do desempenho empresarial, tambm os fatores internos, principalmente queles relativos aos recursos humanos que representam o maior diferencial para o alcance da vantagem competitiva sustentvel. O principal fator de convergncia se traduz na insero das dimenses social e ambiental, a dimenso econmica j considerada pelo modelo ECP. O captulo seguir mostra como a vantagem competitiva, o desempenho e a sustentabilidade esto sendo vistos dentro dos modelos, metodologias e abordagens para a avaliao do desempenho empresarial.
3. A AVALIAO DO DESEMPENHO: CONCEITUAO, ABORDAGENS, MTODOS E MODELOS
3.1 A medio do desempenho
Para Harrington e Harrington (1997),

[...] medir entender; entender ganhar conhecimento; ter conhecimento ter poder. Desde os primrdios dos tempos, o que distingue os seres humanos dos outros animais sua capacidade de observar, medir, analisar e usar essas informaes para realizar mudanas (HARRINGTON; HARRINGTON, 1997, p. 417).
Desempenho, na lngua portuguesa, assume o significado da ao ou efeito de desempenhar, que, por sua vez, quer dizer executar, exercer, cumprir uma determinada tarefa ou papel. No mbito das organizaes, as medies de desempenho assumem significados mais restritos como o de Harrington e Harrington (1997), que as situa em uma esfera que envolve apenas a realidade econmico-financeira da empresa (retorno sobre o ativo, lucros, porcentagem de produtos comprados, custos e giros de estoque) e classifica as demais medies nas categorias de melhoria do processo (porcentagem de defeitos, capacidade do processo, rendimentos imediatos e comparaes com o concorrente) e de previso (tendncias do mercado, custos do produto, expectativas do cliente, requisitos do novo produto e elaborao do oramento) ou significados mais amplos, como o de Elkington (1998), que associa o desempenho s esferas social, ambiental e econmica. Mafra (1999) relaciona diversos conceitos sobre as medies de desempenho, tambm denominadas, medidas de desempenho, taxas de melhorias, indicadores da qualidade, indicadores de desempenho ou mtrica de desempenho, conforme a literatura consultada. Aos conceitos de Mafra (1999) foram acrescidos outros encontrados na literatura. Os conceitos e
Captulo 3 A avaliao do desempenho: conceituao, abordagens, mtodos e modelos.
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sua anlise so apresentados a seguir, sendo que a figura 7 apresenta um esquema dos tipos de indicadores encontrados na reviso bibliogrfica. Para a classificao dos indicadores foram encontradas, na reviso (TRADE e PBM SIG (2001), Mafra (1999) e Rolt (1998), diversas formas que os separam em funo do objeto da medio (uma entrada, um processo, uma sada ou resultado), em relao a causalidade e momento de incidncia para averiguar causas (leading, drivers ou itens de verificao para previso) ou efeitos de problemas (laggings, outcomes ou itens de controle para acompanhamento) e ainda, para medir atributos de entradas, processos ou sadas (indicadores da qualidade, de melhoria, de impacto de aes, entre outros). Tambm foram encontradas classificaes, conforme o nvel da aplicao do indicador dentro da empresa, se estratgico, gerencial e operacional ou quanto finalidade (se para realizar diagnstico, controle ou acompanhamento).
Indicadores de Entrada (Input) Ajudam a compreender os recursos humanos e o capital para produzir sadas/resultados Entradas Matria-prima / Materiais Mo de obra Recursos financeiros Equipamentos Informaes / Conhecimento Indicadores de Processo Ajudam a compreender os passos na produo de um produto ou servio Processos Gesto Projeto Produo Sadas Produto Servios Resduos Imagem / Reputao Resultados Indicadores de Sada Output Medem o produto ou servio fornecido pela organizao e entregue aos consumidores Indicadores de Resultados OutcomeAvaliam a expectativa, desejo ou resultado atual
Matria prima Meio Ambiente Entrada / Processo Mo de obra Entrada Entrada
Mquina Medida Mtodo Entrada Processo Processo Leadings /Drivers / Itens de Verificao Medem as causas dos efeitos. Indicados para previso do futuro desempenho
Efeitos Laggings / Outcomes /itens de controle Medem os efeitos, os resultados. Medio realizada depois do fato. Indicadores de Impacto ou Acompanhamento Medem os efeitos ou consequncias, diretas ou indiretas, resultante da realizao do programa de metas.
Figura 7: Esquematizao / conceituao dos indicadores de desempenho. Para a FPNQ (1995) indicador uma relao matemtica que mede, numericamente, atributos de um processo ou de seus resultados, com o objetivo de comparar esta medida com metas numricas, pr-estabelecidas (FPNQ, 1995, p. 5).
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O conceito acima exclui dos indicadores as medidas de entrada e no faz distino entre medidas de sada e de resultados de um processo, confundindo-se com o conceito mais genrico de ndice. Marion (1998) assume que
[...] os ndices so relaes que se estabelecem entre duas grandezas; facilitam sensivelmente o trabalho do analista, uma vez que a apreciao de certas relaes, ou percentuais mais significativa (relevante) que a observao de montantes, por si s (MARION, 1998).
No conceito de Carvalho apud Rolt (1998) um indicador de desempenho deve ser uma forma objetiva de medir a situao real contra um padro previamente estabelecido e consensuado. Ele s deve fazer sentido e ser utilizado pelo profissional completamente responsvel por ele. (CARVALHO apud ROLT, 1998, p. 4). Assim, o autor introduz aos indicadores a idia de que no adianta apenas medir, ou seja, fazer o acompanhamento de uma situao, se no houver formas de comparao dessas medidas, de control-las confrontando-as com um padro ou uma meta. como afirma Juran (1992), gerenciar controlar e agir corretamente. Sem controle no h gerenciamento. Sem medio no h controle. Segundo o SEBRAE (1995) os indicadores so aqueles que medem diretamente os desempenhos relacionados s necessidades dos clientes e dos diferentes processos da empresa. Aqui, onde est implcito o conceito de qualidade, quando considerado como o atendimento das necessidades dos clientes, presume-se que primeiro deve haver um levantamento do que necessrio para o cliente e para os processos, para que, depois, seja feita a confrontao para verificar se essas necessidades foram atendidas. Como est formulado, o conceito conduz interpretao de que todas as necessidades devem ser acompanhadas por medidas, sem que haja priorizao. Da mesma forma, Oliveira et. al. (1995), referenciado por Mafra (1999), diz que o indicador tudo aquilo que se quer medir, ou seja, a representao quantificada de uma informao (OLIVEIRA et. al., 1995 apud MAFRA, 1999, p. 44), sinalizando, tambm a idia de que tudo pode ser medido. Nos conceitos de Gil (1993), Hronec (1994) e Rolt (1998), apresentados abaixo, fica caracterizada a importncia de selecionar o indicador certo para ser usado. Deve-se medir os sinais vitais da organizao ou aqueles itens que conduzam satisfao das necessidades dos clientes.
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o termmetro que permite alta administrao e aos acionistas ascultar o dilogo ambiente externo/empresas, particularmente aquele exercido entre as linhas de negcios e seus clientes/consumidores. (Gil, 1992). So sinais vitais da organizao, ou a quantificao de quo bem as atividades dentro de um processo ou de seu output atingem a meta especfica. (HRONEC, 1994, p. 1). So elementos que medem nveis de eficincia e eficcia de uma organizao, ou seja, medem o desempenho dos processos produtivos, relacionados satisfao dos clientes. (ROLT, 1998). De acordo com Mafra (1999), um sistema de indicadores deve estar estruturado de forma a fornecer informaes claras e concisas, adequadas ao usurio das mesmas. O autor assume o conceito de indicador como sendo uma relao matemtica, resultando em uma medida quantitativa, que possibilita identificar o estado do processo ou o resultado atravs de metas numricas preestabelecidas. Significa medir, mensurar o resultado de aes programadas, para poder compar-lo consigo mesmo em outro momento ou a partir de um referencial estabelecido. Para TRADE e PBM-SIG (2001), as medidas de performance nos contam alguma coisa importante sobre nossos produtos, servios e o processo que os produz. Elas so a ferramenta para nos ajudar a entender, gerenciar e melhorar o que nossas organizaes fazem. (TRADE; PBM-SIG, 2001, p. 3). Sink e Tuttle (1993) classificam as medies segundo a finalidade da informao que fornecem, determinando critrios para avaliao da informao. As medies podem ser para visibilidade (fornecem um diagnstico inicial), para controle dos processos e para introduo de melhorias (estabelecimento de metas atravs de indicadores). Sendo assim, tem-se dois grandes grupos de indicadores: os gerenciais, destinados ao acompanhamento e impulsionamento da implantao de estratgias e os operacionais, com a finalidade de estabelecer objetivos dentro de cada processo. Ainda, TRADE e PBM-SIG (2001) afirmam que as medidas podem ser de lagging (medio de desempenho depois do fato), leading (previso do futuro desempenho) e comportamentais (mede a cultura ou atitude das pessoas da organizao). Mafra (1999) afirma que os indicadores de desempenho podem ser utilizados para controle do processo ou atributos de um produto, auto-avaliao, melhoria contnua ou mesmo para avaliao administrativa. A classificao quanto ao tipo de indicadores varia conforme a
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referncia empregada, existindo na literatura diversas formas. A mais empregada, divide os indicadores em duas classes: indicadores da qualidade e indicadores de produtividade. Os indicadores da qualidade so aqueles que medem o desempenho relacionado satisfao da necessidade do usurio (SEBRAE, 1995) ou ainda, que quantifica a efetividade das aes para a qualidade (Gil, 1993). Desta forma, o indicador pode avaliar a qualidade de um produto (categorias ou dimenses, como a confiabilidade e durabilidade) ou de um processo (taxa de defeitos, porcentagem de refugos, porcentagem de retrabalho, processo em estado de controle e desvios do processo em relao s especificaes do projeto). Assim, as medidas de desempenho no mbito da qualidade envolvem tambm: qualidade de fornecedores, qualidade de fabricao, indicadores de efetividade da manuteno preventiva, medidas diretas da satisfao dos clientes e custos da qualidade. Os indicadores de produtividade medem o desempenho dos processos, relacionando-os forma como os recursos so utilizados (SEBRAE, 1995) ou indicam a relao entre os resultados (outputs) e os recursos utilizados (inputs) Toledo e Oprime (1996). Estes ltimos, dividem os indicadores de produtividade em duas outras categorias: produtividade tcnica (medida no processo) e produtividade econmica (medida global da organizao). A figura 8 apresenta uma esquematizao para a classificao dos indicadores que acaba de ser exposta. Para o TRADE e PBM SIG (2001) as medidas de desempenho podem ser agrupadas em seis categorias gerais: efetividade / eficcia uma caracterstica do processo que indica em que grau a sada do processo est em conformidade com os requisitos; eficincia uma caracterstica do processo que indica em que grau o processo produz as sadas necessrias no mnimo custo; qualidade grau em que um produto ou servio satisfaz s necessidades e expectativas dos consumidores; conformidade medies para verificar se uma unidade de trabalho foi executada corretamente e em tempo; produtividade o valor adicionado ao trabalho dividido pelo valor do trabalho ou capital consumido; segurana medidas da sade da organizao e do ambiente de trabalho dos seus empregados.
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- da qualidade
- taxas de defeitos - porcentagem de refugos - porcentagem de retrabalho - qualidade de fornecedores - no processo - qualidade de fabricao - efetividade da manuteno preventiva - custo da qualidade - satisfao dos clientes internos - no produto - confiabilidade - condies de uso e durabilidade - satisfao do cliente - produtividade da mo de obra - produtividade de equipamentos - produtividade total - relaes entre lucro e capital investido - rentabilidade - lucratividade
Indicadores de desempenho
- tcnica - de produtividade - econmica
Figura 8: Classificao dos indicadores. Fonte adaptada: Mafra (1999); SEBRAE (1995); Gil (1993), Toledo e Oprime (1996). Para TRADE e PBM-SIG (2001), os maiores componentes de um Sistema Integrado para Medio do Desempenho so: plano estratgico, processo de negcio chave, necessidades dos decisores, envolvimento da alta gerncia, envolvimento dos empregados, responsabilidades pelas medidas, estrutura conceitual, comunicao e senso de urgncia para definir o que prioridade. Ainda, as medidas de desempenho precisam ser integradas em duas direes: verticalmente (do estratgico ao operacional) e horizontalmente (da agregao de valor ao consumidor), conforme mostra a figura 9.
Estratgias
Econmico Ambiental
Nveis organizacionais
Estratgico Ttico Operacional
Entrada
Social
Figura 9: Integrao das medidas de desempenho. Dentro deste conceito est implcito que os indicadores estratgicos devem ser desdobrados verticalmente nos nveis gerenciais / tticos, chegando at o nvel operacional, para que haja a integrao das medidas. Por exemplo, o indicador da lucratividade, que pode ser estratgico para uma determinada empresa, deve ser desdobrado para os produtos ou departamentos da
Sada
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empresa, chegando at os indicadores financeiros dos processos de produo daquele produto.
Da mesma forma, o indicador deve ser tambm integrado horizontalmente, desde a produo at a satisfao do usurio final. Se possvel for, deve abranger toda a cadeia de valor, da obteno da matria-prima at a entrega do produto ao usurio. Para o exemplo dado sobre a lucratividade, podem ser criados indicadores para verificar em que ponto da cadeia existe maior ou menor lucratividade nas matrias-primas ou quais os fatores que geram uma baixa lucratividade ou mesmo, se mantendo-se ou ampliando-se os nveis de lucratividade o usurio continua satisfeito. Outro aspecto a ser considerado na medio de desempenho a existncia de padres para comparao dos resultados. Abreu (2002) referencia autores como Rodriguez e Ricart (1998), os quais ressaltam que h duas formas de medir o desempenho de uma empresa: utilizando como fonte de dados a empresa ou indiretamente, avaliando-se fatores relacionados com os resultados esperados. A comparao entre os resultados para duas ou mais empresas ser possvel se houver uma uniformidade de medidas. Na prxima seo so apresentados diversos modelos, mtodos ou abordagens para a definio de indicadores de desempenho, apresentando-se a comparao entre eles de forma concisa. Salienta-se que antes da apresentao dos modelos/abordagens propriamente ditos, devem ser esclarecidos os conceitos que os distinguem. A proposta dos autores foi considerada um modelo quando possui associada a ela um conceito, uma representao esquemtica, um mtodo, uma estrutura e por vezes at mesmo, ferramentas para sua aplicao. Ser abordagem quando apenas apresenta uma conceituao ou mesmo uma representao esquemtica. O mtodo em si, apresenta todos os passos que devem ser seguidos para aplicao da proposta. Os conceitos adotados acima baseiam-se nas idias de Back e Forcelini (1999), Munari (1998) e Thiollent (1987). Para Thiollent (1987), a metodologia
[...] uma disciplina cujo objetivo consiste em: analisar as caractersticas dos vrios mtodos disponveis; avaliar as capacidades, potencialidades, limitaes e distores desses mtodos; criticar os pressupostos ou as implicaes da utilizao desses mtodos (THIOLLENT, 1987).
Assim sendo, a metodologia o estudo dos mtodos. Tambm para Back e Forcelini (1999), a metodologia trata de mtodos e procedimentos sistemticos e racionais para resolver
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problemas atravs do uso de ferramentas conceituais, visando a organizao do processo de maneira efetiva e eficiente. Os mtodos, para Munari (1998), nada mais so do que uma srie de operaes necessrias dispostas numa ordem lgica, ditadas pela experincia, cujo objetivo o de atingir o melhor resultado com o menor esforo. Para Bonfim (1995) apud Back e Forcellini (1999), os mtodos so procedimentos lgicos, auxiliares no desenvolvimento de projetos e esto agrupados em trs categorias distintas: os prprios mtodos, as ferramentas (instrumentos fsicos ou conceituais, como smbolos matemticos, tabelas, listas de verificao, entre outros.) e as tcnicas (meios intermedirios na soluo de problemas, como Matriz, Brainstorming, Anlise de Funes, Cronogramas, entre outros.) A figura 10 apresenta a esquematizao desses conceitos, onde o modelo o mais abrangente, seguido pela metodologia e posteriormente, pelos mtodos, ferramentas e tcnicas. O modelo sem mtodo considerado apenas como uma abordagem.
MODELO
ABORDAGEM
METODOLOGIA
FERRAMENTAS
MTODO
TCNICAS
Figura 10: Esquematizao dos conceitos de modelo, metodologia e abordagem. Cabe salientar, tambm, que nos modelos, mtodos e abordagens apresentados a partir da prxima seo e descritos resumidamente nos apndices 1 e 3, comum a descrio de estratgias, tambm denominadas de perspectivas, caractersticas, dimenses, necessidades, atributos ou mesmos parmetros, que pautam a definio dos indicadores. Dimenses ser o termo para facilitar a comparao entre eles. Conforme o objetivo desta pesquisa, os modelos, mtodos e abordagens, doravante denominados apenas de modelos para citaes genricas, foram agrupados de acordo com o enfoque para a sustentabilidade de Elkington (1998), que a explica utilizando a metfora do triple bottom line, onde considera-se que deve existir um equilbrio entre trs dimenses: a
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econmica, a social e a ambiental. Portanto, os modelos foram agrupados de acordo com estas trs dimenses, propostas pelo autor. Primeiro, apresentam-se os modelos / abordagens para avaliao do desempenho que assumem como tema o desempenho econmico, para, na seqncia, apresentarem-se os modelos para avaliao do desempenho social e ambiental e, finalmente, os modelos que abordam a sustentabilidade, ou seja, que englobam o equilbrio de, pelo menos, trs dimenses, a social, a econmica e a ambiental. Ao todo foram analisados 50 modelos.
3.2 Os modelos de avaliao do desempenho econmico
Os modelos, mtodos e abordagens a serem apresentados envolvem a avaliao do desempenho econmico, quer seja sob a tica do mercado, da competitividade, da qualidade, da produtividade, do processo, entre outras. Ressalta-se que os modelos foram enquadrados como econmicos, por no considerarem diretamente as questes ambientais e sociais, embora alguns deles abordem os recursos humanos, a segurana, a moral e outros aspectos pertinentes a estas dimenses, no entanto, sempre sob a tica do desempenho econmico. Deve-se salientar que as esferas econmicas, sociais e ambientais no so estanques. Um modelo de desempenho econmico pode abordar, implicitamente, questes sociais e ambientais. O apndice 1 contm um breve comentrio sobre cada modelo econmico encontrado, com exceo dos dois primeiros, que foram apresentados no Captulo 2. Os modelos 24, 25, 26 e 27 em destaque abaixo - tambm esto no apndice 1; no entanto, foram comentados dentro do Balanced Scorecard (BSC) por se tratarem de derivaes deste. O mesmo ocorreu com os Critrios de Excelncia da PNQ 2000 (FPNQ, 2002) comentados dentro do Modelo para FPNQ (2002). Foram encontrados na literatura 37 modelos/abordagens fundamentalmente econmicos, listados abaixo: 1) Mason apud Scherer e Ross (1990) apresentado no captulo 2; 2) Porter (1991) apresentado no captulo 2; 3) O Desempenho pela Administrao Financeira / Gitman J. Laurence apud FPNQ (2002) e Marion (1998); 4) The PIMS Principles (Profit Impact of Market Strategy), Robert D. Buzzell e Bradley T. Gale (1994);
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5) Managing Quality (Garvin, 1988); 6) Strategy Seeking and Securing Competitive Advantage Financial Goals and Strategic Consequences (Montgomery, Porter;1991); 7) O Modelo de Joseph Juran (1992) / Quality by Design; 8) Gerenciamento da Rotina do Dia-a-dia e Gerenciamento pelas Diretrizes (Modelo de Campos,1992); 9) Indicadores de Qualidade Organizacional (Gil, 1993); 10) SEBRAE (1993); 11) Muscat e Fleury (1993); 12) Modelo de Sink e Tuttle (1993); 13) Rumler e Brache (1994); 14) A Abordagem de Oliveira et al. (1995) para a construo civil; 15) Modelo Quantum de Medio de Desempenho (Hronec, 1994 apud Mafra, 1999 e auri, 1998); 16) O Modelo de Ernest e Young (Ostrenga et. al., 1994); 17) Managing Customer Value (Bradley T. Gale, 1994); 18) Moreira (1996) apud auri (1998); 19) O Modelo de Harrington e Harrington (1997); 20) O Modelo Family Nevada Quality Forum (USA-DoD, 1997); 21) O Modelo da Sandia National Laboratories (USA-DoD, 1997); 22) O Modelo da Universidade da Califrnia (USA-DoD, 1997); 23) The Balanced Scorecard (BSC), Kaplan e Norton (1997) e Zanetti (2002); 24) Medidas Equilibradas do NPR (National Partnership for Reinventing Government); 25) A Critical Few Performance Measures (TRADE e SIG, 2001); 26) Performance Dashboards (TRADE e SIG, 2001); 27) Malcom Baldrige National Quality Award Criteria;
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28) Modelo MEDDE (auri, 1998); 29) Abordagem para o Benchmarking (Camp, 1998); 30) Results- based Leadership (Davie Ulrich; Jack Zenger, Norm Smallwood, 1999); 31) ISO9000 (2000); 32) PBQP-H; 33) Maiores e Melhores (2000); 34) O Modelo da FPNQ (2002); 35) Critrios de Excelncia PNQ (2000); 36) M4I Movement for Innovation (2002); e, 37) Dow Jones Sustainability Index.
3.2.1
Sntese dos mtodos para avaliao do desempenho econmico
Observou-se que os mtodos, modelos e abordagens, no geral, tm como princpio as dimenses preestabelecidas e, em sua grande maioria, utilizam a premissa de que a empresa deve formular seus prprios indicadores de desempenho. Entretanto, a formulao dos indicadores pelas empresas no permite a prtica do benchmark (devido acentuada diferena nos indicadores originados), portanto no ser seguida pelo modelo proposto nesta tese. Um resumo dos mtodos para os modelos apresentados no apndice 1 pode ser visualizado no quadro 1.
Quadro 1 Mtodos extrados dos modelos para avaliao do desempenho econmico. Modelos
1) Mason 2) Porter 3) Administrao financeira 4) PIMS Principles 5) Managing Quality 6) Strategy
Mtodos
No apresenta mtodo. No apresenta mtodo. 1) Determinar indicadores financeiros baseados nas demonstraes contbeis. 1) Determinar indicadores financeiros. No foi encontrado um mtodo. 1) Determinar indicadores financeiros.
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Quadro 1 continuao.
7) Juran 1) Levantar as necessidades dos clientes (internos e externos); 2) Traduzir as necessidades para uma linguagem compreendida pelo mercado/indstria/empresa; 3) Estabelecer uma unidade de medida e do sensor . 8) Campos (1992) 1) Identificar os produtos/servios; 2) Identificar os clientes de cada produto/servio (internos ou externos) e as suas necessidades; 3) Estabelecer itens de controle da qualidade, de custos, de entrega, de moral e segurana; 4) Colocar os itens de controle em uma planilha definida pelo 5W1H (What, When, Where, How, Why, Who); 5) Elaborar o macrofluxograma dos processos; 6) Determinar os itens de controle, suas metas e a freqncia de verificao; 7) Montar os fluxogramas dos processos; 8) Definir os mtodos para atingir as metas dos itens de controle; 9) Definir os problemas e resolv-los (mtodo de soluo de problemas - QC STORY); 10) Educar e treinar o pessoal a usar o PDCA. 9) Gil (1993) 1) Identificar as situaes de reviso da qualidade; 2) Identificar os recursos envolvidos na situao problema ; 3) Identificar as fraquezas; 4) Identificar as causas das fraquezas; 5) Estabelecer aes da qualidade sobre as causas; 6) Estabelecer aes da qualidade sobre as conseqncias; 7) Priorizar as aes da qualidade e conseqentemente as situaes de reviso da qualidade; 8) Estabelecer indicadores da qualidade para as aes; 9) Denominar o indicador; 10) Estabelecer uma frmula; 11) Identificar os dados e fontes para os indicadores; 12) Estabelecer um padro ideal (do mercado ou de sries histricas); 13) Interpretar o indicador (quanto a sua utilidade e aplicao); 13) Estabelecer a periodicidade da medio; 15) Avaliar a importncia dos indicadores desenvolvidos atravs de uma escala numrica; 10) SEBRAE 1) Propor variveis de desempenho; (1993) 2) Organizar as variveis em ncoras e complementares (correlacionamento); 3) Compor indicador geral a partir das variveis ncoras; 4) Estabelecer os indicadores padro para o benchmark; 11) Muscat e Fleury 1) Decidir qual a estratgia a ser seguida; (1993) 2) Determinar os fatores crticos do sucesso para atingir os objetivos; 3) A partir das estratgias competitivas definir uma estrutura de indicadores de gesto, iniciando pela formulao de um indicador global que decomposto em outros indicadores. 12) Sink e Tuttle 1) Aplicar a tcnica de anlise de sistemas gerenciais (ASG); (1993) 2) Levantar hipteses de planejamento e os objetivos de melhoria; 3) Propor itens de ao; 4) Criar equipes de ao; 5) Gerenciar o projeto; 6) Medir e avaliar; 7) Acompanhar e controlar. 13) Rumler e 1) Observar quais so as sadas mais significativas da organizao; Brache (1994) 2) Definir as dimenses crticas de desempenho para cada uma dessas sadas; 3) Propor medidas de desempenho; 4) Verificar os objetivos e padres para as medidas estabelecidas. 14) Oliveira et. al. 1) Propor indicadores padro para o benchmark;
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Quadro 1 continuao.
15) Modelo Quantum (Hronec, 1994) 1) 2) 3) 4) 5) 6) 7) 1) 2) 3) 4) 5) Definir as estratgias; Definir as metas; Identificar os processos crticos; Definir medidas de resultado (output); Identificar atividades-chave; Definir medidas de processo; Implementar a metodologia e melhorar continuamente as metas, as estratgias e as medidas de desempenho. Identificar os fatores crticos de sucesso; Definir as prioridades e o equilbrio dos FCSs; Analisar um modelo de negcio baseado em processos; Analisar causas bsicas dos problemas; Desenvolver as medidas de desempenho. No foi encontrado um mtodo.
16) Ernest e Young (Ostrenga et. al. 1994) 17) Managing Customer Value 18) Moreira (1996)
1) Estabelecer a misso da organizao; 2) Definir as estratgias associadas a misso; 3) Identificar os Fatores Crticos de Sucesso (FCSs); 4) Desenvolver medidas para quantificar os FCSs. 19) Harrington e 1) Organizar para realizar o aperfeioamento; Harrington (1997) 2) Entender o processo; 3) Aperfeioar; 4) Medir, controlar e aperfeioar continuamente; 4.1 entender as dimenses do processo (desempenho atual e problemas ou oportunidades de melhoria); 4.2 estabelecer as especificaes de eficcia, eficincia e adaptabilidade do processo, bem como os pontos chaves de controle; 4.3 definir sistemas de feedback e processo; 4.4 estabelecer metas organizacionais e de desafio das medidas. 20) Family Nevada 1) Identificar o fluxo do processo; Quality Frum 2) Identificar as atividades crticas a serem medidas; (USA, DOE, 1997) 3) Estabelecer medidas de desempenho; 4) Estabelecer metas / padres; 5) Identificar as responsabilidades para medir o desempenho; 6) Coletar os dados; 7) Analisar / reportar o desempenho atual; 8) Comparar o desempenho com a meta; 9) Verificar se aes corretivas so necessrias; 10) Fazer as mudanas necessrias para realinhar-se com as meta; 11) Verificar se novas metas so necessrias. 21) Sandia National 1) Definir os resultados procurados; Laboratories (USA- 2) Descrever os principais processos envolvidos; DOE, 1997) 3) Identificar as sadas-chave necessrias; 4) Estabelecer metas de desempenho para os resultados; 5) Definir medidas para as metas; 6) Identificar as mtricas requeridas. 22) Universidade da 1) Envolver as pessoas que fazem o trabalho; Califrnia (USA2) Identificar os requerimentos dos clientes e dos processos crticos; DOE, 1997) 3) Identificar os resultados crticos desejados e alinh-los com os requisitos dos clientes; 4) Desenvolver medidas para os processo crticos ou resultados crticos; 5) Estabelecer metas / padres ou benchmark de desempenho.
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Quadro 1 continuao.
23) BSC (Kaplan e Norton, 1997) e Zanetti (2002) 1) 2) 3) 4) 4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 4.6 1) Analisar o ambiente organizacional; Analisar os sistemas gerenciais; Analisar os geradores de custos; Implementar o BSC; definir os limites da organizao para implementao do BSC; definir os objetivos estratgicos alinhados as quatro perspectivas do BSC; identificar os indicadores que melhor representam a estratgia formulada; estabelecer metas para os indicadores propostos; analisar os resultados dos indicadores para realinhamento; realizar feedback e realinhar as aes para obter melhor desempenho. Definir quais as medidas so mais significativas para seus clientes, decisores e empregados; 2) Buscar o compromisso para a mudana inicial; 3) Manter a flexibilidade. 1) Selecionar poucas variveis crticas para o desempenho. 1) Estabelecer quadro de controle do desempenho. 1) Propor indicadores padro para premiao, valorao e benchmark. 1) Definir as metas da organizao a partir das estratgias. As estratgias devem traduzir a viso e a misso da organizao; 2) Identificar os Fatores Crticos de Sucesso (FCS); 3) Determinar as medidas de desempenho de resultados e identificar os processos crticos para as medidas de resultados e definir as medidas de sadas de processos; 4) Identificar os processos crticos para garantir o sucesso da organizao; 5) Definir medidas de desempenho que reflitam ou forneam sustentao aos resultados obtidos, para as sadas dos processos; 5.1 Identificar os subprocessos crticos para as sadas de processos e definir as medidas de desempenho desses subprocessos; 6) Identificar os subprocessos crticos para as sadas de processo; 7) Definir as medidas de desempenho de subprocessos. 1) Planejar (identificar o que marcar para referncia, identificar empresas comparativas, determinar mtodo de coleta de dados e efetuar a coleta); 2) Analisar (determinar a lacuna corrente de desempenho, projetar futuros nveis de desempenho); 3) Integrar (comunicar descobertas de marcos de referncia e obter aceitao, estabelecer metas funcionais); 4) Agir (desenvolver planos de ao, implementar aes especficas e monitorar progressos, recalibrar marcos de referncia); 5) Maturar (posio de liderana atingida; prticas plenamente integradas aos processos). 1) Propor indicadores padro para o benchmark.
24) Medidas Equilibradas do NPR 25) Critical Few 26) Dashboard 27) Malcom Baldrige 28) MEDDE (Nuri, 1998)
29) CAMP (1992)
30) Results- based Leadership 31) ISO9000 (2000) 1) Identificar processos (no mnimo de gesto, proviso de recursos, realizao dos produtos e medio) para o SGQ (Sistema de Gesto da Qualidade); 2) Determinar a seqncia e interao desses processos; 3) Determinar critrios e mtodos para assegurar a operao e o controle dos processos; 4) Assegurar a disponibilidade de informaes necessrias para apoiar a operao e o monitoramento dos processos; 5) Monitorar, medir e analisar os processos; 6) Implementar aes para atingir os resultados e a melhoria contnua.
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Quadro 1 continuao.
32) PBQP-H (2002) 1) 2) 3) 4) 5) 6) Diagnosticar a situao da empresa em relao aos requisitos estabelecidos; Delimitar o Sistema de Gesto da Qualidade; Estabelecer lista de servios e materiais controlados; Identificar os processos necessrios para o Sistema de Gesto da Qualidade; Determinar a seqncia e interao destes processos; Planejar o desenvolvimento e implementao do SGQ (responsveis, prazos e nveis de qualificao); 7) Determinar critrios e mtodos para operao e o controle dos processos; 8) Assegurar recursos e informaes para a operao e monitoramento dos processos; 9) Monitorar, medir e analisar os processos; 10) Implementar aes para atingir os resultados planejados e a melhoria contnua desses processos. 1) Propor indicadores padro para premiao, valorao e benchmark. 1) Estabelecer quadro de controle do desempenho. 1) Estabelecer quadro de controle do desempenho. 1) Propor indicadores padro para o benchmark. 1) Propor indicadores padro para premiao, valorao e benchmark.
33) Maiores e Melhores 34) FPNQ (2002) 35) Critrios de Excelncia PNQ 36) M4I (2000) 37) Dow Jones
A anlise dos mtodos para avaliao do desempenho foi efetuada atravs de um correlacionamento entre eles, apresentado no apndice 2. Para tanto, foi necessrio colocar todos os passos dos mtodos relacionados no quadro 1 em um outro quadro (primeira coluna, quadro 2.1), orden-los e, a seguir, numerar a seqncia de acordo com o mtodo original do autor (demais colunas, quadro 2.1). No apndice 2 (quadro 2.1), para o correlacionamento, constam apenas 32 mtodos, incluindo-se a, mtodos de modelos econmicos, sociais, ambientais e para a avaliao do desempenho sustentvel. O nmero de mtodos correlacionados menor do que o total de modelos e abordagens revisados pois, conforme a conceituao adotada, as abordagens no possuem mtodos para serem includos no correlacionamento. O correlacionamento permitiu identificar os pontos divergentes e os pontos fracos das metodologias existentes, assim como facilitou a formulao de um mtodo resultante para implementao da medio de desempenho, que venha a orientar, posteriormente, a sua adoo pelas empresas que desejarem, ou mesmo permitir uma aplicao setorial. O quadro 2 traz uma sntese do correlacionamento efetuado no apndice 2, evidenciando os pontos divergentes e os pontos em comum dos mtodos de modelos econmicos. Os pontos em comum foram destacados com linhas duplas de contorno nas clulas do quadro 2. Os
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pontos divergentes ou complementares entre os mtodos, so todos aqueles onde aparece apenas um nmero na segunda coluna do quadro 2. A seqncia dos passos foi elaborada em conformidade com a maioria dos modelos apresentados, de acordo com a lgica ou teorias da qualidade, de gesto e do planejamento estratgico. A identificao numrica dos modelos (coluna 2) a mesma apresentada em toda esta seo.
Quadro 2 Sntese dos mtodos. Passos dos Mtodos

1. Organizar para realizar o aperfeioamento; 1.1 Envolver as pessoas que fazem o trabalho; 1.2 Buscar o compromisso para a mudana inicial; 1.3 Estabelecer a misso da organizao; 2. Entender o processo; 2.1 Analisar o ambiente organizacional; 2.1.1 Analisar um modelo de negcio baseado em processos; a. Identificar os produtos/servios/sadas; b. Identificar os clientes de cada produto/servio; c. Definir os resultados procurados; d. Descrever os principais processos envolvidos; e. Identificar o fluxo do processo e montar os fluxogramas; f. Elaborar o macrofluxograma dos processos; 2.2 Analisar os sistemas gerenciais; 2.3 Analisar os geradores de custos; 3. Definir os limites da organizao para implementao do BSC e do Sistema de Gesto da Qualidade 4. Definir os objetivos estratgicos/de melhoria alinhados as quatro perspectivas do BSC; 5. Levantar hipteses de planejamento e estabelecer os objetivos de melhoria; 6. Determinar os fatores crticos do sucesso para atingir os objetivos; 6.1 Observar quais so as sadas mais significativas da organizao; 6.2 Identificar as sadas-chave necessrias; 6.3 Entender as dimenses do processo (desempenho atual e problemas ou oportunidades de melhoria); 6.4 Levantar as necessidades dos clientes de cada produto/servio (internos e externos); 6.5 Traduzir as necessidades para uma linguagem compreendida pelo mercado/indstria/empresa; 6.6 Identificar situaes de reviso da qualidade; 6.7 Identificar as fraquezas; 6.8 Identificar os recursos envolvidos na situao problema; 6.9 Identificar as causas das fraquezas; 6.10 Identificar processos (no mnimo de gesto, proviso de recursos, realizao dos produtos e medio) para o SGQ; 6.11 Determinar seqncia e interao desses processos; 6.12 Identificar os processos crticos; 6.13 Identificar os subprocessos crticos para as sadas de processo; 6.14 Identificar atividades-chave; 6.15 Identificar as atividades crticas a serem medidas; 6.16 Definir as dimenses crticas de desempenho para cada uma das sadas; 6.17 Identificar os requerimentos dos clientes e dos processos crticos; 6.18 Identificar os resultados crticos desejados e alinh-los com os requisitos dos
N do Modelo que o aborda

19 22 24 18 19 23 16 8 8 21 21 8,20 8 12, 23 23 23, 32 23 12 11, 16, 18, 28 13 21 19 7, 8 7 9 9 9 9, 16 31,32 31,32 15, 28 28 15 20 13 22 22
48
clientes; 7. Definir as prioridades e o equilbrio dos FCSs;
16
Quadro 2 continuao.
8. Decidir qual a estratgia a ser seguida. 9. Aperfeioar; 9.1 Propor variveis/medidas de desempenho; 9.1.1 Identificar os indicadores que melhor representam a estratgia formulada; a. A partir das estratgias competitivas definir uma estrutura de indicadores de gesto, iniciando pela formulao de um indicador global que decomposto em outros indicadores; b. Desenvolver medidas para quantificar os FCSs; c. Determinar critrios e mtodos para assegurar a operao e o controle dos processos; d. Assegurar a disponibilidade de informaes necessrias para apoiar a operao e o monitoramento dos processos; e. Desenvolver medidas para os processo crticos ou resultados crticos; f. Definir medidas de desempenho que reflitam ou forneam sustentao aos resultados obtidos, para as sadas dos processos; g. Estabelecer itens de controle da qualidade, de custos, de entrega, de moral e segurana; h. Estabelecer as especificaes de eficcia, eficincia e adaptabilidade do processo, bem como os pontos chaves de controle; i. Definir medidas de resultado (output); j. Definir medidas de processo; k. Definir as medidas de desempenho de subprocessos; l. Identificar o que marcar para referncia; m. Identificar empresas comparativas; n. Estabelecer lista de servios e materiais a serem controlados; o. Definir as medidas mais significativas para seus clientes, decisores e empregados; 9.1.2 Verificar os objetivos e padres para as medidas estabelecidas; 9.1.3 Denominar indicador; 9.1.4 Estabelecer frmula; 9.1.5 Identificar os dados e fontes para os indicadores; 9.1.6 Estabelecer uma unidade de medida e do sensor; 9.1.7 Determinar mtodo de coleta de dados; 9.1.8 Colocar os itens de controle em uma planilha definida pelo 5W1H (What, When, Where, How, Why, Who); 9.1.9 Determinar a freqncia de verificao; 9.1.10 Interpretar o indicador (utilidade e aplicao); 9.1.11 Avaliar a importncia dos indicadores desenvolvidos atravs de uma escala numrica; 9.1.12 Organizar as variveis em ncoras e complementares (correlacionamento); 9.1.13 Selecionar poucas variveis crticas para o desempenho; 9.1.14 Compor indicador geral a partir das variveis ncoras; 9.1.15 Estabelecer quadro de controle do desempenho; 9.2 Definir as metas da organizao a partir das estratgias; 9.2.1 Estabelecer metas funcionais; 9.2.2 Estabelecer metas de desempenho para os resultados; 9.2.3 Estabelecer metas para os indicadores propostos; 9.2.4 Estabelecer metas / padres ou benchmark de desempenho (do mercado ou de sries histricas); 9.3 Definir medidas para as metas; 11, 15, 18 19 10, 13, 16, 20 23 11 18 31, 32 31, 32 22 28 8 19 15, 28 15 28 29 29 32 24 13 9 9 9 7 29 8 8 9 9 10 25 10 26 15, 28 29 21 23 8, 9, 20, 22 21
49
9.3.1 Identificar as mtricas requeridas para as metas; 9.3.2 Estabelecer a periodicidade da medio;
21 9,32
Quadro 2 continuao.
9.4 Identificar as responsabilidades para medir o desempenho; 9.5 Medir e avaliar; 9.5.1 Coletar os dados; 9.6 Definir os mtodos para atingir as metas dos itens de controle; 9.7 Definir os problemas e resolv-los (mtodo de soluo de problemas QC STORY); 9.8 Diagnosticar a situao da empresa em relao aos requisitos estabelecidos; 9.9 Analisar criticamente; 9.9.1 Analisar / reportar o desempenho atual; 9.9.2 Comparar o desempenho com a meta; 9.9.3 Determinar a lacuna corrente de desempenho; 9.9.4 Analisar os resultados dos indicadores para realinhamento; 10. Acompanhar e controlar; 11. Implementar aes para atingir os resultados planejados e a melhoria contnua dos processos; 11. 1 Propor itens de ao; 11.1.1 Desenvolver planos de ao; 11.1.2 Verificar se aes corretivas so necessrias; 11.1.3 Estabelecer aes da qualidade sobre as causas; 11.1.4 Estabelecer aes da qualidade sobre as conseqncias; 11.1.5 Priorizar aes da qualidade e conseqentemente as situaes de reviso da qualidade; 11.2 Criar equipes de ao; 11.3 Implementar aes especficas; 11.4 Estabelecer indicadores da qualidade para as aes; 12. Definir sistemas de feedback e processo; 12.1 Feedback e realinhamento das aes para obter melhor desempenho; 12.2 Fazer as mudanas necessrias para realinhar-se com as metas; 13. Estabelecer metas organizacionais e de desafio das medidas; 13.1 Verificar se novas metas so necessrias; 14. Projetar futuros nveis de desempenho; 15. Educar e treinar o pessoal a usar o PDCA; 16. Aperfeioar continuamente; 16.1 Implementar a metodologia e melhorar continuamente as metas, as estratgias e as medidas de desempenho; 16.2 Definir indicadores padro para o benchmark; 16.2.1 Comunicar descobertas de marcos de referncia ; 16.2.2 Obter aceitao; 16.2.3 Monitorar progressos; 16.2.4 Recalibrar marcos de referncia; 17. Manter a flexibilidade; 18. Atingir a posio de liderana; 19. Integrar prticas aos processos. 20, 32 12, 31, 32 20, 23 8 8 32 31, 32 20, 31, 32 20 29 23 12 31, 32 12 29 20 9 9 7 12, 32 29, 32 9 19 23 20 19 20 29 8 19 15 10, 27, 33, 36, 37 29 29 29, 31, 32 29 24 29 29
Na elaborao dos quadros 1 e 2, e do quadro 2.1 (apndice 2), observou-se que alguns dos mtodos encontram-se associados a modelos de gerenciamento mais amplos, como o caso de Campos (1992), que props o gerenciamento pelas diretrizes, que engloba o gerenciamento da rotina do dia-a-dia do trabalho onde so estabelecidos os indicadores por ser voltado ao
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nvel operacional da empresa. Na medida do possvel, foram correlacionadas apenas as partes dos mtodos, ou apenas os mtodos, que englobam a formulao dos indicadores (no exemplo citado apresentado apenas o mtodo do gerenciamento da rotina do dia-a-dia do trabalho e no o gerenciamento pelas diretrizes). Quando no houve a possibilidade de separao, ou seja, o mtodo no pode ser dividido ou separado (pois se trata de um mtodo de gesto da empresa pelo desempenho), observam-se itens pertinentes ao planejamento estratgico, por exemplo, onde a empresa deve formular sua viso, sua misso, suas estratgias e assim por diante, para depois formular os indicadores de desempenho. Um exemplo disto o modelo MEDDE de auri (1998), que inclui exatamente estes passos em seu mtodo. Salienta-se que elaborar o planejamento estratgico das empresas, de forma especfica, no faz parte dos objetivos desta pesquisa. No correlacionamento dos mtodos foi possvel identificar diferenas marcantes, principalmente no que tange seqncia de execuo dos passos. Por exemplo, alguns mtodos estabelecem, primeiro, a misso e objetivos da empresa, para depois, determinar as estratgias. Outros, definem primeiro as estratgias, para depois, determinarem os objetivos ou mesmo os fatores crticos do sucesso. No mtodo resultante do correlacionamento considerou-se coerente que, primeiro, sejam determinados a viso, a misso, os objetivos, uma viso processual dos negcios, determinao de fatores crticos do sucesso para, depois, determinar as estratgias. Como base para esta deciso foram utilizados os seguintes conceitos de Harrington e Harrington (1997): viso - a viso da organizao estabelecida pela alta gerncia e orientada no sentido dos resultados e/ou de como sero explorados no longo prazo (em 10 ou 20 anos); misso - a misso expressa a razo da existncia da empresa. Preparada pelo diretor da empresa, s deve ser alterada quando a empresa optar por um novo mercado. Deve ser breve, clara e instigante; objetivos estratgicos - fixam a direo para os prximos 5-10 anos. Devem se constituir em um desafio para a organizao; fatores crticos do sucesso - so [...] tudo aquilo que a organizao deve fazer excepcionalmente bem para superar os obstculos a fim de cumprir as declaraes da viso. (HARRINGTON; HARRINGTON, 1997, p. 91);
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plano estratgico - na implementao de um plano estratgico deve-se definir as aes que sero praticadas ao longo dos prximos cinco anos. Os elementos usados para comunicar estas aes podem ser as estratgias (definem as abordagens que sero usadas para atingir os objetivos), as tticas (que definem como as estratgias sero executadas) e os oramentos (consideram apenas a perspectiva financeira do negcio).
estratgias - so [...] definidas como programas, iniciativas e decises especficas que exigiro que recursos lhes sejam destinados. (HARRINGTON; HARRINGTON, 1997, p. 97).
Assim, considera-se que, primeiro, conhece-se a empresa, para ento estabelecer onde se quer chegar (viso, misso e objetivos), o que se deve fazer bem para chegar l (Fatores Crticos do Sucesso) e qual a abordagem a ser utilizada (estratgia) para fazer cumprir os objetivos estabelecidos. A figura 11 apresenta um resumo do mtodo resultante, apresentado no quadro 2, e expresso em 19 passos. O resultado do correlacionamento dos mtodos, doravante ser sempre chamado de mtodo resultante.
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Planejar 1. Organizar para realizar o aperfeioamento 2. Entender o processo 3. Definir os limites da organizao p/a implementar a avaliao de desempenho 4. Definir os objetivos estratgicos/de melhoria alinhados as quatro perspectivas do BSC; 5. Levantar hipteses de planejamento e estabelecer os objetivos de melhoria; 6. Determinar os fatores crticos do sucesso para atingir os objetivos; 7. Definir as prioridades e o equilbrio dos FCSs; 8. Decidir qual a estratgia a ser seguida. As estratgias devem traduzir a viso e a misso da organizao.
18. Atingir posio de liderana
18 19
19. Integrar prticas aos processos
14 13 12 11
15
1 2
17
4 5 6 7 8
17. Manter a flexibilidade.
10 9
9. Aperfeioar Controlar 10. Acompanhar e controlar
16
16. Aperfeioar continuamente Agircorretivamente 11. Implementar aes para atingir os resultados planejados e a melhoria contnua dos processos 12. Definir sistemas de feedbacke processo 13. Estabelecer metas organizacionais e de desafio das medidas. 14. Projetar futuros nveis de desempenho 15. Educar e treinar o pessoal a usar o PDCA
Figura 11: Passos de mtodo resultante. 3.2.2 Sntese das dimenses dos modelos para avaliao do desempenho econmico
Retoma-se as dimenses propostas pelos modelos revisados e analisa-se como tratam da sustentabilidade; considerando as trs dimenses propostas por Elkington (1998): econmico, social e ambiental. Os modelos propem as seguintes dimenses para a avaliao do desempenho, utilizando-se, para apresentao, a mesma seqncia numrica do incio da seo e agrupando-se os modelos que apresentam as mesmas dimenses: 1) Mason: estrutura, conduta e desempenho (abordando principalmente aspectos econmicos relativos produtividade, eficincia, progresso, capacidade e equidade). Embora esteja focado na dimenso econmica, caracterizando a equidade apenas como remunerao e distribuio de renda, deve ser considerada a extenso ao modelo, ao caracterizar a equidade na dimenso social, onde poder englobar questes como tratamento igual para pessoas, entre outras, assumindo um conceito mais amplo do que o proposto pelo autor.
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2) Porter: foras competitivas (abordando principalmente aspectos econmicos) fornecedores, consumidores, novos produtos, novas empresas e rivalidade. A proposta pode ser integrada sustentabilidade em dois momentos: no diagnstico, com indicadores para analisar as presses do mercado sobre a empresa, ao se considerar a estrutura da indstria ou na forma de choques; e nos indicadores da conduta. Ser ampliada dentro da proposta de Campos (1998), apresentada na seo que traz os modelos para avaliao do desempenho sustentvel. Deve ser considerada sua extenso conceitual, no momento que a avaliao dos fornecedores considere os aspectos sociais (como no contratao de crianas, emprego de deficientes, entre outros) e os aspectos ambientais como a utilizao de tecnologias limpas, proteo ambiental, baixo desperdcio, entre outros). A mesma analogia deve ser empregada mediante alteraes no poder de barganha dos consumidores pela introduo de requisitos ambientais e sociais, ou no surgimento de novos produtos (substitutos / alternativos) ecolgica e socialmente corretos. 3) Administrao financeira; 4) PIMS; 6) Strategy e 33) Maiores e Melhores: abordam aspectos econmicos e financeiros atravs da anlise contbil. Deve ser considerada na formulao de indicadores de desempenho econmico. 5) Garvin (Managing Quality): processos e fornecedores. Deve ser considerada na formulao de indicadores de desempenho econmico, social e ambiental, considerando que a metodologia de formulao dos indicadores engloba a viso processual. 7) Juran: tecnologia, desempenho do produto, erros e falhas, desempenho dos departamentos funcionais e alta gerncia. Quanto ao desempenho do produto, prope apenas variveis tcnicas (pontualidade, eficincia), que refletem-se nos aspectos econmicos do produto. No entanto, deve haver uma extenso conceitual a esta proposta ao considerar o desempenho do produto incorporando fatores relacionados ao baixo consumo de recursos naturais, mnimas emisses de poluentes e emprego de materiais que no causam danos sade dos usurios. No desempenho dos departamentos funcionais, Juran tambm considera exclusivamente aspectos tcnicos com impactos econmicos. No entanto, devendo ser incorporadas as aes tomadas nos departamentos com relao s dimenses social e ambiental. O mesmo se faz vlido para a alta gerncia. 8) Campos (1992): qualidade, custo, moral e segurana. Enfoca a qualidade como o atendimento das necessidades dos clientes. Assim, estendeu-se o conceito em busca da qualidade de vida (social) e da qualidade ambiental. A segurana, por exemplo, possui impactos no desempenho ambiental, ao se considerar o nvel de segurana necessrio para
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evitar ou prevenir acidentes, assim como, ter seu impacto no custo pela conduta adotada de treinar os funcionrios e pela reduo do nmero de acidentes de trabalho e tambm ter o impacto social na preservao da qualidade de vida do empregado. 9) Gil (1993): segurana, eficcia, eficincia e cultura organizacional. 10) SEBRAE (1993): produo e tecnologia, recursos humanos, clientes e fornecedores, utilizao de informaes e gesto financeira-contbil. Embora os recursos humanos sejam enquadrados no modelo ESA na dimenso social, existem desempenhos relativos a esfera ambiental como o treinamento concedido aos operrios e na esfera econmica (como o volume de investimentos em treinamento realizados). 11) Muscat e Fleury (1993): custo, qualidade, tempo, flexibilidade e originalidade/inovao. 12) Sink e Tuttle (1993): eficcia, eficincia, qualidade, produtividade, qualidade de vida do trabalho, inovao e lucratividade / oramentabilidade. 13) Rumler e Brache (1994): objetivos, projeto e gerenciamento. 14) Oliveira et. al. (1995): racionalidade, no conformidade, satisfao do cliente, qualificao, desperdcio, produtividade, segurana, relaes trabalhistas, econmicofinanceiro. 15) Modelo Quantum (Hronec, 1994): custo, qualidade e tempo. 16) Ernest e Young (Ostrenga et. al. 1994): eficincia, eficcia, produtividade, utilizao, velocidade e qualidade. 17) Managing Customer Value: qualidade, preo e insatisfao. 18) Moreira (1996): utilizao de recursos, qualidade, tempo, flexibilidade, produtividade e capacidade de inovao. 19) Harrington e Harrington (1997): eficcia geral, eficcia interna, eficcia externa, eficincia, adaptabilidade, abordagem financeira, negcios e custos da m-qualidade. 20) Family Nevada Quality Frum (USA, DOE, 1997): efetividade, eficincia, qualidade, confiabilidade (tempo), produtividade e segurana. 21) Sandia National Laboratories: determinao de indicadores de desempenho atravs dos Fatores Crticos do Sucesso ou Fatores de Satisfao do Consumidor. 22) Universidade da Califrnia: eficincia, efetividade, qualidade, confiabilidade e produtividade.
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23) BSC (Kaplan e Norton, 1997); 25) Critical Few e 28) MEDDE (Nuri, 1998): abordagem financeira, clientes, processos internos, aprendizado e crescimento. 24) NPR: dos empregados, dos consumidores e dos negcios. 26) Dashboards: abordagens financeira e no-financeira. 27) Malcom Baldrige: liderana (organizacional e responsabilidade pblica e cidadania), planejamento estratgico, informao e anlise, satisfao do cliente (foco nos consumidores e no mercado), gerenciamento do processo, foco nos recursos humanos e resultados do negcio. 29) Camp: pontos de referncia para benchmark. 30) Results Based Lidership (1999): recursos humanos. 31) ISO9000 e 32) PBQP-H: qualidade. 34) FPNQ (2002): financeira, mercado e clientes, responsabilidade pblica, inovao, processos, aquisio e fornecedores, pessoas e ambiente organizacional. 35) Critrios de Excelncia PNQ (2000): abordagem financeira, mercado e clientes, inovao, processos, aquisio e fornecedores, pessoas e responsabilidade pblica. 36) M4I KPIs (Key Performance Indicators): tempo, qualidade, custo, satisfao do cliente, mudanas, desempenho dos negcios e sade e segurana. 37) Dow Jones: econmica, ecolgica e social.
O Quadro 3 apresenta o correlacionamento entre as dimenses dos modelos e as trs dimenses da sustentabilidade de Elkington (1998), j sendo considerada a ampliao das dimenses originalmente propostas pelos autores. Para o correlacionamento, foram considerados os aspectos predominantes das dimenses dos modelos, bem como extenses conceituais, quando ocorreu a impossibilidade de enquadramento em apenas uma dimenso.
Quadro 3: Correlacionamento das dimenses dos modelos com as dimenses da sustentabilidade.
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Dimenses dos Modelos

1) Mason Equidade
Social
Ambiental
Econmica
Estrutura, Conduta, Desempenho (produtividade, eficincia, progresso, capacidade produtiva, equidade) 2) Porter Fornecedores, consumidores e Fornecedores, consumidores e Fornecedores, consumidores, novos produtos novos produtos novos produtos, novas empresas e rivalidade 3) Administrao financeira, Econmica e financeira 4) PIMS, 6) Strategy e 33) contabilidade Maiores e Melhores 5) Garvin Managing Processos e fornecedores Processos e fornecedores Processos e fornecedores quality 7) Juran Desempenho dos Desempenho do produto, tecnologia, desempenho do produto, erros e falhas, departamentos funcionais, alta desempenho dos departamentos funcionais, desempenho dos departamentos gerncia e tecnologia funcionais e alta gerncia alta gerncia e tecnologia 8) Campos (1992) Segurana, moral e qualidade Segurana, moral e qualidade Segurana, custo e qualidade 9) Gil (1993) 10) SEBRAE (1993) Cultura organizacional e segurana Recursos humanos, utilizao de informaes, clientes e fornecedores, produo e tecnologia Qualidade e originalidade / inovao Segurana Recursos humanos, utilizao de informaes, clientes e fornecedores, produo e tecnologia Qualidade e originalidade / inovao Segurana, eficcia e eficincia Produo e tecnologia, clientes e fornecedores, utilizao de informaes e gesto financeiracontbil, recursos humanos Custo, qualidade, tempo, flexibilidade e originalidade / inovao Eficcia, eficincia, qualidade, produtividade, inovao e lucratividade / oramentabilidade Objetivos, projeto e gerenciamento
11) Muscat e Fleury (1993) 12) Sink e Tuttle (1993) 13) Rumler e Brache (1994)
Qualidade, qualidade de vida Qualidade e inovao do trabalho e inovao Objetivos, projeto e gerenciamento Objetivos, projeto e gerenciamento
Quadro 3 continuao. Dimenses dos Modelos

14) Oliveira et. al. (1995)
Social
Satisfao do cliente, qualificao, segurana, relaes trabalhistas, noconformidade e desperdcio
Ambiental
Satisfao do cliente, qualificao, segurana, noconformidade e desperdcio
Econmica
Racionalidade, no conformidade, satisfao do cliente, qualificao, desperdcio, segurana produtividade, relaes trabalhistas e econmicofinanceiro Custo, qualidade e tempo Eficincia, eficcia, produtividade, utilizao, velocidade e qualidade Qualidade, preo e insatisfao Utilizao de recursos, qualidade, tempo, flexibilidade, produtividade e capacidade de inovao Eficcia geral, eficcia interna, eficcia interna, eficcia externa, eficincia, adaptabilidade, financeiras, negcios e custos da m-qualidade
15) Modelo Quantum Qualidade (Hronec, 1994) 16) Ernest e Young Qualidade e utilizao (Ostrenga et. al. 1994) 17) Managing customer Qualidade e insatisfao value 18) Moreira (1996) Utilizao de recursos, qualidade e capacidade de inovao 19) Harrington e Harrington (1997)
Qualidade Qualidade e utilizao Qualidade e insatisfao Utilizao de recursos, qualidade e capacidade de inovao
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20) Family Nevada Quality Qualidade e segurana Frum (USA, DoD, 1997) 21) Sandia National Fatores Crticos do Sucesso (FCS) ou Fatores de Satisfao do Consumidor (FSC) 22) Universidade da Qualidade Califrnia (USA-DoD, 1997) 23) BSC (Kaplan e Norton, Clientes, processos internos, 1997), 25) Critical Few, e aprendizado e crescimento 28) MEDDE (Nuri, 1998) 24) NPR Empregados e consumidores 26) Dashboards 27) Malcon Baldrige No-financeiras Liderana (organizacional e responsabilidade pblica e cidadania), planejamento estratgico, informao e anlise, satisfao do cliente (foco nos consumidores e no mercado), gerenciamento do processo, foco nos recursos humanos e resultados do negcio 29) Camp Pontos de referncia 30) Results based lidership Recursos humanos (1999) 31) ISO9000 e 32) PBQP-H 34) FPNQ (2001) Qualidade Responsabilidade pblica, inovao, aquisio e fornecedores, pessoas e ambiente organizacional Responsabilidade pblica, inovao, aquisio e fornecedores e pessoas
Qualidade Fatores Crticos do Sucesso (FCS) ou Fatores de Satisfao do Consumidor (FSC) Qualidade
Efetividade, eficincia, qualidade, confiabilidade (tempo) e produtividade . Fatores Crticos do Sucesso (FCS) ou Fatores de Satisfao do Consumidor (FSC)
Eficincia, efetividade, qualidade, confiabilidade e produtividade Clientes, processos internos, Financeira, clientes, processos aprendizado e crescimento internos, aprendizado e crescimento Empregados e consumidores Empregados, consumidores e Negcios No-financeiras Financeiras Gerenciamento do processo, Planejamento estratgico, planejamento estratgico, informao e anlise, satisfao informao e anlise, do cliente (foco nos satisfao do cliente (foco nos consumidores e no mercado), consumidores e no mercado) gerenciamento do processo, foco e resultados do negcio nos recursos humanos e resultados do negcio
Pontos de referncia Recursos humanos Qualidade inovao, aquisio e fornecedores e pessoas Inovao, aquisio e fornecedores e pessoas
Pontos de referncia Recursos humanos Qualidade Financeira, mercado e clientes, inovao, processos, aquisio e fornecedores e pessoas. Financeira, mercado e clientes, inovao, processos, aquisio e fornecedores e pessoas.
35) Critrios de Excelncia
Quadro 3 continuao. Dimenses dos Modelos

36) M4I KPIs (2000) 37) Dow Jones
Social
Sade e segurana mudanas, qualidade e satisfao do cliente Social
Ambiental
Qualidade e satisfao do cliente Ecolgica
Econmica
Tempo, qualidade, custo, satisfao do cliente e desempenho dos negcios Econmica
3.2.3
Anlise dos modelos para avaliao do desempenho econmico
O quadro 4 apresenta comparao entre os modelos revisados, destacando suas vantagens, desvantagens, divergncias ou semelhanas. Obviamente, quando se trata de sustentabilidade, uma desvantagem de todos os modelos apresentados terem seu enfoque, em maior ou menor grau, na dimenso econmica, desconsiderando o equilbrio que deve haver entre o desempenho nas reas social e ambiental.
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Em relao ao mtodo para implementao da medio do desempenho, como anlise geral dos principais pontos em comum, pode-se dizer que, dos trinta e sete modelos analisados, trs destacam a importncia de comprometer as pessoas antes de iniciar qualquer ao; sete colocam a necessidade de entender o processo, os clientes e os produtos antes de melhorar; dois salientam a importncia de delimitar a implementao das propostas dentro da empresa; quinze modelos abordam a definio de Fatores Crticos do Sucesso, quer sejam eles sadas mais significativas, necessidades dos clientes, pontos fortes ou fracos, processos ou atividades crticas, entre outros; trs destacam a necessidade de elaborar estratgias, de acordo com a viso, misso e objetivos j estabelecidos; quatro propem a formulao de medidas de desempenho, de forma genrica, enquanto todos os demais definem pontos chaves a serem medidos, sejam processos, subprocessos, resultados ou outras caractersticas; onze definem o estabelecimento de metas a serem atingidas; trs ressaltam a necessidade de indicar responsveis pelas medies; sete destacam explicitamente a necessidade de implementar aes para corrigir desvios ou melhorar; trs colocam a necessidade de retroalimentar as informaes, realinhando o planejamento e finalmente, seis estabelecem medidas padro para benchmark.
Quadro 4 Quadro comparativo entre modelos para anlise econmica.

OBS.: a ordem dos modelos a mesma apresentada no quadro 3.
Modelo
Comentrios e anlises
No apresenta mtodo para implementao. Desconsidera a dimenso social da equidade. No apresenta mtodo para implementao. As foras competitivas desconsideram o impacto da sustentabilidade no ambiente de negcios. Utiliza como base apenas as demonstraes contbeis. Possui aplicao restrita ao desempenho econmico. Determina indicadores apenas financeiros. Aborda questes voltadas viso processual. No foi encontrada uma metodologia de implementao e desconsidera os impactos da sustentabilidade no processo. Determina indicadores apenas financeiros. Foca o nvel operacional para as medies de desempenho, no se reportando ao processo de estabelecimento da misso, estratgia e metas como integrantes do sistema de avaliao de desempenho. Desconsidera a sustentabilidade nos aspectos as serem medidos.
1 2 3 4 5 6 7
60
10
11
12 14 14 15
16 17
Embora o autor coloque a necessidade do estabelecimento de metas de longo e mdio prazo, a metodologia s foca o desenvolvimento dos indicadores (itens de controle e verificao) no nvel operacional (curto prazo). A seleo dos indicadores no reflete as estratgias da empresa. Os passos do mtodo (quadro 2.1, apndice 2) foram reordenados, seguindo-se a idias de Harrington e Harrington (1997), onde primeiro se entende o processo para depois fazer a mudana. Assim, os passos 5 e 7 referentes a montagem do fluxo do processo foram antecipados no mtodo resultante. Apresenta como desvantagens ter como enfoque principal sua retroatividade, baseada na ocorrncia de problemas. Ainda, o mtodo est voltado ao desempenho interno da organizao, desconsiderando os resultados ambientais ou impactos sociais da empresa sobre a comunidade. Um aspecto positivo a considerao da cultura organizacional como fator a ser medido e ainda a insero da anlise crtica sobre os indicadores desenvolvidos. O mtodo para desenvolvimento de indicadores necessita ser alterado, pois est focado no acompanhamento do impacto de aes. Assim, considera-se que primeiro sejam desenvolvidos indicadores para entender as fraquezas e os problemas da empresa (desempenho) e que sirvam de base para a implementar aes. Depois que as aes devem ser monitoradas. No relaciona os indicadores de desempenho misso, valores, objetivos e estratgias das organizaes. Tambm considera apenas fatores sociais internos a organizao e desconsidera impactos ambientais. Como ponto positivo destaca-se a facilidade de benchmark e o estabelecimento de um indicador geral. A importncia dos indicadores avaliada apenas pela correlao. Possui como desvantagem aplicao restrita ao nvel operacional da empresa nos sistemas de produo. Como tal, sua metodologia relaciona-se aos outros nveis apenas na definio de estratgias para manufatura. Como ponto positivo, destaca-se a formulao de um indicador global. Estabelece as estratgias antes de definir os Fatores Crticos de Sucesso. Considera-se coerente primeiro conhecer os FCS para depois formular as estratgias. Apresenta como desvantagem a sua complexidade e grande consumo de recursos. Da mesma forma que o mtodo de Gil (1993), est voltado a formulao de indicadores para o acompanhamento do impacto de aes, necessitando sofrer alteraes. Relaciona os nveis operacional, ttico e estratgico e considera a necessidade de alinhamento aos objetivos organizacionais; no entanto, desconsidera a dimenso social e ambiental na medio, sendo voltada a avaliao dos problemas internos a organizao. Facilita o benchmark das medidas de desempenho. No estabelece o alinhamento entre a viso, misso e estratgias com os indicadores. Como desvantagem, significativa dedicao de tempo e de recursos. Como ponto positivo, destaca-se a insero da viso da melhoria continua no processo da empresa e tambm no prprio processo de formulao dos indicadores, pela continua reviso das metas, das estratgias e das medidas de desempenho. Define primeiro as estratgias, para depois formular metas: considera-se que no h como formular metas sem que antes se defina o estgio atual do processo. No relaciona os nveis estratgico, ttico e operacional. Considera-se como desvantagem a implementao da medio do desempenho posterior a identificao dos FCS e do entendimento do processo. No foi encontrado um mtodo.
Quadro 4 continuao.
18 No ressalta as ferramentas ou tcnicas definidas para sua operacionalidade. Embora sugira o uso da dimenso qualidade para avaliar os processos (a maioria dos autores ressalta o uso da qualidade para avaliar resultados), no enfoca o estabelecimento dos fluxos dos processos. Da mesma forma que outros mtodos, Moreira primeiro define estratgias para depois identificar os FCS. De acordo com auri (1998), uma desvantagem o foco na definio de medidas, em nvel de processos, deixando, como fase final, a definio de metas organizacionais. Considera-se coerente que a proposta aborde por ltimo a definio das metas, pois no se pode estabelec-las sem antes determinar o nvel de desempenho atual do processo. O crucial o estabelecimento das estratgias antes das metas e que estas sirvam como base para o acompanhamento das aes implementadas. Considera-se como desvantagem a falta de ferramentas para sua operacionalizao no que se refere a definio dos indicadores de desempenho. O mtodo de implementao das medidas de desempenho no sofreu alterao no mtodo resultante. Como desvantagem do modelo ressalta-se o desalinhamento dos nveis inferiores da medio do desempenho com o nvel estratgico, pois as medidas so estabelecidas a partir dos processos e no das estratgias. O mtodo de implementao das medidas de desempenho no sofreu alterao no mtodo resultante, apenas complementao.
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As metas e indicadores devem ser definidos a partir dos fatores crticos do sucesso ou dos fatores de satisfao do cliente. Assim, esta a nica dimenso sugerida pela metodologia. De acordo com auri (1998), este modelo no estabelece o alinhamento entre o nvel ttico e estratgico. O mtodo de implementao das medidas de desempenho no sofreu alterao no mtodo resultante, necessitando apenas de complementao. Como desvantagem, no relaciona as medidas de desempenho (estabelecidas com base no processo) e seus clientes, s estratgias, misso e objetivos da organizao. O mtodo de implementao das medidas de desempenho no sofreu alterao no mtodo resultante, necessitando apenas de complementao. Conforme a FPNQ (2002), as quatro dimenses propostas pelo BSC so insuficientes e no tem clareza quanto onde deve ser enquadrada a responsabilidade social, por exemplo, embora o BSC coloque a possibilidade da criao de novas dimenses sem prejuzo para a metodologia. De acordo com auri (1998), uma desvantagem do modelo a falta de ferramentas para sua operacionalizao. A vantagem do modelo que ele apresenta flexibilidade para ser adaptado a qualquer setor industrial. No sofreu alterao no mtodo resultante, necessitando apenas de complementao. Originada no BSC. Destaca o equilbrio que deve haver entre medidas financeiras e no-financeiras. No aborda o alinhamento entre a viso, misso e estratgias com a formulao dos indicadores. Como desvantagem do mtodo considera-se que antes de tudo, para qualquer intento de melhoria, deve-se primeiro estabelecer o compromisso para a mudana. Originada do BSC. Destaca a seleo de poucas variveis crticas para o desempenho. Originada do BSC. Estabelece quadro de controle do desempenho. Integra elementos do BSC e do Prmio Deming; prope indicadores padro para premiao, valorao e benchmark. Originada do BSC. Possui uma abordagem ampla e bem instrumentalizada proporcionando a empresa uma fcil aplicao e flexibilizao. Os passos do mtodo foram reordenados seguindo-se a idias de Harrington e Harrington (1997), onde primeiro se entende o processo para depois fazer a mudana. Assim, considera-se que primeiro estabelece-se os FCS, os processos e subprocessos crticos, determina-se as medidas de desempenho, coleta-se os dados e s ento estabelece-se as metas. No esclarece como fazer a transio entre as medidas selecionadas para benchmark e a avaliao do desempenho da empresa em concordncia com a viso, misso e estratgias. Os passos do mtodo seguem a proposta do Ciclo de Deming. Prope indicadores padro para o benchmark. Embora coloque a necessidade do estabelecimento de indicadores de desempenho, por se tratar de um Sistema de Gesto da Qualidade, no enfoca como devem ser desenvolvidos os indicadores. Sistema derivado da ISO9000. Embora coloque a necessidade do estabelecimento de indicadores de desempenho, por se tratar de um Sistema de Gesto da Qualidade, no enfoca como devem ser desenvolvidos os indicadores. Prope indicadores padro para premiao, valorao e benchmark. Originada nos Critrios de Excelncia PNQ. Prope quadro de controle do desempenho com indicadores principais. Estabelece quadro de controle do desempenho.
Quadro 4 continuao.
36 37 Prope indicadores padro para o benchmark. Prope indicadores padro para premiao, valorao e benchmark.
3.3 Os modelos para avaliao do desempenho social e ambiental
Um negcio sustentvel aquele que consegue manter o equilbrio entre as trs dimenses da sustentabilidade: a econmica, a social e a ambiental. Nas sees anteriores, foram discutidos diversos modelos, que tratam da avaliao do desempenho de empresas, considerando como
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principal fator o desempenho econmico. No entanto, a avaliao do desempenho sustentvel deve considerar tambm as questes sociais e ambientais. A dimenso social est relacionada responsabilidade social empresarial. Tal
responsabilidade envolve o compromisso que a empresa tem frente comunidade que lhe concede o direito de existir. Assim, na avaliao do desempenho social das empresas, devem ser consideradas questes pertinentes melhoria das condies de vida, incentivo cultura e desenvolvimento social, direitos igualitrios entre seres humanos, no contratao de crianas e questes ticas associadas s atividades empresariais. A dimenso ambiental, por sua vez, est associada aos possveis impactos que a empresa possa causar ao meio ambiente. Logo, a avaliao do desempenho ambiental deve estar concentrada nos resduos e poluio (emisses), provocados pelas atividades empresariais e o dano causado a sade humana, assim como nas atitudes da empresa que estimulam a preservao ambiental. No apndice 3, so apresentados os modelos ou abordagens que tratam exclusivamente das dimenses sociais e ambientais para a definio de indicadores de desempenho. So eles: Sociais (Modelo de Borger, 2001; Indicadores Ethos de Responsabilidade Social, 2000; SA8000 e BS8800) e Ambientais (ECP Ambiental de Abreu, 2001; ISO 14000, 1996 e M4I Movement for Innovation, 2002). Aps a explanao sobre os modelos existentes para a avaliao do desempenho empresarial, faz-se, no apndice 3, uma breve reviso sobre um modelo para avaliao do desempenho ambiental de produtos de aplicao geral: o eco-indicador.
3.3.1
Sntese dos mtodos para avaliao do desempenho social e ambiental
Os quadros 5 e 6 apresentam resumos dos mtodos dos modelos apresentados no apndice 3 para a avaliao do desempenho social e ambiental. A anlise dos mtodos de formulao dos indicadores de desempenho foi efetuada atravs do correlacionamento apresentado no quadro 2.1 do apndice 2. Os passos dos mtodos social e ambiental, que diferem daqueles dos modelos econmicos, so apresentados, respectivamente, nas cores vermelho e verde, tanto no apndice 2, como na figura 12.
63
O correlacionamento permitiu identificar os pontos divergentes e os pontos fracos dos mtodos existentes, assim como facilitou a complementao do mtodo resultante para implementao da medio de desempenho, apresentado no quadro 2. Nos mtodos, novamente, ressalta-se o fato de que alguns deles vo alm do estabelecimento de indicadores de desempenho e representam sistemas de gesto, exemplo das normas IS014000, BS8800 e SA8000. Considera-se que o estabelecimento de polticas de gesto ambiental, de sade e segurana no trabalho e de responsabilidade social faam parte da conduta empresarial que conduz a um bom desempenho. Assim, no pretenso desta pesquisa estabelecer as polticas ou implementar sistemas de gesto para as empresas.
Quadro 5 Resumo dos passos dos modelos para avaliao do desempenho social. Modelos
1) Borger
Passos
1) Selecionar variveis independentes, dependentes e intervenientes para avaliao da responsabilidade social; 2) Verificar as variveis na empresa; 3) Avaliar. 1) Indicadores padro para o benchmark. 1) Anlise crtica inicial verificar as atitudes e procedimentos em relao a sade e segurana no trabalho; 2) Definir a Poltica de Segurana e Sade no Trabalho/Responsabilidade Social; 3) Planejar (como atingir o melhor desempenho); 4) Implementar e operar; 5) Verificar e agir corretivamente (o desempenho o esperado?); 6) Analisar criticamente (administrao); 7) Melhorar continuamente.
2)Indicadores Ethos 3) SA8000 4) BS8800
Quadro 6 - Resumo dos mtodos dos modelos para avaliao do desempenho ambiental. Modelos Passos
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1) ECP- A
2) ISO14000
3) M4I 4) Ecoindicador
1) Elaborar do framework estrutura-conduta-desempenho/ambiental; 1.1) Estabelecer indicadores para a estrutura da indstria; 1.2) Estabelecer indicadores de conduta ambiental ; 1.3) Selecionar indicadores de performance ambiental; 2) Aplicar os questionrios para avaliao da estrutura, conduta e desempenho; 3) Analisar a estrutura de mercado; 4) Analisar a conduta ambiental para cada funo; 5) Analisar a performance ambiental; 6) Estabelecer os perfis de conduta ambiental (fraca, intermediria e forte); 6.1) Caracterizar a conduta ambiental fraca; 6.2) Caracterizar a conduta ambiental intermediria; 6.3) Caracterizar a conduta ambiental forte; 7) Caracterizar as presses sobre a estrutura da indstria; 7.1) Analisar as presses dos impactos ambientais; 7.2) Analisar a presso da legislao ambiental; 7.3) Analisar a presso das exigncias das partes interessadas; 7.4) Estabelecer o perfil das presses alta e baixa; 8) Identificar as vantagens competitivas; 9) Estabelecer a matriz de correlao entre a presso da estrutura da indstria e a conduta ambiental; 10) Avaliar a estratgia ambiental (classificando a empresa como derrotada, sofrvel, responsvel, indiferente, oportunista, pioneira), conforme uma matriz de correlao 2x3. 1) Estabelecer a poltica ambiental; 2) Planejar; 3) Implementar e operar; 4) Verificar e agir corretivamente; 4.1 Estabelecer indicadores de gesto ambiental; indicadores operacionais e indicadores de condio ambiental; 5) Analisar criticamente (alta administrao); 6) Melhorar continuamente. 1) Indicadores padro para benchmark. 1) Formular um indicador ambiental nico formado por diversos indicadores e estabelecer uma metodologia padronizada para medir o desempenho ambiental.
A figura 12 apresenta a complementao do mtodo resultante do correlacionamento dos modelos, fundamentalmente, econmicos, apresentado no quadro 2 e na figura 11, com os passos dos mtodos dos modelos sociais e ambientais. Os itens indicados com letras na cor vermelho representam etapas de mtodos dos modelos sociais e os na cor verde representam etapas dos modelos ambientais. Ao todo, foi acrescido mais um passo geral ao mtodo resultante e seis sub-itens que divergiam dos mtodos econmicos.
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Planejar 1. Organizar para realizar o aperfeioamento 2. Entender o processo
Estabelecer a poltica ambiental Definir a poltica de Segurana e Sade no Trabalho / Responsabilidade social Anlise crtica inicial verificar as atitudes e procedimentos em relao a sade e segurana no trabalho
3. Definir os limites da organizao p/a implementar a avaliao de desempenho 4. Definir os objetivos estratgicos/de melhoria alinhados as quatro perspectivas do BSC; 5. Levantar hipteses de planejamento e estabelecer os objetivos de melhoria; 6. Determinar os fatores crticos do sucesso para atingir os objetivos; 7. Definir as prioridades e o equilbrio dos FCSs; Estabelecer indicadores de gesto a misso da organizao. 8. Decidir qual a estratgia a ser seguida. As estratgias devem traduzir a viso eambiental (investimento, volume 9. Aperfeioar
de treinamento, reduo de significncia); indicadores operacionais (emisses areas, volume de resduos, DBO do efluente lquido) e indicadores de condio ambiental (biodiversidade, qualidade do ar, nvel do lenol fretico) Selecionar variveis independentes, dependentes e intervenientes para avaliao da responsabilidade social Formular um indicador ambiental nico formado por diversos indicadores e estabelecer uma metodologia padronizada para medir o desempenho ambiental
Controlar 10. Acompanhar e controlar Agir corretivamente
Verificar e agir corretivamente (o desempenho o esperado?)
11. Implementar aes para atingir os resultados planejados e a melhoria contnua dos processos 12. Definir sistemas de feedback e processo 13. Estabelecer metas organizacionais e de desafio das medidas. 14. Projetar futuros nveis de desempenho 15. Educar e treinar o pessoal a usar o PDCA
16. Aperfeioar continuamente 17. Manter a flexibilidade. 18. Atingir posio de liderana 19. Integrar prticas aos processos
Figura 12: Complementao do mtodo resultante com passos dos mtodos extrados dos modelos sociais e ambientais apresentados nos quadro 5 e 6. 3.3.2 Sntese das dimenses dos modelos para avaliao do desempenho social e ambiental
Neste momento, retoma-se as dimenses propostas pelos modelos revisados, apresentados no apndice 3, e analisa-se, de acordo com o quadro 7, como so integradas a proposta de sustentabilidade de Elkington (1998), considerando-se suas trs dimenses: econmica, social e ambiental. Os modelos propem as dimenses, para a avaliao do desempenho, apresentadas a seguir.
- Social: 1) Borger (2001), 3) SA8000 responsabilidade social. 2) Indicadores Ethos valores e transparncia, pblico interno, meio ambiente, fornecedores, comunidade, governo e sociedade.
66
4) BS8800 sade e segurana no trabalho. - Ambiental: 1) ECP Ambiental estrutura, conduta, desempenho ambiental (ar, gua, solo, e recursos naturais). 2) ISO14000 ambiental. 3) M4I (2000) - EPIs ambiental (energia operacional, energia incorporada, gua, perdas, transporte e biodiversidade). 4) Ecoindicadores danos aos recursos minerais e fsseis, danos qualidade do ecossistema e danos a sade humana.
Quadro 7: Enquadramento das dimenses propostas pelos modelos sociais e ambientais revisados nas trs dimenses da sustentabilidade.
Dimenses dos Modelos
Social
Ambiental
Econmica
1) Borger (2001), 3) Responsabilidade SA8000 social Sociais 2) Indicadores Ethos Pblico interno, comunidade, governo e sociedade Sade e segurana Valores e transparncia, pblico interno, Pblico interno, meio ambiente, fornecedores, comunidade, comunidade, governo governo e sociedade e sociedade Sade e segurana Sade e segurana Caractersticas ambientais, conduta, Estrutura desempenho (ar, gua, recursos naturais, fauna e flora) Ambiental (ar, gua, solo, e recursos naturais) Ambiental (energia operacional, energia incorporada, gua, perdas, transporte e biodiversidade) Danos aos recursos minerais e fsseis, danos a qualidade do ecossistema e danos a sade humana
4) BS 8800 1) Abreu (ECP-A) 2) ISO14000 3) M4I EPI (2002) 4) Ecoindicadores
3.3.3. Anlise dos modelos para avaliao do desempenho social e ambiental
O quadro 8 apresenta uma comparao entre os modelos revisados, apresentados no apndice 3, destacando suas vantagens, desvantagens, divergncias ou semelhanas. Novamente, quando se trata de sustentabilidade, uma desvantagem de todos os modelos apresentados
Ambientais
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terem seu enfoque, em maior ou menor grau, nas dimenses sociais e ambientais desconsiderando o equilbrio que deve haver entre elas e o desempenho na rea econmica. Em relao ao mtodo para implementao da medio do desempenho, como anlise geral dos principais pontos em comum, pode-se dizer que, dos oito modelos analisados apenas o modelo ECP-A, de Abreu (2002), possui um mtodo bem definido, voltado formulao e implementao da avaliao do desempenho.
Quadro 8 Quadro comparativo entre modelos para dimenso social. Modelos

1) Borger (2001) 2) Indicadores Ethos 3) SA8000 4) BS 8800
Apresenta mtodo pouco definido para implementao da avaliao na empresa. No apresenta mtodo para implementao. No entanto, os check-lists so de aplicao genrica, necessitando de poucas adaptaes. Trata-se de modelo de gesto da responsabilidade social. Segue o padro das normas ISO, sem abordar propriamente a forma de definio de indicadores de desempenho. Trata-se de modelo de gesto da sade e segurana no trabalho. Segue o padro nas normas ISO, sem abordar propriamente a forma de definio de indicadores de desempenho. Para formulao de um modelo de avaliao de desempenho amplo, utilizando-se deste modelo, ser necessrio complementao. Pode ser aplicado ao ambiente da construo civil, sendo que a autora j fez sua aplicao em vrios setores da economia, demonstrando sua eficcia. Trata-se de modelo de gesto ambiental. Segue o padro nas normas ISO, sem abordar propriamente a forma de implementao de indicadores de desempenho nas empresas.
Sociais Ambientais
1) Abreu (ECP-A)
2) ISO14000 3) M4I EPI (2002)
Estabelece indicadores padro para benchmark. Sua grande vantagem a existncia de alguns dados para referncia internacional na construo civil. No foi encontrado um mtodo para implementao dentro das empresas, apenas formulrios para coleta de dados. 4) Ecoindicadores Mtodo complexo para avaliao do desempenho ambiental de produtos. Necessita de um srie de informaes indisponveis at o momento, principalmente se for levada em considerao sua aplicao na construo civil.
3.4 Os modelos para avaliao do desempenho sustentvel
At o momento, foram analisados os modelos que tratam da avaliao do desempenho essencialmente econmico, ambiental e social, de forma individualizada. Alguns destes modelos, embora tenham sua essncia em apenas uma dimenso, consideram alguns aspectos pertinentes s demais dimenses. No apndice 3, so apresentados trs modelos/abordagens para avaliao da sustentabilidade empresarial. A quinta, a abordagem de Campos (1998), pode ser considerada como uma extenso a proposta de Porter (1991), e j foi apresentada no Captulo 2. So eles:
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1) Triple bottom line; 2) ECP-T, Abreu (2002); 3) MAIS - (Mtodo para avaliao de indicadores de sustentabilidade organizacional) Oliveira (2002); 4) Sachs (1993); 5) Campos (1998) apresentada no Captulo 2.
3.4.1
Sntese dos mtodos para avaliao do desempenho sustentvel e anlise geral
Dos quatro modelos / abordagens revisados, apenas um possui mtodo para sua operacionalizao. O Modelo MAIS prev as seguintes etapas para avaliao da sustentabilidade empresarial: 1) definio de indicadores para avaliao da sustentabilidade organizacional; 2) definio da forma de valorao dos indicadores; 3) aplicao dos indicadores na forma de entrevistas; 4) avaliao da sustentabilidade. Como pode ser observado, existe uma carncia de modelos que tratem da sustentabilidade empresarial e que ainda apresentem uma metodologia bem estruturada para sua operacionalizao. Isto porqu apenas recentemente o conceito de sustentabilidade vm sendo aplicado na gesto dos negcios. As abordagens propostas por Elkington (1998) e Abreu (2002) so amplas, nas quais podem ser analisadas todas as situaes que conduzem a empresa a um bom desempenho. No entanto, a abordagem de Elkington (1998) carece de maior definio quanto aos critrios de desempenho para as dimenses sociais, ambientais e econmicas e Abreu (2002), estruturou a metodologia para avaliao do desempenho, a partir da conduta e estrutura industrial dentro da dimenso ambiental, mas no aborda as questes sociais e econmicas. O quadro 9 apresenta as principais anlises quanto aos modelos para avaliao do desempenho sustentvel revisados, apresentados no apndice 3.
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Quadro 9 Quadro comparativo entre modelos para sustentabilidade. Modelos

1) Elkington (1998) 2) Abreu (ECP T)
No apresenta mtodo para implementao ou sugestes de ferramentas, que viabilizem sua implementao. No apresenta mtodo para implementao. Para formulao de um modelo de avaliao de desempenho amplo, utilizando-se desta abordagem ser necessrio a sua complementao. Pode ser aplicada ao ambiente da construo civil. Salienta-se que o Mtodo MAIS torna-se interessante no momento que faz um diagnstico da empresa quanto ao seu posicionamento para a sustentabilidade. No entanto, no permite o benchmark completo, pois apenas revela se a empresa adota ou no determinados procedimentos e no estabelece formas de medio padronizadas. subjetivo, pois no desdobra os indicadores e no menciona quais aes esto sendo tomadas em cada indicador. No permite a diferenciao da posio das empresas, dentro de cada indicador devido ao fato de, se uma empresa adotar apenas um procedimento para aquele indicador (e devidas medidas de controle) j poder receber uma nota mxima. Cada indicador da sustentabilidade envolve aes mltiplas por parte da empresa/organizao. No apresenta mtodo para implementao ou sugestes de ferramentas que viabilizem sua implementao. No apresenta mtodo para implementao ou sugestes de ferramentas que viabilizem sua implementao.
3) Oliveira (2002)
4) Sachs (1993) 5) Campos (1998)
No que se refere construo civil, no foram encontrados modelos que considerem a sustentabilidade na avaliao do desempenho empresarial, fato que concede proposta desta pesquisa um ineditismo, tendo em vista que a construo civil possui um importante papel a desempenhar, devido ao seu impacto no meio ambiente pela construo de habitaes irregulares em reas de preservao, pela emisso de resduos ao solo, potencial de preservao ecolgica, gerao de emprego e renda na economia nacional, e como fonte de educao, cultura e qualificao dos profissionais que atuam nesta rea. Salienta-se que no se pode eximir ningum da responsabilidade quanto sustentabilidade. As ocupaes irregulares, por exemplo, ocorrem tanto pela iniciativa da populao (contando com a ineficincia dos rgos pblicos) e conivncia dos profissionais (pois legalmente, pelo menos, deve existir responsvel tcnico para as construes), como por iniciativa de empresas ou profissionais do setor que constrem loteamentos irregulares. Alm disso, mesmo as construes regulares necessitam da conscientizao ambiental das empresas para preservar a fauna e flora existente no local. A figura 13 apresenta os passos do mtodo do Modelo MAIS, integrados ao mtodo resultante do correlacionamento entre os modelos econmicos, sociais e ambientais.
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Planejar 1. Organizar para realizar o aperfeioamento 2. Entender o processo 3. Definir os limites da organizao p/a implementar a avaliao de desempenho 4. Definir os objetivos estratgicos/de melhoria alinhados as quatro perspectivas do BSC; 5. Levantar hipteses de planejamento e estabelecer os objetivos de melhoria; 6. Determinar os fatores crticos do sucesso para atingir os objetivos; 7. Definir as prioridades e o equilbrio dos FCSs; 8. Decidir qual a estratgia a ser seguida. As estratgias devem traduzir a viso e a misso da organizao. 9. Aperfeioar
Definir indicadores para avaliao da sustentabilidade organizacional Definir a forma de valorao dos indicadores Aplicar os indicadores na forma de entrevistas Avaliar a sustentabilidade
Controlar 10. Acompanhar e controlar Agir corretivamente 11.Verificar e agir corretivamente 12.Implementar aes para atingir os resultados planejados e a melhoria contnua dos processos 13. Definir sistemas de feedback e processo 14. Estabelecer metas organizacionais e de desafio das medidas. 15. Projetar futuros nveis de desempenho 16. Educar e treinar o pessoal a usar o PDCA 17. Aperfeioar continuamente 18. Manter a flexibilidade. 19. Atingir posio de liderana 20. Integrar prticas aos processos
Figura 13: Complementao do mtodo resultante com os passos extrados do modelo para avaliao do desempenho sustentvel. 3.4.2 Sntese das dimenses
As dimenses propostas pelos modelos existentes e analisados sero integradas ao modelo ESA (Econmico/Social/Ambiental), conforme pode ser visto no quadro 10. Os modelos/ abordagens propem as seguintes dimenses para a avaliao do desempenho: 1) Elkington: social, econmica e ambiental. O ESA se baseia nesta proposta. 2) Abreu, 2002, ECP-T: O modelo ESA trabalha, na etapa de diagnstico, com o levantamento de indicadores da estrutura da indstria e, aps, utiliza indicadores de conduta e desempenho, conforme a proposta de Abreu (2002). 3) Oliveira (2002) social, ambiental, econmica e cultural. 4) Sachs (1993): social, econmica, ecolgica, espacial e cultural. Por estar baseado em trs dimenses, o ESA assumir a dimenso ecolgica como ambiental e a dimenso cultural dever estar integrada na dimenso social, pois uma intrnseca a outra e possuem pouca dissociao. Alguns aspectos relacionados cultura organizacional sero considerados,
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tambm, nas dimenses ambiental e econmica. A dimenso espacial, onde Sachs (1993) enquadra aspectos referentes ao planejamento estratgico, legislao, entre outros, ser abordada nas trs dimenses do modelo ESA. 5) Campos (1998): presses sobre a indstria (abordando aspectos sociais, ambientais e econmicos).
Quadro 10- Dimenses propostas pelos modelos para avaliao da sustentabilidade e sua forma de integrao ao modelo ESA. Dimenses dos Modelos
1) Elkington 2) Abreu (ECP T) 3) Oliveira (2002) 4) Sachs (1993) 5) Campos (1998)
Social
Social Conduta e desempenho Social e cultural Social, espacial e cultural Rudo, sade, crescimento populacional, segurana, mudanas sociais e mudanas polticas
Ambiental
Ambiental Conduta e desempenho Ambiental e cultural Ecolgica, espacial e cultural Biodiversidade, resduos industriais, poluio do ar e gua, reduo dos recursos naturais, diminuio do habitat, reduo da camada de oznio, contaminao da terra e aquecimento da terra
Econmica
Econmica Estrutura, conduta e desempenho Econmica e cultural Econmica, espacial e cultural Competio, legislao, opinio pblica, clientes, mudanas tecnolgicas e fornecedores
3.5 Consideraes finais ao captulo Neste captulo procurou-se realizar a conceituao do desempenho, segundo o entendimento de diversos autores e elaborou-se a sntese dos modelos encontrados na reviso bibliogrfica, que versam sobre a sua avaliao, tanto nas dimenses econmica, social e ambiental, quanto na sustentabilidade. Para elaborao da sntese foi necessrio esclarecer, tambm o conceito de modelo, mtodo e abordagem, para que pudesse ser feita uma anlise da reviso bibliogrfica. Os mtodos dos modelos revisados foram intregrados em um mtodo resultante nico, que possa orientar a implementao da avaliao do desempenho sustentvel por parte das empresas. As dimenses dos modelos foram correlacionadas com as dimenses econmica, social e ambiental, a fim de estabelecer quais aspectos podem ser considerados dentro de cada uma delas e orientar o estabelecimento dos indicadores. Por fim, os modelos foram analisados quanto s suas vantagens, desvantagens, semelhanas e diferenas, para permitir uma avaliao final do modelo desenvolvido.
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4 APRESENTAO DO MODELO ESA
4.1 O Modelo ESA O modelo ESA foi desenvolvido a partir da proposta dos modelos ECP-T (figura 14) e ECP-A (figura 3.2, apndice 3) de Abreu (2002). Cada elemento do modelo ECP-T foi compartimentado, a fim de considerar as diversas variveis que interferem na avaliao do desempenho empresarial e proporcionar a formulao de indicadores para sua mensurao.
INDSTRIA Conduta Social Choques Social Estrutura de Mercado Conduta Econmica Conduta Ambiental Feedback Feedback Feedback Performance Econmica Ambiental PRODUTORES
Figura 14: Modelo ECP Triplo de Avaliao da Estratgia. Fonte: Abreu (2002). Considera-se que, para alcanar um desempenho sustentvel, deve haver o equilbrio entre o desempenho alcanado nas dimenses econmica, social e ambiental e o desenvolvimento de aes (condutas) para estas trs dimenses, conforme a proposta de Elkington (1998) apresentada no apndice 3. O desempenho da empresa sofrer influncia das condutas adotadas, que por sua vez, so reflexo da estrutura da indstria na qual a empresa est inserida, das capacidades internas da organizao e dos choques externos ocorridos sobre a estrutura industrial. Deve-se, ainda, considerar o contexto para o qual o modelo foi desenvolvido: a indstria da construo civil, subsetor de edificaes. A partir da proposta inicial do modelo ECP-T (Abreu, 2002) foi desenvolvido o Modelo ESA, sendo esclarecidos, nesse captulo, nos itens que seguem: a conceituao do desempenho econmico, social, ambiental e sua representao grfica; o desdobramento de cada elemento
Captulo 4 Apresentao do Modelo ESA
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do modelo (choques, estrutura da indstria, conduta e desempenho), incluindo seu conceito, mtodo de coleta dos dados e sua forma de avaliao. 4.2 A conceituao de desempenho Econmico, Social e Ambiental (ESA) O entendimento do desempenho varia conforme os diversos autores apresentados no captulo 3. A maioria dos autores considera o desempenho apenas quanto a critrios econmicos. Mesmo aqueles que consideram outros aspectos, como segurana, por exemplo, observam mais os seus impactos, quanto reduo de custos, em decorrncia de acidentes ou reduo do desperdcio, diminuio do retrabalho, entre outros, sempre com o enfoque econmico. Os aspectos da qualidade, no mbito social e ambiental, em geral, so desconsiderados, principalmente no que tange aos fatores externos organizao. No se pode negar que o enfoque econmico to importante quanto o social e o ambiental; no entanto, devem ser considerados tambm: benefcios da segurana, enquanto contribuio melhoria da qualidade de vida e do ambiente de trabalho; benefcios aos consumidores dos produtos da empresa; impactos da qualidade no meio ambiente, pelo uso de tecnologias limpas; e reduo do desperdcio, como fator que evita o acmulo de resduos nos aterros sanitrios e lixes, entre outros exemplos que poderiam ser citados. Na construo civil, o conceito de desempenho tem sido tratado com sentido extremamente tcnico. Um produto tem bom desempenho se no apresenta defeitos, necessita de baixa manuteno e possui baixos custos, ou seja, atende bem as suas funes tcnicas e econmicas. Ironicamente, os aspectos estticos, por exemplo, so excludos do bom desempenho (pois este apenas funcional e esttica no uma funo do produto dada sua conceituao histrica), assim como, em grande parte das empresas construtoras, se exclui o ambiental e o social da avaliao do desempenho. O conceito assumido para o desempenho sustentvel, no modelo proposto, pode ser visualizado na figura 15. A primeira linha da matriz representa as dimenses econmica, social e ambiental internas organizao, enquanto que, a primeira coluna, representa o ambiente externo da organizao. O cruzamento das linhas com as colunas da figura 15, mostra que as dimenses no so estanques, sempre sofrendo interferncia uma das outras, internamente e externamente organizao. Por exemplo, na dimenso social temse, no cruzamento da linha 2 com a coluna 2, que o social produzido internamente organizao produz impactos externos e vice-versa.
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Por exemplo, a conscientizao dos funcionrios, pela empresa, para a necessidade de se prestar servios voluntrios (e o incentivo a este tipo de servios pela empresa) causa melhorias no ambiente social externo, no qual o funcionrio tambm estar inserido.
Ei Ee EeEi
Si EeSi
Ai EeAi Legenda: E = econmico S = social A = ambiental e = externo i = interno
Se
SeEi
SeSi
SeAi
Ae
AeEi
AeSi
AeAi
Figura 15: Representao grfica do conceito de desempenho. Assim como no primeiro exemplo, o inter-relacionamento das dimenses pode ser demonstrado para as demais clulas do desempenho: um desempenho econmico satisfatrio da organizao (linha 2, coluna 1) pode levar a empresa a investir em aes sociais para beneficiar a comunidade; o reaproveitamento dos resduos do processo produtivo da empresa (linha 1, coluna 3) pode gerar empregos diretos e indiretos para a comunidade (melhor distribuio de renda), assim como a presso da comunidade local para preservao do ecossistema (linha 2, coluna 2) pode provocar alteraes no comportamento social da empresa, como melhor treinamento dos funcionrios e assim por diante. No entanto, para a avaliao do desempenho empresarial sustentvel necessrio estabelecer alguns limites a estas interferncias, para possibilitar a sua mensurao. Na dimenso social so consideradas todas as atitudes da empresa que envolvem as pessoas internas (os recursos humanos) e externas organizao. So exemplos: treinamento, ensino, cultura, moral, segurana e aes solidrias em geral, dos nveis operacionais aos estratgicos. Na dimenso econmica so considerados as anlises financeiras e econmicas convencionais e mais os investimentos ambientais e sociais. Na dimenso ambiental, so considerados os fatores ecolgicos. importante salientar que as condies fsicas do espao de trabalho dos funcionrios so consideradas na dimenso social. Uma das principais barreiras encontradas para a formulao do modelo foi a multiplicidade de dimenses (perspectivas, caractersticas, necessidades, estratgias, parmetros) propostas pelos modelos abordados na reviso bibliogrfica.
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As dimenses da sustentabilidade, propostas por Elkington (1998), sero denominadas, daqui para a frente, pela sigla ESA, onde E representa a dimenso Econmica, S a Social e A a Ambiental. Assim, o modelo de avaliao do desempenho sustentvel, desenvolvido nesta pesquisa, recebe o nome de Modelo ESA. Trata-se de um modelo, pois, conforme a conceituao j mencionada anteriormente (pgina 39), possui associado a ele mtodos, ferramentas e tcnicas. As dimenses do Modelo ESA ficam caracterizadas conforme o quadro 11 (quadro resumo) em relao s dimenses dos modelos para avaliao de desempenho existentes. Salienta-se que, no quadro 11, constam apenas as dimenses dos modelos que no se repetem ou no apresentam semelhanas em sua proposta.
Quadro 11 Caracterizao das dimenses social, ambiental e econmica.

Social Mudanas Conduta, Desempenho Espacial Cultural, Cultura organizacional Fatores Crticos do Sucesso (FCS) ou Fatores de Satisfao do Consumidor (FSC) Equidade Aquisio e Fornecedores Consumidores, clientes Novos produtos Presses Processos, Processos internos Desempenho dos departamentos Alta gerncia Segurana Moral Qualidade, QVT Desperdcio Utilizao de informaes Originalidade/Inovao, Capacidade de inovao Objetivos Projeto e gerenciamento Utilizao de recursos Tecnologia Satisfao do cliente (foco nos consumidores e no mercado), Insatisfao Responsabilidade pblica / social Ambiente organizacional Qualificao Pontos de referncia Comunidade, Governo e Sociedade Planejamento estratgico Informao e anlise Gerenciamento do processo Resultados do negcio Ambiental Caractersticas ambientais Conduta, Desempenho Espacial Cultural Fatores Crticos do Sucesso (FCS) ou Fatores de Satisfao do Consumidor (FSC) Ecolgica Aquisio e Fornecedores Consumidores, Clientes Novos produtos Presses Processos, Processos internos Desempenho dos departamentos Alta gerncia Segurana Moral Qualidade Perdas, Desperdcio Utilizao de informaes Originalidade/Inovao, Capacidade de inovao Objetivos Projeto e gerenciamento Utilizao de recursos Tecnologia Satisfao do cliente (foco nos consumidores e no mercado), Insatisfao Biodiversidade Desempenho do produto Qualificao Pontos de referncia Valores e Transparncia Comunidade, Governo e Sociedade Planejamento estratgico Informao e anlise Gerenciamento do processo Resultados do negcio Econmica Estrutura de mercado / industrial Conduta, Desempenho Espacial Cultural, Cultura organizacional Fatores Crticos do Sucesso (FCS) ou Fatores de Satisfao do Consumidor (FSC) Equidade Aquisio e Fornecedores Consumidores, Clientes Novos produtos Presses Processos, Processos internos Desempenho dos departamentos Alta gerncia Segurana Produtividade Qualidade Desperdcio Utilizao de informaes Originalidade/inovao, Capacidade de inovao Objetivos Projeto e gerenciamento Utilizao de recursos Tecnologia Satisfao do cliente (foco nos consumidores e no mercado), Insatisfao Erros e falhas Desempenho dos negcios, Negcios Desempenho do produto Qualificao Pontos de referncia Novas empresas Comunidade, Governo e Sociedade Planejamento estratgico Informao e Anlise Gerenciamento do processo Resultados do negcio
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Quadro 11: continuao.

Recursos humanos, Aprendizado e crescimento, Pessoas, Relaes trabalhistas, Pblico interno Liderana (organizacional e responsabilidade pblica e cidadania) Recursos humanos, Aprendizado e Crescimento, Pessoas, Relaes trabalhistas, Pblico interno Meio ambiente Ar gua Solo Recursos naturais Energia operacional Energia incorporada Transporte Recursos humanos, Aprendizado e Crescimento, Pessoas, Relaes trabalhistas, Pblico interno Tempo Progresso Lucratividade/oramentabilidade Velocidade Preo Produo Eficcia (geral, interna e externa) Capacidade produtiva Adaptabilidade, Financeiras, Gesto financeira-contbil Eficincia Custos da m-qualidade Confiabilidade (tempo) Efetividade Mercado Conformidade, No conformidade Racionalidade Flexibilidade Custo Rivalidade
Obs.: Os modelos de onde foram extradas as dimenses constam do apndice 1 e 3.
A partir da caracterizao das dimenses para o Modelo ESA estabeleceram-se os indicadores da sua estrutura / framework. Cada item do quadro 11, bem como os componentes do framework para o modelo, so apresentados na prxima seo. 4.3 Os choques No modelo ESA foram considerados, como choques externos, presses que atuam sobre a estrutura da indstria, de forma repentina e que provocam uma reao na estrutura industrial. Este item do modelo ECP-A foi complementado com variveis extradas dos modelos de Porter (1991), Scherer e Ross (1996) e Campos (1998). As principais mudanas foram introduzidas, no que diz respeito s presses externas indstria (que podem ocorrer na forma de choques), relativas a mudanas no comportamento social e mudanas no ecossistema, como por exemplo, o agravamento das condies ambientais. A figura 16 apresenta os choques considerados no modelo ESA. Os choques devem ser analisados, dentro do modelo ESA para avaliao do desempenho, sempre que ocorrerem. As variveis selecionadas como indicadores representam possibilidades de choques, que assumem representatividade na indstria mediante acontecimentos histricos. No entanto, salienta-se que os choques so de difcil previso e, portanto, devem ser avaliados apenas quando incidirem sobre a indstria ou empresa.
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Ao governamental Inovaes tecnolgicas Choques Contexto internacional
Mudanas sociais
Mudanas no ecossistema
Figura 16: Choques externos considerados no modelo ESA. O quadro 12 apresenta os choques representados na figura 16, decompostos em indicadores, a serem verificados de forma qualitativa e retroativa, atravs de pesquisas que efetuam anlises do mercado. Quadro 12: Relao dos choques considerados no modelo ESA.
Ao Inovaes tecnolgicas Governamental Mudanas Polticas Nos processos Mudanas na Nos materiais Legislao Nos equipamentos Mudanas sociais Opinio pblica Alteraes no comportamento Crescimento populacional Mudanas no Ecossistema Perda da biodiversidade Aquecimento da terra Contaminao da terra Reduo da camada de oznio Diminuio do habitat Reduo dos recursos naturais Poluio do ar e da gua Contexto Internacional Mudanas na economia
No quadro 12, como ao governamental podem ser entendidas as variveis referentes s mudanas na poltica pblica e na legislao, ocorridas tanto em nvel nacional, como internacional. A primeira pode provocar alteraes na estrutura industrial, como por exemplo, aumento da concorrncia, reduo da demanda, incentivo fiscal, entre outras oportunidades ou ameaas. As mudanas na legislao ocorrem por fora poltica e podem gerar restries ou facilitar a implementao de novas empresas, provocar alteraes nos processos produtivos ou, mesmo, incentivar a melhoria do desempenho. As inovaes tecnolgicas podem ser introduzidas nos processos, nos materiais ou nos equipamentos. As inovaes tecnolgicas, vistas como choques, so aquelas que se originam fora da estrutura industrial, oriundas tanto de outras indstrias, como de outras partes da cadeia ou complexo industrial. Essas inovaes podem provocar melhorias e alteraes nos processos, no grau de qualificao da mo de obra e na estrutura de custo da empresa (aumento dos custos fixos por exemplo).
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Como mudanas sociais tm-se as alteraes na opinio pblica e no comportamento e o crescimento populacional. Em relao opinio pblica, pode-se relacionar as alteraes nos paradigmas estabelecidos, como a conscientizao da populao pela preservao ambiental, enquanto que no comportamento pode ocorrer, por exemplo, a insero de novas exigncias dos usurios nos produtos ou processos da empresa. J o crescimento populacional acelerado e inesperado em uma determinada rea pode provocar um aumento da demanda e maior esforo de produo da indstria, assim como pode gerar alteraes de comportamento da populao, que passa a exigir outras caractersticas nos produtos ofertados. As mudanas no ecossistema envolvem a perda da biodiversidade, aquecimento e contaminao da terra, reduo da camada de oznio, diminuio do habitat, reduo dos recursos naturais, assim como a poluio do ar e da gua. Essas mudanas provocam alteraes na legislao, no comportamento do consumidor e na opinio pblica, que impactam diretamente as atividades da indstria. Assim, intensifica-se a fiscalizao sobre a ocupao de reas de preservao do ambiente natural e construes irregulares, passando-se a valorizar mais os produtos que respeitam o ambiente natural. Exige-se a insero de materiais que no provocam danos sade do homem, que possuem baixo consumo de energia, menor consumo de recursos naturais, que emitam menos resduos no meio ambiente (menos poluentes), considerando-se todo o ciclo de vida do produto (da fabricao dos materiais ao uso, manuteno e trmino da vida til). Em relao ao contexto internacional foram inseridos apenas os aspectos econmicos, pois os sociais e ambientais j esto contemplados nos demais indicadores inseridos no modelo ESA. Dentro desses aspectos econmicos, pode-se exemplificar os efeitos da globalizao, que provocam mudanas na economia interna dos pases e, consequentemente, nas indstrias. Aqui pode-se relacionar a queda / elevao na cotao do dlar, alteraes na oferta de petrleo, desempenho de bolsas de valores de outros pases ou, mesmo, simples declaraes de governantes estrangeiros, que geram impactos na economia mundial. Para determinao dos indicadores que definem os choques realizaram-se os seguintes passos: 1) proposta dos indicadores dos choques, a partir da reviso bibliogrfica (identificao dos indicadores que melhor representam os choques, considerando o contexto da pesquisa; desenvolvimento de medidas para quantificar os choques; verificao dos objetivos para as medidas estabelecidas). 2) denominao do indicador;
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3) identificao dos dados e fontes para os indicadores; 4) estabelecimento de uma unidade de medida; 5) determinao do mtodo de coleta de dados; 6) determinao da freqncia de verificao; 7) interpretao do indicador (utilidade e aplicao); 8) avaliao da importncia dos indicadores desenvolvidos atravs de uma escala numrica; e 9) composio do indicador geral. O mtodo acima foi aplicado na forma de uma planilha, apresentada no quadro 13. Todos os indicadores desenvolvidos objetivam caracterizar as presses externas, incidentes sobre a estrutura industrial, em um dado momento. Quadro 13: Indicadores dos choques externos.
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Indicador Proposto Inovaes tecnolgicas
Forma de Denomimensurao nao qualitativa IT
Coleta de dados e fontes
Indicador Geral
nos processos nos materiais nos equipamentos Mudanas sociais opinio pblica alteraes no comportamento
qualitativa qualitativa qualitativa qualitativa qualitativa qualitativa
ITP ITM ITE MS MSOP MSAC
crescimento populacional Ao governamental mudanas polticas mudanas na legislao Mudanas no ecossistema perda da biodiversidade aquecimento da terra contaminao da terra reduo da camada de oznio diminuio do habitat reduo dos recursos naturais poluio do ar e da gua Contexto internacional mudanas econmicas
quantitativa qualitativa qualitativa qualitativa qualitativa qualitativa qualitativa qualitativa qualitativa qualitativa qualitativa qualitativa qualitativa qualitativa
MSCP AG AGMP AGML ME MEPB MEAT MECT MERO MEDH MERN MEPA CI CIME
xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx Presso fraca ou forte reviso bibliogrfica em relatrios setoriais do CBIC ou Sinduscon e revistas especializadas Presso fraca ou forte relatrios setoriais do CBIC ou Sinduscon Presso fraca ou forte relatrios setoriais do CBIC ou Sinduscon e revistas especializadas Presso fraca ou forte xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx Presso fraca ou forte meios de divulgao em geral Presso fraca ou forte meios de divulgao em geral e pesquisas de mercado Presso fraca ou forte relatrios do IBGE ou outros que contenham a taxa de crescimento populacional Presso fraca ou forte xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx Presso fraca ou forte meios de divulgao em geral / informativos governamentias Presso fraca ou forte legislao Presso fraca ou forte xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx Presso fraca ou forte relatrios do IBAMA Presso fraca ou forte relatrios do IBAMA Presso fraca ou forte relatrios do IBAMA Presso fraca ou forte relatrios do IBAMA Presso fraca ou forte relatrios do IBAMA Presso fraca ou forte relatrios do IBAMA Presso fraca ou forte relatrios do IBAMA e FATMA Presso fraca ou forte xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx Presso fraca ou forte relatrios governamentais, do IPEA e CBIC Presso fraca ou forte
Onde medir No setor ou indstria
No setor ou indstria No setor ou indstria No setor ou indstria No setor ou indstria No setor ou indstria No setor ou indstria
No setor ou indstria No setor ou indstria No setor ou indstria No setor ou indstria No setor ou indstria No setor ou indstria No setor ou indstria No setor ou indstria No setor ou indstria No setor ou indstria No setor ou indstria No setor ou indstria No setor ou indstria No setor ou indstria
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Como unidade de medida utilizou-se uma escala de dois pontos, com a graduao de fraca ou forte, segundo a intensidade da presso sobre a estrutura, e a freqncia de verificao dos indicadores dos choques, pelo momento de incidncia. Os indicadores devem ser mensurados na estrutura da indstria ou, mesmo, em carter mais especfico, na prpria empresa, podendo ser o responsvel pela medio algum interno empresa ou, mesmo, um avaliador externo, representante industrial ou setorial. A importncia do indicador, no que se refere sua utilidade e aplicao, deve ser efetuada tomando-se como base a unificao dos critrios apresentados por TRADE e PBM SIG (1995), extrados de diversos mtodos, como os testes SMART, dos trs critrios e do Departamento do Tesouro do Estados Unidos. Assim, a importncia do indicador deve ser analisada com base no percentual mximo de respostas positivas atribudas s seguintes questes, quando aplicveis: o indicador inclui os conceitos e definies para sua medio? o indicador objetivo? o indicador pode ser facilmente entendido? a medida quantificvel e comparvel com outros dados? a medida confivel? os dados podem ser obtidos facilmente (custo, tempo e pessoal/benefcio)? o tempo necessrio para obteno do resultado adequado? o indicador permite anlise estatstica? existem outras medidas externas ou internas semelhantes, que possam ser usadas como referncia? os responsveis pelas medidas esto sendo envolvidos no seu desenvolvimento? as medidas viabilizam o planejamento estratgico e dirigem as aes para atingir os objetivos e estratgias? as medidas alinham o comportamento e iniciativas com a estratgia e focam as prioridades da organizao?
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as medidas fornecem um claro entendimento do progresso para atingir os objetivos e estratgias, tanto quanto o estado atual, taxa de melhoria e probabilidade de alcance?
as medidas identificam lacunas entre o desempenho atual e as aspiraes de desempenho, ajudando a identificar oportunidades de melhoria?
as medidas so percebidas como importantes pela organizao e pelas pessoas envolvidas com as mtricas?
o indicador repetitivo?
Os indicadores especificados no quadro 13 so avaliados, em sua maioria, de forma qualitativa, conforme a incidncia de presses oriundas dos choques. Por exemplo, no indicador referente a inovaes tecnolgicas, deve ser feita anlise da presso externa sobre a estrutura industrial, para que sejam adotados novos processos (ITP1), novos materiais (ITM) e novos equipamentos (ITE), em um determinado momento de incidncia e individualmente. Posteriormente, deve ser feita a anlise do indicador inovaes tecnolgicas (IT), considerando as anlises individuais. Por fim, o indicador geral das presses externas ser considerado fraco ou forte por maioria absoluta, ou seja, conforme for a predominncia das anlises nos indicadores individuais (IT, MS, AG, ME, CI). O quadro 14 traz os indicadores dos choques estabelecidos para o modelo ESA, sua caracterizao resumida, na indstria da construo civil, e a forma de avaliao da presso externa exercida sobre a estrutura industrial, segundo uma escala de dois pontos. Quadro 14: Avaliao dos choques sobre a estrutura industrial segundo pesquisas anteriores.
SIGLA IT ITP ITM ITE MS MSOP MSAC MSCP AG AGMP AGML ME MEPB MEAT
1
Nome do indicador Inovaes Tecnolgicas nos Processos nos Materiais nos Equipamentos Mudanas Sociais Opinio Pblica Alteraes no Comportamento Crescimento Populacional Ao Governamental Mudanas Polticas Mudanas na Legislao Mudanas no ecossistema Perda da Biodiversidade Aquecimento da Terra
Avaliao da presso externa Fraca Forte
As siglas que aparecem entre parnteses so as denominaes atribudas aos indicadores. Seus significados aparecem no quadro 13.
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MECT MERO MEDH MERN MEPA CI CIME
Contaminao da Terra Reduo da Camada de Oznio Diminuio do Habitat Reduo dos Recursos Naturais Poluio do Ar e da gua Contexto Internacional Mudanas Econmicas TOTAL
4.4 A estrutura de mercado/ industrial
Nogueira (1998) define indstria como um grupo de empresas engajadas na produo de mercadorias que so substitutas prximas entre si, e, portanto, fornecidas a um mesmo mercado, determinando, assim, um ambiente competitivo (NOGUEIRA, 1998, p. 20). Na lngua portuguesa, indstria definida como um conjunto de operaes que concorrem para promover a riqueza e transformar a matria-prima em produtos adequados ao consumo (FERREIRA, 2001). Em relao ao mercado, a conceituao inicial o associava ao comrcio, na compra e venda de mercadorias (Garfalo, 1992, apud Nogueira, 1998). Tal conceito foi evoluindo e incluiu a rea geogrfica, os vendedores e compradores do produto. A rea geogrfica decaiu para segundo plano quando foi introduzido o conceito de espao econmico, que descontnuo fisicamente. Logo, o conceito que define mercado passou de mais restrito, considerando, apenas, a rea geogrfica, para um mais abrangente, sendo
[...] o conjunto de pontos de contato, segundo os quais os compradores e os ofertantes de recursos produtivos ou de determinado produto, ou grupo de produtos finais, e os usurios e prestadores de um servio ou grupo de servios estabelecem as condies contratuais de compra e venda ou de prestao do servio, e concretizam os negcios resultantes do acordo (GARFALO, 1992, p. 340 apud NOGUEIRA, 1998).
A estrutura de mercado, por sua vez, refere-se a um nmero limitado de caractersticas organizacionais, que estabelecem certas inter-relaes entre compradores e vendedores, [...] para propsitos prticos, significa aquelas caractersticas da organizao de um mercado que parecem exercer uma influncia estratgica sobre a natureza da concorrncia e dos preos dentro do mercado" (Bain citado por Brumer, 1981, p.16 apud Nogueira, 1998). A estrutura industrial/de mercado do modelo ESA passou a englobar diversas variveis extradas dos modelos de Porter (1991), Scherer e Ross (1996) e Campos (1998), sendo efetuadas algumas mudanas na classificao das variveis em relao ao Modelo ECP-A de
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Abreu (2002). A figura 17 apresenta as variveis consideradas no modelo ESA, relativas estrutura de mercado.
Presses
Estrutura de mercado Estrutura legal
Presses
Economia da Demanda
Cadeia/complexo industrial
Economia da Oferta
Presses
Presses
Figura 17: Estrutura de mercado: variveis inseridas no modelo ESA. O quadro 15 apresenta os indicadores da estrutura industrial, predominantemente econmicos, a serem introduzidos no modelo ESA. Da mesma forma que os choques, os indicadores da estrutura industrial foram utilizados na caracterizao da indstria da construo civil, atravs de uma reviso bibliogrfica, a fim de avaliar as presses internas estrutura industrial de forma direta ou indireta.
Quadro 15: Relao dos indicadores da estrutura industrial.

Economia da demanda Concentrao de clientes; Taxa de crescimento do mercado; Volatilidade (variabilidade da demanda) / ciclicidade (sazonalidade); Preferncia dos clientes (mtodos de compra preferidos, tipo de produto desejado, fidelidade marca); Disponibilidade
2
Economia da oferta Ameaa de novos produtos; Ameaa de novas empresas; Concentrao de produtores; Caractersticas de marketing dos produtos vendidos; Disponibilidade de matrias-primas (localizao); Economia de escala (BE2); Diferenciao de produtos concorrentes (fsica ou subjetivamente) (BE); Durabilidade dos produtos; Grau de sindicalizao da fora de trabalho; Competio de importados /nacionais; Estrutura de custo fixa/varivel (BE); Utilizao da capacidade; Tempo padro de produo; Oportunidades tecnolgicas
Economia da cadeia industrial Estratgias de negcios (cooperao, associao, individualismo) com outras empresas do setor; Poder de barganha dos fornecedores (quantidade e importncia do produto); Poder de barganha dos clientes; Integrao vertical da cadeia de negcios (da obteno da matria-prima at a distribuio);
Estrutura legal (Barreira de Entrada) Legislao ambiental; Legislao de responsabilidade social; Legislao econmica /financeira(impos tos, taxas, isenes); Legislao de Sade e Segurana do Trabalho; Cdigo de Defesa do Consumidor;
Presses internas a estrutura Impacto ambiental; Impacto social; Impacto econmico; Exigncias ambientais das partes interessadas; Exigncias sociais das partes interessadas; Exigncias econmicas das partes interessadas;
BE significa Barreira de Entrada
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de produtos substitutos;
(natureza da tecnologia produo contnua ou discreta possibilidade de substituio dos recursos de entrada); Peso/valor do produto; Diversificao da linha de produtos;
Concorrncia de preos; Publicidade;
Para determinar os indicadores que definem a estrutura industrial foram cumpridos os mesmos passos do mtodo utilizado para os choques. O resultado da aplicao do mtodo apresentado no quadro 16, onde constam os indicadores da estrutura industrial, com o objetivos de caracterizar as presses internas atuantes na estrutura industrial. No quadro 16 constam a denominao dos indicadores, unidade de medida, freqncia de verificao, indicador geral e local da medio. A forma de mensurao dos indicadores qualitativa e a obteno dos dados ser efetuada em publicaes de pesquisas anteriores, podendo tambm serem estabelecidos ndices para monitorao do mercado (o que tornar a avaliao quantitativa). O responsvel pela medio deve ser o prprio pesquisador. Quadro 16 Indicadores da Estrutura Industrial.
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Indicador Proposto Economia da demanda Concentrao de clientes Taxa de crescimento do mercado Volatilidade Preferncia dos clientes Disponibilidade de produtos substitutos Economia da oferta Ameaa de novos produtos Ameaa de novas empresas Concentrao de produtores Caractersticas de marketing de produtos vendidos Disponibilidade de matrias-primas Economia da escala Diferenciao de produtos concorrentes Durabilidade dos produtos Grau de sindicalizao da fora de trabalho Competio de importadores/nacionais Estrutura de custo fixa/varivel Utilizao da capacidade Tempo padro de produo Oportunidades tecnolgicas Peso/valor do produto Diversificao da linha de produtos Economia da cadeia industrial Estratgias de negcios com outras empresas do setor Poder de barganha dos fornecedores Poder de barganha dos clientes Integrao vertical da cadeia de negcios Concorrncia de preos Publicidade Estrutura legal Legislao ambiental Legislao de responsabilidade social Legislao econmica / financeira Legislao de sade e segurana do trabalho Cdigo de defesa do consumidor Presses internas a estrutura Impacto ambiental Impacto social Impacto econmico Exigncias ambientais das partes interessadas Exigncias sociais das partes interessadas Exigncias econmicas das partes interessadas
Denominao ED EDCC EDTM EDV EDPC EDDS EO EOAP EOAM EOCP EOCV EODM EOEE EODC EODP EOGT EOCI EOEF EOUC EOTP EOOT EOPV EODP EI EIES EIPF EIPC EIIN EICP EIP EL ELLA ELLS ELLE ELLT ELCD PI PIIA PIIS PIIE PIEA PIES PIEE
Unidade de Frequncia de Medida verificao Indicador Geral Fraca/forte Alta/baixa Alta/baixa Alta/baixa Fraca/forte Sim/no Fraca/forte Alta/baixa Alta/baixa Alta/baixa Fraca/forte Alta/baixa Sim/no Alta/baixa Alta/baixa Alta/baixa Alta/baixa Sim/no Alta/baixa Alta/baixa Fraca/forte Alta/baixa Alta/baixa Fraca/forte Fraca/forte Alta/baixa Alta/baixa Alta/baixa Alta/baixa Fraca/forte Fraca/forte Fraca/forte Fraca/forte Fraca/forte Fraca/forte Fraca/forte Fraca/forte Fraca/forte Fraca/forte Fraca/forte Fraca/forte Fraca/forte Fraca/forte xxxxxxxxxxxxxxPresso fraca ou forte semestral Presso fraca ou forte semestral Presso fraca ou forte semestral Presso fraca ou forte semestral Presso fraca ou forte semestral Presso fraca ou forte xxxxxxxxxxxxxxPresso fraca ou forte semestral Presso fraca ou forte semestral Presso fraca ou forte semestral Presso fraca ou forte semestral Presso fraca ou forte semestral Presso fraca ou forte semestral Presso fraca ou forte semestral Presso fraca ou forte semestral Presso fraca ou forte semestral Presso fraca ou forte semestral Presso fraca ou forte semestral Presso fraca ou forte semestral Presso fraca ou forte semestral Presso fraca ou forte semestral Presso fraca ou forte semestral Presso fraca ou forte semestral Presso fraca ou forte xxxxxxxxxxxxxxPresso fraca ou forte semestral Presso fraca ou forte semestral Presso fraca ou forte semestral Presso fraca ou forte semestral Presso fraca ou forte semestral Presso fraca ou forte semestral Presso fraca ou forte xxxxxxxxxxxxxxPresso fraca ou forte anual Presso fraca ou forte anual Presso fraca ou forte anual Presso fraca ou forte anual Presso fraca ou forte anual Presso fraca ou forte xxxxxxxxxxxxxxPresso fraca ou forte semestral Presso fraca ou forte semestral Presso fraca ou forte semestral Presso fraca ou forte bimestral Presso fraca ou forte bimestral Presso fraca ou forte bimestral Presso fraca ou forte
Onde medir No setor ou indstria No setor ou indstria No setor ou indstria No setor ou indstria No setor ou indstria No setor ou indstria No setor ou indstria No setor ou indstria No setor ou indstria No setor ou indstria No setor ou indstria No setor ou indstria No setor ou indstria No setor ou indstria No setor ou indstria No setor ou indstria No setor ou indstria No setor ou indstria No setor ou indstria No setor ou indstria No setor ou indstria No setor ou indstria No setor ou indstria No setor ou indstria No setor ou indstria No setor ou indstria No setor ou indstria No setor ou indstria No setor ou indstria No setor ou indstria No setor ou indstria No setor ou indstria No setor ou indstria No setor ou indstria No setor ou indstria No setor ou indstria No setor ou indstria No setor ou indstria No setor ou indstria No setor ou indstria No setor ou indstria No setor ou indstria No setor ou indstria
Nos itens que seguem realizou-se a conceituao de cada indicador inserido na caracterizao da estrutura industrial: economia da demanda, economia da oferta, economia da cadeia industrial, estrutura legal e presses interna a estrutura. A forma de avaliao destes indicadores segue a mesma proposta dos choques, onde em um quadro avalia-se a intensidade de cada indicador (alta ou baixa, fraca ou forte) ou simplesmente a existncia, ou no, de uma dada condio (sim ou no).
4.4.1 A economia da demanda
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A economia da demanda reflete as condies bsicas, predominantemente econmicas, que caracterizam a demanda na estrutura da indstria. Suas caractersticas na estrutura da indstria ou no setor industrial influenciam a definio de condutas, a serem seguidas pelas empresas, e, consequentemente, no seu desempenho. O primeiro indicador selecionado para caracterizar a economia da demanda foi a concentrao de clientes, representada pela demanda existente em um determinado segmento de mercado e define se, em funo do nmero de competidores existentes, os produtos da empresa tm maiores ou menores chances de serem consumidos, refletindo em que segmentos ou quais as caractersticas dos produtos que possuem maior procura. Os segmentos com maior concentrao de clientes podem ser mais favorveis ao melhor desempenho da empresa (depende do poder aquisitivo dos clientes e do nmero de empresas que atuam neste segmento) e definem as estratgias de atuao da empresa, se com menores preos para tentar atingir mais consumidores, ou para segmentos com menor concentrao de clientes, maiores preos prevendo-se menor consumo. A taxa de crescimento de um dado segmento do mercado reflete a sua expanso (o aumento de consumidores em potencial) ou retrao. Pode significar, por exemplo, uma oportunidade para insero de novos produtos ou, mesmo, para a utilizao de estratgias de economia de escala, que forneam mais produtos para atender a demanda. A volatilidade / ciclicidade ocorre em demandas com caractersticas sazonais, ou seja, que variam de acordo com o perodo do ano. Assim, uma demanda voltil sofre aumentos ou redues de tempos em tempos, que podem vir a ocorrer em ciclos (que se repetem). Logo, tm-se perodos onde necessrio uma adequao da produo ofertada, para evitar o estoque de produtos acabados ou a falta deles. Essa sazonalidade pode ocorrer devido alteraes no poder aquisitivo de compradores (espordico), aumento do consumo associado populaes flutuantes (cclico) ou mesmo influncia do clima no consumo (produtos perecveis). Quanto preferncia dos clientes, em se tratando de alto valor do produto, comparado ao poder aquisitivo e renda do consumidor, importante que se conhea qual a capacidade de pagamento que os clientes possuem, para o segmento de mercado em que a empresa atua, e quais as condies de pagamento ofertadas ao consumidor, para que este possa adquirir o produto. Tais condies podem se tornar um fator de atratividade para o consumidor, assim como as caractersticas desejadas no produto ou mesmo preferncias quanto marcas.
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A disponibilidade de produtos substitutos pode ser analisada, tanto em nvel de produto final, quanto em nvel de componentes. Os produtos substitutos, de acordo com Mello e Cunha (1996), reduzem os retornos potenciais de uma indstria, colocando um teto nos preos que as empresas podem fixar. Os produtos substitutos de maior ateno para uma empresa seriam aqueles que tendem a apresentar melhorias na relao preo-desempenho, ou seja, so vendidos a preos menores, com um mesmo desempenho ou mantm o preo de seu substituto, mas apresentam melhor desempenho, ou ainda, que so produzidos pelas indstrias com lucros altos, quando comparados aqueles anteriormente fabricados de mesmo desempenho.
4.4.2 A economia da oferta
A economia da oferta reflete as condies bsicas, predominantemente econmicas, que caracterizam a oferta (os produtores) na estrutura da indstria. As caractersticas da oferta, na estrutura da indstria ou no setor industrial, influenciam a definio de condutas a serem seguidas pelas empresas e, consequentemente, no seu desempenho. Na economia da oferta foram considerados os indicadores referentes ameaa de novos produtos, ameaa de novas empresas, concentrao de produtores, caractersticas de marketing dos produtos vendidos, disponibilidade de matrias-primas (localizao), economia de escala, diferenciao de produtos concorrentes (fsica ou subjetivamente), durabilidade dos produtos, grau de sindicalizao da fora de trabalho, competio de importadores/nacionais, estrutura de custo fixa/varivel, utilizao da capacidade, tempo padro de produo, oportunidades tecnolgicas (natureza da tecnologia produo contnua ou discreta possibilidade de substituio dos recursos de entrada), peso/valor do produto e diversificao da linha de produtos. Cada um desses indicadores conceituado nos pargrafos a seguir. A ameaa de novos produtos refere-se entrada em potencial de produtos que provoquem uma reduo da demanda dos j inseridos no mercado. Assim, tem-se uma reao da estrutura da indstria que tentar melhorar seu desempenho para recuperar a demanda deslocada. De acordo com Porter (1991), a ameaa de novas empresas depende fundamentalmente da existncia de barreiras de entrada e da intensidade das retaliaes infringidas ao novo concorrente pelos concorrentes estabelecidos. Como barreira de entrada, Porter (1991)
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exemplifica a economia de escala, diferenciao do produto, necessidades de capital, custos de mudana, acesso aos canais de distribuio, entre outras. O Ministrio da Fazenda (2001) define barreiras entrada como qualquer fator em um mercado que ponha um potencial competidor eficiente em desvantagem com relao aos agentes econmicos estabelecidos e cita algumas barreiras: custos fixos elevados, custos afundados3, barreiras legais ou regulatrias4, recursos de propriedade das empresas (instalaes), economia de escala ou de escopo, grau de integrao da cadeia produtiva, fidelidade dos consumidores s marcas estabelecidas e a ameaa de reao dos competidores instalados. O conhecimento que a empresa possui sobre a concentrao de competidores no seu segmento de atuao faz com que ela decida sobre as estratgias a serem usadas. Em mercados altamente concentrados (com grande nmero de empresas) podem ser utilizadas estratgias que conduzam a uma economia de escala e conseqentemente reduo do preo ao consumidor para atrair a clientela. Como esta, podem ser utilizadas estratgias de diferenciao do produto, flexibilizao e padronizao, entre outras. A economia da escala se constitui em uma barreira de entrada de novas empresas no setor, principalmente quando os produtos so fabricados em grande quantidade. O volume de fabricao exige o estabelecimento de parcerias entre construtoras e fornecedores, maior grau de industrializao do processo produtivo e mo de obra capacitada. Uma empresa nova que tente entrar no mercado para poder competir dever investir um capital inicial muito elevado. A concentrao de produtores em uma indstria pode ser definida em funo do nmero de empresas que atuam no mesmo mercado ou segmento industrial. De acordo com o SEBRAESP (2000) a concentrao de produtores pode ser definida em funo do ndice HerfindahlHirschman (HH) e ser desconcentrado se HH estiver entre 0 e 1000; moderadamente concentrado entre 1000 e 1800 e altamente concentrado com HH entre 1800 e 10000. Em relao as caractersticas de marketing dos produtos vendidos devem ser conhecidas as formas de comercializao, publicidade, montagem do escopo dos produtos e distribuio
Custos afundados, definidos como sunk costs, [...]so custos que no podem ser recuperados quando a empresa decide sair do mercado (Ministrio da Fazenda, 2001, p. 2). Seriam resultantes, por exemplo, da inexistncia de compradores para os equipamentos usados da empresa, do uso de objetos especficos a determinada atividade industrial que no podem ser repassados a terceiros, de campanhas de marketing com grande volume de investimentos, entre outros. 4 As barreiras legais ou regulatrias so todas aquelas criadas pelo governo para a instalao e o funcionamento de uma empresa, a exemplo das licenas comerciais (Ibiden 2001).
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predominantes na indstria. Produtos com caratersticas de marketing mais acentuadas podem representar ameaa aos demais produtos. A disponibilidade de matrias-primas diz respeito a existncia de matria-prima necessria ao processo de fabricao em quantidade, qualidade e custo adequados as necessidades da empresa, alm de contar com um nmero de fornecedores que permita a livre concorrncia e negociao. A negociao tambm sofrer influncia da importncia da matria-prima para o processo produtivo da empresa. A economia de escala est refletida na reduo do custo de fabricao ou preo ao consumidor em funo da maior quantidade de produto ofertada. Uma maior quantidade de produto vendida pode levar a reduo do lucro/unidade sem no entanto reduzir os ganhos totais da empresa. Esta maior escala de fabricao pode implicar tambm em aumento da utilizao da capacidade instalada para produo, padronizao de processos e reduo de sua variabilidade, bem como no aumento do poder de barganha para compra de matrias-primas. A diferenciao de produtos concorrentes pode ocorrer tanto no fornecimento do produto, quanto na prestao de servio. No primeiro caso pode ser tangvel ou intangvel, enquanto que no segundo caso intangvel. Quando ocorre no produto, a diferenciao est associada a introduo de novas caractersticas fsicas que diferenciam o produto dos demais ofertados no mercado, neste caso tangvel, ou mesmo, a insero de novos significados ao produto, que agregam valor para o cliente e, neste caso, intangvel. A diferenciao pode ocorrer tambm na prestao de servios. Pode-se exemplificar a diferenciao dos servios de ps-venda e servios prestados pela empresa comunidade. Neste sentido so relevantes fatores como atendimento de reclamaes, fornecimento de manual do usurio, servios de integrao dos consumidores e aes sociais que fazem com que a empresa passe a ter uma imagem diferenciada frente ao cliente. De uma forma ou de outra, em produtos ou em servios, fsica ou subjetivamente, a diferenciao tambm se constitui em uma barreira de entrada de novas empresas naqueles segmentos, por no dominarem aquela tecnologia ou por no terem organizao, recursos e planejamento suficientes para abandonarem os produtos tradicionais. A durabilidade dos produtos na estrutura industrial est relacionada ao tempo de reposio do produto no mercado e qualidade da matria-prima utilizada, sendo cada caso analisado conforme sua especificidade. Um produto tem sua durabilidade definida em funo do trmino de sua vida til ou da sua obsolescncia.
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De acordo com Ferroli (2004), cada produto tem um ou mais tipos definidos de obsolescncia. Por exemplo, um produto para atender necessidades fisiolgicas (as mais baixas da pirmide de Maslow) sofre de obsolescncia fsica e a conduta adotada pela empresa para combater a perda de mercado deve ser o reposicionamento, enquanto que produtos que atendam s necessidades de segurana e participao, ficam obsoletos tecnologicamente, necessitando de inovaes para reingressarem ao mercado. J os produtos que atendem as necessidades mais altas da pirmide, como a estima ou o prestgio, sofrem de obsolescncia esttica e possuem curto ciclo de vida, necessitando de uma conduta empresarial agressiva para reingressar ao mercado em curto tempo, envolvendo alto custo e com alto grau de inovao esttica. O grau de sindicalizao da fora de trabalho influencia a estrutura industrial, no momento em que os sindicatos ganham fora para lutar pelos direitos do trabalhador, como cumprimento da legislao, registro no INSS e melhores condies de trabalho, assim como os sindicatos empresariais tambm influenciaro a indstria no momento que podem atuar como agentes mobilizadores e difusores da melhoria da qualidade. Em nvel empresarial, a competio com importadores representa uma perda de mercado. Sendo assim, a empresa deve empenhar-se para fornecer os seus produtos em quantidade, qualidade e custos compatveis com os competidores internacionais. Caso contrrio, deve ao menos agregar valor ao produto que o distinga daquele fornecido pelo concorrente. Pela varivel estrutura de custos fixos/variveis entenda-se a definio do padro de comportamento setorial/empresarial quanto aos seus custos. Quanto maior o grau de industrializao do processo, e consequentemente, os equipamentos/tecnologia necessria, maiores se tornam os custos fixos e menores podero ser os tempos padro de produo e mo de obra envolvida. Por definio, custos fixos so aqueles que mantm-se constantes independente do volume produzido, enquanto que os custos variveis aumentam ou diminuem na medida que varia a quantidade produzida. No geral, so exemplos de custos fixos: custos de equipamentos, instalaes, administrao e mo de obra da empresa. Quando elevados, os custos fixos tornam-se barreira de entrada para outras empresas que tentam ingressar na indstria. So variveis os custos de matria-prima e mo de obra terceirizada e no geral, quando predominantes, no representam barreiras de entradas. A utilizao da capacidade representa o quanto a empresa aproveita dos seus recursos disponveis, refletida em termos de capacidade ociosa e rendimento. Assim, a utilizao da
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capacidade representa o percentual do tempo de mo de obra e equipamentos disponveis realmente utilizado, e o desperdcio (ou a inexistncia de) no uso dos materiais. Deve ser avaliada no sentido de eficincia (se aquilo que foi programado est sendo executado em conformidade) e de eficcia (se aquilo que foi programado est correto). O tempo padro de produo um importante indicador do grau de tecnologia envolvido no processo e no tipo de gerncia do projeto. Um elevado tempo gasto na produo implica, de forma geral, em um processo produtivo discreto, com baixo grau de tecnologia envolvido e alta diferenciao dos produtos. A gerncia deste tipo de produto, quase sempre feitos sob encomenda, por projeto, enquanto que os baixos tempos de produo esto associados a uma produo contnua, com maior grau de tecnologia e projetos-padro. Da mesma forma que na definio do tempo padro de produo, as oportunidades tecnolgicas esto associadas ao processo produtivo produo contnua ou discreta e ao grau de inovao que pode ser agregado aos produtos e processos da indstria. As novas tecnologias representam uma oportunidade para que as empresas alcancem novos patamares no desempenho de produtos e servios, na busca pela vantagem competitiva e conferem maior flexibilidade ao processo produtivo no momento em que se criam novos materiais e tcnicas para alimentar o processo. O peso/valor do produto est associado ao grau de comprometimento da renda do consumidor ao adquirir o produto de determinada indstria e tambm ao benefcio/necessidade suprida ao adquir-lo. Quanto maior o valor atribudo ao produto pelo consumidor, mais ele estar disposto a pagar para consum-lo. Finalmente, o ltimo indicador inserido na caracterizao da oferta est relacionado a diversificao da linha de produtos adotada na indstria. Esta difere-se da diferenciao do produto pelo fato da primeira estar associada a fabricao de produtos com finalidades e objetivos diversos, enquanto que a segunda refere-se agregao de valor em produtos similares. A diversificao concede a indstria uma menor especificidade; no entanto, fornece possibilidade de sobrevivncia no momento em que um determinado produto tenha baixa aceitao no mercado.
4.4.3 Economia da cadeia /complexo industrial
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Haguenauer et. al. (2001) inserem em seu relatrio o conceito de cadeia produtiva como sendo o conjunto das atividades, nas diversas etapas do processamento ou montagem, que transforma matrias-primas bsicas em produtos finais (Ibidem, 2001, p. 6). Complementase o conceito pela afirmao de que em uma estrutura industrial desenvolvida praticamente impossvel a delimitao de cadeias produtivas no sentido restrito, dada a interdependncia geral das atividades e possibilidade de substituio de insumos. Ainda, os complexos industriais so definidos como conjuntos de cadeias produtivas que tem origem nas mesmas atividades ou convergem para as mesmas indstrias ou mercados (Ibidem, 2001, p. 6) ou ainda, que complexo
[...] um conjunto de indstrias que se articulam, de forma direta ou mediatizada, a partir de relaes significativas de compra e venda de mercadorias a serem posteriormente reincorporadas e transformadas no processo de produo (Ibidem, 2001, p. 39).
O conceito de complexo parte do pressuposto de que o processo de transformao da matriaprima ao produto final estrutura-se em uma seqncia de estgios que se pode designar como cadeia produtiva e que o elo entre os segmentos da cadeia ou firmas feito pelo mercado. Assim, a economia da cadeia/complexo industrial reflete as caractersticas das indstrias interligadas da transformao da matria-prima ao produto final inserido no mercado. As caractersticas da cadeia industrial influenciam na definio de condutas a serem seguidas pelas empresas e consequentemente no seu desempenho. Na economia da cadeia/ complexo industrial foram consideradas as variveis estratgias de negcios com outras empresas do setor, o poder de barganha dos fornecedores, o poder de barganha dos clientes, a integrao vertical do cadeia de negcios, a concorrncia de preos e a publicidade. As estratgias de negcios referem-se s abordagens de cooperao, associao e individualismo adotadas pelas empresas da cadeia que podem gerar vantagem competitiva. Dependendo das caractersticas das empresas inseridas no complexo haver uma tendncia adoo de uma dessas estratgias. Por exemplo, empresas de pequeno e mdio porte tendem a associar-se para obter vantagens no mercado, j os monoplios tendem ao uso de estratgias de individualismo para assegurar o mercado conquistado, enquanto que nas cadeias com alto grau de integrao vertical a cooperao fundamental. O poder de negociao de compradores e fornecedores definido em funo de diversos fatores, tais como: quantidade de produtos negociados; importncia do produto negociado
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dentro do processo da empresa (quer seja em qualidade, representatividade nos custos ou no lucro, por exemplo); produto sem substitutos; produto padronizado ou diferenciado dos demais disponveis no mercado; custos incorridos no uso do produto no compensando uma troca (considerando-se o nvel de tecnologia ou treinamento para operrios requerido); grau de integrao dos intervenientes para negociao; negociao envolvendo bens de consumo bsico que tenham seus preos fiscalizados e regulados por agentes externos (governo); entre outros. A integrao vertical da cadeia de negcios, da obteno da matria-prima at a distribuio, representa uma importante caracterstica da cadeia industrial no momento em que favorece a vantagem competitiva. Em cadeias altamente integradas, as especificaes e requisitos da qualidade, por exemplo, so transmitidos a todos os elos e podem facilitar a obteno de um desempenho final melhor. A existncia de concorrncia de preos e estratgias de publicidade revelam o nvel de competio existente dentro do complexo industrial. Mercados altamente concentrados tendem adoo de estratgias mais agressivas quanto formulao dos preos e formas de publicidade dos produtos. Esta ltima depende tambm do porte das empresas e quantidade de recursos disponveis para investir em publicidade.
4.4.4. Estrutura legal e presses internas estrutura
A estrutura legal estabelecida na indstria pode representar uma barreira de entrada para novas empresas. Quanto maior a quantidade e rigidez da legislao, maiores as dificuldades de entrada de novos competidores. Para a estrutura legal estabeleceram-se como indicadores o cumprimento da legislao ambiental, de responsabilidade social, econmica/financeira (impostos, taxas, isenes), de Sade e Segurana do Trabalho e o Cdigo de Defesa do Consumidor. Para a maioria das indstrias no existe legislao especfica que envolva as questes ambientais e sociais, com exceo de algumas atividades exemplo da indstria petrolfera. J no mbito econmico e de sade e segurana do trabalho, alm de legislao genrica tambm podem ser encontradas leis especficas a cada caso. De qualquer forma, cada indstria merece uma anlise criteriosa da legislao em vigor, que impe determinadas condutas as empresas.
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Como presses internas a estrutura foram definidos o impacto ambiental, social e econmico e as exigncias ambientais, sociais e econmicas das partes interessadas. O impacto ambiental envolve a degradao do meio ambiente, seja pelo uso indiscriminado dos recursos naturais para extrao de matria-prima ou fabricao do produto, consumo de energia, emisses lanadas ao ambiente, degradao da fauna e flora nativa, entre outros. O impacto social e econmico est associado gerao de emprego, renda e benefcios concedidos a populao. As exigncias ambientais, sociais e econmicas referem-se aos demais requisitos, que no aqueles mnimos estabelecidos pela legislao em vigor, impostos por compradores e vendedores dentro da estrutura industrial.
4.5 A conduta empresarial Na conduta foram considerados os aspectos ambientais extrados do ECP-A e mais os indicadores de conduta econmica de Scherer e Ross (1996), os aspectos sociais, culturais, ambientais e econmicos de Oliveira (2002), alm da incorporao de alguns requisitos extrados da ISO14000 (ABNT, 1996), ISO9000 (ABNT, 2000), SA8000, BS8800, do PBQPH (2003) e de Borger (2001). Considerando-se os choques e presses que agem sobre a estrutura industrial, bem como as caratersticas internas da indstria, a empresa adota uma conduta considerando as funes do negcio. Esta conduta influenciada tanto pelos dois fatores externos j citados (choques/ presses e estrutura), como pelos fatores internos organizao (recursos/ capacidades). Conhecimentos disponveis nos recursos humanos, experincias anteriores vividas, cultura e histria da organizao, assim como a qualidade dos recursos envolvidos nos processos empresariais e suas inmeras combinaes tambm ajudaro a definir qual a conduta que a empresa dever seguir. Na conduta industrial (condutas econmicas, sociais e ambientais), para o Modelo ESA, foram consideradas as variveis relativas s funes do negcio propostas por Abreu (2002), a serem verificadas na empresa apenas como dados de atributos, ou seja, feita a verificao da adoo ou no de determinada conduta, bem como a definio de estados intermedirios
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(adota parcialmente e/ou est em implementao, por exemplo). As funes do negcio consideradas sero aquelas apresentadas na figura 18. Salienta-se que estas funes no so estanques, portanto possuindo pontos em comum, encontrando-se disseminadas pela estrutura organizacional da empresa.
Estrutura industrial Conduta Econmica Empresa Desenvolvimento de produtos / processos Produo e manuteno Compras Recursos humanos Administrao Geral Financeiro Jurdico Marketing e vendas Distribuio Conduta Ambiental Conduta Social
Figura 18 : Variveis da conduta empresarial inseridas no Modelo ESA. Os indicadores da conduta empresarial so apresentados no quadro 17, de acordo com as funes do negcio em que foram enquadrados. Novamente, ressalta-se que tais indicadores sero verificados como variveis de atributos, se so ou no adotados. Quadro 17 Indicadores da conduta empresarial inseridos no modelo ESA.
Funes do negcio Condutas econmicas, sociais e ambientais
Desenvolvimento Produtos ambientalmente corretos; Anlise do ciclo de vida de produtos e de servios; Desenvolvimento e introduo de tecnologias; Produtos com qualidade; Padronizao e racionalizao dos produtos; de produtos Flexibilizao dos produtos; Diferenciao dos produtos; Desenvolvimento de projetos para a produo; /processo Compatibilidade e coordenao de projetos; Engenharia simultnea; Normas tcnicas e Legislao municipal. Aspectos e impactos ambientais; Aspectos e impactos sociais; Prestao de servios ao usurio final; Produo e Manuteno preventiva de equipamentos; Controles operacionais; Atendimento a situaes de manuteno emergncia; Organizao e limpeza; Produo enxuta e Planejamento da produo. Padres ambientais aos fornecedores de produtos e servios; Padres de qualidade aos fornecedores de Compras produtos e servios; Padres sociais aos fornecedores de produtos e servios; Avaliao de fornecedores e Planejamento da entrega de suprimentos.
Quadro 17 continuao.
Recursos humanos Administrao Geral Programa de educao ambiental; Programas de preveno de acidentes e doenas para os envolvidos; Capacitao e desenvolvimento de pessoas; Programas para a melhoria da qualidade de vida; Projetos sociais; Sistema de trabalho socialmente aceito; Incentivo a criatividade e liderana; Gerao de cultura organizacional; Aprendizagem organizacional; tica organizacional. Sistema de gesto ambiental; Sistema de gesto Responsabilidade Social Empresarial (RSE); Sistema de gesto da qualidade; Sistema de gesto da sade e segurana no trabalho; Gesto da informao; Planejamento estratgico visando a sustentabilidade; Documentao e controle de documentos; Avaliao do desempenho sustentvel; Aes corretivas e preventivas; Avaliao de riscos; Avaliao de oportunidades; Avaliao da competitividade da empresa; Funo ambiental na estrutura; Funo da qualidade na estrutura; Funo da RSE na Estrutura; Envolvimento da Alta administrao; Gerao de emprego e renda; Participao
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Financeiro Jurdico Marketing e Vendas Distribuio
em entidades de classe e de desenvolvimento regional, sociais ou empresariais; Comprometimento da organizao; Avaliao de mercado; Melhoria contnua; Prtica do exerccio da cidadania organizacional; Gesto de processos, produtos e servios; Controle de no-conformidades; Gerenciamento de riscos e crises; Infra-estrutura adequada; Registros e documentao. Investimentos ambientais; Investimentos sociais; Demais investimentos. Tticas legais; Legislao ambiental; Legislao Trabalhista e de RSE; Legislao de Sade e Segurana no Trabalho; Legislao tributria e fiscal. Comunicao com as partes interessadas; Pesquisa de mercado; Imagem da empresa; Exigncias atendidas ambientais, sociais e econmicas; Interao com a sociedade; Diferenciao de servios prestados. Canais de distribuio.
Na funo de desenvolvimento de produtos/processo so consideradas as seguintes condutas: a existncia de aes orientadas para o desenvolvimento de produtos ambientalmente corretos (uso de materiais que no provocam danos sade humana, insero no projeto de alternativas para minimizar o uso dos recursos naturais, preservao da fauna e flora nativa, respeito legislao ambiental, utilizao mxima de iluminao e ventilao natural); anlise do ciclo de vida de produtos e de servios (em termos ambientais e de custos); desenvolvimento equipamentos e de tecnologias sustentveis (insero de processos construtivos, equilibradas); produtos com qualidade tcnicas ecologicamente
(desenvolvimento de produtos a partir das necessidades dos clientes e de maior valor agregado); padronizao e racionalizao dos produtos (opo por minimizao dos detalhes construtivos, utilizao de formas simplificadas, estabelecimento de medidas padro baseadas em coordenao modular de projetos); flexibilizao dos produtos (opo por produtos que facilitem a personalizao das unidades habitacionais com os menores custos para o cliente, ao longo de todo o ciclo de vida do produto); desenvolvimento de projetos para a produo (considerando exatamente as condies em que a obra ser executada); compatibilizao e coordenao de projetos (integrao entre as diversas etapas de um projeto); aplicao da engenharia simultnea (desenvolvimento das etapas de projeto em paralelo); respeito s normas tcnicas e legislao municipal, para aprovao de projetos; diferenciao dos produtos e diversificao da linha de produtos. Na funo de produo e manuteno so includos os seguintes indicadores: aspectos e impactos ambientais (adoo de coleta seletiva e reciclagem de entulho, reduo do desperdcio, reaproveitamento de guas servidas); aspectos e impactos sociais (adaptao ergonmica de equipamentos e ferramentas, atividades de lazer e cultura para os funcionrios), controles operacionais (estabelecimento de indicadores de desempenho no nvel operacional, acompanhamento da satisfao dos clientes internos, acompanhamento dos nveis de segurana para realizao dos trabalhos, realizao de auditorias ambientais e da
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qualidade no canteiro de obras, observao da legislao trabalhista e de segurana no trabalho, comparaes entre planejado e realizado, controle de estoques); atendimento a situaes de emergncia (aes empreendidas em situaes de emergncia devidas a acidentes de trabalho, defeitos em equipamentos e problemas de sade ou atendimentos aos usurios finais); prestao dos servios ao usurio final (fornecimento de manual do usurio, atendimento a reclamaes e acompanhamento da qualidade do produto por contatos com o usurio); adoo de polticas de manuteno preventiva de equipamentos; organizao e limpeza do canteiro (adoo dos 5Ss); planejamento da produo (ordem de ataque aos servios, layout do canteiro e logstica) e aplicao da filosofia da produo enxuta no canteiro de obras (diversificao do produto, polivalncia dos trabalhadores, sugestes de melhorias apresentadas por equipes, elaborao de pesquisa de mercado, eliminao de estoques, integrao com fornecedores, trabalho em equipe, salrio em funo do tempo de servio na empresa). Na funo de compras constam o estabelecimento de padres ambientais aos fornecedores de produtos e servios (realizao de auditorias ou exigncia de certificao ambiental do fornecedor); padres de qualidade dos fornecedores de produtos e servios (realizao de auditorias ou exigncia de certificao do sistema de gesto da qualidade do fornecedor assim como exigncia da comprovao da qualidade dos produtos fornecidos); padres sociais aos fornecedores de produtos e servios (exigncia de respeito aos requisitos estabelecidos pela SA8000, quanto a no discriminao de pessoas e convenes de trabalho socialmente aceito, entre outros), bem como a prtica de avaliao de fornecedores (quanto ao prazo de entrega, imagem, recomendaes, erros, relacionamento, entre outros) e o planejamento da solicitao de suprimentos (solicitao elaborada com antecedncia respeitando aos prazos de fornecimento, materiais especificados corretamente, entre outros). Na funo de administrao dos recursos humanos so consideradas as seguintes condutas: programa de educao ambiental; programas de preveno de acidentes e doenas para os envolvidos; capacitao e desenvolvimento de pessoas; programas para a melhoria da qualidade de vida; projetos sociais; sistema de trabalho socialmente aceito (em concordncia com a norma SA8000, ou seja, no utilizao de trabalho infantil, respeito aos empregados, condies de trabalho dignas, entre outros); incentivo a criatividade e liderana; gerao de cultura organizacional; aprendizagem organizacional (desenvolvimento das cinco disciplinas de Senge (1998): domnio pessoal, modelos mentais, viso compartilhada, aprendizagem em
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equipe e pensamento sistmico); tica organizacional (existncia do cdigo de conduta organizacional). A Administrao Geral a funo onde so avaliadas as seguintes condutas: Sistema de gesto ambiental (de acordo com a ISO14000); sistema de gesto da RSE (SA8000); Sistema de gesto da qualidade (de acordo com a ISO 9000 ou requisitos do PBQP-H); Sistema de gesto da sade e segurana no trabalho (BS8800); gesto da informao; planejamento estratgico visando a sustentabilidade (equilbrio entre o social, o econmico e o ambiental); documentao e controle de documentos (registros); avaliao do desempenho sustentvel (medio e monitoramento de processos, produtos, servios, sadas e resultados); implementao de aes corretivas e preventivas; avaliao de riscos; avaliao de oportunidades; avaliao da competitividade de empresa; funo da RSE na Estrutura; funo ambiental na estrutura; funo da qualidade na estrutura; envolvimento da alta administrao; gerao de emprego e renda; participao em entidades de classe e de desenvolvimento regional, sociais ou empresariais; comprometimento da organizao; avaliao de mercado; melhoria contnua; prtica do exerccio da cidadania organizacional; gesto de processos, produtos e servios; controle de no-conformidades (auditorias e anlise crtica); gerenciamento de riscos e crises e infra-estrutura adequada. Para a funo financeira so considerados os investimentos ambientais, investimentos sociais e demais investimentos realizados pela organizao. No Jurdico so considerados as tticas legais (elaborao de contratos padro para fornecedores, para vendas, entre outras) utilizadas para dar mais flexibilidade a organizao, e o cumprimento legislao ambiental, legislao trabalhista e de RSE, legislao de sade e segurana no trabalho, legislao tributria e fiscal, nos nveis municipal, estadual e federal. Em relao funo de marketing e vendas devem ser considerados os seguintes requisitos: comunicao com as partes interessadas (promoo dos produtos, estratgias de relacionamento com os clientes, fornecedores, outras empresas atuantes no setor e comunidade e as formas de comunicao com o cliente), elaborao de pesquisa de mercado, imagem da empresa, exigncias ambientais das partes interessadas, exigncias sociais das partes interessadas, exigncias econmicas das partes interessadas (descontos oferecidos, economia de escala, taxas de juros adotadas, possibilidade de financiamento, entre outras), interao com a sociedade e diferenciao de servios prestados.
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Na funo de distribuio interessam as condutas adotadas em relao seleo de canais de distribuio (imobilirias terceirizadas, vendas diretas e feiras de imveis), pois estas podem significar um melhor desempenho tanto empresarial quanto venda do produto e imagem para o consumidor. A forma de mensurao dos indicadores da conduta industrial qualitativa, tendo como objetivo principal levantar as aes praticadas pela empresa. A freqncia de verificao pode ser semestral ou de acordo com o ritmo evolutivo da empresa. A resposta individual de cada indicador ajuda a compor um indicador geral que caracteriza a conduta da empresa em fraca, intermediria ou forte. O local da medio a prpria empresa e a responsabilidade da medio recai sobre o avaliador. Os indicadores devem ser verificados atravs de um questionrio, pela coleta de evidncias e aplicao de check-lists, assim como por entrevista realizada com o diretor da empresa. Nos quadros 18, 19 e 20 constam quais as evidncias a serem procuradas na visita empresa, os critrios de verificao do indicador, o nmero da questo correspondente quele indicador no questionrio e a freqncia recomendada para a medio. Como exemplo de utilizao dos quadros 18, 19 e 20 pode-se tomar o indicador DPPA (Desenvolvimento de Produtos Ambientalmente Corretos), que consta no primeiro quadro. Os dados para a anlise da adoo desta conduta baseiam-se nas evidncias extradas do memorial descritivo e projeto da edificao e na aplicao do questionrio direo da empresa (apndice 4), mais especificamente em sua questo de nmero 19, subdividida em 2 partes apresentadas abaixo: 19.1 Os projetos dos empreendimentos utilizam materiais que podem ser reciclados ao trmino da vida til da edificao, economizam no consumo de energia e gua, reaproveitam as guas da chuva, entre outros. ( ) Adota ( ) Adota parcialmente ( ) No sinto necessidade de adotar
( ) Est em implantao
( ) No adota
19.2 Estamos tomando atitudes para inserir nos nossos produtos tecnologias que otimizem o aproveitamento dos recursos, a exemplo de elevadores inteligentes, sensores de iluminao, ventilao natural, entre outros. ( ) Adota ( ) Adota parcialmente ( ) No sinto necessidade de adotar
( ) Est em implantao
( ) No adota
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Quadro 18: Indicadores para as funes desenvolvimento de produtos, manuteno.
produo e
100
101
Indicador Proposto Desenvolvimento de produtos /processos
Denominao DP
Dados e fontes xxxxxxxxxxxxxx
Critrio de verificao xxxxxxxxxx Adota, adota parcialmente, est em implantao, no sinto necessidade de adotar, no adota. Concordo plenamente, concordo com a maior parte discordo da maior parte, discordo.
Coleta de dados N da questo questionrio - 15, 19 a 29
Produtos ambientalmente corretos Anlise do ciclo de vida de produtos e de servios
DPPA
Evidncias, projeto e memorial descritivo
questionrio, 19
DPAP
Evidncias, software Evidncias, projeto e memorial descritivo para materiais Sistemas de informao e novos processos Fotos dos novos equipamentos
Desenvolvimento e introduo de tecnologias
DPDT
Produtos com qualidade Padronizao e racionalizao dos produtos Flexibilizao dos produtos
DPPQ DPPR DPFP
Evidncias, satisfao do cliente Evidncias, projeto e memorial descritivo Evidncias, projeto e memorial descritivo
Diferenciao dos produtos
DPDP
Evidncias, projeto e memorial descritivo
Diversificao da linha de produtos DPDLP Desenvolvimento de projetos para a produo DPPP Compatibilidade e coordenao de projetos DPCP Engenharia simultnea DPES Produo e manuteno PM
Evidncias, produtos diversificados Evidncias, projetos xxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxx
Sim/no Adota, adota parcialmente, est em implantao, no sinto necessidade de adotar, no adota. Concordo plenamente, concordo com a maior parte discordo da maior parte, discordo. Sim/no Adota, adota parcialmente, est em implantao, no sinto necessidade de adotar, no adota. Concordo plenamente, concordo com a maior parte discordo da maior parte, discordo. Sim/no Concordo plenamente, concordo com a maior parte discordo da maior parte, discordo. Concordo plenamente, concordo com a maior parte discordo da maior parte, discordo. Concordo plenamente, concordo com a maior parte discordo da maior parte, discordo. Alta/baixa Concordo plenamente, concordo com a maior parte discordo da maior parte, discordo. Sim/no Concordo plenamente, concordo com a maior parte discordo da maior parte, discordo.
entrevista, 1
questionrio, 20, 21 e 22 entrevista, 2
entrevista, 3 questionrio, 27 questionrio em geral questionrio, 23 questionrio, 26 entrevista, 4 questionrio, 25 entrevista, 4
questionrio, 26 e 14 questionrio, 29 entrevista, 5 entrevista, 5 questionrio questionrio, 30 entrevista, 12 questionrio, 31 entrevista 6, 7, 12 entrevista 8 entrevista, 9 entrevista, 10 entrevista, 13 questionrio, 33
Aspectos e impactos ambientais
PMIA
Aspectos e impactos sociais Prestao de servios ao usurio final Manuteno preventiva de equipamentos Controles operacionais Atendimento a situaes de emergncia Organizao e limpeza
PMIS PMPU PMMP PMCO PMAE PMOL
Sim/no Sim/no xxxxxxxxxx Concordo plenamente, concordo com a maior parte discordo da maior parte, discordo. Alta/baixa Evidncias, fotos dos locais das obras Concordo plenamente, concordo com a maior parte Evidncias, check list benefcios oferecidos, discordo da maior parte, discordo. Alta/baixa fotos das obras Sim/no Sim/no Sim/no Sim/no Concordo plenamente, concordo com a maior parte discordo da maior parte, discordo. Adota, adota parcialmente, est em implantao, no sinto necessidade de adotar, no adota. Concordo plenamente, concordo com a maior parte discordo da maior parte, discordo. Concordo plenamente, concordo com a maior parte discordo da maior parte, discordo. Sim/no
Evidncias, servios prestados Evidncias, plano de manuteno, fotos Evidncias, cpias dos controles Evidncias Evidncias, fotos da obra
Produo enxuta
PMPE
Evidncias
questionrio, 27 e 15 34, 36, 39, 37, 42 questionrio, 34 e 35 entrevista, 11
Planejamento da produo
PMPP
Evidncias
Quadro 19: Indicadores para as funes compras, recursos humanos e administrao geral.
102
103
Indicador Proposto Compras Padres ambientais aos fornecedores Padres de qualidade aos fornecedores Padres sociais aos fornecedores Avaliao de fornecedores Planejamento da entrega de suprimentos Recursos Humanos Programa de educao ambiental Programas de preveno de acidentes e doenas Capacitao e desenvolvimento de pessoas Programas para a melhoria da qualidade de vida
Denominao C
Dados e fontes xxxxxxxxxxxxxx
Critrio de verificao xxxxxxxxxx Concordo plenamente, concordo com a maior parte discordo da maior parte, discordo. Sim/no Concordo plenamente, concordo com a maior parte discordo da maior parte, discordo. Sim/no Concordo plenamente, concordo com a maior parte discordo da maior parte, discordo. Concordo plenamente, concordo com a maior parte discordo da maior parte, discordo. Adota, adota parcialmente, est em implantao, no sinto necessidade de adotar, no adota. xxxxxxxxxx Sim/no Sim/no Sim/no Sim/no Adota, adota parcialmente, est em implantao, no sinto necessidade de adotar, no adota. Concordo plenamente, concordo com a maior parte discordo da maior parte, discordo. Adota, adota parcialmente, est em implantao, no sinto necessidade de adotar, no adota. Adota, adota parcialmente, est em implantao, no sinto necessidade de adotar, no adota. Adota, adota parcialmente, est em implantao, no sinto necessidade de adotar, no adota. Concordo plenamente, concordo com a maior parte discordo da maior parte, discordo. Sim/no
Coleta de dados N da questo questionrio questionrio, 37 entrevista, 14 questionrio, 37 entrevista, 14 questionrio, 37 entrevista, 14 questionrio, 39 questionrio, 40 questionrio entrevista, 15 entrevista, 15 entrevista, 15 entrevista, 15
CPA
Evidncias, padres exigidos
CPQ CPS CAF CPE RH RHPE RHPP RHCD RHPM
Evidncias, padres exigidos Evidncias, padres exigidos Evidncias, procedimento de avaliao Evidncias xxxxxxxxxxxxxx Evidncias, folders, material didtico Evidncias, folders, material didtico Evidncias, folders, material didtico Evidncias, folders, material didtico
Projetos sociais Sistema de trabalho socialmente aceito Incentivo a criatividade e liderana
RHPS
RHST RHIC
Evidncias Evidncias, questionrio clima organizacional aplicado alguns funcionrios Evidncias
questionrio, 41
questionrio, 42 questionrio, 43
Gerao de cultura organizacional
RHGC
Adota, adota parcialmente, est em implantao, no sinto necessidade de adotar, no adota. Sim/no Aprendizagem organizacional RHAO Concordo plenamente, concordo com a maior parte discordo da maior parte, discordo. tica organizacional RHEO xxxxxxxxxxxxxx Administrao Geral AG xxxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxx Sistema de gesto ambiental AGSG Evidncias Sim/no Sistema de gesto R S E AGSER Evidncias Sim/no Sistema de gesto da qualidade AGSQ Evidncias, manual da qualidade da empresaSim/no Concordo plenamente, concordo com a maior parte Sistema de gesto discordo da maior parte, discordo. Sim/no da sade e segurana no trabalho AGSS Evidncias, Check list NR 18 Gesto da informao AGGI Evidncias Sim/no Concordo plenamente, concordo com a maior parte Planejamento estratgico discordo da maior parte, discordo. visando a sustentabilidade AGPE Evidncias, plano estratgico Sim/no Documentao e controle de documentos AGDC Evidncias, documentao da qualidade Sim/no Adota, adota parcialmente, est em implantao, no sinto necessidade de adotar, no adota. Concordo plenamente, concordo com a maior parte Avaliao do desempenho discordo da maior parte, discordo. sustentvel AGAD Evidncias, indicadores desenvolvidos Sim/no Aes corretivas e preventivas AGAC Evidncias, documentao da qualidade Sim/no Concordo plenamente, concordo com a maior parte Avaliao de riscos e de discordo da maior parte, discordo. oportunidades AGAR Evidncias, relatrios Sim/no Concordo plenamente, concordo com a maior parte Avaliao da competitividade discordo da maior parte, discordo. da empresa AGAC Evidncias, relatrios Sim/no Funo ambiental na estrutura administrativa AGAE Evidncias, organograma percentual Funo da RSE na estrutura administrativa AGRSE Evidncias, organograma percentual Funo da qualidade na estrutura administrativa AGFQ Evidncias, organograma percentual Envolvimento da Alta Concordo plenamente, concordo com a maior parte administrao AGEA Evidncias, documentao da qualidade discordo da maior parte, discordo. Adota, adota parcialmente, est em implantao, no sinto necessidade de adotar, no adota. Gerao de emprego e renda AGGE Evidncias
Evidncias, questionrio clima organizacional aplicado alguns funcionrios Evidncias, questionrio clima organizacional aplicado alguns funcionrios, organograma da empresa
questionrio, 40 a 45 entrevista, 15
questionrio, 35, 42, 43,44 entrevista, 16 questionrio, 45 questionrio entrevista, 17 entrevista, 17, 18 entrevista, 17, 19 entrevista, 17 questionrio, 47 entrevista, 20 entrevista, 21e 22 questionrio, 48, 50, 51 entrevista, 23
entrevista, 17 questionrio, 49 entrevista, 17
questionrio, 50, 51
questionrio, 50, 51 questionrio, 16 questionrio, 16 questionrio, 16 questionrio, 52 questionrio, 32, 42
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Quadro 20: Indicadores para as funes financeiro, jurdico, marketing e vendas, distribuio.
Indicador Proposto Financeiro Denominao F Dados e fontes xxxxxxxxxxxxxxx Critrio de verificao xxxxxxxxxxxx Concordo plenamente, concordo com a maior parte discordo da maior parte, discordo. Reais Sim/no Concordo plenamente, concordo com a maior parte discordo da maior parte, discordo. Reais Sim/no Concordo plenamente, concordo com a maior parte discordo da maior parte, discordo. Reais Sim/no xxxxxxxxxxxx Concordo plenamente, concordo com a maior parte discordo da maior parte, discordo. Concordo plenamente, concordo com a maior parte discordo da maior parte, discordo. Sim/no Concordo plenamente, concordo com a maior parte discordo da maior parte, discordo. Sim/no Concordo plenamente, concordo com a maior parte discordo da maior parte, discordo. Sim/no Concordo plenamente, concordo com a maior parte discordo da maior parte, discordo. Sim/no Concordo plenamente, concordo com a maior parte discordo da maior parte, discordo. Sim/no xxxxxxxxxxxx Sim/no Sim/no Adota, adota parcialmente, est em implantao, no sinto necessidade de adotar, no adota. Concordo plenamente, concordo com a maior parte discordo da maior parte, discordo. Sim/no Concordo plenamente, concordo com a maior parte discordo da maior parte, discordo. Concordo plenamente, concordo com a maior parte discordo da maior parte, discordo. Concordo plenamente, concordo com a maior parte discordo da maior parte, discordo. Sim/no Alta/baixa xxxxxxxxxxxx Adota, adota parcialmente, est em implantao, no sinto necessidade de adotar, no adota. Concordo plenamente, concordo com a maior parte discordo da maior parte, discordo. Coleta de dados N da questo questionrio
Investimentos ambientais
FIA
Evidncias, demonstrativos contbeis
questionrio, 12, 13, 15, 55 entrevista, 31
Investimentos sociais
FIS
Evidncias, demonstrativos contbeis
questionrio, 12, 13, 15, 55 entrevista, 31
Demais investimentos Jurdico Tticas legais
FDI J JTL
Evidncias, demonstrativos contbeis xxxxxxxxxxxxxxx Evidncias
questionrio, 12, 13, 15, 55 entrevista, 31 questionrio questionrio, 56 entrevista 32 questionrio, 57 entrevista 32 questionrio, 58 entrevista 32 questionrio, 59 entrevista 32 questionrio, 60 entrevista 32 questionrio, 61 questionrio entrevista, 24 entrevista, 25
Legislao ambiental
JLA
Evidncias
Legislao Trabalhista e de RSE Legislao de Sade e Segurana no Trabalho
JLT
Evidncias
JLF
Evidncias
Legislao tributria e fiscal Cdigo de Defesa do Consummidor Marketing e Vendas Comunicao com as partes interessadas Pesquisa de mercado
JLTF
Evidncias
JCDC MV MVCP MVPM
Evidncias xxxxxxxxxxxxxxx Evidncias Evidncias, documentao da qualidade relatrio de pesquisa de mercado
Imagem da empresa Exigncias ambientais das partes interessadas Exigncias sociais das partes interessadas Exigncias econmicas das partes interessadas Interao com a sociedade Diferenciao de servios prestados Distribuio
MVIM MVEA MVES MVEE MEIS MVDS D
Evidncias, indicadores desenvolvidos, relatrios Evidncias Evidncias Evidncias Evidncias Evidncias xxxxxxxxxxxxxxx
entrevista, 26 questionrio, 62 questionrio, 61 questionrio, 61 questionrio, 61 entrevista, 33 entrevista, 4 questionrio
Canais de distribuio
DCD
Evidncias
questionrio, 63
O questionrio completo, em sua parte 1 e parte 2, perfazendo um total de 63 questes, encontra-se no apndice 4. Neste tambm consta a folha de observaes, entregue para a empresa utilizada, para esclarec-la sobre a forma como ser conduzida a pesquisa. Constam tambm as perguntas da entrevista semi-estruturada realizada com o diretor, alm dos checklists a respeito da segurana no canteiro de obras, concesso de benefcios aos trabalhadores e a verificao do clima organizacional. No questionrio, as questes de 1 a 18 referem-se a caracterizao da empresa, do negcio e tambm fornecem subsdios para uma posterior avaliao do desempenho. As demais questes (19 a 63) apontam possveis condutas a serem adotadas. As respostas podem ser
105
dadas nas opes adota, adota parcialmente ou est em implantao, e ainda no sente a necessidade de adotar ou simplesmente no adota determinada conduta. Nas questes onde constam apenas afirmaes, as opes de respostas foram: concordo plenamente, concordo com a maior parte, discordo da maior parte ou simplesmente discordo. A forma de avaliao das respostas das questes para compor o indicador geral da conduta empresarial ter os extremos adota e no adota, ou concordo plenamente e discordo enquadrados como conduta forte (na situao positiva) e conduta fraca (na situao negativa). Os estados intermedirios, adota parcialmente e est em implantao, ou concordo com a maior parte e discordo da maior parte sero enquadrados como conduta intermediria. Cabe efetuar algumas observaes sobre as referncias das ferramentas (questionrios e check-list do apndice 4) utilizadas para a coleta de dados. Algumas questes do questionrio, em um total de quinze, foram extradas da pesquisa elaborada pelo SEBRAE-SP, para anlise da competitividade das empresas construtoras (SEBRAE-SP, 2000). So elas, conforme numerao adotada no questionrio do apndice 4, as de nmero 47.1, 47.2, 49.1, 49.2, 49.3, 50.4, 50.5 (adaptada), 50.6, 54.2, 54.3 (adaptada), 54.4 (adaptada), 54.5 (adaptada), 57.1, 58.1, 61.9 (adaptada). O check-list da NR18 foi baseado na proposta do NORIE (2003), sofrendo alteraes. O questionrio para verificao do clima organizacional foi baseado, com algumas adaptaes na proposta de Luz (2001). Outras contribuies tambm surgiram da pesquisa de Abreu (2002). 4.6 O desempenho sustentvel O conceito de desempenho sustentvel entendido, neste trabalho, como sinnimo do desempenho empresarial, esclarecido na pgina 3. Os indicadores de desempenho foram formulados como se apresenta no quadro 21, que mostra o resumo das dimenses dos modelos existentes para avaliao de desempenho (extrado do quadro 11) e os indicadores estabelecidos. Muitos dos indicadores desenvolvidos possuem check-lists de apoio para sua medio. seguir, efetua-se um breve comentrio sobre o objetivo da medio de cada indicador. Quadro 21: Indicadores estabelecidos para o modelo.
Requisitos a serem avaliados Choques Estrutura FORMAS DE AVALIAO DAS DIMENSES Indicadores estabelecidos no modelo proposto Indicadores dos choques: inovaes tecnolgicas, ao governamental, contexto internacional, mudanas no ecossistema, mudanas sociais - driver Indicadores da estrutura industrial: economia da demanda, economia da oferta, economia da cadeia industrial, estrutura legal e presses sobre a estrutura industrial driver
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Avaliado nos indicadores da estrutura industrial: economia da demanda, economia da oferta, economia da cadeia industrial, estrutura legal e presses sobre a estrutura industrial - driver Avaliada nos indicadores da conduta de acordo com as funes de negcio: desenvolvimento de produtos e processos, produo e manuteno, compras, recursos Conduta humanos, administrao geral, financeiro, jurdico, marketing e vendas e distribuiodriver Desempenho Avaliada nos indicadores de desempenho econmicos, sociais e ambientais driver / outcome Espacial Avaliada atravs dos indicadores de conduta e de desempenho driver / outcome Cultural Investimentos culturais - driver Promoo de atividades culturais - driver Cultura organizacional Conformidade ambiental driver Custo ambiental outcome Investimentos ambientais driver Emisses de dixido de carbono operacional 1 e 2 outcome Emisses de dixido de carbono incorporado outcome gua 1 e 2 outcome Ecolgica Desperdcio (entulho) outcome Biodiversidade 1 e 2 outcome Transporte outcome No-conformidade sade - driver gua 3: quantidade de gua reutilizada na operao do edifcio driver Fatores Crticos do Sucesso (FCS) Fidelidade outcome ou Fatores de Satisfao do Insatisfao dos clientes externos outcome Consumidor (FSC) Satisfao dos clientes externos outcome Manifestaes do cliente driver Consumidores, clientes Imagem geral outcome Satisfao do cliente Imagem social 1 e 2 outcome Insatisfao Objetivos Equidade Equidade de remunerao driver Conformidade social driver Qualidade dos fornecedores outcome Compras crticas outcome Aquisio e Fornecedores Produtividade de aquisio outcome Eficcia da garantia da qualidade dos fornecedores driver Comprometimento dos fornecedores driver Compras sociais - driver Compras seguras - driver Novos produtos Nmero de produtos lanados driver Aceitao dos produtos driver Originalidade/inovao, Tempo mdio de venda das unidades driver Capacidade de inovao Avaliado nos indicadores de choques e da estrutura industrial: impacto ambiental, Presses impacto social, impacto econmico, exigncias ambientais das partes interessadas, exigncias sociais das partes interessadas, exigncias econmicas das partes interessadas driver Processos, processos internos Indicadores de conformidade dos processos estabelecidos conforme check-lists driver Desempenho dos departamentos Eficincia administrativa driver funcionais Alta gerncia Investimentos em segurana driver Segurana Segurana 1, 2, 3, 4, 5- driver Moral Satisfao do cliente interno - outcome ndice de rotatividade da mo de obra driver ndice de absentesmo driver Produtividade Produtividade geral driver Produtividade geral da mo de obra driver Eficcia (geral, interna e externa) Capacidade produtiva Caractersticas ambientais
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Qualidade Qualidade de vida no trabalho Desperdcio, perdas Erros e falhas Utilizao de informaes Informao e anlise Tecnologia Projeto e gerenciamento Utilizao de recursos Desempenho do produto Qualificao Pontos de referncia Qualidade do planejamento - driver Indicadores de conduta driver Qualidade de vida 1, 2 e 3- driver Indicadores de conduta driver Desperdcio - outcome Informao 1 driver Informao 2 driver Acompanhamento dos projetos driver Produtividade geral driver Produtividade geral da mo de obra driver Desperdcio - outcome Conformidade do produto driver Eficcia do treinamento - driver Investimento em treinamento - driver Indicadores de desempenho - driver / outcome
Indicadores de conduta - driver Indicadores da estrutura - driver Indicadores dos choques - driver
Novas empresas Planejamento estratgico Gerenciamento do processo Resultados do negcio Desempenho dos negcios Financeiras Negcios Recursos humanos, aprendizado e crescimento, pessoas, relaes trabalhistas e pblico interno Tempo Confiabilidade (tempo) Progresso Lucratividade/oramentabilidade Velocidade Preo Produo Eficincia, Efetividade Custos da m-qualidade Mercado Conformidade, no conformidade Racionalidade Gesto financeira-contbil Flexibilidade, Adaptabilidade Mudanas Custo Rivalidade Meio ambiente Ar Indicadores de estrutura - driver Indicadores de desempenho - driver / outcome
Indicadores de conduta - driver

Avaliado de um modo geral pelos indicadores de desempenho - outcome Valor econmico agregado (EVA) outcome Taxa de retorno sobre investimento total driver Fluxo de caixa driver Indicador de aes trabalhistas - driver Custos sociais outcome Prazo de produo - driver Prazo de entrega - driver Indicador de sustentabilidade melhoria nos resultados dos indicadores nos ltimos anos - outcome Diferena entre custo planejado e custo real - driver Vendas driver Valor atribudo ao produto driver Valor econmico agregado por pessoa outcome Eficincia operacional - outcome Acompanhamento das perdas de materiais driver Indicadores da estrutura industrial driver Indicadores de desempenho: participao no mercado outcome. No-conformidade de projeto driver Conformidade do produto driver Conformidade na sade e segurana do trabalho driver Conformidade social driver Acompanhamento dos projetos driver Rentabilidade sobre o patrimnio lquido outcome Liquidez corrente outcome Crescimento da receita outcome Margem bruta driver Gerao de caixa driver Flexibilidade driver Custo de produo driver Conhecimento outcome Indicadores ecolgicos driver / outcome Emisses de dixido de carbono operacional 1 outcome. Emisses de dixido de carbono incorporado outcome.
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gua Solo Recursos naturais Energia operacional Energia incorporada gua 1, 2 e 3 driver / outcome Biodiversidade 1 e 2 - outcome Biodiversidade 1 e 2 - outcome gua 1, 2 e 3 driver / outcome Consumo de energia do canteiro de driver Emisses de dixido de carbono operacional outcome Consumo de energia da edificao durante o uso driver Emisses de dixido de carbono incorporado driver Transporte driver Investimentos em responsabilidade social driver Conformidade social driver
Transporte Responsabilidade pblica, responsabilidade social Comunidade, governo e sociedade Ambiente organizacional Relacionamento com clientes driver Relacionamento com fornecedores driver Liderana (organizacional e Satisfao com a liderana driver responsabilidade pblica e Habilidade dos lderes driver cidadania)
seguir, relacionam-se os indicadores econmicos levados em considerao para o Modelo ESA, assim como fornecida sua conceituao resumida (o Captulo 6 contm a descrio detalhada dos indicadores de desempenho): 1. Valor Econmico Agregado (EVA) outcome: mede se realmente vale a pena manter o dinheiro investido na organizao; 2. Rentabilidade sobre o patrimnio lquido outcome: mais representativo que o lucro propriamente dito; 3. Liquidez corrente outcome.: mede se a organizao pode saldar seus compromissos imediatos. mais crtico que o endividamento; 4. Crescimento da receita outcome: mede a atividade financeira geral da organizao: 5. Margem bruta driver: mede o equilbrio entre receita e despesa; 6. Gerao de caixa driver: mede o equilbrio entre receber e pagar para possibilitar a negociao com cliente e fornecedores (poder de barganha da empresa); 7. Vendas driver: mede a capacidade de previso de vendas; 8. Participao no mercado outcome: porcentagem de vendas totais do setor; 9. Imagem geral outcome: verifica se a empresa possui uma imagem frente ao cliente da organizao de qualidade, com alto valor agregado; 10. Conhecimento outcome: mede a porcentagem de entrevistados que lembram o nome da empresa em primeiro lugar;
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11. Fidelidade outcome: mede a quantidade de transaes por cliente; 12. Insatisfao dos clientes externos outcome: mede a porcentagem de clientes insatisfeitos devido a ocorrncia de fatores graves de insatisfao. O fator grave de insatisfao um problema relatado por um ou mais clientes, que interfere ou poder interferir na deciso de compra do cliente; 13. Satisfao dos clientes externos outcome: mede a porcentagem de clientes satisfeitos com a organizao; 14. Valor atribudo ao produto driver: mede o valor atribudo ao produto segundo o ponto de vista do cliente, de acordo com requisitos mnimos de desempenho preestabelecidos; 15. Manifestaes do cliente driver: mede a porcentagem das reclamaes ou solicitaes dos clientes por unidades vendidas; 16. Relacionamento com clientes driver: dado pelo tempo mdio de soluo de problemas com aes corretivas com eficcia comprovada; 17. No-conformidade de projeto driver: mede a no-conformidade de itens no projeto atravs de check-list; 18. Aceitao dos produtos driver. mede o nvel de aceitao dos produtos; 19. Conformidade do produto driver: estabelece o nvel de conformidade do produto atravs do preenchimento de check-list; 20. Produtividade geral driver: representa a uso efetivo dos recursos (materiais, mo de obra e equipamentos), em relao a uma situao ideal planejada; 21. Eficincia operacional outcome: tomada em relao aos tempos de utilizao da mo de obra, considerando, pelas caractersticas dos processos construtivo que sua utilizao reflete a capacidade produtiva das empresas construtoras; 22. Qualidade do planejamento driver: percentual da programao da produo realizada; 23. Flexibilidade driver: reflete o tempo mdio de espera do cliente considerando da data do pedido, ao momento da entrega; 24. Qualidade dos fornecedores outcome: mdia de notas atribudas a cada fator relevante na avaliao do fornecedor. As notas so atribudas em um formulrio padro para os principais fornecedores;
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25. Compras crticas outcome: mede o percentual de compras crticas vindo de fornecedores com qualidade assegurada; 26. Produtividade de aquisio outcome: mede a maturidade do relacionamento e agilidade do processo de aquisio de matrias-primas em funo do giro de estoque dos principais produtos adquiridos pela empresa dentro dos princpios do Just-in-time e da Lean Construction; 27. Eficcia da garantia da qualidade dos fornecedores driver: dado pelo nmero de no conformidades por unidade adquirida. Uma no-conformidade representada pelo desvio de especificao ou de contrato no suprimento adquirido; 28. Comprometimento dos fornecedores driver: percentual de fornecedores que se comprometem efetivamente com as metas propostas pela organizao; 29. Informao 1 driver: dado pelo nmero de processos informatizados dentro da empresa. Compras, controle de estoques, contabilidade, planejamento de obras, oramentao, projetos, por exemplo; 30. Informao 2 driver: dado pelo nmero de acesso e utilizao de dados de benchmarks de desempenho; 31. Acompanhamento dos projetos driver: percentual de indicadores de racionalidade dos projetos calculados em funo do check-list dos indicadores de racionalidade, construdo com base nas caractersticas geomtricas das edificaes; 32. Tempo mdio de venda das unidades driver: medida indireta da atratividade dos clientes pelo produto oferecido; 33. Acompanhamento das perdas de materiais driver: percentual de indicadores de perda calculados. Em funo do check-list de indicadores, construdo com base na pesquisa nacional de perdas e da importncia da perda mensurada (em relao a custos, riscos de acidentes de trabalho e organizao do canteiro); 34. Eficincia administrativa driver: avalia o quanto, em percentual, a empresa tem de despender das suas vendas em atividades administrativas; 35. Taxa de retorno sobre investimento total driver: avalia o retorno sobre o capital investido. Quanto maior o giro e a margem operacional maior ser o retorno sobre o investimento;
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36. Custo de produo driver: representa o valor gasto (custo direto mais o custo indireto) na produo para disponibilizar o produto ao usurio; 37. Fluxo de caixa driver: representa o intervalo existente entre as entradas no caixa e a previso das sadas. Reflete o poder de barganha da empresa junto a fornecedores e clientes, bem como o uso de estratgias de venda antecipada de forma a garantir a formao de caixa. Indicadores sociais: 38. Conformidade social driver: pontuao obtida em relao ao check-list de avaliao da responsabilidade social, tomando por base a norma SA8000 e os indicadores Ethos; 39. Imagem social 1 outcome: dado pelo percentual de entrevistados que declaram ter imagem positiva da organizao; 40. Imagem social 2 outcome: nmero de inseres no pagas na mdia sobre as iniciativas sociais da empresa; 41. Custos sociais outcome: envolve multas, sanes, indenizaes trabalhistas, custas judiciais e interrupes de atividades; 42. Conformidade na sade e segurana do trabalho driver: nmero de requisitos atendidos em relao aos critrios mnimos estabelecidos pela NR18; 43. Investimentos em responsabilidade social driver: mede o valor investido em programas sociais, incluindo tempo do pessoal e divulgao na mdia; 44. Satisfao do cliente interno - outcome: percentual de pessoas que se declaram suficientemente motivadas ou satisfeitas. Extrada da pesquisa de clima organizacional atravs de questionrio especfico; 45. Valor econmico agregado por pessoa outcome: receita produzida em funo do nmero de funcionrios; 46. Investimento em treinamento driver: percentual da receita reinvestido na capacitao de pessoas. 47. Eficcia do treinamento - driver: medida pelo percentual de pessoas que utilizam na prtica o conhecimento ou habilidade adquiridos. Extrado da pesquisa de clima organizacional atravs de questionrio especfico; 48. Equidade de remunerao driver: percentual de funes com equidade salarial externa;
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49. Qualidade de vida 1 - driver: percentual de pessoas que apresentam manifestaes de doenas ocupacionais. Extrado da pesquisa de clima organizacional atravs de questionrio especfico; 50. Qualidade de vida 2 - driver: mdia de notas atribudas a um conjunto de itens estabelecidos no questionrio da pesquisa de clima organizacional, como por exemplo sedentarismo, satisfao, stress, vcios, doenas, poder aquisitivo, felicidade e bomhumor; 51. Qualidade de vida 3 - driver: percentual de benefcios concedidos pela empresa aos seus funcionrios em relao aos benefcios relacionados em um check-list; 52. Segurana 1 - driver: freqncia de acidentes medida pela mdia do nmero de acidentes ocorridos nos meses. Medio obrigatria; 53. Segurana 2 - driver: freqncia de acidentes medida pela mdia de horas de afastamento em decorrncia de acidentes no ms. Medio obrigatria; 54. Segurana 3 - driver: quantidade de treinamento em segurana dado pelo percentual de pessoas treinadas; 55. Segurana 4 - driver: quantidade horas de treinamento em segurana; 56. Compras sociais - driver: percentual de compras efetuadas em fornecedores com poltica de responsabilidade social comprovada; 57. Compras seguras - driver: percentual de compras efetuadas em fornecedores com poltica de sade e segurana no trabalho comprovada; 58. Relacionamento com fornecedores driver: percentual de fornecedores (de materiais ou servios) que participam dos eventos promovidos pela organizao; 59. Satisfao com a liderana driver: percentual da fora de trabalho satisfeita ou muito satisfeita com o estilo de liderana, e que sentem que os lderes levam a organizao ao sucesso. A satisfao pode ser extrada de um questionrio para verificar o clima organizacional; 60. Habilidade dos lderes driver: dada pelo grau mdio de avaliao dos lderes quanto a capacidade de estabelecer prioridades, delegar, controlar, se comunicar, desenvolver pessoas, entre outros. Extrado do questionrio de clima organizacional;
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61. Produtividade geral da mo de obra driver: revela total de horas homens gasta por unidade de medio do produto. O indicador de produtividade geral reflete a motivao da mo de obra e grau de eficcia no processo produtivo. Nos processos construtivos industrializados a tendncia que diminua o consumo de horas-homem por metro quadrado de produto pronto; 62. ndice de rotatividade da mo de obra driver: percentual de empregados que passam pela empresa em relao ao nmero mdio de empregados em cada perodo. Analisa o vnculo e comprometimento dos recursos humanos, bem como estimula os investimentos em treinamento; 63. Segurana 5 driver: dada pela taxa de gravidade de acidentes de trabalho. A falta de segurana gera insatisfao e eleva os custos. Considera-se como acidente o afastamento do funcionrio por, pelo menos, um dia alm da data de sua ocorrncia; 64. ndice de absentesmo driver: dado pelo percentual de faltas em relao ao perodo de trabalho de todos os funcionrios; Indicadores ambientais. 65. Conformidade ambiental driver: conformidade em relao ao requisitos estabelecidos pela ISO14000 (1996); 66. Custo ambiental outcome: multas, sanes, correo dos danos, interrupes das atividades; 67. Investimentos ambientais driver: o valor anual investido em programas ambientais, (pessoal e divulgao) e dos custos de manuteno do sistema de gesto ambiental (auditorias, controle de documentos, treinamentos, melhoria de equipamentos, processos, entre outros); 68. Emisses de dixido de carbono operacional 1 outcome: verifica a qualidade do projeto em relao a quantidade de dixido de carbono, a ser emitida pelo consumo de energia gerada por combustveis fsseis, no dia-a-dia do edifcio ou estrutura. medido em KgCO2/m2/ano; 69. Emisses de dixido de carbono incorporado outcome: verifica a qualidade do projeto em relao ao dixio de carbono produzido pela energia usada na extrao, fabricao e transporte dos materiais usados na construo. medido em kgCO2/m2;
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70. gua 1 outcome: quantidade de gua usada na operao do edifcio. Exclui-se as guas cinzas ou recicladas. Medida em m3/pessoa/ano; 71. Desperdcio (entulho) outcome: o desperdcio do canteiro de obras. Medido por m3/100 m2 de rea construda; 72. Biodiversidade 1 outcome: usado como medida das aes tomadas para manter, proteger e melhorar a fauna e a flora no canteiro. Foi sugerido o indicador de rea de habitat selvagem preservado, em relao ao total de rea do canteiro; 73. Biodiversidade 2 outcome: usado como medida das aes tomadas para manter, proteger e melhorar a fauna e a flora no canteiro. Foi sugerido o indicador de rea de habitat selvagem criado, em relao ao total de rea do canteiro; 74. Transporte outcome: para medir o impacto do transporte de materiais, mo de obra e equipamentos no canteiro. A ser medido em km de transporte/total de horas trabalhadas no canteiro ou movimento de transporte/rea total desenvolvida; 75. gua 2 outcome: quantidade de gua usada na execuo do edifcio; 76. Emisses de dixido de carbono operacional 2 outcome: quantidade de dixido de carbono a ser emitida pelo consumo de energia gerada por combustveis fsseis, na execuo do edifcio ou estrutura. medido em KgCO2/m2/ano; 77. No-conformidade saude driver: Percentuais de no-conformidades dados em relao a um checklists (manipulao de materiais que provocam danos sade);
4.7 Consideraes quanto aos indicadores desenvolvidos
A figura 19 apresenta os conceitos mostrados na figura 7 (pgina 33), na forma como devem ser considerados no Modelo ESA. A relao causa-efeito foi substituda pela relao entre variveis independentes e dependentes. Considerando-se que os fatores relativos estrutura e conduta geram o desempenho empresarial, fica estabelecida uma relao de antecedncia e conseqncia. Logo, os indicadores de conduta e estrutura estabelecem indicadores denominados de leadings/drivers/itens de verificao, assim como havero alguns destes (drivers) nos fatores
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de desempenho relativos a entradas e processos da organizao. As conseqncias, ou os efeitos, estaro expressos exclusivamente nas variveis de desempenho. A conduta empresarial influenciada, tanto pelos fatores externos j citados (choques/ presses e estrutura), como pelos fatores internos organizao (condutas e recursos/ capacidades). Estes fatores internos, relativos aos recursos e capacidades, devem ser considerados junto aos indicadores de desempenho, no entanto, como variveis independentes (antecedentes ou estmulos para uma determinada resposta) e indissociveis do desempenho empresarial. Na conduta industrial, as variveis relativas s funes do negcio so consideradas como variveis independentes. Os choques, as presses, a estrutura industrial e os indicadores de conduta tambm so considerados como variveis independentes. As variveis dependentes so consideradas apenas nos indicadores de desempenho. Logo, as variveis de desempenho para a estrutura/framework do modelo, foram estabelecidas em funo de uma viso processual, baseada em entradas, processos e sadas e de uma relao antecedncia e conseqncia.
Leadings/drivers/itens de verificao
VARIVEIS INDEPENDENTES VARIVEIS DEPENDENTES
Entradas
Entradas Processo
Leadings/drivers/ Laggings/outputs/ itens de verificao outcomes/ itens de controle

Processo Sadas
Conduta Social Social Choques Estrutura de Mercado Conduta Econmica Conduta Ambiental Feedback Feedback Performance Econmica Ambiental
Resultados
Figura 19: Esquematizao/conceituao dos indicadores de desempenho e seus enquadramentos no modelo ESA.
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Salienta-se que existe uma relao causal entre a estrutura, conduta e desempenho; no entanto no sero verificadas todas as causas que conduzem a um melhor desempenho, pois no faz parte do escopo do trabalho, conforme limitaes apresentadas no Captulo 1 (pgina 12). Por exemplo, um resultado financeiro positivo pode ter suas causas associadas a diversas variveis como: treinamento da mo de obra, sua motivao, sua qualidade de vida, imagem externa e interna da organizao, eficincia administrativa, reduo de custos (mantendo-se ou aumentando os nveis de qualidade) e eficcia, entre outras. Logo, embora exista esta relao causal, as variveis sero consideradas como antecedentes e conseqentes, sem a preocupao de relacionar todas as causas associadas a um determinado efeito.
4.8 Elaborao da estrutura/framework do modelo
Os indicadores que compem o estrutura/framework do modelo so apresentados na integra no quadro 22 e referem-se queles relativos ao correlacionamento das dimenses e perspectivas dos modelos apresentados na reviso bibliogrfica Tal quadro apresenta a estrutura resultante para o modelo ESA, onde so relacionados os indicadores de presses externas (choques), estrutura de mercado, conduta econmica e desempenho econmico.
Quadro 22: Estrutura para o modelo ESA. Fonte adaptada: Abreu (2002).
Choques externos/ Presses externas Ao Governamental Mudanas Polticas Mudanas na Legislao Inovaes tecnolgicas Nos processos Nos materiais Nos equipamentos Mudanas sociais Opinio pblica Alteraes no comportamento Crescimento populacional Estrutura de mercado Economia da demanda Concentrao de clientes Taxa de crescimento do mercado Volatilidade (variabilidade da demanda) / ciclicidade (sazonalidade) Preferncia dos clientes (mtodos de compra preferidos, tipo de produto desejado, fidelidade marca) Disponibilidade de produtos substitutos Condutas Econmica, Social e Ambiental Desenvolvimento de produtos/processo Produtos ambientalmente corretos Anlise do ciclo de vida de produtos e de servios Desenvolvimento de tecnologias sustentveis Produtos com qualidade Padronizao e racionalizao dos produtos Flexibilizao dos produtos Diferenciao dos produtos Desenvolvimento de projetos para a produo Compatibilidade e coordenao de projetos Engenharia simultnea Normas tcnicas e legislao municipal Produo e manuteno Aspectos e impactos ambientais Desempenhos Econmico, Social e Ambiental Margem bruta; Gerao de caixa; Vendas; Valor atribudo ao produto; Manifestaes dos clientes; Relacionamento c/ clientes; No-conformidade projeto; Aceitao dos produtos; Conformidade do produto; Produtividade geral; Qualidade do planejamento; Flexibilidade; Eficcia da garantia da qualidade dos fornecedores; Comprometimento dos fornecedores; Informao 1; Informao 2; Acompanhamento projetos; Acompanhamento das perdas de materiais; Tempo mdio de vendas das unidades; Eficincia administrativa; Taxa de retorno sobre investimentos; Custo de produo; Fluxo de caixa; Conformidade social; Conformidade na sade e segurana do
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Economia da oferta Ameaa de novos produtos Ameaa de novas empresas
Aspectos e impactos sociais Prestao de servios ao usurio final Manuteno preventiva de equipamentos Controles operacionais
trabalho; Investimentos em responsabilidade social; Investimento em treinamento; Eficcia do treinamento; Equidade de remunerao ; Qualidade de vida 1; Qualidade de vida 2 ; Qualidade de vida 3 ;
Quadro 22: Continuao.

Choques externos/ Presses externas Mudanas no Ecossistema Perda da biodiversidade Aquecimento da terra Contaminao da terra Reduo da camada de oznio Diminuio do habitat Reduo dos recursos naturais Poluio do ar e da gua Estrutura de mercado Concentrao de produtores Caractersticas de marketing dos produtos vendidos Disponibilidade de matrias-primas (localizao) Economia de escala (BE) Diferenciao de produtos concorrentes (fsica ou subjetivamente) (BE) Durabilidade dos produtos Grau de sindicalizao da fora de trabalho Competio de importadores/nacio nais Estrutura de custo fixa/varivel (BE) Utilizao da capacidade Tempo padro de produo Oportunidades tecnolgicas (natureza da tecnologia produo contnua ou discreta possibilidade de substituio dos recursos de entrada) Peso/valor do produto Diversificao da linha de produtos Economia da cadeia industrial Estratgias de negcios (cooperao, associao, individualismo) com outras empresas do setor Poder de barganha dos fornecedores Condutas Econmica, Social e Ambiental Atendimento a situaes de emergncia Organizao e limpeza Produo enxuta Planejamento da produo Compras Padres ambientais nos fornecedores de produtos e servios Padres de qualidade nos fornecedores de produtos e servios Padres sociais nos fornecedores de produtos e servios Avaliao de fornecedores Planejamento da entrega de suprimentos Recursos humanos Programa de educao ambiental Programas de preveno de acidentes e doenas para os envolvidos Capacitao e desenvolvimento de pessoas Programas para a melhoria da qualidade de vida Projetos sociais Sistema de trabalho socialmente aceito Incentivo a criatividade e liderana Gerao de cultura organizacional Aprendizagem organizacional tica organizacional Administrao Geral Sistema de gesto ambiental; Sistema de gesto RSE; Sistema de gesto da qualidade; Sistema de gesto da sade e segurana no trabalho; Gesto da informao; Planejamento estratgico visando a sustentabilidade; Documentao e controle de documentos Avaliao do desempenho sustentvel; Aes corretivas e preventivas; Avaliao de riscos; Avaliao de oportunidades; Avaliao da competitividade da empresa; Funo ambiental na estrutura; Funo da qualidade na estrutura Funo da RSE na Estrutura; Envolvimento da Alta administrao; Gerao de Desempenhos Econmico, Social e Ambiental Segurana 1; Segurana 2; Segurana 3; Segurana 4; Compras sociais; Compras seguras; Relacionamento com fornecedores; Satisfao com a liderana; Habilidade dos lderes; Produtividade geral da MO; ndice de rotatividade da mo de obra; Segurana 5; ndice de absentesmo; Conformidade ambiental; Investimentos ambientais; No-conformidade sade; Valor econmicos agregado; Rentabilidade sobre o patrimnio lquido; Liquidez corrente; Participao no mercado; Imagem geral; Conhecimento; Fidelidade; Insatisfao dos clientes externos; Crescimento da receita; Satisfao dos clientes externos; Eficincia operacional; Qualidade dos fornecedores; Compras crticas; Produtividade de aquisio; Imagem social 1; Imagem social 2; Custos sociais; Satisfao do cliente interno; Valor econmico agregado por pessoa; Custo ambiental; Emisses de dixido de carbono operacional 1; Emisses de dixido de carbono incorporado; gua 1; Desperdcio (entulho); Biodiversidade 1; Biodiversidade 2; Transporte; gua 2; Emisses de dixido de carbono operacional 2;
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(quantidade e importncia do produto) Poder de barganha dos clientes
emprego e renda; Participao em entidades de classe e de desenvolvimento regional, sociais ou empresariais

Choques externos/ Presses externas Estrutura de mercado Integrao vertical do cadeia de negcios (da obteno da matria-prima at a distribuio) Concorrncia de preos Batalhas de publicidade Condutas Econmica, Social e Ambiental Comprometimento da organizao; Desempenhos Econmico, Social e Ambiental
Avaliao de mercado; Melhoria contnua; Prtica do exerccio da cidadania organizacional; Gesto de processos, produtos e servios; Controle de no-conformidades; Gerenciamento de riscos e crises; Infra-estrutura adequada; Registros e documentao; Estrutura legal (BE) Financeiro Legislao Investimentos ambientais; ambiental Investimentos sociais; Demais Legislao de investimentos responsabilidade Jurdico social Tticas legais; Legislao ambiental Legislao econmica/financei Legislao Trabalhista e de RSE ra (impostos, taxas, Legislao de Sade e Segurana no Trabalho; Legislao tributria isenes) Legislao de e fiscal Sade e Segurana Marketing e Vendas do Trabalho Comunicao com as partes Cdigo de Defesa interessadas; Pesquisa de mercado; do Consumidor Imagem da empresa; Presses internas Exigncias ambientais das partes interessadas; a estrutura Impacto ambiental Exigncias sociais das partes interessadas; Impacto social Impacto Exigncias econmicas das partes econmico interessadas; Exigncias Interao com a sociedade; ambientais das Diferenciao de servios partes interessadas prestados; Exigncias sociais Distribuio Canais de distribuio das partes interessadas Exigncias econmicas das partes interessadas OBS.: BE Barreiras de Entrada
4.9 Avaliao do posicionamento, considerando-se estrutura da indstria, conduta e desempenho empresarial
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A anlise da estrutura de mercado, para o setor industrial em estudo, deve permitir a caracterizao das presses, tomando-se por base os dados extrados da reviso bibliogrfica. Deve-se analisar as presses dos impactos ambientais, sociais e econmicos, da presso da legislao ambiental, social e econmica, das exigncias das partes interessadas, assim como das demais variveis que compe a estrutura industrial no framework do Modelo ESA. Ao final, caracteriza-se as presses sobre a estrutura da indstria no setor de edificaes, como alta ou baixa presso. Os resultados dessa anlise sero apresentados no captulo 5. Obtendo-se a caracterizao das presses, deve ser realizada a visita empresa, para levantamento das condutas empresariais. Assim, devem ser analisadas a conduta econmica, social e ambiental em cada funo empresarial, para o caso em estudo. As condutas devem ser avaliadas pela escala fraca, intermediria e forte. As condutas adotas pela empresa, onde deve ser feita a aplicao do modelo ESA, e sua avaliao, sero apresentadas no captulo 6. O desempenho econmico, social e ambiental deve ser avaliado atravs do clculo dos indicadores, adotando-se a classificao de desempenho econmico, social e ambiental como fraco, intermedirio e forte. Obtidas as avaliaes dos indicadores da estrutura, da conduta e do desempenho deve ser realizado o correlacionamento entre eles, visando a determinao do posicionamento da empresa. O resultado da aplicao do Modelo ESA, para os indicadores de desempenho na empresa estudada nesta pesquisa, tambm ser efetuado no captulo 6. A forma como deve ser realizado o correlacionamento est expressa na figura 20, atravs do cubo de avaliao do posicionamento empresarial.
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Figura 20: Avaliao do posicionamento da empresa no Modelo ESA. O posicionamento da empresa ser avaliado classificando-se esta como derrotada, sofrvel, responsvel, indiferente, oportunista ou pioneira, conforme seu enquadramento no cubo de
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correlao. A figura 21 localiza as denominaes em funo do quadrante onde se situar a empresa. Os estados representados na figura 21, so transitrios. como se uma foto instantnea fosse tirada em um determinado momento do ciclo de vida da empresa. Existe uma tendncia terica de deslocamento das empresas para os quadrantes nos extremos do cubo. No entanto, difcil que uma empresa se desloque da parte inferior do cubo para o superior ou vice-versa, sem que ocorra uma mudana nas condies de mercado.
18 17 16 10 4 11 5 12 6
Presses
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15 14 13 7 8 2 1 9 3
Legenda Derrotada Sofrvel Indiferente Responsvel Oportunista Pioneira
Figura 21: Avaliao do posicionamento das empresas. O quadro 23 apresenta, detalhadamente, os conceitos estabelecidos para as denominaes atribudas ao posicionamento das empresas. Quadro 23: Perfis de posicionamento.
Numerao
Perfis para posicionar as empresas na figura. Caractersticas dos quadrantes

Conduta fraca, Presses fracas, Desempenho fraco Conduta intermediria, Presses fracas, Desempenho fraco Conduta forte, Presses fracas, Desempenho fraco Conduta fraca, Presses fortes, Desempenho fraco Conduta intermediria, Presses fortes, Desempenho fraco Conduta forte, Presses fortes, Desempenho fraco Conduta fraca, Presses fracas, Desempenho intermedirio Conduta intermediria, Presses fracas, Desempenho intermedirio Conduta forte, Presses fracas, Desempenho intermedirio Conduta fraca, Presses fortes, Desempenho intermedirio Conduta intermediria, Presses fortes, Desempenho intermedirio Conduta forte, Presses fortes, Desempenho intermedirio Conduta fraca, Presses fracas, Desempenho forte Conduta intermediria, Presses fracas, Desempenho forte
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
Classificao Indiferente Indiferente Oportunista Derrotada Derrotada Sofrvel Indiferente Oportunista Pioneira Derrotada Sofrvel Responsvel Oportunista Pioneira
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15 16 17 18
Conduta forte, Presses fracas, Desempenho forte Conduta fraca, Presses fortes, Desempenho forte Conduta intermediria, Presses fortes, Desempenho forte Conduta forte, Presses fortes, Desempenho forte
Pioneira Sofrvel Responsvel Responsvel
Para exemplificar, deve-se imaginar a situao de uma empresa que est situada momentaneamente nos estados 2 ou 3. Ela atua em um mercado no concorrencial, possui estratgias medianamente ou fortemente definidas para o longo prazo, como diferenciao de produtos e preos baixos, entre outros. No entanto, seus produtos ainda no so conhecidos no mercado, o que a leva a manter um desempenho fraco. Esta uma posio extremamente provisria, pois a tendncia que seu desempenho comece a melhorar a partir do momento que suas estratgias comecem a surgir efeito. Portanto, a avaliao do posicionamento da empresa, considerando as presses da estrutura industrial, sua conduta e seu desempenho permite identificar os pontos a serem monitorados e melhorados. No caso acima, a empresa deve monitorar atentamente seu desempenho para verificar se as estratgias surtiro efeitos ou, se estratgias equivocadas foram adotadas. Paralelamente, a anlise dos indicadores da estrutura, da conduta e do desempenho indicaro os pontos onde a empresa deve concentrar seus esforos. Assim, nos captulos 5 e 6, apresenta-se o resultado da aplicao do Modelo ESA, na estrutura de Indstria da Construo Civil, no segmento de edificaes, assim como o estudo de caso em uma empresa construtora. Especificamente, no captulo 5 apresenta-se a caracterizao dos choques ocorridos, at ento, na indstria da construo civil, mas no feita sua avaliao, pois esta s realizada no momento de incidncia. Tambm efetua-se a caracterizao da estrutura industrial da construo civil, no setor de edificaes. No captulo 6 so apresentados os resultados do estudo de caso, realizado em uma empresa do setor de edificaes.
5. APLICAO DO MODELO ESA: INDICADORES DA ESTRUTURA DA ICC - SE
5.1 A regio da pesquisa
Localizado na regio sul do Brasil, o Estado de Santa Catarina possui, como capital, Florianpolis. Este municpio emancipou-se em 1726, depois do desmembramento da cidade de Laguna, dando origem, devido a novas separaes, aos municpios de So Jos e Biguau (em 1833), Palhoa (em 1894) e Santo Amaro da Imperatriz (em 1958). Todos estes constituem, hoje, a Grande Florianpolis, regio escolhida para aplicao da pesquisa. O IBGE (1992) classifica estes municpios como integrantes da microregio de Florianpolis. Possua, em 1996, uma populao total de 576.303 habitantes (IBGE, 1997) sendo que, destes, 90,17% residiam na zona urbana e 9,83% na zona rural. Contava com um total de 159.686 domiclios particulares permanentes, sendo que a microregio apresentava uma mdia de 3,61 moradores por domiclio, conforme ilustra o quadro 24.
Quadro 24 - Distribuio da Populao na Grande Florianpolis. Fonte adaptada: IBGE, 1997.
Municpio Florianpolis So Jos Biguau Palhoa Santo Amaro da Imperatriz
Distribuio da populao (%) 48,52 27,04 7,21 14,61 2,62
Distribuio de domiclios (%) 50,63 26,41 6,82 13,63 2,51
Mdia de moradores por domiclio 3,45 3,69 3,81 3,86 3,78
O municpio de Florianpolis possui uma rea total de 436,5 km2 , situada a 27o 35 48 de latitude sul e 48o 32 57 de longitude oeste. Divide-se em duas pores de terra, uma continental com 12,1 km2 e outra insular, a Ilha de Santa Catarina, com 424,4 km2, sendo que ambas as pores esto distribudas em 12 distritos (Cachoeira do Bom Jesus, Canasvieiras,
Captulo 5 Aplicao do Modelo ESA: Indicadores da Estrutura Industrial da ICC SE
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Ingleses do Rio Vermelho, Lagoa da Conceio, Pntano do Sul, Ratones, Ribeiro da Ilha, Santo Antnio de Lisboa, So Joo do Rio Vermelho, Campeche e Barra da Lagoa). O grande nmero de migrantes determinou o surgimento de problemas urbanos como: ocupao das encostas e morros prximos ao centro; ocupao de antigas zonas rurais (que hoje cumprem a funo de ncleos dormitrios) e casares antigos no centro da cidade; e expanso da rea urbana de Florianpolis no continente, marginais s rodovias e nos espaos ainda no ocupados pelos conjuntos residenciais ou distrito industrial (IPUF, 1994). Segundo Netto (1996), a maior parte destes locais so ocupados devido proximidade do centro da cidade, s indstrias ou rodovias, baixos preos de terra, localizao dos servios urbanos. A forma de ocupao , na maioria, ilcita, dificultando a instalao de equipamentos e infra-estrutura bsica, devido s caractersticas do relevo.
5.2 Indstria / Setor / Segmento da aplicao
O modelo foi aplicado na Indstria da Construo Civil, no Setor de Edificaes, considerando-se o segmento de baixa / mdia renda. Para tanto, nos pargrafos que seguem procurou-se posicionar este segmento dentro do complexo industrial, esclarecer as atividades e o processo construtivo. As atividades da construo civil envolvem, de acordo com a CNAE Classificao Nacional de Atividades Econmicas (SRF, 2002): preparao do terreno (demolio e preparao do terreno, perfuraes e execuo de fundaes destinadas construo civil, grandes movimentaes de terra), construo de edifcios e obras de engenharia civil (edificaes, obras virias, grandes estruturas e obras de arte, obras de urbanizao e paisagismo, montagem de estruturas, obras de outros tipos), obras de infra-estrutura para engenharia eltrica e de telecomunicaes (construo de barragens e represas para gerao de energia eltrica, construo de estaes e redes de distribuio de energia eltrica, construo de estaes e redes de telefonia e comunicao, construo de obras de preveno e recuperao do meio ambiente), obras de instalaes (instalaes eltricas, de sistemas de ar condicionado, de ventilao e refrigerao, hidrulicas, sanitrias, de gs e de sistema de preveno contra incndio, outras obras de instalaes), obras de acabamento (alvenaria e reboco, impermeabilizao e servios de pintura em geral e outras obras de acabamento) e aluguel de equipamentos de construo e demolio com operrios.
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Cada uma destas atividades pode ter classificaes de acordo com a finalidade do seu produto: residenciais, industriais, comerciais, rurais, de uso coletivo, de guarda, transportes e comunicaes, obras de arte, apoio, saneamento e instalaes para reserva (de gua, por exemplo). Como possvel observar, trata-se de uma lista de atividades e produtos extensa, sendo que nela, no esto includos fabricantes de matrias-primas, por exemplo (que so enquadrados em outra categoria de indstria, dentro da classificao oficial) ou concreteiras, mas que so elementos indissociveis da cadeia produtiva da indstria da construo civil. Portanto, a dificuldade da avaliao do desempenho de empresas construtoras e at mesmo a caracterizao do setor, do mercado e/ou evoluo da indstria, comea na conceituao adotada pelos principais rgos da economia e pesquisa nacional e ausncia de referncias sobre os setores/atividades que esto includos nos dados. Se for considerado o conceito de indstria de Nogueira (1998), apresentado anteriormente, a indstria da construo civil, para o subsetor de edificaes, envolveria todas aquelas empresas que se dedicam, por exemplo, ao mercado de edificaes. Assim, formariam uma indstria as empresas ou profissionais que produzem casas de madeira, de alvenaria, prfabricadas, metlicas ou edifcios de apartamentos (substitutas prximas entre si, que atendam a um mesmo segmento da demanda) nos mais variados sistemas construtivos existentes. Tal significado restringe muito o conceito de indstria. Todavia, de acordo com a lngua portuguesa, o conceito de indstria confunde-se com o conceito de cadeia produtiva, assumindo significado muito amplo e pouco preciso. No conceito cadeia e complexo industrial de Haguenauer et al. (2001), tambm apresentado no captulo 4, pode-se perceber uma estruturao bem maior, fazendo-se distino entre alguns elementos. Assim, ter-se-iam as atividades econmicas, formando cadeias produtivas, que por sua vez, quando agrupadas, formam indstrias que, novamente agrupadas, formaro complexos industriais ou macrocomplexos. No entanto, ainda percebe-se uma dificuldade de separao ou identificao de elementos, que expressem a afinidade dos termos: indstria, atividade econmica, cadeia produtiva ou mesmo, complexos industriais (ou macrocomplexos), microcomplexos e mesocomplexos. Considerando-se os conceitos mencionados, percebe-se a existncia de divergncias. Por exemplo, Oliveira (2000) afirma que os produtos originados pelos processos de trabalho da construo civil so de naturezas variadas. Assim, a construo civil estabelece uma diversidade de relaes com quase todos os setores econmicos do pas:
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[...] os extratos da construo civil gerados atravs da infra-estrutura de saneamento, transporte, urbanizao, energia, assim como a construo de habitaes, edifcios comerciais, industriais e os servios como diversos tipos de obras necessrias determinam que as atividades econmicas do setor faam parte de um grande macrocomplexo (OLIVEIRA, 2000, p. 51).
Tal macrocomplexo envolveria as seguintes cadeias produtivas: indstria de extrao e beneficiamento de minerais no metlicos; insumos qumicos; indstria de cermica e cal; indstria do cimento, indstria de insumos metlicos e madeira. Assim, Oliveira (2000) volta a igualar o conceito de cadeia produtiva ao de indstria. A cadeia produtiva da construo civil dividida em cinco subsetores: material de construo, bens de capital, edificaes, construo pesada e servios diversos. No entanto, Haguenauer et. al. (2001) inseriu no complexo da construo a cadeia de mobilirio e abstrai do complexo da construo o setor produtor de bens de capital e o setor de servios. O primeiro, os bens de capital, por no serem objeto do processo de transformao, pelo motivo de sua compra e venda constiturem operaes espordicas e por se articularem a um nmero variado de complexos, perdendo especificidade tcnica, constituindo-se bens de uso difundido. Os servios so excludos por no possurem um consumo alto, por no representarem ligao no sentido industrial e por serem de uso difundido. Ainda, os autores argumentam que a indstria da construo articula vrias cadeias produtivas (e, portanto deve ser considerada em um complexo) mesmo sem transformar produtos. Para elaborao do macroprocesso associado indstria da construo utilizou-se como base a CNAE Classificao Nacional de Atividades Econmicas, publicada em dirio oficial no dia 26/12/94. Tal classificao, a ltima vigente no pas, foi elaborada pelo IBGE em coordenao com outros rgos e entidades tendo como objetivo a
[...] definio de uma classificao - padro de atividades econmicas para uso generalizado pelos produtores de informaes econmicas do Pas, abrangendo tanto o sistema estatstico como os registros administrativos, com vista articulao das informaes provenientes de diferentes fontes (IBGE, 2002 b, p. 2).
Assim, com o uso da CNAE para esquematizao do processo, mantm-se as caractersticas da uniformidade, conservando e facilitando a obteno de estatsticas sobre o processo. De acordo com IBGE (2002 b), [...] as obras de edificaes e engenharia civil so, via de regra, conjuntos complexos que resultam da atividade de diversas unidades, operando em reas especficas (IBGE, 2002-b, p. 10). No entanto, nem todas as atividades produtoras de
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bens, que compem uma edificao ou obra de engenharia civil fazem parte da diviso da construo adotada pela CNAE. A CNAE est estruturada em quatro grupos hierrquicos, onde as atividades econmicas esto agrupadas por sees (cdigo alfabtico de um dgito), divises (cdigo numrico de dois dgitos), grupos (cdigo numrico de trs dgitos) e classes (cdigo numrico de quatro dgitos). O IBGE (2002 b e c) fornece todas as informaes sobre critrios de classificao e informaes detalhadas das atividades integrantes de cada setor, diviso, grupo e classe. Alm disso, a CNAE-Fiscal traz as mesmas divises, porm desagregadas em mais um nvel hierrquico. interessante ressaltar que a CNAE teve como base, em sua elaborao, a ISIC (International Standard Industrial Classification) e mantm os mesmos cdigos da classificao internacional para sees e divises. Assim, na figura 22, mostra-se um esquema do macroprocesso que envolve a indstria da construo civil. Procurou-se associar neste macroprocesso todas as sees da CNAE, que tem seus produtos empregados diretamente na construo. Na referida figura, as letras em negrito representam os cdigos das sees da CNAE. Das 17 sees listadas na CNAE, onze se encontram esquematizadas na figura 22, com exceo das seguintes sees: pesca; transporte, armazenagem e comunicaes; educao; sade e servios sociais; servios domsticos; organismos internacionais e outras instituies extraterritoriais. Na realidade, quando se analisa em um nvel de detalhamento mximo, todas as sees fazem parte de um mesmo processo e esto relacionadas entre si. Por exemplo, em educao podera-se considerar que o pessoal envolvido com a construo necessita das atividades de ensino e que o grau de escolaridade dos envolvidos tem influncia direta na qualidade do produto final. No entanto, tal aspecto, embora relevante, dificulta as anlises, mediante o fato de que relaciona todas as cadeias produtivas entre si. O mesmo critrio foi utilizado para excluir as sees e divises que tratam de combustveis, veculos de transporte, informtica, material de escritrio, entre outros insumos genricos.
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MACROPROCESSO - INTERLIGAO ENTRE COMPLEXOS Intermediao financeira J Administrao pblica, defesa e seguridade social L Outros servios coletivos, sociais e pessoais O
Produo e distribuio de eletricidade, gs e gua E Indstria extrativa C Construo F
Atividades imobilirias, aluguis e servios prestados s empresas K Comrcio; Reparao de Veculos Automotores, Objetos Pessoais e Domsticos G MERCADO
Explorao Florestal A
Indstria de transformao D
Alojamento e Alimentao H
Figura 22: interligao entre os diversos complexos e a construo. No quadro 25 apresentam-se as sees, divises e grupos que possuem vnculos diretos com a construo, extrados da CNAE. So apresentadas todas as divises e grupos esquematizados na figura 22.
Quadro 25 Sees, Divises e Grupos da CNAE envolvidas no processo de construo. Fonte adaptada: IBGE (2002 c).
Indstrias
Agricultura, pecuria, 02 silvicultura e 02.1 explorao florestal A 13 11.1 Indstria extrativa C 14 14.1 14.2 14 14.1 17 17.2 17.6 20 20.1 Indstria de 20.2 Transformao D 24 24.1 24.2 24.3 24.4 24.5 24.6
Atividades econmicas envolvidas no processo de construo

silvicultura, explorao florestal e servios relacionados com estas atividades silvicultura, explorao florestal e servios relacionados com estas atividades extrao de petrleo e servios correlatos extrao de petrleo e gs natural extrao de minerais metlicos extrao de minrio de ferro extrao de minerais metlicos no-ferrosos extrao de minerais no-metlicos extrao de pedra, areia e argila fabricao de produtos txteis fiao fabricao de artefatos txteis a partir de tecidos - exclusive vesturio - e outros artigos fabricao de produtos de madeira desdobramento de madeira fabricao de produtos de madeira, cortia e material tranado - exclusive mveis fabricao de produtos qumicos fabricao de produtos qumicos inorgnicos fabricao de produtos qumicos orgnicos fabricao de resinas e elastmeros fabricao de fibras, fios, cabos e filamentos contnuos artificiais e sintticos fabricao de tintas, vernizes, esmaltes, lacas e produtos afins fabricao de produtos e preparados qumicos diversos
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fabricao de artigos de borracha e plstico fabricao de artigos de borracha fabricao de produtos de plstico fabricao de produtos de minerais no-metlicos fabricao de vidro e de produtos do vidro fabricao de cimento fabricao de artefatos de concreto, cimento, fibrocimento, gesso e estuque fabricao de produtos cermicos aparelhamento de pedras e fabricao de cal e outros produtos de minerais no-metlicos metalurgia bsica siderrgicas integradas fabricao de produtos siderrgicos - exclusive em siderrgicas integradas fabricao de tubos - exclusive em siderrgicas integradas metalurgia de metais no-ferrosos fabricao de produtos de metal - exclusive mquinas e equipamentos Indstria de fabricao de estruturas metlicas e obras de caldeiraria pesada Transformao D fabricao de tanques, caldeiras e reservatrios metlicos fabricao de artigos de cutelaria, de serralheria e ferramentas manuais fabricao de produtos diversos de metal fabricao de mquinas e equipamentos fabricao de motores, bombas, compressores e equipamentos de transmisso fabricao de mquinas e equipamentos de uso geral fabricao de mquinas e equipamentos para indstrias de extrao mineral e construo fabricao de outras mquinas e equipamentos de uso especfico fabricao de mquinas, aparelhos e materiais eltricos fabricao de equipamentos para distribuio e controle de energia eltrica fabricao de fios, cabos e condutores eltricos isolados fabricao de lmpadas e equipamentos de iluminao fabricao de outros equipamentos e aparelhos eltricos fabricao de material eletrnico e de aparelhos e equipamentos de comunicaes fabricao de aparelhos e equipamentos de telefonia e radiotelefonia e de transmissores de televiso e rdio 33 fabricao de equipamentos de instrumentao mdico - hospitalares, instrumentos de preciso e pticos, equipamentos para automao industrial, cronmetros e relgios 33.2 fabricao de aparelhos e instrumentos de medida, teste e controle - exclusive equipamentos para controle de processos industriais 37 reciclagem 37.1 reciclagem de sucatas metlicas 37.2 reciclagem de sucatas no-metlicas eletricidade, gs e gua quente Prod. e distribuio 40 produo e distribuio de energia eltrica de eletricidade, gs 40.1 40.3 produo e distribuio de vapor e gua quente e guas - E 45 45.1 45.2 45.3 45.4 45.5 45.6 51 51.1 51.5 51.6 52 52.4 55 55.1 55.2 construo preparao do terreno construo de edifcios e obras de engenharia civil obras de infra-estrutura para engenharia eltrica e de telecomunicaes obras de instalaes obras de acabamentos e servios auxiliares da construo aluguel de equipamentos de construo e demolio com operrios comrcio por atacado e intermedirios do comrcio intermedirios do comrcio comrcio atacadista de produtos intermedirios no-agropecurios, resduos e sucatas comrcio atacadista de mquinas, aparelhos e equipamentos para usos agropecurio, comercial, de escritrio, industrial, tcnico e profissional comrcio varejista e reparao de objetos pessoais e domsticos comrcio varejista de outros produtos, em lojas especializadas alojamento e alimentao estabelecimentos hoteleiros e outros tipos de alojamento temporrio restaurantes e outros estabelecimentos de servios de alimentao 25 25.1 25.2 26 26.1 26.2 26.3 26.4 26.9 27 27.1 27.2 27.3 27.4 28 28.1 28.2 28.4 28.9 29 29.1 29.2 29.5 29.6 31 31.2 31.3 31.5 31.9 32 32.2
Construo - F
Comrcio; Reparao de Veculos Automotores, Objetos Pessoais e Domsticos - G Alojamento e alimentao - H
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Intermediao financeira- J
65 65.1 65.2 65.3 65.5 65.9 66 66.1 70 70.1 70.2 70.3 70.4 71 intermediao financeira, exclusive seguros e previdncia privada banco central intermediao monetria - depsitos vista intermediao monetria - outros tipos de depsitos outras atividades de concesso de crdito outras atividades de intermediao financeira, no especificadas anteriormente seguros e previdncia privada seguros de vida e no-vida atividades imobilirias incorporao de imveis por conta prpria aluguel de imveis atividades imobilirias por conta de terceiros condomnios prediais aluguel de veculos, mquinas e equipamentos sem condutores ou operadores e de objetos pessoais e domsticos aluguel de outros meios de transporte aluguel de mquinas e equipamentos pesquisa e desenvolvimento pesquisa e desenvolvimento das cincias fsicas e naturais servios prestados principalmente s empresas atividades jurdicas, contbeis e de assessoria empresarial servios de arquitetura e engenharia e de assessoramento tcnico especializado ensaios de materiais e de produtos; anlise de qualidade publicidade administrao pblica, defesa e seguridade social administrao do estado e da poltica econmica e social seguridade social limpeza urbana e esgoto; e atividades conexas limpeza urbana e esgoto; e atividades conexas atividades associativas atividades de organizaes empresariais, patronais e profissionais atividades de organizaes sindicais
Atividades imobilirias, alugueis e servios prestados s empresas K
71.2 71.3 73 73.1 74 74.1 74.2 74.3 74.4 75 Adm. pblica, defesa e seguridade 75.1 75.3 social L
Outros servios coletivos, sociais e pessoais O
90 90.0 91 91.1 91.2
A indstria da construo civil est inserida em um grande macrocomplexo, com intrnsecas relaes nos mais diversos grupos de atividades econmicas. A lista apresentada no quadro 26 pode ser reduzida ainda mais, como feito pelo SEBRAE/SP (2000), ao se considerar apenas as relaes mais importantes (figura 23). Esclarecidas as relaes entre as cadeias vinculadas construo civil, bem como suas atividades econmicas associadas, desce-se a um nvel de detalhamento um pouco maior, para caracterizar o segmento de edificaes. No que tange exclusivamente ao segmento de edificaes residenciais, o mercado dividido, em geral, pelas variveis scio-econmicas e pela tipologia construtiva (uni-familiar ou multi-familiar). De acordo com o MCT (2000),
[...] estas variveis, aliadas forma de produo do empreendimento, definem as necessidades especficas quanto tecnologia e gesto da produo, como, por exemplo, as restries de custos decorrentes de um preo vivel para os produtos habitacionais voltados populao de baixa renda (MCT, 2000, p.3).
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Extrao
Comrcio atacadista de produtos em natura
Comrcio de Produtos em Natura e Transformao

Desdobramento da madeira Argilas e silicatos Cermica vermelha Pisos e azulejos Louas sanitrias Calcrios Vidro plano Cimento (inclusive clnquer) Madeira Laminada ou chapas de madeira compensada Esquadrias e estruturas de madeira, Artigos de carpintaria e casas de madeira pr-fabricadas
Comrcio e Servios
Intermedirios e comrcio atacadista intermedirio C o m r c i o a t a c a d i s t a d e m a t e r i a i s d e c o n s t r u o Comrcio varejista de materiais de construo
Construo
A u t o c o n s t r u o
Extrao de madeira No-orgnicos Extrao de min. nometlicos Qumicos e petroqumicos Siderurgia do cobre
Cimento, Concreto, Fibrocimento, Gesso e estuque Cal virgem e hidratada e gesso Asfalto Diesel Materiais plsticos em geral (Pisos, revest., etc.) PVC em forma primria Tintas e vernizes Fabricao e fixao de fibras texteis Impermeabilizantes e solventes Tubos e conexes Materiais eltricos
Transforma o de areia e pedra
Extrao de min. metlicos
Artefatos de tapearia
Servios auxiliares da construo (Arquitetura, engenharia, projetos, Adm, Servios bancrios e Servios de mo de obra) Alojamento e alimentao Aluguel de mquinas e equip. Intermediao Financeira
C o n s t r u t o r a s
C o m e r c i a l i z a o
Portas e esquadrias Siderurgia do alumnio Metais sanitrios Vergalhes Estruturas metlicas Siderurgia do ao Outros Metalurgia (ferragens e tubos) Mquinas e equipamentos para construo Ar-condicionado
Figura 23: O macrocomplexo da construo civil. Fonte adaptada: SEBRAE/SP (2000). Segundo o IBGE (2002), em 1999, havia 3.872.075 empresas ativas no Brasil, que ocupavam 29.232.929 pessoas, entre assalariadas, proprietrias e scias. Do nmero total de empresas, depois dos setores do comrcio e servios1, a indstria2 aparece com 13,3% do total de empresas, empregando 25,5% do pessoal assalariado. Dos 13,3% de empresas existentes no setor industrial, 10,2% referem-se s indstrias de transformao, 0,3% s extrativas e 2,7% so empresas da construo civil, ocupando, no ranking dos 14 setores que aparecem na pesquisa do IBGE (2002), o oitavo lugar em emprego de pessoal assalariado. Destaca-se aqui que elementos fundamentais na anlise do mercado da
O IBGE (2002) considera no setor de servios as atividades econmicas de Alojamento e Alimentao; Transporte, Armazenagem e Comunicaes; Intermediao Financeira; Atividades Imobilirias, Aluguis e Servios Prestados s Empresas; Educao; Sade e Servios Sociais; e Outros Servios Coletivos, Sociais e Pessoais.
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construo civil, como por exemplo, as atividades imobilirias, possuem estatsticas separadas. Esta ltima, sozinha, possui 12,8 % do total de empresas existentes no Brasil e emprega 9,7% dos assalariados. Das empresas atuantes no setor da construo civil, 85,1% possuem de 0 a 9 pessoas ocupadas, 13,5% possuem de 10 a 99 pessoas ocupadas e 1,4% empregam de 100 a mais pessoas. Em relao ao total de empresas brasileiras, segundo o relatrio do IBGE (2002), a construo civil tem maior representatividade na faixa de empresas que emprega de 100 a mais pessoas, quando assume um percentual de 5,6% das empresas enquadradas nesta faixa. O processo, dentro do segmento de edificaes, com maior ou menor grau de variabilidade ocorre como demonstrado na figura 24.
O IBGE (2002) considera dentro do setor industrial as sees da CNAE de Indstrias Extrativas; Indstrias de Transformao; Produo e Distribuio de Eletricidade, Gs e gua e Construo Civil.
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ABRIGO
ADMINISTRAO
Lanamento e Publicidade Pesquisa de mercado Planejamento e Projeto Conceitual Compra do terreno Elaborao do ante-projeto Estudo de viabilidade/ oramento preliminar Elaborao do projeto definitivo Elaborao do oramento/ cronograma definitivo Vendas
Suprimento de materiais, equipamentos e servios
Execuo
Inst. de antena Inst. de esgoto sanit. Vedao Servios iniciaiscpias heliogrficas, documentos, licenas, taxas e limpeza do terreno. Instalaes provisrias de luz, gua, esgoto, tapumes de vedao, barraco, placa da obra, locao Movimentos de terra, escavaes, aterros e compactao Superestrutura Inst. de esgoto pluvial Fundaes Inst. de pra-raio Inst. de despejos Inst. eltricas Inst.telefnicas Inst. hidrulicas Acabamentos de pisos Acabamentos da alvenaria Acabamentos de tetos Isolamento trmico Coberturas Servios finais e complementares
Figura 24- O processo construtivo. Fonte: Librelotto (1999).
5.3 Os Choques Incidentes sobre a Estrutura da Indstria da Construo Civil
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A fim de caracterizar os choques incidentes sobre a estrutura da indstria da construo civil, em primeiro lugar, foi efetuada a coleta de dados em pesquisas j realizadas para formar um panorama do ocorrido at ento. Os dados coletados no foram avaliados, pois em geral, a anlise referente a mudanas j ocorridas. Considera-se que a avaliao dos choques deve ser realizada somente em seu momento de incidncia (que futuro, de difcil previso), para dar uma dinmica ao modelo. Assim, nos pargrafos que seguem, realiza-se uma discusso de cada um dos indicadores estabelecidos (mostrados no captulo anterior) de acordo com seu comportamento histrico na indstria da construo civil, no setor de edificaes. No que se refere s inovaes tecnolgicas na construo civil, de forma geral, provm dos fabricantes de materiais e softwares e por parte de algumas empresas lderes do setor. Para o MCT (2000), o desenvolvimento tecnolgico do setor deve estar focado na elevao significativa da produtividade de todos os agentes da cadeia produtiva, retirada de fatores que determinam a existncia de custos de falhas e a melhoria e aperfeioamento dos produtos. Para o MCT (2000), no que se refere ao desenvolvimento tecnolgico nos processos existe alta necessidade de reciclagem e capacitao de gesto de todos os agentes (profissionais em geral, desde professores at empresrios), bem como, o desenvolvimento e implementao de mtodos de gesto (caractersticas de uso dos produtos, anlises de cenrios e tendncias de mercado, marketing, recursos humanos, qualidade, projeto, seleo de tecnologia, gesto ambiental, entre outros). Para dar suporte s melhorias nos processos, tm surgido, na construo civil, uma srie de sistemas de informao, com o objetivo de organizar as informaes necessrias administrao das empresas, implementao de programas da qualidade e integrar as funes do negcio. Tais tecnologias tm um papel crucial a desempenhar no momento em que agilizam o processo de tomada de deciso. A aplicao destas tecnologias provoca alteraes nas rotinas empresariais e, mesmo, na estrutura administrativa, reduzindo (em longo prazo) o tempo para a tomada de decises. Devido s caractersticas da indstria (muitas empresas de pequeno e mdio porte com poucos recursos), a elaborao de sistemas de informao pelas prprias empresas torna-se invivel. Assim, estas optam por sistemas prontos disponveis no mercado, que, no entanto, trazem consigo desvantagens que se contrape ao seu menor custo. De acordo com o MCT (2000) o acesso a hardware e software crtico para que as empresas construtoras e de projeto possam
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implementar processos mais eficientes. Alguns dos sistemas de informao disponveis no mercado so: SIENGE, Sistema Thico, Sistema Mosaico, CRM, SIECON e STRATO. O Sistema Integrado de Engenharia (SIENGE) um software de gesto idealizado pela Softplan, que integra os setores de engenharia, suprimentos, comercial e financeiro de empresas construtoras. O Sistema Thico possui mdulos de oramento, anlise de erros, anlise financeira, simulador de BDI (Benefcios e Despesas Indiretas), custos indiretos, estudo de viabilidade, dimensionador de recursos, melhor valor de contratao, anlise do fluxo de caixa, planejamento fsico, planejamento financeiro, cronogramas, mapas de compras de materiais, histogramas, anlise de risco, estudo econmico e financeiro do valor, acompanhamento, medies, dirio de obras, proposta tcnica ou caderno de especificao, e, reciclar (para reciclagem de mo de obra). O Sistema Mosaico - Construware (2002) - est subdividido nos mdulos corporativo (estoque imobilirio, sistema de segurana e cadastro base); engenharia (oramento, suprimentos, contratos de empreitada e avaliao de fornecedores); marketing (custo de marketing); imobilirio (comercial, cobrana imobiliria, contratos imobilirios e inadimplncia); financeiro (contas a pagar/receber, conciliao bancria e tributos); contabilidade; e, recursos humanos (folha de pagamento). A Construware (2002) tambm disponibiliza o software CRM (Customer Relationship Manangement), que visa gerenciar as formas de relacionamento cliente e empresa, atravs da formao de um banco de dados sobre preferncias e caractersticas de clientes, segmentao de pblico, aumento da rentabilidade de cada cliente e planejamento de aes futuras. O SIECON - Sistema de Gesto Empresarial - possui os mdulos de oramento, cadastros diversos, empreendimento, planejamento, suprimentos, fluxo de caixa, contas a receber, custo, contas a pagar, controle bancrio, cobrana, livros fiscais e contabilidade. O sistema permite acompanhamento do desempenho da empresa, atravs de comparaes entre previsto versus realizado, comparaes com ndices de mercado e emisso de relatrios. Os sistemas de informaes disponveis apresentam como desvantagens a dificuldade de adaptao da empresa s rotinas especficas do software. No que se refere tomada de decises, poucos fornecem subsdios para fundamentar uma deciso, em termos de indicadores de desempenho. A grande vantagem que suas implementaes dentro das
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empresas auxiliam no planejamento do negcio principalmente o planejamento ttico e operacional - e agilizam a troca de informaes entre os setores. Dos fabricantes de materiais, destaca-se a introduo de novas tecnologias com materiais de dimenses padronizadas e que exigem maior grau de industrializao no processo (capacitao de funcionrios, novas ferramentas e coordenao modular de projetos). Isto faz com que ocorra uma mudana na conduta empresarial e, consequentemente, na estrutura industrial. Para o MCT (2000), quanto aos materiais, existe alta necessidade de solucionar os problemas que afetam o desempenho dos edifcios (normas tcnicas, certificao de produtos e sistemas construtivos, padronizao dimensional, coordenao modular e maior conhecimento da tecnologia dos materiais para o projeto) e, desenvolvimento de novos produtos (produtos complementares aos importados, adaptao de materiais a condies regionais, aumento da durabilidade, melhoria do desempenho e racionalizao). No que se refere aos equipamentos, as presses concentram-se no uso mais racional e pequenas adaptaes do que j existe. De acordo com o MCT (2000) [...] para prover o processo produtivo da construo civil de elevada eficincia h uma sria lacuna no mercado brasileiro, que o acesso das empresas a mquinas e equipamentos de produo [...]. Tal lacuna no deve ser coberta a curto e mdio prazo, pois implica no desenvolvimento de tecnologia e instalao de parques fabris. No que se refere s mudanas sociais, alteraes na opinio pblica ocorrem, de maneira geral, para todos os setores industriais. Na construo, concentram-se principalmente na ocupao do imvel e na preservao do ecossistema. Um bom exemplo a mobilizao de moradores da praia de Palmas do Arvoredo (ocorrida em janeiro de 2004) para impedir a construo de um novo loteamento beira-mar, em rea de vegetao nativa (Mata Atlntica).
Quanto ao comportamento, destaca-se a maior exigncia dos consumidores pelos seus direitos em decorrncia da introduo do Cdigo de Defesa do Consumidor (CDC). A partir deste, os consumidores passaram a exigir a manuteno das edificaes, conforme os prazos de garantia estabelecidos pela legislao. Isto acarretou uma alterao interna nas empresas construtoras, que introduziram manuais de utilizao para os usurios, alm de disponibilizarem equipes de manuteno para efetuar reparos, sendo que seus custos passaram o comprometer parcelas significativas da receita das empresas. O atendimento s solicitaes
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do consumidor em decorrncia de suas mudanas de comportamento, representam choques na estrutura industrial que acarretam mudanas na conduta empresarial. O crescimento populacional provoca alteraes na demanda e no tipo de produto requerido pelos clientes. Com o passar dos anos, o Estado de Santa Catarina e mais especificamente, a regio de Florianpolis, passou por diversas transformaes, conforme ilustra o quadro 26. Quadro 26 Evoluo da populao total do municpio de Florianpolis (1872-1996). Fonte IBGE (1992) e IBGE (1997). Ano
1872 1890 1900 1920 1940 1950 1960 1970 1980 1991 1996
Taxa de crescimento anual (%)

0,99 0,49 1,25 0,62 1,04 3,76 3,53 3,11 2,83 1,21
Populao Total
25.709 30.687 32.229 41.338 46.771 67.630 97.827 138.337 187.871 255.390 271.281
Pelos dados do IBAMA (2004), a densidade demogrfica mdia da zona costeira brasileira fica em torno de 87 hab/km2, cinco vezes superior mdia nacional que de 17 hab/km2. Atualmente, metade da populao brasileira reside numa faixa de at duzentos quilmetros do mar, o que equivale a um efetivo de mais de 70 milhes de habitantes impactando diretamente nos ecossistemas litorneos. Para o IBAMA (2004), devido magnitude das carncias de servios urbanos bsicos, tais reas vo constituir-se nos principais espaos crticos para o planejamento ambiental da zona costeira do Brasil, no restando dvida em defini-las como as maiores fontes de contaminao do meio marinho no territrio brasileiro, alm de abrigar um grande nmero de complexos industriais dos setores de maior impacto sobre o meio ambiente. Quanto ao governamental, de acordo com Hendrickson e Au (1989),
O mercado de habitaes residenciais altamente afetado por condies econmicas gerais, impostos e pela poltica monetria e fiscal do governo. Freqentemente, um leve aumento na demanda total causar um substancial investimento em construo desde que muitos projetos habitacionais podem ser iniciados em diferentes localizaes por diferentes indivduos e desenvolvedores ao mesmo tempo. Por causa da relativa facilidade de entrada, ao menos no nvel mais baixo do mercado, muitos novos construtores so atrados para a construo habitacional residencial. Assim, este mercado altamente competitivo, com altos riscos potenciais tanto como alto retorno. (Traduo nossa. HENDRICKSON; AU, 1989, p. 6).
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Para a construo civil, mudanas na poltica habitacional, por exemplo, podem frear ou impulsionar o setor e influenciam fortemente o seu desempenho. Um exemplo recente de mudana na poltica pblica foi a dificuldade imposta pelos rgos governamentais para obteno de financiamentos para a construo de habitaes e a criao do PBQP-H, para fomentar o desenvolvimento desta indstria, em particular. Em relao s mudanas na legislao, tem-se o exemplo da nova resoluo do CONAMA, que obriga que todas as obras de construo civil comecem a praticar a coleta seletiva de resduos e que providenciem meios para sua reciclagem, prevendo inclusive multas e sanes para as empresas que no cumprirem suas determinaes. Como exemplo de mudanas no ecossistema, em Florianpolis tm-se a contaminao das guas, perda da biodiversidade, uso indiscriminado dos recursos naturais e ocupao irregular de reas da orla martima, entre outras. A condio insular da Ilha de Santa Catarina favorece a ocorrncia de ambientes biolgicos com caractersticas peculiares, ao longo de toda a sua extenso. Este o grande atrativo da Ilha, e seus ambientes que, devido ausncia de planejamento e controle, sofrem todos os tipos de invaso, seja pela simples presena do homem, seja pelos processos de ocupao. Na Lagoa da Conceio, por exemplo, est sendo estudada uma forma de evitar que os despejos das edificaes (em sua grande maioria irregulares) continuem a poluir suas guas. Em algumas cidades como Balnerio Cambori, no se libera mais a construo de edificaes sem que haja a aprovao da Secretaria da Sade, que verifica a existncia em todos os projetos encaminhados aprovao, de sistemas de tratamento dos esgotos domiciliares. A perda da biodiversidade pode ser qualificada pela perda da diversidade em ecossistemas, em espcies biolgicas, em endemismos e em patrimnio gentico (IBAMA, 2004). O Brasil o pas de maior biodiversidade do planeta, sendo considerado megabiodiverso, pois rene, ao menos, 70% das espcies vegetais e animais do Planeta, abrigando sete biomas, 49 ecorregies e incalculvel nmero de ecossistemas. J na Amrica Latina, pelos dados do IBAMA (2004), a biodiversidade est altamente ameaada, estimando-se uma perda potencial de mais de 100 mil espcies de seres vivos das reas de florestas, nos prximos 40 anos. A costa brasileira, onde se localiza Florianpolis, conta com ecossistemas de alta relevncia ambiental, podendo ser encontrados manguezais, restingas, dunas, praias, ilhas, costes rochosos, baas, brejos, falsias, esturios, recifes de corais e outros ambientes importantes do
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ponto de vista ecolgico, todos apresentando diferentes espcies animais e vegetais. Tambm na zona costeira que se localizam as maiores presenas residuais de Mata Atlntica, que possui uma biodiversidade superior, no que diz respeito variedade de espcies vegetais. Esse bioma predominante na regio de Florianpolis, o mais ameaado de todos, com apenas 73% da sua cobertura original, tendo 0,69% de reas especialmente protegidas (IBAMA, 2004). Atualmente, restam cerca de 7,3% cobertura florestal original de mata atlntica, tendo sido, inclusive, identificada como a quinta rea mais ameaada e rica em espcies endmicas do mundo. Na Mata Atlntica, existem 1.361 espcies da fauna brasileira, com 261 espcies de mamferos, 620 de aves, 200 de rpteis e 280 de anfbios, sendo que 567 espcies s ocorrem nesse bioma. Possui, ainda, cerca de 20 mil espcies de plantas vasculares, das quais 8 mil delas tambm s ocorrem na Mata Atlntica (IBAMA, 2004). Aquecimento da terra e contaminao da terra: temas discutidos mundialmente, foi a partir dos estudos a respeito da diminuio da camada de oznio e do aquecimento global que, em 1987, surgiu o conceito de desenvolvimento ecologicamente sustentvel (Pauli, 1996). Segundo o autor, o aquecimento global e a contaminao da terra so graves problemas para o sculo XXI, pois o crescimento populacional proporciona um incremento constante na produo fsica (moradias, vesturios, entre outros.) e de alimentos, gerando cada vez mais atividade industrial e, consequentemente, mais poluio. Na conferncia Rio + 10, realizada em 2002, esses foram os assuntos de maior destaque. De acordo com o IBAMA (2002), em relao reduo da camada de oznio, Argentina, Brasil, Chile, Paraguai e Uruguai esto sentindo os efeitos de uma crescente radiao de ultravioleta-B, devido destruio da camada de oznio, de forma mais acentuada do que qualquer outra regio habitada. Diminuio do habitat e reduo dos recursos naturais: de acordo com o IBAMA (2004), o desmatamento ocorre com a finalidade de prtica da pecuria, agricultura ou expanso urbana, envolvendo um impacto ambiental acentuado, devido descaracterizao total do habitat natural. No Brasil, de um total de 1,3 milho de km2 da Mata Atlntica primitiva, restam cerca de 50.000 km2 - menos de 5% da rea original. As reas desmatadas da Floresta Amaznica, da Mata Atlntica e do Cerrado somam 30% do territrio brasileiro (2,5 milhes de km2), sendo o desmatamento, em todo o territrio, superior a 300 milhes de hectares de matas.
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Preocupa o aumento da contribuio da Amaznia na produo de madeira nos ltimos vinte anos, de 14% para 85%, fornecendo 29 milhes de m3 de toras em 1997, sendo 80% dessa explorao ilegal. Poluio do ar e da gua: quanto poluio das guas, a FATMA rgo responsvel por monitorar a balneabilidade das praias catarinenses, analisa a qualidade da gua do mar em diversos pontos, conforme as determinaes do CONAMA (Conselho Nacional do Meio Ambiente). De acordo com a FATMA (2003), a perda da balneabilidade, que possui como indicador bsico a densidade de coliformes fecais, est associada ausncia de saneamento adequado na regio litornea e deficincia no planejamento das expanses no litoral. Ambas decorrem das atividades da construo civil. Em Florianpolis, os relatrios de balneabilidade evidenciam a ocorrncia de locais imprprios. O quadro 27 apresenta um histrico extrado desses relatrios sobre a poluio da gua do mar.
Quadro 27: Evoluo da Poluio das guas em Florianpolis. Fonte FATMA (2004). Data 23/01/04 30/12/03 12/12/03 Locais com pontos imprprios para banho
Lagoa da Conceio, Praia Brava, Praia da Armao, Beira-Mar Norte, Praia da Saudade, Tapera, Palmeiras, Jurer, Ponta das Canas, Santo Antnio de Lisboa, Balnerio, Bom Abrigo. Lagoa da Conceio, Praia da Armao, Beira-Mar Norte, Praia da Saudade, Palmeiras, Canasvieiras, Jurer, Balnerio, Bom Abrigo, Itaguau, Jardim Atlntico, Jos Mendes, Matadouro, Ingleses. Lagoa da Conceio, Praia Brava, Praia da Armao, Beira-Mar Norte, Palmeiras, Jurer, Pontas das Canas, Santo Antnio de Lisboa, Balnerio, Bom Abrigo, Itaguau, Jardim Atlntico, Jos Mendes, Matadouro.
% de Pontos impropriedade Coletados 31,67 60 25,00 26,67 60 60
Aspectos referentes ao contexto internacional, como a globalizao da economia, criao de associaes de comrcio internacionais como o Mercosul e a Alca (por exemplo), valorizao do Euro frente ao dlar americano, crises polticas internacionais (como a guerra do Iraque e atentados de 11 de setembro), so choques externos. J as mudanas econmicas, como surgimento de novos concorrentes e aumento do desemprego (que provoca uma estagnao na economia, pois a massa populacional desempregada no possui renda para comprar, o que, consequentemente, provoca queda nas vendas, levando a indstria a vender menos, passando a produzir menos e, por sua vez, a demitir), podem ser chamadas de choques internos e afetam
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as empresas, especialmente com relao captao de recursos, criao de empregos e melhoria da rentabilidade.
5.4 Avaliao dos indicadores da Estrutura Industrial
A fim de caracterizar os indicadores da estrutura industrial, em primeiro lugar, foi efetuada a coleta de dados em pesquisas realizadas. Os dados coletados foram avaliados aps a discusso de cada um dos indicadores estabelecidos (mostrados no captulo anterior), de acordo com seu comportamento na indstria da construo civil, no setor de edificaes.
5.4.1 Estrutura industrial: economia da demanda
Em relao ao atendimento da demanda, qualitativamente e quantitativamente, a construo civil tem deixado a desejar. Em termos qualitativos, Freitas et. al. (1998) argumentam que em pesquisas de comparao entre os tipos de imveis ofertados e demandados, h uma no conformidade entre oferta e demanda, embora alguns aspectos sejam coincidentes. A existncia de sacada, despensa, dependncia de empregada e lavabo so necessidades do usurio supridas pelas unidades ofertadas; no entanto, as variveis de preo, tamanho dos ambientes, localizao, existncia de segunda garagem e iluminao natural dos ambientes no so atendidas pelas unidades ofertadas. Na mesma pesquisa, verificou-se que, apenas para exemplificar algumas no-conformidades, existe uma demanda reprimida de cerca de 50%, por habitaes com valores de at R$ 50.000,00 e existe um excedente de oferta que no possui demanda altura, em apartamentos nas faixas de valores situadas entre R$ 60.000,00 a R$ 65.000,00; R$ 75000,00 a R$ 80.000,00 e com valor acima de R$ 85.000,00 para o mercado imobilirio de Florianpolis. Ainda, a pesquisa demonstra uma forte demanda reprimida por apartamentos de quatro quartos na regio (Freitas et. al., 1998). Ao mesmo tempo, o ndice de velocidade de vendas, um bom indicador sobre a aceitao da oferta pela demanda, demonstra que as unidades que so mais rapidamente vendidas so aquelas que possuem quatro quartos e uma ou duas sutes (Ilha e Heineck, 1998). Outras pesquisas, com a mesma preocupao, de caracterizar a demanda e a oferta imobiliria, foram conduzidas por outros pesquisadores, onde constatou-se
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resultados semelhantes, ou seja, uma incompatibilidade entre oferta e demanda imobiliria (Fernandez e Hochheim, 2000; Oliveira et. al., 2000; e Berger e Canever, 2002). Em paralelo s pesquisas regionalizadas para caracterizao de demanda e oferta imobiliria, a Fundao Joo Pinheiro (2001) conduziu estudos sobre o Dficit Habitacional no Brasil para o ano de 2000. Os resultados mostram um dficit de 6.656.526 novas moradias, principalmente para o meio urbano. A carncia de moradias se verifica em maior parte para a regio nordeste e sudeste, que juntas representam 75,8% do total de habitaes necessrias em todo o Brasil. Em contraponto, o relatrio da Fundao Joo Pinheiro enfatiza a existncia de um nmero equivalente a cerca de 10,3% do dficit habitacional em estoque de domiclios particulares vagos ou desocupados no momento de realizao do censo. No relatrio se enfatiza que incmodo que a escassez se faa acompanhar de uma aparente abundncia inexplicvel (Fundao Joo Pinheiro, 2001, p. 164). Neste sentido, de forma a garantir o atendimento da demanda, tanto de forma qualitativa como quantitativa, diversos pesquisadores vm se preocupando com a avaliao de desempenho em nvel de produto, aqui entendido como a sada principal de um processo. Tais avaliaes so subdivididas em aspectos especficos, por exemplo, aquelas que avaliam a conformidade do produto s necessidades dos clientes (caracterizao de oferta e demanda como visto acima); aquelas que avaliam o desempenho dos sistemas construtivos, que integram a edificao (fundaes, estruturas, vedaes, instalaes, coberturas, impermeabilizaes, revestimentos e acabamentos) ou ainda que se dedicam avaliao especfica dos materiais e elementos construtivos. Ainda, existem mtodos de avaliao de desempenho voltados satisfao do usurio na fase definida como ps-ocupao. Souza (1981) discute a aplicao do conceito de desempenho avaliao da habitao, seus elementos e componentes. Para o autor, a habitao um produto cuja funo satisfazer s exigncias do usurio em utilizao normal. A metodologia bsica para aplicao do conceito consiste na identificao das exigncias do usurio, das condies de exposio da edificao, no estabelecimento dos requisitos (qualitativos) e critrios de desempenho (quantitativos) e na definio dos mtodos de avaliao. De acordo com Souza (1981) as exigncias do usurio sero entendidas no caso da habitao como o nvel de condies necessrias segurana e sade do homem, ao seu conforto e satisfao de suas preocupaes econmicas (SOUZA, 1981, p. 249). As exigncias do usurio envolvero a segurana estrutural, ao fogo, a utilizao, estanqueidade, conforto
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higrotrmico, exigncias atmosfricas, do conforto visual, acstico, ttil e antropodinmico, de higiene, de adaptao utilizao, de durabilidade e de economia. No que se refere avaliao de desempenho de sistemas construtivos, materiais e componentes, as pesquisas se referem ao uso de atributos tcnicos definidos pela normalizao (normas tcnicas da Associao Brasileira - ABNT, por exemplo) ou avaliaes que priorizam a satisfao das necessidades dos clientes, segundo seus pontos de vista, exemplo da pesquisa de Detoni e Ensslin (1996), para construo de um modelo de avaliao de revestimento segundo o processo cognitivo dos diversos intervenientes. Quanto concentrao de clientes e taxa de crescimento do mercado, destaca-se a pesquisa realizada por Bernardi (2004), que compara a evoluo da produo imobiliria residencial nos ltimos 5 anos em Florianpolis. A pesquisa mostra um crescimento, entre os anos 1999 e 2004, de 9 vezes. Considerou-se na pesquisa apenas construes legais, ou seja, se considerarse as clandestinas, o crescimento deve ter sido ainda maior. A variabilidade da demanda um fenmeno presente na construo civil, principalmente em regies tursticas. Em Florianpolis e Balnerio Cambori, por exemplo, a demanda por habitaes aumenta consideravelmente nas pocas de temporada de veraneio (dezembro, janeiro e fevereiro), frias de julho e festas de outubro, onde registra-se uma procura maior pela compra de imveis que acaba coincidindo com uma alta dos preos, devido maior demanda. Nos outros meses do ano a demanda se estabiliza e reduz. Ainda, no que se refere ao subsetor de edificaes, no entanto para o segmento de edificaes comerciais e de uso coletivo, Hendrickson e Au (1989) afirmam que
[...] por causa dos altos custos e grande sofisticao das edificaes institucionais e comerciais em comparao com a habitao residencial, este segmento de mercado formado por poucos competidores. Desde que a construo de alguns destes edifcios um processo demorado que uma vez iniciado levar algum tempo para ser terminado, a demanda menos sensvel s condies econmicas gerais do que quando comparada a habitao especulativa (Traduo nossa, HENDRICKSON; AU, 1989, p. 7).
Preferncia dos clientes (mtodos de compra preferidos, tipo de produto desejado, fidelidade marca): para o MCT (2000), na construo de habitaes (tanto pblicas como privadas), h uma carncia do conhecimento do perfil de comportamento dos demandantes de unidades, para definir os produtos ofertados, com exceo dos aspectos que se referem faixa de renda e localizao do imvel.
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Na construo civil o consumidor exige, em funo da parcela de renda comprometida para adquirir um produto, o parcelamento do pagamento com financiamento direto da construtora, financiamento bancrio (pblico ou privado), criao de consrcios habitacionais, cartas de crditos, entre outros, que forneam melhores condies para que ele possa adquirir o imvel. As necessidades do consumidor e as suas preferncias em termos de localizao dos imveis, flexibilidade arquitetnica, faixa de preo e nmero/disposio de ambientes, faz com que as empresas passem a exigir mais de seus fornecedores de projetos e a inserir novas tecnologias em seus processos. Em Florianpolis, a exigncia pela flexibilidade arquitetnica, por parte dos clientes, e as restries impostas pelo sistema construtivo tradicional (estrutura de concreto armado e alvenarias de vedao) em termos, principalmente, de custos, prazo de entrega, retrabalho e desperdcio, fizeram com que uma empresa mudasse completamente a sua tecnologia e sistema construtivo, passando a utilizar gesso acartonado para vedaes internas e lajes nervuradas, para vencer maiores vos, e reduzir a presena de pilares e vigas. Assim, o cliente pode estabelecer a disposio e diviso interna desejada para o seu apartamento sem acarretar custos ou prazos maiores de entrega em relao ao sistema anteriormente adotado. Tal deciso fez com que todas as unidades da edificao fossem vendidas, antes mesmo da concluso da obra. Disponibilidade de produtos substitutos: os novos produtos ou produtos substitutos no representam ameaa para o setor, quando se considera como produto a habitao. O produto s pode ser substitudo por formas, como os mobile homes, no muito utilizadas no Brasil. Considerando-se um escopo mais restrito, como a tipologia habitacional adotada, tambm no existe presso, dada a liberdade de projeto do produto (como nico requisito deve-se atender s condies tcnicas e legislao vigente). J, ao se considerar a tecnologia para obteno do produto final, existe enorme presso por formas alternativas para reduo dos custos e aumento da industrializao do setor. Os produtos finais substitutos para a habitao, na forma de edificao, so poucos no Brasil (por exemplo, trailers e embarcaes). O que existem so as inmeras alternativas para compor uma edificao, ao se considerarem seus elementos (por exemplo, nas fundaes: blocos, sapatas, grelhas, estacas metlicas, estacas em concreto, estacas escavadas, estacas injetadas, estacas brocas, tubules, radiers). Nestes casos, para atrair a demanda, em geral se d uma ateno especial aos revestimentos e acabamentos da obra, que muitas vezes definem o padro do empreendimento e a que segmento do mercado estar destinada.
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Ao se considerar todo o complexo da construo, alguns produtos, como o cimento (exceto na concorrncia entre estruturas de concreto armado, de ao ou madeira) no possui substituto, mas outros materiais tm os seus usos ameaados (como os revestimentos e vedaes). A construo no subsetor de edificaes caracteriza-se por altamente concorrencial, onde apenas as grandes empresas j alcanam um segmento de mercado, graas ao acesso aos financiamentos e maior poder poltico. Os pequenos e mdios lutam por um mercado com demanda em expanso e ficam face-a-face com suas deficincias de planejamento e estratgia pouco diferenciada. O quadro 28 apresenta a avaliao dos indicadores utilizados na economia da demanda. Podese perceber, que o indicador economia da demanda representa uma presso indireta interna fraca (indicado em sombreado no quadro).
Quadro 28: Avaliao dos indicadores da estrutura industrial: economia da demanda.
SIGLA
Nome do indicador
Avaliao da presso indireta Fraca Forte Baixa Alta No Sim X X X X X
ED EDCC EDTM EDV EDPC EDDS
Economia da demanda Concentrao de clientes Taxa de crescimento do mercado Volatilidade Preferncia dos clientes Disponibilidade de produtos substitutos
TOTAL
5.4.2 Estrutura industrial: Economia da oferta
Um segmento disperso em um grande nmero de empresas, que trabalham com produtos de dimenses extremamente diversificadas; um carter nmade, tradicional e resistente a mudanas; os operrios mveis em torno de um produto fixo; um processo sujeito ao das intempries; so algumas caractersticas do segmento de edificaes, que vm sendo enumeradas por pesquisadores e ajudam a formar um panorama setorial.
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Sabe-se que a construo civil caracterizada por um grande nmero de pequenas empresas, que utilizam uma mo-de-obra com baixa qualificao profissional e elevada rotatividade (um operrio permanece, em mdia, oito meses dentro de uma empresa). Associado a estas, h um processo construtivo com caractersticas artesanais, possuindo como inputs uma grande quantidade de recursos diferenciados (e para tais, grande nmero de fornecedores) e como outputs produtos nicos (cada edificao diferente das anteriores). Ainda, em geral, as empresas sofrem com um gerenciamento intuitivo e com as intervenes governamentais na economia, levando-as a um curto ciclo de vida. A estrutura industrial, no que se refere oferta, influenciada pela ameaa de entrada de novos produtos no mercado. Novamente, a ameaa aqui no est presente pela substituio do produto final, mas sim dos seus sistemas, tecnologias e componentes. Para atender s necessidades dos usurios, os fabricantes de materiais e componentes introduzem novos produtos no mercado que podem tornar obsoleta a tecnologia usada pelas empresas, que no se adaptam s mudanas. Ameaa de novas empresas: o grande nmero de pequenas empresas, a baixa tecnologia envolvida no processo construtivo, a obscuridade na formao dos preos e pouca diferenciao do produto, em termos de projeto, tornam o setor convidativo entrada de novos competidores. As poucas barreiras de entrada existentes residem na economia de escala de empresas lderes, diferenciao em termos de marcas de produtos e prestao de servios. Assim, a ICCSE possui baixas barreiras de entrada. Ao se considerar o complexo industrial, algumas indstrias apresentam competidores em nmero reduzido (indstria de vidro, cimento amianto, louas sanitrias), outras um pouco mais significativas (indstria de cimento e ao) e outras com grande nmero de competidores (cermica vermelha, cermica de revestimentos, tintas e outros). Concentrao de produtores: para o SEBRAE (2000), o mercado de construo pode ser considerado concorrencial; no entanto, para alguns segmentos especializados deste mercado, a concentrao industrial elevada, enquanto que em outros ela reduzida. Ao se considerar toda a cadeia produtiva da construo civil (expressa na figura 23 e no quadro 25), observa-se comportamentos distintos, em relao ao desempenho e nvel de competitividade. H um grande nmero de indstrias e setores prestadores de servios, cada qual com sua estrutura e natureza provocando distines, tanto do ponto de vista econmico, como no industrial.
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O segmento de edificaes residenciais (construo habitacional) caracteriza-se por: concentrao maior de empresas no segmento de mais alta renda, de demanda privada, mesmo com as indicaes de demanda no atendida, apontando para o segmento de mais baixa renda; separao entre atividades de incorporao e construo em alguns mercados; competitividade altamente dependente da definio e implementao de estratgias em funo da rea de atuao; avaliao correta das tendncias de mercado e da influncia dos fatores externos sobre o negcio; capacidade de alavancar recursos e da eficincia produtiva; da definio do produto, desenvolvimento do projeto e seleo da tecnologia construtiva; da capacidade de estabelecer parcerias; desenvolvimento e implementao de mtodos de execuo adequados; e, da capacidade de retroalimentar o processo; apresenta grande heterogeneidade interna (variaes no tamanho das empresas e na capacidade tecnolgica e empresarial); predominncia de pequenas e mdias empresas; possua em 1997, 57% das 205 mil empresas de construo civil atuantes no Brasil; contribui em cerca de 70% do volume de empregos gerados; segmentao natural entre empresas que atuam no setor pblico e setor privado; e desempenho dependente das condies de financiamento existentes no pas. Segundo o MCT (2000), quanto ao segmento de edificaes,
[...]h uma completa escassez de estudos que possam efetivamente medir a competitividade do setor por critrios como produtividade, custos, absoro de tecnologia de produto e processo ou outros. A dicotomia entre gerao de emprego e modernizao do setor ainda pouca analisada, pois o desenvolvimento tecnolgico do setor por excelncia voltado passagem de um processo produtivo artesanal ou manufatureiro para um processo industrializado em toda a cadeia (MCT, 2000, p. 11).
Dentro do segmento de edificaes existe ainda, 2 diferentes graus de especializao das empresas em funo da tipo de construo executada, o que impede, at certo ponto, o deslocamento de empresas produtoras para outros segmentos, pela dificuldade de dominar o processo construtivo, ou mesmo, promover os empreendimentos. J o segmento de construo pesada (obras de infra-estrutura) e montagem industrial mais homogneo, com empresas de grande e mdio porte. A natureza das atividades impe maior capacitao tecnolgica e ganhos de escala, onde o atendimento da demanda pblica constitui-se em um importante mercado. Os segmentos de servios de engenharia, arquitetura e incorporaes de imveis so altamente concorrenciais, enquanto que os segmentos de obras de preveno e recuperao do
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meio ambiente, grandes estruturas, obras de arte e construes de estaes e redes de distribuio de energia eltrica so concentrados ou severamente concentrados. Caractersticas de marketing dos produtos vendidos: segundo Kotler (1996), uma poltica de marketing bem definida pode diferenciar um produto entre seus concorrentes (minimizando eventuais pontos fracos, chamando a ateno para os pontos fortes). Na construo civil, o marketing pode se ocupar das trs componentes de uma habitao: abrigo, acessibilidade e ocupao (LIBRELOTTO, 1999). Em abrigo, enfatizando as caractersticas finais da habitao (rea construda, presena de sute, disponibilidade de mais de uma garagem, entre outros.), em acessibilidade, destacando os pontos fortes da localizao do empreendimento (colgios, supermercados, shopping e praas) e em ocupao, focalizando os benefcios aos moradores (posio solar, vista privilegiada, entre outros). Adratt (2003) realizou uma pesquisa no material promocional de diversas empresas construtoras da regio da Grande Florianpolis, onde foram encontrados 22 aspectos que as empresas abordavam como diferenciao para a imagem do seu produto. Desta forma ficam evidentes o destaque de caractersticas do produto nas campanhas de marketing, em geral na forma de anncios, folders e panfletos. Em um produto com inmeras variveis de materiais diferentes, a disponibilidade de matriaprima essencial. Inovaes so sempre bem vindas, mas antes deve-se ter a certeza de que os materiais necessrios so acessveis, tenham fornecedores confiveis e no corram o risco de se extinguirem. Quanto economia de escala, importante destacar que, no setor de edificaes, ela est limitada a empresas lderes que possuem maior metragem produzida. No setor em estudo, para o segmento de baixa renda, a economia de escala na produo pouca. Na diferenciao, por exemplo, crescente o enfoque dado s edificaes verdes (green buildings). No entanto, a construo deste tipo de empreendimento requer o uso de materiais encontrados na regio de atuao (para minimizar distncias de transporte, diminuir o custo) e mais adaptados s caractersticas regionais. Tais matrias-primas, principalmente quando vitais ao processo construtivo que a empresa adota, podem se tornar estratgicas. Sendo assim, o conhecimento da empresa sobre a disponibilidade das matrias-primas para atender s necessidades dos clientes importante para sobrevivncia da organizao, alm de contribuir para a sustentabilidade do negcio, tanto em imagem empresarial, como tambm pela gerao de emprego e renda na comunidade onde a empresa est inserida.
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O setor de edificaes, de um modo geral, interpreta a diferenciao como um alterao da caracterstica do imvel. Atualmente, procura-se cada vez mais aumentar a diferenciao da linha de produtos (como por exemplo a oferta de apartamentos de 2, 3 4 ou at mais quartos, garagens opcionais, acabamentos internos e, mesmo, cmodos personalizados). As empresas construtoras tambm diferenciam o nvel de acabamento das obras, padres, localizao (praias, centro e bairros). Para o segmento de baixa renda, a diferenciao dos produtos crescente, considerando-se, tambm, a exigncia dos agentes financiadores pela qualidade nos imveis / empresas. A durabilidade dos produtos na estrutura industrial da construo civil considerada alta. A vida til de uma edificao prevista entre 45 e 50 anos. Normalmente, aps este prazo, a edificao reformada completamente, ou demolida, para dar lugar a um novo empreendimento. Alguns novos materiais e componentes dos sistemas construtivos, ou readaptaes de sistemas antigos exigem maior manuteno e vida til um pouco menor. o caso das divisrias leves, madeiras para estruturas, vedaes e telhados e estruturas metlicas, principalmente quando utilizadas em regies litorneas. Entre os sistemas resgatados est a construo de paredes monolticas, em taipa de pilo, taipa de mo e bambu, que originam habitaes que necessitam de manuteno constante e possuem menor vida til caso a manuteno no seja efetuada ou ocorram falhas de projeto. No geral, a vida til longa do produto impe a oferta uma menor escala de produo. No que se refere Sindicalizao, os SINDUSCONs estaduais (Sindicato da Indstria da Construo) tem atuado fortemente no sentido de formar grupos de empresas, para engajamento em processos de melhoria. Embora exista um sindicato da fora de trabalho, as empresa construtoras no enfrentam problemas com a negociao, tendo em vista a forte atuao do sindicato patronal. Em nvel empresarial, a competio com importadores no representa grande ameaa as empresas construtoras, embora venha crescendo nos ltimos anos. Por outro lado, ao se considerar todo o complexo industrial e as cadeias produtivas associadas indstria, existe uma competio com importados do lado fornecedor. Muitos produtos, como peas complementares para novas tecnologias (como as para o gesso acartonado e instalaes eltricas), entre outras, so importados, existindo, de um modo geral, poucos ou nenhum produto substituto em nvel nacional. Isto faz com que haja a necessidade da introduo do indicador de estrutura industrial relativo competio com importadores.
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Para a construo civil, existe a tendncia de que os custos fixos sejam menores do que os custos variveis; no entanto, existem variaes de empresa para empresa. Neste sentido, pode existir uma tendncia de reduo dos custos fixos, pela adoo da estratgia de contratao de mo de obra terceirizada, devido sazonalidade e ciclicidade do processo construtivo. Assim, a mo de obra em nvel operacional deixa de ser custo fixo e passa a aumentar os custos variveis (exceo se faz mo de obra envolvida nas atividades de escritrio, gerenciais e tambm envolvida na manuteno das obras que, em geral, so custos fixos). Utilizao da capacidade : o desperdcio na construo civil, embora no esteja nos nveis alarmantes, outrora divulgados pela mdia no pas, pode ser reduzido. Existem perdas associadas vrias etapas do processo. Estas geram um aumento de custos para a empresa, que, muitas vezes, so repassadas aos usurios. Em um estudo realizado com 12 empresas da Grande Florianpolis, determinou-se as perdas estimadas para estas empresas, em diferentes etapas do processo, de acordo com o quadro 29. Quadro 29 Perdas de materiais em empresas da Grande Florianpolis. Fonte: Mutti et. al. (1999).
Valor mnimo Estruturas Concreto (volume comprado x volume de projeto) Ao at 9,5 mm Ao de 10 a 16 mm Madeira para forma Alvenarias Tijolos / blocos Argamassa Argamassa que entra nos furos Revestimentos Piso cermico Revestimento cermico (parede) Chapisco Reboco perda direta (volume produzido x volume utilizado) Perda indireta (espessura) Contrapiso 2,22% 1,00% 0,2% 0,50% 0,80% 4,79% 19,22% 2,70% 2,91% 10,92% 6,35% 0,00% 0,67% Valor mximo 19,39% 10,48% 10,10% 9,52% 10,08% 36,33% 48,50% 5,17% 7,44% 30,72% 18,09% 31,00% 3,50% Mdia 7,57% 4,37% 5,65% 8,20% 3,45% 18,04% 29,53% 7,27% 4,75% 18,48% 9,38% 14,13% 2,41% Mediana 7,52% 4,70% 8,43% 7,33% 2,42% 15,47% 32,14% 7,56% 4,69% 12,17% 7,77% 12,15% 3,46%
Ao serem considerados valores percentuais estudados por Lopes (1992) para a curva ABC, e os dados de desperdcios identificados por Mutti et. al. (1999) e apresentados no quadro 29 possvel fazer uma anlise dos valores desperdiados com os materiais em uma edificao.
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Alm dessas perdas decorrentes de extravios de materiais, ainda existem outras, originadas da m administrao da mo-de-obra (ausncia de treinamento, execuo de atividades desnecessrias e falta de planejamento na execuo de servios), conforme quadro 30. Quadro 30 Distribuio das atividades para os operrios da construo civil. Fonte: Grupo de Gesto da Construo (GGC, 1998).
Servente 81,35% 4,04% 14,61% Carpinteiro 38,76% 46,76% 14,48% Pedreiro 60,12% 27,66% 12,21% Ferreiro 51,32% 26,37% 22,30% Oficial 52,83% 33,56% 13,60% Total 62,27% 23,51% 14,21%
Atividades produtivas Atividades auxiliares Atividades improdutivas
O quadro 30 apresenta as atividades desenvolvidas pelos operrios da construo civil, distribudas em tempos produtivos, auxiliares e improdutivos. A coluna do total apresenta um resultado geral, para todos os operrios, sendo 14,21% dos tempos empregados em atividades improdutivas (retrabalhos, parado sem motivo, parado por falta de material, entre outras). Considerando-se a configurao destes tempos, a produtividade em nvel nacional muito baixa. De acordo com o MCT (2000), a produtividade brasileira na construo civil cerca de 35% da produtividade norte-americana, para um mesmo segmento, devido ao uso intensivo de mo de obra e processo de produo artesanal. No Quadro 31 apresenta-se o resultado geral das perdas, representando a participao dos insumos com relao ao preo da edificao e ao custo total da obra. Os valores foram obtidos utilizando-se os dados da curva ABC de Lopes (1992), da participao mdia da mo de obra, materiais, equipamentos no custo total da obra e dos percentuais usualmente adotados de BDI, para obteno do preo da obra. Quadro 31 Perdas de materiais e mo-de-obra. Librelotto (1999).
Perda em porcentagem do custo total da obra 5,40% 0,45% 0,19% 0,25% 0,07% 0,12% 0,16% 1,31% 6,71% Perda em porcentagem do preo da obra 3,70% 0,31% 0,13% 0,17% 0,05% 0,08% 0,16% 0,9% 4,60%
Mo-de-obra
Materiais
Atividades improdutivas Concreto Ao Madeira para formas Tijolos Cimento Azulejos TOTAL
Total
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Em relao ao uso de equipamentos, em uma pesquisa feita por Meira et. al. (1998) na regio de Florianpolis, as serras circulares passam 68% do tempo improdutivas em obra, os guinchos para transporte de carga ficam ociosos, em mdia, 89,5% de seu tempo, as betoneiras ficam paradas, aproximadamente, em 91% do tempo disponvel e a serra de mo improdutiva em cerca de 82% do seu tempo. Estes dados representam uma ociosidade enorme dos equipamentos e representam um boa oportunidade para melhoria do planejamento do seu uso. Os dados foram obtidos por levantamentos utilizando-se observaes instantneas dos tempos produtivos e improdutivos de equipamentos. Provavelmente, devem existir outras perdas, que ainda no foram mensuradas, como nas atividades do pessoal de escritrio e inseridas na prpria concepo dos projetos. Nesta ltima, dados de MCT (2000) informam que poderia ocorrer um significativa reduo dos custos da construo e melhoria da qualidade final dos produtos, pela simples introduo de coordenao modular e padronizao dos projetos. Alguns dados que contribuem para a afirmativa acima, segundo o MCT (2000), so: significativa reduo de horas de desenvolvimento e coordenao de projeto, pelo uso de coordenao modular; reduo de 25% das horas tcnicas de elaborao de projetos, pelo uso de arquivos padro para projeto; o custo de esquadrias poderia ser reduzido em 25%, pela modulao dos vos; nos projetos de edifcios residenciais, uma mesma construtora pode detectar mais de vinte diferentes medidas de box, que poderiam ser padronizadas visando a reduo de custos; reduo de 6% dos custos em edifcios similares, pela simples racionalizao da produo; o consumo de ao poderia ser reduzido se as dimenses de armaduras e seu detalhamento fosse padronizado; construtoras com sistemas de gesto da qualidade, que padronizaram seus processos e utilizaram-se mais da industrializao, elevaram sua produtividade em 55%; em unidades habitacionais de interesse social, o custo de manuteno pode chegar a 6,8% da renda mensal familiar. Hendrickson e Au (1989) afirmam que melhorar o gerenciamento do projeto pode no somente ajudar a indstria da construo, mas tambm pode ser a mquina propulsora da economia nacional e mundial.
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Existe uma parcela do custo do produto da construo civil, que atribuda, geralmente, de forma arbitrria, que alcana valores bem mais elevados do que a porcentagem das perdas de materiais e mo-de-obra, indicando um possvel ponto para melhorias: os custos administrativos. Em um estudo de caso realizado por Librelotto (1999) em duas empresas de construo de portes diferenciados, onde foram avaliadas a participao dos custos administrativos, verificou-se que na empresa de maior porte, os custos administrativos chegam a perfazer 50% do custo de uma obra durante o ano vigente, enquanto que, na empresa de menor porte estes custos chegam a 9,74% do custo total de uma obra da empresa, a nica realizada naquele ano. Segundo Castro et. al. (1997) uma reduo das perdas de material, embora expressiva, apresentaria menores benefcios do que o controle e gerenciamento dos custos administrativos. Conforme os autores,
observando a pouca importncia dada aos custos indiretos administrativos representada pela inexistncia de uma prtica de levantamento real dos custos indiretos e respectivo rateio s diversas obras e sua participao nos custos totais, verifica-se que uma gerncia mais eficaz se faz necessria (CASTRO et. al., 1997).
Existem, tambm, perdas associadas s outras dimenses da habitao, como na acessibilidade e ocupao, relativas a deficincias no planejamento urbano e prestao de servios. Sabe-se, tambm, que na prtica nem todas as perdas podem ser eliminadas; no entanto, nota-se, um bom espao para melhoria do processo, que pode ser obtida atravs do gerenciamento do processo, planejamento das aes, treinamento da mo-de-obra, controle de gesto (mo-de-obra, materiais e servios), flexibilidade e racionalizao (dicotomia) dos mtodos construtivos e projetos voltados ao usurio. O tempo gasto na construo est diminuindo e o tempo padro de construo mais fcil de ser estipulado com o uso de tcnicas modernas, como alvenaria estrutural, por exemplo. Os novos sistemas construtivos adotados so menos artesanais e, por isso, permitem um melhor gerenciamento do tempo de execuo. Fatores fortemente relacionados a isso so a qualidade dos materiais empregados e a capacidade da mo de obra. As oportunidades tecnolgicas incorrem em grande quantidade no setor. Cada vez mais crescem o nmero de tecnologias em materiais, equipamentos, sistemas construtivos e seus componentes, em softwares e nos processos.
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O peso/valor do produto dos produtos da indstria, no setor de edificaes, independente do segmento, se pblico ou privado, assume elevada taxa no comprometimento da renda dos consumidores. Os produtos so de alto valor agregado, tanto ao consumidor, como para a sociedade, sendo que, nacionalmente, o segmento de edificaes habitacionais assume significativa representatividade do PIB nacional, maior do que a participao das edificaes comerciais (MCT, 2000). Em relao ao PIB da construo civil, o segmento que mais tem contribudo em termos de valor adicionado o de construo pesada, seguido pelo segmento de edificaes. A figura 25 demonstra a evoluo da contribuio para o PIB setorial em cada segmento, onde chama-se ateno para o fato do setor de edificaes ter aumentado sua participao ao longo da dcada, enquanto que o setor de construo pesada tem diminudo a sua, dada a conteno de gastos em infra-estrutura pelo setor pblico.
Composio Relativa do Valor Adicionado da Construo, segundo Tipos de Obras (Em %) Grandes Grupos e Grupos da Construo Edificaes Construo Pesada * Montagens Industriais Servios da Construo 1990 25,29 59,58 6,04 9,09 1991 20,26 65,13 7,01 7,59 1992 17,72 69,32 6,59 6,37 1993 18,84 67,72 8,89 4,56 1994 26,77 57,00 5,91 10,33 1995 29,33 47,62 10,20 12,85 1996 35,44 36,81 5,17 -
Fonte: IBGE - Anurio Estatstico do Brasil 1991 a 1997 e PAIC (Pesquisa Anual da Indstria da Construo). (*) A Construo Pesada engloba as Obras Virias, as Obras de Urbanizao, as Grandes Estruturas e Obras de Arte e Obras de Outros Tipos. (-) Dado no disponvel.
Figura 25: Valor Adicionado da Construo segundo, Tipos de Obras. Fonte: CBIC (1999). Em nvel internacional, a construo residencial tem participao diferenciada, de acordo com a realidade econmica e social dos pases; no entanto, mantm participao majoritria no valor agregado ou gerao de renda (MCT, 2000). Diversificao da linha de produtos: abrange os vrios tipos de empreendimentos que a empresa pode atuar (casas, condomnios de casas, apartamentos, galpes, armazns, shoppings centers, praas, viadutos, escolas, estabelecimentos comerciais, e assim por diante), assim como o investimento da empresa em outros tipos de produtos. De um modo geral, a diversificao de produtos no setor baixa.
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O quadro 32 apresenta a avaliao dos indicadores da estrutura industrial: economia da oferta. Por maioria, a avaliao da presso indireta interna estrutura alta, tendendo a aumentar ainda mais.
Quadro 32: Avaliao dos indicadores da estrutura industrial: economia da oferta. SIGLA Nome do indicador Avaliao da presso indireta Fraca Forte Baixa Alta No Sim X X X X X
X X X X X X X X X X
EO EOAP EOAM EOCP EOCV EODM EOEE EODC EODP EOGT EOCI EOEF EOUC EOTP EOOT EOPV EODP
Economia da oferta Ameaa de novos produtos Ameaa de novas empresas Concentrao de produtores Caractersticas de marketing dos produtos vendidos Disponibilidade de matrias-primas (localizao) Economia de escala Diferenciao de produtos concorrentes (fsica ou subjetivamente) Durabilidade dos produtos Grau de sindicalizao da fora de trabalho Competio de importadores /nacionais Estrutura de custo fixa/varivel (BE) Utilizao da capacidade Tempo padro de produo Oportunidades tecnolgicas (natureza da tecnologia produo contnua ou discreta possibilidade de substituio dos recursos de entrada) Peso/valor do produto Diversificao da linha de produtos
TOTAL 5.4.3 Economia da cadeia / complexo industrial
Nas estratgias de negcios (cooperao, associao, individualismo) com outras empresas do setor, a construo possui comportamento diferenciado, em funo da segmentao de mercado. Por exemplo, para o MCT (2000) empresas que atuam no segmento de obras de infra-estrutura tendem a se associar na forma de consrcios, unindo competncias para viabilizar a construo.
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Tem-se observado na construo, nveis de melhoria refletidos no comprometimento de empresas do setor com a qualidade (certificaes ISO9002 e participao no PBQP-H). As estatsticas confirmam isto: no primeiro semestre de 1998, a construo civil ocupava o dcimo quarto lugar no ranking de certificao do INMETRO, com 44 empresas certificadas pela Norma ISO9002 (Revista Qualidade na Construo, n10); at 21 de dezembro de 2002 haviam 1441 empresas qualificadas no PBQP-H, em seus quatro nveis de qualificao, em todo o Brasil. Destas, s em Santa Catarina, 132 empresas obtiveram qualificao pelo programa, sendo que 69 esto no nvel D, 54 no nvel C, 2 no nvel B e 1 no A. (PBQP-H, 2003). Algumas iniciativas para melhoria empresarial, no mbito social, quando se trata de mltiplos enclaves, envolvem a sade e segurana no trabalho. Das 104 empresas certificadas pela norma BS 8800, at 10 de dezembro de 2002, trs atuam na indstria da construo, uma no estado do Piau, uma no Rio de Janeiro e uma em So Paulo. Em sua maioria, so empresas que atuam junto ao setor pblico, no projeto e montagem de instalaes industriais. Quanto dimenso ambiental da sustentabilidade, segundo Santos et. al. (2001), as empresas tornam-se eco-eficientes quando fornecem bens e servios a preos competitivos que satisfaam as necessidades humanas e tragam qualidade de vida, enquanto, progressivamente, reduzem o impacto ecolgico e o uso de recursos atravs do ciclo de vida, no mnimo de forma a alinh-los com a capacidade de suporte do planeta. Desta forma, necessrio que as empresas reduzam a intensidade de uso de recursos no renovveis nos bens e servios por elas produzidos, que reduzam o consumo de energia, que utilizem cada vez mais materiais de baixo impacto ambiental, que reduzam a emisso de substncias txicas, que assegurem a reciclagem dos materiais aps o trmino da vida til de seus produtos, que maximizem o uso sustentvel de recursos renovveis, que ampliem a durabilidade de produtos e materiais e que aumentem o valor agregado a seus bens e servios. Na construo civil, j se pode observar a implementao de algumas dessas medidas. No mbito nacional, estuda-se a silvicultura e permacultura com fontes para produo de habitaes sustentveis. Estuda-se a reciclagem das perdas para reutilizao no processo, ou mesmo, para produo de novos materiais, assim como buscam-se alternativas para aproveitar, ao mximo, a iluminao e ventilao natural, minimizando o consumo de energia eltrica. No entanto, as solues dentro da indstria tm sido marcadas, mais por iniciativa da
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academia, do que das empresas construtoras. Muito do que est sendo feito ainda no possui bases cientficas bem estruturadas, utilizando-se do empirismo e dos mtodos de tentativa, erro e acerto. Internacionalmente, as pesquisas de estratgias na rea ambiental j esto bem mais adiantadas, principalmente no que tange ao desenvolvimento de produtos. Neste sentido, surgiram nos ltimos tempos muitos softwares que avaliam o impacto ambiental das edificaes e de seus componentes durante todo o seu ciclo de vida. Alguns desses softwares integram as questes econmicas e ambientais, para anlise da sustentabilidade das edificaes. Como exemplo pode-se citar: Athenas Enviromental Impact Estimator - para avaliao do impacto ambiental, LC Aid baseado na metodologia LCA, fundamentada na ISO14000, LISA e o BEES (Building for Environmental and Economic Sustainability). O poder de barganha dos fornecedores (quantidade e importncia do produto) no subsetor de edificaes varia conforme o segmento industrial. Existem alguns segmentos de fornecedores oligopolizados, onde os insumos no possuem substitutos e so essenciais para a execuo do empreendimento. Ao se considerar todo o complexo industrial da construo, o poder de barganha dos fornecedores de insumos para a construo, junto aos fabricantes, varia muito (alguns dependem de poucos fornecedores de produtos vitais ao processo, outros possuem uma mescla de situaes em funo do grande nmero de matrias-primas utilizadas e outros possuem baixa dependncia de seus fornecedores). Como compradores do setor de edificaes tem-se o poder pblico, os fundos de penses, os particulares organizados em forma de condomnios e os consumidores individuais. No geral, para definio do poder de barganha dos compradores, o que vale que a demanda maior do que oferta. O poder pblico diminuiu bastante seus financiamentos concedidos construo e o setor saiu em busca de novos clientes para adio de atributos ao produto final (principalmente no que se refere prestao de servios ps-venda), o que se traduz em mais poder de barganha para o cliente. Quanto aos demais compradores, no se constituem em ameaas concretas de integrao montante e no possuem informaes sobre os custos do que esto comprando para poderem negociar, tendo em vista que, nem os prprios produtores, em sua maioria, conhecem seus custos e que os preos dos produtos so regidos pelo mercado (conforme for a procura por imveis). A situao deveria ser diferenciada, j que os produtos representam uma considervel parcela da renda dos compradores. Em relao ao complexo
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industrial, como um todo, a construo civil se caracteriza como principal compradora das cadeias jusante, constituindo uma diversidade de relaes (de grandes para pequenos e de pequenos fornecedores para grandes compradores). Nestas relaes, destaca-se a participao dos revendedores (representantes de grandes empresas), que amenizam as presses sobre os fabricantes pelo baixo poder de barganha. O poder de barganha dos consumidores maior onde existe maior nmero de alternativas de produtos para a compra. No o caso do segmento de construo habitacional de interesse social, onde a concentrao de produtores baixa e so poucas as alternativas de financiamento ao consumidor. A medida que aumenta a renda do consumidor, aumenta o nmero de competidores e consequentemente, aumenta o poder de barganha do consumidor (MCT, 2000). No que concerne integrao vertical da cadeia de negcios (da obteno da matria-prima at a distribuio) o foco num cliente comum a todos (o usurio final das edificaes) difcil por falta de organizao/integrao e compatibilizao de interesses individuais, contando com avanos significativos de 1995 a 2000, mas ainda insuficientes. (CBIC, 2000) Concorrncia de preos: o nmero crescente de construtores e empresrios ligados construo civil e o foco em locais onde o empreendimento considerado mais vantajoso, cria alta concorrncia em alguns locais e alguns tipos de construo e baixo em outros. O uso de ferramentas de planejamento, como o Posicionamento do Produto (Baxter, 2000) pode auxiliar na anlise mercadolgica referente viabilidade econmica do local do empreendimento. Ao ser analisado o lado fornecedor, nos materiais de construo, dada a diversidade de produtos (matrias-primas), pode-se perceber uma maior concorrncia de preos para alguns setores. A publicidade um dos componentes do marketing e deve ressaltar os pontos fortes da obra. Atualmente, os panfletos distribudos dos lanamentos de condomnios, por exemplo, procuram ressaltar reas verdes (apelo ecolgico), segurana, conforto (piscina, sala de ginstica, churrasqueira, sauna e salo de festa). Estes itens tornam-se valor agregado ao empreendimento, no devendo, no entanto, representarem um custo final muito elevado, pois isto pode limitar excessivamente os possveis compradores. Conforme estudo de Adratt (2003), em pesquisa realizada com 15 construtoras da Grande Florianpolis sobre o material promocional dos imveis lanados, encontrou-se 22 aspectos
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que as empresas utilizavam como diferenciao para a imagem do seu produto, destacando-se sacada com churrasqueira (73% da amostra), gua quente (67%) e empatados, em terceiro lugar, a presena de duas vagas de garagem, home box na garagem, espera para ar condicionado, piso porcelanato e antena coletiva para televiso (40%). A autora concluiu que as construtoras utilizam a publicidade em panfletos e anncios de jornal para ressaltar caractersticas, muitas vezes, bsicas e at fundamentais para a qualidade mnima do produto, demonstrando uma noo errnea do conceito de diferenciao adotado pela empresas. As demais formas de publicidade so pouco utilizadas na indstria / setor. No quadro 33, apresentam-se os indicadores da estrutura industrial: economia da cadeira/complexo industrial. O indicador geral da cadeia industrial teve uma avaliao da presso interna como fraca.
Quadro 33: Avaliao dos indicadores da estrutura industrial: economia da cadeia / complexo industrial.
SIGLA
Nome do indicador
Avaliao da presso indireta Fraca Forte Baixa Alta No Sim

X X X X X X
EI EIES EIPF EIPC EIIN EICP EIP
Economia da cadeia industrial Estratgias de negcios com empresas do setor Poder de barganha dos fornecedores Poder de barganha dos clientes Integrao vertical da cadeia de negcios (da obteno da matria-prima at a distribuio) Concorrncia de preos Publicidade
TOTAL 5.4.4 Estrutura Legal / Presses internas
As obras de construo civil so passveis de protestos, assim como qualquer produto. Desse modo, as empresas devem estar atentas para as legislaes vigentes, pois os custos referentes a problemas de ordem legal, alm de prejudicar economicamente a empresa, tambm levam a degradao de sua imagem frente a possveis clientes.
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A legislao ambiental, dentre as vigentes, a que menos respeitada. Em cidades como Florianpolis, comum o desmatamento de reas de preservao, sem contar a falta de planejamento dos resduos gerados, impactos decorrentes da construo dos acessos, entre outros. Enquanto no houver uma fiscalizao eficiente, a legislao ambiental, embora existente, no ser empecilho para que aqueles, sem um mnimo de conscincia ecolgica, continuem a obter altos lucros explorando o que no lhe pertencem. A NR-9 (Programa de Preveno de riscos Ambientais PPRA, estabelece:
[...] a obrigatoriedade de elaborao e implementao, por parte de todos os empregadores e instituies que admitam trabalhadores como empregados, do Programa de Preveno de Riscos Ambientais PPRA, visando a preservao da sade e da integridade dos trabalhadores, atravs da antecipao, reconhecimento, avaliao e conseqente controle da ocorrncia de riscos ambientais existentes ou que venham a existir no ambiente de trabalho, tendo em considerao a proteo do meio ambiente e dos recursos naturais. (OLIVEIRA, 2003, p. 225).
A legislao de responsabilidade social engloba todas as legislaes pertinentes, e envolve aspectos, como o planejamento das cidades e infra-estrutura urbana, onde, se mal planejada, deixa-se espaos para o surgimento de favelas e pode provocar a desvalorizao precoce de certas reas, com a conseqente marginalizao de seus moradores. A explorao comercial de grandes centros acaba empurrando uma parcela significativa da populao para as periferias, segregando a comunidade. Tambm aqui deve-se considerar os aspectos referentes aos deficientes fsicos e pessoas portadores de necessidades especiais, alm de idosos, gestantes e crianas, muitas vezes tendo de conviver com uma realidade de total insegurana. A legislao econmica/financeira refere-se contribuies relativas aos tributos e obrigaes fiscais como impostos, taxas, isenes, entre outros. Neste caso, cabe destacar a distino entre tributo e fiscal. Conforme explica Oliveira (2003, p.17): Tributo toda prestao pecuniria compulsria, em moeda ou cujo valor nela se possa exprimir, que no constitua sano de ato ilcito, instituda em lei e cobrada mediante atividade administrativa planamente vinculada. O autor tambm conceitua fiscal: Fiscal relativo ao Fisco, ao tesouro ou errio pblico (OLIVEIRA, 2003, p. 17). A construo civil, neste aspecto no se distingue das demais pessoas jurdicas que atuam no Brasil. De forma geral a legislao tributria rigorosa, assim como sua fiscalizao. A legislao de Sade e Segurana do Trabalho ampla e composta por uma srie de leis, que visam a proteo dos trabalhadores. Especialmente na construo civil, onde o nmero de acidentes ainda muito alto, as empresas devem estar preparadas para atender legislao,
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evitando assim graves conseqncias. Algumas das normas reguladores relacionadas a esse item so: A NR-7 Programa de Controle Mdico de Sade Ocupacional, que:
[...] estabelece a obrigatoriedade da elaborao e implementao, por parte de todos os empregadores e instituies que admitam trabalhadores como empregados, do Programa de Controle Mdico de Sade Ocupacional PCMSO, com o objetivo de promoo e preservao da sade do conjunto dos seus trabalhadores. (OLIVEIRA, 2003, p. 208).
A NR-8 Edificaes, que: [...] estabelece requisitos tcnicos mnimos que devem ser observados nas edificaes, para garantir segurana e conforto aos que nelas trabalham. (OLIVEIRA, 2003, p. 224). E a NR-18, principal norma reguladora da construo civil que
[...] estabelece diretrizes de ordem administrativa, de planejamento de organizao, que objetivam a implementao de medidas de controle e sistemas preventivos de segurana nos processos, nas condies e no meio ambiente de trabalho da Indstria da Construo. (OLIVEIRA, 2003, p. 252).
A Norma Regulamentora 18 abrange diversos aspectos como: PCMAT (Programa de Condies e Meio Ambiente de Trabalho na Indstria da Construo), demolio, escavaes, fundaes, desmonte de rochas, carpintaria, armaes de ao, estruturas de concreto, estruturas metlicas, operaes de soldagem e corte a quente, escadas, rampas e passarelas, medidas de proteo contra quedas de altura, movimentao e transporte de materiais e pessoas, andaimes, cabos de ao, alvenaria, revestimento e acabamentos, servios em telhados, servios em flutuantes, locais confinados, instalaes eltricas, mquinas, equipamentos e ferramentas diversas, equipamentos de proteo individual, armazenamento e estocagem de materiais, transporte de trabalhadores em veculos automotores, proteo contra incndio, sinalizao de segurana, treinamento, ordem e limpeza, tapumes e galerias, acidente fatal, dados estatsticos, CIPA Comisso Interna de Preveno de Acidentes nas empresas da Indstria da Construo, Comits Permanentes sobre Condies e Meio Ambiente do Trabalho na Indstria da Construo e RTP Regulamentos Tcnicos de Procedimentos. Quanto ao Cdigo de Defesa do Consumidor, cabe ressaltar que um apartamento, casa, ou qualquer obra executada tem a mesma concepo de um produto e, por isso, passvel de reclamao junto ao PROCON , que tm intensificado sua atuao junto construo civil.
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O quadro 34 demonstra a avaliao dos indicadores da estrutura industrial: estrutura legal. De um modo geral, a presso interna em relao ao cumprimento da legislao forte, assim como a legislao existente rigorosa. No entanto, nos aspectos onde houve avaliao fraca, fica evidenciada uma carncia de fiscalizao sobre as atividades do setor. Quadro 34: Avaliao dos indicadores da estrutura industrial: estrutura legal.
SIGLA
Nome do indicador
Avaliao da presso indireta Fraca Forte Baixa Alta No Sim

X X X X X
EL ELLA ELLS ELLE ELLT ELCD
Estrutura Legal Legislao ambiental Legislao de responsabilidade social Legislao econmica/financeira (impostos, taxas, isenes) Legislao de Sade e Segurana do Trabalho
Cdigo de Defesa do Consumidor
TOTAL
5.4.5 Estrutura Industrial / Presses diretas internas
Ao se analisar as presses internas referentes estrutura industrial considera-se o impacto ambiental, o impacto social e o impacto econmico. Esses impactos so decorrentes das variveis analisadas na economia da cadeia e so, portanto, conseqncias diretas das avaliaes das presses indiretas (fraca/forte, baixa/alta ou sim/no). De um modo geral considera-se que as atividades na ICC-SE possuem forte impacto ambiental (gerao de resduos, uso de produtos qumicos e principalmente, degradao da flora e da fauna nativa), forte impacto social, tanto para clientes externos, como para clientes internos s empresas) e forte impacto econmico (participao no PIB e gerao de renda). Para o MCT (2000), na produo habitacional existe uma [...] posio de crescente exigncia por parte dos consumidores exercendo seu poder de compra, na medida em que aumenta sua conscincia pelos seus direitos junto a fornecedores de bens [...]. Em relao s exigncias ambientais das partes interessadas e exigncias sociais das partes interessadas, depende muito do pblico-alvo a que o empreendimento se destina. Atualmente, as pessoas tendem a serem mais bem informadas, e passam a exigir das empresas atributos
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sociais e ecolgicos em seus produtos. O novo perfil do consumidor do sculo XXI, apontado por Morrison (1997), destaca que as pessoas tendem a escolher melhor seus produtos, baseados em anlises que envolvem questes sociais, mercadolgicas, econmicas, ecolgicas, de segurana e estticas. No segmento de baixa renda, o nvel de esclarecimento dos clientes em relao s questes sociais e ambientais, ainda pouco, traduzindo-se em poucas exigncias por parte dos clientes. A presso bem maior ao se considerar os agentes financiadores. Em termos de responsabilidade social, a conduta geral das empresas, no s da construo civil, tm sido menos marcante. No mundo, em agosto de 2002, 156 empresas haviam sido certificadas pela SA8000, entre elas 13 empresas brasileiras, mas nenhuma atuante no setor da construo civil. No entanto, pode-se constatar que alguns avanos tem sido realizados paralelamente certificao. Buscou-se, de forma aleatria, vises e misses de dezoito empresas construtoras disponveis nos meios de informao, que destacam de uma forma geral, na maioria das empresas, o atendimento as necessidades dos clientes; o uso intensivo e inovador de tecnologia; a valorizao, o desenvolvimento e a aprendizagem contnua das pessoas; a atuao com responsabilidade social e tica; a busca da vantagem competitiva pela qualidade / bom desempenho econmico - financeiro, reduo de custos, diferenciao e estabelecimento de parcerias. As exigncias econmicas das partes interessadas referem-se a uma relao favorvel de custo e benefcio. O consumidor no quer pagar por perdas produtivas, nem por ineficincias dos processos produtivos. Esses custos, existindo, devero ser incorporados pela prpria empresa.
O quadro 35 apresenta a avaliao dos indicadores da estrutura industrial: presses internas. Por maioria, pode-se considerar que, internamente estrutura industrial atuam fortes presses.
Quadro 35: Avaliao dos indicadores da estrutura industrial: presses internas .
SIGLA
Nome do indicador
Avaliao da presso direta
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Fraca Baixa No
PI PIIA PIIS PIIE PIEA PIES PIEE Presses Internas Impacto ambiental Impacto social Impacto econmico Exigncias ambientais das partes interessadas Exigncias sociais das partes interessadas Exigncias econmicas das partes interessadas TOTAL
Forte Alta Sim

X X X
X X X
5.5 Avaliao final das presses da estrutura industrial
O quadro 36 apresenta o resultado da avaliao dos indicadores para estrutura industrial, em funo da maioria das respostas. Sendo assim, as presses atuantes sobre a empresa inserida neste setor so consideradas, por maioria, forte. Como o resultado no pode ser considerado conclusivo por si s, cabe, tambm, fazer uma anlise de cada indicador, onde obteve-se 20 presses consideradas fortes, contra 18 consideradas fracas.
Quadro 36: Avaliao final dos indicadores da estrutura industrial. SIGLA Nome do indicador Avaliao da presso direta Fraca Forte Baixa Alta No Sim X X X X X
ED EO EI EL PI
Economia da demanda Economia da oferta Economia da cadeia / complexo industrial Estrutura Legal Presses Internas
TOTAL Da apreciao deste captulo pode-se extrair algumas consideraes importantes para o desenvolvimento da pesquisa. Em primeiro lugar, traz a idia de que o complexo industrial da construo civil possui extensas relaes com os demais complexos econmicos. Uma avaliao de desempenho para as empresas inseridas neste contexto, deve considerar as particularidades de cada segmento da indstria, considerando-se as diferenas da estrutura industrial e dos nveis de competitividade.
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Quando comparada s demais empresas atuantes em outros setores, as grandes empresas da construo civil possuem uma menor contribuio para riqueza nacional. No entanto, a construo continua a ser um dos setores que mais contribui para a formao do Produto Interno Bruto Nacional, dada a participao de empresas de menor porte, presentes principalmente, no segmento de edificaes. Assim sendo, o setor industrial, e o segmento onde esta pesquisa foi aplicada, exerce um papel importante, na economia nacional e bemestar da populao brasileira. Este fato ressalta a importncia da considerao da estrutura industrial na avaliao do desempenho empresarial.
6. APLICAO DO MODELO ESA: INDICADORES DA CONDUTA E DESEMPENHO DE UMA EMPRESA CONSTRUTORA
6.1 Caracterizao da empresa
A empresa selecionada para aplicao da pesquisa (coleta dos indicadores de conduta e desempenho) possui como Razo Social Debortoli Construtora e Incorporadora Ltda. e est sediada Rua Liberato Bittencourt, n. 1868, sala 1, no Bairro Estreito de Florianpolis. A Construtora Debortoli conta com um total de 26 funcionrios, sendo 11 de contratao direta pela empresa e 15 pessoas terceirizadas, para atuar na construo civil, mais especificamente na incorporao e construo de edificaes residenciais de padro normal destinadas ao consumidor final de classe mdia. Do pessoal prprio, 7 esto alocados em obra da empresa e 4 atendem no escritrio da empresa. J os funcionrios terceirizados so em nmero de oito, em obra, e sete, em projetos. A empresa j trocou o seu quadro societrio algumas vezes. No entanto, atua no mercado da Grande Florianpolis h 34 anos e seis meses, acumulando um acervo de 33 empreendimentos e uma rea construda total de 120.000 m2. De acordo com o Diretor
[...] a empresa iniciou suas atividades no final da dcada de 1.960, com a razo social de Debortoli & Sombrio Ltda. No incio, uma pequena empresa fornecedora de mo de obra e construtora de obras residenciais. Nas dcadas de 70 (quando alterou sua denominao social para Incorporadora de Imveis Debortoli) e 80, foi responsvel pela construo e incorporao de 13 edifcios residenciais e um edifcio comercial, somando quase 70.000 m de rea construda, todos na regio continental da Grande Florianpolis. Em 1997, com nova alterao do quadro societrio e da razo social (Debortoli Construtora e Incorporadora Ltda) a empresa ficou mais familiar. Em outubro deste ano a empresa completa 35 anos de atividades, com uma mdia de um empreendimento entregue por ano.(Debortoli, 2004)
A empresa conta em 2004 com uma obra em andamento, no Bairro Barreiros, municpio de So Jos. Esse empreendimento possuir 4.688,04 m2, distribudos em 3 blocos similares e 1 bloco diferenciado. Cada bloco similar possui um pavimento garagem e trs pavimentos tipo contando, cada tipo, com uma unidade habitacional de trs dormitrios (aproximadamente 65
Captulo 6 Aplicao do modelo ESA: indicadores da conduta e desempenho de uma empresa construtora
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m2) e cinco unidades com dois dormitrios por andar (cerca de 55 m2 em cada unidade). No bloco diferenciado sero apenas apartamentos de trs dormitrios. No total sero 66 unidades privativas disponveis ao consumidor. Em 2003, a empresa executou 85% do total de um empreendimento similar a este sendo entregue as chaves aos moradores no final desse mesmo ano. A empresa est organizada fisicamente em: diretoria, coordenao da qualidade, setor tcnico (vinculado as obras) e setor administrativo. Funcionalmente, a empresa est organizada conforme demonstra a figura 26, considerando-se as nove funes inseridas no modelo ESA. Essa figura foi elaborada a partir do organograma da empresa (Debortoli, 2004) e de seu manual de funes (Debortoli, 2004), procurando-se localizar as principais funes dentro dos setores da empresa. Algumas funes ocorrem totalmente dentro da empresa, a exemplo da funo compras, enquanto outras ocorrem, parte dentro da empresa e parte so terceirizadas, como o desenvolvimento de produtos, com a contratao de projetos, e financeiro, no que se refere aos servios contbeis. A linha pontilhada representa os limites da organizao.
DIRETORIA GERAL
Desenvolvimento de produtos e processos Administrao geral Marketing e Vendas Financeiro
Representao judicial e extra judicial da empresa; Administrao Financeira; Relacionamento com Clientes e Fornecedores; Aquisio de materiais e contratao de servios
DIRETOR EXECUTIVO
Desenvolvimento de produtos e processos

Estabelecer os processos necessrios implementao e manuteno do Sistema da Qualidade; Relatar Direo da empresa o desempenho do Sistema da Qualidade; Coordenar todas as atividades relativas ao Sistema da Qualidade.
Compras
COORDENAO DA QUALIDADE
Financeiro Recursos
Produo e manuteno
SETOR TCNICO
Compras
Marketing e Vendas
Interpretao de projetos; Execuo de levantamentos, oramentos e relao de materiais; Apurao e controle de custos; Gerenciamento de obras; Dimensionamento de equipes; Clculos estruturais; Provisionamento de obras em conjunto com a rea Tcnica; Impactao de obras; Usar e exigir o uso de equipamento de segurana.
SETOR Humanos ADMINISTRATIVO Contratao e gesto de pessoal; Cobranas Elaborao de contratos; Gesto de recursos financeiros Relacionamento com clientes
Jurdico
Administrao Geral
Produo e manuteno
SETOR DE OBRAS
Interpretao de projetos; Selecionar, distribuir e liderar funcionrios; Efetuar medidas, marcaes, prumos e nveis; Evitar desperdcios; Fiscalizar as atividades; Fazer relao de materiais e equipamentos, evitando falta ou excesso Controlar o ponto do pessoal; Levantamentos de quantitativos e oramentos; Usar e exigir o uso de Equipamentos de Segurana
Marketing e Vendas
Financeiro
Jurdico
Produo e manuteno
Distribuio
Figura 26: Organograma da Empresa versus funes do negcio. Fonte adaptada: Debortoli, 2004.
160
6.2 A coleta dos dados
Para a coleta dos dados sobre a conduta empresarial foram realizadas quatro visitas empresa. No primeiro dia (02 de maro de 2004) foi realizada uma explicao resumida sobre a pesquisa e seus objetivos para a direo da empresa. Nesta mesma ocasio foram fornecidas cpias do questionrio, check-lists, roteiro da entrevista e lista de documentos a serem solicitados a empresa, bem como a folha de observaes constante no apndice 4. Tambm foi fornecida uma cpia em CD do material contendo informaes completas sobre a pesquisa alm de uma verso impressa do exame de qualificao. Esta primeira reunio demorou duas horas, obtendo-se o consentimento da empresa para a realizao da pesquisa sob a condio de divulgao dos dados apenas aps devida autorizao da empresa. Por parte da empresa obteve-se o compromisso do preenchimento da PARTE 1 e PARTE 2 do questionrio (apndice 4) pelo diretor da empresa, que foi recolhido no dia 22 de maro de 2004. De acordo com as informaes prestadas pela empresa, o tempo de preenchimento da PARTE 1 coincidiu com o tempo previsto de uma hora, enquanto que a PARTE 2 superou as expectativas, necessitando-se de cerca de duas horas para preenchimento. O segundo encontro ocorreu no dia 07 de abril de 2004 aps contato telefnico para agendar visita. Sua durao foi de 4 horas, sendo realizada uma entrevista semi-estruturada com o diretor da empresa. Cabe salientar que em algumas questes foi entrevistado tambm o coordenador da qualidade da empresa, mediante a indicao do diretor. O terceiro encontro foi realizado no dia 14 de abril de 2004 tambm com durao de quatro horas. Nesta oportunidade foi realizada a visita ao canteiro de obras da empresa, documentao por meio de fotos da situao do canteiro, aplicao do check-list da NR 18 e aplicao dos questionrios aos funcionrios da empresa para verificar o clima organizacional. Alm dessas atividades, foram recolhidos todos os documentos que serviram como evidncias da adoo das condutas no modelo ESA. Quanto aos questionrios para verificar o clima organizacional, a amostra aplicada compreendeu 45% do funcionrios contratados diretamente pela empresa. Foram excludos os funcionrios terceirizados.
161
6.3 Resultados
A seguir, os resultados dos indicadores da conduta industrial so apresentados para as nove funes do negcio estabelecidas no Modelo ESA. Em todas as funes, primeiro apresentase um quadro (a exemplo do quadro 37) contendo: todos os indicadores propostos (sigla e denominao); uma coluna indicando a fonte dos dados (Q para questionrio e E para entrevista) incluindo a numerao da questo (exemplo 19.1, referente a questo dezenove, primeira parte) ; e, a avaliao da conduta, se fraca, intermediria ou forte. Logo depois, segue outro quadro (a exemplo do quadro 38) efetuando-se a anlise qualitativa dos indicadores, de forma geral, para o questionrio, para a entrevista e das evidncias encontradas, respectivamente. Salienta-se que nem todos os indicadores foram avaliados pelas trs formas, sendo sempre realizadas pelo menos duas questionrio ou entrevista e evidncias. No questionrio e na entrevista so predominantes a viso do empresrio sobre a adoo de determinada conduta, enquanto que a evidncia (cuja a anlise escrita foi destacada em itlico) restringe-se apenas deteco da ao comprovada. Ainda, deve-se destacar que ao final das anlises desse segundo quadro, foram introduzidas em destaque as letras FA como forma de sinalizar um aspecto da conduta como fraco, FO como forte e I como intermedirio. Nem sempre o questionrio, a entrevista e as evidncias possuem a mesma avaliao, pois tratam de diferentes perspectivas. A avaliao final das condutas para as funes e do indicador geral realizada no item 6.4.
6.3.1 Indicadores de conduta para a funo desenvolvimento de produtos / processos
Quadro 37 Tabulao das respostas do questionrio e da entrevista para a funo desenvolvimento de produtos/processos.
Sigla
DP DPPA
Nome do indicador
Desenvolvimento de produtos/processos Produtos ambientalmente corretos
Fonte Q E
19.1 19.2
Avaliao da conduta
Fraca Intermed. Forte
X X
162
Quadro 37 Continuao.
Sigla
DPAP DPDT
Nome do indicador
Anlise do ciclo de vida de produtos e de servios Desenvolvimento e introduo de tecnologias
Fonte Q E
1 20.1 20.2 20.3 21.1 21.2 22.1 22.2 2
Avaliao da conduta
X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X
DPPQ
Produtos com qualidade
27.1 27.2 27.3 Geral 3
DPPR
Padronizao e racionalizao dos produtos
23.1 23.2 23.3
DPFP DPDP
Flexibilizao dos produtos Diferenciao dos produtos
24 25.1 25.2 4
DPDLP DPPP DPCP DPES
Diversificao da linha de produtos Desenvolvimento de projetos para a produo Compatibilidade e coordenao de projetos Engenharia simultnea
26 15 28.1 28.2 5 5
Quadro 38 Resultados das condutas para a funo desenvolvimento de produtos/processos.

SIGLA Nome do indicador / Parecer
DP Desenvolvimento de produtos/processos DPPA Produtos ambientalmente corretos Questionrio a empresa utiliza alguns materiais em seu produto que contribuem com a preservao ambiental. So exemplos, o uso de elevadores inteligentes e sensores de iluminao para economia no consumo de energia. I Evidncias - Foram encontradas poucas evidncias do uso de tais materiais no projeto ou no memorial descritivo da edificao. Pode-se citar, como exemplo, o uso de caixa de descarga acoplada para economia de gua nos sanitrios. FA
163
Figura 27: Caixa de descarga acoplada DPAP Anlise do ciclo de vida de produtos e de servios Entrevista No so feitas anlises que englobem o ciclo de vida dos produtos. FA Evidncias - No foram encontradas evidncias da anlise do ciclo de vida. FA DPDT Desenvolvimento e introduo de tecnologias Questionrio A empresa est implantado inovaes tecnolgicas nos processos para garantir sua competitividade, embora considere que a concorrncia tem investido pouco em tecnologia, com o mercado apresentando pouca tendncia industrializao da construo. Ainda, na opinio do diretor, so poucas as inovaes em termos de materiais, equipamentos e sistemas construtivos apresentados no mercado. No entanto, a empresa tem procurado introduzir algumas novidades em seu produto (tanto em materiais quanto em equipamentos). I Entrevista Uma inovao desenvolvida foi a adaptao do guincho de coluna para atuar com elevador de carga nas obras. Com isso a empresa obteve reduo de custos, tanto no aluguel de equipamentos quanto na reduo de tempo ocioso de equipamento prprio. I Evidncias - Em termos de materiais e sistemas construtivos, foram poucas as evidncias encontradas. A empresa utiliza blocos de concreto, sem funo estrutural, para vedao de paredes. FA Em termos de processos, muitas inovaes tem sido introduzidas devido adoo de sistema da qualidade em toda a empresa. Foram encontradas diversas evidncias disto, como a introduo de planejamento e programao da obra, anlise de desempenho, reformulao de processos administrativos, entre outros. FO DPPQ Produtos com qualidade Questionrio - A Debortoli tem inserido algumas vantagens para o cliente em seu produto que no correspondem, em sua maioria, a aumentos proporcionais de preo. Para eles a durabilidade do produto tm sido cada vez mais ampliada, em concordncia com a inexistncia de reclamaes por parte dos clientes. FO Entrevista na opinio do diretor da empresa uma mo de obra qualificada, o material de qualidade e certificado (como a argamassa certificada, azulejo e cermica certificada). Voc tendo uma mo de obra boa e um produto bom...no tem como dar errado. (Debortoli, 2004) FO Evidncias - Considera-se que a qualidade do produto sofre a influncia da participao da empresa no PBQP-H, j no nvel A de qualificao, na quantidade de treinamentos oferecidos aos funcionrios, e principalmente, no atendimento e satisfao do cliente. FO
164
DPPR Padronizao e racionalizao dos produtos Questionrio A procura pelos produtos da empresa no implica em maior escala de produo, o que dificulta a padronizao dos produtos. No entanto a empresa procura racionalizar os espaos no edifcio e os recursos necessrios a sua produo, pela adoo de projetos-padro para blocos do empreendimento e unidades habitacionais. FO Evidncias - Pela anlise dos projetos de um empreendimento o produto pode ser considerado padronizado. A racionalizao desponta ao considerar-se as formas retangulares e metragem construda, no entanto no foram encontrados indcios de outros procedimentos, como o agrupamento de reas midas, para aproveitamento de prumadas, a modulao dos projetos, a insero de nichos para abrigar prumadas (shafts), reduo de reas de circulao, entre outros. I DPFP Flexibilizao dos produtos Questionrio So poucas as opes fornecidas ao cliente para personalizao dos imveis. As opes ofertadas restringem-se poucas modificaes no acabamento. I Evidncias - Encontrou-se a possibilidade de insero de faixa cermica na cozinha, desde que este arcasse com o nus do material (figura 28). FA
Figura 28 : Cozinha americana de unidade habitacional com possibilidade de colocao de faixa cermica. DPDP Diferenciao dos produtos Questionrio a empresa no tem diferenciado seus produtos de maneira tangvel em seu projeto, mas o faz no que se refere prestao de servios, quanto ao atendimento ao cliente e concesso de vantagens na aquisio do imvel. I Entrevista O produto oferecido se diferencia dos concorrentes em funo da qualidade dos materiais e da mo de obra (figura 29). FO Evidncias - A empresa trabalha com um tipo de produto bem comum no mercado, que so os apartamentos de dois e trs dormitrios. Seu grande diferencial encontra-se na localizao, que permite uma reduo significativa do preo ao consumidor (principalmente em funo do terreno); e na baixa metragem das unidades, que embora possam ser enquadradas como habitao popular (e o mais importante, podem usufruir das vantagens oferecidas ao financiamento deste tipo de empreendimento), possuem qualidade e acabamento superior ao padro dos concorrentes para essa categoria (figura 29). FO
165
Figura 29: Padro de acabamento das unidades habitacionais. DPDLP Diversificao da linha de produtos Questionrio No existe diversificao em termos de estilo de empreendimento, com alguma diversificao quanto ao tipo. I A empresa no obtm receitas de outras fontes, que no sejam a sua atividade de construo e incorporao de edificaes com dois e trs quartos. FA Evidncias - No foram encontradas evidncias quanto diversificao de produtos. FA DPPP Desenvolvimento de projetos para a produo Questionrio - So elaborados projetos e planos detalhados dos canteiros de obras, mostrando a posio de equipamentos, fluxos de trabalho, locais de estocagem, entre outros. No que se refere ao produto, so elaborados projetos contendo informaes que evitam indefinies durante a execuo da obra. FO Evidncias - Foram encontradas evidncias da elaborao de projetos de canteiro com a finalidade principal de atender s boas condies de segurana. Fora esta finalidade, no se observou outros projetos contendo informaes detalhadas sobre a execuo do empreendimento, nem fluxo de movimentao de operrios ou mesmo o detalhamento construtivo de empreendimento (as built). Pelas informaes do coordenador da qualidade da empresa o as built feito aps o trmino da obra. [...] Com a aprovao dos projetos nos rgos competentes, iniciada a execuo da obra. Ao longo da obra, so feitas as alteraes de projetos que o Setor Tcnico julgar necessrias, aps anlise crtica e aprovao dos responsveis tcnicos. Estas alteraes so registradas no formulrio Controle de Alteraes de Projeto e o projeto as built executado ao final da obra e novamente encaminhado aos rgos competentes, para a obteno do alvar de Habite-se. (Coordenador da Qualidade, 2004) I DPCP Compatibilidade e coordenao de projetos Entrevista - A elaborao dos projetos da empresa terceirizada. Surge a oportunidade para executar um empreendimento, a idia transmitida para uma empresa de projeto, que elabora, no mnimo, trs estudos. Destes estudos, aps diversas reunies, sai o projeto arquitetnico e, logo em seguida, seus complementares. Como os quatro projetos (arquitetnico, eltrico, hidro-sanitrio e preventivo de incndio) so elaborados pela mesma empresa, a compatibilidade fica bastante facilitada. Mesmo assim, so promovidas reunies para compatibilizao dos mesmos que encontram-se documentadas por atas. J com o projeto estrutural, so necessrias reformulaes e revises de projetos para proporcionar a compatibilizao, apenas discutida informalmente com o engenheiro responsvel pela execuo. I Evidncias - Foram encontradas atas das reunies de compatibilizao dos projetos e existncia de certa coordenao. O procedimento falho no que se refere ao projeto estrutural, no entanto ainda so feitas correes no projeto antes e aps o incio da obra. I
166
DPES Engenharia simultnea Entrevista A elaborao dos projetos (com exceo do estrutural) pela mesma empresa facilita a existncia de engenharia simultnea, no entanto no implica na sua existncia. A meno a correo dos projetos posterior as propostas iniciais, por problemas de compatibilidade, indica falhas na simultaneidade do processo. Com relao ao projeto estrutural inexiste simultaneidade. I Evidncias - No foram encontradas evidncias que comprovem a utilizao dos princpios de engenharia simultnea. FA
6.3.2 Indicadores de conduta para a funo produo e manuteno Quadro 39 Tabulao das respostas do questionrio e da entrevista para a funo produo e manuteno.
sigla
PM PMIA PMIS
Nome do indicador
Produo e manuteno Aspectos e impactos ambientais Aspectos e impactos sociais
Fonte Q E
29 12 30 6 7 12
Avaliao da conduta
X X X X X X X
12 8 9 11 13
PMIE
Aspectos e impactos econmicos
31.1 31.2
PMPU PMMP PMCO PMAE PMOL PMPE
Prestao de servios ao usurio final Manuteno preventiva de equipamentos Controles operacionais Atendimento a situaes de emergncia Organizao e limpeza Produo enxuta 32 15 26 33.1 33.2 33.3 35.1 35.2 35.3 36.1 36.2 37.1 37.2 37.3 38
X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X
167
sigla
Nome do indicador
Fonte Q E
41.1 41.2 41.3 41.4 25
Avaliao da conduta
X X X X X X X X X X
10 11
PMPP
Planejamento da produo
33.1 33.2 33.3 34.1 34.2
Quadro 40 Resultados das condutas para a funo produo e manuteno.

SIGLA
PM PMIA Produo e manuteno Aspectos e impactos ambientais
Nome do indicador / Parecer
Questionrio - A empresa acredita no causar impacto ambiental. FA Entrevista Em relao questo ambiental a conduta da empresa est limitada procura de terrenos sem vegetao e aprovao dos projetos no rgos responsveis. I Evidncias - A empresa desenvolveu, para uso em seus edifcios, um projeto de recipientes para coleta de lixo, visando sua reciclagem. Tambm so ministradas palestras sobre reciclagem aos condminos. Nos Procedimentos Operacionais, mais especificamente, naquele que se reporta ao Plano da Qualidade da Obra (PO11), foi constada a preocupao de separar seu prprio entulho e o reconhecimento do impacto ambiental das atividades da empresa. Consideraes do impacto no meio ambiente dos resduos slidos e lquidos produzidos pela obra, com observncia na figura abaixo: (Debortoli, 2004)
Resduo O que fazer?
.1 - Fiaes, tubulaes: - Separar para reaproveitar. - No utilizvel ser entregue ao sistema de coleta pblica.
Responsvel
Eletricista e Encanador
1- Plsticos
1.2 - Sacos, embalagens: - Sacos e embalagens plsticas sero entregues ao sistema de coleta pblica.
2.1- Rebocos, emboos, chapiscos, blocos, concretos, material cermico: - Entulho colocado em monte especial para esta funo. - Do monte vai para peneira manual. - Material peneirado reutilizado em trao.
Encarregado Encarregado
2- Materiais cimentcios / cermicos
- Material no passante na peneira utilizado na obra como material de aterro .
Figura 30: Trecho da tabela para reciclagem de resduos do PO 11. Fonte: Debortoli, 2004. Evidncias - Embora exista este plano para reciclagem, no houve constatao, em obra, de sua observncia. Fora estas, nada mais foi encontrado de evidncia no que se refere a utilizao de produtos txicos, ou condutas semelhantes. Pela viso panormica do local de implantao do ltimo empreendimento (figura 31), pode-se perceber que o local no possui reas verdes a serem preservadas. Foi constatada a presena de um crrego ao fundo do terreno, no entanto a empresa obteve a licena ambiental junto ao rgo competente. I
168
Figura 31: Vista panormica do local de implantao de um empreendimento da empresa.

PMIS Aspectos e impactos sociais
Questionrio A empresa acredita que possui um grande impacto social, educando, treinando e melhorando as condies sociais da comunidade. FO Entrevista - So fornecidas refeies, treinamentos e as ofertas do SECONCI, como dentista a menor custo ou outros atendimentos mdicos. So promovidos treinamentos atravs do SECONCI, e treinamentos ministrados pelo engenheiro da empresa, conforme o previsto nas instrues de servios e planos da qualidade. Alm desses, so realizadas palestras espordicas sobre outros assuntos como cncer, AIDS, tuberculose e alcoolismo, em conjunto com associaes como o GAPA. I Evidncias - Foram encontradas evidncias do treinamento ministrado, tanto no Manual da Qualidade, como nas Instrues de Servio, assim como foi constada a ocorrncia de treinamentos semanais no canteiro de obras. Em relao comunidade, os empreendimentos da empresa esto situados em bairros com at ento, baixa densidade populacional, promovendo, sem dvida, o seu desenvolvimento e ocupao. No foram constatadas outras condutas, como auxlio a entidades locais ou incentivo a participao em voluntariado. Como ao comunitria, pode-se relacionar as palestras para reciclagem e educao ambiental, assim como distribuio de folders sobre reciclagem (Anexo 1 - folder). Em relao a benefcios oferecidos aos funcionrios (check-list, anexo 1), ainda no se conseguiu eliminar completamente as horas-extras, mas existe reduo no valor da assistncia mdica e odontolgica (SECONCI); o pagamento do salrio feito com pontualidade e entregue ao funcionrio um memorial de clculo detalhado; a galeria de fotos dos bons e maus servios est em implantao; existe premiao em grupo pela realizao de tarefas e cumprimento de etapas da obra; so utilizadas clulas de trabalho e trabalho em equipe; existe a formao de alguns trabalhadores polivalentes (em geral os que trabalhavam como pedreiros); concedido seguro de vida, almoo e a empresa assume a parcela do INSS que deveria ser descontada do funcionrio. I
PMIE Aspectos e impactos econmicos
Questionrio A empresa acredita possuir grande impacto econmico na regio, devido a quantidade de empregos gerados e ao desenvolvimento regional. Na gerao de renda, os salrios so aqueles praticados pelo mercado regional. I Entrevista Ficou caracterizada a promoo do desenvolvimento econmico regional pelo fomento ao comrcio local. I Evidncias - Como evidncia, pode-se relacionar a visvel constatao de valorizao da regio onde esto sendo executados os empreendimentos da empresa (figura 32). I
169
PMPU Prestao de servios ao usurio final
Entrevista So prestados servios de manuteno, considerando-se os prazos de garantia do produto e em algumas situaes, fora deste prazo. Tambm so realizados coquetis para entrega dos imveis, e, a partir da venda de metade das unidades habitacionais, so promovidas reunies para entrosamento dos condminos. I Evidncias - Foram encontrados todos os registros dos pedidos de manuteno e a situao em relao ao seu atendimento. Tambm foram encontrados registros fotogrficos das reunies promovidas para os condminos, entrega das chaves e dos manuais do proprietrio (figura 32). I
Figura 32: Coordenador da Qualidade entregando Manual e Chaves.

PMMP Manuteno preventiva de equipamentos
Entrevista Existe plano formal de manuteno de equipamentos. Tal plano est inserido no PQO (Plano de Qualidade da Obra), que por sua vez, remete ao PO 22 (Procedimento Operacional 22), onde constam a lista dos equipamentos, a periodicidade de manuteno e a atividade a ser realizada. Todos os equipamentos so cadastrados, numerados e identificados em obra, com uma ficha de inspeo. De acordo com o Coordenador da Qualidade da empresa [...] cada equipamento tem sua ficha de manuteno, que registra o histrico das manutenes efetuadas e indica as datas das prximas manutenes. A periodicidade mxima de um ms e as manutenes so realizadas por profissionais treinados e supervisionados pelo Engenheiro de Execuo. (Coordenador da Qualidade, 2004). FO Evidncias - No foram observadas as fichas de manuteno ou numerao, para identificar os equipamentos no canteiro de obras (figura 33 e figura 34). FA
Figura 33: Serra para ao.
Figura 34: Betoneira
170
PMCO Controles operacionais
Entrevista - No que se refere ao controle de custos da obra, este no realizado. Para o Diretor O controle de custos a gente no faz porque, como eu trabalho na diretoria, e j sou o financeiro junto, ento a gente no faz assim...um controle...Conforme a obra vai andando a gente sabe mais ou menos quanto vai gastar. (Debortoli, 2004) Quanto ao controle de prazos, elaborado um cronograma inicial (Figura 35) para os dezoito meses de durao da obra (j contados os perodos de chuvas e feriados) e, posteriormente, este desdobrado em prazos menores com o auxlio de redes PERT.
Figura 35: Cronograma geral do empreendimento para controle de prazos fixado no escritrio da obra. O controle da qualidade operacional seria sob a responsabilidade do Engenheiro da obra e do mestre de obras. Nessa perspectiva realizam-se as inspees nos servios, nos equipamentos, nos materiais, entre outros procedimentos previstos no Manual da Qualidade. O controle da produtividade tambm feito pelo Engenheiro de Execuo. I Evidncias - Foram encontradas poucas evidncias da realizao dos controles operacionais no canteiro de obras, com exceo do controle dos prazos (figura 36). No escritrio, entretanto, foram observadas as fichas de controle da qualidade dos servios e dos materiais, conforme modelo (figura 36). I
REVISO: 01 DATA: 30.01.2003
FICHA DE INSPEO DE MATERIAIS Material: Fornecedor: INSPEO A ( ) Quantidade ( ) Aspectos Visuais ACEITAO AR R Obra: Data:
OBSERVAES
Figura 36: Modelo parcial de ficha de inspeo de materiais extrado do Procedimento Operacional 11. Fonte: Debortoli, 2004.
PMAE Atendimento a situaes de emergncia
Entrevista A ltima situao de emergncia relativa segurana dos operrios, ocorreu em 2000, referente a utilizao inadequada do elevador de carga, mesmo havendo placa de sinalizao e instruo aos funcionrios do transporte restrito aos materiais. Mesmo assim, a empresa providenciou material para atendimento e primeiros socorros em obra, assim como fornece treinamento para este tipo de situao, em parceria com o SECONCI. De acordo com o Coordenador da Qualidade o escopo do treinamento de primeiros socorros foi ampliado.
171
No item treinamento, resolvemos dar uma maior importncia ao treinamento em primeiros socorros, pelo grande alcance social. Assim, o funcionrio treinado poder ser til em alguma situao de emergncia, dentro ou fora da empresa e at mesmo junto ao seu crculo social e familiar. (Coordenador da Qualidade, 2004). Em relao ao fornecimento de material, as emergncias so prontamente atendidas, conforme a necessidade, mas so situaes a serem evitadas. O ideal que tudo seja adquirido atravs do escritrio da empresa, com ordem de compra, seguindo o planejamento da obra e o controle dos estoques, para evitar perda de produtividade. I Evidncias - No foi detectada a ocorrncia de situaes de emergncia, durante o perodo de avaliao. No Manual da Qualidade da Empresa, esto explicitados um srie de procedimentos para evitar a ocorrncia de situaes de emergncias, como o controle de materiais e servios crticos, o controle de projetos, a avaliao de fornecedores, entre outros. No entanto, alguns procedimentos como a compra de materiais a granel por contrato um facilitador para o ocorrncia de imprevistos quanto ao planejamento. No foi encontrada na documentao da qualidade da empresa, nenhuma referncia especfica s situaes de emergncia. I
PMOL Organizao e limpeza
Questionrio Implementao parcial dos Cinco Sensos no canteiro de obras. I Evidncias - O escritrio da empresa organizado e limpo, sendo este um dos principais requisitos para o Sistema da Qualidade, no nvel em que se encontra. No canteiro da obras, entretanto, a situao um pouco diferenciada devido ao estgio de implantao em que se encontra o canteiro. Foram encontradas deficincias na organizao dos estoques, a exemplo da cermica (figura 37) e das escoras de eucalipto (figura 38). Na figura 39, pode-se observar de modo geral a ausncia de sinalizao, indefinio e ms condies dos caminhos para fluxo de operrios, estocagem de equipamento em local inadequado, entre outros. Como aspectos positivos destaca-se a definio das centrais de produo de frmas, argamassa e armaduras assim como a previso de dois acessos para veculos de carga. I
Figura 37: Estocagem de tavelas cermicas.
Figura 38: Estocagem de escoras de eucalipto.
172
Figura 39: Viso geral da organizao do canteiro de obras.

PMPE Produo enxuta
Questionrio So vrios os critrios que determinam a adoo dessa conduta. Quanto diversificao, a empresa possui todas as suas receitas oriundas apenas das atividades de incorporao e construo de empreendimentos para classe mdia. Todas as obras possuem caractersticas semelhantes (quatro pavimentos, vrios blocos) e apartamentos com dois e trs dormitrios, sem nenhum tipo de diversidade quanto aos produtos fabricados / vendidos. No setor produtivo, a direo acredita possuir pouca capacidade ociosa, havendo pouco espao para melhorias de produtividade. No que se refere aos estoques, houve reduo da quantidade, atentando-se para o fato de estabelecimento de parceiras com alguns fornecedores (pelo menos para os materiais mais crticos para a produo), que permitem garantir o preo e solicitar a entrega em curto prazo. Para os demais, h parceria limitada dada as vrias opes de fornecedores e marcas de produtos disponveis. No entanto, dentre os vrios fornecedores existentes a empresa procura dar preferncia aos fornecedores mais antigos. Nas obras, os trabalhadores esto organizados por equipes e existe a adoo de polivalncia em alguns funcionrios. A forma de remunerao no privilegia o pessoal mais antigo na empresa. As sugestes de melhoria nos processos tem sido fruto das contribuies da administrao da empresa e muito pouco por iniciativa dos operrios ou das equipes de trabalho. No se realiza pesquisa da mercado. I Evidncias - No foram encontradas evidncias. FA
PMPP Planejamento da produo
Questionrio Existe pouca capacidade ociosa na produo e, mesmo assim, a empresa ainda busca por melhorias. No h reduo no tempo de produo dos empreendimentos. A produo no sazonal. I Entrevista Os instrumentos utilizados no planejamento so o oramento e o cronograma (figura 40), alm do prprio sistema da qualidade. Entretanto, o oramento no utilizado para controle dos custos da obra e a sua relao crucial, haja visto que um no ocorre sem o outro. O planejamento da qualidade do empreendimento realizado. I Evidncias - Foram muitas as evidncias do planejamento, com relao qualidade do empreendimento, enquanto esta for vista como o resultado de um sistema. O planejamento em termos de custos deficiente. I
173
6.3.3 Indicadores de conduta para a funo compras Quadro 41 Tabulao das respostas do questionrio e da entrevista para a funo compras.
Sigla
C CPA Compras Padres ambientais aos fornecedores 37.1 37.2 37.3 14 CPQ Padres de qualidade aos fornecedores 37.1 37.2 37.3 38 14 CPS Padres sociais aos fornecedores 37.1 37.2 37.3 14 CAF CPE Avaliao de fornecedores Planejamento da entrega de suprimentos 38 39
Nome do indicador
Fonte Q E
Avaliao da conduta
X X X X X X X X X X X X X X X
Quadro 42 Resultados das condutas para a funo compras.

SIGLA
C CPA Compras Padres ambientais aos fornecedores
Questionrio A empresa afirma ter alto poder de negociao com seus fornecedores, tentando privilegiar os fornecedores mais antigos. No entanto possui, para algumas matrias-primas e tecnologias, pouco poder de negociao, dada a importncia estratgica desses itens em seu processo produtivo. Haja visto essas condies, mesmo para aqueles materiais onde o poder de barganha alto, no so estabelecidos padres ambientais. FA Entrevista No so estabelecidos padres ambientais aos fornecedores. FA Evidncias - No foram encontradas evidncias do estabelecimento de padres ambientais. FA
CPQ Padres de qualidade aos fornecedores
Questionrio O alto pode de barganha, o estabelecimento de parcerias com fornecedores antigos e a importncia estratgica de algumas matrias-primas e tecnologias, induz o estabelecimento de padres de qualidade aos fornecedores. FO Entrevista So estabelecidos padres para fornecedores de materiais e servios, conforme o Manual da Qualidade da empresa. O Manual da Qualidade especifica que O Diretor Executivo ou o Setor Administrativo consultam fornecedores, considerando preo, prazo, condies de pagamento, informaes junto a outros clientes ou visita s instalaes do fornecedor, e emite Pedido de Compra, via fax, telefone, e-mail ou via documento, dependendo do material a ser adquirido. A critrio do Diretor-Executivo, a aquisio de materiais tambm pode ocorrer atravs de contrato com o fornecedor. (Debortoli, 2004)
174
A contratao de servios de responsabilidade do Diretor Executivo, que consulta o mercado de fornecedores de servios ou o cadastro de fornecedores da empresa e define qual fornecedor executar o servio; este apresenta proposta de servio empresa, contendo preo, forma de pagamento, prazo e outras especificaes do servio. Condies no acordadas, retorna-se consulta de mercado ou do cadastro de fornecedores, considerando os critrios: preo, prazo, condies de pagamento, informaes junto a outros clientes, visita s instalaes do fornecedor, teste prtico ou pesquisa de mercado. (Debortoli, 2004) FO Evidncias - Foram encontrados todos os requisitos estabelecidos para a aquisio de materiais, equipamentos e servios, bem como as formas de inspeo desses, quanto ao cumprimento das caractersticas exigidas. No total so estabelecidos padres para 38 materiais e elementos de construo, assim como 39 servios. FO
CPS Padres sociais aos fornecedores
Questionrio A empresa afirma ter alto poder de negociao com seus fornecedores, tentando privilegiar os fornecedores mais antigos. No entanto possui, para algumas matrias-primas e tecnologias, pouco poder de negociao dada a importncia estratgica desses itens em seu processo produtivo. Haja visto essas condies, mesmo para aqueles materiais onde o poder de barganha alto, no so estabelecidos padres sociais. FA Entrevista No so estabelecidos padres sociais aos fornecedores. FA Evidncias - No foram encontradas evidncias do estabelecimento de padres sociais. FA
CAF Avaliao de fornecedores
Questionrio Todos os fornecedores so avaliados periodicamente. FO Evidncias - Foram obtidos os arquivos da empresa, contendo todas as avaliaes dos fornecedores executadas nos ltimos tempos. De acordo com o Coordenador da Qualidade da empresa o procedimento de avaliao j sofreu ajustes (devido recomendao dos auditores, da necessidade de avaliao baseada em requisitos da qualidade e no em requisitos cadastrais) e ainda deve continuar sofrendo. De acordo com o Coordenador da Qualidade da empresa, O sistema da qualidade estipula um limite mximo de 30% de rejeio de produtos recebidos, por fornecedor, durante o perodo de avaliao, que de seis meses. Estamos revisando esta regra, porque dependendo do nmero de entregas no perodo, algum fornecedor pode ser penalizado injustamente. A idia adotar uma espcie de gatilho, em que o fornecedor no poder ter uma repetncia de maus resultados no perodo. Isto porque pode ter acontecido algum problema pontual na produo em uma determinada poca, e mesmo que j tenha resolvido o problema, os seus registros estaro comprometidos. No nosso interesse desqualificar fornecedores e sim que eles atendam s especificaes do pedido ou contrato. At mesmo um fornecedor que tenha sido retirado do Cadastro de Fornecedores poder voltar a fornecer para a empresa, aps uma verificao pelo Setor Tcnico (Coordenador da Qualidade, 2004). FO CPE Planejamento da entrega de suprimentos Questionrio O andamento dos servios em obra nunca interrompido por falta de material, falhas no pedido, erros na entrega ou atrasos no fornecimento. FO Evidncias - No foram encontradas evidncias de falhas no planejamento da entrega de suprimentos. FO
175
6.3.4 Indicadores de conduta para a funo recursos humanos Quadro 43 Tabulao das respostas do questionrio e da entrevista para a funo recursos humanos.
Sigla
RH RHPE RHPP RHCD RHPM RHPS RHST
Nome do indicador
Recursos Humanos Programa de educao ambiental Programas de preveno de acidentes e doenas Capacitao e desenvolvimento de pessoas Programas para a melhoria da qualidade de vida Projetos sociais Sistema de trabalho socialmente aceito
Fonte Q E
15 15 15 15 40.1 40.2 41.1 41.2 41.3 41.4
Avaliao da conduta
X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X
RHIC RHGC
Incentivo a criatividade e liderana Gerao de cultura organizacional
42 40.1 40.2 41.1 41.2 41.3 41.4 42 43 44.1 44.2 45.1 45.2 15
RHAO
Aprendizagem organizacional
35.1 35.2 35.3 42 43 44.1 44.2 16
X X X
RHEO
tica organizacional
45.1 45.2
176
Quadro 44 Resultados das condutas para a funo recursos humanos.

SIGLA
RH RHPE Recursos Humanos Programa de educao ambiental
Entrevista No so tomadas aes quanto educao ambiental dos operrios. D-se cumprimento a legislao trabalhista, mais especificamente a NR 9 (Norma Regulamentadora do Trabalho Urbano), que trata do PPRA (Programa de Preveno de Riscos Ambientais). Esta norma FA estabelece a obrigatoriedade da elaborao e implementao, por parte dos empregadores e instituies que admitam trabalhadores como empregados, do Programa de Preveno de Riscos Ambientais - PPRA, visando a preservao da sade e integridade dos trabalhadores, atravs da antecipao, reconhecimento, avaliao e conseqente controle da ocorrncia de riscos ambientais existentes ou que venham a existir ,no ambiente de trabalho, tendo em considerao a proteo do meio ambiente e dos recursos naturais. (Oliveira, 2003) De acordo com o Diretor da Empresa, o PPRA comeou a ser adotado em 2003. Para o Coordenador da Qualidade os programas exigidos pela legislao so uma ferramenta til. So verificadas as condies de trabalho, tanto no escritrio como nas obras, em especial quanto aos nveis de rudos, poeira, possibilidade de contaminao com material txico e outros materiais agressivos. Este programa tem periodicidade anual. (Coordenador da Qualidade, 2004) Evidncias - Embora haja a meno no Manual da Qualidade sobre a realizao de coleta seletiva e cuidados quanto a disposio dos resduos slidos, no so ministrados treinamentos neste sentido para os operrios. Da mesma forma, a adoo do PPRA que, de acordo com a NR9, deveria ser constitudo de um relatrio com estrutura definida e cujas aes ocorressem sob a responsabilidade do empregador com a participao dos trabalhadores acaba se tornando uma inspeo feita por terceiros, com intuito de fiscalizao e no para educao do trabalhador. FA
RHPP Programas de preveno de acidentes e doenas
Entrevista a empresa adota, desde 2003, o Programa de Controle Mdico de Sade Ocupacional (PCMSO), conhecido como NR7, visando a preveno da Sade do Trabalhador. Envolve as atividades de: Avaliao Mdica Admissional; Avaliao Mdica Peridica; Avaliao Mdica por Mudana de Funo; Avaliao Mdica para o Retorno ao Trabalho; Avaliao Mdica Demissional; Fornecimento de Atestados de Sade Ocupacional (ASO); Relatrios Estatistcos; Arquivos de Exames. No caso da empresa, todos os procedimentos so realizados por intermdio do SECONCI. Tambm elaborado o LTCAT - Laudo Tcnico de Condies Ambientais do Trabalho, segundo os parmetros da atual legislao previdenciria e atualizaes quando necessrio, conforme Decreto n 3.048 de 06 de maio de 1999 e Instruo Normativa INSS/DC n 84 publicada no DO, em 27 de dezembro de 2.002, obrigatria a partir de 01 de julho de 2003. Alm desses, h o PPRA, tambm agindo como uma forma de Preveno de Acidentes e Doenas. I Evidncias - Embora no tenham sido visualizados os laudos e relatrios dos Programas acima, foram encontradas evidncias da fiscalizao, pelo cumprimento das atividades previstas nos programas, assim como da realizao de palestras na rea de sade. I
RHCD Capacitao e desenvolvimento de pessoas
Entrevista So desenvolvidos treinamentos nas reas da qualidade, sade e capacitao profissional. FO Adotamos uma programao de treinamento (palestras) a respeito de sade e segurana, com temas variados e de grande importncia, como: AIDS, cncer, proteo auricular, higiene pessoal, dermatoses ocupacionais, Ergonomia, Uso de Drogas e lcool, Hipertenso Arterial e outros. Estas palestras, que tm um custo insignificante, so ministradas por pessoal especializado, cedido pelo SECONCI, GAPA, CEPON, etc. Alm disso, s sextas-feiras sempre realizada uma reunio/palestra sobre Qualidade. Tambm lanamos um
177
informativo interno, denominado O Salpique, que pretende levar aos nossos funcionrios notcias da empresa, qualidade, segurana no trabalho, informaes teis e diverso. (Coordenador da Qualidade, 2004) Evidncias - Foram encontradas evidncias da realizao de treinamentos com os trabalhadores. FO
RHPM Programas para a melhoria da qualidade de vida
Entrevista Embora no haja um programa especfico nesta rea, os demais acabam influenciando na qualidade de vida dos operrios. I Evidncias - Foram encontradas evidncias da realizao de treinamentos com os trabalhadores. I
RHPS Projetos sociais
Questionrio A empresa no participa de projetos sociais para auxlio da comunidade ou promove a participao em programas voluntrios. FA Evidncias - No foram encontradas evidncias da realizao de projetos sociais. FA
RHST Sistema de trabalho socialmente aceito
Questionrio A empresa no evita, na maioria dos casos, a contratao de pessoas idosas, mulheres ou deficientes fsicos. Na maioria dos casos, o clima de trabalho dentro da empresa agradvel e privilegia o bom relacionamento entre as pessoas. Na maioria dos casos a contratao de novos funcionrios evitada, buscando-se a reabilitao ou o incentivo da permanncia das pessoas na empresa. O tempo de permanncia na empresa no interfere na forma de remunerao. I Evidncias - O ambiente de trabalho, at onde pode-se constatar durante as visitas, agradvel. Para obteno de dados mais palpveis sobre o clima organizacional, foi aplicado um questionrio a cinco funcionrios da empresa (dois no escritrio correspondendo a 50% do nmero de funcionrios do escritrio e 100% do total de funcionrios sem envolvimento familiar com a empresa - e trs no canteiro de obras - 45% do total de funcionrios contratados diretamente pela empresa). Todos os entrevistados afirmaram que: - o chefe sabe lidar bem com as pessoas que trabalham com ele; - mantm bom relacionamento com os colegas de trabalho; - no setor onde atuam, as pessoas se respeitam e se ajudam na realizao das tarefas; - se esforam para fazer sempre o melhor; - realizam suas tarefas com qualidade; - o local de trabalho agradvel; - se esforam para melhorar o ambiente de trabalho; - costumam ajudar os colegas na realizao do trabalho; - a empresa est procurando melhorar as condies de segurana no setor onde trabalham; - sentem-se tranqilos quanto s condies de segurana do setor; - a empresa passa uma boa impresso para a populao em geral. No obtiveram concordncia plena de todos os entrevistados as afirmativas que abordam: - a qualidade de informao recebida atravs dos meios de comunicao interna; - a quantidade de informaes recebidas para realizao do trabalho; - a oportunidade de opinar e sugerir; - a habilidade dos lderes formais; a qualidade dos servios realizados em grupo; - as condies de iluminao e ventilao do local; - a melhoria gradativa da empresa; - o sentimento de orgulho por trabalhar na empresa; a contribuio da empresa para a comunidade; - a imagem da empresa para a comunidade; - a realizao profissional; o prazer com o trabalho;
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- a melhoria da qualidade de vida; - os benefcios oferecidos pela empresa. Cabe salientar que para esses quesitos houve diferentes graus de concordncia e discordncia. No geral indicam um baixo ndice de insatisfao, mas representam pontos a serem melhor observados na adoo de condutas. No anexo 1 pode-se observar os percentuais de respostas na ntegra. FO
RHIC Incentivo a criatividade e liderana
Questionrio A empresa est buscando implementar condutas que promovam a criatividade e desenvolvam lderes entre seus funcionrios. I Evidncias - Na pesquisa do clima organizacional, os aspectos relativos habilidade de lderes, realizao profissional e oportunidade de opinar e sugerir no obtiveram satisfao plena. Em contraponto, so realizadas reunies e capacitao que tendem a incentivar a criatividade e formar lderes. I
RHGC Gerao de cultura organizacional
Questionrio A cultura organizacional s pode ser analisada, considerando a combinao de uma srie de fatores. De um lado a empresa no participa de projetos sociais ou promove a participao em programas voluntrios, apresenta certas restries contratao de pessoal e no valoriza, pelo menos na questo monetria, o tempo de servio. Por outro lado, o clima de trabalho dentro da empresa agradvel e privilegia o bom relacionamento entre as pessoas. De uma forma geral os funcionrios demonstram satisfao com o ambiente de trabalho, procura-se reabilitar ou incentivar a permanncia das pessoas na empresa (uma aspecto relevante para a disseminao da cultura organizacional). Como saldo a empresa vem buscando implementar condutas que promovam a criatividade e desenvolvam lderes entre seus funcionrios. I Entrevista Destaca-se a gerao da cultura da qualidade, que embora no esteja arraigada em todos os nveis organizacionais por ser um processo recente, demonstra um compromisso da empresa com a melhoria contnua das pessoas e de seus produtos. I Evidncias - Diversas evidncias foram encontradas que destacam a cultura da qualidade e da melhoria existente na empresa. Essas evidncias vo desde a documentao da qualidade, passando pela nfase permanente, nas conversas com os funcionrios e diretor da empresa, das mudanas e melhorias pelas quais a empresa vem passando, e fundamentalmente, nas idias destes do que ainda h por fazer. Tambm, fica evidente o transporte da identidade cultural do scio fundador da empresa para dentro desta, haja visto o seu tempo de atuao na construo civil e orgulho de ter contribudo com o desenvolvimento da regio. Como exemplo, os dizeres do folder de lanamento de um empreendimento, onde se homenageia as origens da comunidade onde a empresa est inserida. I Em 1746, habitantes do Arquiplago dos Aores, principalmente das ilhas Terceira, So Jorge, Graciosa, Pico, So Miguel, Santa Maria e Faial emigraram para o litoral do sul do Brasil. Ainda hoje, em Santa Catarina, h sinais evidentes da presena aoriana, no s na arquitetura, mas tambm nos usos, costumes e tradies, como o Boi de Mamo, as Reisadas e as Festas do Esprito Santo, todas boa maneira aoriana. O residencial [...], uma homenagem da Debortoli aos colonizadores do litoral catarinense, que transformaram a regio em uma referncia nacional de trabalho, dedicao, desenvolvimento e qualidade de vida. (Debortoli, 2004)
RHAO Aprendizagem organizacional
Questionrio No que se refere a aprendizagem organizacional, buscou-se a viso da empresa nos quesitos relativos ao domnio pessoal, modelos mentais, viso compartilhada, aprendizagem em equipe e pensamento sistmico. Contribuem no desenvolvimento de uma organizao em aprendizagem, o uso de trabalho em equipe, a polivalncia em certas funes e a implantao de atividades, que busquem promover a criatividade e desenvolvam lderes, a adoo de polticas claras (pelo menos no mbito da qualidade) e a reserva de um espao semanal para desenvolvimento das pessoas e espao de discusso. No entanto dificultam a aprendizagem a pouca participao dos operrios nas decises, os baixos nveis de escolaridade e a ausncia de meios de divulgao da informao, at recentemente (j est em circulao um informativo interno que deve melhorar esta). Um grande empecilho para o desenvolvimento de uma organizao em aprendizagem est na forma tradicional de setorizao da empresa que, embora de pequeno porte, segue uma estrutura piramidal. I
179
Entrevista A estrutura funcional da empresa tradicional (piramidal) e achatada (em funo do porte da empresa e constituio familiar). FA Evidncias - As evidncias apontam para uma organizao em aprendizagem, ainda num estgio inicial. FA RHEO tica organizacional Questionrio Quando ocorre a contratao de um novo funcionrio ele imediatamente informado sobre o cdigo de conduta tica da empresa e a discusso de questes ticas e de cidadania em nveis intermedirios. I Evidncias - No foram encontradas evidncias da existncia de um cdigo de conduta tica formal na empresa. De acordo com o coordenador da qualidade, os funcionrios, ao serem contratados, recebem um treinamento admissional pela prpria empresa, onde as questes ticas no so abordadas de forma clara. I O treinamento admissional consiste em duas etapas: a primeira, realizada pelo SECONCI, abrange os objetivos, metas e servios, as formas de atuao tendo em vista a segurana dos funcionrios, acidentes e doenas do trabalho, uso de EPIs, condies gerais sobre o meio ambiente da construo civil, higiene pessoal e valorizao do trabalho em equipe. A segunda etapa do treinamento admissional realizada na empresa e abrange a apresentao da empresa (estrutura fsica e organizacional) e sua Poltica da Qualidade, normas e regulamentos da empresa, direitos e benefcios dos novos funcionrios, uso de EPCs, limpeza e organizao do canteiro de obras. O treinamento admissional aplicado a todos os funcionrios que ingressam na empresa (Coordenador da Qualidade, 2004).vvv
6.3.5 Indicadores de conduta para a funo administrao geral Quadro 45 Tabulao das respostas do questionrio e da entrevista para a funo administrao geral.
sigla
AG AGSG AGSER AGSQ AGSS AGGI AGPE
Nome do indicador
Administrao Geral Sistema de gesto ambiental Sistema de gesto RSE Sistema de gesto da qualidade Sistema de gesto da sade e segurana no trabalho Gesto da informao Planejamento estratgico visando a sustentabilidade
Fonte Q E
17 19 17 18 17 46 17 20 47.1 47.2 47.3 47.4 49.1 49.2 49.3 49.4 49.5
Avaliao da conduta
X X X X X X X X X X X X X X X X X
180
49.6 49.7 49.8 49.9 50.1 50.2 50.3 50.4 50.5 50.6 50.7 50.8 50.9 50.10 50.11 50.12 21 22 AGDC AGAD AGAC AGAR Documentao e controle de documentos Avaliao do desempenho sustentvel Aes corretivas e preventivas Avaliao de riscos e de oportunidades 49.1 49.2 49.3 49.4 49.5 49.6 49.7 49.8 49.9 49.10 50.1 50.2 50.3 50.4 50.5 50.6 50.7 50.8 50.9 50.10 50.11 50.12 AGAC Avaliao da competitividade da empresa 49.1 49.2 48 17 17 23
X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X
181
49.3 49.4 49.5 49.6 49.7 49.8 49.9 49.10 50.1 50.2 50.3 50.4 50.5 50.6 50.7 50.8 50.9 50.10 50.11 50.12 AGAE AGRSE AGFQ AGEA AGGE Funo ambiental na estrutura administrativa Funo da RSE na estrutura administrativa Funo da qualidade na estrutura administrativa Envolvimento da Alta administrao Gerao de emprego e renda 51 31.1 31.2 41.1 41.2 41.3 41.4 AGPC Participao em entidades de classe 50.7 53.1 53.2 AGCO AGMC Comprometimento da organizao Melhoria contnua 52 51 52 27 28 AGPE Prtica do exerccio da cidadania organizacional 19.1 19.2 29 30 31.1 31.2 40.1 40.2 16 16 16
X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X
182
41.1 41.2 41.3 41.4 42 43 44.1 44.2 45.1 45.2 46 AGCM AGIE Controle de no-conformidades Infra-estrutura adequada 29 30
X X X X X X X X X X X X X
Quadro 46 Resultados das condutas para a funo administrao geral.

SIGLA
AG AGSG Administrao Geral Sistema de gesto ambiental
Entrevista No adotado nenhum sistema de gesto ambiental. FA Evidncias - No foram encontradas evidncias da adoo de um sistema de gesto ambiental, embora haja algumas aes na rea. FA
AGSER Sistema de gesto RSE
Entrevista No adotado nenhuma sistema de Gesto da RSE e no existem polticas formais da empresa sobre a sua responsabilidade social. Para o diretor da empresa um aspecto positivo a poltica da boa-vizinhana: em todas as obras h uma interao com a comunidade local, pautada por um grande respeito, tanto da empresa e seus funcionrios, quanto dos seus fornecedores. No existe um sistema formal de Gesto da RSE.(Debortoli, 2004)FA Evidncias - No foram encontradas evidncias da adoo de um sistema de gesto da RSE, embora haja algumas aes na rea. FA
AGSQ Sistema de gesto da qualidade
Entrevista - O Sistema de Gesto da Qualidade segue o modelo das normas ISO9000, desenvolvido dentro do Programa evolutivo do PBQP-H (Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade no Habitat). A empresa est no mais alto nvel deste o Nvel A, fazendo a transio no Sistema de Qualificao de Empresas de Servios e Obras Construtoras (SiQ-Construtoras) de sua verso 94, para a verso 2000. FO Evidncias - A certificao para o nvel A encontra-se afixada em quadro na sala do coordenador da qualidade. FO
AGSS Sistema de gesto da sade e segurana no trabalho
Questionrio A empresa segue todas as recomendaes da legislao quanto sade e segurana no trabalho. FO Entrevista - No adotado nenhum sistema de gesto da sade e segurana no trabalho, mas os requisitos relativos a NR18 (Norma Regulamentadora 18) so seguidos. I Evidncias - A fim de verificar o nvel de atendimento aos requisitos da NR18, foi aplicado um check-list no canteiro de obras (Anexo 1). Embora a maioria dos aspectos de segurana previstos pela NR18 sejam atendidos, ainda restava o que melhorar no momento da realizao da visita. Salienta-se que muitos dos aspectos constatados por ocasio da visita so transitrios em funo da etapa em que se encontra a obra, mas que de forma alguma isenta a empresa de cumprir os requisitos da NR18 para aquela etapa construtiva..
183
Dentre os requisitos no atendidos pode-se citar: - embora o treinamento admissional seja ministrado, este no ocorre dentro do horrio de trabalho; - no so fornecidas cpias dos procedimentos e operaes a serem realizadas com segurana. Segundo o responsvel tcnico, um contra-senso fornecer cpia dos procedimentos da empresa para os operrios, tendo em vista que estes so documentos da qualidade controlados. No entanto, podem ser fornecidas cpias desenvolvidas para esse fim, contendo, inclusive, adaptaes para melhorar o entendimento do trabalhador; - no feita comunicao prvia da obra para a Delegacia Regional do Trabalho. O documento j havia sido preparado, contendo todas as informaes exigidas pela norma, mas ainda no havia sido enviado na data da visita, quando todas as fundaes j estavam concludas. De acordo com o Coordenador da Qualidade no comum o envio prvio deste documento no setor, mesmo sendo um requisito da norma; - acesso das instalaes sanitrias no impede o devassamento, pois o mictrio est posicionado em frente a esse e no existe porta (figura 40); - os lavatrios no esto ligados diretamente ao esgoto. Na data da visita, a gua servida estava sendo conduzida para o terreno infiltrando no solo a cu aberto; - a porta do sanitrio possui borda inferior com mais de 15 centmetros (cerca de 30 centmetros de altura); - as divisrias entre sanitrios possuem altura inferior a 1,80 metros (cerca de 1,50 m); - as lixeiras dos banheiros no possuem tampa (figura 41); - os pisos dos locais onde esto instalados os chuveiros no possuem caimento, que assegure o escoamento das guas para a rede de esgoto; - os chuveiros no so providos de suporte para sabonete e para toalha, em cada cabine; - os chuveiros eltricos no esto aterrados (figura 42); - o vestirio est situado junto ao refeitrio (figura 43);
Figura 40: Mictrios posicionados em frente ao acesso.
Figura 41: lixeiras dos banheiros.
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Figura 42: Chuveiro da obra. -
Figura 43: Vestirio.
as instalaes no esto em perfeito estado de conservao; a quantidade de bancos no refeitrio insuficiente para atender aos usurios; o piso do refeitrio de madeira. o refeitrio no possui depsito com tampa para detritos; os andaimes no dispe de sistema de guarda-corpo e rodap em todo o permetro (figura 44); o acesso ao andaime no feito de forma segura (figura 45);
185
Figura 44: Andaime utilizado na obra. a execuo e manuteno das instalaes realizada por profissional com experincia na funo; existem partes de circuitos e equipamentos eltricos expostas; os condutores de equipamentos portteis no possuem isolamento adequado, obstruindo a circulao de materiais e pessoas (figura 45); as ferramentas eltricas so manuseadas sem o uso de duplo aterramento. No entanto, de acordo com informaes do mestre de obras, os prprios equipamentos vem de fbrica sem plug apropriado para cumprir este requisito da norma;
Figura 45: Condutor eltrico obstruindo a circulao. no foram instalados - em todos os ramais destinados a ligao de equipamentos eltricos como serras, betoneira, entre outros disjuntores ou chaves magnticas independentes, que possam ser acionados com facilidade e segurana; o quadro geral no possui seus circuitos identificados; a serra para ao est localizada no cho, acarretando uma srie de riscos adicionais (figura 46); no h extintores de incndio na obra;
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no existem alarmes contra incndio; no existe sinalizao de qualquer tipo na obra; as vias de circulao do canteiro encontram-se obstrudas (figura x- viso geral do canteiro); o cinto de segurana no utilizado em trabalhos a mais de dois metros de altura. (figura 47).
Figura 46: Trabalhos a mais de dois metros de altura. Cabe destacar que, embora tenham sido destacados os requisitos no atendidos, o nmero de requisitos atendidos superior a esses. Como exemplo, o uso de Equipamento de Proteo Individual (EPI) e uniformes por todos os funcionrios (figura 47). I
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Figura 47: Uso dos EPIs e do uniforme.

AGGI Gesto da informao
Entrevista - a empresa no utiliza sistema de informaes. Todas as informaes so transmitidas de forma oral, ou atravs do preenchimento de formulrios impressos. Pontualmente, utilizam-se softwares isolados para controle dos dados, a exemplo do controle dos custos e o controle contbil. De acordo com o Diretor, [...]utilizamos uma planilha de custos, que possibilita o acompanhamento financeiro das obras e do escritrio. A contabilidade informatizada, com sistema especfico. A emisso de pedidos de materiais e contratos com fornecedores parte do Sistema de Gesto da Qualidade: em todos os pedidos ou contratos consta para qual obra adquirido o produto/servio, assim como nas notas fiscais ou documento do fornecedor . (Debortoli, 2004)
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Da mesma forma funciona a gesto dos recursos humanos, das compras e vendas da empresa. Todos possuem procedimentos manuais, que, por vezes, utilizam o apoio de softwares isolados. tudo feito atravs de recibo, recibo do salrio. Por exemplo, o pedreiro no reboco ganha por metro. Ento vamos supor, tu paga R$2,00 o metro quadrado e no final do ms ele ganha dois mil. Assim, eu registro no meu sistema e o contador registra no dele. [...] Ento a contabilidade emite todo o final de ms o recibo do salrio, a eu pago, eles assinam e retorna para ela. A contabilidade terceirizada e todos os controles relativos ao pessoal so informatizados (folha de pagamento, emisso de guias previdencirias, acompanhamento dos exames mdicos peridicos, etc). (Debortoli, 2004) Devido ao pequeno fluxo de informaes, o Diretor um ponto de convergncia. Ele se utiliza de uma pasta de controle de pagamentos, que contm os vencimentos de compromissos por dia. Assim, com o pequeno nmero de fornecedores, sendo que alguns deles contratados para o perodo da obra, no h problemas para controlar os pagamentos a efetuar. Normalmente pagamos vista, contra a apresentao das faturas, que j foram conferidas por mim. Quanto ao controle de recebimento de clientes, este de responsabilidade do Responsvel Administrativo, que mantm atualizado um controle dos valores a receber, j atualizado conforme o contrato de cada cliente. Normalmente, os clientes efetuam o pagamento no escritrio da empresa, ou atravs de depsito bancrio. (Debortoli, 2004) A conduta adotada para a gesto da informao funciona graas ao porte da empresa, existncia de poucos nveis hierrquicos e baixo fluxo de obras. Um pequeno aumento do fluxo de informaes pode trazer srios problemas empresa. FA Evidncias - Foi constatada a existncia de um fluxo de informaes informal, que no passa por um processo de gesto propriamente dito. Cabe salientar que a gesto da informao comea a formalizar-se dentro da empresa, tendo em vista a prpria necessidade do sistema da qualidade requisitar o arquivamento, disponibilizao e disseminao de informaes e dados histricos. I
AGPE Planejamento estratgico visando a sustentabilidade
Questionrio Na viso da empresa a associao com os clientes e fornecedores tem sido importante para os negcios. No entanto a definio das estratgias adotadas pela empresa, em sua maioria, no sofre influncia desses. Freqentemente a empresa utiliza a mdia e estratgias de publicidade, como ferramenta para vencer meus concorrentes. As despesas financeiras da empresa vem crescendo devido ao prprio crescimento da empresa. A obteno de crdito bancrio, para financiamento do capital de giro da minha empresa, no tem sido um
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problema grave para a empresa, em decorrncia da disponibilidade de financiamento para o segmento de atuao: residencial para classe mdia mas que pode ser enquadrado graas metragem das unidades autnomas em empreendimentos populares. Salienta-se que, embora exista essa disponibilidade de financiamento, a empresa considera que o custo para sua obteno poderia ser menor. A empresa considera que: no tem ocorrido mudanas na poltica habitacional que afetem com maior intensidade as suas atividades; no surgiram no mercado produtos que possam concorrer com os seus; os clientes possuem pouco poder de compra para negociar com a empresa; o segmento de mercado onde atua tem crescido pouco (no so realizadas ou esto disponveis pesquisas que permitam avaliar a taxa de crescimento em termos quantitativos), no entanto, existe demanda suficiente para garantir a rpida venda dos produtos da empresa; as falhas no produto da empresa so decorrentes de deficincias dos materiais e equipamentos fornecidos por terceiros e poucas geradas dentro do prprio processo de produo considerando-se que a mo de obra contratada produz de acordo com as polticas definidas; ter um preo baixo importante para atuar em seu segmento, no em funo da concorrncia, mas sim em funo da renda do consumidor; a margem de lucro da minha empresa vem se reduzindo, em funo das flutuaes de mercado; a organizao sindical dos trabalhadores no afeta as suas atividades e, existncia de certa sazonalidade na venda dos produtos. O que mais afeta em termos de sustentabilidade a inexistncia de uma conduta de avaliao de riscos e oportunidades para a empresa; inexistncia de planejamento formal; a realizao de parcerias com fornecedores de matrias-primas, mo de obra e equipamentos, imobilirias e rgos de financiamento de forma a obter maiores nveis de qualidade; pouco nvel de concorrncia dentro de segmento de atuao (tanto regional quanto orindo de outras regies ou mesmo pases). I Entrevista a empresa no utiliza formas de planejamento estratgico, no entanto existe um planejamento informal. I Ainda no adotamos o Planejamento Estratgico. Isto ser uma decorrncia da implantao do Sistema da Qualidade e pretendemos estabelecer a misso e a viso da empresa, conforme nossa Poltica da Qualidade. (Debortoli, 2004) E informal? Tipo o que tu pretende para a empresa daqui a um tempo? (pesquisador) Eu pretendo ter mais de uma obra, no s uma por ano. Para utilizar mais os recursos. Porque [...] [...] porque hoje eu tenho o escritrio e apesar de eu ter pouca gente, eu tenho um custo fixo de mo de obra, ento as coisas esto ficando muito ociosas. Equipamento para mim no representa muito. Ento eu tendo mais de uma obra...minha aqui na regio...em Florianpolis, Ilha, Trindade[...]. (Debortoli, 2004) Evidncias - O planejamento estratgico no realizado formalmente, no entanto existem indcios do estabelecimento de metas e polticas informais e formais, para alguns segmentos (na qualidade), considerando-se a sustentabilidade do negcio. I
AGDC Documentao e controle de documentos
Entrevista: O controle de documentos parte do manual da qualidade e tem um procedimento especfico onde constam as responsabilidades, atribuies e descreve a estrutura dos documentos da qualidade. Atravs das listas mestras e da planilha de controle de registros da qualidade, sabemos em que reviso se encontra qualquer documento, para quem foi distribuda cpia e outras informaes. Os documentos da qualidade so controlados: cada cpia numerada e registrada. (Coordenador da Qualidade, 2004)
190
Evidncias - O manual da qualidade da empresa detalha exatamente a forma como dever ser realizado o controle dos documentos da empresa. Por este documento a empresa [...] mantm procedimentos para emitir e controlar todos os documentos e dados, derivados de seu Sistema da Qualidade, inclusive documentos de origem externa, assegurando, assim, a atualizao dos mtodos descritos e a disponibilidade de cada documento, de acordo com os requisitos especificados pelo SIQ-Construtoras. (Debortoli, 2004) Todos os documentos encontram-se arquivados na sede da empresa. Todas as cpias so registradas, inclusive aquelas necessrias realizao desta pesquisa, incluindo-se a o controle de verses e revises.
AGAD Avaliao do desempenho sustentvel
Questionrio e entrevista A empresa utiliza alguns indicadores para avaliao do desempenho, no que se refere poltica da qualidade estabelecida. I O manual da qualidade da empresa traz os indicadores a serem avaliados, assim como a empresa forneceu os resultados destes indicadores. (Figura 48) I
Processos 1.Conhecer a opinio dos clientes 2.Controlar etapas do processo construtivo 3.Investir em materiais/ equipamentos Indicador Mtodo Meta
1.1Percentual de 1.1-Aplicao de Pesquisa de 1.1 90% de clientes satisfeitos clientes satisfeitos Satisfao do Cliente e tabulao dos dados
1.2 -ndice de reclamao de clientes

2.1 - ndice de retrabalhos 3.1 - ndice de aprovao de materiais/equips. utilizados 4.1-Nmero de hora/homem treinados 4.2-N acidentes de trabalho c/ afastamento por ano
1.2 - Formulrios de Assistncia Tcnica Relatrios de No Conformidade-RNC Fichas de Inspeo de Materiais 4.1 - listas de presena/ certificados 4.2-CAT- Comunicao de Acidente de Trabalho
1.2 - 5% de reclamaes de clientes da obra entregue. ndice 0 (zero) de retrabalhos 95% de materiais e equipamentos aprovados 4.1 - Treinamento de 10 h/h a cada ano, a partir de Dezembro de 2.002 4.2 0 (zero)
4.Desenvolvimento de Recursos Humanos
Figura 48: Planejamento do sistema da qualidade. Fonte adaptada: Debortoli (2004).

AGAC Aes corretivas e preventivas
Entrevista O que pode ser constatado pela entrevista que, no geral, a empresa faz uso das aes corretivas, no que diz respeito ao atendimento ao cliente e inspeo dos servios. A manuteno de equipamentos e a qualificao da mo de obra podem ser enquadradas como aes preventivas. I Adotamos procedimentos para a inspeo de materiais e servios aplicados em nossas obras. Todos os servios so inspecionados conforme os critrios estabelecidos no Sistema da Qualidade. Ento, se um determinado servio no foi aprovado pelo Engenheiro de Execuo, aberta uma Ao Corretiva, que visa a no-repetio do problema verificado. O servio reprovado tratado como um retrabalho. Uma Ao Corretiva pode estar relacionada mo-de-obra, ao material utilizado, aos equipamentos utilizados ou outra causa. Detectada a causa fundamental, procura-se atuar para a correo e evitar a repetio. (Debortoli, 2004) O Procedimento Operacional 20 (Debortoli, 2004) da empresa define ao corretiva, como a aquela que visa [...] eliminar a causa de uma no-conformidade identificada ou outra situao indesejvel existente, com a finalidade de evitar a sua repetio e define ao preventiva como a eliminao das [...] causas de uma noconformidade potencial ou outra situao potencialmente indesejvel, visando prevenir a sua ocorrncia. O mesmo porcedimento (PO20) estabelece a obrigatoriedade do estabelecimento de tais aes. I
191
AGAR
Avaliao de riscos e de oportunidades
Questionrio - A empresa no costuma fazer avaliaes dos riscos e oportunidades do mercado e do segmento onde atua, embora os avalie, informalmente, dentro das expectativas da direo da empresa. I Evidncias - So realizadas reunies de anlise crtica desde 2003. Foram trs reunies realizadas at o momento..FA
AGAC Avaliao da competitividade da empresa
Questionrio - So realizadas avaliaes subjetivas sobre a competitividade da empresa, embora no seja efetuada nenhuma anlise formal. I Evidncias - A avaliao da competitividade da empresa est fortemente vinculada realizao da atividade de anlise crtica do Sistema da Qualidade da empresa. De acordo com o Manual da Qualidade (Debortoli, 2004) a anlise crtica deve estar baseada em parmetros de entrada (desempenho dos processos e da anlise de conformidade do produto; situao das aes corretivas; mudanas que possam afetar o Sistema de Gesto da Qualidade; resultados de auditorias internas e externas; retroalimentao do cliente; situao das aes corretivas e preventivas; acompanhamento dos indicadores da qualidade; aes de acompanhamento das anlises criticas anteriores e recomendaes para melhoria) e deve fornecer dados de sadas relativos melhoria da eficcia do Sistema de Gesto da Qualidade e dos seus processos; melhoria do produto com relao aos requisitos do cliente e necessidade de recursos (financeiros, humanos e equipamentos). Todos os dados, tanto de entrada, como de sada, deveriam estar registrados na planilha de anlise crtica. No entanto, durante a coleta de dados, tais documentos ainda no haviam sido elaborados. I
AGAE AGRSE AGFQ Funo ambiental na estrutura administrativa Funo da RSE na estrutura administrativa Funo da qualidade na estrutura administrativa
Entrevista e evidncias - A funo ambiental no est presente na estrutura da empresa (figura 1). FA Entrevista e evidncias - A funo da RSE no est presente na estrutura da empresa (figura 1). FA Entrevista e evidncias - A funo da qualidade est presente formalmente na estrutura da empresa, na figura do Coordenador da Qualidade. A poltica da qualidade est voltada, segundo o Manual da Qualidade (Debortoli, 2004), para o aprimoramento contnuo dos processos produtivos, a qualificao dos Recursos Humanos, ao atendimento personalizado dos clientes e aos servios de venda e ps-venda. O Manual da Qualidade ainda assume que as atribuies e responsabilidade, pelo sistema da qualidade, esto disseminadas por todos os setores da empresa, quer seja pelo gerenciamento dos requisitos, ou pela sua implementao. FO
AGEA Envolvimento da Alta administrao
Questionrio - A diretoria da empresa est engajada nos processos de melhoria e gesto. No entanto poderia se envolver ainda mais. I Evidncias - No manual da qualidade da empresa constam todas as responsabilidades e atribuies da direo da empresa a respeito do sistema de gesto. No mesmo documento, a diretoria delega ao coordenador da qualidade s decises a respeito do sistema de gesto. I
AGGE Gerao de emprego e renda
Questionrio e evidncias- As atividades que a empresa exerce possuem grande impacto econmico, devido aos empregos gerados e desenvolvimento regional.O nvel salarial dos empregados considerado igual ao padro salarial praticado no mercado. A empresa costuma selecionar o pessoal a ser contratado segundo a experincia demonstrada e os requisitos estabelecidos para a funo no manual de funes da empresa. Considera-se o clima de trabalho dentro da empresa agradvel. I
AGPC Participao em entidades de classe
Questionrio A empresa no enfrenta problemas com a organizao sindical dos trabalhadores, pois o sindicato dos trabalhadores da construo civil tem pouca influencia nas decises tomadas pela empresa. Considera-se, ainda, que a participao da empresa no sindicato das construtoras no traz muitos benefcios. FA Evidncias - No foram encontradas evidncias da participao em entidades de classe, como forma de contribuio para o desempenho sustentvel. FA
192
AGCO
Comprometimento da organizao
Questionrio - A maioria dos trabalhadores da empresa est comprometida com a melhoria contnua dos produtos e servios, mas ainda poderia haver maior envolvimento. I Evidncias - De forma geral a organizao est comprometida com a implementao do sistema de gesto da qualidade. Quanto s demais reas da sustentabilidade, existe pouco envolvimento. A maioria do funcionrios desconhece o impacto das atividades da empresa no meio ambiente e no entende o significado da responsabilidade social. I
AGMC Melhoria contnua
Questionrio considera-se que a diretoria e corpo funcional da empresa esto envolvidos nos processos de melhoria. No entanto, pode haver mais participao. I Entrevista O diretor executivo considera que, desde 1997, quando este comeou a integrar a diretoria, a empresa evolui da estagnao (estava h dois anos parada), para o ritmo de lanar e construir um empreendimento por ano, o que ele avalia como um bom volume de obras, embora ainda exista a necessidade de aumentar, ainda mais, a produo para evitar a ociosidade dos recursos fixos. Existem outras melhorias que ainda so consideradas necessrias. Na parte aqui da organizao da empresa, eu gostaria de trazer a contabilidade e o escritrio de vendas para c. A contabilidade para dentro da empresa. Na parte de funcionrios, eu gostaria de ter uma sede recreativa para eles, essa parte ainda tem de melhorar, assim como ter mais obras. Ter maior volume de obras, melhorar o faturamento, isto tudo a. Adquirir novos equipamentos, novas tecnologias. Como a gente s fez uma obra at hoje no sistema da qualidade, onde comeamos a lanar indicadores de produtividade, eu no tenho isso completo na mo ainda, para ver onde eu tenho que melhorar. Eu acho que a partir desta obra, em dois mil e quatro, eu j vou ter acesso a esses indicadores. Tanto que o ndice de satisfao do cliente e o ndice de reclamao, ns s estamos esperando passar seis meses da entrega da obra, para ver qual o ndice de reclamao, para ver o que est gerando mais problema, se material, se mo de obra. Por exemplo, eu tenho um problema l que at teve algumas reclamaes, se no me engano duas ou trs que foram procedentes sobre fechaduras. Ento eu sei que aquele fornecedor de fechadura eu j no posso mais contar com ele que ele t ...at ele est me mandando dez fechaduras agora para a gente j deixar aqui para ir repondo que ele acredita que deu problema naquele lote e j sabe que vai dar problema em mais. Ento um fornecedor assim a gente tem que descartar. Eu no posso depender da falha dele. A primeira que atingida sempre a construtora. Tem garantia, no tem problema nenhum para mim mas o cliente s vezes sempre fica, p botaram uma porcaria aqui. Quem troca tudo sou eu mesmo, ele s d o material. A mo de obra sou eu, ento eu gasto tambm. (Debortoli, 2004) I Evidncias - Foram encontradas diversas evidncias da melhoria contnua dentro da empresa, entretanto alguns aspectos como a avaliao do desempenho, para assegurar essa melhoria, ainda esto em implementao. I
AGPE Prtica do exerccio da cidadania organizacional
Questionrio - Os projetos dos empreendimentos utilizam alguns materiais, que podem ser reciclados ao trmino da vida til da edificao e colaboram na soluo de problemas ambientais, mas o impacto ambiental das atividades de transformao e construo ignorado pela diretoria da empresa. No mbito social , a empresa reconhece o seu grande impacto na educao dos colaboradores e na atuao, como agente para melhoria das condies sociais da comunidade, ocorrendo o mesmo na dimenso econmica. De modo geral a empresa no incentiva a ao social em seus colaboradores ou participa de aes para melhoria das condies da comunidade. No praticar a discriminao e incentivar o convvio harmonioso entre a comunidade interna e externa, assim como suas aes em sade e segurana no trabalho, so pontos favorveis. I Evidncias - Percebe-se uma preocupao da empresa no que diz respeito sade de seus colaboradores e, tambm, quanto sua segurana, tanto dentro como fora da empresa. Isto fica evidente na entrevista fornecida pelo coordenador da qualidade, que ao se referir ao treinamento em primeiros socorros, assinalou a possibilidade dos colaboradores atuarem no salvamento de pessoas, ou mesmo disseminarem seus conhecimentos sobre doenas fora da empresa. I
193
AGCM
Controle de no-conformidades
A Debortoli, atravs de seu Manual da Qualidade (Debortoli, 2004) estabelece que as no conformidades detectadas atravs de inspees e ou reclamaes de clientes, so identificadas, analisadas criticamente e tratadas de acordo com documentos normativos. Quanto ao Sistema da Qualidade, so realizadas auditorias internas e externas, periodicamente, para verificar se est tudo conforme aos requisitos estabelecidos. As principais no conformidades encontradas nas auditorias referem-se a documentos. I A maior parte das no conformidades verificadas est relacionada documentao, tendo em vista que o Sistema da Qualidade recente na empresa. Quanto s no conformidades de processo, tivemos uma relacionada a um requisito do Sistema (entrega do produto) que no havia sido cumprido porque a obra ainda no havia chegado a esta etapa. A auditoria foi realizada em outubro de 2003 e a obra somente foi entregue em 30 de novembro daquele ano. Assim, no havia como cumprir aquele requisito naquela auditoria. Teremos este ano uma nova auditoria de sistema, j na norma SiQ-2000 (ISO9001/2000), e nesta oportunidade este requisito poder ser verificado pelos auditores, j que foi cumprido integralmente. As no conformidades so registradas nos formulrios Relatrio de No Conformidades e Relatrio Estatstico de No Conformidades-RENC. Tambm so analisadas quando da realizao das reunies de anlise crtica pela Direo. Toda no conformidade deve ser tratada adequadamente, para evitar sua repetio. (Coordenador da Qualidade, 2004). Essa aqui foi a ltima auditoria nossa de certificao do nvel A. ns fizemos no dia 2 e 3 de outubro de 2003. Ns tivemos quatro no conformidades menores. Quais foram essas no conformidades? Ns tivemos todas elas documentais 1) No est claro no procedimento tal como so aprovados os formulrios da empresa. 2) No est definido no procedimento 2 que de aquisio que podem ser efetuadas compras de materiais de construo atravs de contratos. Tem alguns materiais que o Marcelo compra que so atravs de contratos e a fica largando pedido assim individualmente. Outra no conformidade, a nmero 3, foi que o PO13 no previa a pr-avaliao dos fornecedores com base em informaes relacionadas a qualidade. (Coordenador da Qualidade, 2004) O procedimento operacional 19 (Debortoli, 2004) estabelece que uma [...] no-conformidade registrada no Relatrio de No-Conformidade RNC onde estabelecida disposio sobre a mesma. Tambm, a partir da ao tomada, que feita anlise da necessidade de abertura de ao corretiva. FO AGIE Infra-estrutura adequada Entrevista e evidncias considera-se a infraestrutura adequada para a realizao das atividades da empresa, embora a diretoria demonstre o desejo de efetuar algumas melhorias. FO
6.3.6 Indicadores de conduta para a funo financeiro Quadro 47 Tabulao das respostas do questionrio e da entrevista para a funo financeiro.
sigla
F FIA
Nome do indicador
Financeiro Investimentos ambientais
Fonte Q E
12 13 15 54.6 31
Avaliao da conduta
X X X X
X X 13 X 15 X Quadro 47 Tabulao das respostas do questionrio e da entrevista para a funo financeiro.

FIS Investimentos sociais 12
194
sigla
FIS
Nome do indicador
Fonte Q E
54.2 54.4 54.6 31
Avaliao da conduta
FDI
Demais investimentos
12 13 15 54.1 54.2 54.3 54.4 54.5 54.6 31
X X X X X X X X X X X X X X
Quadro 48 Resultados das condutas para a funo financeiro.

SIGLA
F FIA Financeiro Investimentos ambientais
Questionrio - A empresa revelou ter realizado um bom volume de investimentos, para poder atender s exigncias da legislao vigente, no entanto nenhum dentro da dimenso ambiental. FA Entrevista e evidncias No foram realizados investimentos ambientais. FA
FIS Investimentos sociais
Questionrio - Tm sido realizados investimentos em programas de treinamento de trabalhadores, preveno de acidentes e na sade e segurana dos trabalhadores, sendo estes tambm uma forma de atender as exigncias da legislao vigente. I Entrevista e evidncias No foram realizados investimentos sociais, alm daqueles necessrios a implementao da qualidade. I
FDI Demais investimentos
Questionrio- A maior parte dos custos da empresa representada por custos variveis, ou seja, custos que variam de acordo com o volume produzido e a quantidade de obras em andamento. Alm dos investimentos em recursos humanos, assume o maior montante investimento no desenvolvimento da qualidade e na consolidao da imagem da empresa. I Entrevista A implantao da qualidade. Isso foi o principal investimento. De equipamentos a nica coisa que adquiri foi uma trena a laser, uma mquina digital. T previsto, por exemplo, um computador na obra. Isso tudo est previsto, s que a gente est vendo mais ou menos a necessidade. Eu defino mais em funo do custo. (Debortoli, 2004) I Evidncias - A implementao do sistema da qualidade s possvel na empresa de pequeno porte, graas ao rateio dos custos com outras empresas e a formao de grupos. No treinamento e assistncia mdica, assume importncia o auxlio dos rgos como o SENAI. I
6.3.7 Indicadores de conduta para a funo jurdico
195
Quadro 49 Tabulao das respostas do questionrio e da entrevista para a funo jurdico.

sigla
J JTL JLA
Nome do indicador
Jurdico Tticas legais Legislao ambiental
Fonte Q E
55.1 55.2 56.1 56.2 32
Avaliao da conduta
X X X X X X X
32
JLT
Legislao Trabalhista e de RSE
57.1 57.2
JLF
Legislao de Sade e Segurana no Trabalho Legislao tributria e fiscal
59 32
X X X X X X X X X
JLTF
58.1 58.2 32
JCDC
60.1 60.2 32
Quadro 50 Resultados das condutas para a funo jurdico.

SIGLA
J JTL Jurdico Tticas legais
Questionrio - Tem ocorrido poucas mudanas na legislao que possam afetar o desempenho dos negcios. A direo considera que a empresa est atualizada em relao s mudanas na legislao e nas normas pertinentes as suas atividades. I Evidncias - No foram encontradas evidncias do uso de tticas legais. FA
JLA Legislao ambiental
Questionrio - A legislao ambiental e normas de contratao no setor da construo civil tem se tornado mais rigorosa e o atendimento a esta legislao crucial para o desenvolvimento das atividades de construo. FO Entrevista e evidncias - A empresa nunca sofreu multas ou embargos. FO
JLT Legislao Trabalhista e de RSE
Questionrio - A empresa no possui pendncias quanto a encargos trabalhistas ou aes dessa natureza. A legislao e normas de contratao dos servios prestados por minha empresa rigorosa, no que diz respeito a atuao social da minha empresa. I Entrevista A empresa nunca sofreu multas ou embargos. De acordo com o diretor executivo j recebemos o Ministrio do Trabalho, j passamos por fiscalizao, tudo. Nunca recebemos multa ou embargo. (Debortoli, 2004). FO Evidncias - A empresa nunca sofreu multas ou embargos. A empresa est implementando uma srie de programas para atendimento a legislao / normas trabalhistas. I
196
JLF
Legislao de Sade e Segurana no Trabalho
Questionrio - No existem problemas no atendimento das exigncias da legislao de Sade e Segurana no Trabalho, a exemplo da NR 18. FO Entrevista A empresa nunca sofreu multas ou embargos. FO Evidncias - Na aplicao do check-list sobre a NR18 em obra, constatou-se que alguns itens no estavam de acordo como o recomendado. I
JLTF Legislao tributria e fiscal
Questionrio - A burocracia, associada ao recolhimento de impostos, constitui uma atividade de fcil administrao. No existem benefcios de isenes fiscais previstas pela legislao federal, estadual ou municipal para as atividades da empresa. I Entrevista A empresa est em dia com suas contribuies. FO Evidncias - A empresa nunca sofreu multas ou embargos, embora inexista um sistema de informaes integrado, que permita o controle dos custos da empresa e o fechamento contbil do ano fiscal. I
JCDC Cdigo de Defesa do Consumidor
Questionrio e evidncias. As exigncias do cdigo de defesa do consumidor so cumpridas pela empresa, sendo que, at a data de aplicao do questionrio, nenhum dos clientes teve de recorrer ao PROCON para ter suas necessidades atendidas. FO
6.3.8 Indicadores de conduta para as funes marketing, vendas e distribuio Quadro 51 Tabulao das respostas do questionrio e da entrevista para a funo marketing e vendas.
sigla
MV MVCP MVPM MVIM
Nome do indicador
Marketing e Vendas Comunicao com as partes interessadas Pesquisa de mercado Imagem da empresa
Fonte Q E
24 25 54.5 62 26
Avaliao da conduta
X X X X X X X X X X X X X X X X
MVEA
Exigncias ambientais das partes interessadas
61.2 61.3 61.4 61.5 61.7 61.10 61.14 61.15 61.16 61.17 61.18
197
sigla
MVEA MVES
Nome do indicador
Exigncias sociais das partes interessadas
Fonte Q E
61.20 61.1 61.2 61.3 61.4 61.5 61.6 61.7 61.8 61.9 61.19 61.20
Avaliao da conduta
X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X
33 4
MVEE
Exigncias econmicas das partes interessadas
61.1 61.2 61.3 61.4 61.5 61.6 61.7 61.9 61.10 61.11 61.12 61.13 61.19 61.20 61.21
MEIS MVDS
Interao com a sociedade Diferenciao de servios prestados
X X
Quadro 52 Resultados das condutas para as funes marketing, vendas e distribuio.

SIGLA
MV MVCP

Marketing e Vendas Comunicao com as partes interessadas
Entrevista e evidncias Para o diretor, a empresa alcana os seus clientes por meio de propaganda e palestras. Usamos folders, tem a propaganda na rdio, a CBN. Os corretores, que so de uma empresa contratada, tambm vo nas empresas, fazem palestras nas empresas, apresentam o produto, mostram o folder, falam sobre o preo, linhas de financiamento. sempre eles que elaboram essa parte de visita nas empresas para vendas. Nosso, aqui, seriam os folders e a rdio, que a gente faz propaganda na rdio, tanto a institucional como a comercial. (Debortoli, 2004)
Quadro 52 Resultados das condutas para as funes marketing, vendas e distribuio.
198
O contato com os clientes, no ps-venda, ocorre por telefone e a reclamao fica arquivada em um formulrio. Aps, o cliente recebe a visita do tcnico da empresa. De forma geral, as opinies dos clientes so coletadas atravs de uma pesquisa, encomendada pela empresa e requisitada pela Caixa Econmica Federal, que financia os imveis. Tal pesquisa conduzida por uma assistente social, que repassa os resultados para a Caixa. I
MVPM Pesquisa de mercado
Entrevista e evidncias - No realizada pesquisa de mercado, em nenhuma etapa do processo construtivo, a exceo do ps-venda. FA
MVIM Imagem da empresa
Questionrio - A consolidao da imagem da empresa tem sido alvo de investimentos, mesmo que esta no seja o requisito mais importante para o consumidor, no momento de adquirir o produto. FO Entrevista e evidncias De forma geral, a empresa vista como aquela que tem qualidade, preo acessvel e facilidade na negociao. Tem vrias linhas de crdito, financiamento direto com a empresa. Com a Caixa Econmica Federal. Aceitamos carro. Aceitamos outros imveis. Ento bem fcil negociar. (Debortoli, 2004) I
MVEA Exigncias ambientais das partes interessadas
Questionrio A empresa no sente dificuldades em atender as necessidades dos clientes e da comunidade considerando um conjunto de fatores: a opinio pblica, exercendo nenhuma influncia sobre as atividades da empresa; produtos que continuam atendendo demanda, considerando poucas alteraes em seu perfil nos ltimos cinco anos; o no sofrimento de sanes aos negcios da empresa, no que tange aos aspectos ambientais; a localizao e existncia de reas verdes no empreendimento, como fatores que exercem influncia secundria na escolha do cliente; a empresa evitando construir sobre reas que ainda possuam flora e fauna nativa; as questes ambientais (como perda da biodiversidade, a diminuio do habitat selvagem e poluio) exercendo pouca influncia no desempenho do seu negcio e a recorncia dos clientes aos produtos da empresa. Por outro lado a empresa reconhece que poderia inserir em seus produtos mais materiais que no prejudiquem a sade dos trabalhadores, promover a reciclagem de resduos e restringir o uso de produtos cancergenos. I Evidncias - No foram encontradas evidncias de exigncias ambientais na empresa . A empresa no costuma realizar um levantamento das preferncias do cliente, valendo, na concepo do empreendimento, as idias do empresrio. FA
MVES Exigncias sociais das partes interessadas
Questionrio e evidncias A empresa j teve clientes que antes de comprar, procuraram saber sobre a sua atuao social. Nas questes sociais, a atuao da empresa est mais voltada qualificao dos recursos humanos (comunidade interna). I
MVEE Exigncias econmicas das partes interessadas
Questionrio e evidncias As exigncias econmicas dos clientes so relativas qualidade dos produtos ofertados. O preo e as condies de pagamento exercem influncia secundria na escolha do produto e a economia de escala no interfere na formao do preo ao cliente final. Existem poucos produtos disponveis no mercado que podem substituir o produto final e causar uma diminuio nas vendas da empresa. I
MEIS Interao com a sociedade
A empresa no interage com a sociedade. FA

MVDS Diferenciao de servios prestados A diferenciao ocorre pela qualidade do produtos e do processo construtivo. I DCD Distribuio A distribuio dos produtos, aqui entendida como a forma que o produto chega at o cliente, ocorre por meio do planto de vendas (no prprio canteiro de obras), por empresa terceirizada. A empresa no participa de feiras de imveis ou outras atividades, que possam encurtar a distncia entre o cliente e o fornecedor. No so estabelecidos requisitos visando a sustentabilidade para a empresa terceirizada. I
6.4 Procedimento de avaliao da conduta
199
quadro
53
apresenta
resumo
dos
resultados
para
os
indicadores da conduta empresarial, efetuando-se a anlise qualitativa dos indicadores de forma geral para o questionrio, para a entrevista e das evidncias encontradas, respectivamente. Salienta-se, novamente, que nem todos os indicadores foram avaliados pelas trs formas, sendo sempre realizadas pelo menos duas questionrio ou entrevista e evidncias. No questionrio e na entrevista so predominantes a viso do empresrio sobre a adoo de determinada conduta, enquanto que a evidncia (cuja a anlise escrita foi destacada em itlico) restringe-se apenas a deteco da ao comprovada, prevalecendo essa anlise sobre as demais. O X representa a anlise das respostas fornecidas pelo diretor da empresa no questionrio. Quando foi analisado mais de um quesito dentro de determinada conduta, o resultado referente ao posicionamento que prevalece sobre os demais. Por exemplo, o desenvolvimento de produtos ambientalmente corretos (indicador DPPA) foi abordado nas questes 19.1 e 19.2, ambos na opo intermediria, logo o resultado intermedirio. O representa o posicionamento da empresa em funo das informaes fornecidas na entrevista e a nrefere-se avaliao efetuada pelo pesquisador, em funo de evidncias encontradas, predominando sobre as demais. Excetuam-se os casos extremantes, onde possvel avaliar a conduta resultante como intermediria. Nem sempre o questionrio, a entrevista e as evidncias possuem a mesma avaliao, pois tratam de diferentes perspectivas, prevalecendo a anlise geral O sombreamento em cinza representa a avaliao final para aquele indicador, considerando-se a anlise geral dos dados. Quadro 53: Avaliao dos indicadores da conduta. SIGLA
DP DPPA DPAP DPDT
Nome do indicador
Desenvolvimento de produtos/processos Produtos ambientalmente corretos Anlise do ciclo de vida de produtos e de servios Desenvolvimento e introduo de tecnologias
Avaliao da conduta
Fraca Intermediria Forte
X Xn
Xn
200
Quadro 53: Continuao. SIGLA

DPPQ DPPR DPFP DPDP DPDLP DPPP DPCP DPES PM PMIA PMIS PMIE PMPU PMMP PMCO PMAE PMOL PMPE PMPP C CPA CPQ CPS CAF CPE RH RHPE RHPP RHCD RHPM RHPS RHST RHIC RHGC RHAO Compras Padres ambientais aos fornecedores Padres de qualidade aos fornecedores Padres sociais aos fornecedores Avaliao de fornecedores Planejamento da entrega de suprimentos TOTAL da funo Recursos Humanos Programa de educao ambiental Programas de preveno de acidentes e doenas Capacitao e desenvolvimento de pessoas Programas para a melhoria da qualidade de vida Projetos sociais Sistema de trabalho socialmente aceito Incentivo a criatividade e liderana Gerao de cultura organizacional Aprendizagem organizacional Produo e manuteno Aspectos e impactos ambientais Aspectos e impactos sociais Aspectos e impactos econmicos Prestao de servios ao usurio final Manuteno preventiva de equipamentos n Controles operacionais Atendimento a situaes de emergncia Organizao e limpeza Produo enxuta n Planejamento da produo TOTAL da funo
Nome do indicador
Produtos com qualidade Padronizao e racionalizao dos produtos Flexibilizao dos produtos n Diferenciao dos produtos Diversificao da linha de produtos Desenvolvimento de projetos para a produo Compatibilidade e coordenao de projetos Engenharia simultnea n TOTAL da funo
Avaliao da conduta
Xn X
X X
n
n
X
Xn
n n n X n n n n
Xn X Xn
Xn X n Xn Xn Xn
n n n n
Xn X Xn Xn X
n
201

RHEO AG AGSG AGSER AGSQ AGSS AGGI AGPE AGDC AGAD AGAC AGAR AGAC AGAE AGRSE AGFQ AGEA AGGE AGPC AGCO AGMC AGPE AGCM AGIE F FIA FIS FDI J JTL JLA JLT JLF JLTF JCDC MV Marketing e Vendas Administrao Geral Sistema de gesto ambiental Sistema de gesto RSE Sistema de gesto da qualidade Sistema de gesto da sade e segurana no trabalho Gesto da informao Planejamento estratgico visando a sustentabilidade Documentao e controle de documentos Avaliao do desempenho sustentvel Aes corretivas e preventivas Avaliao de riscos e de oportunidades n Avaliao da competitividade da empresa Funo ambiental na estrutura administrativa Funo da RSE na estrutura administrativa Funo da qualidade na estrutura administrativa Envolvimento da Alta administrao Gerao de emprego e renda Participao em entidades de classe Comprometimento da organizao Melhoria contnua Prtica do exerccio da cidadania organizacional Controle de no-conformidades Infra-estrutura adequada TOTAL da funo Financeiro Investimentos ambientais Investimentos sociais Demais investimentos TOTAL da funo Jurdico Tticas legais n Legislao ambiental Legislao Trabalhista e de RSE Legislao de Sade e Segurana no Trabalho Legislao tributria e fiscal Cdigo de Defesa do Consummidor TOTAL da funo
Nome do indicador
tica organizacional TOTAL da funo
Avaliao da conduta
Xn
n n n n
n
Xn
n
Xn
n n n
X Xn
n
Xn Xn Xn Xn Xn Xn
n
Xn
Xn Xn X Xn Xn
n
Xn
Xn
202

MVCP MVPM MVIM MVEA MVES MVEE MEIS MVDS D DCD Distribuio Canais de distribuio TOTAL da funo
Nome do indicador
Comunicao com as partes interessadas Pesquisa de mercado Imagem da empresa Exigncias ambientais das partes interessadas n Exigncias sociais das partes interessadas Exigncias econmicas das partes interessadas Interao com a sociedade Diferenciao de servios prestados TOTAL da funo
Avaliao da conduta
n n n
X Xn Xn X
n n
Efetuando-se a anlise do quadro, com o resumo das condutas para as funes do negcio, pode-se proceder por dois raciocnios, chegando-se a um mesmo resultado. No primeiro caso, analisando-se pela mdia das funes (em sombreado no quadro) tem-se, para as nove funes analisadas, sete resultados, onde prevalece a adoo de condutas intermedirias. No segundo caso, somando-se os resultados em cada indicador e considerando-se cada um com o valor de 1 (um) ponto, tem-se maioria absoluta de condutas como intermedirias (96 pontos). Em ambos os casos, fica evidente a adoo de condutas para algumas dimenses da sustentabilidade, em sua maioria voltadas para a dimenso econmica.
6.5 Procedimento de avaliao do desempenho
6.5.1 Uma anlise geral da evoluo do desempenho da indstria
De acordo com Haguenauer et al. (2001), a dcada de 90, foi marcada por alteraes no ambiente macroeconmico brasileiro e nas relaes internacionais, causando impacto na estrutura produtiva nacional. Um dos principais fatores que chamou a ateno no cenrio macroeconmico da dcada de 90 foi a reduo da participao do setor industrial no PIB
203
brasileiro (Produto Interno Bruto). A figura 49 apresenta os principais aspectos econmicos que ocorreram na dcada (causas e efeitos).
Escala evolucionria Efeito

Ajuste defensivo: aumento de produtividade por reduo de pessoal, aumento da eficincia, terceirizao de atividades, especializao da produo e aumento da importao de insumos 90 91 92 Crescimento da produtividade e crescimento da importao de equipamentos (mximo em 95) Baixo crescimento econmico: desestmulos nos investimentos, elevadas taxas de juros, restrio ao crdito e perdas na concorrncia com importados 93 94 95 96 97 98 99 00
Abertura Comercial Forte recesso
Dficit na balana comercial e sobrevalorizao cambial
Causa
Figura 49: Evoluo das cadeias produtivas na dcada de 90. Elaborada pelo autor. Fonte: Haguenauer et al. (2001). De acordo com o relatrio CBIC (1999), de 1990 a 1993 houve um elevado processo inflacionrio e implantao de, pelo menos, quatro planos de estabilizao econmica. A partir de 1994, ocasio do lanamento do plano real, destacam-se alguns pontos de inflexo importantes na economia brasileira, tendo, como principal aspecto, a queda sustentada do nvel geral de preos. Observando-se a figura 50, pode-se ter uma idia do comportamento econmico brasileiro, nos ltimos dez anos, atravs da anlise dos principais indicadores macroeconmicos. Pela anlise dos indicadores macroeconmicos, observa-se que a taxa de desemprego mdio anual subiu em aproximadamente trs pontos percentuais desde o incio dos anos 90. O produto interno bruto apresentou acrscimos e decrscimos, refletindo uma instabilidade econmica, fruto dos diversos planos de estabilizao impostos ao mercado. As variaes no cmbio obedeceram a trocas de moeda e eliminao de zeros do valor monetrio; no entanto, atingiram certa estabilidade aps o plano real. Em 2003, o valor do real teve uma queda significativa, quando comparada ao incio do plano, correspondendo a uma taxa de cmbio de
204
aproximadamente 3,5 uma desvalorizao do real, em relao ao dlar de 1994, de aproximadamente sete vezes.
Principais Indicadores Macroeconmicos na Dcada de 90

Taxa de Desemprego Ano Aberto (Mdia Anual) (%) 4,28 4,83 5,75 5,31 5,06 4,64 5,42 5,66 7,60 7,90 7,20 Crescimento Real do PIB (%) (4,35) * 1,03 (0,54) 4,92 5,85 4,22 2,66 3,61 (0,12) (0,40) 3,60 Taxa de Juros Selic (%) 1.153,42 536,33 1.549,37 3.060,25 1.153,60 53,08 27,41 24,77 28,79 18,60 16,00 Taxa de Cmbio R$/US$ (Mdia Mensal) 0,0000248 0,000148 0,0016 0,0322 0,6387 0,9174 1,0051 1,078 1,1606 1,85 1,92 Inflao IGP-DI (%) 1.476,56 480,18 1.157,94 2.708,55 1.093,84 14,78 9,34 7,48 1,70 13,40 6,60 Plano Econmico de Estabilizao Plano Collor I (Mar/90) Plano Collor II (Jan/91) FHC I e II (Maio e Dez/93) Plano Real (Jul/94) -
1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 ** 2000 **
Fonte: IBGE e FGV. (*) Taxa com base na metodologia antiga. (**) Projees Macroeconmicas da FGV.
Figura 50: Indicadores Macroeconmicos da Dcada. Fonte: CBIC (1999). A figura 51 apresenta os principais acontecimentos da dcada de 90, que marcaram a economia brasileira. Por sua vez, sabe-se que a construo acompanha as evolues e involues da economia nacional. Segundo o CBIC (1999), a correlao entre o produto da construo e o volume de investimentos da economia de 0,95, implicando que o setor reage diretamente as flutuaes cclicas da economia nacional. De acordo com o IPEA (2002 b), em todo o Brasil, das quinhentas maiores sociedades annimas, 16 so empresas que atuam na construo civil (figura 52). Isto reflete um percentual de participao de 3,2% ,em relao s quinhentas empresas do ranking. Uma participao restrita, quando considera-se que o macro complexo1 da construo civil contribuiu, em 1996, com 11,67% do PIB brasileiro (Produto Interno Bruto). Somente o microcomplexo da construo foi o responsvel por 9,52% do PIB, em 1996, ou seja, a indstria com maior contribuio para a economia nacional (Haguenauer et. al., 2001).
Haguenauer (1996) apud Haguenauer et. al. (2001) define que fazem parte do macrocomplexo construtivos minerais no metlicos, a madeira, o mobilirio e a construo civil propriamente dita.
205
Plano Collor I (seqestro de 2/3 dos ativos financeiros da populao) - reduo de alquotas e barreiras no tarifrias - extino de rgos pblicos - aumento da receita governamental 90 -6,8 91 -1,19
Plano Collor II - congelamento de preos e salrios - reajuste de tarifas pblicas - desindexao da economia Plano FHC I - Programa de Ao Imediata - eficincia nos gastos pblicos - combate sonegao - criao do fundo social de emergncia - fiscalizao de bancos estaduais e saneamento de bancos federais - renegociao das dvidas pblicas Plano FHC II - restrio aos gastos pblicos - elevao de impostos - criao da URV - URV transforma-se em moeda: o real - ajuste fiscal 92 -6,30 7,63 93 + 4,5 8,26 + 7,0 94 9,15 95 -0,43 9,22 96 5,21 97 8,69 98 1,42
Legenda: Participao da Construo Civil no PIB nacional (%) (Embaixo) Crescimento do PIB setorial (Emcima)
- troca de cmbio fixo para flutuante
99
3,10
00
7,26
7,12
9,52
10,00
10,26 - desaquecimento da atividade econmica - ausncia de reajustes formais e automticos de salrios - elevados nveis de desemprego e inadimplncia
- grave processo inflacionrio (taxas de inflao acima de 1000% aa) - instabilidade econmica - elevao dos juros bsicos da economia - estagnao econmica - desemprego crescente
- crescimento econmico sem gerao de empregos
- diminuio dos nveis de inflao (15%aa) - estabilizao dos preos - maior crescimento econmico desde 1986 seguido por retrao no setor produtivo - desequilbrio na balana comercial
Escala evolucionria
Figura 51: Escala evolucionria da economia e comportamento da construo em termos de participao no PIB nacional e crescimento do PIB do setor de construo civil. Fonte adaptada: CBIC (1999). Em termos de percentual de lucro sobre o ativo total, pode-se observar que 4 das empresas que constam da figura 52, apresentaram valores que excedem a 10%, enquanto as demais apresentaram valores menores do que 4%. Destas ltimas, 5 apresentaram valores de rentabilidade sobre o patrimnio lquido prximos a zero ou valores negativos. Deve-se considerar que esta a realidade das 16 maiores empresas atuantes no setor da construo civil. Outro aspecto a ser destacado que a maioria das empresas, que constam entre as dezesseis maiores, tem como seu principal foco de negcio a participao em obras do setor pblico (obras licitadas). Estas empresas, dadas s exigncias dos rgos pblicos, tm mais controle sobre os seus processos e utilizam como recurso o planejamento estratgico. No setor de edificaes, com obras privadas, estes aspectos so mais difceis de serem encontrados.
206
As 500 Maiores Sociedades Annimas do Brasil 2001

Exerccio-base: 2000
Rank 2001 Razo Social Setor Rank no Setor 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 Origem Tipo de do Ativo Total UF* Socieda capital (R$ mil) de ** *** RJ RJ MG SP RJ SP SP SP RN DF SP RJ RS PR RJ SP F A F F F F F F F F A F A F F F P P P P P P P P P P P P P P P P 5.208.342 2.245.535 2.839.859 1.878.673 783.561 777.368 860.985 320.333 414.280 305.940 424.502 242.471 419.255 281.876 1.031.906 179.477 Rank por Ativo Receita Patrimnio Rank Operac. Rank por Lquido por Lquida (R$ Receita (em R$ mil) PL mil) 997.184 1.636.869 801.209 1.098.592 618.826 239.693 207.434 396.277 217.134 261.938 184.497 173.267 115.073 133.452 69.512 171.169 84 44 105 74 138 332 370 219 357 314 403 417 477 463 499 421 4.909.748 1.363.732 2.336.800 1.458.192 653.735 491.021 750.626 71.945 218.120 158.641 197.146 176.339 214.961 231.991 781.641 13.659 16 56 32 53 109 141 98 425 274 328 289 311 277 258 93 478 Lucro Lquido Rank por Lucro 6 197 69 25 53 425 313 462 279 105 249 271 329 304 340 314
44 52 69 72 145 243 250 284 314 327 339 424 426 452 460 487
C. R. Almeida SA - Engenharia e Construes Construo Construtora Norberto Odebrecht SA Construo Construtora Andrade Gutierrez SA Construo Construes e Comrcio Camargo Corra SA Construo Construtora Queiroz Galvo SA Construo Constran SA - Construes e Comrcio Construo Serveng-Civilsan SA Empresas Associadas de Engenhar Construo 1 Techint Engenharia SA Construo EIT - Empresa Industrial Tcnica SA Construo Via Engenharia SA Construo Rossi Residencial SA Construo Carioca Christiani-Nielsen Engenharia SA Construo Construtora Sultepa SA Construo EBEC - Engenharia Brasileira de Construes SA Construo Carvalho Hosken SA Engenharia e Construes Construo Setal Engenharia Construes e Perfuraes SA Construo
26 84 60 99 190 191 175 367 311 372 305 420 307 391 156 469
847.965 20.120 85.876 301.368 113.213 -38.494 2.868 -102.257 7.599 59.721 13.530 8.619 1.143 3.935 297 2.509
Foram includas nesta pesquisa as empresas brasileiras que divulgaram balanos em rgos oficiais de imprensa at o dia 20 de junho de 2001 * Em caso de mltiplos estabelecimentos, a Unidade da Federao da empresa foi determinada pelo domiclio fiscal para fins da declarao do Imposto de Renda Pessoa Jurdica. ** Aberta ou fechada, situao em dezembro de 2000 *** Privado ou estatal, situao em dezembro de 2000 Das 500 maiores empresas do Brasil, 495 publicaram balanos relativos aos seus desempen Os valores das demonstraes contbeis das cinco empresas restantes, para efeito de comparao, foram ajustados para o perodo de janeiro a dezembro de 2000, 1 2 3 segundo a variao do IGP-DI da FGV. Exerccio findo em 30 de junho de 2000 Exerccio findo em 30 de setembro de 2000 Exerccio findo em 31 de maro de 2000
Figura 52: As 500 maiores sociedades do Brasil 2001, sociedades de construo civil. Fonte adaptada: IPEA (2002). A figura 53 apresenta os dados histricos da pesquisa realizada para as quinhentas maiores empresas brasileiras. Nos anos que antecedem 2001, percebe-se uma participao em maior nmero, dos representantes da construo. Ainda, observa-se que a receita operacional das empresas do setor significativamente menor do que a mdia geral das empresas constantes no ranking (cerca de 37 vezes inferior); o lucro cerca de 10 vezes menor que as outras indstrias e, o setor apresenta ndices de liquidez, margens e rentabilidade superiores a mdia geral das empresas.
PESQUISA 500 MAIORES EMPRESAS DO BRASIL INDSTRIA DA CONSTRUO E RESULTADO AGREGADO
Indstria da Construo INDICADORES ECONMICO-FINANCEIROS Nmero de empresas DADOS CONSOLIDADOS Receita Operacional Lquida (Em R$ bilhes) Lucro Lquido do Exerccio (Em R$ bilhes) VALORES MEDIANOS Grau de endividamento ( 0 G 1) Liquidez Corrente (ndice) Liquidez Geral (ndice) Margem Bruta de Vendas (Em %) Margem Operacional (Em %) Margem Lquida (Em %) Rentabilidade do Patrim. Lquido (Em %) (-) Dado no disponvel. 0,55 3,45 53,53 5,73 0,49 2,73 34,48 2,93 3,43 0,41 2,99 25,66 6,57 3,89 0,48 2,82 2,21 20,66 11,36 7,99 9,40 0,41 3,24 2,24 17,41 13,64 8,55 7,42 0,47 3,05 2,23 30,35 12,50 6,51 5,97 0,56 1,22 34,24 7,24 0,62 1,16 25,02 2,96 3,51 0,73 1,21 22,77 3,92 4,83 0,87 1,22 0,89 23,86 3,70 2,98 4,40 0,81 1,19 0,88 24,31 3,75 3,04 4,62 0,72 1,20 0,89 26,04 3,73 3,23 4,92 6,89 0,43 4,99 0,36 5,51 1,19 6,54 1,13 6,66 0,92 6,12 0,81 202,04 187,51 226,47 260,44 274,76 12,07 3,23 5,30 9,47 12,87 230,24 8,59 1994 24 1995 21 1996 22 1997 21 1998 22 Mdia Perodo 22 1994 500 1995 500 1996 500 1997 500 1998 500 Balano Geral das 500 Empresas Mdia Perodo 500
Fonte: Revista Conjuntura Econmica - As 500 Maiores Empresas do Brasil - 1995 a 1999.
Figura 53: Pesquisa 500 maiores empresas do Brasil Indstria da Construo e Resultado Agregado. Fonte: CBIC (1999).
207
Os dados anteriores permitem concluir que as empresas da ICC (mesmo as maiores do setor) possuem menor porte do que as demais empresas atuantes nos outros setores da economia (com pequenas receitas), possuem baixo grau de endividamento (trabalham com recursos prprios) e maiores ndices de liquidez. Marion (1998) diz que os ndices de liquidez so utilizados para avaliar a capacidade de pagamento da empresa, ou seja, constituem uma apreciao sobre a capacidade da empresa para saldar seus compromissos, no longo prazo, num curto prazo ou em prazo imediato. O ndice de liquidez corrente a razo entre o ativo circulante e o passivo circulante. Na figura 53, o ndice de liquidez corrente mdio do perodo igual a 3,05 indica que, para cada R$ 1,00 de dvida, h R$ 3,05 de dinheiro e valores que podero ser transformados em dinheiro no curto prazo. Seria interessante que, na anlise da liquidez ,fosse utilizado o ndice de liquidez seca (razo entre o ativo circulante, menos estoques, sobre o passivo circulante), que no inclui os estoques, pois, as atividades de construo envolvem um grande valor monetrio em ciclos prolongados, caracterizando estoques em longo prazo (um edifcio deveria ser considerado tambm como estoque, at que seja vendido). Este se constitui em um aspecto de diferenciao da construo, em relao a outras indstrias, que pode vir a influenciar na avaliao de desempenho, quando so considerados apenas os aspectos econmicos/ financeiros, em acordo com a viso tradicional da contabilidade. O enquadramento dos estoques (para a construo civil), como fazendo parte do ativo circulante, maquia o resultado das anlises dos ndices de liquidez, ao mesmo tempo em que a no considerao de unidades habitacionais prontas como estoques, tambm. O ndice de liquidez geral igual a 2,23 indica que para cada R$ 1,00 de dvida h R$ 2,23 a receber a curto e longo prazo. O ndice de liquidez geral representa a razo entre o ativo circulante mais o realizvel em longo prazo, sobre o passivo circulante mais exigvel em longo prazo. O grau de endividamento de 0,47 representa que 47% dos recursos so financiados por capital de terceiros, indicador que vem a corroborar com o resultado dos ndices de liquidez, mostrando a origem do capital e capacidade de saldar dvidas. Na lista do IPEA (2002 a), figura 54 sobre as 300 maiores empresas da regio sul, pode-se observar que 3,6% so empresas atuantes no setor da construo civil. Todas as empresas listadas tem a sua sede no Paran (em total de nove), ou no Rio Grande do Sul (em total de 2), e nenhuma delas apareceu no ranking das maiores do pas.
208
Com exceo de duas empresas, todas as demais tem uma rentabilidade sobre o patrimnio lquido menor do que 6%, sendo a maioria dos valores prximos de zero ou negativos. A participao do Estado de Santa Catarina no ranking no mnimo preocupante (no aparece no ranking), pois demonstra uma heterogeneidade do mercado em nvel nacional e necessidade de avaliaes especficas por regio. Sendo assim, o comportamento das empresas, e consequentemente seu desempenho, no pode ser generalizado para todas as regies do pas em um primeiro momento.
As 300 Maiores Empresas da Regio Sul - Ano 2000 (em R$ mil)
Exerccio-base: 1999 Rank Sul 63 80 121 123 124 176 183 186 192 207 224 Razo Social UF Data do Balano dez/99 dez/99 dez/99 dez/99 dez/99 dez/99 dez/99 dez/99 dez/99 dez/99 dez/99 N. de mese s 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 Ativo Total 844.374 324.205 263.734 96.270 131.037 124.274 59.287 952.381 63.983 88.339 484.348 P. Lquido 531.614 172.787 233.141 62.847 120.299 82.976 10.042 376.928 31.197 7.688 -23.311 Receita Rent. Pat. Lucro Lquido Operacional Lquido do Exercicio Lquida (em %) 112.135 107.861 55.560 102.668 78.285 36.401 69.936 5.775 59.545 35.397 3.703 -182.941 9.769 1.733 2.340 553 -775 43 -249 14.083 1.462 -352 -34,4 5,7 0,7 3,7 0,5 -0,9 0,4 -0,1 45,1 19,0 PL<0
INEPAR SA INDUSTRIA CONSTRUCOES PR CONSTR SULTEPA SA RS EBEC ENG BRAS CONSTRUCOES SA PR IVAI ENGENHARIA OBRAS SA PR CESBE SA - ENGENHARIA EMPREENDIMENTOS PR CONSTRUTORA CASTILHO SA PR IRMAOS THA SA CONSTRUCOES IND COM PR CIA DE HABITAO DO PARAN - COHAPAR PR CAMARGO CORREA EQUIPS SISTEMAS SA PR GOLDSZTEIN SA ADM E INCORPORAES RS CIA DE HABITAO POPULAR DE CURITIBA - COH PR
Figura 54: As 300 maiores empresas da regio sul - empresas da construo civil. Fonte adaptada: IPEA (2002). A figura 55 apresenta o desempenho e as dificuldades das empresas de construo por regio. A regio sul apresentou, em novembro de 1999, um desempenho menor do que todas as outras regies brasileiras ( exceo se faz para a regio centro-oeste) pois empregou menos pessoal, atuou com o segundo menor volume de negcios (abaixo da mdia nacional), apresentou mais dificuldades financeiras (novamente a exceo o centro-oeste brasileiro) e, no entanto, uma das regies que apresenta o menor custo para financiamentos.
Desempenho e Dificuldades das Empresas da Construo por Regio
Norte Resultados Desempenho da empresa Emprego Participao de mercado Volume de negcios Rentabilidade da empresa Faturamento da empresa Dificuldades financeiras Despesas financeiras Custo dos emprstimos Fonte: Secon/SindusCon-SP
Ago/99 Nov/99
Nordeste
Ago/99 Nov/99
Sudeste
Ago/99 Nov/99
Sul
Ago/99 Nov/99
Centro-Oeste
Ago/99 Nov/99
Brasil
Ago/99 Nov/99
42,4 29,4 47,1 44,8 33,3 58,3 64,7 54,9 74
46,1 35,8 47,6 44,5 38,8 63,6 56 49,2 60,9
35,5 26,8 39,5 34,5 28,8 48,1 65,8 55,3 78,4
42,7 29 44,5 43,5 39,5 57,8 60,9 49,7 71,8
31,3 20,7 32,1 33,8 25,2 44,8 64,6 59,8 70,5
37,8 28,3 40,2 41,4 28,7 50,3 64,7 56,9 73,6
37,1 22,8 40,5 39,1 32,2 50,7 67,5 62,5 73,3
37,4 22 40,8 39,4 33,1 52,7 62 55,7 70,5
38,6 32 41 40,7 31,2 47,5 68,5 58,1 79,3
34,6 28,1 37,5 36,8 29,1 43,2 67,3 60,6 75,1
33,1 21,7 34,6 35,3 27,2 46,4 65,4 60,3 71,6
37,8 27,4 40,4 41 29,7 50,7 64,2 56,6 73,1
Figura 55: Desempenho e dificuldades das empresas da Construo por Regio. Fonte: CBIC (2000). Na figura 55 o desempenho da empresa representado pelo percentual mdio de respostas positivas de empresrios do setor (II Sondagem Conjuntural CBIC, 2000) em relao ao
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aumento de emprego, crescimento da participao de mercado, incremento no volume de negcios, aumento da rentabilidade e do faturamento da empresa. Assim, no ano de 1999, 37,4% dos empresrios consideraram que o desempenho nos quesitos acima foi melhor. Para a regio Sul, cabe destacar, aqui, que os dados representam a viso dos empresrios, que no coincidem com as constataes das estatsticas, como no caso do emprego, por exemplo, onde, para a mesma poca constatou-se uma perda significativa de postos de trabalho, com um crescimento de 5,4% na taxa mdia de desemprego no setor. Tal fato confirma uma tendncia de divergncia na interpretao dos cenrios de mercado por parte dos empresrios da construo e por alguns rgos setoriais. Como pode ser observado, historicamente o desempenho da construo civil tem sido avaliado apenas quanto a critrios econmicos, sendo considerado em segundo plano seu desempenho na dimenso social e desprezado o desempenho ambiental.
6.5.2 O desempenho no caso estudado
A Construtora Debortoli realizava, no momento da coleta de dados (maro de 2004), a monitorao de seis indicadores de desempenho, os quais eram: 1- percentual de clientes satisfeitos; 2- ndice de reclamao de clientes; 3- ndice de retrabalhos; 4- ndice de aprovao de materiais / equipamentos utilizados; 5- nmero de hora/homem treinados; 6nmero de acidentes de trabalho c/ afastamento por ano. O quadro 54 apresenta todos os indicadores selecionados e/ou desenvolvidos para o Modelo ESA, sua denominao, SIGLA, frmula de clculo e esclarecimento de suas variveis, periodicidade, critrios de relevncia ou irrelevncia, resultados encontrados para os indicadores considerando a realidade da empresa Debortoli e sua anlise. Os indicadores mensurados pela empresa, foram assinalados com uma seta no ttulo, antes da numerao. Ainda, deve-se destacar que ao lado do resultado do indicador, foram introduzidas entre parnteses as letras FA como forma de sinalizar um aspecto do desempenho como fraco, FO como forte e I como intermedirio, tomando-se como referncia padres preestabelecidos. A avaliao final do desempenho realizada no item 6.5.3, no quadro 55.
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Quadro 54: Anlise e clculo dos indicadores de desempenho do Modelo ESA.

1. VALOR ECONMICO AGREGADO (EVA) outcome Objetivo: Mede se realmente vale a pena manter o dinheiro investido na organizao. Roteiro para o clculo: EVA = LL COCE Frmula: Variveis Critrios: Lucro Lquido (LL) No mensurado pela empresa. Custo de Oportunidade do Capital Empregado (COCE) No possui dados COCE. Relevante Periodicidade Calculada anualmente. 2. RENTABILIDADE SOBRE O PTRIMNIO LQUIDO outcome Objetivo: mais representativo que o lucro propriamente dito, pois identifica o poder de ganho da empresa, isto quanto se obteve de lucro para cada R$ 1,00 investido. Roteiro para o clculo: RPL = LL / PL Frmula: Variveis Resultados Lucro Lquido (LL) Em 2000: 0,42 ou 42% de rentabilidade Em 2001: 0,60 ou 60% de rentabilidade Patrimnio Lquido (PL) Em 2002: 0,14 ou 14 % de rentabilidade Periodicidade Calculada anualmente. A anlise deste indicador pode ser realizada tomando-se por base uma referncia setorial na regio, no pas ou comparando-se com empresas de fora do setor. No geral representa que a empresa obteve (em 2002) R$ 0,14 centavos para cada R$ 1,00 investido. Ao compararmos com a rentabilidade mdia das empresas do sul do pas em anos anteriores, pode-se perceber que o desempenho pode ser considerado acima da mdia para os anos de 2000 e 2001. Em 2002 houve uma queda, no entanto, ainda pode ser considerado um bom desempenho. (FO) 3. LIQUIDEZ CORRENTE outcome Objetivo: Mede se a organizao pode saldar seus compromissos imediatos. mais crtico que o endividamento. Roteiro para o clculo: LC = AC / PC Frmula: Variveis Resultados Ativo Circulante (AC) Em 2000: 91,33 Em 2001: 52,98 Passivo Circulante (PC) Em 2002: 13,55 Periodicidade Calculada anualmente. Embora este indicador no oferea uma noo da sincronia entre recebimentos e pagamentos (fluxo de caixa), indica que para cada R$ 1,00 de dvidas a empresa possua em 2002, R$13,55 para efetuar o pagamento. Mesmo tendo ocorrido um decrscimo da capacidade de pagamento da empresa com o passar dos anos, o indicador aponta para uma excelente situao financeira (FO). 4. CRESCIMENTO DA RECEITA outcome Objetivo: Mede a atividade financeira geral da organizao. Se houve aumento da receita em relao ao perodo anterior. Roteiro para o clculo: CR = RTA / RTPA Frmula: Variveis Resultados Receita Total Atual (RTA) Em 2001: 2,48 Em 2002: 0,20 Receita Total Perodo Anterior (RTPA) Periodicidade Calculada anualmente. O indicador quatro mostra um tendncia de decrscimo da receita da empresa. Da ano 2000 para o ano de 2001 a receita aumentou 2,48 vezes enquanto que de 2001 para 2002, houve um decrscimo de receita de 80%. Ao ser analisado do ano de 2002 em relao ao ano 2000, houve um decrscimo de 50% na receita. (FA)
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5. MARGEM BRUTA driver Objetivo: Mede o equilbrio entre receita e despesa. Roteiro para o clculo: MB = (TV CPV) / TV Frmula: Variveis Resultados Total de Vendas (TV) Em 2000: 0,38 Em 2001: 0,32 Custo dos Produtos Vendidos (CPV) Em 2002: 0,43 Periodicidade Calculada anualmente. Este indicador mostra a capacidade da empresa em absorver as despesas operacionais e remunerao do empresrio. Nele fica evidenciado o desempenho dos custos de produo em relao ao total de vendas. Observa-se que de 2000 para 2002 houve um aumento na eficincia produtiva, pois os custos comprometeram apenas 57% do total das vendas enquanto que em 2000 os custos chegavam a comprometer 62% da receita. (FO) 6. GERAO DE CAIXA driver Objetivo: Mede o equilbrio entre receber e pagar para possibilitar a negociao com clientes e fornecedores (poder de barganha). Roteiro para o clculo: GC = SMC / TVPC Frmula: Variveis Critrios: Saldo Mdio de Caixa (SMC) No mensurado pela empresa. Total de Vendas do Perodo Considerado (SVPC) efetivamente No possui dados para clculo. recebido. Relevante Periodicidade Calculada anualmente. 7. VENDAS driver Objetivo: Capacidade de previso de vendas. Roteiro para o clculo: V = MV12/MVPMP Frmula: Variveis Critrios: Mdia de Vendas de 12 meses (MV12) No mensurado pela empresa. Mdia de Vendas Prevista para o Mesmo Perodo (MVPMP) No possui dados para clculo. Relevante Periodicidade Calculada anualmente. 8. PARTICIPAAO NO MERCADO outcome Objetivo: Porcentagem de vendas totais do setor (em R$ ou em m2). Roteiro para o clculo: PM = VE / VMA ou PM = m2 V / m2 TVM Frmula: Variveis Critrios: Vendas da Empresa (VE) no ano No mensurado pela empresa. Vendas do Mercado em que Atua (VMA) no ano Possui alguns dados para estimativa. m2 Vendidos por Ano Relevante m2 Totais Vendidos no Mercado em que atua Periodicidade Calculada anualmente. No que se refere a participao no mercado, de acordo com o diretor da empresa, o empreendimento que est sendo executado assume uma participao no mercado em torno de 50% (estimado em funo da rea e do preo). A empresa possui apenas duas concorrentes que atuam no mesmo segmento e regio e apenas uma delas est com produto no mercado (I) 9. IMAGEM GERAL outcome Objetivo: Verifica se a empresa possui uma imagem frente ao cliente da organizao de qualidade com alto valor agregado.
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Roteiro para o clculo: IG = EIPO / TE Frmula: Variveis Critrios: Entrevistas que tem Imagem Positiva da Organizao (EIPO) No mensurado pela empresa. Total de Entrevistas (TE). Possui dados para estimativa. Relevante Periodicidade Calculada anualmente. A construtora monitora um indicador denominado percentual de satisfao dos clientes. Para obteno desse percentual a empresa envia um questionrio abordando aspectos como atendimento (cortesia, eficincia, receptividade e personalizao), servios (apresentao, clareza / objetividade, prazo, preo, forma de pagamento e assistncia tcnica), recursos fsicos (localizao e instalaes) e imagem (divulgao, prestgio e credibilidade), onde o cliente convidado a atribuir notas de 1 a 4 para os mesmos. Para o aspecto imagem, 14 % dos respondentes atriburam nota 3 e 86% avaliaram-na com nota 4, resultando em uma mdia de 3,86. (FO) 10. CONHECIMENTO outcome Objetivo: Mede a porcentagem de entrevistados que lembram o nome da empresa em primeiro lugar em uma pesquisa de mercado. Roteiro para o clculo: C = NERNEL / TE Frmula: Variveis Critrios: Nmero de entrevistados que referenciam o nome da empresa em No mensurado pela empresa. primeiro lugar (NERNEL) No possui dados para clculo. Total de Entrevistados (TE). Relevante Periodicidade Calculada anualmente. 11. FIDELIDADE outcome Objetivo: Mede a quantidade de transaes por cliente. Critrios: No mensurado pela empresa. No possui dados para clculo. Irrelevante para o caso da empresa. 12. INSATISFAO DOS CLIENTES EXTERNOS - outcome Objetivo: Mede a porcentagem de clientes insatisfeitos. Fator grave de insatisfao: problema relatado por um ou mais clientes que interfere ou poder interferir na deciso de compra do cliente. Roteiro para o clculo: I = NCAFG / TC Frmula: Variveis Critrios: Nmero de Clientes que Apontaram Falhas Graves (NCAFG) No mensurado pela empresa. Total de Clientes (TC) Possui dados para estimativa. Relevante Periodicidade Calculada anualmente. Nenhum cliente apontou um fator grave de insatisfao que pudesse vir a interferir na deciso de compra do imvel. Todas as insatisfaes foram menores e referentes a aspectos superficiais do empreendimento (FO). 13. SATISFAO DOS CLIENTES EXTERNOS outcome Objetivo: Mede a porcentagem de clientes satisfeitos com a organizao. Roteiro para o clculo: CS = NCTS / TCE Frmula: Variveis Resultado: Nmero de Clientes muito ou Totalmente Satisfeitos (NSTS) 90,25% Total de Clientes Entrevistados (TCE). Periodicidade Calculada anualmente. Este indicador acompanhado pela empresa, sendo que o percentual de clientes externos satisfeitos de 90,25%. (FO)
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14. VALOR ATRIBUDO AO PRODUTO driver Objetivo: Estabelecer os atributos do produto (segurana, conforto, pontualidade, atendimento, condies de pagamento, etc.); atribuir pesos segundo a importncia; dar notas (cliente); efetuar a mdia das notas atribudas. Roteiro para o clculo: VAP = (MP x PA) / P Frmula: Variveis Critrios: Mdia de Pontos (MP) No mensurado pela empresa. Pesos Atribudos pelos clientes (PA) No possui dados para estimativa. Preo (P) Relevante Periodicidade Calculada anualmente. 15. MANIFESTAES DO CLIENTE driver Objetivo: Mede a porcentagem das reclamaes dos clientes por unidades vendidas. Roteiro para o clculo: MC = NRC / TUV Frmula: Variveis Resultados Nmero de Reclamaes do Cliente (NRC) 0,104 manifestaes por unidade Total de Unidades Vendidas (TUV) Periodicidade Calculada a cada entrega. No ltimo empreendimento entregue, foram cinco manifestaes por parte dos clientes (de acordo com o Coordenador da Qualidade da empresa, apenas trs so procedentes) para 48 unidades habitacionais vendidas. Isto resulta em 0,104 manifestaes por unidade vendida. (FO) 16. RELACIONAMENTO COM CLIENTES driver Objetivo: Dado pelo tempo mdio de soluo de problemas, mede aes corretivas com eficcia comprovada. Roteiro para o clculo: Frmula: R = TSP / NPR Variveis Critrios: Somatria dos tempos para soluo dos problemas (TSP) No mensurado pela empresa. No possui dados para clculo. Nmero de Problemas Relatados (NPR) Irrelevante considerando o indicador anterior 15 Periodicidade Calculada anualmente. 17. NO-CONFORMIDADE DE PROJETO driver Objetivo: Mede a no-conformidade de itens no projeto atravs de check-list. Roteiro para o clculo: NCP = NRNA / TER Frmula: Variveis Critrios: Nmero de Requisitos No Atendidos (NRNA) No mensurado pela empresa. Total de Requisitos Estabelecidos (TER) No possui dados para estimativa. Relevante Periodicidade Calculada anualmente. 18. ACEITAO DOS PRODUTOS driver Objetivo: Mede o nvel de aceitao dos produtos. Roteiro para o clculo: AP = NUV / NUD Frmula: Variveis Critrios: Nmero de Unidades Vendidas antes do trmino (NUV) No mensurado pela empresa. Nmero de Unidades Disponveis (NUD) No possui dados para estimativa. Relevante Periodicidade Calculada anualmente.
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19. CONFORMIDADE DO PRODUTO / PROCESSO - driver Objetivo: Estabelece o nvel de conformidade do produto / processo atravs do preenchimento de check-lists. Roteiro para o clculo: CP = NRA / TR Frmula: Variveis Critrios: Nmero de Requisitos Atendidos (NRA) No mensurado pela empresa. Total de Requisitos (TR) Possui dados para estimativa. Relevante Periodicidade Calculada anualmente. Dos 53 requisitos estabelecidos no SIQ construtoras, a empresa obteve 4 no conformidades, uma relativa a processo (entrega das unidades vendidas) e trs menores (documentais). Sendo assim, obtem-se um indicador de 7,5% de no conformidades. Embora este indicador no seja exatamente de produto e sim de processo, pode substituir o indicador estabelecido. (I) 20. PRODUTIVIDADE GERAL - driver Objetivo: De acordo com FPNQ, muitas organizaes utilizam apenas a produtividade relativa a mo-de-obra, o que desconsidera os demais recursos envolvidos na produo do produto. Roteiro para o clculo: PG = (CRP / m2) / (CI / m2) Frmula: Variveis Critrios Custo Real do Produto / m2 (CRP/m2) No mensurado pela empresa. Custo Ideal (planejado) / m2 (CI / m2) No possui dados para estimativa. Pode ser o custo planejado da empresa (oramento), pode ser o Relevante custo do benchmark (de outras empresas concorrentes), pode ser o custo estabelecido pelo mercado (quanto os clientes podem pagar margem de lucro), pode ser obtido com ndices como o CUB, SINAPI, etc.. Periodicidade Calculada anualmente. 21. EFICINCIA OPERACIONAL outcome Objetivo: Dada pela capacidade utilizada Roteiro para o clculo: EP = (THH THI)/TUS Frmula: Variveis Critrios Total de horas-homem disponveis (THH) No mensurado pela empresa. Total de horas-homem improdutivas (THI) No possui dados para estimativa. Total em unidades de servio do objeto de contratao (TUS) Relevante Periodicidade Calculada anualmente. 22. QUALIDADE DO PLANEJAMENTO - driver Objetivo: Mede o quanto da produo planejada foi de fato executada. Dada pelo percentual da programao da produo realizada. Roteiro para o clculo: EP = (TUP TUE)/TUP Frmula: Variveis Critrios Total em unidades de servio planejadas (TUP) No mensurado pela empresa. Total em unidades de servio executadas (TUE) No possui dados para estimativa. Relevante Periodicidade Calculada anualmente. 23. FLEXIBILIDADE driver Objetivo: Reflete o tempo mdio de espera do cliente. Roteiro para o clculo: F = DP DE Frmula:
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Variveis Data do Pedido (DP) Data da Entrega (DE) Periodicidade Critrios No mensurado pela empresa. No possui dados para estimativa. Irrelevante Calculada anualmente. 24. QUALIDADE DOS FORNECEDORES outcome
Objetivo: Dado pelo ndice global de desempenho do fornecedor, ou seja, a mdia de notas atribudas a cada fator relevante por uma equipe multifuncional. Deve ser preenchido o formulrio de avaliao onde esto inseridos os fatores relevantes mais comuns (conformidade do produto fornecido, pontualidade de entrega, prazo de entrega, conformidade de entrega, risco estratgico do fornecedor e maturidade). Roteiro para o clculo: Frmula: ICF = N/NF Variveis Critrios Notas atribudas aos fatores relevantes (N) No mensurado pela empresa. Nmero de fatores estabelecidos (NF) Possui dados para estimativa. Relevante Periodicidade Calculada mensalmente A empresa costuma fazer o acompanhamento da qualidade de seus fornecedores de materiais controlados. Em cada entrega, avalia-se o pedido conforme os requisitos estabelecidos (quantidade, qualidade, entre outros) e classifica-se a entrega em aceita, aceita com restries e rejeitada. Tem-se que em mdia um percentual de aceitao de 92,74 % contra 6,99% de aceites com restrio e 0,26% de rejeio (FO). 25. COMPRAS CRTICAS outcome Objetivo: Dado pelo percentual de compras crticas vindo de fornecedores com qualidade assegurada. Entende-se por qualidade assegurada, aquele fornecedor com desempenho histrico e maturidade comprovada no Sistema de Gesto de Qualidade, cujo produto pode ser utilizado sem inspeo. Roteiro para o clculo: CC = NCC/TCC Frmula: Variveis Resultado Nmero de compras crticas vindo de fornecedores com qualidade 0% assegurada (NCC) Total de compras crticas (TCC) Periodicidade Calculada mensalmente A empresa ainda no possui histrico de avaliao de fornecedores (ou qualificao dos mesmos) para garantir a compra sem inspeo (FA) 26. PRODUTIVIDADE DE AQUISIO outcome Objetivo: Mede a maturidade do relacionamento e agilidade do processo de aquisio de matrias-primas. Dado pelo giro de estoque. Roteiro para o clculo: PA = 365/NME Frmula: Variveis Critrios Dias do ano adotado 365 dias No mensurado pela empresa. Nmero mdio de dias de estoque (NME) No possui dados para estimativa. Relevante Periodicidade Calculada anualmente 27. EFICCIA DA GARANTIA DA QUALIDADE DOS FORNECEDORES driver Objetivo: Dado pelo nmero de no-conformidades por unidade adquirida. Uma no-conformidade representada por um desvio de especificao ou de contrato no suprimento adquirido. Roteiro para o clculo: Frmula: NC = NC
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Variveis Critrios No mensurado pela empresa. No possui dados para estimativa. Irrelevante indicador 24 Calculada mensalmente 28. COMPROMETIMENTO DOS FORNECEDORES - driver
NC no -conformidades Periodicidade
Objetivo: Percentual de fornecedores que se comprometem efetivamente com as metas propostas pela organizao. Roteiro para o clculo: CF = NFC/TF Frmula: Variveis Critrios Nmero de fornecedores comprometidos (NFC) 0% Nmero total de fornecedores (TF) Periodicidade Calculada mensalmente A empresa ainda no possui relacionamento com fornecedores para obter esse nvel de comprometimento. (FA) 29. INFORMAO 1 driver Objetivo: Dado pelo nmero de processos informatizados Roteiro para o clculo: I1 = NPI/TPO Frmula: Variveis Critrios Nmero de processos informatizados (NPI) No mensurado pela empresa. Total de processos da organizao (TPO) Possui dados para estimativa. Relevante Periodicidade Calculada anualmente A empresa possui a maioria de seus processos administrativos informatizados, no entanto no de uma forma interligada. (I) 30. INFORMAO 2 driver Objetivo: Dado pelo nmero de acessos a benchmarks de desempenho. Roteiro para o clculo: I2 = NIB/TI Frmula: Variveis Resultados Nmero de indicadores com benchmarks (NIB) 0% Total de indicadores utilizados pela empresa (TI) Periodicidade Calculada anualmente A empresa ainda no realiza comparaes do resultado de seus indicadores. (FA) 31. ACOMPANHAMENTO DOS PROJETOS Objetivo: % de indicadores da racionalidade dos projetos calculados. Em funo do check-list da indicadores de racionalidade construdo com base nas propostas de Oliveira et. al. (1995), Mascar (19--), Adriano (1995), Losso (1995) e Tonin (2001). Roteiro para o clculo: RP = NIP/TICL Frmula: Variveis Resultados Nmero de Indicadores dos projetos calculados (NIP) 0% Total de indicadores estabelecidos no check-list (TICL) Periodicidade Calculado por projetos A empresa no monitora a racionalidade dos projetos atravs de indicadores. (FA) 32. TEMPO MDIO DE VENDA DAS UNIDADES driver Objetivo: Medida indireta da atratividade do produto oferecido.
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Roteiro para o clculo: Frmula: Tvenda = TV/NU Variveis Critrios Tempo de venda (TV) No mensurado pela empresa. Tempo em dias, decorrido do lanamento do produto at a venda No possui dados para estimativa. da unidade (assinatura do compromisso de compra e venda). Relevante Nmero de unidades autnomas (NU) Periodicidade Calculada Mensalmente por edificao 33. ACOMPANHAMENTO DAS PERDAS DE MATERIAIS - driver Objetivo: Monitorar as perdas de alguns materiais mais representativos do custo ou na qualidade do produto final. Percentual de indicadores de perdas calculados. Em funo do check-list de indicadores construdo com base na pesquisa nacional de perdas. Oliveira et. al. (1995). Roteiro para o clculo: PM = NIP/TICL Frmula: Variveis Critrios Nmero de Indicadores de perdas calculados (NIP) No mensurado pela empresa. Total de indicadores estabelecidos no check-list (TICL) No possui dados para estimativa. Periodicidade Relevante 34. EFICINCIA ADMINISTRATIVA driver Objetivo: Avalia o quanto a empresa tem de despender das suas vendas em atividades administrativas. Roteiro para o clculo: EA= DO x 100/ROL Frmula: Variveis Critrios Despesas Operacionais (DO) Somatrio das despesas que do suporte as atividades operacionais da empresa (salrios, pr-labore, encargos sociais, mo de obra do escritrio, manuteno do escritrio central, comunicaes, locomoo, servios de terceiros, e materiais de escritrio) Receita Operacional Lquida (ROL) Somatrio das vendas brutas da empresa menos impostos. Extrada do balano Periodicidade Calculada anualmente As atividades administrativas da empresa comprometeram, em 2000, 6,52% da receita. Em 2001 houve um ligeiro decrscimo (4,42%) e em 2002 as atividades administrativas passaram a representar 13,94% da recita lquida. (I) 35. TAXA DE RETORNO SOBRE INVESTIMENO TOTAL driver Objetivo: Identifica o poder de ganho da empresa (lucro lquido) em relao ao seu ativo. Significa a capacidade que os ativos possuem de gerarem lucro. Roteiro para o clculo: TRIT=(ROL/AT) X (ROP/ROL) X 100 Frmula: Variveis Critrios Resultado Operacional (ROP) Representa o lucro bruto, deduzida as despesas e acrescidas outras receita operacionais. Receita Operacional Lquida (ROL) Somatrio das vendas brutas da empresa menos impostos. Extrada do balano Ativo Total (AT) Representa o investimento total da empresa Periodicidade Calculada anualmente A taxa de retorno de um modo geral vm evoluindo passando de 7,44 % em 2000 para 12% em 2002. Em 2001 atingiu um pice de 39,07 %. (FO) 36. CUSTO DE PRODUO driver Objetivo: Avaliar os gastos necessrios a obteno de uma unidade de produo.
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Roteiro para o clculo: Frmula: Variveis Custos Diretos Incorridos (CI) Quantidade Produzida (QP) Periodicidade CUP = CI/QP Critrios No mensurado. No foram coletados os dados. Relevante Calculado por produto 37. FLUXO DE CAIXA driver
Objetivo: Equilbrio entre contas a pagar e contas a receber Roteiro para o clculo: FC = PCP - PCR Frmula: Variveis Critrios Prazo do contas a pagar (PCP) No mensurado. Prazo do contas a receber (PCR) No foram coletados os dados. Relevante Periodicidade Calculado mensalmente 38. CONFORMIDADE SOCIAL driver Objetivo: Pontuao obtida em relao ao check-list. Serve para avaliar a responsabilidade social. Roteiro para o clculo: CS = NRA / TR Frmula: Variveis Critrios Nmero de Requisitos Atendidos (NRA) No mensurado. Total de Requisitos (TR) No foram coletados os dados. Relevante Periodicidade Calculada anualmente. 39. IMAGEM SOCIAL 1 outcome. Objetivo: Porcentagem de entrevistas que declaram ter imagem positiva sobre a responsabilidade da organizao. Roteiro para o clculo: IS 1 = NEIPRO / TE Frmula: Variveis Critrios Nmero de Entrevistados que declaram ter Imagem Positiva sobre No mensurado. a Responsabilidade da Organizao (NEIPRO) No foram coletados os dados. Total de Entrevistados (TE). Relevante Periodicidade Calculada anualmente. 40. IMAGEM SOCIAL 2 outcome. Objetivo: Nmero de inseres no pagas na mdia sobre iniciativas sociais da empresa. Roteiro para o clculo: Frmula: IS 2 = NINP Variveis Resultados Nmero de inseres no pagas na mdia (NINP) 0 todas as inseres so pagas (FA) Periodicidade Calculada anualmente. 41. CUSTOS SOCIAIS outcome. Objetivo: Envolve multas, sanes, indenizaes trabalhistas, custas judiciais, interrupes de atividades. Roteiro para o clculo: CS = CDS / R Frmula: Variveis Resultados Custo dos Danos Sociais (CDS) 0 nunca houve multas (FO) Receita (R) Periodicidade Calculada anualmente.
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42. CONFORMIDADE NA SADE E SEGURANA DO TRABALHO driver. Objetivo: Verificar o atendimento aos requisitos impostos pela legislao, atravs da elaborao de check-lists (em anexo). Roteiro para o clculo: CSST = [NRA / (TR NRN)] x100 Frmula: Variveis Resultados Nmero de Requisitos Atendidos (NRA) 59,7% Total de Requisitos (TR) - 401
Nmero de Requisitos que No se aplicam (NRN)
Periodicidade Calculada anualmente. Representa que 60% dos itens vlidos da NR18, para o caso da empresa , so atendidos. (I) 43. INVESTIMENTOS EM RESPONSABILIDADE SOCIAL driver. Objetivo: Mede o valor investido em programas sociais, incluindo tempo do pessoal e divulgao na mdia. Roteiro para o clculo: IRS = VIPS / R Frmula: Variveis Resultados Valor Investido em Programas Sociais (VIPS) 0% (FA) Receita (R) Periodicidade Calculada anualmente. 44.SATISFAO DO CLIENTE INTERNO- outcome Objetivo: Medida pelo percentual de pessoas que se declaram suficientemente motivadas ou satisfeitas. Extrado da pesquisa de clima organizacional (em anexo). Roteiro para o clculo: SCI = NES / TE Frmula: Variveis Resultados Nmero de entrevistados satisfeitos (NES) 100% (FO) Total de entrevistados (TE) Periodicidade Calculada anualmente. 45.VALOR ECONMICO AGREGADO POR PESSOA - outcome Objetivo: Mede se realmente vale a pena manter o dinheiro investido na organizao. Representa o faturamento gerado para cada colaborador. Roteiro para o clculo: EVA = R/NE Frmula: Variveis Critrios Receita (R) No mensurado. Nmero de empregados (NE) No foram coletados os dados. Relevante Periodicidade Calculada anualmente. 46. INVESTIMENTO EM TREINAMENTO Objetivo: Dado pelo percentual da receita reinvestido na capacitao de pessoas. Roteiro para o clculo: SCI = IT/R Frmula: Variveis Critrios Investimento em treinamento (IT) No mensurado pela empresa. R (receita) Possui dados para estimativa. Relevante Periodicidade Calculada anualmente.
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Embora no tenha sido possvel extrair do balano da empresa os dados sobre os investimentos feitos em treinamento, a empresa monitora um indicador relativo ao tempo de treinamento concedido aos funcionrios. Em 2003 este tempo foi de 2,11 horas por funcionrio, ficando ainda abaixo da meta estabelecida pela prpria empresa (10 horas/homem). (I) 47.EFICCIA DO TREINAMENTO- driver Objetivo: Medida pelo percentual de pessoas que utilizam na prtica o conhecimento ou habilidade adquirido. Extrado do check-list de clima organizacional (questes 2 e 3) Roteiro para o clculo: ET = NET / TE Frmula: Variveis Resultados Nmero de pessoas entrevistadas que utilizam o conhecimento ou 100% (FO) habilidade adquiridos (NET) Total de entrevistados (TE) Periodicidade Calculada anualmente. 48.EQUIDADE DE REMUNERAO - driver Objetivo: Percentual de funes com equidade salarial externa. Roteiro para o clculo: SCI = NFER / TF Frmula: Variveis Critrios Nmero de funes com salrio igual ou maior ao valor oferecido No mensurado pela empresa. pelo mercado/sindicato (NFER) Possui dados para estimativa. Total de funes (TF) Relevante Periodicidade Calculada anualmente. De acordo com informaes do diretor da empresa os salrios pagos a todos os funcionrios so os salrios estipulados pelo setor (SINDICATO) e praticados de maneira geral em todo o setor. Sendo assim, pode-se considerar que 100% dos salrios pagos so equivalentes externamente. (FO) 49. QUALIDADE DE VIDA 1- driver Objetivo: Percentual de pessoas que apresentam manifestaes de doenas ocupacionais (LER, dores agudas, stress). Extrada da pesquisa de clima organizacional. (questo 38) Roteiro para o clculo: QV1 = NPO / TE Frmula: Variveis Resultados Nmero de pessoas com doena ocupacional (NPO) 0% (FO) Total de entrevistados (TE) Periodicidade Calculada anualmente. 50. QUALIDADE DE VIDA 2- driver Objetivo: Dada pela mdia de notas atribudas a um conjunto de itens estabelecidos em um questionrio (sedentarismo, satisfao, stress, vcios, doenas, poder aquisitivo, felicidade, bom-humor). Extrado da pesquisa de clima organizacional (questes 17 / clima do local de trabalho, 18 e 20 cooperao; 21 e 22 condies de trabalho; 23 / tranquilidade; 25 e 27 / prosperidade; 26 e 29 orgulho; 30, 31 e 32 / realizao e satisfao; 33 e 37 / valorizao, 38 / sade; 39, 40 / bem-estar; 41 / hbitos; 42 / cidadania e 43 / vcios. Roteiro para o clculo: Frmula: QV2 = NA/ TE Variveis Critrios Notas atribudas para os quesitos do questionrio (NA) No mensurado. Total de entrevistados (TE) Possui dados para estimativa. Relevante. Periodicidade Calculada anualmente. Para clculo do indicador, nas questes, a avaliao das respostas concordo plenamente, concordo com a maior parte, discordo da maior parte e discordo plenamente foram substitudas por notas de 1 a 4. O somatrio das questes no mximo 92 pontos (23 questes). A mdia das notas atribudas foi 83,4 (FO).
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51. QUALIDADE DE VIDA 3- driver Objetivo: Percentual de benefcios concedidos pela empresa aos seus funcionrios em relao aos benefcios relacionados em um check-list (em anexo). Roteiro para o clculo: QV3 = (NBC / TB) x 100 Frmula: Variveis Resultados Nmero de benefcios concedidos (NBC) 55% (I) Total de benefcios relacionados (TB) 19 do check-list + 3 adicionados pelo empresario Periodicidade Calculada anualmente. 52. SEGURANA 1- driver Objetivo: Freqncia de acidentes. Medio obrigatria pela legislao. Roteiro para o clculo: S1 = NAC x 106 / THT Frmula: Variveis Resultados 0 (FO) Nmero de acidentes ocorridos (NAC) no ms Total de horas trabalhadas (milho de horas) no ms Periodicidade Calculada mensalmente 53. SEGURANA 2- driver Objetivo: Horas de afastamento em decorrncia de acidentes. Medio obrigatria pela legislao. Roteiro para o clculo: S2 = HAT x 106 / THT Frmula: Variveis Resultados 0 (FO) Horas de afastamento total em um ms (HAT) Total de horas trabalhadas (milho de horas) no ms Periodicidade Calculada mensalmente 54. SEGURANA 3- driver Objetivo: Quantidade de treinamento em segurana. Roteiro para o clculo: S3 = NPT / TP Frmula: Variveis Resultados 100% (FO) Nmero de Pessoas treinadas (NPT) Total de pessoas (TP) Periodicidade Calculada semestralmente 55. SEGURANA 4- driver Objetivo: Quantidade de horas de treinamento em segurana. Roteiro para o clculo: Frmula: S4 = HT/TP Variveis Resultados 1 hora / funcionrio (para os quatro Horas de treinamento (HT) primeiros meses do ano de 2004. (I) Total de pessoas (TP) Periodicidade
Calculada semestralmente
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56. COMPRAS SOCIAIS- driver Objetivo: Percentual de compras efetuadas em fornecedores com poltica de responsabilidade social comprovada. Roteiro para o clculo: CS = NCRSE/NTC Frmula: Variveis Resultados Nmero de compras realizadas em fornecedores com RSE (NCRSE) Nmero total de compras (NTC) Periodicidade 0 (FA)
Calculada anualmente 57. COMPRAS SEGURAS- driver
Objetivo: Percentual de compras efetuadas em fornecedores com poltica de sade e segurana no trabalho comprovada. Roteiro para o clculo: CS = NCSST/NTC Frmula: Variveis Resultados Nmero de compras realizadas em fornecedores com SST (NCSST) 0 (FA) Nmero total de compras (NTC) Periodicidade Calculada anualmente 58. RELACIONAMENTO COM FORNECEDORES driver Objetivo: Percentual de fornecedores (de materiais ou servios) que participam dos eventos promovidos pela organizao. Roteiro para o clculo: RF = NFPEO/NTF Frmula: Variveis Resultados Nmero de fornecedores que participam dos eventos da organizao (NFPEO) Nmero total de fornecedores (NTF) Periodicidade 0 (FA)
Calculada anualmente 59. SATISFAO COM A LIDERANA driver
Objetivo: Percentual da fora de trabalho satisfeita ou muito satisfeita com o estilo de liderana e que sentem que os lderes levam a organizao ao sucesso. A satisfao pode ser extrada de um questionrio para verificar o clima organizacional (questes 4, 6, 7, 8, 9 e 10) Roteiro para o clculo: SL = NES/NE Frmula: Variveis Resultados Nmero de entrevistados satisfeitos (NES) Nmero Entrevistados (NE) Periodicidade Nas 6 questes, 93% dos entrevistados consideraram-se satisfeitos com a liderana. (FO)
Calculada anualmente 60. HABILIDADE DOS LDERES driver
Objetivo: Dada pelo grau mdio de avaliao dos lderes quanto a: capacidade de estabelecer prioridades, capacidade de delegar, capacidade de controlar, capacidade de comunicar, capacidade de desenvolver pessoas... Roteiro para o clculo: Frmula: HL = AL/NLA
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Variveis Avaliao dos lideres nos critrios estabelecidos (AL) Nmero Lderes Avaliados (NLA) Periodicidade
Critrios No mensurado. No possui dados para estimativa. Irrelevante (indicador 59)
Calculada anualmente 61. PRODUTIVIDADE GERAL DA MO DE OBRA driver Objetivo: Mede a quantidade de recursos (mo de obra) gastos por unidade de sada (m2).
Roteiro para o clculo: SL = THH/QP Frmula: Variveis Critrios Total de horas homem gastas por produto No mensurado. (THH) No possui dados para estimativa. Quantidade de produto em m2 (QP) Relevante Periodicidade Calculada mensalmente 62. NDICE DE ROTATIVIDADE DA MO DE OBRA driver
Objetivo: Percentual de empregados que passam pela empresa em relao ao nmero mdio de empregados em cada perodo. Analisa o vnculo e comprometimento dos recursos humanos, bem como estimula os investimentos em treinamento (Oliveira et. al. , 1995). Roteiro para o clculo: IR = [(A+D)/2] /(EM x 100) Frmula: Variveis Critrios No mensurado. No possui dados para estimativa. Relevante Nmero de funcionrios Nmero de funcionrios da empresa admitidos por ms admitidos (A) Nmero de funcionrios Nmero de funcionrios demitidos ou que se demitiram por ms demitidos (D) Nmero mdio de funcionrios no ms: Efetivo mdio (EM) EM = (M1 + M2) / 2 onde, M1 nmero total de funcionrios (escritrio e obra) no primeiro dia de trabalho o ms M2 nmero total de funcionrios (escritrio e obra) no ltimo dia de trabalho. Periodicidade Calculada mensalmente 63. SEGURANA 5 driver Objetivo: Dada pela taxa de gravidade de acidentes de trabalho. A falta de segurana gera insatisfao e eleva os custos. Considera-se como acidente o afastamento do funcionrio por pelo menos um dia alm do dia de sua ocorrncia (Oliveira et. al. , 1995). Roteiro para o clculo: TG = (P+C) x 106 / NHT Frmula: Variveis Critrios No mensurado. No possui dados para estimativa. Irrelevante (Indicadores de segurana 1 a 4) Nmero de Dias de No incluir o dia do acidente ou faltas por outros motivos afastamento devido ao acidente (P) Dias computados (C) Dias acrescentados no clculo do indicador, caso o acidente resulte em morte, perda de um membro ou incapacidade para o trabalho (vide tabela) Nmero de horas Computar as horas de todos os funcionrios (escritrio e canteiro, trabalhadas (NHT) inclusive horas extras) e no incluir repouso remunerado. Periodicidade Calculada mensalmente
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64. NDICE DE ABSENTESMO driver Objetivo: Dado pelo percentual de faltas em relao ao perodo de trabalho de todos os funcionrios (Oliveira et. al. , 1995). Roteiro para o clculo: IA= NF / (ND x EM) x 100 Frmula: Variveis Critrios No mensurado. No possui dados para estimativa. Relevante Inclui as faltas com e sem atestado Nmero de faltas (NF) Nmero de dias trabalhados no ms (ND) Efetivo mdio (EM) Nmero mdio de funcionrios no ms: EM = (M1 + M2) / 2 onde, M1 nmero total de funcionrios (escritrio e obra) no primeiro dia de trabalho o ms M2 nmero total de funcionrios (escritrio e obra) no ltimo dia de trabalho. Calculada mensalmente 65. CONFORMIDADE AMBIENTAL driver
Periodicidade
Objetivo: Verificar o atendimento aos requisitos ambientais estabelecidos por norma ou mesmo em relao a check-list elaborado. Roteiro para o clculo: CA = TRAN / TR Frmula: Variveis Critrios Total de Requisitos Atendidos da Norma ou outro (TRAN) No mensurado. Total de Requisitos (TR) No possui dados para estimativa. Relevante Periodicidade Calculada anualmente. 66. CUSTO AMBIENTAL outcome Objetivo: Multas, sanes, correo dos danos, interrupes das atividades. Roteiro para o clculo: CAm = CDA / R Frmula: Variveis Resultados Custo dos Danos em um Ano (CDA) 0 (FO) Receita (R) Periodicidade Calculada anualmente. 67. INVESTIMENTOS AMBIENTAIS driver Objetivo: o valor anual investido em programas ambientais, (pessoal e divulgao) e dos cutos de manuteno do sistema de gesto ambiental (auditorias, controle de documentos, treinamentos, melhoria de equipamentos, processos, etc.). Roteiro para o clculo: IA = VIPA / R Frmula: Variveis Resultados Valor Investido em Programas Ambientais (VIPA) 0 (FA) Receita (R) Periodicidade Calculada anualmente.
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68. EMISSES DE DIXIDO DE CARBONO OPERACIONAL 1 outcome Objetivo: Verifica a qualidade do projeto em relao a quantidade de dixido de carbono a ser emitida pelo consumo de energia gerada por combustveis fsseis no dia-a-dia do edifcio ou estrutura. A ser medido em KgCO2/m2/ano. Roteiro para o clculo: EDC = CE x FC Frmula: Variveis Critrios Consumo de energia (CE) No mensurado. Fator de converso (FC) No possui dados para estimativa. Relevante Periodicidade Calculada por projeto anualmente 69. EMISSES DE DIXIDO DE CARBONO INCORPORADO outcome Objetivo: Verifica a qualidade do projeto em relao ao dixio de carbono produzido pela energia usada na extrao, fabricao e transporte dos materiais usados na construo. A ser medido em kgCo2/m2. Roteiro para o clculo: EDC = CE x FC Frmula: Variveis Critrios Consumo de energia (CE) No mensurado. Fator de converso (FC) No possui dados para estimativa. Relevante Periodicidade Calculada anualmente. 70. GUA 1 outcome Objetivo: Quantidade de gua usada na operao do edifcio. Exclui-se as guas cinzas ou recicladas. Medida em m3/pessoa/ano Roteiro para o clculo: A1= m3/pessoa/ano Frmula: Variveis Critrios A1 consumo de gua (m3) por pessoa em um ano de operao No mensurado. da edificao. No possui dados para estimativa. Relevante Periodicidade Calculada anualmente. 71. DESPERDCIO (ENTULHO) outcome Objetivo: O desperdcio do canteiro de obras. Medido por m3/100 m2 de rea construda. Roteiro para o clculo: D = m3/100 m2 Frmula: Variveis Critrios D- medido em m3 de entulho extrado do canteiro. No mensurado. No possui dados para estimativa. Relevante Periodicidade Calculada anualmente. 72. BIODIVERSIDADE 1 outcome Objetivo: Usado como medida das aes tomadas para manter, proteger e melhorar a fauna e a flora no canteiro. Foi sugerido o indicadores de rea de habitat selvagem preservado em relao ao total de rea do canteiro. Roteiro para o clculo: B1 = AHS / AC Frmula: Variveis Critrios Habitat Selvagem Preservado(AHS) No mensurado. rea do canteiro (AC) No possui dados para estimativa. Relevante Periodicidade Calculada anualmente.
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A empresa no constri onde h rea de habitat selvagem.

73. BIODIVERSIDADE 2 outcome Objetivo: Usado como medida das aes tomadas para manter, proteger e melhorar a fauna e a flora no canteiro. Foi sugerido o indicadores de rea de habitat selvagem criado em relao ao total de rea do canteiro. Roteiro para o clculo: B2 = AHSC / AC Frmula: Variveis Resultados Habitat Selvagem Criado (AHSC) 0 (FA) rea do canteiro (AC) Periodicidade Calculada anualmente. 74. TRANSPORTE outcome Objetivo: Para medir o impacto do transporte de materiais, mo de obra e equipamentos no canteiro. A ser medido em km de transporte/total de horas trabalhadas no canteiro ou movimento de transporte/rea total desenvolvida. Roteiro para o clculo: T = km/QP Frmula: Variveis Critrios Quilmetros de transporte (km) No mensurado. Quantidade de produto m2 (QP) No possui dados para estimativa. Relevante Periodicidade Calculada anualmente. 75. GUA 2 outcome Objetivo: Quantidade de gua usada na execuo do edifcio por quantidade de produto. Roteiro para o clculo: A2= m3/ QP Frmula: Variveis Critrios Quantidade de gua para execuo (m3) No mensurado. Quantidade de produto m2 (QP) No possui dados para estimativa. Relevante 76. EMISSES DE DIXIDO DE CARBONO OPERACIONAL 2 outcome Objetivo: Quantidade de dixido de carbono a ser emitida pelo consumo de energia gerada por combustveis fsseis na execuo do edifcio ou estrutura. A ser medido em KgCO2/m2/ano. Roteiro para o clculo: EDC = CE x FC Frmula: Variveis Critrios Consumo de energia (CE) No mensurado. Fator de converso (FC) No possui dados para estimativa. Relevante Periodicidade Calculada por projeto anualmente 77. NO-CONFORMIDADE SAUDE - driver Objetivo: Percentuais de no-conformidades dados em relao a uma check-list (manipulao de materiais que provocam danos sade). Roteiro para o clculo: NCS = NC/TR Frmula: Variveis Critrios Nmero de no conformidades (NC) No mensurado. Total de Requisitos (TR) No possui dados para estimativa. Relevante Periodicidade Calculado por etapa da obra
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6.5.3 Avaliao do indicador geral de desempenho
O resultado do desempenho da empresa, em funo da anlise e clculo dos indicadores estabelecidos para o Modelo ESA pode ser entendido, por maioria absoluta, como forte. Dos 77 indicadores propostos, foi possvel efetuar o clculo de 40, sendo 31 sem dados para clculo, mas considerados relevantes para futuras medies pela empresa e 6 irrelevantes para o caso em estudo. Quadro 55: Resultados dos indicadores do Modelo ESA. SIGLA
EVA RPL LC CR MB GC V PM IG C F I CS VAP MC R NCP AP CP PG EP QP F ICF CC PA NC CF I1 I2 RP PM Tvenda EA TRIT CUP FC 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25. 26. 27. 28. 29. 30. 31. 32. 33. 34. 35. 36. 37.
Nome do indicador
Valor econmicos agregado Rentabilidade sobre o patrimnio lquido Liquidez corrente Crescimento da receita Margem bruta Gerao de caixa Vendas Participao no mercado Imagem geral Conhecimento Fidelidade Insatisfao dos clientes externos Satisfao dos clientes externos Valor atribudo ao produto Manifestaes dos clientes Relacionamento No-conformidade de projeto Aceitao dos produtos Conformidade do produto Produtividade Geral Eficincia operacional Qualidade do Planejamento Flexibilidade Qualidade dos fornecedores Compras crticas Produtividade de aquisio Eficcia da garantia da qualidade dos fornecedores Comprometimento dos fornecedores Informao 1 Informao 2 Acompanhamento dos projetos Acompanhamento das perdas de materiais Tempo mdio de vendas das unidades Eficincia administrativa Taxa de retorno sobre investimentos Custo de produo Fluxo de caixa
Avaliao do desempenho
Fraca Intermediria Forte Relevante sem dados X X X X Relevante sem dados Relevante sem dados X X Relevante sem dados Irrelevante sem dados X X Relevante sem dados X Irrelevante sem dados Relevante sem dados Relevante sem dados X Relevante sem dados Relevante sem dados Relevante sem dados Relevante sem dados X X Relevante sem dados Irrelevante sem dados X X X X Relevante sem dados Relevante sem dados X X Relevante sem dados Relevante sem dados
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CS IS1 IS2 CS CSST IRS SCI EVAP SCI ET ER QV1 QV2 QV3 S1 S2 S3 S4 CSOC CSEG RF SL HL PGMO IR S5 IA CA Cam IA EDCO EDCI A1 D B1 B2 T A2 EDC2 NCS 38. 39. 40. 41. 42. 43. 44. 45. 46. 47. 48. 49. 50. 51. 52. 53. 54. 55. 56. 57. 58. 59. 60. 61. 62. 63. 64. 65. 66. 67. 68. 69. 70. 71. 72. 73. 74. 75. 76. 77.
Nome do indicador
conformidade social imagem social 1 Imagem social 2 custos sociais conformidade na sade e segurana do trabalho driver. investimentos em responsabilidade social driver. satisfao do cliente interno- outcome. valor econmico agregado por pessoa outcome. investimento em treinamento. eficcia do treinamento- driver. equidade de remunerao driver. qualidade de vida 1- driver. qualidade de vida 2- driver. qualidade de vida 3- driver. segurana 1- driver. segurana 2- driver. segurana 3- driver. segurana 4- driver. compras sociais- driver. compras seguras- driver. relacionamento com fornecedores driver. satisfao com a liderana driver. habilidade dos lderes driver. produtividade geral da mo de obra driver. ndice de rotatividade da mo de obra driver. segurana 5 driver. ndice de absentesmo driver. conformidade ambiental driver. custo ambiental outcome. investimentos ambientais driver. emisses de dixido de carbono operacional 1 outcome. emisses de dixido de carbono incorporado outcome. gua 1 outcome. desperdcio (entulho) outcome. biodiversidade 1 outcome. biodiversidade 2 outcome. transporte outcome. gua 2 outcome. emisses de dixido de carbono operacional 2 outcome. no-conformidade saude driver. TOTAIS
Avaliao do desempenho
Fraca Intermediria Forte Relevante sem dados Relevante sem dados X X X X X Relevante sem dados X X X X X X X X X X X X X X Irrelevante sem dados Relevante sem dados Relevante sem dados Irrelevante sem dados Relevante sem dados Relevante sem dados X X Relevante sem dados Relevante sem dados Relevante sem dados Relevante sem dados Irrelevante sem dados X Relevante sem dados Relevante sem dados Relevante sem dados 12 Relevante sem dados 8 20
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6.6 Procedimento de avaliao do posicionamento da empresa
Com os dados coletados pelo questionrio, entrevista feita com o diretor da empresa e coleta de evidncias para os indicadores da conduta empresarial, os indicadores de desempenho e anlise dos indicadores da estrutura de mercado, para o setor industrial em estudo, foi possvel determinar o posicionamento em relao a sustentabilidade da empresa, tomando por base tanto as respostas fornecidas pela empresa, como os dados extrados da reviso bibliogrfica. Os seguintes resultados foram obtidos: Choques: embora tenha sido realizada, no Captulo 5 (itens 5.3), uma validao qualitativa baseando-se nas mudanas j ocorridas, os choques s devem ser avaliados no momento de sua incidncia. Presses internas a estrutura ICC-SE para o segmento de baixa renda: a avaliao dos indicadores, realizada no Captulo 5 (item 5.4) e resumida no quadro 36, indica fortes presses internas diretas e indiretas. Conduta empresarial: a empresa estudada pode ser caracterizada, pelas anlises realizadas no Captulo 6 (item 6.3 quadro 53) pela adoo de condutas intermedirias em relao sustentabilidade. Desempenho empresarial: dos 77 indicadores estabelecidos para o Modelo ESA, 40 foram passveis de mensurao. O indicador geral do desempenho ficou caracterizado como forte, pois 20 dos 40 indicadores medidos tiveram como resultado da avaliao, forte. Nos demais indicadores, 12 apresentaram resultado fraco e 8 desempenho intermedirio. Este resultado no , no todo conclusivo, pois 31 indicadores relevantes no possuam dados para avaliao, podendo ocorrer, uma alterao do resultado. Observa-se que para aplicao do Modelo ESA e como ponto de partida para acompanhamento do desempenho empresarial o resultado considerado satisfatrio, tendo em vista que recomenda-se para estabelecer um painel de controle, cerca de 30 indicadores. Obtidas as avaliaes para os indicadores da estrutura, da conduta e do desempenho foi realizado o correlacionamento entre eles, visando a determinao do posicionamento da empresa. Assim, o posicionamento dado atravs do modelo tri-dimensional estabelecido no Captulo 4, item 4.9.
230
Para identificar o quadrante do posicionamento da empresa em relao a sustentabilidade, basta localizar os resultados encontrados nos trs eixos do grfico. Logo, identifica-se, no eixo das presses da estrutura, a avaliao forte e respectivamente, nos eixos da conduta e do desempenho, as avaliaes intermediria e forte. O quadrante onde a empresa est situada foi destacado em cinza na figura 56, correspondendo ao cubo de nmero 17. A empresa poderia ter assumido qualquer uma das posies em relao a sustentabilidade de seus negcios - derrotada, sofrvel, responsvel, pioneira, oportunista ou indiferente conforme fosse a avaliao das presses da estrutura de mercado, sua conduta e seu desempenho. A empresa denominada de derrotada aquela que enfrenta fortes presses orindas da estrutura da indstria, no segmento em que atua. No entanto, sua conduta e seu desempenho ficam sempre abaixo do nvel da concorrncia, considerando-se as dimenses econmica, social e ambiental. A posio sofrvel refere-se a empresa que enfrenta fortes presses da estrutura, quer pelo seu desempenho, ou pelas condutas adotas, estarem acima da mdia das concorrentes. A empresa pioneira, atua em um mercado pouco concorrencial e lidera, com conduta e desempenho econmico, social e ambiental acima da mdia de suas concorrentes. A oportunista, enfrenta as mesmas presses, mas apresenta destaque ou nas aes (condutas), ou no desempenho. Pela numerao do quadrante de posicionamento (cubo 17) a empresa pode ser classificada como responsvel, avaliao esta que reflete a atuao em um mercado com fortes presses, que apresenta bom desempenho frente s dimenses econmica, social e ambiental, mas cujas aes tomadas pela empresa ainda apresentam desvantagem em relao aos lderes do mercado. O posicionamento condizente com a postura da empresa Debortoli. Os estados representados na figura 56, so transitrios. como se uma foto instantnea fosse tirada em um determinado momento do ciclo de vida da empresa. Existe uma tendncia terica de deslocamento das empresas para os quadrantes nos extremos do cubo. No entanto, difcil que uma empresa se desloque da parte inferior do cubo para o superior, ou vice-versa, sem que ocorra uma mudana nas condies de mercado. No caso da empresa, pode se observar as possibilidades desta vir a ocupar os quadrantes 16 (sofrvel), 18 (responsvel) ou 11 (sofrvel), conforme as presses na estrutura industrial
231
permaneam as mesmas. Caso mudem as condies da estrutura industrial, a empresa pode vir a ocupar o quadrante 14 (pioneira).
18 17 16 10 4 11 5 12 6
Presses
De
sem
pen
ho
Co
u nd
ta
15 14 13 7 8 2 1 9 3
Legenda Derrotada Sofrvel Indiferente Responsvel Oportunista Pioneira
Figura 56: Posicionamento da empresa Debortoli. O Modelo ESA proporciona empresa um painel de controle onde os indicadores podem ser constantemente monitorados. Pelo painel de controle ficam visveis as condies do mercado (at para controle da incidncia dos choques), as condutas adotadas pela empresa (e pontos para possvel melhoria) e o desempenho empresarial. O painel de controle para o momento de levantamento dos dados ficou conforme os quadros 56, 57 e 58. Quadro 56: Painel de controle - indicadores da estrutura da indstria.
ESTRUTURA DA IN DSTRIA FA Economia da demanda Con cen trao de clien tes T axa de crescim en to do m ercado Volatilidade Prefern cia dos clien tes Dispon ibilidade de produtos substitutos Economia da oferta Am eaa de n ovos produtos Am eaa de n ovas em presas Con cen trao de produtores Caractersticas de marketing Dispon ibilidade de m atrias-prim as E con om ia de escala Diferen ciao de produtos con correntes Durabilidade dos produtos Grau de sin dicalizao Com petio de im portadores /n acion ais E strutura de custo fixa/varivel Utilizao da capacidade T em po padro de produo Oportunidades tecn olgicas Peso/valor do produto Diversificao da linha de produtos FO ESTRUTURA DA IN DSTRIA Economia da cadeia industrial E stratgias de n egcios com em presas do setor Poder de barganha dos forn ecedores Poder de barganha dos clientes Integrao vertical da cadeia de n egcios C on corrn cia de preos Publicidade Estrutura Legal Legislao am bien tal Legislao de respon sabilidade social Legislao econ m ica/fin an ceira Legislao de Sade e Seguran a do Trabalh o
estabelecido
FA
FO
Presses Internas Im pacto am biental Im pacto social Im pacto econ m ico E xign cias am bientais E xign cias sociais E xign cias econ m icas
P R ESS ES D A ESTRU TURA
232
Quadro 57: Painel de controle - indicadores da conduta empresarial.
CONDUTA EMPRESARIAL
Desenvolvimento de produtos/processos
FA I FO CONDUTA EMPRESARIAL
FA I FO
Manuteno preventiva de equipamentos Produtos ambientalmente corretos Controles operacionais Anlise do ciclo de vida de produtos e de servios Desenvolvimento e introduo de tecnologias Organizao e limpeza Produtos com qualidade Produo enxuta Padronizao e racionalizao dos produtos Planejamento da produo Flexibilizao dos produtos Compras Diferenciao dos produtos Padres ambientais aos fornecedores Diversificao da linha de produtos Padres de qualidade aos fornecedores Desenvolvimento de projetos para a produo Padres sociais aos fornecedores Compatibilidade e coordenao de projetos Avaliao de fornecedores Engenharia simultnea Planejamento da entrega de suprimentos Produo e manuteno Recursos Humanos Aspectos e impactos ambientais Programa de educao ambiental Aspectos e impactos sociais Programas de preveno de acidentes e doenas Aspectos e impactos econmicos Capacitao e desenvolvimento de pessoas Prestao de servios ao usurio final Programas para a melhoria da qualidade de vida
Atendimento a situaes de emergncia
159
Funo ambiental na estrutura administrativa Projetos sociais Funo da RSE na estrutura administrativa Sistema de trabalho socialmente aceito Funo da qualidade na estrutura administrativa Incentivo a criatividade e liderana Envolvimento da Alta administrao Gerao de cultura organizacional Gerao de emprego e renda Aprendizagem organizacional Participao em entidades de classe tica organizacional Comprometimento da organizao Administrao Geral Melhoria contnua Sistema de gesto ambiental Prtica do exerccio da cidadania organizacional Sistema de gesto RSE Controle de no-conformidades Sistema de gesto da qualidade Infra-estrutura adequada Sistema de gesto da sade e segurana Financeiro Administrao Geral (continuao) Gesto da informao
Investimentos ambientais
Planejamento estratgico visando a sustentabilidade Documentao e controle de documentos
Investimentos sociais
Demais investimentos
Avaliao do desempenho sustentvel
Jurdico
Aes corretivas e preventivas
Tticas legais
Avaliao de riscos e de oportunidades
Legislao ambiental
Avaliao da competitividade da empresa
Legislao Trabalhista e de RSE
160
Legislao de Sade e Segurana no Trabalho Exigncias sociais das partes interessadas Legislao tributria e fiscal Exigncias econmicas das partes interessadas Cdigo de Defesa do Consumidor Interao com a sociedade Marketing e Vendas Diferenciao de servios prestados Comunicao com as partes interessadas Distribuio Pesquisa de mercado Canais de distribuio Imagem da empresa
Exigncias ambientais das partes interessadas
CONDUTAS
Quadro 58: Painel de controle - indicadores do desempenho empresarial.

INDICADORES DE DESEMPENHO FA Rentabilidade sobre o patrimnio lquido I FO 14% REFERNCIAS FA I FO 5,97% ICC Nacional 4,92% 500 maiores nacionais 3.05 ICC Nacional 1,20 500 maiores nacionais 1 ICC Nacional 1 Demais empresas 30,35% ICC Nacional 26,04% 500 maiores nacionais 50% ICC Nacional 50% Demais empresas 75% ICC Nacional 75% Demais empresas 75%
Liquidez corrente
13,55
Crescimento da receita
0,20
Margem bruta
43%
Participao no mercado
50%
Imagem geral
100%
231
Satisfao do cliente
90,25%
ICC Nacional 75% Demais empresas 0 ICC Nacional 0 Demais empresas
Insatisfao do cliente
Manifestaes do cliente
0,104
ICC Nacional Demais empresas 0%
Conformidade de processo
7,5%
ICC Nacional 0% Demais empresas 100%
Qualidade dos fornecedores
92,74%
ICC Nacional 100% Demais empresas 1 ICC Nacional 1 Demais empresas 50% ICC Nacional 50% Demais empresas
Compras crticas
0%
Comprometimento dos fornecedores
0%

Informao 1 50% 50% ICC Nacional 50% Demais empresas 15 ICC Nacional 15 Demais empresas 50 ICC Nacional 33,25% ICC Nacional Demais empresas 6,70% ICC Nacional Demais empresas 0 Investimentos sociais 0 0 Demais empresas 0 Qualidade dos fornecedores 0 ICC Nacional 0 Demais empresas 50% ICC Nacional
Informao 2
Acompanhamento de projetos Eficincia administrativa
0% 13,94%
Retorno sobre o investimento
12%
232
Conformidade em Sade e Segurana
59,70%
ICC Nacional Demais empresas 0
Investimentos em RSE
0 0
ICC Nacional Demais empresas 100%
Satisfao do cliente interno
100%
ICC Nacional 100% Demais empresas 1,03 ICC Nacional Demais empresas 100%
ndice de treinamento
2,11
Eficcia do treinamento
100%
ICC Nacional 100% Demais empresas 100%
Equidade de remunerao
100%
ICC Nacional 100% Demais empresas 0
Qualidade de vida 1
ICC Nacional 0 Demais empresas

92 Qualidade de vida 2 83,4 ICC Nacional 92 Demais empresas 50% ICC Nacional 50% Demais empresas 0 Segurana 1 0 ICC Nacional 0 Demais empresas 0 Segurana 2 0 ICC Nacional 0 Demais empresas 100% Segurana 3 100% ICC Nacional 100% Demais empresas Segurana 4 1hH ICC Nacional Demais empresas 100% Compras sociais 0 ICC Nacional 100%
Qualidade de vida 3
55%
233
Demais empresas 100% Compras seguras 0 ICC Nacional 100% Demais empresas 100% Relacionamento com fornecedores 0 ICC Nacional 100% Demais empresas 100% Satisfao com a liderana 93% ICC Nacional 100% Demais empresas 0 Custo ambiental 0 ICC Nacional 0 Demais empresas 0 Investimentos ambientais 0 0 Demais empresas 0 Biodiversidade 2 0 0 Demais empresas DESEMPENHO DA EMPRESA FA I FO ICC Nacional ICC Nacional
7. CONCLUSES
7.1 Sobre a pesquisa
O objetivo dessa pesquisa foi o de desenvolver um modelo de avaliao da sustentabilidade, nas dimenses Econmica, Social e Ambiental (ESA), que permitisse estabelecer o posicionamento das empresas da construo civil no setor de edificaes, segundo a estrutura de mercado, conduta e desempenho empresarial. Tal objetivo foi atingido, pois o Modelo ESA permitiu visualizar o posicionamento da empresa em um cubo de correlao entre as variveis da estrutura do mercado onde a empresa atua, sua conduta e seu desempenho. O posicionamento obtido reflete a situao da empresa em uma dado momento. O acompanhamento dos indicadores estabelecidos na estrutura do Modelo ESA deve permitir ao empresrio a avaliao da sustentabilidade do negcio, bem como a anlise de tendncias e cenrios. Em paralelo, o Modelo ESA estabeleceu um painel de controle para que o empresrio possa visualizar os indicadores da estrutura da indstria, as condutas adotadas e o desempenho final como uma forma de orientar a tomada de deciso. Assim sendo, as duas faces do problema exposto para a pesquisa foram resolvidas: a esquematizao do processo construtivo e o estabelecimento dos fatores que afetam o desempenho de uma empresa situada na indstria da construo (ICC-SE). Por intermdio da estrutura / framework, estabelecida para o Modelo ESA, foram listados tanto indicadores de estrutura da indstria e de conduta empresarial, que indiretamente afetam o desempenho, quanto indicadores para medi-lo diretamente. a avaliao do desempenho da construo civil pode ser realizada por intermdio do Modelo ESA, que integra as presses da estrutura de mercado e a conduta, obtendo-se uma padronizao. Assim, sua aplicao em mais empresas permite formular um banco de dados, que servir como referencial para o setor. Mesmo que haja a necessidade de
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233
complementao do Modelo com outros indicadores (no constatado para o estudo de caso) ou a sua simples adaptao, ainda pode se tentar a formao de um banco de dados. Paralelamente ao problema principal constatou-se que: o desempenho empresarial da ICC-SE est associado estrutura da indstria e conduta empresarial. Atravs da avaliao integrada desses fatores, somados ao desempenho, obteve-se o posicionamento empresarial. Para isso, foi utilizado o cubo de correlao e uma escala de intensidade nos trs elementos (estrutura, conduta e desempenho). as metodologias de avaliao de desempenho existentes at ento no permitiam uma anlise e comparao amplas do desempenho das empresas. o painel de controle estabelecido no Modelo ESA permite orientar as empresas estrategicamente, pois seus dirigentes podem conhecer o seu desempenho, verificar quais condutas esto sendo adotadas e visualizar as condies existentes na estrutura da indstria onde est inserida a empresa. Sendo assim, possvel verificar se as metas esto sendo atingidas, se as condutas esto surtindo o efeito desejado e, caso isto no ocorra, replanejar para atingir os objetivos da organizao. na caracterizao dos indicadores da estrutura da indstria da construo civil, foi possvel perceber que as empresas construtoras possuem um histrico de avaliao do desempenho econmico e adotam suas condutas tendo este como principal objetivo. Embora tenham ocorrido mudanas na legislao, no perfil do consumidor e nas condies do mercado, os aspectos de desempenho social tm sido mais enfocados que os ambientais, porm ambos ainda so relegados a um segundo plano. Pode-se perceber dentro da indstria que algumas empresas j inseriram a viso da sustentabilidade nos seus negcios. o modelo ECP-T, desdobrado e complementado pelo Modelo ESA, mostrou-se adequado para permitir sua aplicao nas empresas da indstria da construo civil. O Modelo ESA resultante flexvel para permitir sua utilizao em todo o setor. na estrutura de mercado da ICC- SE, para o segmento de mdia/baixa renda, atuam foras altamente competitivas e, no estudo de caso desenvolvido, as condutas adotadas pela empresa (principalmente na dimenso ambiental) ficaram um pouco aqum das exigncias dos intervenientes. No entanto, o desempenho obtido pela empresa estudada superior ao usualmente retratado na literatura tcnica da rea.
Captulo 7 Concluses
234
7.2 Sobre o Modelo ESA
O modelo ESA, para avaliao do posicionamento sustentvel de empresas de construo civil, traz como vantagens a avaliao de diversos aspectos que contribuem para o alcance da vantagem competitiva sustentvel. O modelo considera fatores externos empresa, a estrutura industrial, como um fator relevante para a determinao da conduta empresarial. No entanto, o modelo tambm considera que o desempenho no ser apenas fruto da reao da empresa s caractersticas do mercado, mas que ela possui uma histria e recursos que so inimitveis por outras empresas que a levam a adotar determinadas condutas e que devem fazer parte da avaliao do desempenho. A combinao entre os fatores externos e os fatores internos faz com que a empresa adote uma conduta e, por sua vez, obtenha um desempenho que diferencia a empresa de suas concorrentes. O modelo amplia o escopo do desempenho e da vantagem competitiva, integrando a esfera econmica, s esferas social e ambiental, considerando os pressupostos da sustentabilidade em sua concepo. Aliado a isto, tem-se o fato da inexistncia de um modelo que possibilite a avaliao do desempenho empresarial para construo civil, considerando-se a esfera econmica, social e ambiental e ainda as caractersticas da estrutura industrial, da conduta empresarial e o desempenho propriamente dito. O modelo possui limitaes ao considerar um conjunto predefinido de variveis, no entanto pode ser complementado metodologicamente. A empresa que desejar utilizar o Modelo para definir seu posicionamento e que ainda no possui um histrico de avaliao de desempenho, poder adotar o mtodo resultante exposto no captulo 3, na figura 13, para implementar a avaliao do desempenho. Este mtodo constitudo por 20 passos, que vo desde a organizao para realizar a melhoria (passo 1), passam pela definio de objetivo estratgicos (passo 4) e vo at a integrao das prticas aos processos. A empresa que j possui um histrico de gesto do desempenho pode confrontar os indicadores estabelecidos pelo Modelo ESA com os mensurados pela empresa e, se for o caso, promover as adaptaes necessrias. A aplicao do Modelo ESA em um maior
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235
nmero de empresas, pode exigir um gestor setorial, que faa as complementaes peridicas ao modelo ESA e repasse para as empresas, a fim de no prejudicar a formao do banco de dados. Embora a aplicao do modelo tenha ocorrido no nvel mais estratgico, pode haver um desdobramento e melhoria da estrutura at o nvel operacional, tanto em se tratando de conduta, como de desempenho. Ao ser comparado com os demais modelos que avaliam o desempenho sustentvel, o Modelo ESA apresenta como vantagens: o fato de possuir um mtodo de aplicao e tambm um mtodo que permita a implementao da gesto do desempenho; elaborao de um diagnstico da empresa quanto ao seu posicionamento para a sustentabilidade; permitir o benchmark, pois revela se a empresa adota, est implementando ou no determinados procedimentos e em que nvel. Houve algumas dificuldades na implementao do Modelo ESA, que envolveram o tempo despendido na anlise dos dados coletados (no confundir com o tempo de coleta que foi relativamente curto) e a ausncia de dados nacionais, que versem sobre o desempenho social e ambiental das empresas construtoras. Como pontos a serem explorados por pesquisas futuras pode-se salientar os seguintes aspectos: aplicao do Modelo ESA em um grupo maior de empresas, para formar um banco de dados setorial; determinar, para cada indicador estabelecido no Modelo ESA, os limites exatos que definem as escalas de avaliao. Isto s poder ser efetuado a partir de uma aplicao em um maior nmero de empresas; verificar a necessidade de introduzir, no modelo ESA, pesos diferenciados para os indicadores, dentro das trs dimenses da sustentabilidade; verificar a possibilidade de desmembrar o posicionamento final da empresa, para que esta possa visualizar suas condutas e seu desempenho nas dimenses econmica, social e ambiental isoladamente. Salienta-se que tal ao implicaria em mudanas na concepo do Modelo e seria de difcil realizao, considerando-se interligao existente entre as
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trs dimenses e o fato de no haver condutas e desempenho tomados puramente em uma nica dimenso; calibrao dos marcos de referncia estabelecidos para avaliao dos indicadores de desempenho; promover ao de melhoria e complementao dos indicadores desenvolvidos, mas no aplicados nessa primeira etapa. Isto envolveria a complementao de check-lists (insero de mais questes sobre o resultado do treinamento no check-list de clima organizacional por exemplo), reformulao de questes, ou mesmo estudar a possibilidade de substituir as escalas de avaliao do questionrio (concordo plenamente, concordo com a maior parte....) por escala numrica (notas de 1 a 4 por exemplo). A escala de avaliao tambm pode ser complementada acrescentando uma alternativa relativa ao desconhecimento sobre o assunto abordado (opo: ( ) desconheo).
7.3 Consideraes finais
A unidimensionalidade atribuda ao mercado a principal causa das organizaes apresentarem, em geral, forte carter especulativo, e ingressarem em atividades com o intuito de investir seu capital e ganhar financeiramente. Enquanto persistir este carter especulativo, onde a realidade econmica do mercado predominante, a sustentabilidade dos negcios da construo civil (e no s nesta) avana lentamente, necessitando-se de medidas paleativas para amenizar os prejuzos sociais e ambientais. O ideal a busca por organizaes voltadas gerao de espaos, que promovam o desenvolvimento social dos intervenientes do processo e assegurem a preservao do meio ambiente para as futuras geraes. Ento, a soluo para obter um vantagem competitiva sustentvel atuar em mltiplos enclaves, onde as empresas alm de assumirem seu papel econmico, tambm assumem o seu papel social e ambiental frente sociedade. Assim sendo, a evoluo da construo civil, e das empresas mundiais, passa pelas questes da sustentabilidade, atravs da tomada de decises no s voltadas dimenso econmica, mas tambm social e ambiental.
Captulo 7 Concluses
237
A construo civil, ao invs de posicionar-se atrs da mquina industrial, pode aproveitar o momento de motivao para a melhoria e liderar a corrida para a sustentabilidade, j que suas atividades tm um grande impacto ambiental e social, assumindo um papel estratgico para o desenvolvimento do pas, pela gerao de emprego e renda, participao no PIB e instrumento para sanear o dficit habitacional. Para auxiliar nessa corrida, espera-se que as empresas encontrem no Modelo ESA uma ferramenta norteadora de seus caminhos.
8.
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APNDICE 1
A Avaliao do Desempenho: Modelos Fundamentalmente Econmicos
Apndice 1 A Avaliao do Desempenho: Modelos Fundamentalmente Econmicos
1. O Desempenho pela Administrao Financeira / Gitman J. Laurence apud FPNQ (2001) e Marion (1998) A administrao financeira prope uma srie de indicadores financeiros baseados fundamentalmente nos demonstrativos contbeis das empresas. Tais indicadores envolvem liquidez, atividade, endividamento e lucratividade. Em relao ao desempenho econmico ainda existem outras abordagens, restritas a esta esfera como a de Marion (1998) que identifica algumas tcnicas para a anlise das demonstraes financeiras: indicadores financeiros e econmicos, anlise horizontal e vertical, anlise da taxa de retorno sobre investimentos e anlise da demonstrao de origens e aplicaes de recursos. Os indicadores econmicos e financeiros envolvem os ndices de liquidez, de endividamento, de atividade de rentabilidade e outros. Marion (1998) identifica as variaes de patrimnio lquido da empresa como forma de verificar trs situaes da empresa: a situao patrimonial, a situao financeira e a situao econmica. A capacidade de pagamento da empresa (situao financeira) pode ser verificada sempre se comparando os ativos e os passivos de um mesmo perodo. Assim, no curto prazo, o ativo circulante menor do que o passivo circulante indica que a empresa ter dificuldade em solver seus compromissos. No longo prazo, soma-se ao ativo circulante o realizvel em longo prazo, efetuando-se a mesma operao com o passivo circulante e o exigvel em longo prazo. Seguem os princpios da administrao financeira as seguintes abordagens: Maiores e Melhores (2000); The PIMS Principles; Strategy Seeking and Securing Competitive Advantage Financial Goals and Strategic Consequences e, Managing Customer Value apresentadas neste captulo. 2. The PIMS Principles (Profit Impact of Market Strategy) Robert D. Buzzel e Bradley T. Gale (1987) Os princpios PIMS estabelecem uma srie de indicadores que envolvem dentro do mbito financeiro, a lucratividade (margem, rentabilidade do patrimnio ou retorno por ao), receita, gerao de caixa e o valor de mercado. Para o mbito da inovao so sugeridos os indicadores de percentual de vendas de novos produtos ou servios e as despesas em P&D em relao s vendas. Para aquisio de materiais e equipamentos foi estabelecido o indicador de quantidade de aquisio dos trs maiores fornecedores em percentual sobre o total adquirido.
Apndice 1 A avaliao do desempenho: modelos fundamentalmente econmicos.
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3. Managing Quality (David Garvin, 1988) A abordagem de Garvin (1988) sugere o uso de indicadores para avaliao de processos, como os indicadores de desempenho; conformidade; recursos; confiabilidade; durabilidade; mantenabilidade; esttica e, reputao. Para a perspectiva de aquisio e fornecedores sugere o uso da anlise da deteriorao da qualidade dos suprimentos atravs de programas de relacionamento e retroalimentao ao fornecedor. A deteriorao da qualidade dos suprimentos pode ser medida tanto pelo ndice global de desempenho do fornecedor, pelo volume de compras com qualidade assegurada, pelas aes corretivas efetuadas pelo fornecedor, pelas negociaes bem-sucedidas entre as partes, entre outros.
4. Strategy Seeking and Securing Competitive Advantage Financial Goals and Strategic Consequences (Cynthia A. Montgomery e Michael E. Porter, 1991) Tal abordagem foca exclusivamente a perspectiva financeira com a proposta dos seguintes indicadores: equilbrio dado pela relao crescimento da receita e rentabilidade do patrimnio, liquidez, atividade, endividamento e lucratividade. 5. O Modelo de Joseph Juran (1992)/ Quality by Design Para Juran (1992) o sistema de medio deve ser estabelecido pelo levantamento das necessidades dos clientes (internos e externos), traduo das necessidades para uma linguagem compreendida pelo mercado/indstria/empresa, estabelecimento de uma unidade de medida (quantidade definida de alguma caracterstica de qualidade que permita a avaliao dessa caracterstica em nmeros) e do sensor (um mtodo ou instrumento que possa executar a avaliao e fornece um resultado em nmeros, na unidade de medida). Assim, o sistema de medio ser til nos trs processos da trilogia da qualidade (planejamento, controle e melhoria) alm de tratar das consideraes econmicas relativas qualidade. Juran (1992) estabelece uma srie de caractersticas da qualidade a serem medidas para cada necessidade da qualidade. O quadro 1.1 apresenta estas medidas. O autor ainda comenta que as medies podem ser realizadas antes das operaes (para aviso antecipado), durante as operaes (para manter a operao em conformidade com as metas) e aps as operaes (para descobrir as lies aprendidas e realimentar o processo de planejamento).
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Quadro 1.1: Necessidades, caractersticas e unidades de medida da qualidade. Fonte: Juran (1992).
Necessidades Tecnologia Caractersticas da qualidade distncia peso tempo corrente eltrica temperatura Desempenho do Eficincia no consumo produto Pontualidade do servio Continuidade do servio Erros e falhas Quantidade de defeitos nos bens Falhas de campo Interrupo do servio Quantidade de erros nos servios Desenvolvimento do produto Compras Produo Administrao de materiais Vendas Crdito Finanas Assistncia Tcnica Alta gerncia Competitividade no mercado Custo da m qualidade e vendas Unidade de medida Quilmetros, milhas Gramas, onas Horas, minutos Amperes Graus Quilmetros / litros, milhas / galo Minutos, horas, dias % de tempo til % defeituosa, partes por milho, demritos1 por unidade tempo mdio entre as falhas, horas de manuteno por 1000 horas de funcionamento % de tempo no til % erros nas contas ou transportes, estoques, etc. Meses necessrios para lanar novos produtos Custo da m qualidade (dos compradores) por unidade monetria de compras, % de pedidos refeitos devido a m qualidade Custo da m qualidade por unidade monetria de produo % de falta de estoques % de pedidos cancelados Relao entre dvidas no pagas e vendas % de documentos com erros % de chamadas que precisam de uma segunda chamada Relao ente o desempenho do produto e o dos principais concorrentes Relao entre o custo da m qualidade e vendas
Desempenho dos departamentos funcionais
6. Gerenciamento da Rotina do Dia-a-dia e Gerenciamento pelas Diretrizes (Modelo de Campos, 1992) Campos (1992) estabelece que o controle de processo a essncia do gerenciamento em todos os nveis hierrquicos da empresa. Assim, para que se possa gerenciar de fato cada processo necessrio medir (avaliar) os seus efeitos. Para tanto se deve dispor de itens de controle conceituados como sendo [...] ndices numricos estabelecidos sobre os efeitos de cada processo para medir a sua qualidade total (CAMPOS, 1992). Para estabelecer os itens de controle dos efeitos de um processo devem ser consideradas cinco dimenses da qualidade: qualidade, entrega, custo, moral e segurana. Ainda, cada efeito de um processo tem uma ou vrias causas e para garantir um bom resultado deve-se medi-las atravs de itens de verificao ([...] ndices numricos estabelecidos sobre as principais causas que afetam determinado item de controle, CAMPOS, 1992). Para Campos (1992) o controle da qualidade do processo se d atravs do mtodo de gerenciamento do PDCA (Plan, Do, Check, Action) aplicado ao gerenciamento pelas
1
Demritos = aspectos prejudiciais a qualidade de um produto. Pontos no favorveis.
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diretrizes (que engloba o Gerenciamento Interfuncional e o Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia-a Dia ou Gerenciamento Funcional). A definio dos itens de controle da rotina segue a seguinte metodologia: identificao dos produtos/servios; identificar os clientes de cada produto/servio (internos ou externos) e as suas necessidades; estabelecer itens de controle da qualidade (quanto ao atendimento das necessidades dos clientes), de custos (custos e produtos, custos unitrios), de entrega (prazos, falhas), de moral (rotatividade, absentesmo, sade) e segurana (acidentes). Aps o estabelecimento dos itens de controle, estes devem ser colocados em uma planilha definida pelo 5W1H (What, When, Where, How, Why, Who). Assim, mais detalhadamente, deve-se definir a funo dos setores, pessoas envolvidas e os insumos e fornecedores de cada cliente; elaborar o macrofluxograma dos processos; determinar os itens de controle, suas metas e a freqncia de verificao; montar os fluxogramas dos processos; definir os mtodos para atingir as metas dos itens de controle; definir os problemas e resolv-los (mtodo de soluo de problemas QC STORY); educar e treinar o pessoal a usar o PDCA. No gerenciamento pelas diretrizes, as diretrizes (metas + mtodo) so oriundas do planejamento da qualidade em um nvel estratgico. Assim, as aes de planejamento devem garantir a sobrevivncia da empresa com aes direcionadas ao ambiente externo (mercado e concorrentes) e para o futuro. O estabelecimento das diretrizes se d atravs do ciclo PDCA (Plan, Do, Check e Action) de acordo com a metodologia de Miyauchi (Campos, 1992), onde a partir da anlise do sistema empresa / ambiente, das mudanas do ambiente (mercado) e da tecnologia e economia dos concorrentes define-se os valores e crenas da alta administrao, a viso da empresa, a estratgia, as diretrizes e mtodos de longo e mdio prazo, as diretrizes e metas de curto prazo, as diretrizes e metas anuais e os resultados e avaliaes que, conforme a necessidade, podero orientar a reformulao das diretrizes e metas. De acordo com a FPNQ (2002) existe no gerenciamento pelas diretrizes, quando utilizado para avaliao do desempenho, uma evoluo na definio dos indicadores estratgicos ao ser comparado com o mtodo intuitivo inicialmente utilizado.
Entretanto, a seleo dos indicadores, nos casos estudados, revela que a estratgia no refletida pelos mesmos, devido s limitaes inerentes as cinco perspectivas da metodologia (qualidade, entrega, custos, moral e segurana) e devido ausncia de inter-relaes presumidas entre as mesmas. (FPNQ, 2002, p. 62).
7. Indicadores de Qualidade Organizacional (Gil, 1993) Para Gil (1993) a estruturao de indicadores da qualidade deve seguir trs conceitos bsicos: elemento ( o assunto, a exemplo de peas produzidas, profissionais alocados, mquinas existentes, reas empresariais), fator (uma combinao dos elementos, como peas produzidas por mquina, profissionais por rea, mquinas por rea) e mtrica (valor, quantidade, tempo e porcentagem). Gil (1993) utiliza em seu modelo o conceito de ciclo de vida de um indicador, afirmando que, com o passar do tempo, os indicadores podem perder a sensibilidade e deixar de retratar a realidade organizacional. Portanto, tais indicadores devem ser constantemente monitorados e se necessrio, substitudos ou abandonados.
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A metodologia proposta pelo autor para identificao de indicadores de desempenho a seguinte: identificao de situaes de reviso da qualidade (segundo os vetores linha de negcios, produtos e servios de acordo com os parmetros segurana, eficcia, eficincia e cultura organizacional. Pode ser executada atravs de um questionrio). identificao dos recursos envolvidos na situao problema identificao das fraquezas (erros de processo ou resultados, omisses ou descumprimento de normas, duplicao de processos ou resultados, falta ou inexistncia de processos ou resultados, dolo, falta de sintonia, uso de tecnologia inadequada, entre outras); identificao das causas das fraquezas estabelecimento de aes da qualidade sobre as causas estabelecimento de aes da qualidade sobre as conseqncias priorizao das aes da qualidade e conseqentemente das situaes de reviso da qualidade estabelecimento de indicadores da qualidade para as aes denominao do indicador estabelecimento de uma frmula identificao dos dados e fontes para os indicadores estabelecimento de um padro ideal (do mercado ou de sries histricas) interpretao do indicador (utilidade e aplicao) estabelecimento da periodicidade da medio avaliao da importncia dos indicadores desenvolvidos atravs de uma escala numrica
Gil (1993) comenta que a qualidade e suas aes devem ser constantemente alinhadas a misso e cenrios futuros estabelecidos para a organizao. Ainda o processo da qualidade (e formulao de indicadores) deve ser apoiado pelo uso de sistemas especialistas, englobando o nvel operacional, gerencial e estratgico. A respeito da qualidade, Gil (1993) sugere o uso de diversos indicadores que englobam o nveis estratgicos, gerenciais e operacionais, como por exemplo: da produo dos equipamentos em funo do volume e tecnologia (produo real em relao a produo nominal); controle da mo de obra aplicada na produo (horas/homem apontada em relao as horas/homem disponveis); desperdcio na produo (horas de retrabalho em relao s horas apontadas); planejamento da produo (horas apontadas divididas por horas planejadas); rotatividade do estoque (quantidade de produtos em estoque sobre a quantidade de produtos vendidos/dia). Ainda, para os indicadores listados, o autor sugere a adoo de padres, sendo que, o resultado dos indicadores acima ou abaixo do padro definir a forma de interpretao do resultado. Uma contribuio importante do autor refere-se integrao entre os vetores da qualidade relativos dinmica empresarial, dos recursos da organizao e dos parmetros da qualidade (figura 1.1).
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Y Dinmica Empresarial
2 1
Resultados Processos
1
Segurana Humanos Eficinica Eficcia Atendimento cultura
2
Materiais
3
Tecnolgicos
4
Fianceiros X Recursos
1 3 2
z Parmetros da qualidade
Figura 1.1: Estrutura de planos para melhor foco da qualidade organizacional. Fonte: Gil (1993).
Esta figura representa que a qualidade e portanto seus indicadores podem ser relativos s coordenadas (1,1,1) por exemplo, o que significa a qualidade da segurana dos recursos humanos alocados aos processos da entidade (no nvel operacional, a linha de produo). 8. SEBRAE (1993) No modelo do SEBRAE (1993), foram selecionadas variveis ncoras, variveis complementares de nvel I e II. Os nveis das variveis, se ncoras ou complementares de nvel I e II foi estabelecido em funo do nvel de correlao existente entre elas. Para o indicador geral so utilizadas apenas as variveis ncoras pois apresentaram correlao significativa com as demais variveis e assumem maior importncia na composio do indicador geral. A proposta do SEBRAE (1993) pode ser visualizada na figura 1.2. Para obter a pontuao do indicador geral cada um dos dezesseis indicadores ncoras pode receber pontuao de 0 a 2, de acordo com as classes estabelecidas pelo SEBRAE (1993). O indicador geral ser a soma da pontuao para o total de indicadores ncora.
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Indicadores
Perspectivas
- Produo e tecnologia
Desempenho econmico-financeiro
1) taxa de produtividade (faturamento / pessoal ocupado) 2) taxa de defeito 3) taxa de desperdcio de matria-prima 4) grau de utilizao da capacidade instalada 5) interrupes no previstas 6) utilizao de tcnicas de organizao da produo 7) conhecimento e utilizao de normas e tcnicas 8) proporo de pessoal qualificado e de nvel superior 9) realizao e formas de treinamento 10) benefcios concedidos e incentivos concedidos 11) mecanismo de captao de sugestes
Desempenho produtivo
Capacitao produtiva
Indicador geral de desempenho pontuao mxima - 32 pontuao mnima - 0
- Recursos humanos
Capacitao de recursos humanos
- Relacionamento com clientes e fornecedores
12) pesquisa sobre necessidades dos consumidores Capacitao no relacionamento 13) servios oferecidos aos clientes com clientes e fornecedores 14) programas de controle de qualidade com clientes e fornecedores 15) instrumentos de controle gerencial financeiro e contbil 16) existncia de informao
- Utilizao de informaes e Capacitao na utilizao de gesto financeiro-contbil informaes e gesto financeiro-contbil
Figura 1.2: Modelo para medio de desempenho SEBRAE. Fonte: SEBRAE (1993).
9. Muscat e Fleury (1993) Na definio de indicadores de desempenho, a fim de melhorar a competitividade da empresa, Muscat e Fleury (1993) afirmam que se deve primeiro decidir qual a estratgia a ser seguida e quais os fatores crticos do sucesso para atingir os objetivos. Para os autores, a empresa, no tangente manufatura, pode optar por estratgias competitivas de custo, qualidade, tempo, flexibilidade e inovao. Muscat e Fleury (1993) apud Dirceu (1999) descrevem a evoluo das estratgias competitivas com o surgimento de novas formas de competio ao longo do tempo. As estratgias competitivas evoluram do foco no preo (e consequentemente nos custos de produo) para novas e mais complexas formas de competio. O quadro 1.2, mostra esta evoluo das estratgias competitivas. Quadro 1.2: Evoluo das estratgias competitivas. Fonte: Dirceu (1999). Custo Custo Qualidade Custo Qualidade Tempo Custo Qualidade Tempo Flexibilidade Custo Qualidade Tempo Flexibilidade Originalidade (Inovao)
Na metodologia de Muscat e Fleury (1993) cada uma dessas estratgias competitivas origina uma estrutura de indicadores de gesto, iniciando pela formulao de um indicador global que decomposto em outros indicadores. A figura 1.3, apresenta as estratgias e respectiva estrutura de indicadores para cada uma delas.
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Custo unitrio de mo de obra Custos de produo Custo Custo unitrio Custo unitrio de materiais
Produtividade fsica da mo de obra Taxa horria de mo de obra
Produtividade fsica da mo de obra Taxa horria de mo de obra Produtividade fsica da mo de obra Custo unitrio de instalaes e equipamentos Taxa horria de mo de obra Outros recursos Custo unitrio de mo de obra
- qualidade de projeto - regulagem - escolha de instalaes e mo de obra
Outros custos
- capabilidade, estabilidade Qualidade dos processos gerenciais Qualidade Qualidade do produto Qualidade dos processos de transformao Qualidade do processo gerencial 1 Qualidade do processo gerencial 2 Qualidade do processo gerencial 3
- qualidade insumos externos - qualidade de projeto - qualidade insumo interno -qualidade conformidade
Qualidade do processo de transformao 1 Qualidade do processo de transformao 2 Qualidade do processo de transformao 3
- qualidade de projeto - regulagem - escolha de instalaes e mo de obra - qualidade insumos externos - qualidade de projeto -qualidade conformidade - qualidade insumo interno - capabilidade, estabilidade
Tempo de ciclo de gesto Tempo total desde entrada/solicitao at fornecimento
Comunicao Demoras Processamento de informaes Preparao Demoras Processamento Preparao Demoras Processamento
Tempos mdios e variabilidade Tempos mdios e variabilidade Tempos mdios e variabilidade
Tempo
Tempo de ciclo de produo
- Projetos das fases e sua integrao - escolha dos recursos - seleo de fornecedores - regulagem
Tempo de ciclo de fornecimento

- de produto (novos produtos) - de mix (mudana na faixa de produtos) - de volume (mudana no nvel agregado das sadas) - de entrega (mudana nas datas de entrega dos produtos)
Flexibilidade
Flexibilidade nos produtos
- faixa (por exemplo, tipos diferentes de produtos lanados) - resposta (por exemplo, tempo total para colocar um novo produto em comercializao)
- flexibilidade da tecnologia de transporte - flexibilidade da mo de obra - flexibilidade da tecnologia de gesto
- faixa (n de tarefas que um empregado est apto a executar) - resposta (custo para treinar um empregado numa nova operao)
Inovao
Produtos inovadores lanados no mercado, com sucesso, no perodo de tempo considerado
- % sucesso tcnico - % sucesso econmico - % sucesso comercial
Produtos totais pesquisados num certo perodo de tempo
- competncias para a gerao de produtos inovadores (incluindo marketing e suporte logstico) - flexibilidade de produto do sistema de produo
Figura 1.3: Estratgias e estrutura de indicadores propostos por Muscat e Fleury (1993).
10. Modelo de Sink & Tuttle (1993) Tal modelo baseia-se em um processo de planejamento para o desempenho em oito etapas: tcnica de anlise de sistemas gerenciais (ASG), hiptese de planejamento, objetivos de melhoria, itens de ao, equipes de ao, gerenciamento do projeto, medio e avaliao e acompanhamento e controle. O processo de planejamento do desempenho est baseado nas dimenses da eficcia, eficincia, qualidade, produtividade, qualidade de vida do trabalho, inovao e lucratividade / oramentabilidade2.
2
Oramentabilidade = capacidade de prever os custos. Previsibilidade oramentria ou preciso do oramento
255
11. Rumler e Brache (1994) No gerenciamento do desempenho devem ser considerados os nveis da organizao, dos processos e do trabalho executor. A eficincia de cada nvel depender da definio de necessidades de desempenho, englobando os objetivos, o projeto e o gerenciamento. O quadro 1.3 apresenta a combinao entre os trs nveis de desempenho e as necessidades de desempenho em forma de matriz. Quadro 1.3: Modelo Rummler e Brache (1994). Fonte: Ibidem (1994).
As trs necessidades do desempenho Objetivos Projeto Objetivos da organizao Objetivos da organizao Objetivos do processo Objetivos do trabalho executor Objetivos do processo Objetivos do trabalho executor Gerenciamento Gerenciamento da organizao Gerenciamento do processo Gerenciamento do trabalho executor
Os trs nveis de desempenho
Organizao Processo Trabalho executor
Para Rummler e Brache (1994) a metodologia para o estabelecimento de medidas de desempenho deve observar quais so as sadas mais significativas da organizao e as dimenses crticas de desempenho para cada uma dessas sadas (qualidade, produtividade e custo), em funo das sadas e dimenses devem ser propostas medidas de desempenho, alm de se verificar os objetivos e padres para as medidas estabelecidas. 12. A Abordagem de Oliveira et. al. (1995) para a Construo Civil Oliveira et. al. (1995) propem um sistema de indicadores para avaliao do desempenho de empresas construtoras. Os indicadores propostos, em um total de 28, esto agrupados pelos seus objetivos, conforme busquem alcanar a racionalidade dos projetos, segurana dos trabalhadores, no conformidade do processo construtivo, qualidade das relaes trabalhistas, satisfao dos clientes, qualificao da mo-de-obra, ndice de desperdcio de materiais, desempenho econmico-financeiro e a produtividade dos operrios. Os mesmos autores ainda separam estes indicadores de acordo com a etapa do processo construtivo em que eles podem ser medidos (Quadro 1.4). Quadro 1.4: Indicadores para coleta pelas empresas. Fonte: Oliveira et al. (1995). Indicador
1. Percentagem da rea do pavimento tipo ocupada pela rea de circulao 2. ndice de compacidade 3. Densidade de paredes 4. Relao entre o comprimento de tubulaes e o nmero de pontos hidrulicos 5. Relao entre o comprimento de eletrodutos e o nmero de pontos eltricos 6. Relao entre o peso do ao e a rea construda
Projeto Suprimentos Assistncia Tcnica Planejamento e Vendas Produo Recursos Humanos Administrativo
R R R R
256
Quadro 1.4. Continuao.

7. Relao entre o volume de concreto R e a rea construda R 8. Reao entre a rea de frmas e a rea construda 9. ndice de erros na entrega do NC material 10. Tempo mdio de atraso na entrega NC dos materiais 11. ndice de reclamaes do cliente 12. Tempo mdio de venda das unidades autnomas 13. Nvel de satisfao do cliente 14. Perda de ao, concreto e tijolo furado 15. Espessura mdia de revestimentos 16. Produtividade por servio 17. Produtividade global da obra 18. Tempos produtivos, improdutivos e auxiliares 19. ndice de retrabalho 20. Nmero de modificaes feitas nos projetos 21. Nmero de incompatibilidade entre projetos 22. Taxa de gravidade de acidentes 23. Taxa de freqncia de acidentes 24. ndice de rotatividade 25. ndice de absentesmo 26. ndice de treinamento 27. Eficincia administrativa 28. Taxa de retorno do investimento total R racionalidade NC no conformidade P produtividade S segurana Q - qualificao
SC SC SC D D P P P NC NC NC S S RT RT Q EF EF SC satisfao do cliente D desperdcio EF econmico-financeiro
13. Modelo Quantum de Medio de Desempenho (Hronec, 1994 apud Mafra, 1999 e auri, 1998) Na estruturao do modelo Quantum, desempenho o nvel de realizao que otimiza o valor e o servio da organizao para seus interessados: clientes, empregados, acionistas, ambientalistas, etc. (HRONEC, 1994 apud MAFRA, 1999). O modelo Quantum considera trs categorias de medidas de desempenho (qualidade do produto ou servio, tempo no processo e custo para excelncia econmica) em trs diferentes nveis de uma empresa (organizao, processos e pessoas). O quadro 1.5 representa a matriz para o modelo Quantum.
257
Quadro 1.5: Matriz quantum de medio de desempenho (detalhada). Fonte: Hronec (1994) apud Mafra (1999).
Desempenho Quantum Valor Custo Financeiro Operacional Estratgico Qualidade Empatia Produtividade Confiabilidade Credibilidade Competncia Inputs Conformidade Atividades Produtividade Remunerao Confiabilidade Desenvolvimento Credibilidade Motivao Competncia Servio Tempo Velocidade Flexibilidade Responsividade Maleabilidade3 Velocidade Flexibilidade Responsividade Maleabilidade
Organizao
Processo Pessoas
Assim sendo, como pode ser observado no quadro 8, o modelo aborda quatro dimenses para o desempenho Quantum: o valor dado pelo custo, o valor dado pela qualidade, a qualidade dos servios e o tempo dos servios. O modelo Quantum estabelece a seguinte metodologia para estabelecimento dos indicadores de desempenho: definio das estratgias; definio das metas; identificar os processos crticos; definir medidas de resultado (output); identificar atividades-chave; definir medidas de processo, implementar a metodologia e melhorar continuamente as metas, as estratgias e as medidas de desempenho. 14. Modelo de Ernest e Young (Ostrenga et. al., 1994) Conforme Ostrenga (1994) existem algumas tcnicas bsicas que compe esta metodologia para documentar os aspectos importantes do desempenho: identificar os fatores crticos de sucesso; definir as prioridades e o equilbrio dos FCSs; analisar um modelo de negcio baseado em processos; analisar causas bsicas dos problemas e desenvolver as medidas de desempenho. As dimenses para medio de desempenho so: eficincia, eficcia, produtividade, utilizao, velocidade e qualidade. 15. Managing Customer Value (Bradley T. Gale, 1994) A abordagem prope o uso de medies comparativas entre concorrentes de qualidade e preo e indicadores de insatisfao. 16. Moreira (1996) apud auri (1998) Para Moreira (1996) apud auri (1998) a definio dos indicadores de desempenho deve seguir uma metodologia de trs passos: estabelecer a misso da organizao, definir as
3
Maleabilidade = propriedade de poder moldar-se a um determinada situao.
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estratgias associadas misso, identificar os Fatores Crticos de Sucesso (FCSs) e desenvolver medidas para quantificar os FCSs. Os indicadores devem ser definidos para seis dimenses: utilizao de recursos, qualidade, tempo, flexibilidade, produtividade e capacidade de inovao. 17. O Modelo de Harrington e Harrington (1997) Harrington e Harrington (1997) consideram que para a definio de indicadores de desempenho deve-se observar o motivo da medio, onde, quando e o que se deve medir e quem so os alvos e os responsveis pelo sistema de medio (estabelecimento de metas e feedback). Harrington e Harrington (1997) afirmam que um sistema de medio voltado para a melhoria engloba trs fases: medies de atividade, medies dos resultados da melhoria e medies dos resultados dos negcios. Em qualquer processo de melhoria, a medio deve vir junto com os primeiros passos da implementao para que se possa estabelecer um referencial de partida. A metodologia de Harrington e Harrington (1997) para estabelecer medidas de desempenho envolve quatro fases: entender as dimenses do processo (desempenho atual e problemas ou oportunidades de melhoria); estabelecer as especificaes de eficcia, eficincia e adaptabilidade do processo, bem como os pontos chaves de controle; definir sistemas de feedback e processo e estabelecer metas organizacionais e de desafio das medidas. A medio de desempenho para melhoria est inserida dentro da metodologia do gerenciamento de processo, que engloba cinco fases: organizao para o aperfeioamento, entendendo o processo, aperfeioamento, medies e controle e aperfeioamento contnuo. Conforme Harrington e Harrington (1997) um dos maiores propsitos de um plano estratgico definir aquilo que a gerncia e os acionistas esperam do desempenho da organizao ao longo dos prximos 5 a 10 anos e depois comunicar como o sucesso ser medido (HARRINGTON; HARRINGTON, 1997, p. 56). Assim, os resultados podem ser visualizados atravs das metas de desempenho estabelecidas (as metas devem ser quantificveis, mensurveis e relacionadas com o tempo). Os autores consideram que a avaliao do posicionamento de uma empresa para qualquer intento de melhoria deve abranger os seguintes itens: posio competitiva (dados relacionados com os concorrentes), essncias competitivas (plano estratgico e fatores crticos do sucesso), ncleo de eficincias (identificao de oportunidades de melhoria e/ou problemas), convices bsicas, satisfao do cliente (previso de dados e nmero de reclamaes), satisfao do empregado (entrevistas e reclamaes), sistemas de gesto da qualidade (auditorias), atividades de melhoria bem-sucedidas e malsucedidas, compromisso da organizao para melhorar e novos programas (pesquisa das necessidades de melhoria). Como fatores crticos do sucesso para o desempenho organizacional, os autores exemplificam o retorno sobre o investimento, a satisfao do cliente, o tempo de resposta do cliente, fatia de mercado, desempenho sem erros, ndice do moral, entre outros.
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Harrington e Harrington (1997) colocam que

a medio fundamental para nosso modo de vida. Medimos tudo. Medimos nossas vidas em segundos, minutos, horas, dias, meses e anos. Medimos a distncia que viajamos em quilmetros, o alimento que compramos em gramas, o leite que bebemos em litros. As medies esto to integradas as nossas vidas que no poderamos viver sem elas (HARRINGTON; HARRINGTON, 1997, p. 422).
Nas dcadas de 1950 e 1960, os autores evidenciam que a preocupao da gerncia de uma empresa estava voltada determinao do custo do produto (material e mo de obra), ignorando-se os custos dos processos de apoio. Hoje, o custo dos processos de apoio no pode ser mais ignorado, dada significativa participao dos custos indiretos na composio do preo de um produto. Assim, constatam que as tendncias da medio esto mudando. Da medio do produto para a medio do processo e servio; dos lucros para a gesto do ativo; dos alvos melhoria contnua; das medies de quantidade s medies da qualidade que se concentram na eficcia, eficincia e adaptabilidade; das medies baseadas nas especificaes empresariais e de engenharia s medies baseadas nas expectativas dos clientes internos e externos; da focalizao no indivduo; de uma abordagem ditatorial de cima para baixo ao processo a uma abordagem de equipe, a fim de desenvolver medies e medir o desempenho.(HARRINGTON; HARRINGTON, 1997) As medies podem utilizar dois tipos de dados: os dados de atributo ( contado, caracterizando situaes do tipo sim ou no, continue ou pare, aceite ou rejeite, entre outras) e dados de variveis (atravs da coleta de valores numricos). Estes ltimos, os dados de variveis, possuem mais preciso e requerem amostras menores. O quadro 1.6 apresenta alguns indicadores propostos dentro das caractersticas da eficcia, eficincia e adaptabilidade, bem como, os indicadores financeiros e de negcios. No quadro 9, tambm so apresentados os custos da m-qualidade, mencionados por Harrington e Harrington (1997) como uma ferramenta importante, uma vez que chamam a ateno da gerncia e medem o sucesso dos esforos de melhoria da organizao. Quadro 1.6. Indicadores para eficcia, eficincia e adaptabilidade. Fonte: Harrington e Harrington (1997).
Geral Eficcia Indicadores de Harrington e Harrington (1997) Medidas associadas satisfao dos clientes internos e externos - confiabilidade, facilidade de uso, capacidade de servio, receptividade, aparncia, erros de produo/produto, porcentagem de entregas em tempo, satisfao do cliente. - palavras que iniciem com re: retrabalho, reparo, reinspeo, etc., erros detectados, mudanas exigidas, interrupes. - entregas atrasadas, reclamaes dos clientes, devolues dentro da garantia, formulrios preenchidos erroneamente. Recursos usados para produzir um produto - tempo de ciclo por unidade, tempo de processamento por unidade, recursos usados por unidade, custo do valor agregado por unidade, transaes por hora, testes por hora, relatrios por profissional, peas por hora de trabalho. Flexibilidade em atender as necessidades especiais dos clientes e as mudanas de suas necessidades - porcentagem de encomendas especiais introduzidas em oito horas; porcentagem de encomendas especiais processadas; porcentagem de encomendas especiais garantidas no nvel do empregado.
Interna Externa
Eficincia
Adaptabilidade
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Quadro 1.6. Continuao.

Financeiras Negcios -retorno sobre investimento, retorno sobre ativo, porcentagem de lucro das vendas, ativo, vendas anuais, custos operacionais, capital de contra partida dos acionistas. Medies no financeiras - acidentes por 10 mil horas, fatia de mercado, violaes de segurana por ms, giro de estoque por ano.
m Custo da qualidade
Direto - controlveis (preveno e avaliao), resultantes (erro interno e erro externo) e de equipamentos. Indireto - custo incorrido pelo cliente, custo da insatisfao do cliente, custo da perda de reputao.
18. O Modelo Family Nevada Quality Forum (TRADE e PBM-SIG, 1995) O modelo representado por uma metodologia de onze fases assim definidas: identificar o fluxo do processo, identificar as atividades crticas a serem medidas, estabelecer medidas de desempenho, estabelecer metas / padres, identificar as responsabilidades para medir o desempenho, coletar os dados, analisar / reportar o desempenho atual, comparar o desempenho com a meta, verificar se aes corretivas so necessrias, fazer as mudanas necessrias para realinhar-se com as metas e verificar se novas metas so necessrias. As dimenses estabelecidas para a medio de desempenho envolvem a efetividade, eficincia, qualidade, confiabilidade (tempo), produtividade e segurana. 19. O Modelo da Sandia National Laboratories (TRADE e PBM-SIG, 1995) A Sandia National Laboratories (TRADE e PBM-SIG, 1995) props uma metodologia para estabelecimento de medidas de desempenho baseada em seis tarefas: definir os resultados procurados, descrever os principais processos envolvidos; identificar os resultados-chave necessrios; estabelecer metas de desempenho para os resultados; definir medidas para as metas e identificar as mtricas requeridas. Cada uma das etapas descritas foram associadas a leis de desempenho, respectivamente: 1) Tentar ser o melhor em tudo resulta em ser o melhor em nada. 2) Pessoas so mais importantes que os processos, mas um bom processo importante para as pessoas. 3) Sem descrev-lo no se pode melhor-lo. 4) Sem estabelecer metas no se pode valorar. 5) Medir a atividade usualmente melhora a atividade, mas no o resultado. 6) Conhecendo o valor pode-se prever a sada. 20. O Modelo da Universidade da Califrnia (TRADE e PBM-SIG, 2001) As mtricas de desempenho da Universidade da Califrnia (TRADE e PBM-SIG, 2001) foram desenvolvidas a partir dos passos para o modelo: envolver as pessoas que fazem o
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trabalho; identificar os requerimentos dos clientes e dos processos crticos; identificar os resultados crticos desejados e alinh-los com os requisitos dos clientes; desenvolver medidas para os processo crticos ou resultados crticos; estabelecer metas / padres ou benchmarks de desempenho. No modelo as mtricas so estabelecidas a partir de cinco dimenses: eficincia, efetividade, qualidade, confiabilidade e produtividade. 21. The Balanced Scorecard (BSC), Kaplan e Norton (1997) A BSC (Balanced Scorecard) proposta por Kaplan e Norton (1997) prope o uso de quatro perspectivas (do cliente, dos processos, da inovao, assim como do aprendizado e crescimento) que auxiliam a traduzir as estratgias de negcio para os processo e atividades da organizao. Estas perspectivas podem ser visualizadas na figura 1.4.
Figura 1.4: Estrutura do BSC. Fonte: Kaplan e Norton apud Zanetti (2002).
Dentro da perspectiva financeira o BSC coloca a necessidade de medidas dos vetores que impulsionam o desempenho futuro. Tais medidas devem ser adequadas as fases/etapas do ciclo de vida das organizaes (crescimento, sustentao e maturidade). Os indicadores mais utilizados para esta perspectiva envolvem o crescimento (% de aumento da receita, % da receita vinda de novos clientes); reduo de custo / aumento da produtividade (receita por empregado, custo unitrio): a maximizao da utilizao de recursos (rentabilidade do patrimnio, % da receita, receita investida, tempo do ciclo de caixa); o BET- Break Even Time (tempo para recuperar o investimento em novos produtos) e o tempo para reduzir os defeitos pela metade. Na perspectiva do cliente o BSC envolve o diagnstico dos segmentos de clientes e mercado nos quais a organizao deseja competir, bem como as medidas de desempenho para estes segmentos alvos. Tais medidas envolvem a participao no mercado; reteno de clientes (fidelidade); entrada de novos clientes; satisfao dos clientes; lucratividade por cliente e valor agregado para o cliente. Para a perspectiva dos processos internos devem ser identificados os processos crticos nos quais a organizao deve buscar excelncia. Por exemplo, devem ser identificadas medidas
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nos processos crticos de criao do produto (eficcia, BET4); na fabricao e entrega do produto (consistncia do produto, caractersticas essenciais e o tempo de ciclo) e para assistir ao cliente no uso do produto (tempo para atender e o custo da assistncia). Aprendizagem e crescimento a perspectiva onde deve ser identificada a infra-estrutura que a empresa deve construir para gerar crescimento e melhoria em longo prazo. So indicadores desta perspectiva: satisfao extrada da pesquisa de clima; rotatividade do pessoal chave; valor agregado por pessoa; ndice de cobertura estratgica da funo5; nmero de sugestes implementadas; tempo de reduo de problemas pela metade; % de objetivos individuais e das equipes alinhados ao objetivo do negcio; eficcia das equipes. disponibilidade de informaes e cobertura do sistema de informaes; capacidade de executar planos e o percentual de gerentes com objetivos pessoais alinhados aos indicadores estratgicos. Zanetti (2002) em sua dissertao de mestrado fez uma aplicao do BSC aliado ao ABC (Activity Based Costing) contando com o apoio de um Sistema de Informaes Gerenciais em uma unidade de negcios da indstria da Construo Civil (empresa Beta Engenharia). A metodologia proposta por Zanetti (2002) envolve cinco etapas: anlise do ambiente organizacional, anlise dos sistemas gerenciais, anlise dos geradores de custos, implementao do BSC (subdividida em cinco passos definio dos limites da organizao para implementao do BSC, definio dos objetivos estratgicos alinhados as quatro perspectivas do BSC, identificao dos indicadores que melhor representam a estratgia formulada, estabelecer metas para os indicadores propostos e, analisar os resultados dos indicadores para realinhamento), feedback e realinhamento das aes para obter melhor desempenho. O quadro 1.7 apresenta a estrutura de indicadores obtida pelo autor. Quadro 1.7 Estrutura de indicadores para a empresa Beta Engenharia. Fonte: Zanetti (2002).
Perspectiva 1- Financeira Objetivos Estratgicos Melhorar lucros Indicador de Desempenho Medida de Desempenho
Crescimento das vendas e receita % de crescimento de vendas e receita Custos incorridos pela quantidade operacional produzida Custo de produo Fluxo de caixa Diferena entre o prazo de contas a pagar e a receber Participao no mercado Lucratividade de clientes % de participao no mercado Lucro por cliente 2- Clientes Imagem da empresa Pontualidade na entrega ndice de satisfao de clientes Qualidade ndice de reclamao de clientes 3Processos Melhoria do processo Diminuio de perdas ndice de utilizao da mo de obra Minimizar problemas operacionais % de defeitos Internos produtivo Estabelecer alianas estratgicas ndice de participao 4- Aprendizado Aprendizado industrial Aumento da produtividade Lucratividade por funcionrio Clima organizacional Satisfao dos funcionrios e crescimento Treinamento de funcionrios Horas de treinamento por funcionrio Melhorias no produto ndice de testes em matrias-primas
Dentro da proposta do BSC, a TRADE e PBM-SIG (2001) identificam outras trs abordagens equilibradas que modificam um pouco as perspectivas originais do BSC.
4 5
BET Break-even time tempo para recuperar o investimento no desenvolvimento. A FPNQ (2002) substitui o nome deste indicador por percentual mdio cumprido do ideal estabelecido para a funo. Segundo os autores um indicador muito pouco utilizado que requer a prtica de um levantamento detalhado das habilidades exigidas para as funes da empresa.
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A abordagem das Medidas Equilibradas do NPR (National Partnership for Reinventing Government) perspectivas dos empregados (focada no desempenho do processo interno chave que dirige a organizao, na infra-estrutura e nas pessoas), dos consumidores e dos negcios. So trs os passos para o estabelecimento das medidas: 1) definir quais as medidas so mais significativas para os seus clientes, decisores e empregados; 2) compromisso para a mudana inicial; 3) manter a flexibilidade. A abordagem BSC do DOE perspectiva da satisfao do cliente, financeira, negcios internos e aprendizado e crescimento. A abordagem BSC de Mark Graham Brown - perspectiva financeira, processo / desempenho operacional, satisfao do cliente, satisfao do empregado e satisfao da comunidade / decisores (as medidas devem incluir uma avaliao da reputao da organizao na comunidade, uma avaliao do desempenho da organizao em sade, segurana e proteo ambiental, o impacto econmico e os esforos dos cidados dentro da comunidade, atendimento a leis e regulamentaes).
Existem ainda outras abordagens que se baseiam nos princpios de equilbrio do BSC. So elas: A Critical Few Performance Measures esta abordagem baseia-se no princpio de que muitas medidas podem desviar a ateno das medidas mais crticas para o sucesso da organizao. No entanto salienta-se que no existem nmeros mgicos e que as empresas com melhores prticas tem definido um nmero de medidas que varia entre trs e quinze em cada nvel da organizao (depende de sua complexidade). A seleo destas variveis crticas no deve desconsiderar a necessidade de equilibrar medidas financeiras e no-financeiras. Assim como o BSC, a estrutura do Critical Few desenvolve-se estrategicamente focada nas perspectivas do negcio e ento identifica objetivos e medidas de desempenho para cada perspectiva. Performance Dashboard (Painel de controle) Um quadro de controle do desempenho um sistema de informao que contem medidas financeiras e nofinanceiras como indicadores do desenvolvimento de uma estratgia de sucesso. Seguindo esta metodologia a abordagem do NPR sugere o uso de suas perspectivas principais em um painel de controle. Cada uma das perspectivas pode ser representada por uma lista de medidas que forneceriam um indicador de performance geral. Poderia ser um indicador calculado a partir de vrios componentes. J o painel de controle do desempenho da Universidade da Califrnia utiliza o desempenho geral para cada uma de suas dez reas funcionais chaves. Cada rea funcional recebe uma pontuao anual de acordo com a seguinte escala: Destaque 90-100%; Excelente 80- 89%; Bom 70-79%; Marginal 60-69%; Insatisfatrio menor que 60%. O Houghton College utiliza um painel de controle de desempenho com nove perspectivas de negcio alinhadas com a sua misso. Macolm Baldrige National Quality Award Criteria O prmio foi institudo em 1988 para promover o TQM (Total Quality Management), seguindo a metodologia do Prmio da Qualidade Japons (Prmio Deming). Para o TRADE e PBM-SIG (2001), as organizaes hoje buscam novos mtodos como a melhoria contnua ou a re-
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engenharia que nada mais so do que o TQM com outros nomes. As empresas vencedoras do Baldrige no procuram o TQM (ou seja l como for chamado) como um programa ou entidade em separado, mas sim, elas integram suas filosofias e prticas dentro do dia-a-dia da organizao. O prmio est baseado em uma escala de 1000 pontos divididos em sete perspectivas e focando trs fatores de negcio (abordagem, desenvolvimento e resultados). O peso para as sete perspectivas fica distribudo conforme mostrado na figura 1.5: 1) liderana 125 pontos ( liderana organizacional, responsabilidade pblica e cidadania) 2) planejamento estratgico 85 pontos (desenvolvimento da estratgia e implementao da estratgia) 3) foco nos consumidores e no mercado 85 pontos (conhecimento dos consumidores e dos mercados, relacionamento e satisfao do cliente) 4) informao e anlise 85 pontos (medio do desempenho organizacional e anlise do desempenho organizacional) 5) foco nos recursos humanos 85 pontos (sistemas de trabalho, educao, treinamento e desenvolvimento de empregados, bem-estar e satisfao dos empregados) 6) gerenciamento do processo - 85 pontos (processo de produto e servio, apoio ao processo) 7) resultados de negcios - 450 pontos (resultados focados no consumidor, resultados de mercado e financeiro, resultados em recursos humanos, resultados em fornecedores e relacionamento, resultados da efetividade organizacional).
Planos estratgicos e aes focados nos consumidores e mercado
2 Planejamento estratgico 1 Liderana
5 Foco nos recursos humanos 7 Resultados de negcio 6 Gerenciamento do processo
3 Foco nos consumidores e no mercado
4 Informao e Anlise
Figura 1.5: Estrutura dos critrios para desempenho do Prmio Baldrige uma perspectiva sistmica Fonte: TRADE e PIB-SIG (2001), p. 32.
Rolt (1998) ainda referencia uma srie de modelos de avaliao para excelncia no mbito da qualidade que, em sua maioria, seguem a metodologia do Malcom Baldrige Americano. So eles: Prmio Nacional da Qualidade (PNQ) Brasileiro; Prmio da Qualidade da Argentina; Prmio Australiano da Qualidade; Prmio Britnico da Qualidade; Prmio de Excelncia Industrial do Canad; Prmio Nacional da Qualidade da Colmbia; Prmio Deming (Japo);
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Prmio Europeu da Qualidade; Prmio Nacional da Qualidade da Frana; Prmio Nacional da Qualidade da ndia; Prmio da Qualidade da Associao de Indstrias Eletrnicas (Israel); Prmio da Qualidade da Malasia; Prmio Nacional da Qualidade do Mxico; Prmio Railfreight da Nova Zelndia em Excelncia na Produo; Prmio da Qualidade da Noruega; Empresa do Ano em Qualidade Superior (Filipinas); Comit Polons de Normalizao; Prmio da Qualidade da frica do Sul; Prmio da Qualidade da Sucia, e Instituio da Norma Turca. Alm destes modelos j comentados, na reviso da literatura encontrou-se a metodologia denominada de Performance Drivers (1999), tambm baseada no BSC, seguindo a mesma metodologia e dimenses, constituindo-se em um guia para implementao do BSC passo-apasso. Os direcionadores de desempenho abordam questes que envolvem o processo de aquisio de suprimentos e o relacionamento com os fornecedores. Sugere-se uso da infraestrutura da tecnologia de informao com base nos indicadores de quantidade, utilizao e eficcia. 21. Modelo MEDDE (auri, 1998) Na reviso da literatura tcnica da rea, pode-se encontrar diversas metodologias para o estabelecimento de indicadores de desempenho. Um dos modelos mais completos encontrados foi o de auri (1998) baseado no modelo do Balanced Scoredcard e construdo a partir de deficincias encontradas em outros modelos. O autor prev uma metodologia de 5 fases em seu modelo para a formulao dos indicadores de desempenho de uma empresa, que so apresentados a seguir: 1) Definio das metas da organizao a partir das estratgias (Porque algumas organizaes conseguem ter um desempenho excelente e consistente atravs do tempo e outras tm um desempenho que pode ser considerado instvel e inconsistente?). As estratgias devem traduzir a viso e a misso da organizao. Quatro perspectivas: financeira, dos clientes, dos processos, da inovao e do aprendizado. 2) Identificao de Fatores Crticos de Sucesso (FCS). (Que fatores so vitais para a organizao atingir suas metas?) 3) Determinao das medidas de desempenho de resultados. (Que dimenses esto associadas ao desempenho global ou ao sucesso da organizao? O que se deseja medir? A eficcia? A eficincia? Rentabilidade? Capacidade de inovao?) 4) Identificao dos processos crticos para as medidas de resultados e definio das medidas de sadas de processos. Esta fase subdividida por auri (1998) em duas sub-fases: identificar os processos crticos para garantir o sucesso da organizao e definir medidas de desempenho que reflitam ou forneam sustentao aos resultados obtidos, para as sadas dos processos. 5)Identificao dos subprocessos crticos para as sadas de processos e definio de medidas de desempenho desses subprocessos. Tambm dividida em duas sub-fases: identificar os subprocessos crticos para as sadas de processo e definir as medidas de desempenho de subprocessos. 22. Abordagem para o Benchmarking (Camp, 1998) De acordo com Camp (1998) o benchmarking a busca pelas melhores prticas que conduzem uma empresa maximizao da performance empresarial, ou ainda, a pesquisa
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industrial ou coleta de informaes que permite a um gerente comparar o desempenho da sua funo com o desempenho das mesmas funes em outras empresas. O autor tambm fornece o conceito de Benchmarking fornecido por David T. Kearns, onde este tratado como um processo contnuo de medio de produtos, servios e prticas em relao aos mais fortes concorrentes, ou s empresas reconhecidas como lderes em suas indstrias. (itlico e negrito de CAMP, 1998). Assim, para realizao do benchmarking, devem ser fixados os objetivos e marcos de referncias a partir da traduo das melhores prticas em unidades operacionais de medida. A metodologia de estabelecimento do benchmarking deve seguir cinco etapas que por sua vez, so divididas em sub-fases: planejamento (identificar o que marcar para referncia, identificar empresas comparativas, determinar mtodo de coleta de dados e efetuar a coleta); anlise (determinar a lacuna corrente de desempenho, projetar futuros nveis de desempenho); integrao (comunicar descobertas de marcos de referncia e obter aceitao, estabelecer metas funcionais); ao (desenvolver planos de ao; implementar aes especficas e monitorar progressos, recalibrar marcos de referncia); maturidade (posio de liderana atingida e prticas plenamente integradas aos processos). Para Camp (1998) o estabelecimento do desempenho atravs do benchmarking traz como vantagens definio das exigncias dos clientes em funo da realidade do mercado baseada em uma avaliao objetiva, a fixao de metas e objetivos pr-ativas visando a liderana da indstria, o desenvolvimento de medidas para a soluo de problemas, a compreenso concreta da concorrncia, novas idias de prticas e tecnologias comprovadas e conseqentemente, o desempenho superior. Em relao a medio de desempenho para realizar o benchmark, Camp (1998) argumenta que pode haver a necessidade da empresa criar novas medidas alm daquelas j incorporadas no seu sistema de medio (as medidas mais comuns j existentes nas empresas so relacionadas as finanas e no so suficientes para guiar mudanas no nvel operacional) havendo a necessidade de um desdobramento das medidas at um nvel inferior. Assim, o que se deseja um maior desdobramento at o nvel de resultados para os principais produtos, incluindo medies que vo alm das unicamente financeiras. O autor no aborda a questo especfica do desenvolvimento de indicadores para benchmarking. 23. Results-based Leadership (Davie Ulrich, Jack Zenger, Norm Samlwood, 1999) A abordagem foca o desenvolvimento humano e sugere a utilizao dos seguintes indicadores: ndice de atendimento da competncia ideal; despesas de treinamento / despesas total; grau de reputao externa das pessoas; anos de experincia; satisfao; percentual de sugestes; percentual de backup nas funes; nmero de oportunidades e promoes assim como, medies qualitativas do ambiente organizacional. 24. ISO9000 (2000) O sistema da qualidade o conjunto de princpios, regras e recursos que descreve a forma pela qual a organizao funciona. Existem vrios modelos de sistemas disponveis. O mais
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experimentado modelo o estabelecido pelas Normas da srie ISO 9000, cuja ltima reviso ocorreu no ano de 2000. O certificado ISO 9000 tem como finalidade mostrar ao mercado que a empresa em questo mantm um Sistema de Garantia da Qualidade (Marketing) ou para orientar a adoo de um sistema e melhoria continua deste. Obter o certificado significa que o sistema da qualidade da empresa foi avaliado por uma entidade independente reconhecida por um organismo nacional de avaliao e considerado de acordo com os requisitos de uma das normas. O certificado tem validade de 3 anos. Aps esse prazo ele precisa ser renovado. Alm disso a cada 6 meses ou a cada ano, dependendo do rgo certificador, o sistema auditado para verificar se ele continua a atender os requisitos da norma. A principal modificao ocorrida na reviso da NBR ISO9000 (2000) foi o cancelamento e substituio das normas NBR ISO9002 (1994) e NBR ISO9003 (1994) e a introduo da viso de melhoria contnua de processos no Sistema de Gesto da Qualidade. Entre outros requisitos, a NBR ISO9001(2000) estabelece que, para implementao do Sistema de Gesto da Qualidade (SGQ) a Empresa deve identificar processos (no mnimo de gesto, proviso de recursos, realizao dos produtos e medio) para o SGQ; determinar seqncia e interao desses processos; determinar critrios para assegurar a operao e o controle dos processos; assegurar a disponibilidade de informaes necessrias para apoiar a operao e o monitoramento dos processos; monitorar, medir e analisar os processos assim como implementar aes para atingir os resultados e a melhoria contnua. Estas aes esto baseadas no ciclo PDCA6 de Deming. 25. PBQP-H O PBQP-H (Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade no Habitat) tem o objetivo bsico de apoiar o esforo brasileiro de modernidade pela promoo da qualidade e produtividade do setor da construo habitacional, com vistas a aumentar a competitividade de bens e servios por ele produzidos, estimulando projetos que melhorem a qualidade do setor, sob a coordenao geral da SEDU/PR (Secretaria Especial de Desenvolvimento Urbano da Presidncia da Repblica). (PBQP-H, 2003 e SEDU/PR, 2001 a). O PBQP-H teve suas origens no Qualihab (Qualidade na Construo Habitacional), que consiste no exerccio do poder de compra de um cliente exigindo a qualificao de todos os seus fornecedores. O Qualihab teve incio em So Paulo, quando a CDHU (Companhia de Desenvolvimento Habitacional e Urbano do Estado de So Paulo), uma empresa estatal que tem como responsabilidade a produo de conjuntos habitacionais destinados populao de baixa renda - sentindo a necessidade de qualificar as empresas que participavam dos processos licitatrios, formulou uma srie de regras para certificao. Assim, foram criados nveis de qualificao (de adeso at o nvel 4), que fazem com que as empresas alterem sua conduta frente ao mercado e passem a introduzir melhorias gradativas em seus processos construtivos.
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Plan, Do,Check, Action planejar, agir, controlar, e agir corretivamente.
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A CDHU, por sua vez, introduziu nos processos licitatrios, a exigncia de nveis mnimos de qualificao. Logo, ficaram excludas das concorrncias aquelas empresas que no se engajaram no processo de melhoria. Por outro lado, as empresas que atingiram os nveis de qualificao passaram a utilizar a certificao em seu marketing. Considerando a atuao nessas empresas tambm em obras privadas, outras empresas no atuantes no ramo de obras pblicas, passaram a ver vantagens na certificao e se engajaram no processo. Esse exemplo ilustra claramente que os nveis de desempenho das empresas construtoras provocaram uma interveno pblica (um choque) que por sua vez gerou uma mudana na conduta empresarial e consequentemente provocou mudanas na competitividade entre as empresas (at mesmo excluindo algumas da competio), modificando a estrutura da indstria. um exemplo da aplicao do modelo estrutura-conduta-desempenho de Mason (apud Scherer e Ross, 1990). Em 18 de Dezembro de 1998, de acordo com o PBQP-H (2003), foi assinada a portaria do Ministrio do Planejamento e Oramento, instituindo o programa em seu escopo inicial. Em 2000 foi feita uma ampliao do Programa, que passou a integrar o Plano Plurianual Avana Brasil (PPA) e agora aborda tambm as reas de Saneamento, Infra-estrutura e Transporte Urbano. Assim o H passou de Habitao para Habitat e a iniciativa passou a denominar-se Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade no Habitat. O PBQP-H dividido em projetos, sendo que um deles o SIQ (Sistemas de Qualificao de Empresas de Servios e Obras). O SIG exige o cumprimento de itens da Norma ISO9000 (2000), com os requisitos apresentados no quadro 1.8 para diferentes nveis de qualificao. As indicaes "II", III ou "III" no quadro 1.8, significam que o requisito exige o desenvolvimento de novos pontos do Sistema de Gesto da Qualidade entre diferentes nveis de qualificao, sendo a indicao I o primeiro estgio, mas deve ser encarada como evolutiva entre os diferentes nveis. O nvel D seria o nvel de adeso e o nvel A atende integralmente s exigncias da NBR ISO 9001, podendo a empresa construtora solicitar certificao simultnea qualificao segundo este referencial. Assim como a norma ISO9001 (2000), o SIG adota a abordagem do processo para o desenvolvimento, implementao e melhoria da eficcia do SGQ, onde se utiliza o ciclo PDCA. De acordo com o PBQP-H (SEDU/PR), os requisitos gerais no nvel D para implementao do SGQ so: a) diagnosticar a situao da empresa em relao aos requisitos estabelecidos b) delimitar o Sistema de Gesto da Qualidade; c) estabelecer lista de servios e materiais controlados; d) identificar os processos necessrios para o Sistema de Gesto da Qualidade; e) determinar a seqncia e interao destes processos; f) planejar o desenvolvimento e implementao do SGQ (responsveis, prazos e nveis de qualificao); g) determinar critrios e mtodos para operao e o controle dos processos; h) assegurar recursos e informaes para a operao e monitoramento dos processos;
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i) monitorar, medir e analisar os processos; j) implementar aes para atingir os resultados planejados e a melhoria contnua desses processos. Quadro 1.8: Itens e requisitos do SIQ Construtoras, verso 2000. Fonte: SEDU/PR (2001 b).
SiQ-Construtoras verso 2000 SEO 4 Sistema de Gesto da Qualidade REQUISITO 4.1 Requisitos gerais 4.2. Requisitos de documentao 5.1. Comprometimento da direo da empresa 5.2. Foco no cliente 5.3. Poltica da qualidade 5.4. Planejamento 5 Responsabilidade da direo da empresa 5.5. Responsabilidade, Autoridade e Comunicao 5.6. Anlise crtica pela direo 6.1. Proviso de recursos 6 Gesto de recursos 6.2. Recursos humanos 6.3. Infra-estrutura 6.4. Ambiente de trabalho 7.1. Planejamento da Obra 7.2. Processos relacionados ao cliente Nvel de qualificao D C B A I II II II 4.2.1. Generalidades I I I I 4.2.2. Manual da Qualidade I I II II 4.2.3. Controle de documentos I I II II 4.2.4. Controle de registros I I I I I I I II I I I I I II 5.4.1. Objetivos da qualidade I II III 5.4.2. Planejamento do Sistema de Gesto da Qualidade I I I I 5.5.1. Responsabilidade e autoridade I I I I 5.5.2. Representante da direo da empresa I I I II 5.5.3. Comunicao interna I 5.6.1. Generalidades I 5.6.2. Entradas para a anlise crtica I 5.6.3. Sadas da anlise crtica I I I I II 6.2.1. Designao de pessoal I I I I 6.2.2. Treinamento, conscientizao e competncia I I I I I 7.1.1. Plano da Qualidade da Obra I II 7.1.2. Planejamento da execuo da obra I 7.2.1. Identificao de requisitos relacionados obra I I 7.2.2. Anlise crtica dos requisitos relacionados obra I I 7.2.3. Comunicao com o cliente I 7.3.1. Planejamento da elaborao do projeto I 7.3.2. Entradas de projeto I 7.3.3. Sadas de projeto I 7.3.4. Anlise crtica de projeto I 7.3.5. Verificao de projeto I 7.3.6. Validao de projeto I 7.3.7. Controle de alteraes de projeto I 7.3.8. Anlise crtica de projetos fornecidos pelo cliente I 7.4.1. Processo de aquisio I II II 7.4.2. Informaes para aquisio I II III 7.4.3. Verificao do produto adquirido I I I 7.5.1. Controle de operaes I II III 7.5.2. Validao de processos I 7.5.3. Identificao e rastreabilidade I II II 7.5.4. Propriedade do cliente I 7.5.5. Preservao de produto I II II I I 8.2.1. Satisfao do cliente 8.2.2. Auditoria interna 8.2.3. Medio e monitoramento de processos 8.2.4. Inspeo e monitoramento de materiais e servios de execuo controlados e da obra I I I I I II I I I I I
7.3. Projeto 7 Execuo da obra
7.4. Aquisio
7.5. Operaes de produo e fornecimento de servio 7.6. Controle de dispositivos de medio e monitoramento 8.1. Generalidades
8.2. Medio e monitoramento 8 Medio, anlise e melhoria
I I
8.3. Controle de materiais e de servios de execuo controlados e da obra noconformes 8.4. Anlise de dados 8.5. Melhoria 8.5.1. Melhoria contnua 8.5.2. Ao corretiva 8.5.3. Ao preventiva
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26. Maiores e Melhores (2000) O Prmio Maiores e Melhores (FPNQ 2002) foca o desempenho financeiro da organizao e estabelece indicadores para avaliar a participao no mercado; crescimento das vendas; liquidez corrente; investimento no imobilizado; rentabilidade do patrimnio; riqueza criada por empregado. Ainda associa o desenvolvimento humano perspectiva financeira atravs do uso do indicador de valor econmico agregado por pessoa. 27. O modelo da FPNQ (2002) Os Critrios de Excelncia PNQ (2000) abordam, dentro da perspectiva financeira, que a empresa deve assegurar o retorno sobre investimento, o retorno sobre patrimnio, a margem de lucro, o lucro por ao, o lucro operacional e lucro lquido, a lucratividade; EVA (Valor Econmico Adicionado), as receitas bruta e lquida, a confiabilidade de previso de vendas, a liquidez e atividade financeira. Os Critrios de Excelncia do PNQ (2000) ainda enfocam questes dentro das perspectivas de responsabilidade pblica (conformidade social; imagem pblica; conformidade ambiental; custo ambiental; benefcios dos programas; investimento / recursos alocados em responsabilidade social; divulgao; investimento / recursos alocados em gesto ambiental; nmero de no-conformidades ambientais e passivo ambiental); de mercado e clientes (participao no mercado; imagem; conhecimento; fidelidade; insatisfao; satisfao; informao; valor relativo do produto; manifestao dos clientes e relacionamento); de inovao (tempo para recuperar o investimento; receita de novos produtos; conformidade de projeto - nmero de no-conformidades, nmero de alteraes de projeto pelo tempo previsto, custo real de projeto pelo custo previsto; gerao de idias - idias de produto pelo nmero de pessoas de P&D, nmero de idias aproveitadas pelo nmero total de idias e a aceitao de novos produtos - nmero de unidades de produtos novos vendidos pela venda de produtos novos prevista); de processo (conformidade de produto; conformidade de servio; produtividade; eficincia operacional; conformidade do processo crtico; variabilidade do processo crtico; desperdcio; qualidade do planejamento; flexibilidade; qualidade resultante do processo de apoio crtico e eficcia do sistema da qualidade); de pessoas (reteno de pessoas-chave; conhecimento / habilidade; satisfao; comprometimento; competncia; melhoria contnua e produtividade; eficcia de treinamento; volume de treinamento; avano na carreira; equidade de remunerao; bem-estar; reconhecimento; segurana e participao) e, da perspectiva do processo de aquisio e fornecedores (qualidade dos produtos e servios crticos oferecidos; produtividade de aquisio; eficcia da garantia da qualidade e relacionamento). Em 2001 a FPNQ reuniu, para formao de um comit temtico sobre planejamento do sistema de medio global, diversos representantes de empresas atuantes em vrios setores da economia. Os trabalhos deste comit resultaram na elaborao de um modelo para constituio de um Painel de Bordo (conjunto de indicadores estratgicos no sistema de medio) padronizado para acompanhamento do desempenho de empresas e possibilidade de benchmark inter e intra-setorial. A metodologia da FPNQ (2002) utiliza como base a formulao dos Critrios de Excelncia FPNQ 2000. Para a FPNQ (2002) os indicadores de desempenho esto distribudos de acordo com a hierarquia da figura 1.6.
271
Sistema de medio do desempenho Estratgico
Gerencial
alinhamento
Operacional
Variveis de controle Sistema de informaes Dados em geral
Figura 1.6: Sistema de medio do desempenho. Fonte: FPNQ (2002).
Pode-se perceber na figura 1.6, que existe uma distino entre dados, variveis de controle e indicadores de desempenho. Os indicadores de desempenho no devem ser dados brutos, mas um conjunto desses, devidamente consolidados. As variveis de controle seriam variveis no crticas, mas que devem ser monitoradas. De acordo com a FPNQ (2002) existem outras classificaes para o sistema de medio, conforme a categoria, dimenses ou perspectivas do negcio em que se enquadram. Alguns exemplos seriam os indicadores financeiros, de qualidade, de produtividade, de mercado e de responsabilidade social. No geral essa classificao se aplica aos indicadores de nvel estratgico e gerencial. Segundo a FNPQ (2002) os indicadores tambm podem ser divididos em aqueles que permitem saber se o efeito desejado foi obtido (lagging/outcomes ou itens de controle) e aqueles que permitem analisar as causas presumidas do efeito, de forma pr-ativa (itens de verificao ou leading/drivers). Foram enumeradas oito perspectivas ou dimenses (originadas dos critrios de excelncia) para acompanhamento do desempenho de uma empresa: financeira, mercado/clientes, responsabilidade pblica, inovao, processos, aquisio, fornecedores, pessoas e ambiente organizacional. Os indicadores de desempenho da organizao devem ser estabelecidos atravs da identificao de objetivos e fatores crticos de sucesso (tambm chamados aspectos fundamentais de xito) para estas oito perspectivas. Recomenda-se que para composio de um Painel de Bordo seja utilizada uma faixa ideal entre 15 e 30 indicadores, incluindo outcomes e drivers. Todos os indicadores devem ser analisados quanto a sua confiabilidade e comparabilidade, ou seja, a facilidade de obter dados similares de referenciais externos empresa. Tais referenciais (benchmark) podem ser de competitividade (dados dos principais concorrentes ou do setor), de similaridade (dados de organizaes com caractersticas similares), de excelncia (dados de empresa que se destaca) e de Grande Grupo ou Pool (dados de muitas empresas no similares). Os indicadores do painel de bordo podem ser desdobrados, a partir do nvel estratgico, para os nveis gerenciais e operacionais. Estes desdobramentos seguem as metodologias do Gerenciamento pelas Diretrizes e Gerenciamento da Rotina, originados no Total Quality Control (Controle da Qualidade Total), que por sua vez utiliza os conceitos adaptados do
272
QFD (Quality Function Deployment ou Desdobramento da Funo Qualidade) para o campo da gesto das estratgias (FPNQ, 2002). As caractersticas que diferenciam os indicadores do nvel gerencial dos operacionais so o tempo de coleta dos dados e o tempo de inrcia para ao. Quanto mais alto o nvel dos indicadores, maior o intervalo da coleta de dados e maior o tempo para a tomada de deciso sobre quais aes devem ser empreendidas. Os indicadores do nvel operacional devem ser desenvolvidos sob a perspectiva de processos. Aqui a FPNQ (2002) considera importante na verificao do desempenho de um processo, os mesmos itens que Harrington e Harrington (1997): a eficcia (o outcome), a sua eficincia e adaptabilidade (os drivers).
A eficcia mede se o processo gerou o produto conforme os requisitos do prximo processo. A eficincia mede o quanto o processo gastou em recursos da organizao para produzir o produto. A adaptabilidade mostra o espao de manobra do processo, o quanto ele consegue se moldar a requisitos dinmicos. (aspas do autor FPNQ, 2002, p.36).
Dentro deste conceito a eficcia mede a adequao aos requisitos dos clientes. A eficincia mede a conformidade de fabricao do produto enquanto que a adaptabilidade seria a capacidade de moldar os processos de acordo com as necessidades (dos clientes por exemplo) considerando-se que tais necessidades estejam sempre mudando, ou seja, so dinmicas. Como exemplo pode-se pensar no produto que eficiente pois foi fabricado exatamente como solicitado no projeto, mas ineficaz pois no atendeu as necessidades do cliente no projeto do produto. Para ilustrar a adaptabilidade pode-se imaginar que as necessidades no foram satisfeitas porque o projeto tomou como base uma pesquisa de mercado que foi efetuada a cinco anos atrs, e no a necessidade atual do cliente. Tal fato ocorreu devido uma simples incapacidade do processo de coletar a informao em tempo. O Comit Temtico da FPNQ (2002) apresentou um modelo conceitual para a definio de indicadores de desempenho, explicitando as relaes entre outcomes e drivers. De acordo com o comit
este modelo no representa o Painel de Bordo tpico, pois no decorre de viso estratgica especfica. Os indicadores foram selecionados com base na quantidade de organizaes que os utilizam, se eram recomendveis do ponto de vista tcnico e se sua comparao agregaria valor aos envolvidos (grifo do autor FPNQ, 2002, p. 52).
A figura 1.7 apresenta a viso geral do modelo. A comisso da FPNQ (2002) elaborou uma comparao entre diversos modelos para avaliao de desempenho dentro das oito perspectivas. Sem dvida, das metodologias que foram apresentadas nesta reviso bibliogrfica a que contempla mais aspectos da sustentabilidade o modelo proposto pela FNPQ (2002).
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FINANCEIRA Rentabilidade sobre o patrimnio lquido Valor econmico agregado Liquidez corrente Crescimento da receita Margem bruta Gerao de caixa Vendas
RESPONSABILIDADE PBLICA Conformidade social Imagem pblica Investimento em responsabilidade social Divulgao
Investimento em gesto Conformidade ambiental ambiental Risco ambiental Custo ambiental Passivo ambiental Benefcio dos programas INOVAO Tempo para recuperar o investimento Conformidade de projeto Gerao de idias Receita de novos produtos Aceitao de novos produtos PESSOAS
Reteno de pessoas-chave Conhecimento / Habilidade Satisfao Comprometimento Competncia Melhoria contnua e produtividade Eficcia de treinamento Volume de treinamento Avano na carreira Equidade de remunerao Bem-estar Reconhecimento Segurana Participao
MERCADO E CLIENTES Participao no mercado Imagem Conhecimento Fidelidade Insatisfao Satisfao Informao Valor relativo do produto Manifestaes do cliente Relacionamento PROCESSO
Conformidade do produto em relao ao padro Conformidade do servio em relao ao padro Produtividade Eficincia operacional Conformidade do processo crtico Variabilidade do processo crtico Flexibilidade Desperdcio Qualidade do planejamento Qualidade resultante do processo de apoio crtico Eficcia do Sistema de Qualidade
AQUISIO E FORNECEDORES Qualidade dos produtos e Eficcia da Garantia da servios crticos Qualidade fornecidos Relacionamento Produtividade na aquisio
AMBIENTE ORGANIZACIONAL Habilidade com lderes Satisfao com a liderana Qualidade do sistema de Implementao estratgica informaes Acesso a informaes Capital intelectual comparativas
Figura 1.7: Viso Geral do Modelo Conceitual. Fonte: FPNQ (2002).
28. M4I Movement for Innovation KPIs A proposta destes indicadores faz parte de um movimento para inovao da construo no Reino Unido, a partir da qual, foram criados indicadores - chave para permitir a medio do desempenho do projeto e do desempenho organizacional em toda a indstria da construo: os KPI (Key Performance Indicators). Alm destes indicadores para medio do desempenho, o M4I tambm props indicadores chaves ambientais (EPIs) que sero apresentados mais frente, junto com os modelos para avaliao do desempenho ambiental. Os KPIs consideram a medio em todo o ciclo de vida do produto da construo iniciando pelo compromisso para investir (comeo da etapa de planejamento e projeto), passando pelo compromisso para construir (etapa de construo), disponibilidade para o uso (incio da fase de ocupao extendendo-se at o trmino do perodo de responsabilidade sobre defeitos), fim do perodo de responsabilidade sobre defeitos (vida til do projeto) e trmino da vida til. Os KPIs foram formulados para serem aplicados em nvel de projeto ou na empresa. Dependendo do indicador, tambm foi considerada uma extenso da aplicao dos indicadores de desempenho para diferentes partes da cadeia de fornecedores.
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O diagrama apresentado na figura 1.8 indica o inter relacionamento entre as partes da cadeia de fornecedores e os indicadores chaves. Cada bloco individual representa um componente dos KPIs. Sua forma de cubo representa as diferentes dimenses e o desempenho poder ser analisado sob a tica do componente da cadeia fornecedora, pelo perodo de tempo ou pelas dimenses dos KPIs.
Figura 1.8: Diagrama em cubo que origina os indicadores-chave. Fonte: M4I (2000).
Assim, o M4I (2000) prope indicadores de tempo, custo, qualidade, satisfao dos clientes, mudanas, desempenho dos negcios e sade e segurana. Ao todo so 38 indicadores propostos para trs diferentes nveis: de diagnstico, operacionais e estratgicos. 29. Dow Jones Sustainability Index O ndice do Grupo de Sustentabilidade Dow Jones (DJSGI Dow Jones Sustainability Group Index) foi considerado o primeiro ndice global para rastrear o desempenho das empresas lderes em relao ao desenvolvimento sustentvel e na busca de oportunidades que contemplam as exigncias do mercado por produtos e servios sustentveis, reduzindo ou evitando os riscos e custos da sustentabilidade. Embora assuma o conceito da sustentabilidade o DJSGI ainda privilegia a dimenso econmica. Segundo Abreu (2001) o nico aspecto de desempenho considerado continuou sendo o econmico, medido atravs da evoluo do preo das aes. O DJSGI avalia as empresas por um escore de 74 pontos. Destes, 36 pontos so relativos busca de oportunidade de sustentabilidade; 36 pontos para a reduo e impedimento de custos e riscos de sustentabilidade e 2 pontos para a qualidade da informao disponvel. Ainda, o ndice adota 5 princpios para assegurar a sustentabilidade corporativa: a tecnologia, o governo, acionistas, indstria e a sociedade. O quadro 1.9 apresenta os critrios e pontuao mxima do ndice de Sustentabilidade Dow Jones.
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Quadro 1.9 Critrios e pontuao mxima do ndice de sustentabilidade Dow Jones. Fonte: Oliveira (2002).
Critrio Sustentabilidade Econmica Indicador Forma de administrao da organizao Planejamento estratgico Desenvolvimento organizacional Cdigo de conduta da organizao Administrao de riscos e crises Gereciamento do capital intelectual Gerao de tecnologia x integrao de tecnologia Gerenciamento da qualidade Sustentabilidade Responsabilidade pessoal para questes ambientais Ecolgica Polticas ambientais Licenas ambientais Sistema de gesto ambiental Performance ambiental Registros ambientais, sade e segurana Relatrio de lucros e perdas ambientais Sustentabilidade Social Responsabilidade pessoal para questes sociais Poltica social Envolvimento do Stakeholder Liberdade de associao Direitos iguais e no discriminao Padres de segurana e sade ocupacional Soluo de conflitos Padres para fornecedores Registros sociais Satisfao dos empregados Remunerao Benefcios aos empregados Diferentes riscos relacionados a critrios para cada tipo de indstria Diferentes oportunidades relacionadas a critrios para cada tipo de indstria Pontuao (%) 3,8 4,5 2,3 1,0 5,0 2,0 3,0 2,0 2,6 3,0 3,8 2,4 4,0 3,0 2,0 2,6 3,0 4,5 1,0 1,0 1,5 1,0 3,0 2,5 1,0 3,0 1,5 15,00 15,00 100,0
De acordo com o SAM (2002) o ndice de Sustentabilidade Dow Jones possui propriedades como a abrangncia, consistncia, flexibilidade e serve como um guia de investimentos. No que se refere a flexibilidade o ndice pode ser aplicado a qualquer tipo de indstria: tabaco, lcool, jogos, armamentos, construo civil, materiais de construo, entre outros. No site do Grupo SAM possvel encontrar os benchmarks de desempenho para todas estas indstrias, incluindo para a construo civil. Abreu (2001) referencia ainda que, alm do DJSGI (que repercutiu mundialmente) ainda existem outras metodologias semelhantes como o ndice Jantzi (canadense), o Domini 400 Social Index (U.S.A.) e o NPI Social Index (Britnico). Todos eles visam encorajar os administradores de capital a considerar as dimenses social e ambiental em suas decises de composio de portflio.
APNDICE 2 Correlacionamento dos mtodos dos modelos revisados nos Apndices 1 e 3
OBS.: Neste apndice, os nmeros indicados no quadro 2.1 representam a seqncia do mtodo proposto pelo autor do modelo. Por exemplo, no modelo de Campos (1992), identifica-se os produtos; identifica-se os clientes dos produtos e levanta-se suas necessidades; estabelece-se itens de controle; aplica-se o 5W1H para somente ento elaborar macrofluxos e fluxos dos processos. Como a maioria dos mtodos dos outros autores prope identificar os processos e seus fluxos antes de se estabelecer os itens de controle, os nmeros aparecem fora da seqncia na segunda coluna para o mtodo de Campos (1992),
Quadro 2.1: Correlacionamento dos mtodos dos modelos revisados no Apndice 1 e 3. As cores preto, vermelho, verde e azul indicam respectivamente passos do mtodo e modelos econmicos, sociais, ambientais e para a sustentabilidade.
19) Harrington & Harrington (1997) 20) Family Nevada Quality Frum (USA, DOE, 1997) 21) Sandia National Laboratories (USA-DOE, 22) Universidade da Califrnia (USA-DOE, 1997) 23) BSC (Kaplan & Norton, 1997) e Zanetti (2002) 29) CAMP (1992) 15) Modelo quantum (Hronec, 1994) 16) Ernest & Young (Ostrenga et. al. 1994) 18) Moreira (1996) Mtodos dos Modelos Econmicos, Sociais, Ambientais e para a Sustentabilidade (Numerao conforme Captulo 2) 13) Rumler & Brache (1994) 24) Medidas Equilibradas do NPR 11) Muscat e Fleury (1993) 28) MEDDE (Nuri, 1998) 12) Sink & Tuttle (1993) 4) BS8800 / 3) SA8000
36) M4I (2000)- KPI 2) Indicadores Ethos 27) Malcom Baldrige 33) Maiores e Melhores 37) Dow Jones
10) SEBRAE (1993)
2) ISO14000 4) Ecoindicador
8) Campos (1992)
Oliveira MAIS
Organizar para o aperfeioamento Envolver as pessoas que fazem o trabalho Buscar o compromisso para a mudana inicial Estabelecer a poltica ambiental Definir a poltica de Segurana e sade no trabalho / Responsabilidade social Estabelecer a misso da organizao, Entender o processo Analisar o ambiente organizacional Analisar um modelo de negcio baseado em processos; Identificar os produtos/servios/ sadas Identificar os clientes de cada produto/servio Definir os resultados procurados Descrever os principais processos envolvidos; Identificar o fluxo do processo Montar os fluxogramas dos processos Elaborar o macrofluxograma dos processos
1
1
2 1 2 1 2 1 3 1 2 1 2 1 7 5
26) Dashboard
9) Gil (1993)
31) ISO9000
32) PBQP-H
Passos 7) Juran
25) Critical Few
1) Borger
19) Harrington & Harrington (1997) 20) Family Nevada Quality Frum (USA, 21) Sandia National Laboratories (USA22) Universidade da Califrnia (USA-DOE, 23) BSC (Kaplan & Norton, 1997) e Zanetti 29) CAMP (1992)
11) Muscat e Fleury (1993) 12) Sink & Tuttle (1993)
Metodologias 10) SEBRAE (1993) 8) Campos (1992)
28) MEDDE (Nuri, 1998) 36) M4I (2000)- KPI 2) Indicadores Ethos 27) Malcom Baldrige 33) Maiores e Melhores 37) Dow Jones
4) BS8800 / 3) SA8000
13) Rumler & Brache (1994) 15) Modelo quantum (Hronec, 1994) 16) Ernest & Young (Ostrenga et. al. 1994) 18) Moreira (1996)
24) Medidas Equilibradas do NPR
Oliveira MAIS
25) Critical Few
Analisar os sistemas gerenciais Analisar os geradores de custos Anlise crtica inicial verificar as atitudes e procedimentos em relao a sade e segurana no trabalho Definir os limites da organizao para implementao do BSC Delimitar os sistema de gesto de qualidade Definir os objetivos estratgicos/de melhoria alinhados as quatro perspectivas do BSC, Levantar hipteses de planejamento, objetivos de melhoria, Determinar quais os fatores crticos do sucesso para atingir os objetivos; Observar quais so as sadas mais significativas da organizao Identificar as sadas-chave necessrias; Entender as dimenses do processo (desempenho atual e problemas ou oportunidades de melhoria); Levantar as necessidades dos clientes de cada produto/servio (internos e externos) Traduzir as necessidades para uma linguagem compreendida pelo mercado/indstria/empresa Identificar as situaes de reviso da qualidade Identificar as fraquezas Identificar os recursos envolvidos na situao problema Identificar as causas das fraquezas
2 3 1 4 2 5
2 2 1 3 4 1 2 2 1 3 2 4 4 1 3 2
1) Borger
7) Juran
Passos
26) Dashboard
9) Gil (1993)
31) ISO9000
32) PBQP-H
4) BS8800 / 3) SA8000
Oliveira MAIS
25) Critical Few
Identificar processo (no mnimo de gesto, proviso de recursos, realizao dos produtos e medio) para o SGQ Determinar seqncia e interao desses processos Identificar os processos crticos; Identificar os subprocessos crticos para as sadas de processo Identificar atividades-chave; Identificar as atividades crticas a serem medidas, Definir as dimenses crticas de desempenho para cada uma dessas sadas; Identificar os requerimentos dos clientes e dos processos crticos; Identificar os resultados crticos desejados e alinha-los com os requisitos dos clientes Definir as prioridades e o equilbrio dos FCSs Decidir qual a estratgia a ser seguida. As estratgias devem traduzir a misso e a viso da organizao Aperfeioar Propor medidas/variveis de desempenho; Identificar os indicadores que melhor representam a estratgia formulada, Definir indicadores para avaliao da sustentabilidade organizacional A partir das estratgias competitivas definir uma estrutura de indicadores de gesto, iniciando pela formulao de um indicador global que decomposto em outros indicadores.
1 2 3 5 2 2 2 3 2 1 1 2 3 1 3 5 3 6 1 3 4 6
4 5
1) Borger
7) Juran
Passos
26) Dashboard
9) Gil (1993)
31) ISO9000
32) PBQP-H
278
4) BS8800 / 3) SA8000
Oliveira MAIS
25) Critical Few
Desenvolver medidas para quantificar os FCSs. Determinar critrios e mtodos para assegurar a operao e o controle dos processos Assegurar a disponibilidade de informaes necessrias para apoiar a operao e monitoramento dos processos Desenvolver medidas para os processo crticos ou resultados crticos; Definir medidas de desempenho que reflitam ou forneam sustentao aos resultados obtidos, para as sadas dos processos Estabelecer itens de controle da qualidade, de custos, de entrega, de moral e segurana. Estabelecer as especificaes de eficcia, eficincia e adaptabilidade do processo, bem como os pontos chaves de controle; Estabelecer indicadores de gesto ambiental (investimento, volume de treinamento, reduo de significncia); indicadores operacionais (emisses areas, volume de resduos, DBO do efluente lquido) e indicadores de condio ambiental (biodiversidade, qualidade do ar, nvel do lenol fretico) Definir medidas de resultado (output); Definir medidas de processo,
4 3 7 4 8 4 5 3 5 5
4 6
1) Borger
7) Juran
Passos
26) Dashboard
9) Gil (1993)
31) ISO9000
32) PBQP-H
279
4) BS8800 / 3) SA8000
Oliveira MAIS
25) Critical Few
Definir as medidas de desempenho de subprocessos. Identificar o que marcar para referncia Identificar empresas comparativas Estabelecer lista de servios e materiais a serem controlados Definir quais as medidas so mais significativas para seus clientes, decisores e empregados Verificar os objetivos e padres para as medidas estabelecidas Denominar o indicador Definir a forma de valorao dos indicadores Estabelecer uma frmula; Identificar os dados e fontes para os indicadores; Estabelecer uma unidade de medida e o sensor Determinar mtodo de coleta de dados Colocar os itens de controle em uma planilha definida pelo 5W1H (What, When, Where, How, Why, Who) Determinar a freqncia de verificao; Interpretar o indicador (utilidade e aplicao); Avaliar a importncia dos indicadores desenvolvidos atravs de uma escala numrica; Organizar as variveis em ncoras e complementares (correlacionamento) Selecionar variveis independentes, dependentes e intervenientes para avaliao da responsabilidade social
7 1 2 3 1 4 9 2 10 11 3 3 4 6 13 15 2 1
1) Borger
7) Juran
Passos
26) Dashboard
9) Gil (1993)
31) ISO9000
32) PBQP-H
280
4) BS8800 / 3) SA8000
Oliveira MAIS
25) Critical Few
Selecionar poucas variveis crticas para o desempenho Compor indicador geral a partir das variveis ncoras Formular um indicador ambiental nico formado por diversos indicadores e estabelecer uma metodologia padronizada para medir o desempenho ambiental Estabelecer quadro de controle do desempenho Definir as metas da organizao a partir das estratgias. Estabelecer metas funcionais Estabelecer metas de desempenho para os resultados Estabelecer metas para os indicadores propostos Estabelecer metas / padres ou benchmark de desempenho (do mercado ou de sries histricas) Definir medidas para as metas Identificar as mtricas requeridas para as metas Estabelecer a periodicidade da medio Identificar as responsabilidades para medir o desempenho Medir e avaliar Coletar os dados Aplicar os indicadores na forma de entrevistas Definir os mtodos para atingir as metas dos itens de controle
1) Borger
7) Juran
Passos
1 3 1
1 2 9 4 7 6 12 4 5 6 14 5 6 6 8 4 3 6 6 5 9 2 5 1
26) Dashboard
9) Gil (1993)
31) ISO9000
32) PBQP-H
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4) BS8800 / 3) SA8000
Oliveira MAIS
25) Critical Few
Definir os problemas e resolv-los (mtodo de soluo de problemas QC STORY); Diagnosticar a situao da empresa em relao aos requisitos estabelecidos Analisar cirticamente Analisar / reportar o desempenho atual, Comparar o desempenho com a meta Determinar a lacuna corrente de desempenho Analisar os resultados dos indicadores para realinhamento Avaliar a sustentabilidade Acompanhar e controlar Verificar e agir corretivamente (o desempenho o esperado?) Implementar aes para atingir os resultados planejados e a melhoria contnua desses processos Propor itens de ao Desenvolver planos de ao Verificar se aes corretivas so necessrias Estabelecer aes da qualidade sobre as causas Estabelecer aes da qualidade sobre as conseqncias Priorizar as aes da qualidade e conseqentemente das situaes de reviso da qualidade Criar equipes de ao Implementar aes especficas
9 1 7 8 5 8 4 7 5 4 6 10 3 10 9 5 6 7 4 11 6 6 4 3
282
5 9 5 9
1) Borger
7) Juran
Passos
6 6
7 7
26) Dashboard
9) Gil (1993)
31) ISO9000
32) PBQP-H
4) BS8800 / 3) SA8000
Oliveira MAIS
25) Critical Few
Estabelecer indicadores da qualidade para as aes; Definir sistemas de feedback e processo Feedback e realinhamento das aes para obter melhor desempenho. Fazer as mudanas necessrias para realinhar-se com as metas Estabelecer metas organizacionais e de desafio das medidas. Verificar se novas metas so necessrias Projetar futuros nveis de desempenho Educar e treinar o pessoal a usar o PDCA Aperfeioar continuamente Implementar a metodologia e melhorar continuamente as metas, as estratgias e as medidas de desempenho Definir indicadores padro para o benchmark; Comunicar descobertas de marcos de referncia Obter aceitao Monitorar progressos Recalibrar marcos de referncia Manter a flexibilidade Posio de liderana atingida Prticas plenamente integradas aos processos
8 6 9 10 7 11 6
10
8 7 4 7 8 12 13 14 15 5 3 1
1) Borger
7) Juran
Passos
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9) Gil (1993)
31) ISO9000
32) PBQP-H
283
APNDICE 3
A Avaliao do Desempenho Social, Ambiental e Sustentvel
Apndice 3 A Avaliao do Desempenho Social, Ambiental e Sustentvel

1. Modelos Sociais 1.1 Modelo de Borger (2001) Borger (2001) define um modelo que seleciona um conjunto de categorias de indicadores que caracterizam a atuao social da empresa, a dinmica empresarial e o contexto em que a empresa atua de modo a verificar se h uma relao entre essas categorias e qualific-las sem preocupao causal. Para isso, adota as proposies de Kerlinger, classificando as variveis em independentes e dependentes, sendo a primeira, sempre identificada como antecedente e a segunda como conseqente, baseando-se numa lgica de anterioridade sem preocupar-se com a causalidade das variveis. Ainda, a autora define variveis intervenientes como sendo aquelas que no podem ser diretamente observadas e mensuradas e so constantes nos processos entre estmulos (variveis independentes) e respostas (variveis dependentes). A figura 3.1 apresenta o modelo conceitual proposto por Borger (2001) para avaliao do desempenho social. Nela, so apresentadas as variveis independentes, dependentes e intervenientes na responsabilidade social de uma empresa. De acordo com Borger (2001)
algumas normas vm sendo criadas por rgos ou instituies especficas, principalmente organizaes no-governamentais e organismos multilateriais, visando desenvolver e consolidar um conjunto de padres e indicadores aceitveis e auditveis no que se refere aos aspectos ticos e de responsabilidade social (BORGER, 2001, p. 105).
Apndice 3 A avaliao do desempenho social, ambiental e sustentvel
287
MODELO CONCEITUAL
Variveis Independentes Engajamento na RSE 1. Liderana e compromisso Incluso dos princpios da RSE na misso e valores da empresa Envolvimento da Alta administrao Funo da RSE na Estrutura Participao em entidades sociais, empresariais 2. Polticas e Estratgias Polticas Geral e Setoriais Incluso da RSE na Estratgia Geral/Setoriais 3. Processos e Procedimentos Sistemas Formais Capacitao Avaliao Comunicao 4. Projetos e Aes Sociais Ambientais Variveis Intervenientes Atividade da Empresa Porte da Empresa Mercado consumidor Concorrncia Contexto Institucional- Poltico Variveis Dependentes Dinmica Empresarial 1. Clima organizacional Satisfao Produtividade Atrao e reteno de funcionrios Capacitao dos funcionrios 2. Desempenho tecnolgico Agilidade, Flexibilidade Capacidade de Inovao 3. Desenvolvimento Operacional, EconmicoFinanceiro e Mercadolgico Desempenho Ambiental Desempenho econmicofinanceiro Participao no mercado 4. Reputao Imagem Institucional
Figura 3.1: Modelo conceitual proposto por Borger. Fonte: Borger (2001).
A autora comenta que, assim como existem as normas ISO 9000 e ISO 14000 (ambiental), existem as normas BS 8800 e a SA 8000 que certificam as empresas que do garantias adequadas para a segurana e sade do trabalhador e as que respeitam os direitos humanos e trabalhistas.
1.2
Indicadores Ethos de Responsabilidade Social (2000)
Os indicadores Ethos na realidade constituem-se de check-lists de auto-avaliao abordando valores e transparncia; pblico interno; meio ambiente; fornecedores; comunidade; governo e sociedade. Os check-lists foram estruturados da seguinte forma: itens que abrangem o comeo da implementao da estratgia (estabelecimento da viso, misso, tica, auditorias e prestaes de contas), o meio ambiente (poltica e operaes, minimizao de resduos, preveno da poluio, uso eficaz de energia e gua, projeto ecolgico), o local de trabalho (poltica geral, diversidade, assdio sexual, treinamento / educao / desenvolvimento profissional, delegao de poderes, remunerao e incentivos, redues do quadro e demisses, equilbrio entre trabalho e famlia, sade / segurana / bem estar), comunidade (global, trabalho voluntrio, filantropia, educao, outros projetos comunitrios), mercado (produtos e servios, outras idias relativas doaes a entidades) e itens relacionados aos direitos humanos.
288
1.3 A norma SA8000 A norma de Responsabilidade Social 8000 foi desenvolvida em 1997 e revisada em 2001 pela SAI (Social Accountability International). Baseia-se em convenes da OIT (Organizao Internacional do Trabalho), na conveno das Naes Unidas sobre os Direitos das Crianas, e na Declarao Universal dos Direitos Humanos. Abrange nove temas: trabalho infantil, trabalho forado, segurana e sade no trabalho, liberdade de associao e direito negociao coletiva, discriminao, prticas disciplinares, horrio de trabalho, remunerao e sistemas de gesto. Assim como a BS 8800, a SA8000 foi estruturada nos moldes da ISO9000 e ISO14000, abrangendo a implementao de aes preventivas e corretivas; incentivo melhoria contnua; e foco na documentao que comprove a eficcia desses sistemas de gesto. Inclui trs elementos essenciais: - um conjunto de padres especficos de desempenho com requisitos mnimos, - exigncias para que os auditores busquem informaes junto a sindicatos e associaes, - mecanismos para declaraes de no-conformidade para empresas certificadas. A norma SA8000 estabelece uma srie de requisitos que conferem um certo grau de responsabilidade social para a organizao. So elas: - no se envolver ou apoiar o trabalho infantil; - no se envolver ou apoiar o trabalho forado; - proporcionar um ambiente de sade e segurana para os trabalhadores (que permite a aplicao direta, na construo civil, da NR18 Segurana e Sade dos trabalhadores na construo civil) - liberdade de associao ou formao de sindicatos e direito negociao coletiva - no se envolver ou apoiar a discriminao racial, social, de nacionalidade, de credo, fsica, sexual ou poltica. - no praticar ou apoiar a discriminao racial, social, de nacionalidade, de credo, fsica, sexual ou poltica. - no praticar ou apoiar a punio corporal, mental, coero fsica ou abuso verbal; - utilizar remunerao que atenda aos padres mnimos da indstria e permite o atendimento das necessidades bsicas - sistema de gesto que assegure o atendimento dos requisitos da norma ou legislao pertinente (nacional e internacional). 1.4 A norma BS8800
Entrou em vigor em 1996 para auxiliar as empresas na gesto das pessoas (o capital humano). Seguindo os moldes da ISO9000 e ISO14000, tendo sua estrutura fundamentada nesta ltima, a BS 8800 orienta a administrao da Segurana e Sade do Trabalho na empresa. A BS8800 est dividida em sete etapas: 1) Anlise crtica inicial consiste da verificao de como se encontram as atitudes e procedimentos em relao a rea da sade e segurana no trabalho. Deve-se avaliar os procedimentos quanto aos requisitos da legislao (CLT e NRs), levantamento das aes empregadas internamente relativas ao SST (Sistema Social de Trabalho) e estabelecimento de benchmarks em relao a outras empresas.
289
2) 3) 4) 5) 6) 7)
Definio da Poltica de Segurana e Sade no Trabalho Planejamento (como atingir o melhor desempenho) Implementao e operao Verificao e ao corretiva (o desempenho o esperado?) Anlise crtica da administrao Melhoria Contnua
2. Modelos Ambientais 2.1 ECP Ambiental de Abreu (2002) Abreu (2002) afirma que a concepo do modelo ECP-Ambiental (figura 3.2) assume como princpio que
... a performance ambiental de uma empresa o reflexo de suas prticas competitivas ou padres de conduta ambiental, que por sua vez, dependem da estrutura de mercado em que est inserida. As empresas atuam em um sistema de mercado aberto sob a influncia de foras externas denominadas de choques, os quais conferem o dinamismo ao modelo ECP-Ambiental. De forma similar ao modelo ECP, os choques so orindos da ao governamental, inovaes tecnolgicas, novos competidores e mudanas no comportamento social. (grifo do autor ABREU, 2002, p. 12).
INDSTRIA Choques Estrutura de Mercado
PRODUTORES Conduta Ambiental Feedback Performance Ambiental Feedback
Cooperao vs. Rivalidade
Figura 3.2: Modelo ECP Ambiental de Avaliao da Estratgica. Fonte: Abreu (2002).
Walling e Batterman (1997) apud Abreu (2002) afirmaram que, no momento da analisar o desempenho ambiental de 50 grandes empresas mundiais, a principal dificuldade consistiu no fato da ausncia de normalizao dos indicadores, o que no permitia uma medida comparativa. Segundo os autores, no que se refere aos aspectos ambientais, as empresas esto iniciando a quantificao de informaes, mas a ausncia de indicadores padro dificulta o benchmark entre elas. Os autores Rye et. al. (1997) apud Abreu (2002), colocam a vantagem da possibilidade de juntar todos os indicadores em um nmero que expressasse o desempenho global no mbito ambiental. Os autores afirmam que algumas aproximaes foram feitas, os mtodos usados necessitam de maior aceitao pelos agentes econmicos e ambientais. A metodologia para formulao do modelo ECP-A, cumpriu, para concretizao de um framework que expressa-se a relao estrutura-conduta-desempenho/ambiental, as etapas de compreenso da estrutura da indstria, o estabelecimento dos indicadores de conduta ambiental e a seleo dos indicadores de performance ambiental. O quadro 3.1 apresenta o framework proposto por Abreu (2002), contendo os indicadores utilizados para compor o Modelo ECP-Ambiental.
290
Quadro 3.1 - Elementos da estrutura do ECP-A (Estrutura-Conduta-Performance) Ambiental. Fonte: Abreu (2002).
Choques externos Estrutura de mercado Ao Economia da demanda Governamental Concentrao de clientes Poltica Taxa de crescimento Legislao Volatilidade/ciclicidade Preferncia dos clientes Economia da oferta Concentrao de produtores Disponibilidade de produtos substitutos Diferenciao de produtos Inovaes Competio de tecnolgicas importadores/nacionais Estrutura de custo fixa/varivel Utilizao da capacidade Oportunidades tecnolgicas Forma da curva de oferta Barreiras de entrada/sada Economia da cadeia industrial Poder de barganha dos Mudanas no comportamento fornecedores Poder de barganha dos social clientes Integrao vertical do mercado Preo Conduta Ambiental Desenvolvimento de produtos/processo Produtos com selo verde Tecnologias limpas Compras Padres ambientais aos fornecedores de produtos e servios; Produo e manuteno Aspectos e impactos ambientais Controles operacionais Auditorias ambientais Atendimento a situaes de emergncia Performance Ambiental Ar Emisso de poluentes : SOx, NOx, particulados, CO, VOC, CO2, CH4, N2O e rudo Consumo de CFCs e Halons gua (superficiais e subterrneas) Descarga de efluentes Emisso de Nitrognio e Fsforo (N, P) Emisso de Amnia (NH3) e (pH) Presena de Contaminantes txicos (Pb, Cd, Hg, Zn, compostos orgnicos, pesticidas, leos e graxas) Carga orgnica (DBO, OD)
Administrao Geral Poltica ambiental Estrutura organizacional Planejamento dos objetivos e metas ambientais Documentao e controle de documentos Financeiro Investimentos Jurdico Legislao ambiental Recursos humanos Programa de educao ambiental Caractersticas ambientais Marketing e Vendas Legislao ambiental Comunicao com as partes Mudanas no interessadas comportamento Impacto ambiental Exigncias ambientais das Imagem da empresa social partes interessadas Exigncias ambientais das partes interessadas Distribuio Canais de distribuio Transporte
Solo Quantidade de resduos slidos Classe I, Classe II e III Contaminao txica (Pb, Cd, Hg, Zn, compostos orgnicos, pesticidas, leos e graxas)
Recursos Naturais Uso dos recursos hdricos Uso dos recursos energticos Uso dos recursos florestais Uso dos recursos marinhos Fauna & Flora Alterao do habitat Mudanas no uso do solo Perda da biodiversidade
Analisando-se o quadro 3.1, observa-se que autora classificou as inovaes tecnolgicas como choques externos. Observando-se o Modelo de Scherer percebe-se que o autor enquadra inovaes tecnolgicas como uma condio bsica, na esfera tecnologia. As inovaes tecnolgicas podem se originar internamente a indstria, empresa ou ser desenvolvida externamente ela (a sim, se tornando um choque externo). Na estrutura de mercado do modelo, Abreu (2002) afirma que esta envolve, por definio os elementos da demanda e oferta, sendo tambm mantidos os indicadores de mercado definidos por Scherer e Ross (1990) devido ao fato de no existir uma estrutura de mercado com
291
caractersticas exclusivamente ambientais. Ainda, foram inseridos na estrutura as foras competitivas de Porter (1991) e outros fatores que no foram justificados pela autora. Aps a definio do framewok, foram aplicados os questionrios de avaliao da estratgia para a amostra selecionada atravs de entrevistas, tabulao de dados, comparao entre estratgias ambientais teoricamente eficazes e as bem sucedidas na prtica das empresas considerando as presses da estrutura da indstria e a correlao com a conduta ambiental. Ainda, foram estabelecidos perfis de conduta ambiental, classificados em fraca, intermediria e forte. A presso da estrutura da indstria tambm foi classificada como alta ou baixa, segundo um quadro de avaliao do grau de incidncia do impacto ambiental, da rigidez da legislao ambiental e das exigncias das partes interessadas. Do correlacionamento entre a conduta ambiental e a presso da estrutura da indstria foram definidos seis rtulos para caracterizar o posicionamento estratgico da empresa (classificado como derrotada, sofrvel, responsvel, indiferente, oportunista, pioneira), conforme uma matriz de correlao 2x3. Para a conduta ambiental Abreu (2002) utilizou os modelos PSR (Presso Estado Resposta), OECD 1997 e algumas variveis utilizadas por Rodriguez e Ricart (1998), apud Abreu, 2002. 2.2 ISO 14000 (1996)
De acordo com Oliveira (2002)

as normas ISO14000 incluem uma ampla variedade de disciplinas ambientais como o [...] Sistema de Gesto Ambiental, Auditoria Ambiental, Rotulagem Ambiental, Avaliao de Desempenho Ambiental, Avaliao do Ciclo de Vida, Aspectos Ambientais em Normas de Produto e outras (OLIVEIRA, 2002).
De acordo com a NBR ISO 14001 (1996), praticamente todo o tipo de organizao est cada vez mais preocupada em atingir um desempenho ambiental correto, controlando o impacto ambiental de suas atividades, produtos ou servios. Essa e toda a srie de normas ISO 14000, como todas as que se referem qualidade industrial, tem como base a melhoria contnua, conforme ilustra a figura 3.3.
Melhoria continua
Poltica ambiental Anlise crtica pela administrao Planejamento Implementao e operao
Verificao e ao corretiva
Figura 3.3: Modelo de sistema de gesto ambiental para ISO 14001. Fonte: NBR ISO 14001 (1996).
A norma ISO14031 especfica alguns critrios como os indicadores de gesto ambiental (investimento, volume de treinamento, reduo de significncia); indicadores operacionais
292
(emisses areas, volume de resduos, DBO do efluente lquido) e indicadores de condio ambiental (biodiversidade, qualidade do ar, nvel do lenol fretico) que podem ser utilizados na avaliao do desempenho ambiental. 2.3 M4I Movement for Innovation EPIs
Para o M4I (2000) a sustentabilidade a longo prazo exige o equilbrio entre os fatores sociais, econmicos e ambientais. Portanto, foram propostos seis indicadores (EPIs Environmental Performance Indicators) para medio do desempenho ambiental. O M4I props inicialmente seis indicadores para o desempenho sustentvel: - Emisses de Dixido de Carbono operacional dixido de carbono emitido pelo consumo da energia gerada por combustveis fsseis no dia-a-dia do edifcio ou estrutura. A ser medido em kgCO2/m2/ano. - Dixido de Carbono incorporado dixio de carbono produzido pela energia usada na extrao, fabricao e transporte dos materiais usados na construo. A ser medido em kgCO2/m2. - gua quantidade de gua usada na operao do edifcio. Exclui-se as guas cinzas ou recicladas. Medida em m3/pessoa/ano. - Desperdcio no processo construtivo o desperdcio do canteiro de obras. Medido por m3/100 m2 de rea construda. - Biodiversidade usado como medida das aes tomadas para manter, proteger e melhorar a fauna e a flora no canteiro. Foram sugeridos alguns indicadores como rea de habitat selvagem preservado ou criado em relao ao total de rea do canteiro e, a mudana no ndice de espcies por hectare de rea do canteiro. - Transporte para medir o impacto do transporte de materiais, mo de obra e equipamentos no canteiro. A ser medido em km de transporte/total de horas trabalhadas no canteiro ou movimento de transporte/rea total desenvolvida. Ainda, o M4I est estabelecendo medidas de benchmark para diversos tipos de construo (escritrios, habitaes, postos de venda de alimentos ou no, hospitais, edifcios educacionais e obras de infra-estrutura). Os benchmarks so apresentados utilizando-se um diagrama de rosa dos ventos. As escalas de valores so fornecidas para cada benchmark, sendo que, cada brao dividido em quatro escalas de cores onde o verde representa os 25 % melhores dados estabelecidos, o vermelho representa os 25% piores e o amarelo e o mbar representam os quartis mdios. A figura 3.4 apresenta o diagrama rosa dos ventos para edificaes residenciais.
293
Energia Operacional (kgCO2/m2/ano
gua m3/pessoa/ano
Energia incorporada (KgCO2/m2)
Desperdcio (m3/100m2)
Biodiversidade (sem dados) Transporte (sem dados)
Residncias
Figura 3.4: Diagrama rosa dos ventos para residncias. Fonte: M4I (2000).
2.4
A anlise do desempenho dos produtos o eco-indicador
Cabe aqui uma breve explanao sobre as metodologias que tratam da anlise do desempenho dos produtos, principalmente no que se refere aos aspectos ambientais. A apresentao da metodologia dos Eco-indicadores 99 torna-se pertinente pelo fato de ela considerar a anlise LCA (Life Cicle Assesment) dos danos ambientais causados em todo o ciclo de vida do produto. Isto inclui a anlise do desempenho de um produto desde a extrao da matriaprima para sua fabricao, o transporte, a fabricao at o uso do produto, ou seja, intrnseca a avaliao do desempenho operacional das empresas, e por vezes, em alguns tipos de indstria pode tornar-se estratgico (como a petrolfera, por exemplo). Em contribuio a isto, observa-se que as avaliaes do desempenho ambiental de empresas, quando no so de conformidade (em relao ao atendimento dos requisitos normativos) trabalham com indicadores de desempenho ambientais que resultam somente do seu processo de fabricao, sendo ento, neste aspecto, compatveis com as metodologias que trabalham com a avaliao do ciclo de vida estabelecida pelas Normas ISO14000. De acordo com Goedkoop e Spriensma (2000) o consumo e a produo sustentvel s podero ser alcanados se todos os atores do mercado assumirem suas responsabilidades (traduo nossa). A meta que o ambiente seja considerado em todas as decises da indstria, comrcio e consumidores. Com este fim foi introduzido o Sistema de Gerenciamento Ambiental Orientado para Produtos (POEM Product Oriented Environmentasl Mangement System), estabelecendo uma orientao sistemtica para a melhoria contnua do desempenho ambiental no ciclo de vida dos produtos dentro de todos os tipos de empresas pela integrao dos aspectos ambientais na tomada de decises estratgicas. O Eco-indicador 99 reflete o estado da arte em metodologia e aplicao da Avaliao do Ciclo de Vida (LCA) . A metodologia para o estabelecimento do eco-indicador apresentada na
294
figura 3.5. Ela reflete o a formulao de um indicador ambiental nico formado por diversos indicadores e fundamenta-se no estabelecimento de uma metodologia padronizada para medir o desempenho ambiental.
Danos para os recursos minerais e fsseis MJ de energia excedente Energia excedente para extraes futuras Energia excedente para extraes futuras Concentrao de minerais Disponibilidade de combustveis fsseis Extrao de minerais e combustveis fsseis
Efeito em espcies de plantas regionais Danos para a qualidade do eco-sistema (% espcies de plantas * km2 * yr Efeito em espcies de plantas locais Acidificao e eutrofizao (ocorrncia em determinadas espcies). Ecotoxidade: stress txico (PAF1 ) Danos para a sade humana (incapacidades associada aos anos de vida (DALY2)) Alterao no clima (doenas) Emisses na camada de oznio (cncer ou catarata) Radiao ionizante (tipos e casos de cncer) Efeitos respiratrios (tipos e casos) Cancergenos (tipos e casos de cncer)
Mudana no habitat
Uso da terra, ocupao e transformao NOx SOx NH3 Pesticidas Metais pesados CO2 HCFC Nuclides (Bq) SPM VOCs PAHs
Indicador
Mudanas no pH e na disponibilidade de nutrientes Concentrao urbana, agricultura e solo natural Concentrao de gases, efeito estufa Concentrao de oznio emitido, gases Concentrao de radionuclides3 Concentrao de SPM e VOCs Concentrao no ar, alimentos e gua
Normalizao e Pesos
Anlise de Dados
Exposio e Anlise de efeitos
Anlise de recursos, Anlise do uso da terra, Anlise do fato
1 PAF - (Potentially Affected Fraction) Frao de espcies potencialmente afetadas em relao a concentrao de substncias txicas. 2 DALY ferramenta para valorao dos anos de vida perdidos 3 Radionuclides partculas radioativas, a exemplo do Carbono 14
Figura 3.5: Metodologia para formulao do Eco-indicador 99. Fonte: Goedkoop e Spriensma (2000).
3. Modelos para Avaliao do Desempenho Sustentvel 3.1 O triple bottom line
Para explicar o fenmeno da sustentabilidade nas organizaes, Elkington (1998) utiliza a linguagem metafrica do triple bottom line, onde considera que deve existir um equilbrio entre trs dimenses: a econmica a social e a ambiental. A dimenso econmica do triple bottom line, envolve mudanas no que se chama capital econmico, na prestao de contas aos acionistas e na contabilidade. Como capital entende-se o total valor de bens menos as responsabilidades ou compromissos. O autor acrescenta idia de capital (que originalmente, na teoria econmica um fator de produo que relaciona o capital fsico ao capital financeiro), o capital humano e o capital intelectual. A prestao de contas aos acionistas deveria incluir, alm do desempenho financeiro, tambm o desempenho social e ambiental. A contabilidade deveria considerar o custos sociais e ambientais externos companhia, como por exemplo, o custo e benefcio dos impactos da instalao de uma empresa em uma regio subdesenvolvida.
295
Quanto aos indicadores econmicos, o autor afirma que os tradicionais no so suficientes considerando-se uma economia sustentvel (a exemplo dos relatrios de lucro e perdas contbeis e balanos) havendo uma surpreendente falta de indicadores aceitveis. Alguns indicadores aceitveis incluiriam a sustentabilidade dos custos empresariais a longo prazo, da demanda por produtos ou servios, dos preos e da margem de lucro, dos programas de inovao e do seu ecossistema de negcios (conseguir sustentar-se competitivo considerando o desempenho social, econmico e ambiental). A dimenso ambiental de Elkington (1998) envolve o capital natural (uso de recursos crticos no-renovveis e os renovveis), desempenho ambiental e contabilidade ambiental (que comea a se desenvolver). Esta ltima trataria de questes como: readequao do tratamento de custos e benefcios ambientais na prtica contbil tradicional; identificar separadamente os custos ambientais dentro dos sistemas contbeis convencionais; encontrar novas formas de avaliao que fundamentem as decises ou aumento de investimentos ambientais; desenvolvimento de novos indicadores de desempenho para mensurar o progresso e estudar os caminhos pelos quais as questes da sustentabilidade podem ser incorporadas dentro da contabilidade. Elkington (1998) posiciona a dimenso social como englobando tambm questes ticas e culturais. Preocupa-se com os impactos da organizao nas pessoas, internamente ou externamente. Tais impactos incluem as relaes com a comunidade, segurana dos produtos, iniciativas de treinamento e educao, patrocnios, doaes para a caridade (de tempo e dinheiro) e o emprego de grupos no-privilegiados. Os indicadores para a dimenso social incluem a verificao do uso de animais em testes, venda de armamentos ou outros produtos de uso militar, relaes com a comunidade, emprego de minorias, direitos humanos, impactos em pessoas nativas da regio, envolvimento no poder nuclear, polticas irresponsveis de marketing, direitos da terra, regimes opressivos, contribuies polticas, relaes com os demais comerciantes, salrios e condies de trabalho e direito das mulheres. Assim, dirigir empresas para a sustentabilidade (ou capitalismo sustentvel) requerer mudanas drsticas nos seus desempenhos frente ao triple bottom line. Algumas das mudanas mais interessantes, contudo, no so encontradas dentro mas entre as reas cobertas pelas dimenses econmica, ambiental e social. Tais zonas so chamadas de shear zones ou zonas de corte (fissuras). A figura 3.6 representa o esquema do triple bottom line. Elkington (1998) mostra que as trs linhas movimentam-se como placas continentais, podendo cada uma movimentar-se independente das outras. Uma placa pode mover-se sob, sobre ou contra as outras, de onde emergem zonas de corte equivalentes tremores ou terremotos.
296
Justia ambiental
1 1 2 3
social econmico ambiental
tica nos negcios
social econmico ambiental
2 3
Eco-eficincia
Triple bottom line
Zonas de corte (shear zones)
Figura 3.6: Triple bottom line e zonas de corte. Fonte: Elkington (1998).
A primeira zona de corte a eco-eficincia, que envolveria fatores como relatrios de custos ambientais, reforma de impostos ecolgicos, responsabilidade ambiental e valores dos acionistas. Como eco-eficincia entenda-se preos de bens e servios competitivos que satisfaam as necessidades humanas e tragam a qualidade de vida, enquanto reduzem-se progressivamente os impactos ecolgicos e a intensidade de consumo dos recursos ao longo do ciclo de vida, para igual-los ao menos capacidade de suporte do planeta Terra. A segunda zona seria a justia ambiental, que se encontra entre as linhas ambiental e social. A justia ambiental trataria de problemas oriundos das questes daqueles que vivem agora (como a igualdade daqueles que tem e dos que no tem, ou do Norte contra o Sul) e das questes que afetam no s os vivos como os que esto para nascer (direito de penso, perdas de florestas, biodiversidade ou estabilidade climtica). A terceira zona tica dos negcios surge entre as linhas social e econmica, envolvendo os problemas originados pelo desemprego causado pelo downsizing (achatamento) das organizaes, direitos das minorias e tica. O comportamento tico envolve as questes de ser bom, justo e honrado o que pode ser um grande problema, pois a tica pode variar de pessoa para pessoa, empresa para empresa e de cultura para cultura. Elkington (1998) afirma que o crescimento industrial estar focado no desenvolvimento de novos indicadores para a sustentabilidade, onde sero aplicados indicadores como a qualidade de vida (e no o padro de vida), o indicador de desenvolvimento humano (IDH) e o ndice de bem-estar da Sustentabilidade Econmica (ISEW). As empresas precisaro usar tais medidas para assegurar suas contribuies para o bem-estar da sociedade. Assim, uma empresa que possa atuar em um mundo sustentvel dever ter desempenho satisfatrio no triple bottom line (social, econmico e ambiental). Isto requerer novas formas de contabilidade, prestao de constas aos proprietrios das empresas, auditorias, relatrios e benchmarking (este ltimo caracterizado como uma importante ferramenta para atingir um desempenho sustentvel). 3.2 O Modelo ECP-T
Baseando-se fundamentalmente nos estudos de Scherer; Ross (1990) e Porter (1980), Abreu (2002) prope a criao do modelo ECP triplo e ECP ambiental.
297
De acordo com Abreu (2002) o modelo ECP-Triplo (estrutura-conduta-performance) amplia as dimenses de conduta e performance econmica, contemplando os resultados sociais e ambientais. Conforme a autora, a empresa, atuando nos moldes do desenvolvimento sustentvel busca uma performance tripla, e para tanto precisa estabelecer condutas claramente sociais e ambientais em toda as suas unidades de negcio. No modelo ECP-Triplo proposto por Abreu (2002), a conduta econmica expressa uma relao de causalidade e parte da premissa que as empresas operam livremente em um sistema de mercado aberto. A conduta social relaciona-se s aes da empresa que impactem na sociedade e contemplam aspectos relacionados sade, educao, lazer, esportes e cultura. A conduta ambiental estudada por outro modelo, o ECP-Ambiental (j demonstrado no item 2.1 deste apndice) que relaciona os principais impactos ambientais causados pela atividade industrial e contemplam aspectos relacionados ao efeito estufa, destruio da camada de oznio, eutrofizao1, acidificao, mudanas climticas, contaminao txica, biodiversidade, resduos, recursos naturais e degradao do solo. 3.3 MAIS (Mtodo para avaliao de indicadores de sustentabilidade organizacional) Oliveira (2002) Oliveira (2002) traz a proposta de Sachs (1993) para que sejam utilizadas cinco dimenses para o planejamento da sustentabilidade: social (promover a equidade de gerao de oportunidades, distribuio de renda e bens e na busca pela qualidade de vida), econmica (gerenciamento eficiente dos recursos e fluxo contnuo de investimentos pblico e privado), ecolgica (aumentar a capacidade dos recursos do planeta, minimizar danos ao meio ambiente, estimular a diminuio do consumo das pessoas, criar meios eficazes para proteger o meio ambiente), espacial (reduzir a concentrao das grandes cidades, frear a destruio de ecossistemas frgeis, promover o manejo sustentvel para a agricultura e explorao de florestas) e cultural (buscar respostas especificas para regies, ecossistemas e culturas). A partir da anlise dos requisitos estabelecidos pelas Normas ISO9000, ISO14000, BS8800 e SA8000 e das dimenses propostas por Sachs (1993), pelo ndice Dow Jones e pela PNQ, Oliveira props o Mtodo MAIS. Para tanto, um de seus primeiros passos foi correlacionar os indicadores extrados das normas acima citadas com as dimenses de Sachs (1993). Oliveira (2002) assumiu como premissa a utilizao de quatro dimenses para a sustentabilidade a econmica, a ecolgica, a social e a cultural- e props indicadores para estas. O quadro 3.2 apresenta os indicadores propostos. Cada dimenso possui dez indicadores relacionados pelo autor. Aps a definio dos indicadores para as quatro dimenses, Oliveira (2002) estabeleceu uma escala de avaliao (para cada indicador) segundo trs momentos: a elaborao ou existncia de poltica ou procedimento (E), a implantao do planejado ou do procedimento adotado (I) e o processo de verificao ou controle adotado na busca de oportunidades de melhoria nos processos de gesto (V). Cada um desses momentos recebeu uma avaliao de 0 a 3 pontos, sendo que, cada indicador poder alcanar uma pontuao mxima de nove pontos. Cada dimenso da sustentabilidade poder obter nota mxima de noventa pontos (nove pontos vezes dez indicadores), conforme pode ser observado na figura 3.7. O desempenho global (para as quatro dimenses) avaliado em 360 pontos.
1
Eutrofizao aumento de nutrientes e proliferao de algas na gua.
298
Quadro 3.2 Indicadores para anlise da sustentabilidade. Fonte: Oliveira (2002).

Dimenso da Indicadores de sustentabilidade sustentabilidade Social 1) gerao de emprego e renda; 2) tica organizacional; 3) participao em entidades de classe e de desenvolvimento regional; 4) programas de preveno de acidentes e doenas para os envolvidos; 5) capacitao e desenvolvimento de pessoas; 6) programas para a melhoria da qualidade de vida; 7) projetos sociais; 8) sistema de trabalho socialmente aceito; 9) interao com a sociedade; 10) polticas de responsabilidade social e sade e segurana Ambiental 1) poltica de gesto ambiental; 2) avaliao de aspectos e impactos ambientais do negcio; 3) preparao para emergncias; 4) aes corretivas e preventivas; 5)avaliao do desempenho global; 6) avaliao de riscos; 7) avaliao de oportunidades; 8) estratgias para o desenvolvimento de tecnologias ecologicamente equilibradas; 9) anlise do ciclo de vida de produtos e de servios; 10) controle operacional Econmica 1) poltica da qualidade; 2) definio de metas e objetivos; 3) gesto de processos, produtos e servios; 4) controle de no-conformidades; 5) medio e monitoramento de processos produtos e servios; 6) auditorias e anlise crtica; 7) gerenciamento de riscos e crises; 8) infra-estrutura adequada; 9) registros e documentao; 10) avaliao dos resultados da organizao. Cultural 1) incentivo a criatividade e liderana; 2) gerao de cultura organizacional; 3) adequao das comunicaes internas e externas; 4) comprometimento da organizao; 5) avaliao de fornecedores e mercado; 6) melhoria contnua; 7) prtica do exerccio da cidadania organizacional; 8) existncia do cdigo de conduta organizacional; 9) aprendizagem organizacional; 10) imagem da organizao
Oliveira (2002) tambm definiu faixas de classificao para o desempenho sustentvel, sendo 0 a 149 considerado insustentvel, de 150 a 249 em busca da sustentabilidade e de 250 a 360 pontos, sustentvel. Para que a organizao possa facilmente visualizar seu desempenho em cada uma das dimenses da sustentabilidade, Oliveira (2002) prope o uso de grficos polares, como pode ser observado na figura 3.8 para a dimenso social.
299
Figura 3.7: A representao das dimenses da sustentabilidade e a sua valorao. Fonte: Oliveira (2002).
Figura 3.8: A visualizao dos indicadores de sustentabilidade e as oportunidades de melhoria. Fonte: Oliveira (2002).
APNDICE 4
Ferramentas do Modelo ESA
301
AVALIAO DO DESEMPENHO EMPRESARIAL

Objetivo: O preenchimento deste questionrio e seus anexos faz parte de uma tese de doutorado cujo objetivo consiste na formulao e aplicao de um modelo para avaliao da sustentabilidade em empresas atuantes no setor da construo civil. Toda informao fornecida pela empresa ser sigilosa e o nome da empresa ou caractersticas que possam vir a identificla no sero divulgados, a no ser que haja autorizao para tal. Desde j agradecemos a ateno recebida e retornaremos os resultados em ocasio oportuna. PARTE 1- CARACTERIZAO DA EMPRESA E DO SETOR DE ATUAO 1. Razo Social: 2. Endereo da matriz: 3. Endereo da unidade: 4. Nmero de empregados da empresa (colocar por funo empresarial): em obra em projetos administrativos total Prprios: Prprios: Prprios: Prprios: Terceiros: Terceiros: Terceiros: Terceiros: 5. Segmento (s) de atuao na construo civil:
( ( ( ( ( ) Estruturas metlicas e instalaes industriais ) Edificaes comerciais, industriais e de servios ) Empreitada de servios ) Edificaes residenciais ) Empreitada de mo de obra ( ) Edificaes pblicas ( ) Projetos de engenharia e arquitetura ( ) Infra-estrutura ( ) Incorporao e vendas de imveis ( ) Outro segmento. Especificar :______________ _________________________________________
6. Pblico alvo: Quanto ao segmento da demanda: Quanto ao tipo de empreendimento: ( ) Classe Alta ( ) de alto padro ( ) Classe Mdia ( ) de padro normal ( ) Populao de Baixa Renda ( ) de padro popular 7. Tipo de clientes que a empresa atende: ( ) outras construtoras ( ) consumidor final ( ) incorporadoras de edifcios ( ) pessoa jurdica do setor privado ( ) rgo pblico ( ) outros: ___________________________ 8. Quantidades de obras ou projetos em andamento em 2004: nmero e metragem quadrada Nome da obra Endereo Tipo de obra Tipo de cliente (Padro e finalidade)
9. Quantidade de obras ou projetos j executados pela empresa: nmero: _______________________ metragem quadrada total:_____________________m2 10. Tempo de atuao da empresa no mercado: ________ano(s) e _______ms(es).
302 11. Quantidade de obras/ projetos executados no exerccio de 2002 e 2003:

Nome da obra Metragem total Incio Trmino ou Previso Percentual produzido estimado (%)
2002
2003
12. Qual o faturamento (receita) da empresa por obra, em R$, no exerccio de 2002 e 2003. Nome da obra Faturamento 2002 2003
13. Qual o faturamento (receita) total da empresa em 2002 e 2003? 2002: 2003: 14. Extenso geogrfica de atuao da empresa: ( ) Mercado local (Florianpolis) ( ) Mercado nacional (Brasil) ( ) Mercado regional (Grande Florianpolis) ( ) Mercado internacional ( ) Mercado estadual (Santa Catarina) 15. A empresa possui receita de outras fontes que no as atividades de construo? ( ) Sim ( ) No Quais? ( ) aluguel de equipamentos ( ) Receitas financeiras ( ) aluguel de imveis ( ) outras. Especificar: _________________________________ ____________________________________________________ 16. Qual a participao de mercado assumida em cada empreendimento da empresa em andamento em 2004? Nome da Obra Participao no mercado (%) Observaes
17. Quais os principais fornecedores da empresa em volume de negcios no ano de 2003? Principais fornecedores Insumos Volume adquirido (em R$)
18. Quais as suas principais empresas concorrentes? Principais concorrentes Obras
Observaes
303 PARTE 2- CARACTERIZAO DA CONDUTA EMPRESARIAL Neste item ser analisada a conduta empresarial adotada, permitindo definir os elementos que compe(m) a(s) estratgia(s) da empresa. Sero analisadas as condutas econmicas, sociais e ambientais. CONDUTAS ADOTADAS PELA EMPRESA DE ACORDO COM A FUNO DE NEGCIO Desenvolvimento de produtos/processo 19.1 Os projetos dos empreendimentos utilizam materiais que podem ser reciclados ao trmino da vida til da edificao, economizam no consumo de energia e gua, reaproveitam as guas da chuva, entre outros. ( ) Adota ( ) Adota parcialmente ( ) No sinto necessidade de adotar ( ) Est em implantao ( ) No adota 19.2 Estamos tomando atitudes para inserir nos nossos produtos tecnologias que otimizem o aproveitamento dos recursos, a exemplo de elevadores inteligentes, sensores de iluminao, ventilao natural, entre outros. ( ) Adota ( ) Adota parcialmente ( ) No sinto necessidade de adotar ( ) Est em implantao ( ) No adota 20.1 A minha empresa tem introduzido diversas inovaes tecnolgicas nos processos para garantir sua competitividade. Exemplos: adoo de sistemas de informaes gerenciais para agilizar os processos administrativos, substituio de processos artesanais por processos com maior grau de industrializao como a projeo de reboco. ( ) Adota ( ) Adota parcialmente ( ) No sinto necessidade de adotar ( ) Est em implantao ( ) No adota 20.2 As minhas concorrentes tem adotado inovaes tecnolgicas nos processos.
( ) concordo plenamente ( ) concordo com a maior parte ( ) discordo da maior parte ( ) discordo
20.3 Tenho percebido no mercado uma forte tendncia a industrializao da construo e considero que minha empresa tm acompanhado esta evoluo.
21.1 Tm surgido muitos materiais e novos sistemas construtivos no mercado. ( ) concordo plenamente ( ) concordo com a maior parte ( ) discordo da maior parte ( ) discordo 21.2 Tenho utilizado novos materiais e sistemas construtivos em meus produtos. ( ) Adota ( ) Adota parcialmente ( ) No sinto necessidade de adotar ( ) Est em implantao ( ) No adota 22.1 Tem surgido muitos equipamentos novos no mercado.
22.2 Tenho utilizado novos equipamentos em meus canteiros de obras. ( ) Adota ( ) Adota parcialmente ( ) No sinto necessidade de adotar ( ) Est em implantao ( ) No adota 23.1 A maior procura por meus produtos tem exigido da minha empresa maior escala de produo.
23.2 Na concepo de meus produtos tenho me preocupado com a racionalizao do uso dos espaos no edifcio, bem como dos recursos para produzi-lo.
23.3 Procuro fazer com que as unidades habitacionais tenham projetos repetitivos como forma de otimizar sua produo.
24 Tenho introduzido no meu produto as possibilidade do usurio fazer alteraes no imvel sem aumento de custos.
25.1 Tenho colocado no mercado produtos diferenciados pelo uso de novos materiais e tecnologias.
25.2 A diferenciao de meus produtos tem ocorrido principalmente no que se refere ao atendimento do cliente e concesso de vantagens na aquisio do imvel.
26. Eu procuro lanar vrios tipos e estilos de empreendimentos / produtos para minimizar o risco de dependncia pela aceitao de um nico tipo produto.
304 27.1 Eu tenho inserido no meu produto cada vez mais vantagens para o meu cliente que no correspondem a aumentos proporcionais no preo.
( ) concordo plenamente ( ) concordo plenamente ( ) concordo plenamente ( ) concordo com a maior parte ( ) discordo da maior parte ( ) discordo ( ) concordo com a maior parte ( ) discordo da maior parte ( ) discordo ( ) concordo com a maior parte ( ) discordo da maior parte ( ) discordo
27.2 Os imveis produzidos esto sendo cada vez menos durveis. 27.3 Tenho recebido reclamaes dos meus clientes sobre a qualidade dos meus produtos. 28.1 Tenho elaborado projetos e planos detalhados dos canteiros de obras mostrando a posio de equipamentos, fluxos de trabalho, locais de estocagem, condies de segurana, entre outros aspectos fundamentais produo da edificao. ( ) Adota ( ) Adota parcialmente ( ) No sinto necessidade de adotar ( ) Est em implantao ( ) No adota 28.2 Alm dos detalhes construtivos que acompanham os projetos, tambm elaboro projetos contendo espessuras das camadas de revestimentos, posies de tubulao, espessuras reais de lajes e pisos, paginao de paredes, forros e pisos, entre outras informaes que evitam indefinies durante a execuo da obra. ( ) Adota ( ) Adota parcialmente ( ) No sinto necessidade de adotar ( ) Est em implantao ( ) No adota Produo e Manuteno 29. As atividades que minha empresa exerce possuem grande impacto ambiental, devido ao dano potencial que posso causar ao meio ambiente, como poluio das guas, acmulo de resduos nos lixes, problemas sade do homem e degradao do ecossistema em geral.
( ) concordo plenamente ( ) concordo com a maior parte ( ) discordo da maior parte ( ) discordo 30. As atividades que minha empresa exerce possuem grande impacto social, devido a
possibilidade que tenho de educar meus colaboradores e atuar como agente para melhoria das condies sociais da comunidade.
( ) concordo plenamente ( ) concordo com a maior parte ( ) discordo da maior parte ( ) discordo 31.1 As atividades que minha empresa exerce possuem grande impacto econmico, devido aos
empregos gerados e desenvolvimento regional.

( ) concordo plenamente ( ) concordo com a maior parte ( ) discordo da maior parte ( ) discordo 31.2 Os salrios pagos por minha empresa so superiores aos salrios pagos por outras empresas
do setor.
( ) concordo plenamente ( ) concordo com a maior parte ( ) discordo da maior parte ( ) discordo 32. Minha empresa implementou os 5 Sensos (ou outra ferramenta semelhante) no canteiro de
obras. ( ) Adota
( ) Adota parcialmente ( ) No sinto necessidade de adotar ( ) Est em implantao ( ) No adota 33.1 A minha empresa possui muita capacidade ociosa. Sinto que a minha produo poderia ser muito maior mantendo ou mesmo reduzindo a quantidade de recursos necessrios (materiais, mo de obra e equipamentos).
33.2 Observo que h uma tendncia no mercado da construo civil em utilizar melhor a capacidade produtiva das empresas. Minha empresa est engajada nessa melhoria.
33.3 No tenho conseguido reduzir a quantidade de estoques de materiais nos meus canteiros de obras.
34.1 Tenho reduzido o tempo necessrio para produzir meus produtos. 34.2 Tenho dificuldades de produzir em determinadas pocas do ano. 35.1 Nas obras, meus trabalhadores esto organizados em equipes. ( ) Adota ( ) Adota parcialmente ( ) No sinto necessidade de adotar ( ) Est em implantao ( ) No adota
35.2 Meus funcionrios so treinados para exercerem mais de uma funo na obra (carpinteiro e pedreiro, por exemplo).
) Adota
( (
) Adota parcialmente ) Est em implantao
( (
) No sinto necessidade de adotar ) No adota
35.3 As sugestes de melhoria nos processos de trabalho originam-se principalmente dos funcionrios que executam os trabalhos nos canteiros de obras.
305
Compras 36.1 Quando adquiro produtos de meus fornecedores, tenho vrias opes de empresas e marcas disponveis.
36.2 A grande maioria das matrias-primas que adquiro tem fornecedores na minha regio de atuao.
37.1 Minha empresa consegue influenciar a poltica de preos e condies de pagamento de seus fornecedores, dada a quantidade de produtos que adquire.
( ) concordo plenamente ( ) concordo plenamente ( ) concordo com a maior parte ( ) discordo da maior parte ( ) discordo ( ) concordo com a maior parte ( ) discordo da maior parte ( ) discordo
37.2 Nas compras, dou preferncia ao fornecedor mais antigo, no qual tenho mais confiana. 37.3 Existem algumas matrias-primas e tecnologias que possuem importncia estratgica para minha empresa de tal forma que sem elas no consigo produzir ou devo me submeter as condies do mercado para obt-las.
( ) concordo plenamente ( ) concordo com a maior parte ( ) discordo da maior parte ( ) discordo 38. Todos os meus fornecedores so avaliados periodicamente.
( ) Adota parcialmente ( ) No sinto necessidade de adotar ( ) Est em implantao ( ) No adota 39. Freqentemente tenho de interromper o andamento dos servios em obra por falta de material devido falhas no pedido, erro na entrega ou atraso do fornecedor.
) Adota
Recursos Humanos 40.1 Minha empresa participa de projetos sociais para auxlio a comunidade como doao de cestas bsicas, apoio a creches e escolas e programas de cidadania. ( ) Adota ( ) Adota parcialmente ( ) No sinto necessidade de adotar ( ) Est em implantao ( ) No adota 40.2 Incentivamos a participao de nossos funcionrios em trabalhos voluntrios como o programa amigo da escola, fazer doaes, participar de campanhas de caridade, entre outros. ( ) Adota ( ) Adota parcialmente ( ) No sinto necessidade de adotar ( ) Est em implantao ( ) No adota 41.1 Minha empresa costuma selecionar o pessoal a ser contratado, evitando a contratao de pessoas idosas, mulheres e deficientes fsicos.
41.2 Considero o clima de trabalho dentro da empresa agradvel privilegiando sempre o bom relacionamento entre as pessoas.
41.3 Evitamos a contratao de novos funcionrios procurando reabilitar ou incentivar a permanncia das pessoas na empresa.
41.4 Quanto maior o tempo de servio do funcionrio na empresa maior o seu salrio. ( ) Adota ( ) Adota parcialmente ( ) No sinto necessidade de adotar ( ) Est em implantao ( ) No adota 42. Nossa empresa est sempre buscando atividades que promovam a criatividade e desenvolvam lderes entre nossos funcionrios. ( ) Adota ( ) Adota parcialmente ( ) No sinto necessidade de adotar ( ) Est em implantao ( ) No adota 43. Minha empresa disponibiliza as informaes necessrias e os valores da organizao aos funcionrios por meio de jornais, informativos e impressos. ( ) Adota ( ) Adota parcialmente ( ) No sinto necessidade de adotar ( ) Est em implantao ( ) No adota 44.1 Os funcionrios tm participao nas decises tomadas pela diretoria. ( ) Adota ( ) Adota parcialmente ( ) No sinto necessidade de adotar ( ) Est em implantao ( ) No adota 44.2 Em nossa empresa fornecemos a possibilidade do funcionrio flexibilizar seus horrios de trabalho quando h a necessidade de realizar uma atividade pessoal. ( ) Adota ( ) Adota parcialmente ( ) No sinto necessidade de adotar ( ) Est em implantao ( ) No adota
306
45.1 Quando ocorre a contratao de um novo funcionrio ele imediatamente informado sobre o cdigo de conduta tica de nossa empresa. ( ) Adota ( ) Adota parcialmente ( ) No sinto necessidade de adotar ( ) Est em implantao ( ) No adota 45.2 No ambiente de trabalho da minha empresa reservamos um espao para discutir as questes ticas e de cidadania. ( ) Adota ( ) Adota parcialmente ( ) No sinto necessidade de adotar ( ) Est em implantao ( ) No adota Administrao Geral 46. Nossa empresa segue todas as recomendaes da legislao quanto sade e segurana no trabalho.
47.1 A associao com meus clientes tem sido muito importante para os negcios da empresa. 47.2 A associao com fornecedores tem sido muito importante para os negcios da empresa.
minha
47.3 As estratgias que adoto em minha empresa so definidas em maior parte pela imposio de meus clientes.
47.4 Freqentemente utilizo a mdia e estratgias de publicidade para vencer meus concorrentes. 48. Ns monitoramos o desempenho de nosso empresa atravs de indicadores.
( ) concordo plenamente ( ) concordo com a maior parte ( ) discordo da maior parte ( ) discordo 49.1 As despesas financeiras da empresa vem crescendo muito. ( ) concordo plenamente ( ) concordo com a maior parte ( ) discordo da maior parte ( ) discordo 49.2 A obteno de crdito bancrio para financiamento do capital de giro da minha empresa tem
sido um problema grave.

( ) concordo plenamente ( ) concordo com a maior parte ( ) discordo da maior parte ( ) discordo 49.3 O custo dos emprstimos para financiamento do capital de giro da minha empresa tem se
elevado muito.
( ) concordo plenamente ( ) concordo com a maior parte ( ) discordo da maior parte ( ) discordo 49.4 As mudanas na poltica habitacional tem afetado fortemente as atividades da minha empresa. ( ) concordo plenamente ( ) concordo com a maior parte ( ) discordo da maior parte ( ) discordo
49.5 Recentemente, surgiram no mercado produtos que tem tido maior procura do que os meus.
49.6 Meus clientes tem poder de compra suficiente para conseguir negociar preos e condies de pagamento com a minha empresa.
49.7 Costumo fazer avaliaes freqentes dos riscos e oportunidades para minha empresa. ( ) Adota ( ) Adota parcialmente ( ) No sinto necessidade de adotar ( ) Est em implantao ( ) No adota 49.8 O segmento de mercado onde atuo tem crescido muito.
49.9 Eu costumo sempre acompanhar, atravs de pesquisas, a taxa de crescimento do segmento de mercado onde atuo.
49.10 Voc diria que, no segmento de mercado onde atua, existe uma alta concentrao de clientes para o tipo de produto que fornece, portanto, seus produtos so rapidamente vendidos.
50.1 Tenho conseguido efetuar parcerias com meus fornecedores de matrias-primas, mo de obra e equipamentos, imobilirias e rgos de financiamento de forma a obter maiores nveis de qualidade em meus produtos.
50.2 Grande parte dos problemas de minha empresa ocorrem por deficincias dos materiais e equipamentos fornecidos.
50.3 No consigo fazer com que a mo de obra contratada produza de acordo com polticas definidas pela minha empresa.
307
50.4 Ter um preo baixo muito importante para atuar no mercado.

50.5 Os preos das outras empresas so muito importantes na determinao dos preos dos meus produtos e servios.
50.6 A margem de lucro da minha empresa vem se reduzindo em funo das flutuaes de mercado.
50.7 Eu tenho muitos problemas com a organizao sindical dos trabalhadores. 50.8 Tenho enfrentado uma crescente concorrncia de empresas originadas de outros estado brasileiros ou mesmo de outros pases
50.9 Minhas concorrentes tem optado pela diferenciao de seus produtos e isto tem causado problemas para minha empresa.
50.10 Existem pocas do ano onde meus produtos tem maior sada. 50.11 A concorrncia no segmento de atuao da minha empresa tem aumentado muito devido a entrada de novos concorrentes no mercado.
50.12 extremamente fcil uma nova empresa se instalar no meu segmento de atuao. 51. A diretoria da empresa est fortemente engajada nos processos de melhoria e gesto. 52. Considero que todos que trabalham em minha empresa esto comprometidos com a melhoria contnua de nossos produtos e servios.
53.1 O sindicato dos trabalhadores da construo civil no influencia de nenhuma forma as decises tomadas na minha empresa.
53.2 A participao do sindicato das construtoras traz muitos benefcios a minha empresa. Financeiro 54.1 A maior parte dos custos na minha empresa representada por custos variveis, ou seja, custos que variam de acordo com o volume produzido e a quantidade de obras em andamento.
( ) concordo plenamente ( ) concordo plenamente ( ) concordo plenamente ( ) concordo plenamente ( ) concordo plenamente ( ) concordo plenamente ( ) concordo plenamente ( ) concordo com a maior parte ( ) discordo da maior parte ( ) discordo ( ) concordo com a maior parte ( ) discordo da maior parte ( ) discordo ( ) concordo com a maior parte ( ) discordo da maior parte ( ) discordo ( ) concordo com a maior parte ( ) discordo da maior parte ( ) discordo ( ) concordo com a maior parte ( ) discordo da maior parte ( ) discordo ( ) concordo com a maior parte ( ) discordo da maior parte ( ) discordo ( ) concordo com a maior parte ( ) discordo da maior parte ( ) discordo
54.2 A minha empresa tm investido muito em programas de treinamento de trabalhadores. 54.3 A minha empresa tem investido muito no desenvolvimento da qualidade. 54.4 Temos investido muito em programas de preveno de acidentes. 54.5 Temos investido muito na consolidao da imagem de nossa empresa. 54.6 Temos investido muito para poder atender as exigncias da legislao vigente. 54.7 Consigo prever com preciso qual o lucro a ser obtido em meus empreendimentos. Jurdico
55.1 Tem ocorrido mudanas freqentes na legislao que afetam gravemente o desempenho de
meus negcios.
( ) concordo plenamente ( ) concordo com a maior parte ( ) discordo da maior parte ( ) discordo 55.2 muito difcil nos mantermos atualizados em relao as mudanas na legislao e normas pertinentes as nossas atividades. ( ) concordo plenamente ( ) concordo com a maior parte ( ) discordo da maior parte ( ) discordo 56.1 A legislao ambiental e normas de contratao no setor da construo civil tem se tornado
mais rigorosa.
308
56.2 O atendimento a legislao ambiental existente crucial para o desenvolvimento das minhas
atividades.
( ) concordo plenamente ( ) concordo com a maior parte ( ) discordo da maior parte ( ) discordo 57.1 A administrao das pendncias e encargos trabalhistas uma dificuldade muito grande para
minha empresa.
( ) concordo plenamente ( ) concordo com a maior parte ( ) discordo da maior parte ( ) discordo 57.2 A legislao e normas de contratao dos servios prestados por minha empresa muito
rigorosa no que diz respeito a atuao social da minha empresa.

( ) concordo plenamente ( ) concordo com a maior parte ( ) discordo da maior parte ( ) discordo 58.1 Para minha empresa, a burocracia associada ao recolhimento de impostos constitui uma
atividade administrativa muito difcil.

( ) concordo plenamente ( ) concordo com a maior parte ( ) discordo da maior parte ( ) discordo 58.2 Minha empresa se beneficia de isenes fiscais previstas pela legislao federal, estadual ou
municipal.
( ) concordo plenamente ( ) concordo com a maior parte ( ) discordo da maior parte ( ) discordo 59. No tenho tido problemas em atender as exigncias da legislao de Sade e Segurana no
Trabalho, a exemplo da NR 18.

( ) concordo plenamente ( ) concordo com a maior parte ( ) discordo da maior parte ( ) discordo 60.1 Tenho tido problemas em atender as exigncias do cdigo de defesa do consumidor. ( ) concordo plenamente ( ) concordo com a maior parte ( ) discordo da maior parte ( ) discordo 60.2 At hoje, nenhum dos meus clientes teve de recorrer ao PROCON para ter suas necessidades atendidas. ( ) concordo plenamente ( ) concordo com a maior parte ( ) discordo da maior parte ( ) discordo
Marketing e Vendas 61.1 Os clientes tem exigido muito mais qualidade de nossos produtos.
61.2 Tenho enfrentado problemas em atender as necessidades do meus clientes e da comunidade. 61.3 A opinio pblica tem forado uma maior fiscalizao sobre as atividades da minha empresa. 61.4 Os produtos que eu produzia a cinco anos atrs no atendem mais as necessidades dos meus clientes atuais.
61.5 Tenho sentido a necessidade de fazer alteraes no meu produto e nos processos da empresa para poder atender as novas exigncias de meus clientes.
61.6 Eu consigo reduzir meu preo ao cliente final devido a elevada quantidade de produtos que produzo.
( ) concordo plenamente ( ) concordo com a maior parte ( ) discordo da maior parte ( ) discordo 61.7 Eu j fui penalizado (multas, embargos, reclamaes) por no cumprir a legislao em vigor. ( ) concordo plenamente ( ) concordo com a maior parte ( ) discordo da maior parte ( ) discordo 61.8 J tive clientes que antes de comprar o meu produto, procuraram saber sobre a atuao social da minha empresa. ( ) concordo plenamente ( ) concordo com a maior parte ( ) discordo da maior parte ( ) discordo
61.9 Na venda de meus produtos o mais importante para o consumidor a qualidade que eles possuem.
61.10 Na venda de meus produtos o mais importante para o consumidor a localizao do empreendimento.
61.11 Na venda de meus produtos o mais importante para o consumidor a rea do imvel e a disposio interna dos ambientes.
61.12 O menor preo fundamental para a venda do meu produto. 61.13 O mais importante para o consumidor na escolha do produto a sua aparncia.
309 61.14 Voc tem notado que os clientes tem exigido edificaes com mais reas verdes.
61.15 Voc procura no construir sobre reas que ainda possuam flora e fauna nativa. 61.16 Voc considera que a perda da biodiversidade e a diminuio do habitat selvagem tem grande influncia no desempenho de seu negcio.
61.17 A opinio pblica tem exigido que meus produtos no sejam poluentes. Para isso inseri nos meus produtos materiais que no prejudiquem a sade dos trabalhadores, como menor uso de produtos em spray, reciclagem de resduos e no utilizao de produtos cancergenos (fibrocimento, por exemplo) com o intuito de emitir o mnimo de resduos para o meio ambiente.
61.18 Tem havido enorme presso do mercado para que meus produtos reduzam o consumo de gua, energia eltrica e contaminem o mnimo possvel o meio ambiente.
61.19 As condies de pagamento que ofereo aos meus clientes so determinantes da venda do produto.
61.20 Eu tenho vrios clientes que voltaram a adquirir meus produtos ou que recomendam a minha empresa a outras pessoas.
61.21 Existem produtos disponveis no mercado que podem substituir o meu produto final e causar uma diminuio de minhas vendas. Exemplo: casas pr-fabricadas, trailers....
62. Na venda de meus produtos o mais importante para o consumidor o nome da minha empresa. Distribuio e logstica 63.1 Os responsveis pela venda de meus produtos tm prestado atendimento ao consumidor conforme o estabelecido pela minha empresa.
63.2 Procuro concluir primeiro as unidades habitacionais que j foram vendidas. Para isso necessrio alterar o processo construtivo.
63.3 Eu terceirizo o servio de vendas de minha empresa. ( ) Adota ( ) Adota parcialmente ( ) Est em implantao
( (
) No sinto necessidade de adotar ) No adota
310 PARTE 3- LEVANTAMENTO DOS INDICADORES DE DESEMPENHO EMPRESARIAIS Neste item ser analisada a forma como a empresa costuma mensurar seu desempenho. Sero analisados os indicadores medidos nas esferas econmicas, sociais e ambientais. Indicadores adotados pela empresa. Nome do Frmula para Variveis envolvidas na Valores Unidade da indicador medio frmula medidos medida 2002 2003
311 Nome indicador do Frmula medio para Variveis envolvidas na Valores frmula medidos Unidade da medida
312
PARTE 4- ENTREVISTA
1. A empresa utiliza algum software para anlise do ciclo de vida dos produtos (considerando custos, impacto ambiental)? Qual? 2. A empresa j desenvolveu alguma inovao tecnolgica? Qual?
Exemplos: um carrinho especial para transportar materiais, um processo de trabalho diferenciado pela eliminao de uma etapa de trabalho, um novo procedimento para o layout do canteiro.
3. Na sua opinio, que fatores atribuem qualidade aos seus produtos? Explique. 4. Voc tm diferenciado o seu produto e servio em relao queles existentes no mercado? Quais as formas de diferenciao utilizadas? 5. Onde so elaborados os projetos dos empreendimentos da empresa (arquitetnico, eltrico, hidro-sanitrio...)? Como ocorre o processo de projeto da concepo inicial at o momento da liberao para a execuo da obra? 6. Quais os benefcios oferecidos aos empregados da empresa? (Ex: cesta bsica, refeies, planos de sade, cursos, ....) 7. A empresa desenvolve algum tipo de parceria com a comunidade? 8. Que servios a empresa presta ao usurio final?
(Exemplos: manuteno alm dos prazos de garantia, indicao de profissionais,....)
9. Como ocorre a manuteno dos equipamentos da empresa? 10. Quais os instrumentos utilizados pela empresa para fazer o planejamento da produo de um empreendimento?
Exemplos: oramento, cronograma, entre outros.
11. Quais os dispositivos utilizados para controlar a produo da edificao (controle de custos, de prazos, da qualidade, da produtividade)? Quem so os responsveis por elaborar este controle? 12. Quais os principais impactos (sociais, ambientais e econmicos) das atividades da empresa na comunidade? 13. Quais os procedimentos adotados quando ocorrem situaes de emergncia em obra? Os funcionrios recebem treinamento para enfrentar estas situaes?
Exemplos: acidentes de trabalho, incndios, quebra de equipamentos, falta de material.
14. No relacionamento com os fornecedores, a empresa costuma fazer algum tipo de exigncia ao adquirir produtos e servios? Que exigncias so essas?
313
15. Que tipo de treinamento, capacitao e programas educativos so fornecidos aos funcionrios da empresa? Com que freqncia ocorrem esses treinamentos?
Exemplos: Programa 3R (Reciclar, Reusar, Reutilizar), programas de conservao de energia e gua, palestras, programas de preveno de acidentes, educao bsica, capacitao e desenvolvimento.....
16. Como a empresa est organizada funcionalmente? Existe um estrutura formal? Quais as atribuies de cada setor/departamento? 17. A empresa adota algum sistema de gesto? Qual? Participa do PBQP-H (SIQ 2000)?
(Exemplos: sistema de gesto ambiental, sistema de gesto da qualidade, sistema de gesto da responsabilidade social, sistema de gesto da sade e segurana no trabalho.
18. Qual a postura da empresa frente sua responsabilidade social comunidade? Existe alguma poltica formal?
com a
19. Qual a postura da empresa sobre as questes ambientais? Existe alguma poltica formal? 20. A empresa utiliza algum sistema de informao? Qual?
Se for um sistema feito sob encomenda para a empresa, explicar o seu funcionamento.
21. Quais as estratgias adotadas pela empresa para sobreviver no mercado? Existe algum planejamento estratgico formal (viso, misso, estratgias, metas...)? 22. Como ocorre a integrao das informaes nos nveis estratgico, ttico e operacional na empresa?
Exemplo: A empresa optou por uma estratgia de competir pelo menor preo, logo, so estabelecidas formas de controle dos custos nos departamentos (nvel ttico) e nas obras (nvel operacional).
23. Como realizado o controle da documentao da qualidade da empresa (arquivamento, revises...)? 24. Que meios sua empresa utiliza para se comunicar com os clientes externos? 25. Voc costuma realizar pesquisas de mercado? Como realizada? Qual a periodicidade? 26. Como voc acredita que sua empresa vista pelos clientes? J foi realizada alguma pesquisa para verificar a imagem da empresa frente aos clientes? 27. Fazendo uma anlise dos ltimos cinco anos de atuao da empresa, como voc descreveria sua evoluo? 28. O que voc ainda pretende melhorar em sua empresa? realizada alguma anlise formal sobre o que deve ser melhorado?
314
29. Voc costuma realizar auditorias (internas e externas)? Com que freqncia? Quais as principais no conformidades encontradas? 30. Voc considera a infra-estrutura disponvel para as atividades da empresa adequada? O que voc mudaria? 31. Que tipo de investimentos sua empresa realizou em 2003? Como definido no que a empresa deve investir? 32. A empresa j sofreu alguma multa/notificao/embargo de rgos de fiscalizao do cumprimento da legislao?
Exemplos: IBAMA, FATMA, Ministrio do Trabalho, Receita Federal, Estadual ou Municipal, Prefeitura, entre outros.
33. Voc costuma realizar algum tipo de interao com a comunidade (exclientes, moradores de prdios vizinhos, comunidades em geral)? Qual? 34. Como voc analisa a adequao do questionrio e desta entrevista em termos de pertinncia das questes, tempo e facilidade de interpretao?
OBSERVAES Todos os dados obtidos sero sigilosos e os resultados sero divulgados aps autorizao da empresa ou sem a identificao da empresa. 1. Quanto ao objetivo: o modelo para avaliao do desempenho consiste no levantamento das caractersticas da estrutura da indstria da construo civil para o mercado onde a empresa atua (j elaborado pela pesquisadora); levantamento da conduta empresarial e anlise do seu desempenho (a ser realizada mediante preenchimento do questionrio - PARTE 1 e PARTE 2 coleta de dados e entrevista PARTE 3, PARTE 4 , check-lists, visita em obras e fotografias). 2. Quanto ao questionrio: PARTE 1 - Coleta de dados para caracterizao da empresa e do negcio. Tempo estimado para obteno dos dados: uma hora. PARTE 2 - Questionrio a ser respondido pelo diretor da empresa sem a presena da pesquisadora. Tempo estimado para preenchimento: uma hora. PARTE 3 - Coleta de dados existentes sobre os indicadores de desempenho da empresa. Ser extrada da documentao da empresa pela pesquisadora em data a ser agendada (mesmo dia da realizao da entrevista). PARTE 4 Entrevista a ser realizada pela pesquisadora com o diretor da empresa em data a ser agendada. Tempo estimado para entrevista: duas horas. 3. Quanto coleta de dados: Alm dos dados obtidos na PARTE 1, PARTE 2, PARTE 3 e PARTE 4 ser necessrio a obteno da seguinte documentao e/ou realizao de procedimento: Cpias dos projetos dos empreendimentos em andamento em 2004 e respectivos memoriais descritivos para verificar caractersticas como racionalizao, materiais e sistemas construtivos empregados. Levantamento dos softwares tcnicos / sistemas de informao (relativos administrao do negcio ou relacionados as atividades de construo civil ) existentes na empresa. Visita em canteiro de obras: fotografias e aplicao de check-list sobre NR18 (consta em anexo).
316
Entrevista com alguns funcionrios da empresa (do escritrio e de obras) para verificar o clima organizacional (consta em anexo). Aplicao do check-list sobre benefcios oferecidos ao funcionrio dos recursos humanos/administrativo (consta em anexo). Cpia da documentao da qualidade da empresa: manual, procedimentos,.... Cpia dos planos e controles da empresa: relatrios de desempenho, oramento, cronograma, planejamento estratgico, controle de documentos... Cpia dos demonstrativos contbeis dos anos de 2002 e 2003. Melhor ainda se forem dos ltimos cinco anos. Cpia do procedimento de avaliao dos fornecedores. Cpia de material sobre cursos e treinamento oferecidos. Cpia do organograma da empresa. Cpia do relatrio de pesquisa de mercado. Cpias dos padres exigidos aos fornecedores.
- Outros dados, conforme necessidade verificada durante a entrevista. 4. Quanto complementao: Caso seja constatada a necessidade de coleta de dados complementares dever ser agendada nova visita a empresa, principalmente no que se refere a inexistncia de dados anteriores relativos medio do desempenho empresarial.
Atenciosamente, Lisiane Ilha Librelotto
ANEXO
Outras ferramentas e dados coletados
CHECK-LIST NR 18 CHECK-LIST BENEFCIOS CHECK-LIST INDICADORES DE PROJETO CHECK-LIST E RESULTADOS DO CLIMA ORGANIZACIONAL FOLDER RECICLAGEM DEBORTOLI
318
CHECK LIST NR 18 OBRA: ______________________________________

PROPRIEDADES 1. Todos os empregados recebem treinamentos admissional e peridico, visando a garantir a execuo de suas atividades com segurana? 2. O treinamento admissional tem carga horria mnima de 6 (seis) horas? 3. ministrado dentro do horrio de trabalho? 4. ministrado antes de o trabalhador iniciar suas atividades? 5. Consta de: a) informaes sobre as condies e meio ambiente de trabalho; b) riscos inerentes a sua funo; c) uso adequado dos Equipamentos de Proteo Individual - EPI; d) informaes sobre os Equipamentos de Proteo Coletiva - EPC, existentes no canteiro de obra. 6. O treinamento peridico ministrado sempre que se tornar necessrio? 7. O treinamento peridico ministrado ao incio de cada fase da obra? 8. Nos treinamentos, os trabalhadores recebem cpias dos procedimentos e operaes a serem realizadas com segurana? 9. Existe comunicao prvia respeito da obra, contendo: 9.1 Endereo da obra correto? 9.2 Qualificao (CEI, CGC ou CPF) do contratante, empregador ou condomnio 9.3 Tipo de obra? 9.4 Previso do incio e concluso da obra? 9.5 Nmero mximo previsto de trabalhadores na obra? 10. A obra est dentro dos parmetros do Programa de Condies e Meio ambiente de Trabalho na Indstria da Construo PCMAT (obras com mais de vinte trabalhadores). 10.1 O PCMAT considera as exigncias do Programa de Preveno e Riscos Ambientais (NR 9)? 10.2 Documentao do PCMAT: a)Existe memorial sobre condies e meio ambiente de trabalho nas atividades e operaes, levando-se em considerao riscos de acidentes e de doenas do trabalho e suas respectivas medidas preventivas ? b)H projeto de execuo das protees coletivas em conformidade com as etapas de execuo da obra? c) H especificao tcnica das protees coletivas e individuais a serem utilizadas? d) H cronograma de implantao das medidas preventivas definidas no PCMAT? e) H layout inicial do canteiro de obras, contemplando, inclusive, previso de dimensionamento das reas de vivncia ? f) Existe programa educativo contemplando a temtica de preveno de acidentes e doenas do trabalho, com sua carga horria ? 11. reas de Vivncia existentes no canteiro: a) instalaes sanitrias b) vestirio c) alojamento d) local de refeies e)cozinha, quando houver preparo de refeies f) lavanderia g) rea de lazer h) ambulatrio, quando se tratar de frentes de trabalho com 50 (cinqenta) ou mais trabalhadores. 11.2 As reas de vivncia esto em boas condies de conservao, higiene e limpeza? 11.3 Existe Instalaes sanitrias na obra? a) Est em perfeito estado de conservao e higiene? 1 1 1
DATA:_______________
SIM 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 NO NA
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
319
b) ) Tm portas de acesso que impeam o devassamento e ser construdas de modo a manter o resguardo conveniente? c) Tem paredes de material resistente e lavvel, podendo ser de madeira ? d) Tem pisos impermeveis, lavveis e de acabamento antiderrapante ? e) Esto separadas dos locais destinados s refeies? f) Ser independente para homens e mulheres, quando necessrio ? g) Tem ventilao e iluminao adequadas ? h) Tem instalaes eltricas adequadamente protegidas ? i) Possui p-direito mnimo de 2,50m (dois metros e cinqenta centmetros), ou respeitando-se o que determina o Cdigo de Obras do Municpio da obra ? j) Esto situadas em locais de fcil e seguro acesso, no sendo permitido um deslocamento superior a 150 (cento e cinqenta) metros do posto de trabalho aos gabinetes sanitrios, mictrios e lavatrios? 11.4 . A instalao sanitria da obra constituda de lavatrio, vaso sanitrio e mictrio, na proporo de 1 (um) conjunto para cada grupo de 20 (vinte) trabalhadores ou frao, bem como de chuveiro, na proporo de 1 (uma) unidade para cada grupo de 10 (dez) trabalhadores ou frao. 11.5. Existem lavatrios (individuais ou coletivos tipo calhas)? a) Possuem torneira de metal ou de plstico ? b) Ficam a uma altura de 0,90m (noventa centmetros) c) Esto ligados diretamente rede de esgoto, quando houver ? d) Tem revestimento interno de material liso, impermevel e lavvel ? e) Tem espaamento mnimo entre as torneiras de 0,60m (sessenta centmetros), quando coletivos ? f) Dispe de recipiente para coleta de papis usados ? g) O recipiente possui tampa? 11.6 Possui Vasos Sanitrios (bacia turca ou sifonada)? a) Tem rea mnima de 1,00m2 (um metro quadrado )? b) provido de porta com trinco interno e borda inferior de, no mximo, 0,15m (quinze centmetros) de altura ? c) Tem divisrias com altura mnima de 1,80m (um metro e oitenta centmetros)? d) Tem recipiente com tampa, para depsito de papis usados? e) O papel higinico fornecido ? f) Possuem caixa de descarga ou vlvula automtica ? g) Esto ligados rede geral de esgotos ou fossa sptica, com interposio de sifes hidrulicos? 11.7 Possui Mictrios(individuais ou coletivos, tipo calha)? b) Possuem revestimento interno de material liso, impermevel e lavvel ? c) So providos de descarga provocada ou automtica ? d) Ficam a uma altura mxima de 0,50m (cinqenta centmetros) do piso ? e) Esto ligados diretamente rede de esgoto ou fossa sptica, com interposio de sifes hidrulicos? f) No mictrio tipo calha, cada segmento de 0,60m (sessenta centmetros) corresponde a um mictrio tipo cuba ? 11.8 Possui chuveiros? a} A rea mnima necessria para utilizao de cada chuveiro de 0,80m2 (oitenta centmetros quadrados), com altura de 2,10m (dois metros e dez centmetros) do piso. b) . Os pisos dos locais onde forem instalados os chuveiros tem caimento que assegure o escoamento da gua para a rede de esgoto, quando houver, e ser de material antiderrapante ou provido de estrados de madeira ? c) Os chuveiros so de metal ou plstico, individuais ou coletivos, dispondo de gua quente? d) Est provido de suporte para sabonete e cabide para toalha, correspondente a cada chuveiro ? e) Os chuveiros eltricos esto aterrados adequadamente ? 11.9 Possui vestirio? a) Est localizado prximo aos alojamentos e/ou entrada da obra? b) separado do local destinado s refeies? c) Possui paredes de alvenaria, madeira ou material equivalente ? d) Possui cobertura que proteja contra as intempries ? e) Possui rea de ventilao correspondente a 1/10 (um dcimo) de rea do piso ? 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
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f) Possui pisos de concreto, cimentado, madeira ou material equivalente ? g) Possui iluminao natural e/ou artificial? h) Possui armrios individuais dotados de fechadura ou dispositivo com cadeado ? i ) Possui p-direito mnimo de 2,50m (dois metros e cinqenta centmetros), ou respeitando-se o que determina o Cdigo de Obras do Municpio da obra ? j) Est em perfeito estado de conservao, higiene e limpeza ? l) Possui bancos em nmero suficiente para atender aos usurios, com largura mnima de 0,30m (trinta centmetros) ? 11.10 Possui alojamento? a) Possui paredes de alvenaria, madeira ou material equivalente? b) Possui piso de concreto, cimentado, madeira ou material equivalente ? c) Possui cobertura que proteja das intempries? d) Possui rea de ventilao de no mnimo 1/10 (um dcimo) da rea do piso? e) Possui iluminao natural e/ou artificial ? f) Tem rea mnima de 3,00 (trs metros) quadrados por mdulo cama/armrio, incluindo a rea de circulao? g) Possui p-direito de 2,50 (dois metros e cinqenta centmetros) para cama simples e de 3,00m (trs metros) para camas duplas ? h) Est situados fora dos subsolos ou pores das edificaes? i) Possui instalaes eltricas adequadamente protegidas? j) Segue o padro de altura livre permitida entre uma cama e outra e entre a ltima e o teto de, no mnimo, 1,20m (um metro e vinte centmetros)? l) Referente ao uso de beliche, a mesma tem a cama superior proteo lateral e escada ? m) As dimenses mnimas das camas so de 0,80m (oitenta centmetros) por 1,90m (um metro e noventa centmetros) e distncia entre o ripamento do estrado de 0,05m (cinco centmetros), dispondo ainda de colcho com densidade 26 (vinte e seis) e espessura mnima de 0,10m (dez centmetros ) ? n) As camas dispe de lenol, fronha e travesseiro em condies adequadas de higiene, bem como cobertor, quando as condies climticas assim o exigirem? o) Os alojamentos tem armrios duplos/ individuais ? p) Suas dimenses mnimas so: p1) 1,20m (um metro e vinte centmetros) de altura por 0,30m (trinta centmetros) de largura e 0,40m (quarenta centmetros) de profundidade, com separao ou prateleira, de modo que um compartimento, com a altura de 0,80m (oitenta centmetros), se destine a abrigar a roupa de uso comum e o outro compartimento, com a altura de 0,40m (quarenta centmetros), a guardar a roupa de trabalho; p2) 0,80m (oitenta centmetros) de altura por 0,50m (cinqenta centmetros) de largura e 0,40m (quarenta centmetros) de profundidade com diviso no sentido vertical, de forma que os compartimentos, com largura de 0,25m (vinte e cinco centmetros), estabeleam rigorosamente o isolamento das roupas de uso comum e de trabalho. q) mantido em permanente estado de conservao, higiene e limpeza ? r) Possui fornecimento de gua potvel, filtrada e fresca, para os trabalhadores por meio de bebedouros de jato inclinado ou equipamento similar que garanta as mesmas condies, na proporo de 1 (um) para cada grupo de 25 (vinte e cinco) trabalhadores ou frao. 12. No canteiro de obras existe local adequado para refeies? 12.1 No local das refeies tem: a) Paredes que permitam o isolamento durante as refeies ? b) Piso de concreto, cimentado ou de outro material lavvel ? c) Cobertura que proteja das intempries ? d) Capacidade para garantir o atendimento de todos os trabalhadores no horrio das refeies? e) Ventilao e iluminao natural e/ou artificial? f) Lavatrio instalado em suas proximidades ou no seu interior? g) Mesas com tampos lisos e lavveis ? h) Assentos em nmero suficiente para atender aos usurios ? i) Depsito, com tampa, para detritos? j) Est situado em locais diferentes de subsolos ou pores das edificaes ? 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
1 1 1
1 1
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k) Est separado das instalaes sanitrias ? l) Possui p-direito mnimo de 2,80m (dois metros e oitenta centmetros), ou respeitando-se o que determina o Cdigo de Obras do Municpio da obra ? 13. Possui lugar adequado e seguro para o aquecimento de refeies ? 14. Existe o fornecimento de gua potvel, filtrada e fresca, por meio de bebedouro de jato inclinado ou outro dispositivo equivalente ? 15. Tem Cozinha ? 15.1 Na cozinha possui: a) Ventilao natural e/ou artificial que permita boa exausto? b)P-direito mnimo de 2,80m (dois metros e oitenta centmetros), ou respeitando-se o Cdigo de Obras do Municpio da obra ? c) Paredes de alvenaria, concreto, madeira ou material equivalente? d) Piso de concreto, cimentado ou de outro material de fcil limpeza ? e) Cobertura de material resistente ao fogo? f) Iluminao natural e/ou artificial? g) Pia para lavar os alimentos e utenslios h) possuir instalaes sanitrias que no se comuniquem com a cozinha, de uso exclusivo dos encarregados de manipular gneros alimentcios, refeies e utenslios, no devendo ser ligadas caixa de gordura? i) Recipiente com tampa, para coleta de lixo? j)Equipamento de refrigerao para preservao dos alimentos k)Proximidade ao local para refeies ? l) Instalaes eltricas adequadamente protegidas ? m) quando utilizado GLP, os botijes devem ser instalados fora do ambiente de utilizao, em rea permanentemente ventilada e coberta? 15.2 Os que trabalham na cozinha usam aventais e gorros? 16. Possui lavanderia? 16.1 Possui local prprio, coberto, ventilado e iluminado para que o trabalhador alojado possa lavar, secar e passar suas roupas de uso pessoal? 16.2 O nmero de tanques so adequados ao nmero de usurios? 17. Possui rea de lazer? 17.1 Prev lugares para recreao dos trabalhadores alojados? 18. Esto sendo realizadas demolies? 18.1 As demolies so programadas? 18.2 Antes de se iniciar a demolio de um pavimento, devem ser fechadas todas as aberturas existentes no piso, salvo as que forem utilizadas para escoamento de materiais, ficando proibida a permanncia de pessoas nos pavimentos que possam ter sua estabilidade comprometida no processo de demolio? 18.3 . As escadas so mantidas desimpedidas e livres para a circulao de emergncia e somente sero demolidas medida em que forem sendo retirados os materiais dos pavimentos superiores? 18.4 A remoo dos entulhos, por gravidade, feita em calhas fechadas de material resistente, com inclinao mxima de 45 (quarenta e cinco graus), fixadas edificao em todos os pavimentos ? 18.5 No ponto de descarga da calha, existe dispositivo de fechamento ? 18.6 Existe plataformas de reteno de entulhos? 18.7 As dimenses das plataformas seguem a norma? 18.8 . Os materiais das edificaes, durante a demolio e remoo, so previamente umedecidos ? 19. Esto sendo realizadas escavaes, fundaes e desmonte de rochas? 19.1 A rea de trabalho foi previamente limpa ? 19.2 . Muros, edificaes vizinhas e todas as estruturas que possam ser afetadas pela escavao esto escorados ? 19.3 . Os servios de escavao, fundao e desmonte de rochas tem responsvel tcnico legalmente habilitado? 19.4 As medidas de segurana quanto aos cabos energticos foram tomadas? 19.5 Os taludes instveis das escavaes com profundidade superior a 1,25m ( um metro e vinte e cinco centmetros) tem sua estabilidade garantida por meio de estruturas dimensionadas para este fim. 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
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19.6. Para elaborao do projeto e execuo das escavaes a cu aberto, foram observadas as condies exigidas na NBR 9061/85 - Segurana de Escavao a Cu Aberto da ABNT? 19.7 As escavaes com mais de 1,25m (um metro e vinte e cinco centmetros) de profundidade dispe de escadas ou rampas, colocadas prximas aos postos de trabalho? 19.8 . Os materiais retirados da escavao esto depositados a uma distncia superior metade da profundidade, medida a partir da borda do talude? 19.9 . Os taludes com altura superior a 1,75m (um metro e setenta e cinco centmetros) possuem estabilidade garantida? 19.10 H previso de solues para o caso de vazamento de gs e infiltrao? 19.11 As escavaes realizadas em vias pblicas ou canteiros de obras possuem sinalizao de advertncia, inclusive noturna, e barreira de isolamento em todo o seu permetro? 19.12 . Os acessos de trabalhadores, veculos e equipamentos s reas de escavao possuem sinalizao de advertncia permanente ? 19.13 O operador de bate-estacas qualificado e ter sua equipe treinada? 19.14 Os cabos de sustentao do pilo tem comprimento para que haja, em qualquer posio de trabalho, um mnimo de 6 (seis) voltas sobre o tambor? 19.15 Na execuo de escavaes e fundaes sob ar comprimido, est sendo obedecido o disposto no Anexo no 6 da NR 15 - Atividades e Operaes insalubres? 19.16 Na operao de desmonte de rocha a fogo, fogacho ou mista,existe um blaster, responsvel pelo armazenamento, preparao das cargas, carregamento das minas, ordem de fogo, detonao e retirada das que no explodiram, destinao adequada das sobras de explosivos e pelos dispositivos eltricos necessrios s detonaes? 20. Esto sendo utilizados andaimes? 1 20.1 A madeira para confeco de andaimes de boa qualidade, seca, sem apresentar ns e 1 rachaduras que comprometam a sua resistncia, sendo proibido o uso de pintura que encubra imperfeies? 20.2 Os andaimes dispe de sistema guarda-corpo e rodap, inclusive nas cabeceiras, em todo o permetro, com exceo do lado da face de trabalho? 20.3 O acesso aos andaimes feito de maneira segura? 20.4 Nos Andaimes Simplesmente Apoiados os montantes so apoiados em sapatas sobre base slida capaz de resistir aos esforos solicitantes e s cargas transmitidas? 20.5 Os Andaimes Simplesmente Apoiados na periferia da edificao possuem proteo adequada estrutura da mesma? 20.6 Os Andaimes Simplesmente Apoiados cujos pisos de trabalho estejam situados a mais de 1,50m (um metro e cinqenta centmetros) de altura esto providos de escadas ou rampas? 20.7 O ponto de instalao de qualquer aparelho de iar materiais so escolhidos, de modo a no comprometer a estabilidade e segurana do andaime? 20.8 A estrutura dos Andaimes Simplesmente Apoiados deve ser fixada construo por meio de amarrao e entroncamento, de modo a resistir aos esforos a que estar sujeita ? 20.9 As torres de Andaimes Simplesmente Apoiados segue a norma de no exceder, em altura, 4 (quatro) vezes a menor dimenso da base de apoio, quando no estaiadas? 20.10 Os andaimes fachadeiros seguem a norma de no receber cargas superiores s especificadas pelo fabricante. Sua carga deve ser distribuda de modo uniforme, sem obstruir a circulao de pessoas e ser limitada pela resistncia da forrao da plataforma de trabalho? 20.11 Os acessos verticais ao andaime fachadeiro so feitos em escada incorporada a sua prpria estrutura ou por meio de torre de acesso? 20.12 A movimentao vertical de componentes e acessrios para a montagem e/ou desmontagem de andaime fachadeiro feita por meio de cordas ou por sistema prprio de iamento? 20.13 Os montantes do andaime fachadeiro devem ter seus encaixes travados com parafusos, contrapinos, braadeiras ou similar? 20.14 Os painis dos andaimes fachadeiros destinados a suportar os pisos e/ou funcionar como travamento, aps encaixados nos montantes so contrapinados ou travados com parafusos, braadeiras ou similar? 20.15 As peas de contraventamento so fixadas nos montantes por meio de parafusos, braadeiras ou por encaixe em pinos, devidamente travados ou contrapinados, de modo que assegurem a estabilidade e a rigidez necessrias ao andaime? 20.16 Os andaimes fachadeiros disp de proteo com tela de arame galvanizado ou material de resistncia e durabilidade equivalentes, desde a primeira plataforma de trabalho at pelo menos 2,00m (dois metros) acima da ltima plataforma de trabalho? 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
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20.17 Os rodzios dos andaimes mveis so providos de travas, de modo a evitar deslocamentos acidentais? 20.18 Os andaimes em balano possuem sistema de fixao estrutura da edificao capaz de suportar 3 (trs) vezes os esforos solicitantes? 20.19 A estrutura do andaime convenientemente contraventada e ancorada, de tal forma a eliminar quaisquer oscilaes? 20.20 A sustentao de andaimes suspensos mecnicos feita por meio de vigas metlicas de resistncia equivalente a, no mnimo, 3 (trs) vezes o maior esforo solicitante? 20.21 Os cabos de suspenso dos andaimes suspensos mecnicos esto sendo trabalhados na vertical, e o estrado, na horizontal? 20.22 Os dispositivos de suspenso so verificados diariamente, pelos usurios e pelo responsvel pela obra, antes de iniciados os trabalhos? 20.23 Os cabos utilizados nos andaimes suspensos possuem comprimento tal que, para a posio mais baixa do estrado, restem pelo menos 6 (seis) voltas sobre cada tambor? 20.24 A roldana do cabo de suspenso roda livremente, e o respectivo sulco mantido em bom estado de limpeza e conservao? 20.25 Os andaimes suspensos so convenientemente fixados construo na posio de trabalho? 20.26 Os quadros dos guinchos de elevao devem ser providos de dispositivos para fixao de sistema guarda-corpo e rodap? 20.27 O estrado do andaime est fixado aos estribos de apoio e o guarda-corpo ao seu suporte? 20.28 . Sobre os andaimes est sendo usado somente para depositar material para uso imediato? 20.29 Os guinchos de elevao: a) tem dispositivo que impea o retrocesso do tambor b) tem o acionamento por meio de alavancas ou manivelas, ou automaticamente, na subida e descida do andaime; c) possui segunda trava de segurana; d) dotado de capa de proteo da catraca Andaimes Suspensos Mecnicos Pesados 20.30 A largura mnima dos andaimes suspensos mecnicos pesados so de 1,50m (um metro e cinqenta centmetros). 20.31 Os estrados dos andaimes suspensos mecnicos pesados so interligados at o comprimento mximo de 8,00m (oito metros)? 20.32 A fixao dos guinchos aos estrados est sendo executada por meio de armaes de ao, havendo em cada armao 2 (dois) guinchos? Andaimes Suspensos Mecnicos Leves 20.33 Os andaimes suspensos mecnicos leves esto sendo utilizados somente em servios de reparo, pintura, limpeza e manuteno com a permanncia de, no mximo, 2 (dois) trabalhadores? 20.34 A estabilidade dos andaimes suspensos mecnicos leves estpa garantida durante todo o perodo de sua utilizao, atravs de procedimentos operacionais e de dispositivos ou equipamentos especficos? 20.35 Os guinchos dos andaimes suspensos mecnicos leves esto fixados nas extremidades das plataformas de trabalho, por meio de armaes de ao, podendo haver em cada armao 1 (um) ou 2 (dois) guinchos? 20.36 Os andaimes suspensos mecnicos leves quando montados com apenas um guincho em cada uma das extremidades da plataforma de trabalho, esto dotados de cabo de segurana adicional, de ao, ligado a dispositivo de bloqueio mecnico/automtico? Cadeira Suspensa 20.37 Respeit-se a utilizao de cadeira suspensa quando no poder ter a instalao de andaimes? 20.38 A sustentao da cadeira feita por meio de cabo de ao? 20.39 A cadeira suspensa possui: a) sistema dotado com dispositivo de subida e descida com dupla trava de segurana b) requisitos mnimos de conforto previstos na NR 17 - Ergonomia; c) sistema de fixao do trabalhador por meio de cinto 20.40 O trabalhador utiliza cinto de segurana tipo pra-quedista, ligado ao trava-quedas em cabo-guia independente?
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20.41 A cadeira suspensa apresenta na sua estrutura, em caracteres indelveis e bem visveis, a razo social do fabricante e o nmero de registro respectivo no Cadastro Geral de Contribuintes? 20.42 O sistema de fixao da cadeira suspensa independente do cabo-guia do travaquedas? 21. Cabos de ao 21.1 Segue as condies de utilizao, dimensionamento e conservao dos cabos de ao utilizados em obras de construo, conforme o disposto na norma tcnica vigente NBR 6327/83 - Cabo de Ao/Usos Gerais da ABNT? 21.2 Os cabos de ao de trao est dentro dos padres de segurana; e tem a carga de ruptura equivalente a, no mnimo, 5 (cinco) vezes a carga mxima de trabalho a que estiverem sujeitos e resistncia trao de seus fios de, no mnimo, 160 kgf/mm2 (cento e sessenta quilogramas-fora por milmetro quadrado)? 21.3 Os cabos de ao esto fixados por meio de dispositivos que impeam deslizamento e desgaste? 21.4 Os cabos de ao so substitudos quando apresentarem condies que comprometam a sua integridade, em face da utilizao a que estiverem submetidos? 22. Est na fase de alvenaria, revestimentos e acabamentos? 22.1 So utilizadas tcnicas que garantam a estabilidade das paredes de alvenaria da periferia? 22.2 Os quadros fixos de tomadas energizadas so protegidos sempre que no local forem executados servios de revestimento e acabamento? 22.3 Os locais abaixo das reas de colocao de vidro so interditados ou protegidos contra queda de material? 22.4 Aps a colocao, os vidros so marcados de maneira visvel? 23. Esto sendo realizados servios em telhados? 23.1 Para trabalhos em telhados, so usados dispositivos que permitam a movimentao segura dos trabalhadores, sendo obrigatria a instalao de cabo-guia de ao, para fixao do cinto de segurana tipo pra-quedista? 23.2 Os cabos-guias tem suas extremidades fixadas estrutura definitiva da edificao por meio de suporte de ao inoxidvel ou outro material de resistncia e durabilidade equivalentes? 23.3 Nos locais onde se desenvolvem trabalhos em telhados, existe sinalizao e isolamento? 23.4 Existe profissional em salvamento, primeiros socorros e ressuscitamento cardiorrespiratrio em tempo integral? 23.5 Os servios em flutuantes atendem s disposies constantes no Regulamento para o Trfego Martimo e no Regulamento Internacional para Evitar Abalroamentos no Mar - RIPEAM 72, do Ministrio da Marinha? 23.6 Sob a ao de intempries o trabalho interrompido? 24. Esto sendo realizados servios em plataformas flutuantes? 24.1 Na execuo de trabalhos com risco de queda ngua, so usados coletes salva-vidas ou outros equipamentos de flutuao? 24.2 Existe integralmente, nas proximidades e em local de fcil acesso, botes salva-vidas em nmero suficiente e devidamente equipados. 24.3 As plataformas de trabalho esto providas de linhas de segurana ancoradas em terra firme, que possam ser usadas quando as condies meteorolgicas no permitirem a utilizao de embarcaes? 24.4 Na execuo de trabalho noturno sobre a gua, toda a sinalizao de segurana da plataforma e o equipamento de salvamento so iluminados com lmpadas prova dgua. 24.5 O sistema de iluminao estanque? 24.6 As superfcies de sustentao das plataformas de trabalho so antiderrapantes? 24.7 As plataformas de trabalho so livres de materiais. 24.8 Ao redor das plataformas de trabalho, existe a instalao de guarda-corpos, firmemente fixados estrutura? 24.9 Os coletes salva-vidas so de cor laranja, contem o nome da empresa e a capacidade mxima representada em Kg (quilograma)? 24.10 Os coletes salva-vidas so em nmero idntico ao de trabalhadores e tripulantes? 24.11 Not-se a existncia bordo trapos embebidos em leo ou qualquer outra substncia voltil. 24.12 Possui instalao de extintores de incndio em nmero e capacidade adequados.
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24.13 Os trabalhadores usam botas com elsticos laterais? 25. Locais confinados 25.1 Nas atividades que exponham os trabalhadores a riscos de asfixia , exploso, intoxicao e doenas do trabalho esto adotadas medidas especiais de proteo, como: a) treinamento e orientao para os trabalhadores quanto aos riscos a que esto submetidos, a forma de preveni-los e o procedimento a ser adotado em situao de risco? b) nos servios em que se utilizem produtos qumicos, as atividades so realizadas com EPI? c) a realizao de trabalho em recintos confinados so precedidas de inspeo prvia e elaborao de ordem de servio com os procedimentos a serem adotados? d) monitoramento permanente de substncia que cause asfixia, exploso e intoxicao no interior de locais confinados realizado por trabalhador qualificado sob superviso de responsvel tcnico; e) proibio de uso de oxignio para ventilao de local confinado f) ventilao local exaustora eficaz que faa a extrao dos contaminantes e ventilao geral que execute a insuflao de ar para o interior do ambiente, garantindo de forma permanente a renovao contnua do ar; g) sinalizao com informao clara e permanente durante a realizao de trabalhos no interior de espaos confinados h) uso de cordas ou cabos de segurana e armaduras para amarrao que possibilitem meios seguros de resgate; i) acondicionamento adequado de substncias txicas ou inflamveis utilizadas na aplicao de laminados, pisos, papis de parede ou similares; j) a cada grupo de 20 (vinte) trabalhadores, 2 (dois) deles devem ser treinados para resgate; k) manter ao alcance dos trabalhadores ar mandado e/ou equipamento autnomo para resgate; l) no caso de manuteno de tanque, providenciar desgaseificao prvia antes da execuo do trabalho. 26. Esto sendo realizados servios em Instalaes eltricas? 26.1 A execuo e manuteno das instalaes eltricas so realizadas por trabalhador qualificado, e a superviso por profissional legalmente habilitado? 26.2 Os servios so realizados nas instalaes somente quando o circuito eltrico no est energizado? 26.3 Quando no for possvel desligar o circuito eltrico, o servio somente executado aps terem sido adotadas as medidas de proteo complementares, sendo obrigatrio o uso de ferramentas apropriadas e equipamentos de proteo individual ? 26.4 Nota-se a existncia de partes vivas expostas de circuitos e equipamentos eltricos? 26.5 As emendas e derivaes dos condutores so executadas de modo que assegurem a resistncia mecnica e contato eltrico adequado? 26.6 O isolamento de emendas e derivaes possuem a caracterstica equivalente dos condutores utilizados? 26.7 Os condutores possuem isolamento adequado, no sendo permitido obstruir a circulao de materiais e pessoas? 26.8 Os circuitos eltricos so protegidos contra impactos mecnicos, umidade e agentes corrosivos? 26.9 Sempre que a fiao de um circuito provisrio se tornar inoperante ou dispensvel, a mesma retirada pelo eletricista responsvel.? 26.10 As chaves blindadas so convenientemente protegidas de intempries e instaladas em posio que impea o fechamento acidental do circuito? 26.11 Os porta-fusveis esto protegidos sob tenso quando as chaves blindadas estiverem na posio aberta? 26.12 As chaves blindadas somente so utilizadas para circuitos de distribuio, sendo proibido o seu uso como dispositivo de partida e parada de mquinas? 26.13 As instalaes eltricas provisrias do canteiro de obras so constitudas de: a) chave geral do tipo blindada de acordo com a aprovao da concessionria local, localizada no quadro principal de distribuio. b) chave individual para cada circuito de derivao; c) chave-faca blindada em quadro de tomadas; d) chaves magnticas e disjuntores, para os equipamentos. 26.14 Os fusveis das chaves blindadas tem capacidade compatvel com o circuito a proteger, no sendo permitida sua substituio por dispositivos improvisados ou por outros fusveis de capacidade superior, sem a correspondente troca da fiao?
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26.15 Em todos os ramais destinados ligao de equipamentos eltricos, foram instalados disjuntores ou chaves magnticas, independentes, que possam ser acionados com facilidade e segurana? 26.16 As redes de alta-tenso esto instaladas de modo a evitar contatos acidentais com veculos, equipamentos e trabalhadores em circulao, s podendo ser instaladas pela concessionria? 26.17 Os transformadores e estaes abaixadoras de tenso esto instalados em local isolado, sendo permitido somente acesso do profissional legalmente habilitado ou trabalhador qualificado? 26.18 As estruturas e carcaas dos equipamentos eltricos so eletricamente aterradas? 26.19 Os quadros gerais de distribuio devem ser mantidos trancados, sendo seus circuitos identificados? 26.20 Ao religar chaves blindadas no quadro geral de distribuio, todos os equipamentos devem estar desligados? 26.21 Mquinas ou equipamentos eltricos mveis s so ligados por intermdio de conjunto de plugue e tomada? 27. Mquinas, equipamentos e ferramentas diversas : 27.1 A operao de mquinas e equipamentos que exponham o operador ou terceiros a riscos s feita por trabalhador qualificado e identificado por crach. 27.2 So protegidas todas as partes mveis dos motores, transmisses e partes perigosas das mquinas ao alcance dos trabalhadores? 27.3 As mquinas e os equipamentos que ofeream risco de ruptura de suas partes mveis, projeo de peas ou de partculas de materiais so providos de proteo adequada. 27.4 As mquinas e equipamentos de grande porte so protegidas adequadamente o operador contra a incidncia de raios solares e intempries? 27.5 O abastecimento de mquinas e equipamentos com motor a exploso so realizado por trabalhador qualificado, em local apropriado, utilizando-se de tcnicas e equipamentos que garantam a segurana da operao? 27.6 Na operao de mquinas e equipamentos com tecnologia diferente da que o operador estava habituado a usar, feito novo treinamento, de modo a qualific-lo utilizao dos mesmos? 27.7 As mquinas e os equipamentos possuem dispositivo de acionamento e parada localizado de modo que: a) acionado ou desligado pelo operador na sua posio de trabalho b) est afastado de zona perigosa da mquina ou do equipamento c) possa ser desligado em caso de emergncia por outra pessoa que no seja o operador; d) est livre do perigo de acionamento de forma acidental e) est livre de riscos adicionais. 27.8 Toda mquina possui dispositivo de bloqueio para impedir seu acionamento por pessoa no-autorizada? 27.9 As mquinas, equipamentos e ferramentas so submetidos inspeo e manuteno de acordo com as normas tcnicas oficiais vigentes, dispensando-se especial ateno a freios, mecanismos de direo, cabos de trao e suspenso, sistema eltrico e outros dispositivos de segurana? 27.10 Toda mquina ou equipamento est localizado em ambiente com iluminao natural e/ou artificial adequada atividade, em conformidade com a NBR 5.413/91 - Nveis de Iluminncia de Interiores da ABNT? 27.11 As inspees de mquinas e equipamentos so registradas em documento especfico, constando as datas e falhas observadas, as medidas corretivas adotadas e a indicao de pessoa, tcnico ou empresa habilitada que as realizou? 27.12 Nas operaes com equipamentos pesados, so observadas as seguintes medidas de segurana: a) para encher/esvaziar pneus, no se posicionar de frente para eles, mas atrs da banda de rodagem, usando uma conexo de autofixao para encher o pneu. O enchimento s deve ser feito por trabalhadores qualificados, de modo gradativo e com medies sucessivas da presso; b) em caso de superaquecimento de pneus e sistema de freio, devem ser tomadas precaues especiais, prevenindo-se de possveis exploses ou incndios; c) antes de iniciar a movimentao ou dar partida no motor, preciso certificar-se de que no h ningum trabalhando sobre, debaixo ou perto dos mesmos;
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d) os equipamentos que operam em marcha a r devem possuir alarme sonoro acoplado ao sistema de cmbio e retrovisores em bom estado; h) devem ser tomadas precaues especiais quando da movimentao de mquinas e equipamentos prximos a redes eltricas. 27.13.Os trabalhadores so treinados e instrudos para a utilizao segura das ferramentas, especialmente os que iro manusear as ferramentas de fixao a plvora? 27.14 As ferramentas manuais que possuam gume ou ponta esto protegidas com bainha de couro ou outro material de resistncia e durabilidade equivalentes, quando no estiverem sendo utilizadas? 27.15 As ferramentas pneumticas portteis devem possuir dispositivo de partida instalado de modo a reduzir ao mnimo a possibilidade de funcionamento acidental? 27.16 A vlvula de ar fechar-se automaticamente, quando cessar a presso da mo do operador sobre os dispositivos de partida? 27.17 As mangueiras e conexes de alimentao das ferramentas pneumticas resistem s presses de servio, permanecendo firmemente presas aos tubos de sada e afastadas das vias de circulao? 27.18 O suprimento de ar para as mangueiras so desligados e aliviada a presso, quando a ferramenta pneumtica no estiver em uso? 27.19 As ferramentas de equipamentos pneumticos portteis devem ser retiradas manualmente e nunca pela presso do ar comprimido? 27.20 As ferramentas de fixao a plvora so operadas por trabalhadores qualificados e devidamente autorizados? 27.21 O uso de ferramenta de fixao a plvora manuseada por trabalhadores menores de 18 (dezoito ) anos? 27.22 O uso de ferramenta de fixao a plvora feita em ambientes contendo substncias inflamveis ou explosivas? 27.23 As ferramentas de fixao a plvora so descarregadas (sem o pino e o finca-pino) sempre que forem guardadas ou transportadas? 27.24 Os condutores de alimentao das ferramentas portteis so manuseados de forma que no sofram toro, ruptura ou abraso, nem obstruam o trnsito de trabalhadores e equipamentos. 27.25 proibida a utilizao de ferramentas eltricas manuais sem duplo isolamento. 27.26 So tomadas medidas adicionais de proteo quando da movimentao de superestruturas por meio de ferragens hidrulicas, prevenindo riscos relacionados ao rompimento dos macacos hidrulicos. 28. Equipamento de Proteo Individual - EPI. 28.1 A empresa fornece aos trabalhadores, gratuitamente, EPI adequado ao risco e em perfeito estado de conservao e funcionamento, consoante as disposies contidas na NR 6 Equipamento de Proteo Individual - EPI. 28.2 O cinto de segurana tipo abdominal somente utilizado em servios de eletricidade e em situaes em que funcione como limitador de movimentao? 28.3 O cinto de segurana tipo pra-quedista utilizado em atividades a mais de 2,00m (dois metros) de altura do piso, nas quais haja risco de queda do trabalhador? 28.4 Os cintos de segurana tipo abdominal e tipo pra-quedista possuem argolas e mosquetes de ao forjado, ilhoses de material no-ferroso e fivela de ao forjado ou material de resistncia e durabilidade equivalentes? 29.Armazenagem e estocagem de materiais 29.1 Os materiais so armazenados e estocados de modo a no prejudicar o trnsito de pessoas e de trabalhadores, a circulao de materiais, o acesso aos equipamentos de combate a incndio, no obstruir portas ou sadas de emergncia e no provocar empuxos ou sobrecargas nas paredes, lajes ou estruturas de sustentao, alm do previsto em seu dimensionamento? 29.2 As pilhas de materiais, a granel ou embalados, tem forma e altura que garantam a sua estabilidade e facilitem o seu manuseio? 29.3 Em pisos elevados, os materiais no so empilhados a uma distncia de suas bordas menor que a equivalente altura da pilha. Exceo feita quando da existncia de elementos protetores dimensionados para tal fim? 29.4 Tubos, vergalhes, perfis, barras, pranchas e outros materiais de grande comprimento ou dimenso so arrumados em camadas, com espaadores e peas de reteno, separados de acordo com o tipo de material e a bitola das peas?
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29.5 O armazenamento deve ser feito de modo a permitir que os materiais sejam retirados obedecendo seqncia de utilizao planejada, de forma a no prejudicar a estabilidade das pilhas. 29.6 Os materiais no podem ser empilhados diretamente sobre piso instvel, mido ou desnivelado? 29.7 A cal virgem armazenada em local seco e arejado? 29.8 Os materiais txicos, corrosivos, inflamveis ou explosivos so armazenados em locais isolados, apropriados, sinalizados e de acesso permitido somente a pessoas devidamente autorizadas. Ter conhecimento prvio do procedimento a ser adotado em caso de eventual acidente? 29.9 As madeiras retiradas de andaimes, tapumes, frmas e escoramentos so empilhadas, 1 depois de retirados ou rebatidos os pregos, arames e fitas de amarrao? 29.10 Os recipientes de gases para solda so transportados e armazenados adequadamente, obedecendo-se s prescries quanto ao transporte e armazenamento de produtos inflamveis? 30.Transporte de trabalhadores em veculos automotores 30.1 O transporte coletivo de trabalhadores em veculos automotores dentro do canteiro ou fora dele deve observam as normas de segurana vigentes? 30.2 O transporte coletivo dos trabalhadores feito atravs de meios de transportes normalizados pelas entidades competentes e adequados s caractersticas do percurso? 30.3 O transporte coletivo dos trabalhadores tem autorizao prvia da autoridade competente, devendo o condutor mant-la no veculo durante todo o percurso? 30.4 A conduo do veculo deve ser feita por condutor habilitado para o transporte coletivo de passageiros? 30.5 Sobre a utilizao de veculos dever ser: a) carroceria em todo o permetro do veculo, com guardas altas e cobertura de altura livre de 2,10m (dois metros e dez centmetros) em relao ao piso da carroceria, ambas com material de boa qualidade e resistncia estrutural que evite o esmagamento e no permita a projeo de pessoas em caso de coliso e/ou tombamento do veculo. b) assentos com espuma revestida de 0,45m (quarenta e cinco centmetros) de largura por 0,35m (trinta e cinco centmetros) de profundidade de 0,45m (quarenta e cinco centmetros) de altura com encosto e cinto de segurana tipo 3 (trs) pontos; c) barras de apoio para as mos a 0,10m (dez centmetros) da cobertura e para os braos e mos entre os assentos; (118.522-5 / I4) d) a capacidade de transporte de trabalhadores ser dimensionada em funo da rea dos assentos acrescida do corredor de passagem de pelo menos 0,80m (oitenta centmetros) de largura; e) o material transportado, como ferramentas e equipamentos, deve estar acondicionado em compartimentos separados dos trabalhadores, de forma a no causar leses aos mesmos numa eventual ocorrncia de acidente com o veculo; f) escada, com corrimo, para acesso pela traseira da carroceria, sistemas de ventilao nas guardas altas e de comunicao entre a cobertura e a cabine do veculo; g) s ser permitido o transporte de trabalhadores acomodados nos assentos acima dimensionados. 31.Proteo contra incndio 31.1 Existe um sistema de alarme capaz de dar sinais perceptveis em todos os locais da construo? 31.2 a execuo de servios de soldagem e corte a quente feita fora dos locais onde estejam depositadas, ainda que temporariamente, substncias combustveis, inflamveis e explosivas? 31.3 Nos locais confinados e onde so executados pinturas, aplicao de laminados, pisos, papis de parede e similares, com emprego de cola, bem como nos locais de manipulao e emprego de tintas, solventes e outras substncias combustveis, inflamveis ou explosivos, so tomadas as seguintes medidas de segurana: a) proibir fumar ou portar cigarros ou assemelhados acesos, ou qualquer outro material que possa produzir fasca ou chama; b) evitar, nas proximidades, a execuo de operao com risco de centelhamento, inclusive por impacto entre peas; c) utilizar obrigatoriamente lmpadas e luminrias prova de exploso; d) instalar sistema de ventilao adequado para a retirada de mistura de gases, vapores inflamveis ou explosivos do ambiente; e) colocar nos locais de acesso placas com a inscrio "Risco de Incndio" ou "Risco de
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Exploso"; f) manter cola e solventes em recipientes fechados e seguros; g) quaisquer chamas, fascas ou dispositivos de aquecimento devem ser mantidos afastados de frmas, restos de madeiras, tintas, vernizes ou outras substncias combustveis, inflamveis ou explosivas. 31.4 Os canteiros de obra devem ter equipes de operrios organizadas e especialmente treinadas no correto manejo do material disponvel para o primeiro combate ao fogo? 32. Sinalizao de segurana 32.1 O canteiro de obras sinalizado com o objetivo de: a) identificar os locais de apoio que compem o canteiro de obras; b) indicar as sadas por meio de dizeres ou setas; c) manter comunicao atravs de avisos, cartazes ou similares; d) advertir contra perigo de contato ou acionamento acidental com partes mveis das mquinas e equipamentos. e) advertir quanto a risco de queda; f) alertar quanto obrigatoriedade do uso de EPI, especfico para a atividade executada, com a devida sinalizao e advertncia prximas ao posto de trabalho; g) alertar quanto ao isolamento das reas de transporte e circulao de materiais por grua, guincho e guindaste; h) identificar acessos, circulao de veculos e equipamentos na obra; i) advertir contra risco de passagem de trabalhadores onde o p-direito for inferior a 1,80m (um metro e oitenta centmetros); j) identificar locais com substncias txicas, corrosivas, inflamveis, explosivas e radioativas 32.2 constante o uso de colete ou tiras refletivas na regio do trax e costas quando o trabalhador estiver a servio em vias pblicas, sinalizando acessos ao canteiro de obras e frentes de servios ou em movimentao e transporte vertical de materiais? 32.3 A sinalizao de segurana em vias pblicas deve ser dirigida para alertar os motoristas, pedestres e em conformidade com as determinaes do rgo competente. 33. Acidente fatal 33.1 Em caso de ocorrncia de acidente fatal, adota-se das seguintes medidas a) comunicar o acidente fatal, de imediato, autoridade policial competente e ao rgo regional do Ministrio do Trabalho, que repassar imediatamente ao sindicato da categoria profissional do local da obra; b) isolar o local diretamente relacionado ao acidente, mantendo suas caractersticas at sua liberao pela autoridade policial competente e pelo rgo regional do Ministrio do Trabalho. 34. Dados estatsticos 34.1 A empresa que possui na mesma cidade 1 (um) ou mais canteiros de obra ou frentes de trabalho, com menos de 70 (setenta) empregados, deve organizar CIPA centralizada? 34.2 A CIPA centralizada composta de representantes do empregador e dos empregados, devendo ter pelo menos 1 (um) representante titular e 1 (um) suplente, por grupo de at 50 (cinqenta) empregados em cada canteiro de obra ou frente de trabalho, respeitando-se a paridade prevista na NR 5? 34.3 Caso a empresa que possua 1 (um) ou mais canteiros de obra ou frente de trabalho com 70 (setenta) ou mais empregados em cada estabelecimento, fica obrigada a organizar CIPA por estabelecimento. Procede na mesma? 35.Quanto s mquinas, equipamentos e ferramentas diversas: a) os protetores removveis s podem ser retirados para limpeza, lubrificao, reparo e ajuste, e aps devem ser, obrigatoriamente, recolocados; b) os operadores no podem se afastar da rea de controle das mquinas ou equipamentos sob sua responsabilidade, quando em funcionamento; c) nas paradas temporrias ou prolongadas, os operadores de mquinas e equipamentos devem colocar os controles em posio neutra, acionar os freios e adotar outras medidas com o objetivo de eliminar riscos provenientes de funcionamento acidental d) inspeo, limpeza, ajuste e reparo somente devem ser executados com a mquina ou o equipamento desligado, salvo se o movimento for indispensvel realizao da inspeo ou ajuste; e) quando o operador de mquinas ou equipamentos tiver a viso dificultada por obstculos, deve ser exigida a presena de um sinaleiro para orientao do operador; f) as ferramentas manuais no devem ser deixadas sobre passagens, escadas, andaimes e outras superfcies de trabalho ou de circulao, devendo ser guardadas em locais apropriados,
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quando no estiverem em uso; g) antes da fixao de pinos por ferramenta de fixao a plvora, devem ser verificados o tipo e a espessura da parede ou laje, o tipo de pino e finca-pino mais adequados, e a regio oposta superfcie de aplicao deve ser previamente inspecionada; h) o operador no deve apontar a ferramenta de fixao a plvora para si ou para terceiros. 36. Quanto escavao, fundao e desmonte de rochas: a) antes de ser iniciada uma obra de escavao ou de fundao, o responsvel deve procurar se informar a respeito da existncia de galerias, canalizaes e cabos, na rea onde sero realizados os trabalhos, bem como estudar o risco de impregnao do subsolo por emanaes ou produtos nocivos; b) os escoramentos devem ser inspecionados diariamente c) quando for necessrio rebaixar o lenol dgua (fretico), os servios devem ser executados por pessoas ou empresas qualificadas; e) a localizao das tubulaes deve ter sinalizao adequada; f) as escavaes devem ser realizadas por pessoal qualificado, que orientar os operrios, quando se aproximarem das tubulaes at a distncia mnima de 1,50m (um metro e cinqenta centmetros); g) o trfego prximo s escavaes deve ser desviado e, na sua impossibilidade, reduzida a velocidade dos veculos; h) devem ser construdas passarelas de largura mnima de 0,60m (sessenta centmetros), protegidas por guarda-corpos, quando for necessrio o trnsito sobre a escavao; i) quando o bate-estacas no estiver em operao, o pilo deve permanecer em repouso sobre o solo ou no fim da guia de seu curso; j) para piles a vapor, devem ser dispensados cuidados especiais s mangueiras e conexes, devendo o controle de manobras das vlvulas estar sempre ao alcance do operador; k) para trabalhar nas proximidades da rede eltrica, a altura e/ou distncia dos bate-estacas deve atender distncia mnima exigida pela concessionria; l) para a proteo contra a projeo de pedras, deve ser coberto todo o setor (rea entre as minas, carregadas) com malha de ferro de 1/4" a 3/16", de 0,15m (quinze centmetros) e pontiada de solda, devendo ser arrumados sobre a malha pneus para formar uma camada amortecedora 37.Ordem e limpeza: 37.1 O canteiro de obras apresenta-se organizado, limpo e desimpedido, notadamente nas vias de circulao, passagens e escadarias? 37.2 O entulho e quaisquer sobras de materiais so regulamente coletados e removidos? 37.3 Quando houver diferena de nvel, a remoo de entulhos ou sobras de materiais realizada por meio de equipamentos mecnicos ou calhas fechadas? 37.4 A queima de lixo ou qualquer outro material feita longe do o canteiro de obras? 37.5 O lixo ou entulho acumulado ou exposto so colocados em locais adequados do canteiro de obras? 38.Tapumes e galerias: 1 38.1 Os tapumes ou barreiras so colocados sempre que se executarem atividades da indstria da construo, de forma a impedir o acesso de pessoas estranhas aos servios? 38.2 Os tapumes so construdos e fixados de forma resistente, e ter altura mnima de 2,20m 1 (dois metros e vinte centmetros) em relao ao nvel do terreno? 38.3 Nas atividades da indstria da construo com mais de 2 (dois) pavimentos a partir do nvel do meio-fio, executadas no alinhamento do logradouro,so construdas galerias sobre o passeio, com altura interna livre de no mnimo 3,00m (trs metros)? 38.4 Em caso de necessidade de realizao de servios sobre o passeio, a galeria executada na via pblica, devendo neste caso ser sinalizada em toda sua extenso, por meio de sinais de alerta aos motoristas nos 2 (dois) extremos e iluminao durante a noite, respeitando-se legislao do Cdigo de Obras Municipal e de trnsito em vigor? 38.5 As bordas da cobertura da galeria possuem tapumes fechados com altura mnima de 1,00m (um metro), com inclinao de aproximadamente 45 (quarenta e cinco graus)? 38.6 As galerias so mantidas sem sobrecargas que prejudiquem a estabilidade de suas estruturas? 38.7 Existindo risco de queda de materiais nas edificaes vizinhas, estas so protegidas? 38.8 Em se tratando de prdio construdo no alinhamento do terreno, protegida, em toda a sua extenso, com fechamento por meio de tela? TOTAL 95
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CHECK LIST BENEFCIOS 1. Adota a eliminao de hora-extras e aumento do salrio base 2. Adota gratificaes por tempo de servio 3. Adota Gratificao por operrio padro 4. Possui assistncia mdica 5. Possui assistncia odontolgica 6. Possui rea de lazer 7. Possui um programa de treinamento 8. H Distribuio de cesta bsica 9. Utilizao de mo de obra predominantemente prpria 10. feito o pagamento pontual com memria de clculo de reajustes e descontos 11. Existe quadro de presena e astral dos operrios 12.Existe galeria de fotos com o operrio do ms 13. Existe galeria de fotos de bons e maus servios 14. Adota premiao especial no vencimento das frias 15. Adota concursos para sugestes e criao de frases / Caixa de sugestes 16. Adota premiao em grupo pela realizao de tarefas cumprimento de etapas da obra 17. Adota introduo de clulas de trabalho e ampliao dos trabalhos das equipes 18. Existe a formao de trabalhadores polivalentes 19. freqente o uso de serventes como oficiais em obras simples OUTROS: seguro de vida Almoo INSS do funcionrio 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 SIM NO NA 1 1 1
TOTAL 12
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Tabela para computar dias de afastamento. Fonte: Oliveira et. al. (1995)
Natureza do acidente Morte Incapacidade total e permanente Perda da mo Perda do p Perda do polegar Perda de viso de um olho Perda de viso de ambos os olhos Perda do brao acima do cotovelo Perda do brao abaixo do cotovelo Perda de qualquer outro dedo Perda de dois outros dedos Perda de trs outros dedos Perda de quatro outros dedos Perda do polegar e outro dedo Perda do polegar e dois outros dedos Perda do polegar e trs outros dedos Perda de todos os dedos da mo Perda da perda acima do joelho Perda da perna no joelho e abaixo dele Perda do dedo grande do p ou de 2 outros ou mais Perda do dedo grande de ambos os ps Perda de qualquer outro dedo do p Perda de audio de um ouvido Perda de audio de ambos os ouvidos Dias computados 6000 6000 3000 2400 600 1800 6000 4500 3600 300 750 1200 1800 1200 1500 2000 2400 4500 3000 300 600 0 600 3000
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Indicadores de racionalidade de projeto calculados:

Calculado ndices
1.ndice de Compacidade (IC). 2.Densidade de Paredes (DP). 3.rea de paredes externas por metro quadrado (APE) 4.Comprimento de paredes internas por metro quadrado (CPI). 5.rea de paredes internas por metro quadrado (API). 6.Nmero de aberturas internas por rea do Pav. Tipo (NA I, IPORT) 7rea de esquadrias pela rea total (IESQ). 8.Permetro de aberturas externas por rea do Pav. tipo (PAE). 9.rea de aberturas externas por rea util do pav. tipo (AAE). 10.rea de pisos frios por rea til (APF) 11.rea de pisos frios por rea total (IPF). 12.Nmero de Banheiros por rea til (NB) 13.Nmero de banheiros pela rea total (IBAN). 14.rea de Sacadas por rea til (AS) 15.rea de varandas e sacadas pela rea total (IVAR). 16.rea media dos compartimentos (AMC). 17.Permetro mdio dos compartimentos (PMC). 18.rea do trreo por rea total (AT). 19.Nmero de garagens por unidade residenciais (NG). 20.rea de garagens pela rea total (IGAR). 21.Nmero de unidades por nmero de elevadores (NURE.) 22.rea de circulao horizontal por rea do pav. tipo (CIRCH). 23.rea de circulao vertical por rea do pav. tipo (CIRCV). 24.Percentagem da rea do pavimento tipo ocupada pela rea de circulao (I). 25.rea de telhado pela rea total (ITELH). 26.rea til mdia dos cmodos (AUMCOM). 27. Permetro mdio dos cmodos (PMCOM). 28.Percentagem dos planos verticais externos e internos (vedaes) referentes rea do pavimento tipo ( PPA). 29. Porcentagem da rea de esquadrias externas em relao a rea de paredes externas (PEE) 30. rea de circulao interna da unidade habitacional pela rea til do pavimento tipo. (ACUH). 31. Outros : Quais? 32. 33. 34.
Sim
No
Resultados
334
PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL (Fonte adapatada: LUZ (2001))

Leia com ateno e responda somente uma das alternativas, assinalando com um X: 1. Os meios de comunicao interna da empresa me deixam bem informado sobre o que se passa dentro da empresa (Exemplo: jornal, comunicado eletrnico, editais, ordens de servio, notcias, clipping). 2. A empresa costuma manter seus empregados bem informados sobre os assuntos relacionados ao trabalho. 3. Eu recebo todas as informaes que preciso para realizar bem o meu trabalho. 4. Na empresa, as pessoas sentem-se a vontade para opinar/sugerir crticas e melhorias. 5. No meu setor, ocorrem reunies suficientes para que se possa trocar idias e dar sugestes. 6. Meu chefe imediato sabe lidar com as pessoas que trabalham com ele. 7. Meu chefe imediato uma pessoa que sabe solucionar os problemas de relacionamento que surgem no meu setor. 8. Meu chefe imediato conhece bem o trabalho que realiza. 9. Eu confio no meu chefe imediato. 10. O meu chefe imediato sabe incentivar as pessoas que trabalham com ele. 11. Eu me dou bem com os meus colegas de trabalho 12. No meu setor, as pessoas se respeitam e se ajudam na realizao de tarefas. 13. Eu e meu colegas realizamos um excelente trabalho, com qualidade. 14. No meu setor, todos se esforam para fazer sempre o melhor. 15. Hoje, trabalhar com qualidade uma preocupao da maior parte dos empregados. 16. Eu sempre procuro realizar minhas atividades com qualidade. 17. O meu local de trabalho agradvel. 18. No meu setor, as pessoas realmente trabalham em conjunto, como uma equipe. 19. Eu me esforo para melhorar o meu ambiente de trabalho. 20. Eu costumo ajudar os meus colegas na realizao do seu trabalho. 21. No meu setor, h boas condies de trabalho (iluminao, ventilao, espao fsico, mveis e utenslios) 22. A empresa est procurando melhorar a segurana no local de trabalho de seus empregados 23. Eu me sinto tranqilo com as condies de segurana fsica do meu setor. 24. Na minha opinio a empresa passa uma boa impresso para a populao em geral. 25. A cada ano que passa, a empresa est se tornando melhor.
Concordo plenamente
Concordo Discordo da Discordo com a maior parte plenamente maior parte
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335 Concordo plenamente

26. Para as pessoas da minha cidade, trabalhar nesta empresa motivo de orgulho e respeito. 27. A empresa contribui para o desenvolvimento da minha cidade. 28. Os meus colegas de trabalho ajudam a melhorar a imagem da empresa perante a comunidade. 29. Eu me orgulho de trabalhar nesta empresa. 30. Eu me sinto realizado profissionalmente. 31. Eu sinto prazer em vir trabalhar todos os dias na minha unidade. 32. Hoje, trabalhar nesta empresa um bom emprego. 33. Eu me sinto valorizado dentro da minha unidade. 34. A empresa est melhorando a minha qualidade de vida. 35. A empresa oferece condies para o crescimento profissional de seus empregados 36. Tenho um bom conhecimento sobre os benefcios oferecidos pela empresa (premiaes, atendimento mdico, cestas bsicas) 37. Eu me sinto valorizado dentro da empresa. 38. Eu tenho boas condies de sade. 39. Eu procuro sempre reservar alguns momentos para o lazer. 40. A minha forma de viver me d prazer. 41. Ultimamente venho adquirindo alguns hbitos para melhorar a minha sade fsica e mental (exemplo: caminhar, fazer exerccios, hidroginstica, parar de fumar, etc.) 42. Eu pratico aes sociais e de cidadania na minha comunidade (Ex. Amigos da escola, doaes a instituies de caridade, trabalho voluntrio). 43. Eu possuo vcios (fumar, beber, jogar..)
Concordo Discordo da Discordo maior parte plenamente com a maior parte
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Obrigado.
DIFERENA ENTRE RECICLAR E NO RECICLAR NO RECICLADO RECICLADO VANTAGENS

1 tonelada poupa Transforma-se em Envelopes Caixas de papelo Embalagens Novas garrafas Artefatos de vidro Carpetes, cordas Mangueiras, sacos Calas jeans Pra-choques Novas latas Objetos metlicos
MATERIAL
DESVANTAGENS
PAPEL
VIDRO
Dizima florestas Aoreamento de rios e 22 rvores mananciais Leva 4 semanas para se decompor Consome energia Decomposio 1.300 kg de areia indeterminada (cerca de 5 mil anos) Entope bueiros provocando enchentes Leva de 200 a 450 anos para decompor Consome minrios e energia Leva de 200 a 500 anos para decompor
PLSTICO METAL/ ALUMNIO
130 kg de petrleo
5.000 kg de minrio
RESIDENCIAL
xistem muitas formas de se fazer reciclagem, tudo depende do nosso interesse e das condies dos produtos e materiais. A primeira forma de reciclagem das nossas prprias idias e hbitos para agirmos de forma mais consciente e responsvel. Atravs da conscientizao estaremos mais aptos a escolher produtos e materiais que gerem menor quantidade de lixo e que cause menor prejuzo ambiental. Ao agir assim estaremos reduzindo o lixo. importante lembrar que a maioria dos produtos e materiais que no nos servem, podem servir a outras pessoas (como exemplo disso temos vesturio, calados, livros, eletrodomsticos, brinquedos, etc.). Esses produtos e materiais, devido as suas caractersticas podem ser reutilizados vrias vezes antes de serem descartados.
IRAPU VEJA COMO FCIL SEPARAR O LIXO
SE NS MUDARMOS, O MUNDO MUDAR.

C ERTEZA DE MORAR BEM !
RECICLVEIS
USE O COLETOR PARA RECICLAR O LIXO DOMICILIAR
MATERIAIS NO Cermicas, pratos, vidros pirex e similares, couro e sapatos, toco de cigarro, cinza e ciscos, lmpadas fluorescentes, papis plastificados, parafinados, papel carbono e fotografias, fitas e copos descartveis de papel, espelhos, vidros
RECICLVEIS trapos e roupas sujas, isopor e acrlico, metalizados ou etiquetas adesivas, planos, cristais e pilhas.
MATERIAIS ORGNICOS OU LIXO MIDO Cascas e bagaos de frutas; Folhas secas; Casca de ovo; Restos de alimentos; Papis molhados e engordurados.
PAPIS: Jornais, listas telefnicas, folhetos comerciais, folhas de caderno, revistas, folhas de rascunho, papis de embrulho, caixas de papelo, caixas de brinquedos e caixas longa vida. PLSTICOS: Embalagens de produtos de limpeza, garrafas plsticas, tubos e canos, potes de creme e xampus, baldes e bacias, restos de brinquedos, sacos, sacolas e saquinhos de leite. METAIS: Latinhas de cerveja e refrigerante, enlatados, objetos de cobre, alumnio, lata, chumbo, bronze, ferro e zinco. VIDROS: Garrafas, cacos de vidro, vidros de conserva e lmpadas incandescentes. SEPARANDO O LIXO DOMICILIAR VOC: Melhora a limpeza e higiene da cidade; Economiza energia; Reduz a poluio; Contribui para diminuio do lixo aterro; Estimula o aparecimento de indstrias de reciclagem; Contribui para gerao de trabalho e renda, entre outros benefcios.
ATENO: No esquea de lavar o material reciclvel antes de deposit-lo no coletor, pois se o mesmo no estiver limpo poder contaminar os outros materiais inviabilizando a reciclagem; Vidros, objetos pontiagudos e cortantes devem ser embalados primeiramente em jornal, evitando acidentes de trabalho com os garis e os coletores de lixo; Coloque o lixo em recipiente fechado e prximo do horrio de coleta. Transmita estas regras s crianas.

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UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA

PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM ENGENHARIA DE PRODUO

LISIANE ILHA LIBRELOTTO

FLORIANPOLIS, JUNHO DE 2005.

UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA

LISIANE ILHA LIBRELOTTO

FLORIANPOLIS, JUNHO DE 2005.

LISIANE ILHA LIBRELOTTO

Orientador: Prof. Gregrio Varvakis Rados, Ph.D.

FLORIANPOLIS, JUNHO DE 2005.

LISIANE ILHA LIBRELOTTO

APNDICE 1 A avaliao do desempenho: modelos fundamentalmente econmicos .......................................................................................................... 246

276 285 300 317

31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6

249 253 255 255 257 259

1.7 1.8 1.9 2.1 3.1 3.2

262 269 275 277 290 298

Definio dos principais termos

1.8.1 Justificativa da pesquisa

1.8.2 Limitaes e delimitaes

1.8.3 Natureza da pesquisa

1.8.4 Desenvolvimento do estudo

Reviso bibliogrfica - a avaliao do desempenho sustentvel

Captulo 4 - Modelo ESA

- Ao governamental - Inovaes tecnolgicas - Mudanas sociais - Mudanas no ecossistema - Contexto internacional

Figura 1: Organizao dos captulos versus metodologia da pesquisa.

2. A BUSCA DA VANTAGEM COMPETITIVA PELA SUSTENTABILIDADE

A evoluo do conceito de vantagem competitiva

Captulo 2 A busca da vantagem competitiva pela sustentabilidade.

Acidente ou imperfeio temporria do funcionamento do mercado (VASCONCELOS; CYRINO, 2000, p. 22).

Captulo 2 A busca da vantagem competitiva pela sustentabilidade.

INDSTRIA Choques Estrutura de Mercado

PRODUTORES Conduta Econmica Feedback Performance Econmica Feedback

Captulo 2 A busca da vantagem competitiva pela sustentabilidade.

Captulo 2 A busca da vantagem competitiva pela sustentabilidade.

Captulo 2 A busca da vantagem competitiva pela sustentabilidade.

Poder de Barganha dos Fornecedores

Rivalidade entre os competidores existentes, movimentos estratgicos

Poder de Barganha dos Consumidores: especificadores, aplicadores, consumidores finais

Ameaa de Novos Produtos

Captulo 2 A busca da vantagem competitiva pela sustentabilidade.

Captulo 2 A busca da vantagem competitiva pela sustentabilidade.

Captulo 2 A busca da vantagem competitiva pela sustentabilidade.

Teoria das capacidades dinmicas

A sustentabilidade associada vantagem competitiva nos negcios

Captulo 2 A busca da vantagem competitiva pela sustentabilidade.

Captulo 2 A busca da vantagem competitiva pela sustentabilidade.

Captulo 2 A busca da vantagem competitiva pela sustentabilidade.

Captulo 2 A busca da vantagem competitiva pela sustentabilidade.

Conforme Backer (2002) no existe dicotomia entre o ecossistema natural e o industrial.

Captulo 2 A busca da vantagem competitiva pela sustentabilidade.

Captulo 2 A busca da vantagem competitiva pela sustentabilidade.

2.3 Consideraes finais ao captulo

3. A AVALIAO DO DESEMPENHO: CONCEITUAO, ABORDAGENS, MTODOS E MODELOS

3.1 A medio do desempenho

Para Harrington e Harrington (1997),

Captulo 3 A avaliao do desempenho: conceituao, abordagens, mtodos e modelos.

Matria prima Meio Ambiente Entrada / Processo Mo de obra Entrada Entrada

Captulo 3 A avaliao do desempenho: conceituao, abordagens, mtodos e modelos.

Captulo 3 A avaliao do desempenho: conceituao, abordagens, mtodos e modelos.

Captulo 3 A avaliao do desempenho: conceituao, abordagens, mtodos e modelos.

Captulo 3 A avaliao do desempenho: conceituao, abordagens, mtodos e modelos.

- tcnica - de produtividade - econmica

Estratgico Ttico Operacional