Instrumentar I: Relaia de coaching Instrumentele de comunicare n coaching

Coaching-ul nu este un domeniu teoretic, ci mai degrab o activitate profesional i o meserie. Ca urmare, practicarea coaching-ului nu are la baz cunotine dintr-un domeniu anume, ci necesit mai curnd un anume know-how. nvarea coaching-ului se bazeaz aadar mai mult pe dobndirea unor competene dect pe cunoaterea unui domeniu anume sau pe acumularea unor cunotine. Cele dou abordri sunt fundamental diferite i, uneori, chiar contradictorii. Cineva, de pild, ar putea ti s porneasc un motor de main, fiind, n acelai timp, un ofer mediocru (lucru care ine de know-how). Tot astfel, muli sunt aceia care tiu s conduc relativ bine, dar nu au nicio idee (niciun fel de cunotine) asupra a ceea ce se ascunde sub capota automobilului lor. Cunotinele conceptuale sunt relativ uor de dobndit prin lecturi sau printr-o cutare pe Internet. Astfel de cunotine pot fi rapid nvate sau memorate. n schimb, dobndirea unui know-how necesit dobndirea prin nvare a anumitor comportamente ntr-un mediu ambiant specific (cu ajutorul, bunoar, al unor simulatoare de zbor), sau pe terenul realitii. Anumite competene (know-how) pot chiar necesita un ndelungat proces de nvare i fac parte din ceea ce numim cteodat experiena. Altfel spus, pentru un profesionist din orice meserie, competenele constituie un know-how care trebuie practicat mult vreme, pn va deveni o obinuin comportamental. Acest lucru este valabil i n cazul coaching-ului. Iat un exemplu de diferen ntre o cunotin i o competen n domeniul coaching-ului: cineva poate s tie c, pentru a practica aceast meserie, este foarte important s fii un bun asculttor, dar aceleiai persoane i poate fi extrem de greu s tac mai mult de cteva minute n faa unui client. nelegerea faptului c tcerea este important este o simpl cunotin. Tcerea dublat de o ascultare atent este, n multe cazuri, o competen dobndit. De reinut c aproape toate competenele, instrumentele sau know-how-ul prezentate n acest articol i privitoare la meseria de coach pot fi utilizate n practicarea cu succes a unui autentic management delegativ. Cci delegarea urmrete tocmai s creeze un spaiu de cretere pentru colaboratori, s vin n ntmpinarea iniiativelor lor responsabile i s-i ndrume n cadrul unor contracte centrate pe dezvoltarea performanei lor. Este evident c, pentru practicarea. nainte de a prezenta amnunit un prim set de competene necesare n coaching (i deci n managementul delegativ), este bine s lmurim utilitatea sau sensul lor. Ajungem astfel la o chestiune adeseori perceput ca un paradox n domeniul coaching-ului i rezumat astfel: coach-ii i ascult clienii, dar nu ofer niciodat nici opiuni, nici soluii! ntr-adevr, multe persoane au bevoie de timp i de informaii pn s neleag i s accepte c un coach nu-i folosete competena i know-how-ul pentru a cuta soluii la problemele clientului, nici pentru a cuta opiuni care s faciliteze realizarea ambiiilor acestuia. n mod fundamental, arta coaching-ului const n crearea unui mediu favorabil nvrii i descoperirilor i n care clientul i va rezolva propriile probleme, i va gsi sau i va dezvolta propriile mijloace de a-i realiza ambiiile. Prezentarea unei serii de competene i de instrumente ce urmresc atingerea acestui obiectiv poate fi neltoare, cci coach-ul debutant ar putea dori s foloseasc atare instrumente n mod extensiv, pentru a-i scoate n eviden know-how-ul. Un coach cu experien va cuta mai degrab s creeze un spaiu sau un creuzet n care clientul se va putea dezvolta i desfura n felul su i potrivit propriului su ritm, fr s fie stingherit de un mediu ambiant prea ajuttor. Un astfel de mediu ar putea constitui o piedic n calea unei explorri i a unei dezvoltri originale, personale.
1

Ca urmare, dei instrumentele de mai jos sunt numeroase, unele dintre ele ar putea fi folosite doar ocazional, n cte o edin de coaching. Pentru a fi cu adevrat utile, aceste instrumente nu trebuie s mpiedice progresul clientului care-i caut destinaia personal prin intermediul propriului su dialog intim.

Crearea relaiei
nsuirea tehnicilor i instrumentelor prezentate n continuare este esenial pentru buna cunoatere a coachingului ca meserie. Aceste instrumente se numr printre cele mai utile. Din pcate, utilitatea i importana lor sunt de prea multe ori subestimate. Astfel, unele dintre aceste instrumente sunt utilizate numai la nceputul unui proces de coaching, dar coach-ul se grbete s le abandoneze, trecnd la o abordare care se bazeaz pe prea multe ntrebri centrate pe coninutul problemei clientului. La o privire superficial, aceste tehnici ar avea rolul de a-l face pur i simplu pe client s vorbeasc despre preocuprile sale. Coach-ul ar obtine astfel toate informaiile de care are nevoie pentru a nelege bine mizele clientului. Acest lucru ar semna cu demersul unui ziarist competent care ar cuta s obin ct mai multe date pentru a scrie un articol deopotriv interesant i sintetic. La un nivel mai profund i dincolo de coninut, know-how-ul prezentat mai jos poate fi mult mai util n stabilirea, dezvoltarea i pstrarea unei bune relaii de coaching de-a lungul ntregului demers. Aceste instrumente slujesc la crearea i la meninerea spaiului n care clientul va progresa n mod autonom ctre obiectivul dorit de el, ctre rezultatul scontat. Postura relaional subtil a unui coach profesionist const n a asculta, concentrndu-se nu att

asupra coninutului dialogului clientului, ct asupra indicatorilor care permit definirea potenialului i a limiteror cadrului su de referin.

Atunci cnd i ascult clientul, coach-ul urmrete, dincolo de problema sau de obiectivul aparent al acestuia, sistemul lui de credine, percepiile, valorile, structura emoional, potenialul i limitele, schemele de gndire etc. Drept urmare, este important ca, atunci cnd se folosete de competenele descrise mai jos, coach-ul s concentreze nu att asupra problemei sau ambiiei clientului su, ct asupra identitii clientului i a felului n care acesta i abordeaz problema sau face fa ambiiei sale. Mnuite de un coach competent, astfel de instrumente i de tehnici permit n primul rnd crearea matricei sau a creuzetului relaional n care clientul va putea s exploreze, s-i dezvolte, s-i formeze ambiiile i proiectele, precum i identitatea i potenialul. Aceste instrumente slujesc la crearea spaiului de coaching pe care profesionistul i-l ofer clientului su. Aceste tehnici vor fi utilizate ndeosebi pentru a crea relaia coach-client i pentru a permite apoi clientului s intre mai bine n relaie cu sine nsui. n acest sent, tehnicile de mai jos slujesc adevratului scop al coach-ului, care este acela de a fi deopotriv total prezent i aproape transparent, pentru a-i permite clientului s se concentreze pe deplin asupra mizelor i ambiiilor sale. Tcerea Un coach trebuie s tie s tac sau s tie s nu intervin n dialogul clientului su, s nu-i exprime sentimentele, s nu pun ntrebri. Dei tehnica tcerii este relativ elementar, anumitor coach-i le vine foarte greu s-o pun n aplicare. Debutanii cedeaz prea adesea dorinei de a se arta utili, de a-i demonstra capacitatea de a rezolva probleme, de a-i dovedi inteligena creatoare etc. Ei manifest o dorin nestvilit de a-i expune propriul punct de vedere, de a-i mprti gndurile sau experienele, sunt nerbdtori s-i ndrume clientul ntr-un mod ct mai eficient etc.
2

Tcerea este prin excelen tehnica de baz din coaching. Tcerea coach-ului creeaz spaiul n care clientul i poate desfura sau dezvlui cadrul de referin i i poate explora teritoriul personal. Aidoma unei pompe, tcerea creeaz un soi de vid care va aspira exprimarea profund a clientului, permind ieirea la suprafa a refleciei i a dialogului su personal. Pentru a face ns ca spaiul sau creuzetul creat de coach s fie pozitiv, primitor, clduros i pentru a-i arta clientului c ntregul proces este realmente acompaniat de prezena activ a coach-ului, se pot folosi multe alte tehnici mai subtile. Ascultarea Coach-ul nu trebuie ns doar s tac; a doua tehnic fundamental din coaching este ascultarea. Arta de asculta cu adevrat const n a primi n mod clduros i activ, n a nelege i a accepta gndurile i schemele de gndire, emoiile, reaciile, afirmaiile, ndoielile etc. ale clientului, aa cum sunt ele. Ascultarea nu nseamn nici ncuviinare, nici refuz, ci o simpl receptare, lipsit de evaluri i de comparaii. n cadrul unei ascultri active, coach-ul caut, n tcere s ptrund n ambiana mental, emoional, simbolic i senzitiv a exprimrii clientului su, pentru a-i nelege cadrul de referin, schemele de gndire, sistemul de valori etc. n mod ideal, coach-ul nu intervine dect rareori i numai din considerente strategice. Sarcina de a se auzi pe sine i de a-i continua refleciile pn la atingerea mulumitoare a obiectivului su i revine n primul rnd clientului. Postura Postura obinuit i corect a coach-ului este eznd sau n picioare, dar cu spinarea dreapt. n orice caz, postura corporal este adesea adaptat la poziia clientului i la micrile acestuia, descriind un fel de dans de-a lungul ntregii edine. n general, orice micare de retragere sau de aplecare spre spate este perceput de ctre client ca semnalnd o distanare sau o scdere a interesului. Uneori, o anumit distan este de dorit, pentru a-i lsa clientului mai mult libertate. Totodat, distanarea i permite coach-ului s reflecte comportamentul clientului sau s se sincronizeze cu el. Cnd coach-ul se apleac nainte sau se apropie de client, mesajul pe care-l transmite este acela c preia coninutul dialogului clientului sau c ncepe s se implice mai mult. Aceast poziie din partea coach-ului poate de asemenea semnala un plus de sprijin, de cldur sau de angajament. n consecin, coach-ul trebuie s rmn contient de postura sa fizic i de acompanierile complementare sau contradictorii n raport cu postura clientului su. Dac acesta din urm st aplecat n fa (implicat), iar coachul st aplecat spre spate (detaat), diferena va fi perceput de ctre client i va putea constitui o piedic n calea bunei desfurri a dialogului su personal. Acest lucru dovedete c postura fizic i, dincolo de ea, limbajul corpului joac un rol central n practicarea coaching-ului. Limbajul corpului n mod natural, limbajul corporal al coach-ului ofer muli indicatori fizici, aproape instinctivi, asupra atitudinii lui de receptare activ sau, dimpotriv, asupra distanrii sau a lipsei lui de interes. Ca urmare, coach-ul poate fi sigur c marea majoritate a clienilor si tiu imediat dac el ascult sau nu cu toat atenia, dac este sau nu prezent, dac ncearc s neleag sau dac face evaluri .a.m.d. Cnd coach-ul nu-i mai acompaniaz atent clientul, chiar i pre de o secund, clientul percepe aproape imediat o ruptur n relaia dintre ei i poate reaciona pierznd firul sau profunzimea dialogului su personal. Aceast
3

contientizare imediat a diverselor grade n care coach-ul este prezent trece printr-o serie de indicatori fizici aproape imperceptibili, pe care coach-ul i emite n timp ce ascult. Se cuvine deci s trecem n revist civa dintre aceti indicatori fizici. Obiectivul coach-ului nu trebuie s fie acela de a ine sub control sau de a influena aceste manifestri naturale. Orice tentativ de a manifesta n mod contient semne de prezen sau de ascultare risc s fie luat drept manipulare sau drept o lips de autenticitate. Prin urmare, aceste tehnici nu trebuie nvate i, apoi, aplicate contient. Obiectivul coach-ului este acela de a asculta cu luare-aminte i de a lsa ca aceti indicatori de prezen s se manifeste n mod natural i corespunztor, fr a-i dirija n vreun fel. Facilitatea de a imprima un caracter firesc unei relaii este uneori anulat de o educaie restrictiv dar, cu puin practic, ea poate fi redobndit. Contactul visual De cele mai multe ori, un coach care i ascult cu atenie clientul pstreaz un contact vizual aproape nentrerupt cu acesta. Privitul n ochi dovedete interesul coach-ului fa de client i faciliteaz dezvoltarea relaiei. Clientul percepe imediat orice ntrerupere a acestui contact vizual i o interpreteaz ca pe o ntrerupere a ateniei pe care i-o acord coach-ul. n general, printr-un contact ochi n ochi, dou corpuri ajung la un nalt grad de sincronizare. S-a dovedit c, dac ntre dou persoane angajate activ ntr-o conversaie, ntr-o art marial, n box, n dans etc. exist i un bun contact vizual, acestea vor ajunge s-i sincronizeze ritmurile cardiac i respirator, tensiunea arterial i chiar electroencefalogramele. Tot astfel, un contact vizual perfect cu un adversar (n box, n judo) permite anticiparea unui atac sau a unei lovituri. Astfel de fenomene msurabile arat c dou corpuri aflate ntr-o comunicare intens i adapteaz unul la cellalt funciile vitale, devenind aproape un ntreg (cf. Desmond Morris). Aceste fenomene de comunicare apar n mod firesc ntre dou persoane (sau animale) se urmresc reciproc cu atenie, prin contact vizual, lsnd restul pe seama instinctelor. Aa ceva nu se poate face n mod contient sau controlat. n orice caz, de ndat ce atenia relaional este ntrerupt, cei doi parteneri simt acest lucru n mod intuitiv, instantaneu, iar comportamentele lor in seama de ruptura survenit. Clipitul Persoana care ascult cu atenie vorbele altcuiva meninnd un contact vizual continuu manifest adesea o form elementar i instinctiv de punctuaie, aproape imperceptibil pentru cei din jur. Dac observm dou persoane aflate n conversaie, constatm de multe ori c partenerul care ascult cu atenie clipete n ritmul vorbirii interlocutorului. Este ca i cum i-ar spune da, da, da din pleoape, adugnd astfel virgule ntre frazele i paragrafele ce alctuiesc dialogul celuilalt. Aceast manifestare a acompanierii celuilalt are n general loc atunci cnd un coach ascult cu atenie dialogul clientului su. Contient n mod instinctiv de clipitul coach-ului, clientul simte c acesta se sincronizeaz, c urmrete ceea ce i spune i c particip prin ascultare. Evident, acest lucru l motiveaz pe client sau l stimuleaz s-i continue i s-i adnceasc discursul. Cltinatul din cap Aproape toat lumea este contient c, atunci cnd cltinm din cap n ritmul vorbirii celuilalt, artm c l ascultm cu atenie i cu bunvoin. Acelai cltinat din cap din partea unui coach este o form de punctuaie prin care coach-ul dovedete c-i acompaniaz clientul. Aceast micare nseamn v urmresc, putei continua. Cltinatul din cap este adesea nsoit de sunete sau de forme de punctuaie verbal mai precise. Totui, atenie: un cltinat din cap excesiv sau ritual poate fi perceput i ca o caricatur a posturii de ascultare. Cnd micrile sunt exagerate, cnd ritmul lor este decalat sau cnd continu mult timp dup ce clientul s-a exprimat, exist riscul ca acesta din urm s se arate agasat.
4

Punctuaia verbal Ascultarea atent, clipitul i cltinatul din cap sunt adeseori nsoite de diferite forme de punctuaie verbal, emise n ritmul vorbirii, cum ar fi: aha, da, da, da, serios?, ? etc. Este vorba, de cele mai multe ori, de interjecii sau de cuvinte scurte, care ar putea fi interpretate ca virgule, semne de exclamare, semne de ntrebare, sau ca alte semne de punctuaie. Coach-ul care ascult cu luare-aminte i chiar cu ncordare presar dialogul clientului cu astfel de semne de punctuaie, pentru a-i face simit prezena atent sau aportul. Totui, trebuie s avem grij ca dozarea acestei punctuaii s fie n concordan cu diferitele situaii i cu profilul fiecrui client. O punctuaie excesiv ar putea avea un efect negativ n cazul n care clientul se va simi presat de ctre coach sau dac nu va dispune de suficient spaiu vital n cadrul relaiei. O punctuaie insuficient poate da o impresie de distanare, de abandon i de dezinteres din partea coach-ului. Unii clieni au nevoie de spaiu, n vreme ce alii prefer s se simt acompaniai mai ndeaproape. De aceea coach-ul trebuie s simt cnd anume are clientul nevoie de un plus de prezen sau, dimpotriv, de mai mult spaiu vital, pentru a putea rspunde mai bine acestor preferine. Putem spune c, n general, introvertiii prefer mai puin punctuaie sau ntreruperi ale dialogului lor, n vreme ce extravertiii se simt mai n largul lor dac manifestrile de acompaniere din partea coach-ului lor sunt mai numeroase. Repetarea ultimelor cuvinte Pe lng punctuaia cu care marcm discursul persoanei ascultate, dispunem i de alte tehnici, relativ uoare, ce ne permit s ne manifestm prezena atent i s ne acompaniem clientul ntr-o dezvoltare mai aprofundat. Una dintre tehnicile cele mai simple const n repetarea ultimului cuvnt sau a ultimelor cuvinte ale frazei clientului, adugnd o intonaie interogativ. De exemplu: Clientul: mi tot pun ntrebri legate de ultimele decizii pe care le-am luat i caut noi opiuni Coach-ul: Noi opiuni? Reluarea cuvintelor-cheie Asemntoare cu tehnica precedent, reluarea, pe un ton interogativ, a anumitor cuvinte-cheie ce stau n centrul dialogului clientului poate duce la rezultate similare. Astfel, dialogul clientului va fi stimulat n direcia unei adnciri sau a unei mai mari precizii n jurul cuvntului ales de ctre coach. De exemplu, dac un client spune: Am ndoieli n privina sensului aciunilor pe care urmeaz s le ntreprind, coach-ul poate pur i simplu s repete un cuvnt-cheie, cu o intonaie interogativ: ndoieli?, iar clientul va explica mai pe larg, de cele mai multe ori, ceea ce nelege prin ndoieli, scormonind mai adnc n propriul su cadru de referin. De reinut c, n acelai exemplu, coach-ul poate repeta ultimele cuvinte: S le ntreprinzi? Clientul i va adnci atunci refleciile n alt direcie, centrndu-se mai mult asupra viitorului, a opiunilor i a planurilor sale de aciune. Vedem astfel cum cuvntul pe care coach-ul alege s-l repete va influena direcia urmat de dialogul clientului i activitatea sa. Reflecia ulterioar va fi dirijat de cuvntul pe care-l alege coach-ul. Ca urmare, alegerea trebuie fcut cu deosebit atenie, avndu-se n vedere ceea ce ar fi benefic pentru client (i nu ceea ce l intereseaz pe coach). Aceast alegere poate fi util i strategic, sau inutil sau secundar pentru client. De aceea, ea presupune un moment de reflecie din partea coach-ului.

Adresarea de ntrebri legate de cuvintele-cheie Un alt mod de a obine din partea clientului acelai rezultat const n a-i pune o ntrebare mai complet n legtur cu anumite cuvinte importante, culese din discursul su. n exemplul de mai sus, coach-ul ar putea ntreba: Mi-ai putea spune mai multe despre ndoielile tale? sau Ai putea da amnunte n privina a ceea ce ar urma s ntreprinzi?, sau, n alte situaii: Mi-ai putea da un exemplu de? sau Care ar fi diferitele categorii de? .a.m.d. Rolul acestui efort de clarificare lingvistic este nu att acela de a-i lmuri coach-ului situaia, ct de a-l ajuta pe client s-i fac propriul inventar, ca s poat avansa n propria sa reflecie. Astfel de strategii lingvistice pornesc de la ideea c este mai util ca unui client s i se serveasc din nou propriile lui cuvinte, dect s i se ofere termeni provenii din cadrul de referin al coach-ului. ntrirea pozitiv n foarte multe culturi, ntrirea pozitiv este considerat o reacie de sprijin, care l motiveaz pe receptor i favorizeaz dezvoltarea autonomiei lui. Ca urmare, ori de cte ori este posibil (dar, atenie, fr excese caricaturale!), un coach i va oferi clientului o remarc pozitiv, de validare sau de sprijin. S lum cteva exemple: Bravo, ai procedat cum trebuia; Felicitri, ai lucrat bine i ai obinut rezultate pe msur; ntr-o asemenea situaie, onestitatea ta e de admirat; Ai dovedit mult curaj prin aceast abordare; Avei o intuiie formidabil!; Aa trebuie cutate soluiile, n mod creativ; Faci progrese uimitoare; Avei dreptate, e un lucru important. Bineneles, astfel de comentarii de ntrire pozitiv sunt cu att mai eficiente cu ct clientul nu le percepe ca pe nite evaluri ale coninutului discursului su. Ele trebuie deci centrate asupra persoanei i vor fi bine primite dac vor fi emise n mod spontan i sincer, la momentul oportun i cu temei. Totui, atenie: efectul ntririi pozitive variaz de la o persoan la alta i de la o cultur la alta. Un exces de ntrire poate nsemna uneori o ncercare de manipulare. Anumitor oameni le vine greu s precizeze ce anume vor din cauz c s-au format ntr-o cultur prea centrat pe obinerea validrii din partea anturajului. n acest caz, tehnica de validare risc s-l determine pe client s ncerce s-i fac pe plac coach-ului n loc s-i urmeze propria explorare personal. Validrile i acceptrile S ne nchipuim c un client spune, cu o expresie dramatic: n munca mea, mi-e greu s m ncred n anumite persoane. Coach-ul poate replica, fr s se implice prea mult: i?, sau poate veni n sprijinul clientului su: n unele medii, lipsa de ncredere n ceilali poate fi considerat o atitudine neleapt, nu? Un astfel de rspuns care valideaz poziia clientului poate contribui la dedramatizarea unei situaii i poate deschide cmpul de percepie al clientului. Astfel, acesta i va putea explora situaia fr s se simt vinovat sau fr s se team c va fi judecat de ctre coach. Crearea unui spaiu de cutare n care clientul s-i poat explora propriile probleme sau soluii presupune adeseori validarea percepiilor clientului sau acceptarea realitii, intuiiei ori sentimentelor lui. Aceast validare
6

sau acceptare i ofer clientului posibilitatea de a fi cel care este. Ea poate porni uneori i de la un comentariu emfatic: tiu ce vrei s spui! sau Mi s-a ntmplat acelai lucru i am reacionat n acelai fel! Clientul poate fi sprjinit i printr-o abordare mult mai factual. Celui care spune c nu are ncredere n ceilali coach-ul i poate rspunde: Deocamdat v-ai exprimat percepiile. Ce ai dori ns s facei n situaia asta? Acest lucru l poate ajuta pe client s-i schimbe optica i s se centreze asupra soluiilor pe care vrea s le pun n practic. Vedem aadar c rolul coach-ului nu este acela de a pune automat sub semnul ntrebrii pecepiile clientului. Uneori, rolul lui const pur i simplu n a accepta cadrul de referin al clientului i n a-l ndruma n implementarea unor soluii. Umorul Umorul nu trebuie confundat cu ironia, sarcasmul sau batjocura. Buna dozare a umorului la momentul oportun i poate oferi clientului o brusc distanare n raport cu propria-i miz, n raport cu o situaie ce-l preocup, sau n raport cu. Clientul: Sunt cam Nu tiu cum s Nu-mi Coach-ul: duc frazele pn la capt? o percepie dramatic. Umorul productiv sau salvator nu poate fi planificat de ctre coach. El apare pur i simplu, uneori brutal, n mod involuntar i destinde atmosfera. Umorul provoac o ruptur de ritm ce-i poate oferi clientului o nou perspectiv asupra procesului de munc sau asupra coninutului pe care-l dezvolt. Umorul ofer imediat o ocazie de a percepe lucrurile diferit. Cererea permisiunii n practicarea coachingului, respectarea spaiului de dialog al clientului este esenial. La fel cum un musafir bate la ua unei ncperi nainte de a intra, coach-ul poate cere permisiunea de a se amesteca n discursul sau n cadrul de referin al clientului nainte de a o face. Iertai-m c v ntrerup, V-a putea ntreba ceva?, mi dai voie s-i propun o percepie? mi permitei o prere? A vrea, dac-mi dai voie, s v spun ce cred. Dei paradoxale (a cere voie s ntrerupi nseamn deja o ntrerupere), aceste semne de respect vor ntri percepia clientului c spaiul de reflecie i aparine i c progresul cade n sarcina lui. El va fi deci mai responsabil fa de sine nsui. Cererea permisiunii de a interveni are i un efect de bumerang asupra coach-ului. Ori de cte ori ncearc s obin o invitaie n spaiul de dialog al clientului, acest lucru i va aduce aminte c nu este la el acas, ci pe terenul clientului, i c intruziunile lui trebuie s fie rare, scurte i strategice. n plus, o cerere de permisiune naintea unui intervenii i amintete clientului c trebuie s acorde acestei ntreruperi ntreaga atenie cuvenit. Invitaia O alt tehnic politicoas const n a-l invita pe client s preia rspundere activitii n curs, printr-o ntrebare menit s atrag ncuviinarea lui. Suntei gata, putem ncepe edina de azi? poate fi o manier blnd de ncepere a unei activiti cu consimmntul clientului, n cazul n care coach-ul simte c, ntr-adevr, clientul este pregtit s nceap.
7

Vrei s facem o mic pauz? l poate ajuta pe client s contientizeze nevoia de a se detaa un pic dup o activitate intens. Suntei pregtit s trecei la elaborarea unui plan de aciune? este un mod de a-i sugera clientului c poate schimba ritmul i trece la planificarea continurii. Putem ncepe s tragem concluziile? este o semnalare discret a faptului c, ntruct edina de coaching se apropie de sfrit, clientul poate ncepe s se concentreze asupra concluziilor la care a ajuns. Uneori, invitaia de a merge ntr-un anume sens poate avea asupra clientului un efect paradoxal sau contrar. Aa se poate ntmpla, de exemplu, atunci cnd clientul ezit s abordeze o tem dificil. n cazul n care coach-ul l va invita s n-o abordeze, acest lucru l poate determina pe client s se mobilizeze i s atace chestiunea delicat. Invitaiile ne permit s observm c, atunci cnd un client se simte rspunztor fa de propriul lui demers i progres, el gsete adesea energia necesat pentru a avansa ntr-un ritm susinut. Exprimarea sentimentelor Aceast tehnic se bazeaz pe empatia coach-ului. Ea const n a mprti cu clientul un sentiment personal legat de activitatea n curs sau de percepia asupra clientului. De exemplu:

M-a emoionat ceea ce ai spus adineauri, sau Te admir sincer pentru meticulozitatea cu care i pregteti planurile de aciune.

Acest gen de mprtire a sentimentelor arat c un comentariu personal i autentic din partea coach-ului poate contribui la consolidarea relaiei i i poate oferi clientului ambiana pozitiv ce-i va permite s fac progrese. Coach-ii sunt i ei oameni, iar exprimarea unui sentiment sau a unei senzaii personale poate adeseori duce la o mai bun i mai profund acompaniere a relaiei cu clientul. Dnd glas unui sentiment ce-l npdete, coach-ul l aaz la o oarecare distan, ceea ce i permite s se concentreze apoi mai bine asupra activitii clientului. Exprimarea percepiilor Coach-ul i poate de asemenea exprima percepia asupra clientului sau a strii clientului, permindu-i astfel acestuia s devin contient de ceva ce va fi scpat ateniei lui. Este bine ca o atare mprtire a percepiei s fie imediat urmat de o ntrebare care-i va permite clientului s reia cuvntul i s-i continue activitatea.

Am impresia c, pn la acest incident, erai mulumit de evoluia carierei dumneavoastr. Aa e? Mi se pare c aceast ultim opiune v motiveaz cel mai mult. Ce credei? Din momentul n care ai spus c ai vrea s-i schimbi meserie, chipul i s-a luminat. Aa simi cu adevrat?

Percepiile trebuie exprimate atunci cnd comportamentul clientului scoate la iveal atitudini sau sentimente de care clientul nu pare s fie contient. Acest lucru se poate produce n momentul n care clientul manifest o schimbare de ritm, de ton, de poziie corporal sau de gesturi, n raport cu o schimbare din coninutul dialogului su. Reformularea A reformula nseamn pentru coach a exprima din nou, cu propriile-i cuvinte, coninutul unei pri considerate important din discursul clientului su, apoi a-i cere acestuia s valideze sau s rectifice reluarea. Atenie: tehnica reformulrii pretinde precizie i o capacitate de a utiliza alte cuvinte dect pe acelea folosite de client, pentru ca reluarea s se fac fidel, dar nu papagalicete. Acest instrument este relativ greoi, pentru c folosirea lui cere mai mult timp. Este deci de dorit s nu se abuzeze de el. Aa cum am spus i n cazul altor instrumente prezentate mai sus, este bine ca o secven de reformulare s fie precedat de o cerere de permisiune din partea coach-ului i s fie urmat de o ntrebare care-i va propune
8

clientului s valideze sau s rectifice reluarea coninutului. n cazul n care clientul adaug ceva la reformulare sau o modific, este bine s ne amintim c el are dreptate i c tot el are ntotdeauna ultimul cuvnt de spus n legtur cu conintul sau cu sensul dialogului su. Aceast tehnic este foarte util i, uneori, extrem de puternic, atunci cnd tonul sau coninutul reformulrii reflect o nelegere profund a cadrului de referin i a strii emoionale a clientului. Reformularea const n a-i oferi clientului o oglind auditiv i emoional personalizat i n a-i propune s se perceap aa cum ar face-o un asculttor binevoitor. Aa se explic faptul c, dac reformularea este ritual, incomplet sau vine ntr-un moment nepotrivit, clientul i poate pierde rbdarea, iar relaia de coaching poate suferi.

Folosirea imaginilor O tehnic similar const n a ntrerupe dialogul clientului cu o imagine o analogie, o metafor, o zical, o onomatopee adaptat la sensul sau la tonul discursului su. Relativ scurt prin natura ei, o astfel de ntrerupere corespunde unei forme de punctuaie plastic. Dac imaginile sunt bine adaptate la coninutul dialogului clientului, ele i dau acestuia satisfacia de a fi fost bine neles i i ofer o viziune original i sintetic asupra propriilor lui cuvinte. Totui, atenie: n cazul n care coach-ului i va lua prea mult timp s povesteasc ceva sau s prezinte o ilustrare din propria-i experien, din cultura lui literar etc., clientul i va putea pierde irul gndurilor, ceea ce va duce la o ncetinire a procesului de coaching. Coach-ul nu trebuie aadar s cedeze ispitei de a-i mprti propriile idei, cunotine, experiene sau asociaii, pentru a nu ntrerupe ritmul i coninutul activitii clientului su. Altminteri, clientul risc s-i schimbe modul relaional, s devin mai pasiv sau mai receptiv fa de un coach preocupat s-i demonstreze cunotinele sau si mprteasc experiena ndelungat. Precauiile retorice Cnd coach-ul utilizeaz una din tehnicile de comunicare prezentate mai sus, cum ar fi reformularea sau exprimarea propriilor sale sentimente sau percepii, el trebuie s nu uite c se aventureaz pe teritoriul personal al clientului su. Astfel de intruziuni necesit o abordare politicoas i o atitudine prevenitoare. Anumite precauii retorice pot veni n sprijinul acestei poziii sau o pot reflecta: S-ar putea s m nel, dar Poate c m nal intuiia, dar Nu tiu dac am neles bine, aa c Poate c mi-a scpat ceva S-ar putea s fie o simpl proiecie personal, dar etc. Aceste moduri de a introduce o reformulare sau mprtirea unui sentiment i permit clientului s nu se simt obligat s accepte percepia sau cadrul de referin al coach-ului, dac acestea difer de ale lui sau le contrazic. Este bine s nu uitm c percepia, punctul de vedere, interpretarea sau cadrul de referin al coach-ului nu sunt importante dect n msura n care exprimarea lor l ajut pe client s progreseze n interiorul propriului su cadru de referin, n ritmul su i conform termenilor fixai de el. Cnd ofer o percepie personal, coach-ul poate utiliza precauii retorice de felul celor ilustrate mai sus i trebuie s fie oricnd gata s-i retrag oferta sau s-i retracteze spusele dac sesiseaz c intruziunea lui nu-i este de folos clientului.

Comentarea relaiei de coaching Ca n cadrul oricrei relaii, uneori este bine s meta-comunicm pe marginea comunicrii i a relaiei coachclient. Acest lucru poate fi urmat de o ntrebare menit s lmureasc punctul de vedere al clientului, sau s faciliteze abordarea urmtoarelor etape ale coaching-ului. S lum cteva exemple:

Am impresia c ne nelegem din ce n ce mai bine, iar coaching-ul devine mai performant. Tu ce prere ai? Simt c ntre noi exist tot mai mult ncredere, i c lucrul sta ne uureaz munca. Suntei de acord? Am impresia c, de cteva edine ncoace, am intrat ntr-un impas. Ce ar fi de fcut?

n toate exemplele de mai sus remarcm, pe de o parte, c spusele coach-ului sugereaz o rspundere mprtit i, pe de alt parte, c ntrebrile i ofer imediat clientului posibilitatea de a reaciona sau de a defini etapa urmtoare. Departe de a fi complet, lista competenelor sau a instrumentelor practice din coaching prezentat mai sus le este de ajuns celor care ncep s practice acompanierea clienilor n cadrul unor relaii de cretere. Aceste instrumente servesc la dou lucruri principale: creeaz o relaie cu clientul, oferind totodat un spaiu n care clientul se poate desfura i dezvolta. Bineneles, urmeaz s fie prezentate multe alte instrumente mai complexe i mai strategice. Aceste prime instrumente rmn ns fundamentale cci fr baza relaional creat cu ajutorul lor, restul nu are niciun sens. De remarcat c toate aceste tehnici pot servi n orice situaie de coaching, indiferent de subiectul preocuprii sau de coninutul discursuluil clientului, centrat pe probleme, soluii, ambiii sau aspiraii. Oricare ar fi domeniul acoperit de dialogul cu clientul, aceleai tehnici de coaching pot urmri pur i simplu obinerea unor rezultate palpabile, respectndu-se n acelai timp autonomia clientului. Mai trebuie remarcat c lista prezint instrumentele n ordinea cresctoare a complexitii lor. Nu trebuie s se deduc de aici c ele ar trebui utilizate n cursul unei edine de coaching ntr-o ordine anume. De asemenea, s nu se cread cumva c toate aceste instrumente ar trebui s-i afle locul n cursul uneia i aceleiai edine de coaching. Interveniile de coaching utilizeaz doar cteva dintre instrumentele enumerate, pe cnd celelalte ateapt cumini cte un moment n care vor fi folosite. Ca urmare, un bun coach folosete de fiecare dat numai cteva instrumente, ntr-un mod foarte limitat, dar la momentul cel mai oportun i pentru a obine cel mai bun rezultat pentru clientul su. Subliniem de aceea c arta coaching-ului nu este o demonstraie strlucit a unei ntregi game de competene. Coaching-ul eficient are loc mai ales atunci cnd un client progreseaz spectaculos ntr-un mediu ambiant care are grij s-i lase tot spaiul necesar dezvoltrii lui autonome. Pentru a v folosi n practica de toate zilele de instrumentele de mai sus, reinei c acestea pot fi utile n relaiile de cuplu, printe-copii, vnztor-cumprtor, manager-colaborator, n relaiile profesionale i personale, respectiv n toate activitile care conin o doz de comunicare. Acest lucru reamintete c primele instrumente ale coach-ului nu sunt altceva dect nite instrumente de comunicare eficiente.

10

Instrumentar II: ntrebrile n coaching Coachingul prin ntrebri

Se afirm c un coach profesionist i acompaniaz i ndrum clientul avnd grij s nu i se substiuie i s nu-i propun rspunsuri sau opiuni de rspuns. Se face chiar precizarea c un coach i ajut clientul s gseasc singur soluii, mai ales punndu-i ntrebri. Aceste afirmaii clare, dar, ntructva, surprinztoare necesit anumite precizri cu privire la forma i sensul pe care le pot avea ntrebrile puse de un coach clientului su. Cci n tipul de ntrebri pe care le pune coach-ul i mai ales n obiectul acestora const diferena dintre coaching i ancheta aprofundat, ntreprins de un poliist sau de un ziarist n scopul de a ntocmi inventarul tehnic al preocuprilor persoanei de care se ocup. SENSUL NTREBRILOR PUSE DE COACH ntregul demers de coaching se bazeaz pe un cadru de referin precis. Toate aciunile i interveniile coachului, deci i ntrebrile puse de el, pornesc de la urmtorul postulat: clientul este a priori inteligent, bun cunosctor al dimensiunii tehnice a preocuprilor lui i capabil s-i rezolve problema sau s obin rezultate mai performante dect cele anterioare. Ca urmare, coach-ul trebuie s-i considere clientul un expert n domeniul su. Numai i numai clientul este n stare s gseasc rspunsurile cele mai potrivite pentru atingerea obiectivelor sale. De exemplu, coach-ul unui campion olimpic de judo nu este un judoka mai bun dect sportivul pe care-l ndrum, cci, altminteri, el ar fi campionul, i nu clientul su. Tot astfel, coach-ul unui director financiar nu este mai expert dect clientul su n finanele ntreprinderii n care lucreaz acesta. Iar coach-ul unui antreprenor care nfiineaz o ntreprindere nu cunoate mai bine dect clientul su mediul specific acestui proiect profesional. Este deci o greeal s ne nchipuim c, n cursul unei convorbiri, un coach ar putea gsi un rspuns la care clientul su s nu se fi gndit deja. Este foarte greu de crezut c un coach ar putea gsi soluii utile n domeniul n care clientul su este expert. Drept urmare, coach-ul nu-i va propune s caute, prin ntrebri, pata oarb sau ideea original dintr-o multitudine de reflecii pe care, n general, clientul a avut timp s le epuizeze. Coach-ul trebuie deci s se gndeasc de la bun nceput s toate ideile care i-ar putea veni au fost deja luate n calcul i respinse de ctre clientul su. Coach-ul trebuie s dea dovad de umilin, clientul nu este un tmpit. Practica demonstreaz c, n general, ori de cte ori coach-ul uit acest lucru i ndrznete s propun o soluie, clientul rspunde aproape automat prin da, dar, sau printr-o lung expunere a contextului care-l mpiedic s pun n practic soluia oferit sau sugerat cu stngcie de un coach pretenios. Atunci ce face coach-ul pus n faa clientului su? Rspunsul la aceast ntrebare fixeaz cadrul fundamental al sensului demersului ntreprins de coach i al utilizrii tuturor instrumentelor de coaching ntr-o postur de acompaniere. nelegerea acestui cadru este esenial pentru a ti cum anume se pun ntrebrile, ce ntrebri trebuie puse i cnd.

CADRUL DE REFERIN AL CLIENTULUI Pentru a practica un coaching de calitate, trebuie tiut c ceea ce l determin pe client s fac apel la un coach este tocmai faptul c el, clientul, este cel mai competent cunosctor al problemei, obiectivului sau ambiiei lui. De cele mai multe ori, cnd abordeaz o miz important cu coach-ul su, clientul a ntors deja problema sau situaia pe toate prile. El se afl pe un teritoriu pe care-l cunoate perfect, doar c a ajuns ntr-un impas. A avut
11

timp s reflecteze la problema sau la ambiia lui i, pentru el, nu exist soluie la problema cu care se confrunt, nu exist vreo modalitate de a-i atinge obiectivul n contextul dat, aa cum l percepe el. Or, aici este cheia problemei clientului i temelia artei coachingului. n felul n care este pus de client, problema este insolubil. n felul n care i-l fixeaz el, obiectivul este de neatins. n felul n care o abordeaz, situaia este fr ieire. Acesta este punctul asupra cruia se concentreaz coach-ul att atunci cnd i ascult clientul, ct i atunci cnd i pune n aplicare capacitile creatoare. Ca urmare, coach-ul profesionist nu se focalizeaz asupra problemei aa cum o pune clientul, ci mai degrab asupra modului su de a pune problemele. Coach-ul nu se concentreaz asupra ambiiei clientului aa cum o privete acesta, ci asupra cadrului de referin ce st la baza fixrii anumitor obiective. Trebuie tiut c, dac o persoan a pus n mod clar o problem, iar dac respectiva persoan este considerat inteligent i expert n domeniul su, atunci ea ar trebui s-i poat rezolva singur problema. Dac ns aceasta persoan nu gsete nicio soluie la problema cu pricina sau nu gsete mijloacele necesare atingerii unui obiectiv, nseamn c ea trebuie s reanalizeze modul n care i pune problema sau n care intenioneaz s-i ating obiectivul. Demersul original al coachingului pornete de la urmtorul principiu: o problem bine pus i gsete cu uurin rezolvarea, i invers, o problem fr soluie este, probabil, pus ntr-un mod prea restrictiv sau prea constrngtor. NTREBRILE PERCUTANTE Rezult din cele de mai sus c, atunci cnd un client simte c a ajuns ntr-o situaie fr ieire, este inutil s cutm o soluie acolo unde o caut sau n modul n care o caut i el. Trebuie, dimpotriv, s-l ndrumm ntr-o reconfigurare a modului n care i abordeaz problema sau ambiia. Aceast strategie se concretizeaz n felul n care coach-ul i ascult clientul i n arta lui de a pune ntrebri. Ca urmare, ntrebrile considerate percutante n coaching sunt acelea care-i propun clientului s-i reanalizeze modul de abordare a problemei sau a ambiiei sale. Putem deci reformula specificitatea coachingului:

Coach-ul ascult nu att problema clientului, ct felul n care clientul pune problema respectiv. Ca urmare, el nu reflecteaz cu clientul, ci i ndreapt atenia asupra modului de a reflecta al clientului. Coach-ul nu ncearc s-i ajute clientul n cadrul de referin al acestuia, ci caut s-l ajute pe client s-i modifice cadrul de referin pentru a-i percepe altfel universul. ntrebrile coach-ului nu au rolul de a smulge ct mai multe informaii de la client, ci de a-l determina pe acesta s simt, s reflecteze i s reacioneze altfel.

Drept urmare, coach-ul nu trebuie s-i ndrepte atenia spre detaliile tehnice ale problemei clientului, cci risc astfel s se trezeasc prizonierul aceluiai cadru de referin ngust. Coach-ul va interveni asupra cadrului general, care determin modul de cutare a soluiilor de ctre clientul su.

Coach-ul nu-i acompaniaz/ndrum clientul n prelucrarea emoiilor sale, ci l ajut s-i perceap situaia altfel, ceea ce va suscita alte emoii.

n ncheierea acestei introduceri asupra sensului utilizrii instrumentelor de coaching fie prin tehnici de comunicare mai pasive, fie prin intervenii i ntrebri mai active , s reinem cele dou puncte asupra crora coach-ul i va concentra toat arta i atenia. Astfel, coach-ul trebuie

s asculte i s intervin mai cu seam asupra identitii clientului ca persoan;

12

s asculte i s intervin ndeosebi asupra modului n care funcioneaz clientul: cum percepe, care sunt credinele lui autoconfirmative, valorile lui, schemele lui de gndire, emoiile etc.

Coach-ul nu-i va ndrepta n niciun caz atenia asupra dimensiunii tehnice a problemei punctuale care trebuie rezolvat sau a obiectivului ce trebuie atins. Cu alte cuvinte, coach-ul nu va ncerca s ia locul clientului, ca s nu se trezeasc prizonierul acelorai constrngeri i al aceluiai impas Paradoxal, tocmai aceast strategie i va permite clientului s-i rezolve problema sau s-i ating obiectivul. Cci numai efortul de reconfigurare a cadrului su de referin sau de modificare a perspectivei asupra propriiilor sale mize i va permite clientului s gseasc subit o nou abordare, prin care i va rezolva problemele sau i va realiza ambiiile. Aceast strategie este uneori relativ greu de pus n practic. Muli clieni simt imperios nevoia de a face un inventar complet al etapelor care i-au dus la impasul n care se afl. Nu puini sunt aceia care doresc s descrie n amnunt constrngerile ce le determin percepia asupra mediului ambiant. Or, tocmai aceast percepie i limiteaz i i oblig s caute ndrumarea unui coach. Culmea, celor mai muli li se pare logic s-l pun la curent pe coach n legtur cu toate informaiile care fac parte integrant tocmai din cadrul de referin ce-i limiteaz. n acest context paradoxal al relaiei cu clientul, cu ct coach-ul va asculta i va afla mai multe amnunte despre situaia clientului, ajungnd s-l comptimeasc, cu att va risca mai mult s se pomeneasc alturi de client ntr-o situaie fr ieire. Ca urmare, postur coach-ului const n a-i acompania clientul fr ns a-i prelua cadrul de referin i fr s coboare prea adnc n universul lui. Cci rolul coach-ului este tocmai acela de a-l ajuta pe client s-i regndeasc propriul cadru de referin, s-i perceap mediul ambiant dintr-un alt unghi, si priveasc universul dintr-o perspectiv original i salutar. Diferitele ntrebri ale coach-ului, instrumente extraordinar de utile, nu sunt cu adevrat eficiente dect dac sunt folosite cu finee i pertinen, n scopul de a-l ajuta pe client s perceap altfel pentru a face altfel. ntrebrile au rolul de a-l ndruma pe client ntr-un demers fr echivoc: transformarea cadrului de referin care-i limiteaz potenialul de cretere i de dezvoltare n scopul de a-l determina apoi s acioneze altfel. DIFERITELE TIPURI DE NTREBRI n coaching, este bine s-i lsm clientului un ct mai mare spaiu de libertate, pentru ca el s-i poat desfura dialogul, cadrul de referin, potenialul de cretere. Ca urmare, demersul coach-ului const n a fi prezent n mod relativ simplu i transparent, cu unele intruziuni ocazionale, precise, scurte i fcute cu respect. Aceast atitudine minimalist se refer la toate ntrebrile pe care le-ar putea pune un coach. ntrebri simple / complicate Punnd ntrebri prea multe, prea lungi i ndreptate spre opiuni personale, unii coach-i demonstreaz c ncearc, indirect sau incontient, s propun soluii, s obin recunotin, s-i justifice prezena, s accelereze procesul prin care trece clientul lor etc. Chiar dac astfel de ntrebri prea numeroase i, de multe ori, nepotrivite au la baz sentimentele cele mai bune, ele nu fac dect s mpiedice demersul autonom al clientului. De aceea, ntrebrile de acest gen sunt considerate ineficiente. Totui, atenie. Contrariul unei ntrebri simple nu este ntrebarea complex, ci mai degrab ntrebarea complicat, sinuoas sau alambicat. ntrebrile complexe se refer la abordarea complexitii, altfel spus la abordarea sistemic. Aceast abordare poate propune o serie de ntrebri aa-zise complexe, ce materializeaz o serie de strategii forte, utilizate de coach-ii profesioniti. Vom aborda acest tip de ntrebri puin mai trziu. ntrebri neutre / dirijate O alt deosebire dintre tipurile de ntrebri se refer la obiectul lor. n coaching, ca i n comunicarea general,
13

considerm c o ntrebare are drept scop obinerea de noi informaii. Ca urmare, pentru a obine ntr-adevr noi informaii, este bine s nu ncercm s influenm dinainte coninutul rspunsului. O ntrebare care las-i las interlocutorului cmpul coninutului complet liber este o ntrebare neutr i este considerat util. n schimb, o ntrebare care, prin felul n care este formulat, propune o anumit rspuns, este o ntrebare dirijat . n coaching, ntrebrile dirijate trebuie evitate. De exemplu:

Suntei furios? propune o emoie printre altele i atrage atenia clientului asupra unui coninut specific.

Clientul se poate concentra asupra acestei emoii, remarcnd c, ntr-adevr, simte o anume enervare, vecin cu furia. Totui, atenie, cci conentrarea personal asupra unei emoii i poate da acesteia importan, n detrimentul alteia, la fel de prezent, dar nemenionat de ctre coach. Dac vrem cu adevrat s tim cec gndete sau ce simte o persoan, este bine aadar s-i punem o ntrebare mai neutr (chiar dac ea vizeaz anumite emoii sau sentimente), care, prin forma ei, s faciliteze libera exprimare a respectivei persoane; de exemplu:

Ce simii n momentul sta?

Forma ntrebrii de mai sus: Suntei furios? are totui meritul de a fi simpl. Unele ntrebri dirijate vehiculeaz attea informaii i chiar judeci sau credine, nct aproape c-i propun interlocutorului s accepte sau s refuze cadrul de referin ngust al celui care le pune. Dac, din punct de vedere formal, astfel de ntrebri pretind c urmresc obinerea unor informaii, n realitate lucrurile stau cu totul invers. De exemplu:

Acest mediu ambiant pasiv, care v oblig s ducei n spinare mai mult dect partea dumneavoastr de responsabilite, nu strnete n dumneavoastr o reacie de furie, sau cel puin de enervare? Nu credei c, atunci cnd ne aflm ntr-un context ierarhic, iar cultura ntreprinderii este de tip tradiional, este mai nelept s reflectm foarte bine nainte de a ne asuma un risc?

Este limpede c cele dou ntrebri dirijate i complicate de mai sus nu sunt ntrebrile unui coach. Dac dorete s-i lase clientului su un spaiu cu adevrat liber n care acesta s se poat exprima nengrdit, coach-ul va pune o ntrebare neutr i simpl: Ce prere avei? sau Ce simii acum? etc. Astfel de ntrebri au totodat i un caracter deschis. ntrebri deschise / nchise Printre diferitele categorii de ntrebri exist i ntrebrile deschise, care i pun clientului la dispoziie un vast teritoriu de exprimare, precum i cele nchise, care propun o alternativ, lsndu-l pe client s aleag sau s se poziioneze ntr-un fel sau altul. ntrebrile deschise lrgesc cmpul de dialog al clientului, n vreme ce ntrebrile nchise l oblig s opteze. S lum cteva exemple de ntrebri deschise:

Ce dorii s facei n aceast situaie? Care sunt opiunile dumneavoastr? Care este pentru dumneavoastr etapa urmtoare? Care sunt termenele de punere n practic? Ce sentimente v ncearc ntr-o astfel de situaie?

Pus s rspund la astfel de ntrebri, clientul poate descrie pe larg ce dorete, ce simte, poate vorbi despre ritmul su, despre gndurile sale etc. Coach-ul i formuleaz ntrebarea astfel nct nimic s nu sugereze c el ar avea o prere sau c i-ar ndrepta atenia spre un punct anume. Coach-ul nu influeneaz rspunsul. Acest gen de ntrebri suscit din partea clientului un comentariu mai personal, uneori original sau neateptat, alteori mai lung sau ezitant.

14

Cu ocazia altor secvene de coaching, coach-ul i va acompania clientul ntr-o dinamic de concentrare a demersului su. Este bine ca, n anumite momente, coach-ul s-l determine pe client s-i restrng domeniul de cutare sau cmpul dialogului personal. Coach-ul va propune atunci o form de ntrebare cu un coninut mai dirijat:

Dorii s trecei la aciune, sau preferai s mai ateptai puin? Preferai opiunii A opiunea B sau C? Avei de gnd s reacionai imediat, sau vrei s lsai lucrurile s se mai coac? V simii mai degrab iritat sau mai degrab stimulat de aceast ntmplare?

Toate ntrebrile de mai sus propun alternative i l oblig pe client s opteze. Clientul va alege ntre cele dou sau mai multe opiuni pe care i le propune coach-ul (dar care rezult din propriul su dialog). n cazul n care clientul nu s-a hotrt, forma ntrebrii i sugereaz s-o fac. Rostul unor astfel de ntrebri este deci acela de a-l ndruma pe client atunci cnd acesta este gata s fac o alegere. Coach-ul trebuie s aib n vedere faptul c forma ntrebrii nchise l poate ndrepta pe client spre o aciune sau spre o concluzie, fr ns a influena coninutul alegerii sale. Atenie: dac aceast alegere este propus prea devreme, clientul nu va fi gata s traneze. Rspunsul care va arta c propunerea venit din partea coach-ului este prematur va fi Nu tiu. Coach-ul trebuie deci s tie cnd anume s pun o ntrebare nchis. Cci ntrebrile nchise pot provoca sau confirma o hotrre sau o concluzie, cnd sunt puse la timp; sau pot scoate la iveal pripeala coach-ului sau insuficienta pregtire a clientului, cnd sunt puse prea devreme. Atenie: de regul, ntrebrile nchise atrag din partea clientului un rspuns scurt. S-ar putea ca, dup ce a rspuns, clientul s se atepte la o nou ntrebare. De aceea, ntrebrile nchise constituie un fel de jalon care poate duce la apariia unei pauze n dialogul clientului. O stimulare judicioas din partea coach-ului l va ajuta pe client s-i duc mai departe gndurile, sau s iniieze tranziia spre o alt activitate de dialog personal. ntrebri active / analitice Printre tipurile de ntrebri, o alt distincie este aceea dintre ntrebrile care ateapt un rspuns analitic i cele care provoac o aciune. ntrebrile analitice atrag de regul rspunsuri ce fac apel la trecut sau la cadrul de referin dobndit al clientului. ntrebarea analitic urmrete s-l ajute pe client s-i contientizeze motivaiile, contextul, mijloacele i constrngerile. Clientul va strui asupra istoricului situaiei sau o va descrie mai amnunit. ntrebrile analitice puse de coach smulg de la client mai multe informaii, sub form de explicaii sau de justificri. Subliniem de aceea c ntrebrile analitice nu se numr printre cele la care ar trebui s recurg un coach. Cci, ntruct coachingul const ntr-o acompaniere ce urmrete obinerea unor rezultate, coach-ul trebuie s privilegieze demersurile ndreptate spre dimensiunea activ, spre viitor, spre schimbare, spre punerea n practic a unor soluii i a unor mijloace care s asigure reuita. De ce? Ca o prim consecin practic a acestei strategii proprii coachingului, coach-ul trebuie s evite cu orice pre s ntrebe de ce?. La aceast ntrebare, rspunsul este aproape ntotdeauna o reconstituire i mai detaliat tocmai a cadrului de referin care restrnge mobilitatea mental sau agilitatea emoional a clientului. ntrebarea de ce? atrage aproape sistematic din partea clientului un plus de informaii sub form de justificri. Acestea i au ntotdeauna originea fie n trecutul clientului, fie n mediul lui ambiant, perceput ca restrictiv sau constrngtor i care-i limiteaz posibilitile de dezvoltare.
15

De aici rezult c toate ntrebrile orientate spre nelegerea problemei, spre trecut, spre dificultile insurmontabile ale clientului, spre disecarea contextului sau a alegerilor greite din trecut pot fi considerate ca, practic, inutile. Dac pornesc de la principiul paradoxal potrivit cruia pentru a reui, trebuie s nelegi de ce ai euat, astfel de ntrebri nu fac dect s-l lase pe client prizonier al contextului sau al cadrului de referin care-l limiteaz i din care el ar trebui ajutat s se smulg. Aceast afirmaie are, desigur, i cteva excepii importante. De pild, un coach poate ntreba de ce? pentru a nelege mai bine din rspunsul clientului su felul n care acesta se limiteaz. Coach-ul ns nu trebuie s asculte coninutul rspunsului, ci s caute mai degrab s surprind ce anume se ascunde n spatele cuvintelor, pentru a sesiza cadrul de referin al clientului; n acest caz, rspunsul clientului i va permite coach-ului s neleag modul su de a gndi. Astfel, dac, ntmpltor, l va ntreba pe client de ce?, coach-ul nu va asculta coninutul rspunsul n specificitatea lui proprie situaiei, ci n forma lui general. Aceast form ofer adeseori indicaii asupra structurii care limiteaz cadrul de referin al clientului. Cum? ntrebrile centrate pe aciune au meritul c l determin pe client s ia n calcul noi posibiliti, s se gndeasc la furirea unui viitor nou, diferit. n genenal, astfel de ntrebri ncep cu Cum ai proceda ca s?. n coaching, ntrebrile care ncep astfel sunt considerate cele mai bune. O asemenea ntrebare, deschis, poate fi neutr, sau poate fi dirijat subtil, n funcie de etapa de coaching n care s-a ajuns. ntr-adevr, ntrebarea Cum ai proceda ca s? presupune c deja clientul s-a hotrt s treac la fapte i c poate acum reflecta la strategia, tactica sau comportamentul de care are nevoie. Aceast presupunere poate s fi confirmat de activitatea ce preced ntrebarea, caz n care ntrebarea va fi neutr. Dac ns clientul nua dat semne c ar dori s treac la fapte, o asemenea ntrebare din partea coach-ului l va dirija spre alegerea unei aciuni. Cu alte cuvinte, dac apare prematur n raport cu dorina clientului de a trece la aciune, ntrebarea Cum ai proceda ca s? va fi perceput ca o ntrebare dirijat i deci nepotrivit. S examinm, de exemplu, urmtoarele dou ntrebri:

Avei de gnd s-i explicai colaboratorului dvs. punctul dvs. de vedere?

ntrebarea este analitic i neutr. Avei de gnd s? este o ntrebare care-i propune clientului s reflecteze la oportunitatea unei aciuni. Ea d natere unui dialog asupra avantajelor i inconvenientelor unei aciuni, ceea ce, n sine, privilegiaz reflecia i poate duce la o amnare, fie i trectoare, a hotrrii de a aciona. Acest lucru poate fi oportun n cazul n care clientul nu este gata s acioneze, sau inoportun, dac l va ncuraja s-i amne aciunea. Cum i vei explica punctul dvs. de vedere colaboratorului dumneavoastr? O astfel de ntrebare este considerat activ i, uneori, dirijat. n acest exemplu, ntrebarea, care ncepe cu Cum?, pornete de la presupunerea c va avea loc o explicaie. ntrebarea este centrat pe modul n care va proceda clientul. Ea i propune clientului s pregteasc o punere n practic, pornind de la presupunerea c hotrrea de a aciona a fost deja luat. Dac nu este pregtit, clientul s-ar putea simi mpins ntr-o direcie pe care nc nu a ales-o. Dac ns clientul este gata s acioneze, atunci aceast ntrebare oportun i va propune s fac un pas nainte, trecnd la definirea unei tactici sau a unei strategii.

16

n general, n demersul de coaching, ntrebrile care-l orienteaz rapid pe client spre elaborarea i punerea n aplicare a unor soluii i spre construirea activ a propriului su viitor sunt considerate ca fiind mult mai eficiente dect acelea care l centreaz pe analiza i nelegerea situaiei sale prezente sau trecute. FORMULAREA NTREBRILOR Pe lng alegerea cu grij a tipului de ntrebare, coach-ul va acorda o atenie deosebit formulrii coninutului lingvistic al ntrebrilor. Iat, cu titlu de exemplu, cum se formuleaz prima ntrebare pe care un coach o poate pune la nceputul edinei pentru a-l ajuta pe client s se centreze pe mizele lui de moment.

Cu ce v-a putea ajuta?, sau Deci? (urmat de tcere), sau Pe ce dorii s lucrai azi?, sau Ce v-a determinat s venii la mine?, sau Ce obiective dorii s atingei pn la sfritul acestei sesiuni?, sau Ce ateptai de la mine?, sau Unde v situai n raport cu mizele dumneavoastr?, sau Ce rezultate dorii s obinei de ast dat? etc.

Aceste ntrebri ilustreaz modul obinuit n care coach-ul poate pune o ntrebare esenial pentru a-l ajuta pe client s nceap o edin de lucru. Aparent, toate aceste ntrebri seamn ntre ele. n orice caz, fiecare ntrebare i propune clientului s-i asume poziia de actor, oferindu-i posibilitatea de a-i ncepe activitatea n mod activ i responsabil. La o privire mai atent asupra formulrii lingvistice a acestor ntrebri, constatm ns c exist diferene ntre ele. Fiecare ntrebare propune, n mod subtil, un cadru de referin relativ distinct. Dac cele mai multe i propun clientului s fie activ i responsabil, dou dintre ele i propun s formuleze cereri ctre coach. Dac o ntrebare i ofer clientului un cadru deschis i nedirectiv, alta i propune o analiz a propriei situaii, iar alta i propune s se concentreze asupra obictivelor pe care dorete s le ating. Aceste forme de introducere ntr-o sesiune de coaching sunt fundamental diferite ntre ele i pot duce la rezultate, uneori, diametral opuse. Prin urmare, formularea ntrebrilor puse de un coach merit o reflecie aprofundat. De-a lungul unei sesiuni de coaching, nu pot exista formulri inocente. Dincolo de intenia aparent, formularea lingvistic a oricrei ntrebri i intervenii a coach-ului vehiculeaz un cadru de referin relaional i operaional. Constatm astfel c demersul de coaching, care nseamn punerea sub semnul ntrebrii a cadrului de referin al clientului, se bazeaz pe o ascultare i pe o comunicare lingvistic foarte atent. Cci coach-ul i practic arta mai ales printr-o utilizare precis i judicioas a cuvintelor, a structurii i a subtilitilor limbajului. n acest sens, coachingul poate fi considerat o abordare pur lingvistic. Ascultnd cu atenie dialogul clientului su, coach-ul va putea sesiza toate subtilitile cadrului de referin al acestuia. Tot astfel, alegndu-i propriile cuvinte i formulndu-i propriile ntrebri cu aceeai precizie, el i va transmite clientului numeroase prghii prin care acesta i va putea modifica sau transforma radical universul i performana. innd seama de acest context general al practicrii coachingului, putem aborda alte categorii de ntrebri utile n arta coachingului. Clientul trebuie responsabilizat Formularea judicioas a unor ntrebri ne permite s-i reamintim clientului c el trebuie s-i piloteze propriul demers. n msura n care coach-ul i va avea grij s-i pun clientul n centrul activitii de coaching, clientul i va dezvolta autonomia i capacitatea de a evolua singur. n mod concret, coach-ul realizeaz acest lucru
17

formulnd cu regularitate ntrebri prin care l ndeamn pe client s fie activ i s ia decizii n tot ceea ce privete coninutul i procesul activitii de coaching. S aruncm o privire asupra urmtoarelor exemple de formulri:

Ce rezultate dorii s obinei azi? Cum vrei s ncepei? Unde ai ajuns n momentul de fa? Care este, pentru tine, etapa urmtoare? Cum ai dori s ncheiai aceast sesiune? Ce vrei s punei n practic pn la viitoarea noastr ntlnire?

Interpelarea direct a clientului prin folosirea persoanei a II-a se dovedete un demers mult mai potrivit dect ncercarea de a-l proteja prin formulri mai impersonale (n ce ar consta?, Cum ar fi de dorit s?), colective (Cum s ncepem?) sau centrate pe persoana coach-ului (V-a propune s ne oprim o clip pentru a face un rezumat al situaiei sau Cred c am reuit s punem bine problema). Lipsa de for a unor formulri indirecte, cu subiect vag sau colectiv, reiese i din exemple ca:

A cam venit vremea s tragem o concluzie. Care ar fi continuarea logic a muncii noastre? Ce obiective ne-am fixat pentru azi? Care ar fi prima tem care ar trebui abordat? Ce aplicaii am putea avea n vedere pn la viitoarea noastr ntlnire?

Clientul trebuie respectat O serie de ntrebri utile sunt acelea prin care clientului i se cere permisiunea. Dat fiind c ele vin din partea coach-ului i c, de cele mai multe ori, clientul nu poate rspunde dect da, astfel de ntrebri pot prea pur formale. La un nivel mai profund ns, ele i permit coach-ului s sublinieze (i s nu uite nici el) c spaiul de coaching i aparine n primul rnd clientului. nainte de a ptrunde n acest spaiu privat, coach-ul i manifest respectul, cerndu-i clientului permisiunea de a interveni:

mi permitei s v ntrerup? mi dai voie s v pun o ntrebare? mi ngduii s reformulez ceea ce am neles? A putea s-mi spun prerea?

Evident, unele dintre aceste cereri sunt paradoxale. Cci cererea permisiunii de a ntrerupe constituie deja o ntrerupere, dup cum cererea permisiuni de a pune o ntrebare constituie deja o ntrebare. Aceste cereri exprim ns respectul fa de spaiul clientului i i permit coach-ului s sublinieze importana interveniei ce urmeaz. Cnd i acord coach-ului permisiunea de a interveni n dialogul su personal, clientul este mult mai dispus s asculte sensul profund a ceea ce i se va spune. NTREBRILE DE ORDIN PRACTIC Este bine ca, atunci cnd clientul i abordeaz mizele ntr-un mod prea vag sau prea general, coach-ul s-l aduc napoi la lucruri precise, concrete, msurabile i practice. Cci, de cele multe ori, coachingul permite realizarea unor schimbri importante tocmai printr-o abordare progresiv i pragmatic. Clientul: Nu reuesc s duc la bun sfrit proiectele de care m apuc. Coach-ul: Mi-ai putea da un exemplu de proiect actual pe care v va fi greu s-l ducei la bun sfrit?

18

Clientul: Nu suport persoanele nehotrte. Coach-ul: De exemplu, pe cine? Clientul: A vrea s-mi mbuntesc relaiile cu colaboratorii. Coach-ul: ncepnd cu care dintre ei? Pe de o parte, se pornete de la principiul c trebuie procedat n mod practic. Pe de alt parte, se urmrete centrarea clientului pe dezvoltarea unui proces aparte, care se va nscrie ulterior n problema lui general. Ca urmare, n loc s ncerce s-l ajute pe client n rezolvarea unei probleme generice, coach-ul pune astfel de ntrebri pentru a-i acompania ulterior clientul ntr-un proces de nvare practic, progresiv i salutar. NTREBRILE STRATEGICE Toate ntrebrile coach-ului trebuie s fie percutante n condiiile n care el nu trebuie s pun ntrebri multe, ci ntrebri eficiente. Am artat mai sus c un coach trebuie s evite ntrebrile inutile i s formuleze bine coninutul ntrebrilor pe care le pune, pentru a-l implica pe client n procesul de coaching etc. Exist i formulri de ntrebri mai strategice, care-i propun clientului abordri sau cutri originale i creative. Este vorba de acele ntrebri care-l ndeamn pe client s gndeasc altfel, s ia distan, s-i abordeze problema sau ambiia dintr-un alt unghi, pe o cale mai ocolit. Astfel de ntrebri se bazeaz pe strategii originale i au scopul de a-l surprinde pe client prin apariia unei perspective noi asupra propriilor sale obiective sau mize. Prin asemenea ntrebri strategice, coach-ul preia ntructva iniiativa i chiar conducerea procesului de explorare a mizelor clientului. El va formula propuneri de lucru care-l vor dirija pe client cel puin crend o surpriz. Desigur, pentru ca rezultatul s fie bun, clientul trebuie s accepte a priori s intre n joc. Ca urmare, aceast strategie se bazeaz pe o relaie de coaching deja bine stabilit. Condiia prealabil pentru punerea unei astfel de ntrebri strategice n coaching este deci existena unei aliane, a unei coaliii sau a unei compliciti solide ntre coach i clientul su. Idealul Pentru a-l ajuta pe client s ias din rutin i s devin original, ntrebrile cele mai simple i propun s adopte o atitudine ndrznea. Clientul este ndemnat s inteasc sus.

Care este idealul tu? Care este pentru tine cel mai bun scenariu cu putin? Dac ai ndrzni s spui cu voce tare ce speri, ce-ai spune? Care este scopul tu suprem? Ce ai afirma n cea mai bun lume posibil? Cum ar arta situaia, dac ar fi perfect? Care este pentru tine obiectivul cel mai nalt? .a.m.d.

Magia O abordare asemntoare const n utilizarea unor metafore ce trimit la magie, eroi sau puteri supranaturale:

Ce-ai face dac ai avea o baghet magic? Dac petiorul de aur i-ar ndeplini trei dorine, cum i-ai rezolva problema n mod perfect? Ce-ar face eroul tu preferat (modelul tu, cineva pe care-l admiri) ntr-o asemenea situaie? Ce-ai face ca s readuci lucrurile la normal dac ai avea puteri supranaturale? Ce-ar spune btrnul nelept din tine, dac i-ai cere sfatul?

Proiectarea n viitor O alt abordare const n a-i cere clientului s se proiecteze n viitor i s-i imagineze c a parcurs deja un traseu perfect n ceea ce privete obiectivele sau mizele sale. Prin aceasta metod, coach-ul i cere clientului s-i
19

descrie situaia rezolvat deja n mod ideal, ambiia atins, problema soluionat, reuita realizat, viaa total fericit etc.

Proiectai-v n viitor. Au trecut doi ani, iar problema dvs. este pe deplin rezolvat. Cum ai reuit s-o rezolvai ntr-un mod att de mulumitor? Imagineaz-te peste cinci ani, cnd totul este exact cum i doreti. Tu cum eti?, sau i poi descrie mediul ambiant?, sau Poi face un inventar al reuitelor tale? etc. nchipuindu-i c i-ai rezolvat problema n modul cel mai mulumitor cu putin, care este rezultatul final?

Explorarea trecutului Bineneles, n cazul unor clieni mai retrai, mai prozaici sau cu o imaginaie mai puin debordant, alte ntrebri, echivalente dar ceva mai clasice, vor face apel la trecutul lor real sau la mediul lor ambiant cotidian. Ca i n cazul abordrilor de mai sus, scopul este acela de a-i oferi clientului mijloacele de a cuta n el nsui nite resurse personale deja prezente.

V-ai mai confruntat cu situaii asemntoare (probleme, persoane, ambiii) n trecut? Cum ai procedat ca s reuii? Ce v-ar sftui s facei cel mai bun prieten al dumneavoastr?

Deplasarea n spaiu Indiferent de tipul de ntrebare la care recurge coach-ul, este bine uneori ca el s-i propun clientului s se deplaseze ca s vizualizeze mai bine o situaie diferit. Clientului poate fi rugat, de exemplu, s se ridice, s se mite i s priveasc mai de departe sau mai de sus scaunul gol pe care sttea. Coach-ul l poate apoi ntreba:

Care este percepia ta asupra problemei lui? Ce sfat i-ai da? De ce resurs s-ar putea folosi? Poi identifica un potenial personal la care el nu se gndete? Dac ai fi coach-ul lui, ce i-ai spune? .a.m.d.

Dup aceast manevr, clientul va fi rugat s-i reia locul i s fac sinteza celor auzite; el va fi apoi centrat spre ceea ce intenioneaz s pun n aplicare. Metoda pailor mruni n cazul acelor clieni crora li se pare c situaia lor este prea impresionant sau c problema lor este de-a dreptul insurmontabil, o strategie linititoare const n a le propune un decupaj mai uor de gestionat sau o abordare progresiv, format din etape mai scurte i mai uor de parcurs.

Care ar fi primul pas n direcia cea bun? Care ar fi o prim aciune simpl care te-ar putea plasa pe direcia optim? Dac ai mpri problema n zece componente, care ar fi prima component pe care ai aborda-o mine? Care este cea mai mic schimbare posibil nentrziat?

Abordarea prpstioas O strategie relativ paradoxal const n a-i cere clientului s procedeze printr-o reflecie contrar sau opus n raport cu ceea ce ar prea o abordare de bun-sim. Prin acest gen de reflecie, clientul poate deveni uneori contient c ceea ce face este deja aproape catastrofal. Alteori, pot aprea noi strategii pozitive sau constructive, ca o contrapondere la o serie de opiuni cu adevrat negative.

Care este opiunea ta cea mai puin catastrofal? Cum ar arta lucurile, dac situaia ar lua o ntorstur dramatic?
20

Dac ai vrea s euezi complet, cum ai proceda? Dac ai vrea s-i ridici n cap toat echipa, ce-ai face?

Rsturnarea afirmaiilor Aceast strategie, aparent original, este adeseori plin de bun-sim. Ea pornete de la principiul c o problem poate fi i o oportunitate, c orice criz aparent poate duce la o nnoire sau la o nviorare, c un personaj greu de suportat poate oferi un bun prilej de a nva ceva, c tot ceea ce provoac dezordine sau situaii neprevzute ntro existen bine organizat poate fi rezultatul unei pulsiuni vitale nc neasumate.

Ce-ai face dac aa-zisa ta problem ar fi, n realitate, prilejul pentru o schimbare radical? Cum ai reaciona n faa acestei situaii aparent negative , dac ai ti c ea poate nsemna nceputul rezolvrii tuturor problemelor dumneavoastr? Ce ar trebui s schimbi n tine ca s ntmpini aa cum se cuvine aceast situaie excelent? Dac aceast problem ar fi o bun ocazie de dezvoltare, ce-ai face? Cum te poate ajuta s te dezvoli acest personaj care-i face probleme?

Metoda schimbrii subiectului Pornind de la principiul c n spatele unui tren se poate ascunde un alt tren i c, n coaching, o problem servete n primul rnd la disimularea alteia, coach-ul poate deplasa focalizarea ateniei sau a energiei clientului su.

Dac aceast problem nu te-ar preocupa att, care este adevrata ambiie pe care ai fi obligat s i-o mrturiseti? Dac aceast situaie ar fi aprut doar pentru a v abate atenia, n ce v-ai investi energia ntr-un mod cu adevrat motivant? Dac nu inei seama de peretele din faa dumneavoastr, unde este ua? n definitiv, care este adevratul subiect, dincolo de ceea ce spunei?

Folosirea paradoxurilor Unele ntrebri pot fi puse pur i simplu pentru a produce nedumerire. Ca urmare, ele pot sluji la destructurarea temporat a gndirii clientului:

Care este punctul comun al tuturor acestor opiuni aparent diferite? Care este contrariul strategiilor tale, care par s se bat cap n cap? Prin ce anume seamn de fapt ntre ele toate alternativele tale?

De reinut c s-ar putea ca, atunci cnd pune acest gen de ntrebri, coach-ul s nu aib habar de rspunsul care poate urma. Prin astfel de ntrebri, coach-ul urmrete mai degrab s ntrerup drumul prea liniar al clientului, pentru a-l determina s porneasc ntr-o cutare original, departe de certitudinile lui. n consecin, n cazul n care clientul se uit brusc n alt parte dup o astfel de ntrebare menit s produc un dezechilibru, coach-ul se poate mulumi s tac pn ce clientul va descoperi o nou ambian interioar.

ntrebrile sistemice Numite i circulare, astfel de ntrebri sunt utilizate cu succes n cadrul unor sisteme ca echipele sau familiile. Fora lor provine din aceea c ele provoac o contientizare i transformarea interaciunilor complexe din snul acestor ansambluri, ajutndu-le s-i rezolve problemele sau s obin rezultate mai bune. Pentru a fi eficiente, ele se adreseaz unei persoane anume, dar se refer la informaii sau la comportamente observate la restul sistemului. Cteva exemple n acest sens:

21

Care ar fi obiectivul principal al acestei aciuni de coaching, dac acesta ar fi formulat de ctre eful efului dvs.? Dar de ctre nite echipe transversale? Cnd eful dvs. i manifest nerbdarea la edine, care este primul colaborator care ine seama de lucrul sta i l sprijin? Cnd asistenta dvs. i exprim starea de iritare n cadrul echipei, de la cine ateapt ea nelegere, n mod obinuit? Cnd trebuie s v mobilizai pentru realizarea unui nou proiect, care sunt primii trei colaboratori care se ofer voluntari? Care sunt colaboratorii care sistematic nu se pun de acord atunci cnd echipa trebuie s ntreprind o nou aciune?

Bineneles, acest tip de ntrebri pot fi puse n timpul edinelor de coaching individual, spre a-l ajuta pe client s perceap mai bine influena mediului su ambiant n rezolvarea problemei ce-l preocup sau n obinerea unor rezultate.

Care este persoana din mediul dvs. famlial care v va susine cel mai activ i mai necondiionat n aceast tranziie? Cnd echipa dvs. se mobilizeaz pentru a obine rezultate mai bune, ce face adjunctul dvs.? Pe cine din mediul ambiant extern al echipei dvs. contai cel mai mult atunci cnd suntei n dificultate?

Exist multe categorii de ntrebri circulare sau sistemice care in cont de criteriile citate mai sus, n cuprinsul acestui capitol. Aceste ntrebri se pot centra pe soluii sau pe probleme, pe trecut sau pe viitor, pe comportamente sau pe valori, pot fi neutre sau dirijate etc. Fora lor rezid n capacitatea lor de a-l orienta pe clientul individual sau colectiv spre dezvoltarea potenialului interfeelor dintre actori, fie n cadrul unui sistem precis, fie n mediul su ambiant. Evocarea relaiei coach-client De reinut c, dac clienii i prezint coach-ului probleme aprute n viaa lor personal sau profesional sau dac urmresc s ating anumite obiective ambiioase n aceste domenii, relaia coach-client ofer numeroi indicatori asupra calitii proceselor relaionale pe care clientul le dezvolt n celalalte medii ale lui. Cu alte cuvinte, n relaia sa cu coach-ul, clientul transfer adeseori, incontient, obinuinele sau reflexele relaionale pe care le manifest n mediul su ambiant obinuit. Ca s dm cteva exemple,

Un client care dorete s ajung la o mai bun gestiune a timpului poate ntrzia la ntlnirile cu coach-ul sau poate ajunge s-i amne ntlnirile din diferite motive urgente. Clientul directiv i care nu-i respect anturajul se poate manifesta ca i cum coach-ul ar fi la dispoziia lui, n cadrul unei relaii de subordonare. Clientul care caut s mulumeasc pe toat lumea de team s nu fie judecat sau respins, poate manifesta aceeai solicitudine fa de coach-ul su.

O serie de ntrebri care propun o paralel ntre un subiect evocat de ctre client i experiena trit a relaiei coach-client pot permite o activitate centrat pe o realitate trit pe viu de partenerii de coaching.

V dai seama c la fel ai procedat i cu mine? Ceea ce spunei despre eful dumneavoastr putei spune i despre mine? Prin ce se aseamn relaia dintre noi?

Desigur, dac relaia coach-client nu se bazeaz pe o complicitate sau pe o alian solid, acest tip de confruntare prea direct cu o realitate inevitabil poate leza i poate duce la o reacie defensiv din partea
22

clientului. Este de aceea bine ca, uneori, coach-ul s evoce propria sa responsabilitate n exemplele pe care le d, pentru a-i face evocarea mai uor de acceptat. Concluzii Acest prim inventar, cu totul parial, nu este dect o introducere n bogia de forme i de coninuturil ale ntrebrilor pe care le poate pune un coach pentru a-l determina pe client s-i exploreze altfel cadrul de referin, problema sau ambiia. Cele cteva exemple pe care le-am citat mai sus sunt doar nite ilustrri dintre cele mai curente. Intenia noastr este doar aceea de a-i ndemna pe coach-ii debutani s acorde ntrebrilor toat atenia cuvenit, pentru a se sluji n mod profesionist de acest instrument, la prima vedere, simplu. Cu un minimum de ntrebri percutante, coachul l ajut pe client s-i desfoare ntregul potenial i l acompaniaz ntr-o cutare personal de noi orizonturi, pe msura anvergurii lui.

Instrumentar III: Nivelele de contract n coaching Contractele i Acordurile cu clienii n coaching

Coachingul este o meserie aparte. El se deosebete clar de dezvoltarea personal, de consultan, de formare, de terapie etc. Ca urmare, cadrul de referin, obiectivele i mijloacele privitoare la exercitarea lui trebuie formulate n modul cel mai clar nainte de nceperea unei relaii de acompaniere cu un client. Ca i n cazul tuturor celorlalte meserii, acest lucru se face printr-un prim acord explicit i contractual. Acest prim nivel de contract de prestri de servicii permite att poziionarea coach-ului n specificitatea demersului su, ct i precizarea cadrului meseriei, n scopul de a-i proteja pe toi actorii relaiei de coaching. Acest contract care clarific poziionarea coach-ului preced relaia cu un client anume i trebuie ncheiat nainte de implementarea oricrui demers real de coaching. Evident, studiind aplicaiile unei abordri contractuale n multe alte domenii (exist contracte de parteneriat, contracte de cstorie, contracte de vnzare-cumprare, contracte de munc etc.), vom putea identifica o serie de elemente-cheie ale unei noiuni ce ocup un loc central n vieile noastre personale i profesionale. Prin analogie i ntr-un mod ntructva metaforic, acest lucru ne permite clarificarea unei prime aplicaii a noiunii de contract n relaia de coaching. i n aceast meserie, ca n attea altele, utilitatea contractului de prestri de servicii este multipl. Iat cteva dintre dimensiunile lui:

Un contract permite plasarea unei relaii ntr-un cadru profesional, de pild ntre un furnizor de servicii i un client. Dincolo de aceast prim eviden, un contract bun permite stabilirea unor reguli ale jocului clare cu privire la obiectivele prestaiei, la msurarea rezultatelor, la mijloacele pe care le va mobiliza fiecare dintre pri, la cadrul juridic sau deontologic al relaiei .a.m.d. Ca urmare, dimensiunea relativ formal a oricrui contract permite o anume protejare a furnizorului i a clientului su. Orice contract fixeaz cadrul unei relaii, stabilint un context profesional precis. Contractul nu definete numai nite obiective, ci i pune fiecruia anumite limite care nu trebuie depite. n coaching, ca n attea alte domenii, contractul este un element de protecie ce permite evitarea derapajelor sau a confuziilor din partea coach-ului sau a clientului. Un contract ofer, de asemenea, numeroase indicaii asupra cadrului de referin al relaiei. Acordnd atenia cuvenit procesului de negociere i de finalizare a contractului, fiecare partener va putea constata prezen a numeroi indicatori ai cadrului de referin al celuilalt partener. Acest lucru i permite fiecruia s tie dinainte ct se va putea ntinde.

Desigur, nimic din toate acestea nu este o noutate. n orice form de relaie profesional i, uneori, personal, aceast activitate de lmurire prealabil permite punerea bazelor unui schimb, ale unui parteneriat, ale unei legturi. n mai toate domeniile, noiunea de contract permite clarificarea cadrului unei relaii i precizarea unor
23

obiective sau a unui proiect. De asemenea, contractul permite fiecreia dintre participanii la un proiect colectiv s-i asume pe deplin responsabilitile individuale. Dincolo de acest prim nivel contractual care stabilete cadrul relaiei cu un client, abordarea contractual este prezent sub mai multe aspecte de-a lungul practicii cotidiene a coach-ului. Abordarea contractual este att de prezent n practicarea coachingului nct ea se numr printre instrumentele pe care orice coach le utilizeaz zilnic. Drept urmare, coach-ii profesioniti i cei care-i supervizeaz acord cea mai mare atenie acestei noiuni capitale n orice traseu de formare iniial i continu n coaching. Prezentul articol i propune s aprofundeze locul pe care-l ocup noiunea de contract pe parcursul relaiei de coaching. Cci dincolo de contractul iniial, de prestri de servicii, abordat pe acest site n articolul nostru despre poziionarea coach-ului, ne propunem s discutm aici aceast noiune n diferitele ei dimensiuni de instrument cotidian n relaia de coaching.

DIMENSIUNEA HOLOGRAFIC A CONTRACTULUI N COACHING

Contractele au rolul de a fixa un cadru pentru orice activitate uman, personal sau colectiv. Aa cum am artat mai sus, contractele nu se mrginesc s dea o form sau s ofere un receptacul pentru un proiect sau pentru o ntreprindere, ci pot mbrca diferite forme pe parcursul diferitelor nivele de complexitate ale aceluiai proiect. Chiar i atunci cnd sunt mai puin riguroase sau cnd se prezint ca nite acorduri mai mult sau mai puin explicite, aceste forme constituie principalul vehicul al punerii n practic a proiectului comun i durabil i merit o atenie deosebit n orice demers profesional. De altfel, dac vom compara contractele formale sau simplele acorduri cotidiene, informale, ale aceleiai persoane sau ale aceluiai sistem, analiza va scoate la iveal o serie de similitudini specifice persoanei sau sistemului respectiv. Astfel, contractele i celelalte procese de acord ofer nu numai un mod de operare menit s asigure succesul unui demers nscris ntr-o durat, ci i o seam de indicatori ai modului de funcionare, ai punctelor forte i slabe ale entitilor care le concep i care, ulterior, le pun n aplicare. De fapt, abordarea contractual permite, ntr-o prim etap, identificarea cadrului de referin al reuitei clientului i, n etapa a doua, dezvoltarea acestui cadru. S lum drept exemplu contractul din practica de zi cu zi a oricrui coach. Coach-ii profesioniti folosesc abordarea contractual la mai multe nivele, foarte diferite ntre ele. Aceste diferite nivele de contract i de acorduri mai puin formale se includ unele n altele, potenndu-se. n practicarea coachingului, este bine s tim s ncheiem contracte i acorduri explicite la nivel:

De demers, pentru a stabili cadrul ntregii relaii cu un client, pe parcursul unui numr de edine prestabilit, desfurate uneori pe durata mai multor luni, i pentru a obine rezultatele optime. Acest nivel de contract este cel mai evident. De edin, pentru a fixa corespunztor cadrul unui sesiuni de lucru de mai multe ore i pentru a obine, la captul ei, o serie de rezultate gritoare pentru client. De secven, pentru a-i oferi clientului un cadru de munc pe o tem anume, timp de cteva minute, de la nceput pn la stabilirea unui plan de aciune i la ncheierea lui mulumitoare. De activiti practice, pe care clientul le execut ntre edinele sau sesiunile de coaching, pentru a asigura reuita planurilor sale de aciune i a deciziilor sale. n acest caz, este vorba de nite contracte de delegare. De intervenii punctuale, cel mult pe anumite fraze, pentru a interveni n dialogul clientului ntr-un mod structurat, respectndu-i demersul i spaiul personal de cretere.

Toate aceste nivele contractuale se mbin i se desfoar pe parcursul ctorva luni, al ctorva zile sau al ctorva minute, dup caz de-a lungul unui demers de coaching.
24

ATENIE: Dei, de obicei, cuvntul contract este folosit n mod nedifereniat pentru a denumi toate aceste nivele de contracte, se cuvine s facem o distincie net ntre adevratul contract iniial, care definete cadrul formal al relaie de coaching, i toate celelalte nivele, care se refer mai degrab la nite acorduri punctuale, operaionale, negociate ntre client i coach. Dac, din punct de vedere formal, contractul de demers este un adevrat contract, de natur practic juridic, toate celelalte nivele de contract amintite n prezentul articol schieaz mai degrab nite cadre de lucru care le vor permite coach-ului i clientului su s se pun de acord n demersul lor comun. La fiecare nivel al contractului sau al acordului, activitatea coach-ului i a clientului este stabilit prin demersul contractual. La fiecare nivel, pe msura derulrii relaiei, edinelor, secvenelor i interaciunilor cu clientul, demersul contractual scoate la iveal o serie de indicatori ai bunei sau ai proastei funcionri operaionale att a clientului, ct i a coach-ului.

n ce msur i pot ei fixa obiective realiste, ambiioase, concrete i msurabile? Care este capacitatea clientului de a reuni, negocia i pune n aplicare mijloacele prin care i va putea atinge obiectivele? Care este capacitatea lui de a respecta termenele? Care este capacitatea clientului de a-i msura rezultatele i de a-i determina, pe baza lor, aciunile viitoare? Care este capacitatea clientului i a coach-ului de a se nelege bine ntre ei, de a se pune de acord i de a se armoniza de-a lungul unei relaii care are drept obiectiv reuita clientului? Care este capacitatea, att a clientului ct i a coach-ului, de a opera ajustri pe parcurs, pentru a elabora contracte mai bune i pentru a obine rezultate i mai performante?

Toate aceste dimensiuni active i practice ale traseului pe care clientul l strbate acompaniat de coach-ul su ofer numeroi indicatori asupra diferitelor zone de potenial operaional ce urmeaz s fie dezvoltate. Prin munca sa alturi de coach, determinat de o serie ntreag de niveluri contractuale i de acorduri, clientul i dezvolt treptat un mod de operare riguros i orientat spre performan i spre obinerea de rezultate msurabile. Demersul contractual, care servete la acompanierea fiecrui client pe parcursul demersului de coaching, i ofer totodat clientului, prin modelizare, un mod de operare eficient, menit s asigure desfurarea corespunztoare a tuturor aciunilor sale personale i profesionale. Drept urmare, practica zilnic a contractului prin coaching devine o cale de a nva sistematic un mod de reuit operaional, care-i va folosi clientului n tot ceea ce va ntreprinde acesta ulterior. Astfel, demersul contractual al meseriei de coach i deprinde pe clieni cu un proces de transpunere n fapt a propriei lor capaciti operaionale de reuit. Pentru a preciza rolul esenial pe care-l poate juca abordarea contractual n coaching, precum i fora aciunii ei ca mod de operare, vom relua, n cele ce urmeaz, diferitele nivele de contract la care se recurge n mod obinuit de-a lungul unui demers de coaching.

CONTRACTUL DE DEMERS
Primul nivel de contract de coaching este evident, fiind vorba de un contract formal i cu caracter juridic. Este contractul tradus cel mai adesea ntr-o form scris i care privete totalitatea relaiei dintre coach i client. Acest nivel de contract ocup un loc central n practicarea coachingului, n msura n care el definete contextul profesional al coach-ului, obiectivul general al clientului i cadrul relaional i profesional ce-i unete.
25

Acest nivel de contract atrage cel mai mult atenia coach-ului i a clientului, deoarece el definete, ntre altele:

Poziionarea tipului de coaching sau de serviciu propus de ctre coach (coaching scurt, de durat, individual, de echip, telefonic etc.) Obiectivele generale ale clientului, care stau la baza hotrrii lui de a efectua un demers de coaching. Este vorba de obiectivele lui contiente, sau de principalele lui motivaii. Aceste prime obiective vor evolua ulterior, iar modificrile respective vor face obiectul unor subcontracte elaborate n decursul edinelor i al secvenelor. Nivelul preului, care le permite coach-ului i clientului s se poziioneze pe pieele lor respective n funcie de importana, competena, vechimea, notorietatea etc. a fiecruia. Cadrul practic al demersului, pe care clientul i coach-ul se angajeaz s-l respecte: orarul, modalitile i termenele de plat, pregtirea, recursul la instrumente complementare de diagnostic sau la alte expertize etc. Mijloacele folosite locul, cheltuielile de deplasare etc. Cadrul deontologic i, eventual, preocuprile etice ale coachului cu privire la relaia cu clientul. Etc.

Acest contract-cadru al demersului de coaching, care reflect adesea specializarea unui coach anume, va necesita de fiecare dat ajustri n funcie de obiective, de mize, de solicitri i de contextul specific fiecrui client n parte. Ca urmare, pentru muli coach-i, contractele-cadru seamn ntre ele, dar nu sunt mai niciodat identice. Nu vom mai strui asupra dimensiunii juridice a contractului, prezentat amnunit pe site-ul nostru, ci vom trece la prezentarea celorlalte nivele de aplicare ale acestei noiuni eseniale.

CELELALTE NIVELE DE CONTRACT

Contractul sau Acordul de edin De multe ori, pe parcursul unei relaii de coaching ce se ntinde pe mai multe luni, se ntmpl s apar noi tematici, n faz cu demersul clientului. Ca urmare, este bine ca, la fiecare edin, contractul-cadru s fie reactualizat prin mini-contracte mai operaionale, pe termen scurt sau mediu. n mod normal, astfel de ajustri se fac n spiritul contractului-cadru, dar reorienteaz activitatea n direcii mai concrete sau, pn atunci, imprevizibile. n consecin, de ndat ce procesul de coaching demareaz cu adevrat n dimensiunea lui practic, demersul contractual ocup un loc al doilea, mai imediat, concret i operaional. Trebuie ca, la fiecare sesiune, contractul sau acordul de edin s fie definit; acest lucru trebuie fcut nc de la prima sesiune, precum i n cursul fiecrei ntlniri ulterioare. Dup un succint bilan al evoluiei clientului n intervalul dintre dou sesiuni, fiecare acord de edin reprezint un palier precis n bunul mers al activitii generale, o pagin n aplicarea contractului-cadru, o etap limitat de pe parcursul unei cltorii de lung durat.

Ce obiective i dorete clientul s ating azi? Care sunt temele principale sau mizele pe care dorete s le trateze n cadrul unei convorbiri telefonice sau al unei ntlniri, ntr-o or i jumtate sau n trei ore?

Acest acord are drept scop stabilirea ordinii de zi a edinei i circumscrierea activitilor care jaloneaz evoluia clientului de-a lungul unei singure sesiuni. Ca urmare, la un prim nivel, acordul de edin ar trebui s prezinte o anume coeren cu contractul-cadru i s se nscrie n obiectivele lui globale. Acordurile de edin detaliaz contractul de coaching n dimensiunea lui
26

operaional. De aceea, ele trebuie s fie mult mai concrete i s se refere la preocuprile mai imediate sau pe termen mai scurt. n cazul n care contractul-cadru se refer la demersul de coaching n ansamblul lui, acordul de edin privete tot ceea ce urmeaz s se petreac n decursul unei sesiuni i, eventual, de la o sesiune la alta. Desigur, pot aprea i excepii. Dialogul purtat n scopul stabilirii acordului de edin scoate uneori la iveal o anume originalitate sau deschiderea spre noi orizonturi. Din el rzbat semnele premergtoare ale unei schimbri mai fundamentale cu privire la obiectivele emergente sau la motivaiile mai profunde ale clientului. De aceea, acordul de edin sau activitatea pe care o implic el pot uneori repune n discuie contractul-cadru n care se presupune c se nscrie un astfel de acord. Se poate deci ntmpla ca activitatea dintr-o edin anume s duc la repunerea n discuie a unui ntreg contract de coaching, ba chiar la anularea lui. Dac, de pild, exist dubii cu privire la coerena dintre o tem propus de ctre client n cursul unei edine i cadrul general al demersului de coaching, atunci poate avea loc o negociere care va defini dac activitatea respectiv i are sau nu rostul. Coach-ul l poate ntreba pe client.

dac simte c obiectivele lui generale evolueaz, dac nu exist i alte teme, mai coerente cu contractul-cadru, dac nu cumva se abate de la obiectivele sale iniiale, dac n-ar fi mai bine s renegocieze contractul-cadru, pentru a-l reorienta nspre nite obiective mai precise etc.

Astfel, contractul de sesiune i permite uneori clientului s opereze modificri relativ importante la nivelul obiectivelor pe care le consider centrale. Concret, la nceputul edinei, este bine s-i cerem clientului ca, mai nti, s ntocmeasc o list a tematicilor pe care dorete s le abordeze sau a obiectivelor pe care vrea s le ating n sesiunea respectiv, apoi s aloce un anume interval de timp fiecrei teme i fiecrui obiectiv. Important este ca, fr a intra n amnunte legate de temele propuse de client, s-i lsm acestuia timpul necesar pentru a defini numrul i calitatea secvenelor de lucru pe care urmeaz s le cuprind sesiunea. Pentru unii clieni, stabilirea acestui mini-contract sau a acestui acord de sesiune poate deveni o adevrat munc de reflecie i de triere a prioritilor. ATENIE: Unii coach-i vor neaprat s stabileasc un acord de edin i chiar de secven (v. mai jos) ntr-un mod la fel de riguros ca n cazul unui contract juridic. Adeseori, este bine s avem n vedere c un acord relativ suplu i mai puin precis va permite apariia unor teme neateptate, a unor cotituri creative. Nu trebuie s uitm c acordul de edin are n primul rnd rolul de a-i pune la acelai diapazon pe coach i pe client, pentru ca ei s poat aciona n mod concertat i n armonie cu obiectivele clientului. Contractul sau Acordul de secven Intrnd i mai mult n detaliile practicii cotidiene a coach-ului, ajungem la nivelul urmtor, acela al demersului contractual ce privete relativa precizare a fiecrui subiect sau a fiecrui obiectiv tratat de ctre client n cursul unei edine. Este vorba de ceea ce numim acordul de secven. Tem cu tem, pe intervale de timp cuprinse ntre 10 i 30 de minute, acordurile de secven faciliteaz bunul mers al activitii centrate pe obiectivele clientului. Astfel, o sesiune de coaching de dou ore poate cuprinde chiar i 10 secvene, fiecare din ele centrat pe cte un obiectiv sau pe cte o tem diferit, ori pe subiecte complementare. De regul, o secven ncepe cu una sau mai multe ntrebri care i vor permite clientului s defineasc perimetrul respectivei secvene. Felul n care sunt formulate ntrebrile trebuie s-i permit clientului s neleag foarte bine i s se nscrie ntr-un cadru de coaching.
27

Cum anume v-a putea ajuta n privina asta? sau Ce ateptai de la mine? sunt dou ntrebri care i propun clientului o relaie de ajutor, n cadrul creia coach-ul ar putea fi prea solicitat, iar demersul autonom din partea clientului ar avea de suferit. Deci? sau V ascult sunt nite introduceri foarte deschise i nedirective, de la care poate porni o secven de analiz sau de dezvoltare personal. Pe ce anume dorii s lucrai? este o formul prin care clientul este ndemnat s fac un efort, ca n cazul unui travaliu, i s nu se atepte la obinerea unui rezultat perfomant pe o cale uoar. Ce tem dorii s abordai acum? sau Despre ce dorii s vorbii? sunt introduceri care invit la o povestire sub form de monolog sau la o convorbire amical, fr obiective precise sau msurabile. Care sunt obiectivele pe care dorii s le atingei legat de acest subiect? este o propunere de a iniia o secven de coaching avnd clar n vedere obinerea unor rezultate mai concrete sau msurabile. Ce rezultate dorii s obinei? este o ntrebare similar, care-i propune clientului s se poziioneze mai clar pe linia de sosire.

Rstimpul necesar stabilirii unui acord de edin poate ocupa uneori o bun parte din secvena propriu-zis. Este bine de tiut c lmurirea activitii dorite de client constituie, de multe ori, esena activitii nsei. Cci, adesea, numai n contextul acestei lmuriri ntrebrile i celelalte intervenii ale coach-ului i permit clientului s-i reformuleze probleme i, astfel, s descopere noi i noi opiuni. De aceea, interveniile coach-ului menite s lmureasc acest nivel de contract pot deveni de multe ori partea esenial a demersului cotidian al unei activiti de coaching. De aceea, este bine s tim s avansm n ciuda unui acord nu foarte precis, n ciuda formulrii unor obiective vagi sau a ateptrii unor rezultate greu de cuantificat. Nu trebuie s uitm c procesul de coaching se bazeaz pe ncrederea n progresul autonom al clientului i n apariia soluiilor. Contractul sau Acordul de intervenie Acest nivel de contract sau de acord este cel mai mic i mai scurt. De aceea, el se numr mai degrab printre instrumentele de comunicare ale coach-ului. Contractul de intervenie se refer la cererea permisiunii de a-l ntrerupe pe client, de a-i pune o ntrebare, de a-i oferi o percepie sau un feed-back, de a-i propune o sarcin sau o activitate pentru intervalul dintre dou sesiuni etc. Astfel, se cuvine ca, nainte de interveni pe parcursul activitii clientului i n interiorul cadrului su de referin, coach-ul s obin permisiunea acestuia.

mi dai voie s v ntrerup? V-a putea propune s v gndii la o aplicaie practic? Pot s v pun o ntrebare?

Evident, nainte de a trece la fapte, trebuie ateptat ncuviinarea clientului. Subliniem nc o dat c, dincolo de ceea ce ar putea prea un exces de formalism, acest nivel de contract sau de acord are rolul att de a delimita relaia de coaching, ct mai ales de a-i semnala clientului (i de a-i reaminti coach-ului) caracterul privat al teritoriului pe care se aventureaz coach-ul. Acest teritoriu i aparine clientului i, pentru a respecta autonomia acestuia, coach-ul nu va pi pe el fr s fi fost autorizat n mod expres. Acest demers se nrudete cu politeea elementar care i cere s bai la u i s atepi o invitaie nainte de a intra ntr-un spaiu privat. Contractul de monitorizare La sfritul fiecrei secvene i, ca recapitulare, la sfritul cte unei sesiuni, este adeseori nevoie de contracte de monitorizare, sau de aplicaii pe teren. Este vorba de nite lucrri practice, personale sau profesionale (teme), pe care clientul urmeaz s le efectueze n absena coach-ului.
28

ntr-un mod mai fomal dect n cadrul acordurilor evocate mai sus, clientul precizeaz ce anume intenioneaz s pun n practic n mediul su ambian personal sau profesional, n urma activitii de coaching. Clientul se angajeaz s concretizeze anumite decizii i s asigure desfurarea unor planuri de aciune cu obiective, date i msurtori ale gradului de succes. Acest nivel de contract din nou, mai formal urmrete s fac operaional i msurabil tot ceea ce va fi contientizat i va fi hotrt clientul n cursul fiecrei sesiuni de coaching. Ce plan de aciune practic va elabora clientul, ce aplicaie concret va face dup sesiunea n curs, naintea sesiunii urmtoare sau n ce interval de timp? n acest contract de monitorizare rezid de cele mai multe ori diferena dintre efortul de contientizare n scop de dezvoltare personal sau terapeutic pe de o parte, i activitatea de coaching pe de alt parte. Coachingul se realizeaz printr-o multitudine de aciuni concrete, planificate de ctre client mpreun cu coach-ul nc dinainte ca o secven s fi luat sfrit. Anumite ntrebri privitoare la transpunerea n fapt a unui astfel de contract de monitorizare comport adesea o serie de clauze specifice, al cror scop este acela de a-l face ct mai operaional cu putin:

Ce? prin care se definesc obiectivele pe care i le propune clientul; Cum? care se refer la amnuntele de ordin practic; Pn la ce dat? se refer la termenele intermediare i la sfritul aciunii ntreprinse, prevznd o dat de bilan la care vor fi msurate rezultatele; Instrumentele de msur a rezultatelor aciunii; Lista ajutoarelor i a sprijinitorilor pe care clientul i poate fie mobiliza n mediul su ambiant, fie activa n reeaua din care face parte, precum i aciunile menite s asigure aceast mobilizare; Evident, n cadrul contractelor trilaterale, este bine s fie mobilizate n mod concret i msurabil toate prile care se afl la originea unui contract prescris; Eventualele piedici sau obstacole pe care le-ar putea pune clientul sau mediul lui ambiant, pentru a le depi n cazul n care s-ar manifesta; Data la care va fi srbtorit reuita aciunii, alturi de toate persoanele implicate.

Anumii itemi din aceast list trimit, din nou, la contracte ceva mai formale, juridice i scrise. Lista nu include clauzele mai neobinuite sau ocazionale, dar subliniaz c esena oricrei activiti de coaching const mai degrab n programarea unei transpuneri n fapt dect n simpla contientizare sau conceptualizare a unei ambiii sau a unei soluii la o problem. De exemplu, se poate ntmpla ca, n cadrul unei secvene de lucru de 20 de minute, s constatm c ntocmirea unui contract de monitorizare poate ocupa mai mult de jumtate din timpul rezervat coaching-ului. Subliniem nc o dat c tocmai n acest demers de acompaniere cu caracter practic rezid specificitatea meseriei de coach, spre deosebire de alte abordri mai puin centrate pe aplicaii concrete. Contractul trilateral Adeseori, n ntreprinderi, relaia de coaching este o relaie prescris: clientul i coach-ul sunt implicai activ ntro relaie de coaching definit n prealabil de ctre o ter persoan, prescriptorul. De fapt, acest tip de contract trilateral poate implica mai mult de trei persoane. De multe ori, n astfel de contracte pot fi inclui coach-ul, clientul int, superiorul lui ierarhic, intermediarul care a negociat pentru coach etc. S-a scris mult pe tema complexitii contractelor trilaterale, ceea ce dovedete importana crescnd a coachingurilor pilotate sau monitorizate de departamentele de resurse umane din cadrul multor ntreprinderi. Contractele trilaterale stau deci adesea la originea unor demersuri de coaching relativ lungi, formale i, uneori, marcate de strategiile i politicile proprii contextului ntreprinderii respective.

29

Se cuvine s subliniem aici c terele persoane aflate la originea unor contracte trilaterale pot fi solicitate s participe n mod activ i contractual la reuita coachingului printr-o serie de aciuni precise. Prea multe contracte trilaterale constau n a-i pasa toat sarcina unui client int individual sau colectiv printr-o form de delegare abuziv, fr a mai implica terele persoane sau echipe prin aciuni concrete de sprijin msurabile i, de multe ori, salutare atunci cnd se urmrete reuita clientului desemnat. Complexitatea contractelor trilaterale necesit un studiu aprofundat. Nu ezitai s citii, pe site-ul acesta, articolul consacrat acestui subiect.

Instrumentar IV: Coachingul sistemic Instrumentele coach-ului sistemic

Contextele coachingului Pentru a nelege diferitele practici sistemice ale coach-ilor n ntreprindere sau ntr-un context mai personal, trebuie s precizm mai nti principalele domenii de aplicare ale coachingului. ntruct meseria de coach provine din aria sportului, ea comport aceleai domenii de aplicare. S ne imaginm un coach care acompaniaz un sportiv de performan ntr-un demers individual de exemplu, un juctor de golf; s ne imaginm apoi un alt coach, care acompaniaz o echip sportiv, de exemplu o echip de baschet. Cei doi coach-i practic aceeai meserie, dar domeniile ei de aplicare sunt radical diferite. Primul acompaniaz dezvoltarea competenei sportive a unei singure persoane, pe cnd cel de-al doilea o acompaniaz pe aceea a unei ntregi echipe. Evident, cele dou domenii de aplicare ale coaching-ului sunt foarte diferite ntre ele i prezint cadre de referin complementare. n ntreprindere sau n familie, aceeai diferen ntre domeniile de aplicare explic i diferenele dintre competenele coach-ilor. Unii coach-i de ntreprindere acompaniaz mai ales indivizi, alii acompaniaz cu precdere echipe. Unii coach-i acompaniaz mai mult persoane singure, alii se specializeaz n acompanierea de cupluri sau de familii. Se cuvine totui s subliniem c unii coach-i i-au dezvoltat competene ce le permit s intervin n ambele domenii att n cel individual, ct i n cel colectiv.

ATENIE: Unii coach-i individuali afirm c, n ntreprindere, coachingul de echip nu exist. Asta, deoarece ei sunt contieni c este vorba de o meserie complet diferit, pentru care nu sunt competeni. Tot astfel, se poate ntmpla ca unii coach-i de echip s nu posede competene de coaching individual.

S examinm mai ndeaproape diferenele dintre cele dou tipuri de coaching individual i de echip. Coach-ul care acompaniaz un individ o face pentru a dezvolta competena unei singure persoane, a crei msur este dat de evoluia rezultatelor sale personale. Coach-ul care acompaniaz o echip, o face pentru ca echipa s-i dezvolte competena ca ntreg, iar msura acestei dezvoltri este dat de evoluia rezultatelor colective. Se poate de aceea ntmpla ca o echip s fac apel la un coach pentru a-i dezvolta competena i rezultatele colective i, simultan, ca fiecare dintre membrii ei s fac apel la ali coach-i pentru a-i dezvolta competenele i performanele individuale.

ATENIE: ntr-o astfel de situaie, este de dorit s nu se fac apel la acelai coach pentru ambele nivele de competen. Coach-ul respectiv ar risca s amestecele ntre ele mizele personale ale unui individ i pe cele colective, ale unei echipe sau familii.

Att n sport ct i n ntreprindere pare evident c, dac performana individual provine din dezvoltarea competenei personale, performana colectiv are la baz mai degrab calitatea cooperrii transversale dintre competenele membrilor echipei. O echip de baschet va ctiga pe termen mediu i lung numai dac membrii ei
30

vor coopera total ntre ei n aplicarea unei strategii colective care s valorifice complementaritatea competenelor lor individuale. n urma acestei abordri, ctigul va fi mult mai mare dect n cazul n care fiecare juctor va evolua de unul singur, concentrndu-se asupra folosirii riguroase a atuurilor proprii. La fel stau lucrurile ntr-o ntreprindere. Numai dezvoltarea interfeelor profesionale dintre membrii unei echipe va spori performana colectiv. Ca i n sportul de echip, reuita depinde, adesea, mai mult de capacitatea membrilor de a-i pasa mingea la timp dect de capacitatea fiecruia de a se ilustra individual sau de a recurge exclusiv la competenele sale personale.

ATENIE: Subliniem c, atunci cnd vorbim de interfee profesionale nu ne referim numai la calitatea relaiilor. Coachingul de echip sau familial, care urmrete obinerea unor rezultatelor colective, nu se poate limita la o munc centrat pe mbuntirea calitii relaiilor. n coachingul de echip, important este capitalizarea valorii adugate sistemice, rezultate din interfeele operaionale, n scopul mbuntirii rezultatelor colective.

Aa se explic faptul c finalitile coachingului individual i ale celui de echip sau de sistem sunt diferite i, de multe ori, complementare. Finalitatea coachingului individual se refer la dezvoltarea performanei personale, n vreme ce finalitatea coachingului de echip se refer mai degrab la devoltarea unor interfee operaionale performante ntre membrii unui colectiv structurat sau ai unui sistem. Iat de ce coachingul de echip este adesea definit ca o abordare sistemic. Aici se manifest fora abordrii sistemice ca intrument pus n slujba att a procesului de coaching, ct i a dezvoltrii clientului colectiv.

ATENIE: ntreprinderile care fac apel pe scar larg la coach-i pentru acompanieri individuale evit n mod aproape sistematic s recurg la coach-i de echip. Ar putea fi vorba fie de o reticen n a aborda cu adevrat dificultile legate de munca n echip, fie de o preferin cultural ce se traduce printr-un accent mai mare pus pe performana personal. ATENIE: n ntreprindere intervin uneori aa-numii coach-i de echip, dei n realitate ei acompaniaz dezvoltarea mai degrab a fiecrui membru al echipei n cauz dect dezvoltarea performanei echipei ca sistem. O asemenea abordare poate duce la rezultate mulumitoare, dar nu va fi n msur s capitalizeze dezvoltarea valorii adugate sistemice, rezultat potenial din mbuntirea performanei interfeelor profesionale.

n lumea organizaiilor, un domeniu suplimentar i, ntructva, mai complex, este acela al coachingului de ntreprindere. Este vorba de acompanierea unui ansamblu de echipe sau a unei echipe de echipe n dezvoltarea performanei ei msurabile prin rezultatele obinute. Acest gen de coaching pornete de obicei de la acompanierea comitetului de conducere sau a unui grup lrgit care poate include i unul sau mai multe ansambluri i niveluri subalterne. O atare abordare este sistemic i n msura n care se centreaz pe dezvoltarea performanei produse de interfeele dintr-un sistem al crui nivel de complexitate este superior aceluia al echipei de conducere.

Strategiile de coaching, att individual ct i de echip, sunt sistemice.

Finalitatea unui demers de coaching centrat pe dezvoltarea unei persoane este, desigur, diferit de a celui centrat pe dezvoltarea unei echipe, dar aceast constatare ne-ar putea conduce la concluzii pripite. n filozofia i practica lor, dar mai ales n dimensiunile lor sistemice, cele dou tipuri de coaching prezint similariti mai mari dect sar putea crede. Astfel, pentru a se forma i pentru a reui, un sportiv individual nu a putut niciodat face mari progrese de unul singur. Cci, de cele mai multe ori, reuita de unul singur este ocazional i de scurt durat. Dezvoltarea unei adevrate performane individuale se bazeaz pe o activitate sistemic de lung durat. Campionii se formeaz n contexte specifice, i numai msurndu-se cu parteneri la fel de buni sau mai buni dect ei. Chiar i ntr-o situaie
31

de competiie, reuita unui sportiv ine mai mult de buna gestiune a interfeelor cu mediul ambiant dect de o dinamic individual. Coachingul individual este deci la fel de clar orientat spre dezvoltarea unor interfee performante. Aceast realitate le scap ncuiailor care pretind c aa-zisa mod a coachingului s-ar nscrie ntr-un context social competitiv i solitar, centrat pe dezvoltarea unui eu fundamentalmente egoist. Orice i-ar nchipui aceia care fac mare caz de anumite succese aparent solitare, reuita individual este rezultatul unei munci colective, efectuate de ntregul sistem profesional, familial i social care l nconjoar, din umbr, pe campion. n ntreprindere, ca i n sport, faptul de a avea concureni (etimologic, cuvntul vine de la a alerga mpreun) i permite fiecruia dintre parteneri s se ntreac pe sine, stimulat de ceilali. n lumea ntreprinderilor, cei care au drept finalitate atingerea unor tot mai bune rezultate personale vor ajunge mult mai departe i pe termen mult mai lung dac o vor face n colaborare cu partenerii i colegii lor, dect dac o vor face de unii singuri sau mpotriva acestora.

ATENIE: n ntreprindere, o solicitare de coaching individual poate fi ns un prim indicator al capacitii clientului de a lucra n mod real n colaborare cu partenerii si.

n multe cazuri de coaching individual, munca este centrat i pe acompanierea dezvoltrii interfeelor profesionale ale clientului, n scopul de a-l ajuta s reueasc mai mult mpreun cu ceilali dect ar reui de unul singur. Nu este o chestiune de filozofie ieftin, ci cel mai bun mijloc de a ajunge mai departe, n mod durabil. De acee, pentru a fi eficient n finalitatea lui, adic pentru a ndruma cu adevrat dezvoltarea performanei personale a unui client individual, coachingul individual urmrete foarte adesea dezvoltarea capacitii clientului de a coopera, de a lucra n reea i de a susine dezvoltarea altor persoane din anturajul su profesional, pentru a obine, la rndu-i, sprijin. Desigur, client care va fi neles miza colectiv a reuitei lui personale va fi mult mai dispus s iniieze un demers de coaching de echip. Rezult de aici c privirea sistemic a unui coach nu este subordonat terenului privilegiat pe care-i practic el meseria individual sau de echip. Pentru coach, abordarea sistemic este un mod de a intra n contact cu clientul individual i colectiv i de a-l ajuta s profite de toat complexitatea interfeelor sale semnificative.

Contextul sistemic al coachingului individual

Fiecare client angajat ntr-o activitate de coaching individual evolueaz n constant interaciune cu anturajul su personal i profesional. Toate interaciunile clientului cu sistemele ambiante exercit presiuni continue asupra credinelor, atitudinilor i comportamentelor lui. Influenele pozitive ale mediului ambiant personal i profesional al unui client i susin reuita, dup cum presiunile negative l pot inhiba sau limita. De aceea, atunci cnd un client reuete fr efort sau, dimpotriv, bate pasul pe loc, toate aceste rezultate pot fi puse pe seama att a calitii interaciunilor lui cu mediul, ct i a competenelor sale pur individuale. Mai mult, dac clientul individual dorete s evolueze sau s-i modifice comportamentele personale sau profesionale, aceast schimbare va afecta aproape automat totalitatea mediului su ambiant care va fi, la rndu-i, nevoit s se adapteze. Ca urmare, este bine s avem n vedere c rezistena la schimbare atribuit adesea unei persoane i poate avea originea i n totalitatea interaciunilor pe care persoana n cauz le ntreine cu mediul ei ambiant. Putem de aceea conchide c orice coaching sistemic este preocupat mai degrab de interfeele dintre client i mediul su dect de persoana nsi. O abordare mai centrat asupra persoanei, personalitii i evoluiei acesteia s-ar apropia mai mult de demersul de dezvoltare personal, n vreme ce orice demers care ncearc s-l ajute pe
32

client s-i modifice interfeele cu mediul ambiant i s-i mbunteasc performana nseamn coaching. Perceput astfel, orice coaching este, prin esen, sistemic. Este deci foarte important pentru orice coach s acioneze n mod sistemic, acordnd o atenie deosebit mbuntirii calitii interaciunilor clienilor si individuali i colectivi cu fiecare dintre actorii influeni din mediul su ambiant personal i profesional. Clientul emisar n coachingul sistemic, toi clienii pot fi percepui ca nite emisari incontieni ai dificultilor ce se manifest la nivelul interfeelor din cadrul anturajului lor. Dat fiind existena attor interaciuni ntre clientul individual i fiecare dintre sistemele din care face parte acesta, ne putem gndi c voina de schimbare pe care o manifest clientul le aparine n egal msur lui i sistemelor din jurul lui. Astfel, adesea n mod incontient, orice client individual devine purttorul sau emisarul motivaiei aflate la baza evoluiei interfeelor dinuntrul anturajului su personal sau profesional. Subliniem c aceast calitate de emisar este prezent la mai toi clienii individuali, i nu numai la cei clar desemnai n cadrul unor contracte trilaterale.

Un patron sau un director care se autodesemneaz pentru o aciune de coaching este, n acelai timp, purttorul schimbrii sau al transformrii echipei lui, i chiar a ntregii ntreprinderi. Cci sperana de schimbare (i rezistena care o nsoete) este delegat clientului individual de sistem n ansamblul lui. Un printe dispus s ntreprind un demers de coaching poart, n mod incontient, dorina i teama de schimbarea care-i va afecta cuplul sau familia.

De reinut c aceti clieni sunt, de multe ori, tocmai aceia care, n mediul lor familial sau profesional, au relativ cel mai puin nevoie de coaching pentru ei nii. De aceea, n toate situaiile de coaching individual, motivaia colectiv de schimbare poate fi considerat ca delegat inontient clientului desemnat sau autodesemnat. Prin demersul su solitar, acesta devine actorul purttor n mod responsabil al voinei de schimbare a sistemelor din care face parte. Paradoxal, de ndat ce clientul accept rolul de emisar al unuia sau mai multor sisteme, acestea din urm sunt automat eliberate de orice obligaie de a participa la schimbare. De aceea, o abordare sistemic de coaching individual trebuie s cuprind strategii i tehnici menite:

s situeze motivaiile de schimbare i rezistenele clientului, precum i pe cele existente nuntrul sistemului sau sistemelor din care face el parte; s circumscrie eventualele comportamente de rezisten din partea clientului precum i pe cele ce pot emana din mediul lui ambiant; s mobilizeze toate energiile pozitive i de sprijin din mediul ambiant, pentru a consolida aciunile clientului.

Iat de ce coach-ul trebuie s arunce asupra clienilor si o privire sistemic i s-i considere pe toi fie individuali, fie colectivi ca fiind desemnai. n cazurile cele mai clare, aceti clieni sunt desemnai n mod formal de ctre mediul lor ambiant, n momentul stabilirii contractelor trilaterale. n toate celelalte situaii, clienii sunt ntr-un mod mai incontient purttorii unei voine de schimbare sau ai unui scenariu de transformare pe care-l consider, greit, ca neaparinndu-le dect lor.

Cteva instrumente folosite n coachingul sistemic

Toate instrumentele de coaching individual ce permit convocarea i implicarea actorilor ori sistemului n mediul ambiant al clientului sau n constelaia nuntrul creia evolueaz clientul pot fi considerate tehnici de coaching sistemic. Dac unele dintre aceste instrumente pot fi eficiente i ntr-o relaie prin telefon, numeroase sunt acelea care au fost elaborate ntr-un context de acompaniere prin ntlniri directe, individuale sau colective.
33

Coachingul Prescriptorilor Dup cum am mai artat, multe cereri de coaching vin din partea unor teri n folosul unui client pe care coachul nu-l ntlnete dect dup una sau mai multe ntruniri cu ali membri ai sistemului ambiental al acestuia un so, o rud, un superior ierarhic, uneori nite colaboratori. Este vorba, n acest caz, de numeroasele contracte de coaching n ntreprindere prin care un reprezentant al departamentului de resurse umane face apel la un coach, cerndu-i s acompanieze un ter, clientul, de regul angajat al ntreprinderii cu pricina. Pe acest site, un articol consacrat acestui tip de contract detaliaz complexitatea relaiilor trilaterale specifice situaiilor de coaching prescris de ctre o ter persoan. Situaia trilateral este i mai complex atunci cnd intr n joc i superiorul ierarhic al clientului sau atunci cnd contractul este, de fapt, un subcontract negociat de un birou care nu intervine n aceast bucl dect ntr-un scop strict comercial. n astfel de cazuri, ceea ce adeseori este iniial prezentat drept o simpl situaie de coaching individual poate ine de o situaie extrem de politic, relativ complex i demn, cteodat, de un scenariu de roman poliist sau uor de nscris ntr-unul din numeroasele jocuri de manipulare. Pentru coach, o strategie sistemic va consta n a acompania toate persoanele ntlnite, pe msura intrrii acestora n scen, i n a cere s le revad la intervale regulate (evident, spre binele clientului desemnat). n cadrul fiecreia dintre aceste ntlniri, coach-ul se va concentra asupra persoanei prezente i o va acompania ncercnd s identifice tot ceea ce respectiva persoan poate face pentru a asigura reuita clientului desemnat. Aceast concentrare a activitii de coaching asupra prescriptorilor succesivi i va ajuta de multe ori s contientizeze importana rolului pe care l-ar putea juca ei n reuita clientului desemnat sau n. Invitarea celor abseni O strategie util const n lrgirea contextului de coaching prin invitarea actorilor semnificativi, dar abseni. n situaiile de coaching prescris, de pild n ntreprindere, este bine s prevedem cteva sesiuni la care, alturi de clientul desemnat, s participe i eful acestuia sau un colaborator. Dac acordul iniial nu a prevzut o atare eventualitate, coach-ul poate face i pe parcurs o propunere n acest sens, pentru a lrgi dezbaterea i pentru a-i lsa pe actorii indireci s se poziioneze fie i prin simplul lor refuz de a participa. Astfel, situaia de coaching individual se poate lrgi, crend un cadru apt s primeasc numeroase ntrebri circulare menite s duc la o evoluie mai direct a sistemului. (V., mai jos, ntrebrile recurente.) Desigur, adesea este interesant pentru coach s precizeze, din capul locului, c un coaching colectiv de cuplu, ntre mai muli colaboratori, de familie sau de echip, dup caz ar fi mai performant. Astfel, n ntreprindere, o situaie care, la prima vedere, ar reclama un coaching individual va duce la ncheierea cel puin a unui contract de coaching de echip. La nivelul mai complex al coachingului de echip, aceeai strategie const n a propune situaii de acompaniere care ar pune n scen dou sau mai multe echipe n totalitatea lor, n scopul dezvoltrii interfeelor de performan n cadrul, mai larg, al organizaiei n ansamblul ei. Triangulaia Principiul unei strategii de triangulaie const n a-l ajuta pe clientul implicat ntr-o relaie dificil sau contraproductiv cu o alt persoan s-i reorienteze energia polarizat n confruntarea relaional spre un obiectiv comun i motivant pentru ambii parteneri. Triangulaia sau mobilizarea celor doi parteneri opui spre un al treilea pol de interes permite repoziionarea lor de aceeai parte a baricadei i transformarea lor n parteneri care urmresc atingerea unuia sau a mai multor obiective comune. n coachingul personal, de cuplu sau de familie, sau n coachingul profesional, de parteneri sau de echip, simpla cluzire a unui sistem spre atingerea unui obiectiv comun, ambiios i motivant pentru toi partenerii trezete, ca prin farmec, interesul comun, mobiliznd energiile irosite pn atunci n relaii negative sau contraproductive.
34

Rezultatele obinute prin strategia sistemic de triangulaie n cadrul unor sisteme dovedesc adesea c, atunci cnd o echip sau un sistem uman se concentreaz prea mult pe conflictele relaionale interne, reorientarea spre nite obiective operaionale ambiioase este mai salutar dect confirmarea disfunciilor i dect ncercarea de rezolvare a problemelor relaionale. De aceea, strategia de triangulaie pare s confirme ideea c, pentru echipele prea concentrate pe mbuntirea relaiilor, o activitate de coaching de echip avnd drept obiectiv dezvoltarea performanei lor colective este mult mai profitabil dect o abordare mai clasic, viznd coeziunea relaional. ntrebrile recurente Cu sau fr toate tehnicile geografice sau vizuale evocate mai sus, tehnica ntrebrilor circulare sau arta de a pune ntrebri recurente face parte integrant din arsenalul coach-ului sistemic. Acest procedeu i are originea n practica terapiilor familiale. ntr-un astfel de context, ntrebrile sunt puse ntr-un mediu ambiant colectiv (o familie, o echip), chiar n snul sistemului aflat n situaie de acompaniere. ntrebrile de acest gen pot fi ns puse i unui client individual. Folosind cuvintele sau expresiile acestuia, ntrebrile recurente se refer la percepia sa asupra interaciunilor dintre anumii actori abseni, parteneri mai mult sau mai puin semnificativi din cadrul sistemului su. Cteva exemple:

Ce face Daniel n timpul unei edine, atunci cnd Simona i Andrei monopolizeaz discuia cu argumente privitoare la prioritile departamentelor lor respective? Cnd cei doi copii ai dumneavoastr se ceart, iar dumneavoastr intervenii, ce face soul dumneavoastr? Cnd discuiile despre originea problemelor cu care v confruntai se mpotmolesc, care sunt primele persoane care reorienteaz echipa spre cutarea unor soluii sau spre elaborarea unor planuri de aciune? Ai putea indica, n ordine descresctoare, nivelul de participare a membrilor echipei dumneavoastr la edinele lunare? Presupunnd c ntreaga dumneavoastr echip s-ar mobiliza pentru reducerea cheltuielilor, care ar fi persoana care s-ar opune cel mai mult acestei schimbri?

De reinut c aceleai ntrebri recurente sau circulare pot fi puse i n situaii de coaching de sistem sau de echip, n prezena tuturor actorilor. De reinut, de asemenea, c formularea ntrebrilor recurente face apel la toate subtilitile lingvistice pe care leam evocat n articolul ntrebrile n coaching. Astfel, ele se pot referi la percepia asupra unei situaii din trecut, la eventualitatea unei aciuni viitoare, la o soluie ideal, la ntocmirea unei liste n ordine cresctoare sau descresctoare .a.m.d.
Consultai articolul despre: ntrebrile n coaching.

Desenul n cazul unor clieni la care predomin simul vizual, o foaie de hrtie de desen i cteva carioci pot produce contientizri salutare i facilita rapid luarea unor decizii concrete. - Pentru o mai bun nelegere a situaiei, cu toi actorii pe care i pomenii, ai putea face un desen? Fr alte formaliti, punerea unui client n situaia de a elabora o imagine simpl va scoate la iveal numeroase elemente-cheie constitutive ale constelaiei lui sistemice. Odat ce a fost elaborat o prim baz vizual, cuprinznd poziionarea actorilor-cheie (inclusiv a clientului), o serie de interaciuni (redate prin sgei) i nite frontiere, coach-ul i va cere clientului s lase deoparte carioca i s ia puin distan pentru a reaciona la propria-i producie i pentru a o comenta. Apoi, coach-ul pune ntrebri pentru a contribui la precizarea i, ulterior, la lrgirea percepiei clientului.
35

De ce anumite persoane sunt poziionate n partea superioar sau inferioar, de ce sunt deprtate, apropiate, grupate, izolate, nuntrul sau n afara unei frontiere etc.? De ce anumite relaii sunt apropiate, ndeprtate, cu sens unic (sgei), subiri, solide, inexistente etc.? Ce s-a omis, ce se repet, ce este tiat, ce semnificaie au culorile etc.?

Este bine ca, n cursul acestei activiti, clientului s i se cear s nu schimbe i s nu adauge nimic la desenul originar atunci cnd ia distan. Clientul va fi apoi cluzit n schimbrile pe care dorete s le pun n practic, att n desen ct i n realitate, prin anumite planuri concrete de aciune.

Cum i de cine trebuie s se apere, s se apropie, s se ndeprteze? Cum pot fi create noi interfee mai productive, cum anume poate fi mai bine orientat ansamblul spre un obiectiv comun? Ce noi actori ar trebui inclui, ce actori ar trebui exclui? Cum ar arta desenul salutar, desenul viitorului sau desenul ideal? etc.

Desigur, nu trebuie puse de fiecare dat toate aceste ntrebri, ci numai cele mai pertinente, n funcie de activitate, conform intuiiilor coach-ului i reaciilor clientului. Scaunul gol n cursul unei activiti privitoare la relaia sau la interfeele cu un actor absent, coach-ul i poate propune clientului s se adreseze direct persoanei respective, ca i cum aceasta ar fi de fa; coach-ul i ba arta clientului un scaun gol: - Persoana este aici. Formuleaz repede ceea ce doreti s-i spui. Pentru a-i pstra netirbit imaginea, coach-ul nu trebuie n nici un caz s se aeze pe scaunul gol sau s joace rolul persoanei absente, ci va cuta s se poziioneze n afara scenei. Coach-ul i poate ns cere clientului s ia locul actorului absent, pentru a se pune n pielea lui i pentru a reaciona. Astfel, ntre client i persoana absent va lua natere un dialog ce va materializa o relaie sau o interfa important. Uneori, este bine s-i propunem clientului s se ridice i s aleag o a treia poziie (n picioare), care-i va permite s comenteze relaia sa cu persoana absent. Tehnica scaunului gol este recomandabil mai cu seam atunci cnd dorim s-i propunem clientului s rodeze un dialog salutar n cadrul unei relaii pe care o percepe ca fiind potenial dificil. Aceast tehnic de dialog ntre scaune ocupate rnd pe rnd de ctre client i are originea n Gestalttherapie. Dincolo de contientizarea pe care i-o ofer clientului, diferena pe care o aduce un coach va ine de calitatea ntrebrilor sale, orientate spre gsirea de soluii, de propunerile sale de rodare comportamental i de concepere mpreun a unui plan de aciune menit s asigure transpunerea n fapt a soluiilor de ctre client. Scaunele goale Mai multe scaune goale, uor de deplasat ntr-o ncpere relativ spaioas permit aceeai vizualizare a interaciunilor dintre numeroi actori influeni din constelaia clientului. Pe fiecare scaun, o foaie de hrtie cu numele fiecrui actor (mai puin pe scaunul gol rezervat clientului) le va permite coach-ului i clientului s se orienteze n cazul unei situaii complexe. O prim faz const n plasarea fiecruia dintre actorii abseni (reprezentai de scaune), inndu-se cont de distanele dintre scaune i de orientarea lor. Activitatea const apoi:
36

n a-i cere clientului s ia distan n raport cu propria-i constelaie i s o comenteze, fr s-i aduc nicio modificare; n a-i pune clientului ntrebri referitoarea la relaiile dintre actori, precum i la poziiile i orientrile lor respective, innd cont de celelalte caracteristici ale ncperii (covoare, mobilier, ui, ferestre etc.) i de semnificaia acestei topografii n raport cu constelaia; n a orienta ntreaga activitate spre obiectivul sau spre ambiia clientului, punndu-i acestuia ntrebri legate de diferitele aciuni viitoare, menite s-i asigure reuita.

Acelai tip de abordare folosete i la ntocmirea unui gen de sociogram vie, atunci cnd toi actorii echipei sau sistemului sunt prezeni. De regul, coach-ul l pune pe unul dintre actori de pild, pe cel mai recent intrat n sistem s-i poziioneze pe ceilali unul n raport cu cellalt i pe fiecare ntr-o aciune sau ntr-un gest reprezentativ, i s comenteze cu voce tare modul n care elaboreaz acest sistem. ntrebrile coach-ului se adreseaz apoi fiecrui actor n parte i se refer la elementele de performan i la schimbrile ce trebuie operate n constelaie n scopul obinerii unor rezultate mai bune. Echipa sau sistemul va traduce rspunsurile n planuri de aciune concrete, cu termene de realizare precise.

Contractul trilateral. Cum se negociaz contractele prescrise

Contractul trilateral aduce n scen mai muli actori, n negocierea unor parteneriate complexe din cadrul unor sisteme cum ar fi familiile sau organizaiile. Interaciunile transpuse n fapt de aceste contracte care implic mai mult de dou persoane sau entiti vehiculeaz adesea o ncrctur personal i strategic deloc neglijabil. Noiunea de contract trilateral ilustreaz cum nu se poate mai bine complexitatea multor acorduri care pun n relaie un coach, o persoan de contact sau un comanditar, i o int desemnat sau un viitor client. Textul de mai jos ofer o serie de explicaii menite s clarifice complexitatea strategic a acestui tip de relaie contractual trilateral. El trimite la cteva noiuni teoretice care-i au originea n Abordarea sistemic, precum i la noiunea de contract trilateral din Analiza tranzacional, dezvoltat pentru prima oar de ctre Fanita English. De reinut c prezentarea de mai jos difer ntructva de cea pe care o propune Fanita English. Versiunea original era mai potrivit pentru a ilustra relaia triunghiular dintre un asistent social sau un terapeut, un judector i beneficiarul unei ndrumri terapeutice prescrise pe cale judectoreasc. Modelul propus mai jos este mai adaptat la contextul ntreprinderilor i privete mai degrab contractele de formare, de consultan, de coaching etc.

CONTEXTUL GENERAL
S ne imaginm mai nti c un superior ierarhic sau un reprezentant al departamentului de Resurse umane dintro ntreprindere dorete s-i ncredineze unui coach sau unui consultant o misiune cu caracter de coaching, de formare sau de consultan n beneficiul unui ter (care poate fi un individ sau o echip) din ntreprinderea respectiv. Cele trei roluri nfiate mai sus pot fi nlocuite, dup caz, cu altele, n cadrul unor situaii triunghiulare analoage cu cea evocat.

n mod obinuit, reprezentantul departamentului de Resurse umane este persoana de contact sau comanditarul. Acest rol poate fi jucat de ctre un cumprtor, un factor de decizie sau un superior ierarhic. Dup caz, consultantul sau coach-ul poate fi un formator, un expert, un consilier, un furnizor intern sau extern etc.
37

Tera persoan sau inta poate fi un angajat, un funcionar, sau un colectiv, de pild o echip, baza, un nivel ierarhic subaltern, o reea, un corp profesional, un grup de experi, un auditoriu etc.

n deschiderea acestei discuii i pentru a propune o reflecie asupra relaiilor triunghiulare dintre categoriile de actori enumerate mai sus, v propunem urmtoare configuraie: un triunghi, n ale crui vrfuri este poziionat cte o categorie de actori.

Aceast configurare a triunghiului ilustreaz diferenele dintre coach, consultant, formator sau expert n calitatea sa de extern (reprezentat prin linia punctat) i ceilali doi actori, care fac parte integrant din contextul comun al ntreprinderii respective. La rndul ei, latura vertical care leag ntre ele persoana de contact i inta ilustreaz relaia lor ierarhic originar (persoana de contact ocup o poziie superioar n raport cu inta). Desenat astfel, contractul trilateral ilustreaz complexitatea relaiilor ce pot aprea prin ntlnirea dintre aceste trei roluri. Simplificnd, n contextul obinuit al coachingului prescris, lucrurile se prezint astfel: reprezentantul departamentului de Resurse umane apeleaz la un coach, cerndu-i s acompanieze o ter persoan sau echip printr-un demers de coaching de mai scurt sau mai lung durat. Observm c, n situaia dat, laturile tringhiului schematizeaz trei relaii sau interfee pe care le vom numi, n ordine cronologic, X (relaia Contact-int), Y (relaia Contact-Consultant) i Z (relaia Consultantint).

38

Relaia X le preexist celorlalte dou, corespunznd contextului instituional i, adeseori, structurii ntreprinderii dinainte de sosirea coach-ului sau consultantului. n reprezentarea contractului trilateral, aceast relaie se nscrie de multe ori ntr-o legtur ierarhic sau de subordonare, n msura n care Contactul conduce sau controleaz inta mai mult sau mai puin direct, sau reprezint persoanele absente care ndeplinesc acest rol ierarhic. Relaia Y este cea care se produce n timp real pentru coach, consultant sau furnizor, atunci cnd acesta este solicitat de ctre Contact. La nivelul cel mai simplu, Contactul i adreseaz coach-ului o cerere relativ detaliat pentru o ter persoan, absent (cel puin la nceput) de la aceast prim ntlnire. Cum cererea respectiv va constitui baza contractului de prestare de servicii, este foarte posibil ca, de multe ori, coach-ul s-l considere pe Contact adevratul su client. Relaia Z dintre coach i int se produce ultima, dar ea face obiectul adevratei activiti cel puin aa cum este aceasta perceput de ctre persoana de contact. Relaia Z are loc atunci cnd coach-ul, consultantul sau furnizorul i efectueaz eventualul diagnostic prealabil sau i pune n practic intervenia negociat cu persoana de contact.

Petele oarbe ale Contractului trilateral

S reinem c orice contract trilateral are la baz trei relaii consecutive care apar fiecare numai ntre cte dou persoane. n mod obinuit, fiecare relaie binar are loc n absena celui de-al treilea actor. n aceste condiii, partenerul absent i poate nchipui c, n cadrul relaiei care-i scap, exist o form de coaliie secret. Pentru actorii teri ai oricrui contract trilateral, relaiile ascunse fac adeseori obiectul unor preocupri, al unor presupuneri sau al unor fantasme. Schema de mai jos ilustreaz prezena i natura acestor trei tipuri de nchipuiri sau de fantasme.

S reinem c aceste trei pete oarbe i supoziiile care le nsoesc pot fi percepute n moduri foarte diferite, dup cum partenerul absent ocup o poziie nalt, de superioritate n raport cu ceilali doi, sau o poziie joas, care-l va face s manifeste sau s se simt n inferioritate. Consultantul sau coach-ul nu tie ce tip de relaie ntrein contactul i inta nainte de sosirea sa n mediul lor (relaia X de mai sus). El i poate imagina c, n aceast relaie prestabilit i istoric, exist o form de coaliie contient sau incontient, care se sprijin pe cultura intern a unui sistem din care el nu face parte. i poate nchipui, de pild, c cei doi membri ai organizaiei sunt deopotriv reticeni i rezisteni fa de orice form de influen venit din afar. Perceperea de ctre coach sau consultant a acestei coaliii sau nelegeri mbrac forma unei fantasme de complicitate.

39

Fantasma de complicitate este uneori confirmat prin aceea c orice coach sau consultant afl cu ntrziere anumite informaii vitale pentru buna desfurare a misiunii lui, informaii pe care, ca din ntmplare, ceilali doi vor fi uitat s i le comunice. Tot astfel, inta nu cunoate cu adevrat spiritul i chiar coninutul detaliat al contractului ncheiat ntre coach sau consultant i persoana de contact intern (relaia Y de mai sus). inta ar putea manifesta suspiciune fa de nelegerea dintre ei i fa de eventuala existen a unei coaliii, a unei manipulri indirecte sau a unor obiective organizaionale contrare intereselor sale. Aceast team sau suspiciune n raport cu relaia Y corespunde fantasmei patronale a intei. De reinut c simplul fapt c inta este desemnat ca atare de ctre persoana de contact din interiorul organizaiei se bazeaz pe un diagnostic care a stabilit o nevoie sau o miz n absena sa sau fr acordul su explicit. Experiena pare s confirme c multe inte ale unor aciuni de formare, de consultan sau de coaching sunt ntructva nite api ispitori pe care se arunc vina pentru anumite disfuncii organizaionale a cror natur este sistemic i de a cror apariie sunt responsabile multe alte persoane. De aceea, pentru int, faptul nsui c un coach sau un consultant se ocup de cazul su poate fi dovada c acesta din urm ader la un diagnostic care-i este dezavantajos i pe care ea nu-l accept n totalitate. La rndul lui, contactul intern, reprezentant al conducerii, nu este n general martor direct al relaiei care se instaureaz ulterior ntre coach sau consultant i inta desemnat. Contactul s-ar putea teme de producerea unor derapaje care ar putea prejudicia strategia sau obiectivele ntreprinderii, respectarea statutului ierarhiei sau bunul mers al interveniei stabilite prin contract. Aceast mefien a contactului n raport cu consultantul i cu inta aflai n relaia Z, care i scap, se numete fantasma de subversiune. Atunci cnd un contact urmrete foarte ndeaproape relaia dintre coach i int, se arat preocupat de buna desfurare a demersului sau ajunge chiar s conteste respectarea contractului, acest lucru poate nsemna c mizele fantasmei lui de subversiune sunt destul de importante. Cele trei pete oarbe i cele trei fantasme ce le corespund indic zonele care trebuie inute sub supraveghere n momentul ncheierii unui contract trilateral. Aceste precizri referitoare la relaiile ascunse sau nevzute din contractul trilateral permit, de asemenea, elaborarea unor strategii de protecie sau de eficien pe care orice coach vigilent va putea s le pun n aplicare, dac va fi cazul. Iat cteva astfel de strategii care ar putea face parte integrant din orice contract de coaching individual:

O ct mai mare transparen, asigurat prin contracte scrise, ntocmite cu acordul tuturor prilor interesate. Evitarea ntlnirilor dintre coach i contact sau reprezentantul conducerii n absena intei, nc de la nceputul activitii de coaching propriu-zise. Numeroase bilanuri, scrise, fcute cu participarea tuturor celor interesai, de-a lungul ntregii activiti de coaching. Organizarea de ntlniri tripartite, ct mai dese, cel puin la nceputul i la finele demersului, precum i ori de cte ori apare necesitatea unei modificri a contractului. Stabilirea unor clauze contractuale care s implice persoana de contact i conducerea ntr-o serie de aciuni concrete i msurabile, menite s asigure ateptata reuit a intei. Stabilirea unor clauze contractuale precise n legtur cu ceea ce li se va comunica tuturor i ceea ce va rmne confidenial din munca ntreprins cu inta.

40

ALI PARTENERI ABSENI

Multe contracte trilaterale sunt mai complexe dect modelul descris mai sus. Trebuie avui n vedere i ali actori abseni:

Coach-ul, consultantul sau formatorul poate fi altcineva dect persoana care a negociat iniial contractul; el poate fi un subcontractant sau subordonatul unei organizaii care i-a delegat misiunea. n astfel de cazuri, el poate constata c situaia de pe teren nu corespunde pe de-a-ntregul cu cea care i-a fost descris sau cu anumite clauze contractuale. inta, la rndul ei, poate ocupa o poziie ierarhic superioar n raport cu anumite persoane sau cu o echip care s se fi aflat chiar la originea solicitrii de coaching. Aceti beneficiari abseni ateapt i ei rezultatele demersului i pot fi consultai pentru a-i evalua efectele. Contactul se poate afla i el sub presiunea propriilor lui superiori ierarhici. Demersul de coaching sau de consultan poate face atunci obiectul unor mize care-l depesc i care ar putea avea o influen ulterioar determinant.

CINE ESTE CLIENTUL?

ntr-un astfel de context, deopotriv obinuit i complex, coach-ului sau consultantului i vine uneori greu s decid cine anume trebuie considerat adevratul client. La o asemenea ntrebare, dou rspunsuri sunt posibile:

Coach-ul poate ine cont de faptul c este pltit de conducere, care definete viziunea, misiunea, obiectivele, scopurile i mijloacele organizaiei. Ca urmare, ultimul cuvnt l va avea de spus actorul plasat pe cea mai nalt treapt ierarhic. SAU Coach-ul sau consultantul va avea n vedere c inta desemnat i ealoanele inferioare ale sistemului sunt cele mai competente n a-i defini adevratele nevoi. Plasndu-se n acest cadru de referin, coachul va considera c ultimul cuvnt n definirea obictivelor coachingului le revine acestor actori.

Adeseori, alegerea este determinat i de preferinele sau de profilul personal al coach-ului sau consultantului. Unii se vor identifica mai degrab cu angajatul sau cu inta desemnat, alii, cu conducerea organizaiei i cu factorii de decizie. Oricare din aceste opiuni prezint riscul de a trece drept incompetent n ochii celeilalte jumti a sistemului. Astfel, coach-ii care se plaseaz de partea superiorilor ierarhici i vor pierde credibilitatea n rndurile
41

personalului, iar cei care trec de partea personalului vor fi privii cu suspiciune de ctre membrii conducerii. De ce parte s ne plasm atunci cnd vrem s ne definim strategia de coaching? este deci o ntrebare greit. Un rspuns sistemic din partea coach-ului const n a considera c el se pune n slujba sistemului, i nu doar a unora dintre membrii acestuia. Fiecare actor semnificativ din cadrul organizaiei trebuie perceput de ctre coach ca reprezentnd organizaia n ntregul ei, dincolo de orice interese individuale sau personale. De aceea, dac ajunge s ia n considerare rspunderea unei anumite persoane ntr-o chestiune de ordin organizaional, coach-ul trebuie s ia imediat n considerare i rspunderea tuturor celorlali actori semnificativi implicai n respectiva chestiune. Dac ajunge s exprime laude la adresa unui actor sau a unei realizri, coach-ul trebuie s sublinieze de ndat i rolul tuturor celorlali n obinerea succesul respectiv. Aceast strategie const n a lucra permanent nu cu persoane, ci mai degrab cu interfee i nu cu indivizi, ci cu ntregul sistem.

CONCLUZII
n ncheierea acestui articol sumar despre complexitatea mizelor contractelor trilaterale sau prescrise, i invitm pe toi profesionitii relaiilor de acompaniere i ndrumare coach-i, consultani, formatori etc. s trateze acest tip de situaii profesionale cu atenia cuvenit. De reinut c unul dintre principalele mijloace de a nelege conceptul de contract trilateral este participarea la aciuni de supervizare individual sau colectiv. Acest gen de situaie de nvare mpreun a meseriilor de acompaniere i ndrumare este una din cele mai sigure ci spre profesionalizare. V recomandm, de asemenea, s consultai bibliografia oferit pe acest site i care cuprinde o serie de lucrri de aprofundare, sau s citii textul despre Triunghiul dramatic, spre care trimite linkul de mai jos.

Triunghiul dramatic Triunghiul lui Karpmann i Formula K

Triunghiul dramatic (sau Triunghiul lui Karpmann) este un puternic instrument conceptual care permite nelegerea strategiilor de manipulare personal i profesional, oferind soluii la aceste procese negative. Triunghiul dramatic a fost i este explicat pe larg n numeroase studii i cri, aa nct prezentarea de mai jos nu se vrea dect cel mult o recapitulare destinat practicienilor Analizei tranzacionale i, prin extensie, profesionitilor din domeniul acompanierii i ndrumrii. Articolul nostru poate veni i n sprijinul profesionitlor interesai de formalizarea aa-numitelor jocuri de manipulare n ntreprindere sau n alte contexte. Formula K datorat aceluiai Stephen Karpmann merit, la rndul ei, atenie din partea acelorai persoane, mai ales n virtutea legturii ei cu noiunea de contract, central n astfel de profesii. Acest concept este, din pcate, mai puin bine cunoscut i, n orice caz, mai rar pomenit.

TRIUNGHIUL DRAMATIC SAU TRIUNGHIUL LUI KARPMANN

nainte de a prezenta bazele Triunghiului lui Karpmann, se cuvine s subliniem c el se nscrie n familia jocurilor de manipulare din Analiza tranzacional. Evident, pentru a nelege conceptele legate de aceast familie, este bine s nelegem mai nti, pe de o parte, Formula J a lui Eric Berne i, pe de alt parte, Formula K i Triunghiul dramatic despre care va fi vorba n continuare. Trebuie totodat s subliniem ce aduce nou i diferit noiunea de Triunghi dramatic, nu numai n raport cu celelalte formule de jocuri, ci i n ansamblul teoriei relaiilor umane i comunicrii. (Ne referim, desigur, la perioada de nceput, din anii 50, epoca eroic a primelor cercetri din domeniul Analizei tranzacionale.)

42

Constatm, din capul locului, c acest concept pune n scen cel puin trei protagoniti, ntre care exist o relaie dinamic. Schema triunghiular avea s deschid noi orizonturi ntr-un domeniu teoretic marcat, pn atunci, de binaritate (cf. modelele stimul-rspuns, emitor-receptor etc. din Analiza tranzacional, conceptele de simbioz, de poziii de via .a.m.d.). Pe lng faptul c pune n scen trei (sau mai muli) protagoniti, Triunghiul dramatic stipuleaz c fiecare dintre actori i poate schimba regulat rolul (faza Loviturii de teatru din formula J a lui Berne) ba chiar, lucru i mai surprinztor, poate juca adesea mai multe roluri concomitent. Astfel, conceptul de Triunghi dramatic capt complexitatea proprie Abordrii sistemice o teorie de referin mult mai modern. S-ar putea ca apariia timpurie a Triunghiului dramatic n peisajul Analizei tranzacionale s fi facilitat dezvoltarea dimensiunii dinamice i sistemice a acestui corpus teoretic n ansamblul lui. De asemenea, conceptul de Triunghi dramatic va fi contribuit la apariia ulterioar a unui alt concept triunghiular din Analiza tranzacional, respectiv a Contractului trilateral. Aceast introducere sumar, care dezvluie deja bogia implicit a Triunghiului dramatic nu are dect rolul de a sublinia unul dintre motivele pentru care acest concept figureaz printre cele mai utile din domeniul meseriilor legate de relaiile umane, deci i din domeniul coachingului. n crearea relaiei dramatice (n sensul grecesc sau teatral al acestui termen) ilustrate de Triunghiul lui Karpmann interacioneaz trei roluri: Persecutorul, Salvatorul i Victima. Folosirea iniialei majuscule permite diferenierea acestor termeni de cuvintele obinuite care desemneaz victime, salvatori i persecutori ocazionali i reali. Rolurile care apar n Triunghiul dramatic se refer la persoane care par s caute astfel de poziii n mod regulat i existenial (chiar dac motivaia lor este incontient). Este vorba de nite roluri recurente, ale cror mize psihologice i existeniale depesc cu mult cadrul unui incident fortuit sau al unei situaii excepionale. Karpmann schematizeaz aceste trei roluri n felul urmtor:

S reinem poziia superioar a rolurilor Persecutorului i Salvatorului, care-i exercit puterea sau dominaia aparent asupra Victimei. Schema amintete i poziiile superioare din abordarea sistemic, n raport cu poziia inferioar a Victimei. Trebuie s fim ns ateni la un lucru: ca i n abordarea sistemic, unde se precizeaz c poziia inferioar este cea mai puternic, i n Triunghiul dramatic Victima conduce jocul. Cci, fr Victim, celelalte dou roluri (sau ceilali doi actori) nu mai au nicio raiune de a se ntlni. Astfel, ca i n abordarea sistemic, Victima pune n joc acea putere interactiv specific poziiei inferioare. De aceea, adevratul rol de conductor de joc i revine exclusiv Victimei.

43

Legat de aceasta, Karpmann relateaz de altfel c prima reacie a lui Eric Berne cnd a vzut schema propus de el a fost aceea de a redesena triunghiul cu Victima n poziie dominant n raport cu celelalte dou roluri. Karpmann ns a refuzat. Pentru a ilustra complexitatea interaciunilor dintr-un joc de manipulare, vom lua exemplul binecunoscutului joci Da, dar: o persoan iniiaz o interaciune cu o alt persoan, cerndu-i ajutorul, de pild pentru a rezolva o problem. - Cum s fac ca s obin rezultate mai bune n sectorul meu? (Atenie: nu toate cererile de ajutor sunt amorse pentru Da, dar, dar jocul poate fi amorsat de o solicitare care provine de la o Victim n cutarea unui Salvator.) Dac va intra n joc, interlocutorul va da un rspuns n chip de ajutor, de pild: - Dup prerea mea, ar trebui, pentru nceput, s-i restrngi bugetul. De reinut c acest rspuns, ca oricare alt rspuns dat ntr-o situaie similar, este, implicit, o descalificare a interlocutorului. Ideea subneleas este: Nu-i faci treaba cum trebuie, tiu eu. De aici, impresia c, sub aparena ajutorrii celuilalt, Salvatorul se valorizeaz pe seama Victimei, deci persecut. n acest caz, rolul de Salvator l ascunde (sau l dezvluie) pe cel de Persecutor. Solicitantul poate face situaia i mai complex, punnd lucrurile la punct: - Da, sigur, dar am fcut-o deja i, dat fiind nivelul cheltuielilor mele prezente, dac-mi restrng i mai mult bugetul, nu-mi mai rmne nimic. Victima aparent arat c a analizat deja problema i c Salvatorului (aparent) nu-i va fi uor s-i joace rolul deoarece risc, de fapt, s se trezeasc persecutat de o Victim care-i refuz opiunile. Mesajul transmis indirect Salvatorului este: M crezi prost, dar am s-i dovedesc c habar n-ai ce vorbeti. Iar acest joc steril se poate desfura cu multe variante de rsturnri de situaii, cu suiuri i coboruri, cu concluzii i relansri, pentru ca, n cele din urm, nimeni s nu ias ctigtor.

Caracteristici
Sgeile dintre cele trei roluri din cadrul Triunghiului dramatic reprezint simultan:

Interaciunile dintre trei poziii care pot fi ocupate de diferite persoane aflate n comunicare, schimburile de roluri dintre aceste trei persoane, i, prin extensie, comunicarea dintre diferitele pri ale uneia i aceleiai persoane, care poate tri cele trei roluri ca pe trei niveluri ale realitii ei interioare.

44

Drept urmare, modelul Triunghiului lui Karpmann este un model prin excelen dinamic. Persoana care-i asum unul din rolurile din triunghi trebuie s se atepte s-i schimbe rolul cel puin o dat n decursul interaciunii. Participarea ei la un rol presupune, din parte-i, capacitatea de a i le asuma i pe celelalte dou. Astfel, un Persecutor a fost sau va ajunge mai devreme sau mai trziu Victim, un Salvator era sau se va transforma n Persecutor i aa mai departe.

Se cuvine s subliniem c exist adesea specializri n rolul de Victim. Unele Victime interacioneaz ndeosebi cu Persecutori, cutnd relaii dure cu acetia i transformndu-se deci n Persecutori la rndul lor. Alte Victime ateapt n special Salvatori, ca n exemplul de mai sus cu Da, dar, cutnd (n aparen, sau la nivel social) mai degrab sprijin ntr-o relaie de ajutorare i devenind, la rndul lor, fie Persecutori, fie Salvatori. n general, actorul prins ntr-un joc nu este mai deloc contient de rolul su aparent sau social din cadrul Triunghiului dramatic, identificndu-se mai degrab cu o poziie psihologic proprie fiecrui rol. Astfel, orice Persecutor care se respect se simte Victim. Pentru o astfel de Victim, persecuia sau eventuala violen pe care o exercit este total justificat de trecutul ei de Victim care a suferit o nedreptate, o trdare etc. Tot astfel, orice Salvator uit adesea de propriile lui nevoi i se identific intens cu Victima lui, uneori pentru c i el a fost Victim altdat. Pentru un actor, alegerea unui rol n cadrul Triunghiului dramatic este repetitiv. Aceleai persoane joac aceleai roluri cu acelai tip de parteneri, ajungnd la aceleai concluzii, ntr-o form de repetiie psihologic compulsiv. Astfel, atunci cnd o persoan i spune, n urma unei relaii negative, iari sau m ateptam la aa ceva sau de fiecare dat se ntmpl la fel, este foarte posibil ca ea s fi participat la o secven relaional repetitiv, specific Triunghiului dramatic. Orice secven relaional din cadrul Triunghiului dramatic tinde s confirme anumite credine fundamentale despre sine, despre ceilali i despre via de exemplu: toi sunt la fel, am zis de-attea ori c, n-am s reuesc niciodat, nimeni nu m nelege, toi sunt nite incompeteni etc. Orice secven relaional din cadrul Triunghiului dramatic se termin prost, n msura n care niciunul dintre actorii implicai nu iese ctigtor. Chiar i aceia care, n final, obin o poziie superioar, aparent sau socialmente ctigtoare, pltesc pentru participare un pre psihologic i afectiv greu. Relaiile trite n cadrul Triunghiului dramatic sunt intense, oferindu-le protagonitilor o doz (ca n cazul drogurilor) de stimulare afectiv sau psihic relativ puternic. Jocurile pe care le ilustreaz Triunghiul dramatic i permit fiecrui participant s-i fac plinul de recunoatere interactiv, social i existenial, ajungnd astfel s simt c triete. Este de aceea important de tiut c persoanele care doresc s stabileasc o relaie de joc cu un partener anume caut s stabileasc cu acesta o relaie intens (i de transfer). Un al patrulea rol indirect i revine Publicului. Anumite persoane particip la jocurile de manipulare ilustrate prin Triunghiul dramatic numai n prezena unui public altele, exclusiv n cadru privat. Este deci evident c prezena sau absena unor martori activi sau pasivi are o influen suficient de mare pentru a influena, dup caz, evoluia evenimentelor. Publicul are aadar o influen i o rspundere care, uneori, amintesc de dreptul de ingerin (pentru Persecutor?) sau de obligaia (pentru Salvator?) de acorda ajutor unei persoane aflate n pericol.

Indicatori i soluiii
Diferite comportamente i strategii relaionale ne ajut fie s nu intrm n tipurile de relaii ilustrate de Triunghiul dramatic, fie s le transformm sau s ieim din ele. Atenie ns: aceste stratefii nu funcioneaz ntotdeauna fr gre, ci permit, de la caz la caz, o eschiv, o rezolvare temporar sau instaurarea unei relaii de alt tip.

Cnd ne simim invitai s intrm n jocul negativ, important este s ncercm s stabilim o alt baz relaional i, de aici, o interaciune mai pozitiv, productiv sau satisfctoare. n cel mai ru caz, singurul mod de a evita intrarea ntr-un joc negativ este de a evita pur i simplu relaia; mai ales dac l cunoatem deja pe protagonist i dac tim ct de negativ este o relaie repetitiv.
45

n cursul unei interaciuni, dac persoanele sunt prea apropiate ntre ele din lips de spaiu sau n absena unor pauze ntre intervenii, sau dac se ntrerup reciproc, nelsndu-i interlocutorului posibilitatea de a-i ncheia expozeul i de a rsufla, avem probabil de-a face cu un joc de putere sau de manipulare, deci cu o interaciune care amintete de Triunghiul dramatic. Pentru cel care alege s joace acelai rol ca i interlocutorul acesta este i un mod de a evita s intre n triunghi cu un rol complementar. Este vorba de aplicarea strategiei oglinzii. De exemplu, cel care, n prezena unei persoane care se plnge c are greuti ateptnd s fie ajutat, ncepe s se plng, la rndu-i, de propriile sale necazuri i probleme semnaleaz astfel c nu este complementar, ci mai degrab competitiv n acelai tip de joc: Caut-i alt tovar de joc. O alt metod de a evita s te lai prins n joc const n a rmne binevoitor, atent la fapte, informativ, interogativ, neutru i profesional. Cernd lmuriri cu privire la ceea ce se ateapt de o parte i de cealalta n cadrul relaiei, l putem ajuta pe interlocutor s-i revin ca s rspund la ntrebri i s participe la o discuie mai productiv. Acest demers seamn cu abordarea centrat pe stabilirea unui contract clar, clasic n relaia de coaching. O alt soluie const n a califica persoana, fcndu-i un compliment cu privire la demeresul, intenia sau motivaiile ei, la modul su de a trata dificultile sau la curajul de care d dovad. Aceast abordare valorizant i permite interlocutorului s capete o recunoatere pozitiv, care va nlocui cutarea stimulilor negativi oferii de joc. De asemenea, o astfel de validare i permite interlocutorului s intre n relaie asumndu-i un rol neprevzut i pozitiv. Dac este mprtit, umorul este i el o bun strategie de dezamorsare a unei situaii delicate. Totui, el trebuie mnuit cu precauie, pentru a nu se ajunge la ceea ce interlocutorul ar putea lua drept deriziune, batjocur, ironie sau sarcasm. Acestea din urm sunt cel mai adesea indicatori ai rolului de Persecutor. O alt strategie, mai violent i care nu trebuie utilizat dect, poate, n ultim instan, const n a intra n joc de pe o poziie de escalad. Muli practicieni ai Triunghiului dramatic vor s se joace, dar ntr-un mod socialmente acceptabil sau soft. Ei vor renuna rapid la tentativele lor dac i vor da seama c suntei un interlocutor capabil s mearg mult mai departe dect ar dori ei. Dei nu se nscrie n Triunghi, publicul poate i el pune capt unui joc de manipulare. Uneori, ieirea din cadrul privat i aducerea relaiei n faa unui public poate face ca interlocutorului rolul jucat s nu i se mai par att de atrgtor. Alteori, dimpotriv, tocmai ndeprtarea de public i regsirea intimitii unei relaii private permit ieirea din relaia infernal descris de Triunghiul lui Karpmann.

Evident, nici aceste strategii nici altele nu sunt modaliti absolut sigure de ieire din jocurile de manipulare. Cunoaterea lor conceptual este totui un prim pas. Practicarea lor necesit o bun cunoatere de sine i mult experien n situaii reale. Aceast luciditate sau cunoatere de sine i nevoia de a nva prin practica de zi cu zi sunt dou precondiii ce trebuie ntrunite pentru a nu cdea prea uor n capcanele scoase la iveal de Formula K, de care ne vom ocupa n continuare.

FORMULA K
Formula K este cea mai puin cunoscut dintre formulele Jocurilor de manipulare. n reprezentarea ei, Formula K se nrudete mai mult cu Formula J propus de Eric Berne dect cu Triunghiul dramatic prezentat mai sus. Formula K prezint cinci etape consecutive i distincte: 1) contractul implicit; 2) nclcarea perceput a contractului; 3) dubla descalificare; 4) ruptura i 5) beneficiul negativ. 1) Prima etap a Formulei K, aceea a contractului implicit, pune temelia acestei formule de joc. Ea subliniaz c orice contract neclar, incomplet, neneles, oral, interpretabil etc. poate facilita demararea unui joc de manipulare cu consecine uneori dezastruoase. De aceea, un contract bun detaliaz cu precizie toate elementele materiale (ce?) i temporale (cnd?), chiar de la nceputul unei relaii ce se vrea productiv i satisfctoare. Formula K arat c jocurile negative justific toat atenia pozitiv pe care profesionitii din domeniul relaiilor umane o acord noiunii de contract. Tot din Formula K reiese c noiunea de contract este o strategie deopotriv defensiv i constructiv, n msura n care stabilirea unui contract corespunztor permite evitarea
46

jocurilor negative. n orice caz, Formula K ilustreaz felul n care, dac nu suntem suficient de precii n stabilirea relaiilor noastre profesionale, lucrurile o pot lua razna. Ca s lum un exemplu simplu, atunci cnd o persoan precizeaz c va preda un dosar n cel mai scurt timp, acest lucru poate s nsemne c o va face n cursul zilei, al sptmnii sau al lunii respective, n funcie de cadrele de referin ale diferiilor protagoniti. Cnd tim ct de mult difer noiunea de timp de la o cultur la alta, de la o personalitate la alta i de la o vrst la alta, rmnem uimii de numrul contractelor care prezint imprecizii la acest capitol. 2) Atunci cnd un contract personal sau profesional nu este ndeajuns de precis i, eventual, scris pentru a se putea face trimitere la prevederile lui, se poate ajunge la o nclcare perceput de unul dintre parteneri. Important nu este dac nclcarea s-a petrecut cu adevrat sau nu, ci faptul c una dintre pri o percepe ca atare. Aceast diferen de percepie nu este legat de coninutul contractului, ci de caracterul lui incomplet sau imprecis. Cnd unul dintre partenerii anagajai ntr-un contract are impresia c acesta nu este respectat, el l va informa pe cellalt partener, care ns va protesta, dat fiind caracterul interpretabil al faptelor. 3) Fiecare partener implicat ajunge astfel s pun sub semnul ntrebrii inerea de minte, inteligena, profesionalismul sau cinstea celuilalt. Aceast escalad mai mult sau mai puin verbalizat i nsoit uneori de citarea unor martori nevinovai const pentru fiecare n descalificarea celuilalt pn la punctul n care situaia devine greu de recuperat. 4) Se produce ruptura. 5) Dar jocul nu s-a ncheiat. Ca orice joc, el las sechele sub form de energie negativ, la nivelul confirmrii poziiei de via i a schemei scenaristice. Efectele lui sociale, psihologice, financiare, profesionale, existeniale etc. se pot ntinde uneori pe zile i chiar luni. Acest lucru poart numele de beneficiu negativ. Cu cele cinci etape ale ei, Formula K ar putea fi clasat printre jocurile Formulei J (care numr, din punct de vedere formal, ase etape). Diferena este minim. Formula K dovedete ns ct de important este precizia i claritatea contractelor. Acest lucru n-a mai fost subliniat cu atta limpezime n niciul alt tip de joc. De aceea, Formulei K trebuie s i se acorde un loc special. i tot de aceea, Formula K ar trebui s atrag ceva mai mult atenia n mediile n care se face caz de utilitatea unei abordri contractuale foarte riguroase.

Supervizarea Cteva rspunsuri la ntrebrile dumneavoastr privitoare la supervizarea de coach-i individuali i de echip
De mult vreme, supervizarea face parte att din formarea continu, ct i din controlul calitii practicrii meseriilor din domeniul relaiilor. Mai nti n psihoterapie, apoi n meseriile din domeniul dezvoltrii personale i, acum, n coaching, supervizarea este considerat o etap aproape obligatorie pentru profesionitii exigeni. Unui coach supervizarea i permite s-i pun sub semnul ntrebrii propria practic, s continue s se formeze, s-i asigure o bun poziie etic i deontologic, iar recunoaterea n mod public a acestui demers (prin menionarea ei n CV) are darul de a-i insufla ncredere clientului. Aproape toate asociaiile profesionale de coaching (I.C.F., S.F.Coach etc.), colile de formare n coaching i numeroi clieni instituionali le cer, i chiar le impun coach-ilor adereni, absolveni i furnizori s treac prin perioade de supervizare.
47

Uneori, acetia din urm trebuie s precizeze n ce ritm o fac i cu ce supervizor. Desigur, aceast exigen sistematizat poate duce la efecte perverse, atunci cnd supervizarea le este impus unor coach-i care se simt obligai s treac printr-un asemenea ciclu numai pentru c el valideaz n mod aproape automat i a priori calitatea practicii lor. Ca urmare, obligaia de prezen la supervizare ar putea deveni mai important dect autentica motivaie de a dezvolta calitatea unei practici profesionale. Pericolul este deja perceptibil. Cel de-al doilea efect pervers pe pia este posibilitatea nmulirii treptate a ofertelor de supervizare individual sau n grup din partea multor practicieni a cror experien n coaching i mai ales n coaching-ul de coach-i este, uneori, ndoielnic. Sub forma unor FAQ (prescurtarea englez pentru sintagma Frequently Asked Questions, adic ntrebri frecvente), acest text este prima mprtire a unor reflecii ce au la baz o practic n supervizare de peste 15 ani, mai nti n legtur cu meseria de formator i de consultant, apoi cu aceea de coach. Textul de fa ncearc s ofere rspunsuri la ntrebrile pe care pot (i trebuie) s i le pun cei ce doresc s treac prin supervizare, dar i aceia care ofer sau urmeaz s ofere un produs ca supervizarea de coach-i.

Ce este supervizarea?
Supervizarea, la nivel individual sau colectiv, este o form de formare continu i de autocontrol al calitii unui coach, prin concentrare asupra evoluiei practicii acestuia. Bineneles, acest lucru presupune n general ca respectivul coach s fie deja n activitate i s aib o clientel pe care s-o acompanieze prin coaching. Ca urmare, acest tip de demers se refer ndeosebi la coach-i care au deja o formaie de baz n meserie i care sunt activi pe pia. Tot ca urmare, n meseriile de acompaniament i ndrumare, supervizarea este n general asimilat unui demers de formare continu, i nu unei formri iniiale. n schimb, chiar dac putem alege un supervizor cunoscut pentru expertiza lui teoretic specific sau pentru abordarea lui practic particular, o supervizare nu se centreaz pe dobndirea de cunotine ntr-un domeniu teoretic sau practic anume. Supervizarea nu se refer la aplicarea unei teorii specifice dect n cazul persoanelor al cror obiectiv este acela de a valida utilizarea profesional a teoriei respective n meseria lor (ca, de pild, n cazul practicienilor Analizei tranzacionale). Aplicat la coach-i, supervizarea privete practicarea meseriei de coach fr a fi nevoie s se in seama de diferitele teorii sau practici pe care se vor fi baznd coach-ii respectivi. Supervizarea de coach-i este deci prin esena ei multidisciplinar n privina teoriilor sau a cadrelor de referin conceptuale ale formaiei lor iniiale. n consecin, supervizarea nu se axeaz n mod special asupra dobndirii practicii unui supervizor (teoria practicii lui, atelier didactic sau de formare). Mai potrivit ar fi s spunem c supervizorul este un coach de coach-i, indiferent de abordarea pe care o privilegiaz. Supervizorul practic o postur care nu aduce soluii, ci mai degrab stimuleaz reflecia i dezvoltarea clienilor si (coach-i n situaie de supervizare), ndrumndu-i n propriul lor demers practic de ucenicie. Prin urmare, baza teoretic preferenial i formaia iniial a supervizorului n-ar trebui s interfereze cu practica sa ca supervizor. Supervizarea este deci centrat numai i numai asupra dezvoltrii practicii de fiecare zi a persoanei supuse supervizrii. Concret, supervizatul aduce n discuie o serie de cazuri-client reale i primete ndrumri din partea supervizorului n dezvoltarea competenei lui de coach sau n punerea la ndoial a anumitor aspecte ale artei practicii lui. Supervizarea este de fapt un coaching de coach-i.

Cnd anume se impune supervizarea?

Sunt voci care susin c orice coach are absolut nevoie de un spaiu de supervizare de ndat ce i ncepe cariera de practician cu un prim client i, n unele cazuri, nainte chiar de a se lansa, i c trebuie s continue pe aceast linie pe tot parcursul activitii sale de coaching. Dac, pentru orice coach, supervizarea este o form de formare continu sau de 48

cercetare aplicat asupra practicii sale profesionale i a opiunilor sale de evoluie, de ce s nu profite de ea? De-a lungul a 40 de ani de carier, supervizarea poate oferi continuu minunate perspective de dezvoltare, att personale ct i profesionale!

n schimb, dac supervizarea este un demers obligatoriu, menit s asigure un nalt nivel de calitate n raport cu clientul, de tipul demersului ISO 9000-N, atunci o supervizare pe o durat limitat (i care urmeaz s fie definit) ar trebui s fie suficient. Ne-am putea de pild imagina un proces de minim control, instituionalizat, care s cuprind un anumit numr de edine obligatorii pe parcursul unui an i din patru n patru ani. Astzi, supervizarea unui nceptor l poate ajuta pe acesta s se perfecioneze ca un coach master, punndu-i la ncercare certitudinile, stimulndu-i creativitatea i dezvoltarea profesional i fcndu-l s-i pun ntrebri. Este evident c, la nceputul unei cariere de coach, n cadrul supervizrii se lucreaz mai degrab pe situaii cotidiene de coaching; dup mai muli ani de practic profesional (10-15), supervizarea devine, treptat, un spaiu de dezvoltare a practicii generale a meseriei, aa cum o transpune n fapt un coach, precum i un spaiu de cercetare i de dezvoltare a nsei meseriei de coach. Persoanele care provin din alte meserii apropiate de aceea de coaching (formare, consultan, ndrumare de ageni de vnzare, ageni de recrutare .a.m.d.) se pot sluji de supervizarea de coach-i (mai ales de cea colectiv v. mai jos) pentru a realiza o mutaie profesional i pentru a-i repoziiona practicile, adoptnd treptat o postur de coach, pe baza unei clientele deja constituite. n astfel de cazuri, supervizarea poate folosi i ca spaiu de ndrumare a tranziiei profesionale spre meseria de coach, pornindu-se de la o meserie nrudit.

Cum trebuie ales supervizorul?

Se cuvine s recunoatem c una i aceeai persoan nu este n mod necesar un bun coach, un bun supervizor i un bun formator n coaching. Subliniem de aceea:

c se poate ntmpla ca cineva s fie un foarte bun formator de coach-i (pedagog sau instructor competent n explicarea instrumentelor coaching-ului), fr s fie neaprat i un bun coach. n acest caz, este bine ca supervizorul ales de cel n cauz s fie altul dect formatorul su iniial.

Realitatea pare s confirme ideea c muli formatori n coaching pot avea o practic de coaching, cu clieni reali, relativ limitat. Buna cunoatere a tehnicilor meseriei i arta de a a-i nva pe alii pot uneori coexista cu ignorarea aproape total a realitii unei clientele, care s-ar baza pe ani i ani de practic. Astfel de formatori sau de instructori tiu totui s formeze buni coach-i. Sau tiu cel puin s formeze ali buni formatori de coach-i, care vor prelua tafeta de la ei. Exist o pia real pentru dezvoltarea acestei competene.

c cineva poate fi n acelai timp un foarte bun coach, dar un relativ slab pedagog, formator de coach-i sau supervizor.

Potrivit unui model de carier altminteri ludabil , dup o ndelungat practic de coach, pe parcursul mai multor ani, ncununarea profesional const n a transmite bogata experien acumulat unor debutani mai tineri, i chiar unor practicieni cu state vechi. Dac ajunge s fie considerat un model aplicabil automat n perioada dinainte de ieirea la pensie, sau dac nu este privit dect ca un mijloc de a obine o recunoatere sub forma unei ncununri de carier, acest demers poate fi, evident, contraproductiv.

c, pentru orice bun supervizor, competena se bazeaz nu att pe calitile lui de formator (sau de pedagog), ct pe o ndelungat practic de coaching, n contexte variate.

49

Din fericire, exist persoane care manifest competene nalte n mai multe dintre aceste domenii. Important este ca astfel de oameni dotai care tiu n egal msur s fac (s demonstreze), s analizeze ceea ce fac i s-o explice clar s fie descoperii. Un bun supervizor are nu numai o experien solid, ci i contiina acestei experiene, tiind s formuleze, s formalizeze, s dea o form practicii meseriei lui. Prin urmare, pentru a alege un bun supervizor, este util i recomandabil s ne interesm ce ponderi au diferitele aspecte ale activitii sale profesionale:

ct din timpul su profesional este alocat predrii teoriei practicrii coaching-ului (meseriei de formator)? ct din timpul su profesional este consacrat supervizri de coach-i? ct anume din timpul su profesional l reprezint coaching-ul unor clieni adevrai, care s nu fie coach-i activi sau poteniali? Dincolo de aceste reflecii, este, desigur, important, ca supervizorul ales s aib deja muli ani de practic pe teren. Fineea observaiei, intuiia, capacitatea de diagnosticare, aptitudinea de a interveni cu suplee, fluiditatea i celelalte caliti din practica unui coach i, deci, a unui supervizor, nu se bazeaz numai pe cunotine teoretice, ci se dobndesc n ani i ani de experien.

Tot astfel, este util s aflm ct de divers este experiena unui supervizor. S-a rodat n contexte organizaionale i culturale diferite, sau s-a specializat ntr-un domeniu foarte ngust? Experiena lui se bazeaz pe un singur cadru de referin organizaional, sau pe ani ntregi de practic i pe o clientel diversificat? Dup cum dorete fie s-i diversifice activitatea, fie s se specializeze, coach-ul i va alege un supervizor potrivit, oricum capabil s-l fac s ias din zona sa de confort profesional. Pe de alt parte, dac vom face o scurt anchet printre persoanele care urmeaz deja un ciclu de supervizare, vom constata c fiecare crede c supervizorul pe care-l are este cel mai bun de pe pia. Aceast validare este util strategic, dat fiind c ea confirm calitatea persoanelor care i l-au ales ca supervizor. n consecin, dac un viitor supervizat va face o astfel de anchet, este de dorit ca el s pun ct mai multe ntrebri legate de procesul de supervizare, pentru a-i face o imagine ct mai corect. Prezentm n continuare cteva criterii pe baza crora se poate face alegerea.

Care sunt diferitele forme pe care le pot lua supervizrile individuale sau n grup?
Rspunsul la aceast ntrebare este mai complex dect ar putea prea. Exist, probabil, tot attea forme de supervizare ci supervizori opereaz pe pia. Difereniind nu att coninuturile, ct contextele de supervizare (forma lor), putem totui propune cteva categorii neexclusive ntre ele. Aceast difereniere dintre formele de supervizare contribuie uneori la clarificarea opiunii legate de ceea ce i se potrivete cel mai bine unui coach anume. Fiecare context sau form de supervizare corespunde cte unui gen diferit de preocupri i vehiculeaz posibiliti de nvare complementare. Ca urmare, primul criteriu de alegere a formulei optime de supervizare pentru un coach sau altul este gradul de adecvare a contextului de supervizare la propria lui practic de coaching de zi cu zi, sau la tipul de coaching pe care dorete s-l dezvolte. Iat, cu titlu de exemplu, cteva forme sau contexte clasice de supervizare. Supervizarea individual: Dac un coach se ocup cu precdere de coaching-ul individual, confidenial sau intimist (sub form de life coaching sau de coaching de director), sau dac tipul de coaching pe care dorete s-l dezvolte va avea loc ndeosebi n contexte foarte confideniale i n doi, forma unei supervizri tot confideniale i n doi i va putea oferi acelai tip de context relaional. Astfel, coach-ul va putea nva mai multe despre
50

posibilele axe de dezvoltare pentru clienii si n cadrul unor relaii confideniale prin contextul supervizrii lui dect prin coninutul pe care-l va aduce n discuie. Supervizarea individual, n grup: Dac un coach practic mai degrab coaching-ul individual de manageri sau de experi, ntr-un context profesional colectiv, mai transparent i care cuprinde numeroi actori aflai n colaborare mai mult sau mai puin indirect i legai ntre ei prin diferite contracte trilaterale, supervizarea lui ar trebui s se fac ntr-o form mai colectiv. Coach-ul respectiv ar trebui s participe la un grup de supervizare mai mult sau mai puin formal sau structurat. Chiar i atunci cnd aceast supervizare este efectuat de supervizor n direct i nu trateaz dect cazurile fiecrui coach n parte, prezena grupului care observ i un minimum de contracte colective confer acestui context o dimensiune social mai puternic. n acest tip de supervizare, trebuie cel puin ca fiecare coach s-i asume prezena celorlali participani i s in seama de privirile lor ca martori ai activitii sale de coach. Supervizarea prin telefon: Mai potrivit pentru coach-ii care practic un coaching delocalizat, aceast form de supervizare este eficient numai dac se refer la relaii n doi sau n grupuri mici, de trei-patru persoane. Evident, acest tip de supervizare le este mai recomandat coach-ilor care doresc s dezvolte ndrumarea de clieni prin telefon o practic foarte curent i considerat relativ performant n Statele Unite. Supervizarea de coaching individual i de echip (n grup): Nu numai c este mai coerent i mai eficient ca lucrul asupra practicrii coaching-ului de echip s se fac n cadrul unei supervizri n grup, dar aceast supervizare va fi mai eficace dac grupul nsui va fi structurat astfel nct s nlesneasc schimburile i colaborarea transversal dintre participani. Cnd impune un angajament n timp, forma acestui tip de supervizare n grup prezint o structur ceva mai complex i le poate oferi coach-ilor care iau parte la ea numeroase lmuriri asupra dimensiunii colective a coaching-ului de echip, precum i asupra dezvoltrii unei echipe pe termen scurt, mediu i lung. Supervizarea n contexte sistemic: Practicarea unei supervizri n context sistemic necesit crearea unui grup formal, a crui structur s semene cu cea pe care ar putea-o avea o echip operaional. n cadrul acestor grupuri de supervizare, fiecare dintre participani (coach-i n supervizare) i asum, rnd pe rnd, funciile vitale de management al grupului de supervizare, pentru a face din acesta un sistem de asimilare prin nvare, modelizat dup structura unei echipe care se dorete performant. Relativa complexitate a structurii grupului i interaciunea diferitelor nivele de participare i de supervizare permit acompanierea coach-ilor ntr-o mai bun nvare i o mai serioas aprofundare practic a complexitii coaching-ului de echip.
Pentru un model de astfel de supervizare sistemic, v invitm s consultai, pe acest site, descrierea detaliat a produsului METACOACH-supervizare.consultai oferta METACOACH-supervizare

Supervizarea se face 'live' sau 'decalat' ?

i una, i alta. Supervizarea decalat: Un coach este supervizat n legtur cu tipul de relaii de acompaniament pe care le stabilete cu clieni reali i actuali (n curs de coaching). Supervizorul reacioneaz la descrierea prin povestire a cazurilor-client i l ajut pe coach s elaboreze strategii alternative sau mai performante, pe care acesta din urm le va implementa ulterior. Aceast form de supervizare se face individual sau n grup. n grup, de regul, supervizorul va trata cazurile-client puse n discuie de ctre fiecare coach n parte. Astfel, fiecare profit de cazurile prezentate n grup, precum i de asimilarea prin nvare a celorlali coach-i aflai n supervizare.

51

Acest tip de supervizare de descrieri de cazuri-client li se potrivete multor coach-i (individuali), n condiiile n care i majoritatea lor i practic meseria decalat. Clienii lor i povestesc problemele i ambiiile, sau le expun prin intermediul unor suporturi analogice sau metaforice, ntr-un spaiu protejat i confidenial, dar coachul nu l observ niciodat pe client n direct sau live, n cadrul contextului su profesional. Ca urmare, aceast form de supervizare decalat poate corespunde practicii de zi cu zi a multor coach-i.
Supervizarea n timp real (n direct sau live): Unele supervizri sunt efectuate n situaii de coaching observate n direct de ctre supervizor. Iat cteva exemple:

n doi, supervizorul propune un caz luat din propria lui via personal sau profesional i se las ndrumat de ctre persoana supus supervizrii. Se trece apoi la supervizarea prestaiei avute de ctre cel supervizat n raport cu supervizorul, care i prsete rolul de client, asumndu-l pe cel de supervizor. O asemenea abordare este adeseori folosit n supervizarea telefonic n doi. Supervizorul poate fi de asemenea prezent alturi de un coach, urmrind felul cum acesta lucreaz prin telefon cu un client delocalizat i propunnd, dup ncheierea edinei telefonice, axe de dezvoltare i de supervizare. n grup (sau n supervizarea prin telefon, n grup restrns), un participant ter propune un caz real altui participant, care va asuma rolul de coach i care va fi ulterior supervizat n ceea ce privete prestaia observat (mai degrab dect participantul care a propus cazul).

Supervizarea n timp real corespunde mai degrab practicii unor coach-i care i acompaniaz clienii n situaii profesionale reale, ca n cazul coaching-urilor de echip (sub forma acompanierii de edine operaionale) sau al ndrumrii de clieni pe teren (acompaniere de vnzri, de discuii anuale sau de evaluare, de negocieri etc.)

Cum rmne cu diferenele de nivel de experien n domeniul supervizrii colective, dintre participanii debutani i veterani?
Nu pot exista doi coach-i cu experien identic. Supervizarea n grup presupune deci deosebiri de origine i de experien personal, de traiectorie profesional, de formare teoretic, de cadre de referin etc. Aceast bogie este un atu, dar poate, de asemenea, pune anumite probleme. Astfel, de pild, n supervizarea colectiv, se ntmpla ca unii coach-i debutani s rmn deoparte, ca s nu arate c le lipsete experiena, n vreme ce ali coach-i, mai experimentai, se mrginesc la a face demonstraii frumoase, ferindu-se s se pun n situaii de nvare i deci de risc.

Indiferent de nivelul de experien, esenial este, bineneles, ca fiecare s-i asume pe deplin prezena la supervizare, spre a-i dezvolta practica i a-i atinge obiectivele de nvare slujindu-se de varietatea pe care o ofer contextul colectiv. n acest caz, supervizarea n grup informal sau formal (sistemic) devine un creuzet de asimilare prin nvare extrem de performant.

Supervizarea poate fi, la cerere, punctual, sau trebuie s urmeze un ritm regulat?
i de ast dat, totul depinde de obiectivul urmrit. Este de dorit ca orice coach debutant, i chiar orice practician confirmat, s participe la o supervizare potrivit unui ritm regulat. Experiena dovedete c existena unui spaiu de supervizare regulat provoac reflecia i nvarea ntr-o manier mai susinut. Ca i n cazul clienilor reali, dac ritmul coaching-ului nu este stabilit ntr-un mod ct mai precis, muli ncep s uite sau s amne. Dup ani i ani de practic, un coach master lucreaz n supervizare pe teme relativ diferite, mai legate de dezvoltarea sa profesional profund, de drumul lui n via, sau care privesc evoluia nsi a meseriei de coach. Ca urmare, uneori i va prinde bine s efectueze secvene de supervizare la intervale de timp mai mari, dar i pe durate mai lungi; totodat, aceste secvene vor fi mult mai bine pregtite prin experimente creative pe teren. Ca i n cazul multor coaching-uri reale, ritmul obinuit al unei supervizri este lunar. Este vorba, de cele mai multe ori, de o or sau dou cu titlu individual, sau de o jumtate de zi sau de o zi ntreag pentru supervizarea n
52

grup. Supervizrile n grupuri formale sau sistemice au loc mai adesea cte o zi ntreag pe lun, reproducnd ritmul edinelor proprii multor echipe de conducere cliente. Oricare ar fi ritmul ales, regulat sau n funcie de mprejurri i de contexte definite prin contract cu supervizorul, frecvena cu care un coach particip la supervizri este, de multe ori, un indicator precis al capacitii sale generale de implicare profesional i, prin extensie, reflect capacitatea de implicare a propriilor si clieni.

Care este forma de supervizare cea mai util sau cea mai performant pentru un coach?
n funcie de motivaiile i de modurile de nvare ale fiecruia, cea mai bun supervizare este aceea care, prin form, prin ritm i prin supervizor, corespunde practicii cotidiene a unui coach, practicii pe care dorete acesta so dezvolte sau, poate n mod paradoxal, practicii care-i este cea mai strin. Oricare i-ar fi opiunea, el va trebui s tie mai trziu s o pun la ndoial, pentru a iei din zona sa de confort.

Domeniile de aplicare a coaching-ului A. Cardon

Pentru a nelege prin ce anume se deosebesc coach-ii de ntreprindere, trebuie s vedem mai nti diferitele domenii de aplicare a coaching-ului. Cum meseria de coach de ntreprindere provine din cadrul de referin al sportului, ea cuprinde aceleai domenii de aplicare. S ne imaginm un coach care ndrum un sportiv de nalt performan ntr-un demers individual, de pild un juctor de golf; s ne imaginm apoi un alt coach, care ndrum o echip sportiv, de exemplu o echip de baschet. Cei doi coach-i practic aceeai meserie, dar n domenii de aplicare radical diferite. Primul ndrum dezvoltarea competenei sportive a unei persoane singure, n vreme ce al doilea se ocup de o echip. Aceste dou domenii ale coaching-ului destinat sportivilor sunt foarte diferite ntre ele. n ntreprindere, aceeai diferen ntre domeniile de aplicare explic i diferenele dintre competenele coachilor. Unii coach-i de ntreprindere ndrum indivizi, alii ndrum echipe. Se cuvine totui s precizm c unii coach-i i-au dezvoltat competene care le permit s intervin n ambele domenii.

n ntreprindere, unii coach-i individuali afirm c nu exist coaching de echip. Aceasta dovedete c ei sunt contieni c este vorba de o meserie cu totul diferit i pe care nu o stpnesc. Tot astfel, ne putem imagina c muli coach-i de echip nu stpnesc coaching-ul individual.

S explorm diferenele dintre cele dou tipuri de coaching, individual i de echip. Coach-ul care ndrum un individ o face pentru a dezvolta competena unei persoane, msurabil prin evoluia rezultatelor ei personale. Coach-ul de echip urmrete ca echipa s-i dezvolte ca ansamblu competena, msurabil prin evoluia rezultatelor ei colective. Ne putem deci imagina c o echip va face apel la un coach pentru a-i dezvolta competena colectiv i c, n acelai timp, fiecare dintre membrii ei va face apel la ali coach-i pentru a-i dezvolta competenele individuale. Cci, n situaiile de acest gen, este de preferat s nu se fac apel la acelai coach pentru ndrumarea ambelor nivele de competen. Coach-ul respectiv s-ar putea ncurca n tratarea concomitent a intereselor personale ale indivizilor i n cea a intereselor colective ale echipei. Este evident c dac, att n sport ct i n ntreprindere, performana individual este rodul dezvoltrii competenei personale, performana colectiv are la origine mai degrab calitatea cooperrii transversale dintre competenele membrilor echipei. O echip de baschet va ctiga pe termen mediu i lung numai dac membrii ei vor coopera total n implementarea unei strategii colective care s pun n valoare complementaritatea dintre competenele lor individualle, i nu dac fiecare juctor n parte va evolua de unul singur, concentrndu-se asupra aplicrii riguroase a propriilor sale aptitudini.
53

La fel stau lucrurile i ntr-o ntreprindere. Creterea performanei colective nu este posibil dect prin dezvoltarea interfeelor profesionale dintre membrii unei echipe. Ca i n sportul de echip, reuita depinde mai mult de capacitatea membrilor de a-i pasa mingea la momentul oportun, dect de capacitatea lor individual de a se remarca de unul singur, bazndu-se numai pe propriile sale competene. Aa se explic faptul c finalitile coaching-ului individual i ale coaching-ului de echip sunt diferite i, de multe ori, complementare. Finalitatea coaching-ului individual este dezvoltarea performanei personale, n vreme ce finalitatea coaching-ului de echip este mai degrab dezvoltarea de interfee performante ntre membrii unui colectiv structurat sau ai unui sistem. Iat de ce coaching-ul de echip este adesea definit ca fiind o abordare sistemic.

n ntreprindere, anumii intervenieni se dau drept coach-i de echipe cnd, de fapt, ndrum rnd pe rnd dezvoltarea competenelor fiecrui membru al echipei, mai degrab dect dezvoltarea performanei echipei ca sistem. Aceast abordare poate duce la rezultate satisfctoare, dar va trage mai puine foloase din creterea valorii adugate sistemice care poate aprea din interfeele profesionale devenite mai performante.

n lumea organizaiilor, un domeniu suplimentar i ceva mai complex privete coaching-ul de ntreprindere. Este vorba de ndrumarea unui ansamblu de echipe sau a unei echipe de echipe n dezvoltarea performanei sale, msurabile prin rezultate. Aceast competen de coaching are i ea un caracter sistemic n msura n care este centrat pe dezvoltarea performanei provenite din interfee, n cadrul unui sistem al crui nivel de complexitate este superior aceluia al unei echipe.

Strategiile coaching-ului individual i ale reuitei personale sunt i ele sistemice.

Finalitatea unui coaching centrat pe dezvoltarea unei persoane este, desigur, diferit de a unuia centrat pe dezvoltarea unei echipe, dar aceast precizare ar putea duce la concluzii pripite. n filozofia i n practica lor, cele dou tipuri de coaching seamn ntre ele mai mult dect s-ar crede. Cci, pentru a se forma i pentru a reui, niciun sportiv individual nu a fcut mari progrese de unul singur. Adeseori, reuita de unul singur nu se bazeaz dect pe o lovitur oportunist i de scurt durat. Dezvoltarea unei adevrate performane individuale are la baz un efort colectiv i ndelungat. Campionii se dezvolt n contexte de performan msurndu-se cu parteneri tot att de buni i chiar mai buni dect ei. Chiar i n situaii de competiie, reuita unui sportiv ine adeseori att de o excelent gestiune a interfeelor cu mediul ambiant, ct i de o dinamic solitar. i n ntreprindere, ca i n sport, faptul de a avea concureni (verbul a concura nseamn a alerga mpreun) permite fiecrui partener de pe teren s se ntreac (pe sine), fiind n acelai timp stimulat de ceilali. n lumea ntreprinderilor, dac finalitatea multora este aceea de a-i mbunti rezultatele personale, ei vor ajunge mult mai departe, pe termen mult mai lung, dac o vor face n cooperare cu partenerii i colegii lor dect dac vor ncerca s-o fac de unii singuri sau mpotriva celorlali. Ca urmare, n ntreprindere, faptul nsui c o persoan solicit un coaching individual poate fi primul indicator al capacitii ei de a coopera. n multe cazuri, munca unui coach individual este centrat mai cu seam pe ndrumarea dezvoltrii interfeelor profesionale ale clientului su individual, pentru a-l ajuta pe acesta s reueasc mpreun cu ceilali mai mult dect reuete de unul singur. Nu este o chestiune de filozofie convenional, ci cel mai bun mijloc de a progresa ntr-un mod mai durabil. n consecin, pentru a fi eficient n finalitatea lui, adic pentru a ndruma cu adevrat un client individual n dezvoltarea performanei sale personale, coaching-ul individual este, n cea mai mare parte, centrat pe dezvoltarea capacitii clientului de a coopera, de a lucra n reea i de a acorda sprijin altor persoane din anturajul su profesional pentru a obine, la rndu-i, sprijiin din partea lor. Orice ar crede aceia care fac mare caz
54

de anumite exemple de succese aparent solitare, reuita individual este rodul unei munci colective, efectuate de ntregul sistem profesional, familial i social care st n jurul campionului, n umbr. Acest bilan al strategiilor de cooperare, de munc n colectiv sau sistemice ale ctigtorilor i ale coach-ilor acestora este slab dezvoltat i, uneori, necunoscut, i este pcat. Cunoaterea acestor lucruri ar putea pune n perspectiv multe comentarii de prin presa generalist, care definete coaching-ul individual ca fiind un epifenomen al tendinei sociologice axate pe individualism i egoism.

Spiritul coaching-ului DIALOG I COACHING

Coaching-ul este ceva att de simplu nct, pentru a face din el o meserie serioas, am putea ceda ispitei de a-l transforma n ceva mai complex. Or, n mod paradoxal, tocmai simplitatea coaching-ului face din el o meserie deopotriv original i destul de greu de exercitat, poate mai ales n Occident. Pentru a ncepe explorarea simplitii coaching-ului, v propun cteva reflecii asupra spiritului lui. Cci n spiritul coaching-ului rezid originalitatea i marca acestuia, i nu n multitudinea metodelor pe care am putea fi tentai s le dezvoltm sub pretextul coaching-ului, poate numai pentru a ne delimita. Pentru a avea clar n minte specificitatea demersului de coaching n simplitatea lui, se cuvine s nelegem mai nti ce este un simplu dialog, care are loc ntre dou persoane, n mod firesc sau n absena vreunui coach. De abia dup o nelegere clar a naturii i a rezultatelor unui dialog vom putea preciza rolul coach-ului n funcia sa de acompaniere i ndrumare a acestui gen de convorbire. Discutm aici despre tipul de dialog pe care-l dezvolt fizicianul David Bohm n cartea sa On Dialogue (Routledge Classics, NY, 1996). Despre dialog n general: Potrivit lui Bohm, dialogul dintre dou sau mai multe persoane este o interaciune verbal relativ fluid, constructiv i care respect sensul vehiculat de cuvintele rostite de fiecare dintre interlocutori. Etimologic, cuvntul dialog provine din dia, care nseamn prin (dar care are i sensul de a separa, a distinge), i logos, adic vorbirea care vehiculeaz un sens. Putem aduga sau preciza c, potrivit lui Bohm, unicul obiectiv al unui dialog autentic este acela de a mprti (n sensul de a pune n comun) sau de a facilita apariia a noi sensuri sau nelesuri care se ivesc pe parcurs i care urmeaz s le devin comune participanilor la convorbire. n consecin, practicarea unui dialog ntre mai multe persoane le permite acestora s elaboreze, treptat, o nou comunitate de sens, al crei coninut precis este, n general, imprevizibil sau emergent. n decursul unui dialog ntre dou sau mai multe persoane, schimbul sau, mai bine zis, co-acompaniamentul cade n sarcina tuturor participanilor la convorbire. Fiecare integreaz, cu fiecare etap, contribuia interlocutorilor precedeni i contribuie astfel la elaborarea sau la apariia treptat a unui nou sens, relativ mprtit. Fiecare ascult cu atenie, dezvoltnd sau modelnd ulterior sensul mprtit, spre a crea o nou form conceptual colectiv. Dialogul este o interaciune emergent n sensul c nimeni nu dispune de un a priori bine definit cu privire la rezultatul final al coninutului convorbirii. Ca urmare, un dialog este o convorbire prin care un subiect este determinat s progreseze sau s ias la iveal, sau prin care se construiete un sens nou i colectiv, aproape fr ca acesta s fi fost obiectivul lui. Fiecare replic pornete de la cea dinainte, o pregtete pe urmtoarea, iar totalitatea acestor replici se ndreapt spre o nou destinaie care apare sau iese la iveal treptat din ntregul dialog. Ca s fie productiv, orice dialog se nscrie ntr-un schimb reciproc de nelesuri, fr ca miza lui s se pun n mod obligatoriu n termeni de obiectiv. Rezultatul dialogului este cu att mai important cu ct nu st n centrul preocuprilor contiente ale participanilor la convorbire. Acest schimb reciproc liber i care respect poziiile unora i ale celorlali, permite adesea elaborarea i chiar apariia sau emergena , uneori suprinztoare, aproape spontan i relativ mprtit, a noi puncte de vedere, a noi sensuri, a noi direcii sau soluii nesesizate pn atunci.
55

Dialogul cu un coach: n decursul convorbirii cu un coach, natura schimbului reciproc este relativ diferit. Clientul vorbete, iar coach-ul l ascult cu atenie, n primul rnd pentru a-i facilita exprimarea i eventual pentru a nelege sensul spuselor lui.

ATENIE: rolul coach-ului const mai cu seam n a-i lsa clientului spaiu i timp s simt, s reflecteze i s-i dezvolte gndirea, s-i precizeze, s-i elaboreze, s-i descopere ideea pn la capt. Ascultarea respectuoas i atent din partea coach-ului i permite clientului s elaboreze treptat sensul pe care-l percepe i pe care dorete s-l exprime.

n coaching, ca i n cursul unui dialog, intenia clientului evolueaz i duce adesea, dac nu chiar sistematic, la un rezultat diferit de cel pe care-l avea el n vedere nainte de a ncepe s-i exprime refleciile. n condiiile n care clientul este ascultat cu atenie i n tcere de ctre coach, formularea lui, sau verbalizarea sensului cruia ncearc el s-i dea o form se modific n mod natural, se remodeleaz i se precizeaz treptat. Se cuvine s subliniem c, ntr-o prim etap, coach-ul nu trebuie nici s rspund, nici s intervin, ci mai degrab s tac, oferind clientului un adevrat receptacul pentru spusele lui, sub forma unei tceri sau a unui vid atent i prietenos. n acest vid va putea iei la iveal, treptat, forma esenial i fondul practic pe care clientul va dori s le dea preocuprilor sale. De vreme ce vidul atrage plinul, coach-ul, care ascult n tcere, i ofer clientului spaiul sau creuzetul creator n care acesta poate da cu adevrat o form sensului profund al realitii pe care o triete. Ca urmare, prima adevrat tehnic de coaching este aceea de a oferi un spaiu de tcere, care-i va permite clientului s se descopere i, uneori, s se redefineasc pe sine. Rezult de aici c, dac demersul de coaching ofer un spaiu profesional ce faciliteaz dialogul, acesta este pus n slujba dezvoltrii sensului pe care clientul ncearc s-l formuleze sau s-l defineasc. De abia ulterior, i n maniere foarte subtile, coach-ul alege judicios i propune alte tehnici de coaching, pentru a-i permite clientului s mearg ceva mai departe, potrivit opiunii acestuia. n consecin, cuvintele i competena coach-ului au de asemenea rolul de a-i oferi clientului cteva ocazii de a se confrunta cu diferite trambuline de punere sub semnul ntrebrii, de schimbare a cadrului su de referin. Pentru a propune astfel de trambuline, coach-ul poate pune cteva ntrebri, alese numai cu scopul de a-l ajuta pe client s se recadreze, pentru a explora sau a dezvolta i mai mult, i uneori altfel sensul propriilor sale cuvinte. Coach-ul va pune cteva ntrebri i va presra cteva reformulri i reluri, pentru a-l ajuta pe client s-i descopere propriile credine, atitudini, motivaii i ambiii profunde. Tot pentru a-l ajuta pe client s-i urmeze propriul traseu, coach-ul poate, din cnd n cnd (i cu parcimonie) s participe ntr-un mod mai activ la elaborarea sensului dialogului clientului su, fr ns a strui asupra propriei sale contribuii. Aceasta trebuie s fie subordonat numai i numai traseului urmat de client. n decursul acestei cutri sau al acestei dezvoltri de sens ntreprinse de ctre client, din partea coach-ului nu trebuie s apar nici un fel de ncercare, voit sau incontient, de a influena sau de a dirija dialogul, sau de a lua cu adevrat parte la el. Coach-ul nu trebuie nici s rspund, nici s ncerce s preia conducerea sau s conving, n caz contrar existnd riscul ca dialogul personal al clientului s se transforme ntr-o discuie cu coach-ul.

ATENIE: Rdcina etimologic a cuvntului discuie nseamn a agita. O discuie nseamn n primul rnd un schimb de argumente, n cadrul cruia fiecare se strduiete s-i impun punctul de vedere, ceea ce sporete riscul de a nu-l asculta pe cellalt i poate provoca o adevrat opoziie sau dispersie a sensului. S-ar ajunge astfel la contrarul obiectivului oricrui dialog.

n consecin, spre deosebire de un expert, pltit ca s ofere rspunsuri pe care tie s le vnd i chiar s le impun, un coach este un profesionist al acompanierii dialogului; el se strduiete s creeze, n cadrul
56

convorbirii cu clientul su individual sau colectiv, un spaiu care va nlesni apariia sau emergena aproape spontan a soluiilor gsite de clientul nsui.

EXEMPLU: Se ntmpl de multe ori ca, n cursul unei convorbiri de coaching individual sau de echip, clientul s ajung la o limpezire care pe el l lumineaz, dar care scap total nelegerii coach-ului. Acest lucru nu are nici o importan n reuita demersului.

Constatm deci c ndrumarea oferit de un coach poate fi performant chiar i atunci cnd clientul evolueaz n domenii care ies cu totul din zonele de expertiz ale coach-ului.

Acompanierea dialogului clientului i faciliteaz acestuia ''recentrarea'' sau ''realinierea''

Atunci cnd este ascultat i acompaniat de ctre un coach, dialogul clientului devine o form de meditaie personal, structurat de actul vorbirii purttor, la rndul lui, de noi sensuri i de noi percepii asupra realitii. Exprimndu-se verbal n legtur cu preocuprile sale personale sau profesionale, clientul capt, puin cte puin, contiina complexitii sale profesionale, a calitii sale umane, a adevratelor sale motivaii. El ajunge astfel s dea propriului su cadru de referin o nou form, o nou coeren. Ulterior, aceast nou paradigm, sau aceast nou viziune asupra lumii i va permite clientului s-i pun sub semnul ntrebrii poziionarea i faptele din cadrul activitii sale de zi cu zi. n felul acesta, cutnd s exprime fondul motivaiilor sale, clientul acompaniat prin coaching i dezvolt treptat propria contiin i i nuaneaz sensurile. i descoper aspiraii i motivaii diferite, i mult mai puternice. Cnd i desfoar propriul dialog acompaniat, el i dezvolt un discernmnt superior i o mai bun intuiie. Puin cte puin, va dobndi o mai corect, mai rapid, mai spontan capacitate de a-i asculta i de a-i nelege pe ceilali, o mai mare aptitudine de a transmite, o dorin mai puternic de a aciona sau de a ntreprinde, o viziune mai larg i mai cuprinztoare asupra propriului su potenial. Pe scurt, prin intermediul propriului su dialog acompaniat, clientul i opereaz propria transformare, propria deschidere. Este deci limpede c, prin metoda lui, care se bazeaz n principal pe dialogul acompaniat, demersul de coaching apare ca o tehnic original i performant de dezvoltare i de punere n practic a potenialului individual, sau a potenialului unor echipe sau colective mult mai complexe. Constatm de asemenea c, n coaching, coninutul preocuprilor clientului poate fi relativ secundar. Tipul de coaching (profesional, personal) pe care-l urmeaz clientul sau genul lui de preocupri (de ordin familial, profesional, sportiv, economic, de sntate etc.) au o foarte mic importan. Oricare ar fi centrul, relativ trector, al preocuprilor sale, principalul este traseul pe care-l parcurge el prin dialogul acompaniat i care-i va permite treptat s capete putere, anvergur, i s se transforme. Aceast transformare va avea n mod aproape natural efecte n toate aspectele vieii lui personale i profesionale. Aceast constatare vine n sprijinul afirmaiei potrivit creia n coaching nu exist domenii de expertiz diferite. Singurul adevrat domeniu de expertiz al coach-ului este ndrumarea dezvoltrii anvergurii generale a clientului su individual sau colectiv, prin acompanierea profesionist a propriului dialog al acestuia.

ATENIE: Unii prefer s mpart practicarea coaching-ului n numeroase subcategorii care ar corespunde fiecare cte unui domeniu de aplicare diferit. Ar exista astfel coach-i de exportatori sau pentru situaiile de interculturalitate, coach-i de ageni de vnzare sau de manager, coach-i n alimentaie, coach-i pentru familii, coach-i de directori .a.m.d.

n realitate ns, dincolo de decupajele necesare unui demers de marketing care s-ar suprapune cu cadrul de referin al unei piee frmiate de diferitele tipuri de expertiz, un coach profesionist rmne un coach, indiferent de domeniul n care se plaseaz preocuprile de moment ale clientului.
57

n consecin, de vreme ce o persoan care asum o postur de coach nu se pretinde expert n alt meserie dect n aceea de ndrumare profesionist a dialogului clientului, domeniul personal, social sau profesional al preocuprilor clientului poate fi adeseori considerat ca fiind relativ secundar. Dac un demers real de coaching se opereaz fr frontiere, sau nu se pune n termeni de domenii de aplicaie circumscrise, acest lucru poate avea consecine serioase asupra clientului. Cnd formuleaz o solicitare de coaching, clientul se plaseaz aproape ntotdeauna ntr-un context precis, de pild n viaa sa profesional, n cadrul sportului pe care-l practic, sau n viaa sa privat. Nu este mai puin adevrat c rezultatele unui demers semnificativ de coaching vor avea adesea repercusiuni colaterale mai mult sau mai puin msurabile n toate dimensiunile vieii clientului. De altfel, cu sau fr coaching i indiferent care ar fi demersul de transformare, urmare a unei evoluii duse la capt ntr-un domeniu anume, de pild ntr-un sport, omul este cel transformat, i nu numai sportivul. De aceea i constatm de foarte multe ori c, n urma unui oc sau mulumit unui demers voluntar, o persoan poate hotr s schimbe totul n viaa ei ntr-un interval de timp relativ scurt. Ea poate opera n mod voit sau, alteori, poate suferi n interval de un an schimbri radicale ce pot avea repercusiuni geografice, familiale, profesionale, asupra sntii ei .a.m.d. n realitate, nu aceste dimensiuni din jurul persoanei sufer modificri sau rsturnri, ci, n primul rnd, persoana nsi, care s-a transformat aflndu-se n centrul tuturor acestor ajustri periferice. Putem astfel constata n ce msur mediul ambiant al individului, contextul su, anturajul sau propria-i realitate sunt pur i simplu obligate s urmeze sau s reflecte opiunile lui de via sau prefacerile lui personale i interioare.

Creterea performanei clientului nu este dect o consecin sau un produs al transformrii lui mai profunde
Dialogul acompaniat al clientului i permite deci acestuia s se descopere i s se desfoare n interiorul noului cadru de referin pe care i-l definete i care integreaz o mai mare parte din potenialul su intrinsec. Prin acest demers, clientul i construiete noi temelii personale, i descoper i i dezvolt o nou identitate, capt noi aspiraii, i descoper noi capaciti, nebnuite. Pe scurt, clientul crete i se transform. Aceast transformare este deplin n msura n care se bazeaz pe noi credine, permite modificarea percepiilor clientului, duce la apariia de noi atitudini i comportamente mai potrivite, mai concentrate, mai puternice. Obinerea de rezultate mult mai performante este, n ultim instan, rodul acestui demers n ansamblul lui. Ca urmare, dac prin coaching un client individual poate fi, de pild, ajutat s se lase de fumat, un sportiv s devin un campion sau o ntreprindere s-i sporeasc mult beneficiile, aceste rezultate sperate nu sunt n realitate dect roadele unei prefaceri mult mai profunde i mai de durat. Este deci evident c, pentru a atinge obiective msurabile prin indicatori alei de clientul personal sau profesional, succesul demersului de coaching se bazeaz pe o mult mai profund motivaie de transformare individual sau colectiv. Aceste reflecii permit precizarea cadrului aproape paradoxal al unui demers de transformare prin coaching i, n orice caz, permit nelegerea puterii unui atare demers.

Un client solicit s fie ndrumat de un coach pentru a rezolva una sau mai multe probleme relativ circumscrise, sau pentru a mbunti performana msurabil a activitii sale de zi cu zi. Coach-ul i propune un demers de-a lungul unui anumit numr de edine.

58

Ca s fie performant, specificitatea demersului de coaching se bazeaz pe acompanierea profesionist a dialogului clientului individual sau colectiv, n scopul de a-l ajuta pe acesta s gseasc singur soluii, printr-o cutare pornind de la propriile sale competene i pe propriile sale puteri. Traseul dialogat i permite clientului s opereze, treptat, propria lui transformare. Clientul i va modifica ntregul cadru de referin, care sttea la originea problemei sale sau care-i limita performanele. Rezultatul acestei transformri declaneaz la client o nou percepie a lumii sau a unei noi realiti. Aceast schimbare de paradigm i va permite s aib n vedere i s transpun n fapt o serie ntreag de atitudini i de comportamente care-i erau pn atunci inaccesibile i care-i vor propulsa viaa pe o traiectorie diferit. n mod aproape secundar, noile comportamente ale clientului duc fie la dispariia problemei lui, fie la obinerea de rezultate i de performane radical diferite.

O astfel de descriere amnunit a demersului de coaching ar putea lsa impresia c acesta ar fi lung, riscant, complex i presrat cu capcane. Nimic mai fals. n funcie de maturitatea, motivaia i interesele clientului, de contextele culturale, de complexitatea solicitrii i, bineneles, de competena coach-ului, o transformare relativ important a cadrului de referin al unui client poate avea uneori loc ntr-o singur edin. Mai mult timp ar putea lua punerea n aplicare a consecinelor acestei transformri.

Diferitele moduri de practicare a coaching-ului. O singur meserie, mai multe moduri de a o practica
Cnd cineva abordeaz subiectul diferitelor moduri de practicare a coaching-ului, ntrebarea de la care pornete se refer n general la diferitele domenii de aplicaie ale acestei meserii. Ce nseamn coaching-ul destinat agenilor de vnzri? Dar coaching-ul intercultural? Sau life-coaching-ul? Sau cel pentru conductori? Or, potrivit definiiei nsei a coaching-ului, nu pot exista diferene ntre modurile de practicare a coaching-ului n aceste domenii, att de diferite ntre ele [1]. Cci, paradoxal, dac meseria de coach se practic n multe domenii, sau dac poate fi practicat pentru a ndruma toate faetele activitii umane, practica ei rmne tot coaching-ul. Cu alte cuvinte, practica unei relaii de coaching poate rmne identic, indiferent de domeniul de activitate sau de coninutul preocuprilor clientului n cauz. De altfel, tocmai n aceasta const diferena dintre coaching i abordarea proprie expertului, abordare care prezint adeseori trsturi i coninuturi specifice, n funcie de domeniul de aplicaie. Ca urmare, putem conchide, pe de o parte, c practica unui expert va reflecta specializarea acestuia ntr-un domeniu sau altul i, pe de alt parte, c, ntruct coach-ul poate s nu se specializeze ntr-un domeniu anume, practica lui nu va fi subordonat vreunui domeniu. Totui, indiferent de domeniul de aplicaie al coaching-ului, exist destule diferene n practicarea acestei meserii. Evident, coach-ii se specializeaz ntr-un anume tip de practic, n funcie de preferine i de afiniti uneori n mod incontient. Din felul n care diferii coach-i vorbesc despre practica lor, rezult c aceasta poate mbrca multe forme. Acest lucru devine i mai clar atunci cnd coach-ii respectivi provin din medii culturale radical diferite. De aici, necesitatea de a face un prim inventar, fie i incomplet, al diferitelor moduri de a practica meseria de coach. Propunem n cele ce urmeaz o list succint a acestora, precum i o serie de comentarii izvorte din refleciile i observaiile noastre.

INDIVIDUAL / DE GRUP / DE ECHIP?

Primul criteriu de difereniere se refer la calitatea individual sau colectiv a clientului. n mod tradiional, n aceast categorizare distingem cele trei contexte pomenite n titlul de mai sus. n marea lor majoritate, coach-ii i practic profesia pe lng cte un individ. Acest lucru este valabil att pentru coaching-ul exercitat n cadrul ntreprinderilor sau organizaiilor, ct i pentru coaching-ul personal sau life59

coaching. S-ar prea deci c practicarea coaching-ului de echip este mai rar, poate pentru simplul motiv pur aritmetic c ntr-o echip intr un numr mai mare de indivizi. Am artat ns cu alte ocazii c mizele coaching-ului individual difer de acelea ale coaching-ului de echip. Ca urmare, putem porni de la principiul c practicarea primului tip de coaching se deosebete de practicarea celui de-al doilea. Obiectivele, contractele, indicatorii rezultatelor, strategiile de coaching, totul poate diferi. Practicarea coaching-ului de grup, a treia categorie de mai sus, preia, ntr-o mai mare sau mai mic msur, elemente de la celelalte dou tipuri de practic. Grupul este, prin definiie, un colectiv de indivizi neconstituit n echip. Obiectivele membrilor unui grup nu sunt colective, participarea lor la grup este relativ efemer, angajamentul lor fa de grup este mai slab dect ne-am atepta din partea membrilor unei echipe .a.m.d. n consecin, coaching-ul de grup este adesea o form de coaching individual efectuat n cadrul unui colectiv relativ efemer. De la caz la caz, practica, contractul, rezultatele, strategiile de coaching etc. preiau cte ceva de la celelalte dou categorii, adic de la coaching-ul individual i de la cel de echip. Se poate ajunge ns i la o practic specific, mai ales din partea coach-ilor care ar privilegia abordarea de tip coaching colectiv. nainte de a trage concluzii cu privire la aceast categorie de practici, se cuvine s precizm c am fcut arbitrar abstracie de alte subtiliti care s-ar putea nscrie n acelai ansamblu. Am putea include aici practicarea specific a coaching-ului de perechi de clieni, de pild n cazul unor parteneriate profesionale n doi, sau a coaching-ului de cuplu, n viaa privat. Acest mod de practicare a coaching-ului este specific n msura n care se nscrie adeseori n acompanierea/ndrumarea unei relaii mai mult sau mai puin polarizate dintre dou entiti aflate ntr-un raport de colaborare i/sau de opoziie. Acest reflecie pe marginea unui mod specific de practicare a coaching-ului pentru parteneri profesionali sau pentru cupluri ne poate determina s ne punem o serie de ntrebri pornind de la care abordrile sau strategiile proprii acestui context pot evolua. De ce n-am avea n vedere practicarea acestui tip de coaching de ctre o echip format din doi coach-i? De ce nu ne-am gndi la utilitatea unei anumite forme de alternan n timp, n care coach-ul (sau coach-ii) i-ar vedea clienii respectivi singuri, apoi mpreun, cu o anume ritmicitate determinat astfel nct s faciliteze demersul? Dac o atare configuraie de client este recunoscut ca fiind o practic specific, s-ar putea c specializarea s permit acestei forme de coaching o evoluie original. Am putea de asemenea vorbi despre coaching-ul pentru ntreprinderi i organizaii constituite dintr-un ansamblu de echipe sau, mai bine zis, din echipe de echipe. Complexitatea practicrii coaching-ului cu astfel de ansambluri largi necesit strategii mult diferite de cele la care recurge un coach care are de-a face cu un client de talie mai redus, mai uor de gestionat i ale crui criterii geografice sunt mai locale. n acest mod de practicare a coaching-ului, se ntmpl foarte adesea ca mai muli coach-i s fie implicai, constituind, la rndul lor, un fel de echip pus n slujba unor echipe. n acest caz, configurarea echipei de coach-i va avea, n mod cert, o mare influen asupra rezultatului scontat din partea clientului organizaional. Cci cadrul de referin, modurile de operare, procesele informative i decizionale etc. ale echipei de coach-i sunt tot atia factori care vor influena n foarte bun msur rezultatul ei colectiv. Cu toate acestea, n lumea coaching-ului nc nu exist o recunoatere oficial a practicrii unui coaching pentru organizaii, i nici o adevrat formalizare a modului sau modurilor n care ar putea funciona o echip de coach-i pe lng un astfel de client colectiv. Revenind la inventarul nostru i pentru a completa aceast categorizare a modurilor de practicare a coachingului, poate c ar fi bine s ne gndim la un ansamblu sistemic, mai mult sau mai puin continuu, care ar spori n complexitate printr-o evoluie de la individual la cuplu, apoi la echip i, n final, la organizaie. Acest gam ar putea include, la un moment dat, practicarea coaching-ului n grup (ceva mai puin sistemic).

LIVE / DECALAT N TIMP ?

60

Cnd abordm diferitele moduri de practicare a coaching-ului, constatm c unii coach-i prefer s opereze live, iar alii, decalat. Diferenele dintre aceste dou practici sunt enorme i privesc ntregul cadru de referin al coach-ului, postura, abordarea, instrumentele i strategiile lui, precum i tipurile de rezultate ale clienilor. Coaching-ul live sau in situ are loc atunci cnd coach-ul este prezent la activitatea operaional a clientului. Coach-ul i nsoete clientul pe teren i l vede lucrnd, jucnd tenis, vnznd, cntnd la un instrument sau interacionnd cu mediul ambiant, n contextul su operaional real. Coaching-ul decalat are loc atunci cnd coach-ul i practic profesia ntr-un loc neutru, protejat, sau n afara cadrului obinuit de lucru, de via sau de practic operaional a clientului su. Acest tip de coaching se poate efectua ntr-o sal de antrenament, pe un teren ad-hoc sau n cabinetul coach-ului. Ca s ne dm ntructva seama de diferena real dintre aceste moduri de practicare a coaching-ului, s reinem c, n general, coaching-ul sportiv se practic mai mult live, pe cnd cel de ntreprindere se face mai degrab decalat. Pe de alt parte, n sport ca i n cadrul organizaiilor, coaching-ul individual se face de cele mai multe ori decalat, pe cnd cel de echip are loc mai degrab live. Aceste dou moduri de practicare a coaching-ului sunt fundamental diferite. Cel live vehiculeaz mize mai importante, cel decalat ofer un plus de protecie. Coaching-ul live cere mai mult implicare din partea att a clientului, ct i a coach-ului, pe cnd cel decalat este mai puin solicitant. Coaching-ul live permite o abordare mai direct, i chiar o confruntare; cel decalat permite ceva mai mult creativitate i experimentare. Oricum, ambele forme necesit din partea coach-ilor abordri, instrumente, strategii i specializri relativ diferite.

SCURT / DE DURAT?
Unele definiii ale coaching-ului dintre cele mai oficiale precizeaz c practicarea coaching-ului nseamn o ndrumare de durat. n acest sens, muli coach-i individuali se nscriu ntr-un demers ce cuprinde un pachet (care poate fi rennoit) de opt pn la dousprezece edine ealonate pe o perioad variabil, de patru luni pn la un an sau mai muli. n acest mod de practicare a coaching-ului, numrul, ritmul i durata edinelor conteaz mai puin, ct vreme sunt stabilite prin contract, adic negociate i decise de comun acord cu clientul. Exist ns i practici care ies din acest cadru de referin. Un exemplu l constituie practicarea coaching-ului scurt n cadrul cruia, n funcie de practician, una sau dou edine, nu neaprat foarte lungi, pot fi de ajuns pentru a se obine rezultate mai mult dect mulumitoare. Aceast abordare motenete, bineneles, cadrul de referin al terapiilor de scurt durat, n care se pune accentul pe cutarea i implementarea imediat de soluii de ctre client. n aceast abordare centrat pe atingerea unor obiective foarte precise, poate fi de ajuns i o singur edin, nsoit uneori de o scurt ntlnire de control un fel de bilan. Prima abordare, cea de durat, privilegiaz relaia cu clientul i evoluia acestuia, n vreme ce cea de-a doua urmrete mai degrab ptrunderea rapid n cadrul lui de referin. Prima poate fi considerat mai protectiv, dar lent, iar a doua, mai perfomant, dar deranjant. Oricum, cele dou abordri in de moduri foarte diferite de practicare a coaching-ului. Se pare c aceste dou tipuri sau moduri de practicare a coaching-ului sunt diametral opuse n ceea ce privete cadrul de referin al coach-ilor n cauz (i deci i al tipurilor lor de clieni), instrumentele lor, rezultatele, contractele .a.m.d. Se cuvinte s subliniem c, n ntreprindere, contextul general face ca diferitele formri i intervenii de scurt durat s nu fie considerate aciuni de coaching. n coaching, acompanierea/ndrumarea se face aproape ntotdeauna n timp i printr-o serie de controale prevzute prin contract, nc de la nceputul demersului. Acest lucru nu ia n considerare coaching-ul scurt, cnd o singur edin foarte concentrat poate duce la rezultate convingtoare, imediate i durabile.
61

Aceast reflecie deschide dezbaterea asupra posibilitii de a lua n calcul i alte demersuri de coaching mai neobinuite i care ar urmri atingerea unor obiective diferite. Bunoar, de ce nu ne-am imagina un proces de coaching de cinci edine ealonate pe cinci luni, fiecare ndrumat de un alt coach i n cadrul crora fiecare coach ar practica o abordare scurt? Creativitatea practic i-ar permite coaching-ului s-i lrgeasc orizonturile i s nu rmn n nite fgae prea adnci, care l-ar mpiedica s evolueze.

PRESCRIS (de teri) / VOLUNTAR?

Pentru muli coach-i, o preocupare central o constituie dobndirea deprinderii de a negocia i de a urmri contracte trilaterale. Acest lucru dovedete c ei ncearc s dezvolte excelen n practicarea coaching-ului prescris. Ali coach-i practic zi de zi un coaching cu mize diferite, mai directe, deoarece clientul i prescrie singur demersul. Existena unui contract trilateral, cu un ter mai mult sau mai puin absent sau prezent pe parcursul demersului aduce, inevitabil, un plus de complexitate n practica oricrui coach. Se pare c unii coach-i practic mai ales coaching-ul prescris de teri, n vreme ce alii s-au specializat n demersuri n care clientul solicit el nsui coaching-ul. Aa se face c aceste dou tipuri de coaching sunt uneori practicate n mod aproape exclusiv. Oricum, aceste dou tipuri de practic decurg, evident, din tipuri de contract, mize, moduri de operare i preocupri deontologice relativ diferite. Altfel spus, practicarea unuia sau altuia din aceste dou tipuri de coaching se nscrie n cadre de referin fundamental diferite.

PRIN TELEFON / FA N FA?

Mai exist o diferen n practicarea coaching-ului, observat mai ales n arta coaching-ului individual. n unele ri, printre care se numr i Frana, sau n anumite culturi, mai ales n cele latine, practicarea coaching-ului prin telefon este mai rar. n alte contexte culturale, de exemplu la anglo-saxoni, ori printre coach-ii sau clienii internaionali, coaching-ul telefonic devine uneori norma dominant. Este limpede c aceste diferene privitoare la mijlocul de comunicaie folosit n coaching implic practici diametral opuse. n fiecare dintre ele, instrumentele coach-ului, postura lui, echipamentul, organizarea, contractele, tipurile de clieni, abordarea comercial etc. sunt relativ specifice, uneori greu de transpus n cellalt context. Spre deosebire de coaching-ul telefonic, coaching-ul fa n fa necesit fie o proximitate geografic ntre coach i clientul su, fie un timp de deplasare relativ costisitor pentru unul sau pentru cellalt. Coaching-ul fa n fa ofer informaii vizuale utile sau auxiliare, dup cum telefonul poate intensifica sau exacerba dimensiunea auditiv. Coaching-ul fa n fa, live sau la client, furnizeaz o sumedenie de informaii periferice; cel prin telefon i permite att coach-ului ct i clientului s se concentreze asupra a ceea ce este esenial. Totodat, coaching-ul prin telefon li se potrivete mai bine coach-ilor i clienilor aflai mai mult n micare, pe cnd cel fa n fa este adesea preferat de coach-ii i clienii mai sedentari. Coaching-ul telefonic se bazeaz pe edine de cel mult o or, n timp ce coaching-ul fa n fa poate dura cte o jumtate de zi i chiar mai mult. Astfel, s-ar putea ca practicarea unui coaching fa n fa s atrag automat un anume tip de clientel mai previzibil i mai puin zgrcit cu timpul ei, n vreme ce coaching-ul telefonic s fie preferat de coach-i i de clieni mai mobili, deprini s jongleze cu agende mai ncrcate. Aceste diferene n practicarea coaching-ului pot corespunde unor diferene culturale, profesionale, de nivel ierarhic sau de anvergur la nivelul clientului etc., care vor privilegia o form de relaie sau alta. Este foarte posibil ca un coach care practic numai coachinul fa n fa sau numai pe cel prin telefon s limiteze drastic profilul clientelei sale.
62

Nu am vorbit aici dect de cele mai curente sau cele mai evidente dou mijloace de comunicaie din coaching. Ar fi bine s inventariem utilizarea n coaching i a altor instrumente de comunicare, cum ar fi internetul sau emailul, eventual prin intermediul sms-urilor. Ar fi bine s inventariem utilizarea n coaching i a altor instrumente de comunicare, cum ar fi e-mailul sau, eventual, sms-urile. Am putea msura astfel influena pozitiv sau limitativ pe care folosirea acestor mijloace de comunicaie le va fi avnd asupra practicii coach-ului sau asupra profilului clientelei sale.

REMEDIERE / PERFORMAN?
Dei pe pia exist moduri relativ difereniate de practicare a coaching-ului, le putem totui nscrie n dou-trei mari tipuri de obiective, prezente nc din contractul iniial (n direct sau prescris). O mare categorie de contracte pornesc de la o nevoie de remediere: ceva merge prost, cineva are dificulti i/sau trebuie rezolvat o problem. Aceast abordare privilegiaz definirea, nelegerea i rezolvarea unei probleme din trecut n scopul de a face ca lucrurile s mearg bine pe viitor. O alt mare categorie de contracte au la baz o nevoie de evoluie sau performan: clientul dorete s fie ndrumat pentru a atinge un obiectiv de bunstare sau de performan. Aceast abordare privilegiaz dezvoltarea energiei i a mijloacelor concrete ale clientului, pentru ca acesta s poate atinge un obiectiv de bunstare sau de performan, ntr-un viitor mai mult sau mai puin apropiat. Grania dintre aceste dou abordri este uneori foarte subire. Se poate ntmpla ca un contract de performan s ascund o problem de remediat, sau ca o cerere de remediere s duc la mize ce in de performan. Uneori, este mai judicios s ne centrm pe cadrul de referin, pe postura i instrumentele coach-ului pentru a sesiza o diferen real de practic profesional. Cci unii coach-i par s privilegieze n mod natural o anumit postur sau anumite tehnici i strategii fie de remediere, fie de performan, indieferent de cererea clientului i de context. S-ar putea chiar ca cele dou cadre de referin i moduri de practicare a coaching-ului s duc la rezultate relativ similare.

CONCLUZII?
Putem deci afirma c, dei este o meserie bine definit, coaching-ul poate fi practicat n nenumrate moduri. Dac toi coach-ii utilizeaz aceleai instrumente de comunicare, experiena lor de zi cu zi poate fi cu totul i cu totul diferit. Baza coaching-ului se definete prin competenele de ascultare, de interogare i de acompaniere/ndrumare a clientului printr-un demers contractual i deontologic. Pornind de la aceast baz, practica de zi cu zi a unui coach poate mbrca numeroase forme, ducnd chiar, de facto, la specializri relativ diferite. Trebuie subliniat c aceste moduri diferite de practicare a coaching-ului prezint, fiecare, demersuri comerciale diferite, clauze contractuale specifice, posturi corespunztoare, tehnici caracteristice i instrumente complementare, poteniale i limite proprii etc. Pentru ca fiecare coach s beneficieze de un sprijin n descoperirea, uneori incontient, a specificitii propriei sale practici, ar fi de dorit ca fiecare dintre aceste moduri de practicare a coaching-ului s fac obiectul unei formalizri mai serioas i al unor stagii de formare sau de supraveghere relativ specializate. Pentru c mai sunt multe de nvat n aceast meseire minunat.

63

Sensul politic al coaching-ului COACHING-UL N CONTEXTUL SOCIETII CONTEMPORANE

Putem constata c, aa cum este el practicat n mai toate domeniile vieii personale i profesionale, coaching-ul apare i se dezvolt la nivel mondial de numai zece-cincisprezece ani. Mai putem constata c am ajuns s trim ntr-o epoc nu numai postindustrial, ci i postumanist. Cci criteriile definitorii dominante ale epocii noastre nu mai privesc producia de bunuri de larg consum, nici noiunea de servicii, care plaseaz confortul i bunstarea fiecruia dintre noi n centrul preocuprilor cotidiene. Coaching-ul a aprut i se dezvolt de puin vreme, i abia dup aceste dou etape de dezvoltare a societii noastre. Tot de vreo cincisprezece ani ncoace, universul nostru social i profesional este profund influenat, chiar dat peste cap, de circulaia aproape instantanee i mondial a informaiei, a comunicrii i deci de lrgirea contiinei umane. Dincolo de preocuprile unei societii axate pe achiziionarea de bunuri de larg consum, apoi pe obinerea de servicii centrate pe persoane, constatm c activitatea de coaching apare concomitent cu instaurarea societii informaiei, care-i permite tot mai mult fiecruia dintre noi s stabileasc, n mod activ sau pasiv, interfee cu ntreaga lume. Noul context social nc n curs de precizare i care se bazeaz pe informaia digital sau cuantic desfiineaz distanele i permite, ba chiar impune conectarea aproape imediat, prin depirea unor bariere considerate, pn nu de mult, imposibil de strpuns. Zidul Berlinului a czut, cortina de fier a ruginit i s-a descompus, frontierele contiinei noastre se estompeaz. ncepem s ne confruntm, zilnic, cu cadre de referin radical diferite de cele dinainte, pe care le credeam btute n cuie. n acest context social marcat de implementarea unei reele de comunicare mondial i instantanee i de desfiinarea frontierelor contiinelor noastre, meseria de coach se impune i se dezvolt n ntreaga lume cu o vitez ameitoare. De fapt, este vorba de o meta-meserie care se ocup de toate meseriile, de toate activitile umane, deopotriv profesionale i personale. Meseria de coach se prezint, ca din ntmplare, ca o profesie de ndrumare a dialogului purtat de invidizi sau colectiviti ntr-un cadru de referin cu adevrat sistemic altfel spus, care ine seama de toate interfeele omului cu mediul su ambiant. Desigur, aceast ultim afirmaie privitoare la coaching are nevoie de cteva precizri i explicaii. Abordarea sistemic este o abordare conceptual care ine cont n mod deosebit de mediul nconjurtor al unei entiti care poate fi o persoan, o familie, o echip sau o organizaie. Abordarea sistemic este o teorie care se ncpneaz s priveasc orice entitate aparent independent sau autonom ca fcnd parte integrant i inseparabil din ntregul n cadrul cruia evolueaz. Or, odat cu trecerea la societatea informaiei, sistemul nconjurtor al fiecrei persoane a devenit, subit, ntreaga lume. De altfel, constatm astzi c aproape toate abordrile teoretice privitoare la activitatea uman se dezvolt i ele n mod sistemic, plasnd obiectul preocuprilor lor n cadrul complexitii interfeelor dintre acesta i mediul su nconjurtor. Economia, climatologia, politica, ecologia .a.m.d. se sprijin tot mai mult pe instrumente i abordri teoretice integrate sau holistice, care in cont de complexitatea mondial a domeniului lor, respectiv de interconexiunea dintre toate domeniile. Ca urmare, ntr-o mai mare sau mai mic msur, toate tiinele moderne se bazeaz, aproape obligatoriu, pe aplicaii ale sistemicii, ale ciberneticii i, n unele cazuri, chiar ale mecanicii cuantice, aa cum a fost aceasta abordat de cercettori ca Schroedinger, Bohm, Bohr, Pauli sau Dirac. La fel sau lucrurile i cu coaching-ul. Nu intenionm s dezvoltm aici reflecii teoretice sau filozofice complexe, probabil foarte ndeprtate de practica de zi cu zi a coaching-ului. Vrem numai s precizm rolul pe care-l joac aceast nou meserie n cadrul ambianei noastre personale i profesionale actuale i s subliniem convergena acestei abordri cu preocuprile noastre sociale i politice mai profunde.
64

PARTEA I FRAGMENTUL
Pentru a iniia un astfel de demers, trebuie mai nti s nelegem simpla diferen dintre ceea ce percem ca parte a unui ntreg, i ceea ce percepem mai degrab ca fiind un segment sau un fragment al aceluiai ntreg. O parte o felie de tort sau o parte dintr-o motenire aparine intrinsec ntregului la care trimite. Noiunea de parte arat c, pentru a nelege despre ce anume este vorba, trebuie s avem n vedere ntregul dinainte de momentul mpririi. Or, dac abordm realitatea uman slujindu-ne de un cadru de referin cu adevrat sistemic, i chiar cuantic, rezult de aici o percepie ce integreaz n mod inseparabil totalitatea mediului nconjurtor n observarea cte uneia dintre prile lui componente. Aceast perspectiv include ntregul n nelegerea i n asistarea fiecreia dintre prile considerate inseparabile. Ca urmare, o abordare sistemic aproape c desfiineaz grania dintre o entitate observat i mediul ei nconjurtor. Dac, n schimb, abordm lumea potrivit unui cadru de referin mai mecanicist, specific erei industriale, suntem adesea ispitii s scoatem n eviden sau s izolm un element segmentnd ntregul din care acesta face parte integrant, pentru a-l observa departe de orice perturbri sau influene din partea contextului. l putem astfel observa mai n detaliu, putem ncerca s-l nelegem mai bine i poate chiar s-l modificm in vitro, fr s inem de fapt seama de mediu i fr s permitem mediului s influeneze operaiunea n bine sau n ru. De aici rezult, aproape automat, o abordare aa-zis tiinific, n sensul mecanicist al termenului. Aceasta abordare este ns fragmentar, ea neinnd cont de interaciunile complexe ale obiectului cu contextul lui natural imediat sau general. Din pcate, cu ct decupm, fragmentm sau segmentm mai mult, cu att pierdem mai mult din sens. Cci, ca bucat din ceva, orice fragment i-a pierdut legturile tocmai cu ntregul care-i d un sens. La fel cum se ntmpl i cu un fragment dintr-o partitur muzical, utilitatea sau frumuseea lui ncep s ne scape. n consecin, o abordare tiinific fragmentar este n genere parial i, uneori, relativ golit de sens, dup cum o vom demonstra n continuare. EXEMPLU:

S ne imaginm c, pentru a nelege paragraful anterior, l-am decupa mai nti n fraze distincte, apoi n cuvinte separate, apoi n litere. Apoi am considera util s punem laolalt literele asemntoare i de ce nu? s le reorganizm pe categorii, innd seama, de pild, de nlimea i/sau limea lor, studiindu-le cu atenie i cptnd astfel o anumit expertiz cu privire la calitile lor intrinsece.

Aceast abordare caricatural ilustreaz ct se poate de clar ideea c sensul unei pri dintr-un ntreg se pierde de ndat ce elementul este scos din contextul lui. Dincolo de paragraful n cauz, de pagina pe care apare el i chiar de cartea din care face parte pagina respectiv, sensul cuvintelor de mai sus nu exist dect ntr-un context. Acest context fiineaz ntr-un cadru de referin colectiv, de exemplu cultura francez, care, n mai mare sau mic msur, vehiculeaz o comunitate de sensuri atribuite unui ansamblu de semne, organizate n cuvinte aflate, la rndul lor, n relaie unele cu altele i care, segmentate i scoase din context, nu mai nseamn absolut nimic. n consecin, dei unor experi li se va fi prnd eficient, abordarea fragmentar sau prin segmentare poate explica destul de uor motivul pentru care societatea noastr ajunge la o serie de impasuri relativ costisitoare. EXEMPLU:

Nu trebuie s ne mirm c cercetarea tiinific specializat sau segmentat pe domenii autonome, pe organisme de cercetare aflate n concuren, pe departamente care in cu dinii la independena lor i pe cercettori care lucreaz fiecare de unul singur, nu ajunge la rezultate concrete convingtoare. Investirea
65

de sume de bani tot mai mari ntr-un mediu de cercetare naional al crui ansamblu i ale crui interfee duc lips de management sistemic este, dup cum constata, o adevrat risip. Dezvoltarea tehnolocratic ce favorizeaz avntul unor tehnologii industriale, chimice, nucleare .a.m.d. foarte specializate n cadrul coerenelor lor fragmentate distruge pur i simplu ansamblul mediului sistemic social, economic i ecologic pe care, ns, pretinde c ncearc s-l mbunteasc. O mulime de decizii guvernamentale propuse de experi convingtori n domeniile lor i preconizate de politicieni cu siguran foarte competeni n elaborarea ideologiilor lor exclusive conduc la efecte perverse; aceste motiveaz periodic cotiturile radicale marcate de aa-zisele alternane, al cror rezultat pe termen lung const n a bate pasul pe loc ntr-un mod foarte activ. Tot soiul de politici naionale sau regionale independente i fragmentare, bazate pe decupaje istorice i arbitrare, ncearc s ne fac s credem c o mulime de fenomene globale migratorii, climatice, tehnologice (Cernobl) i economice se vor opri ca prin farmec la graniele rilor noastre, ca i cum ceea ce se petrece la nivel mondial nu va strica, mai devreme sau mai trziu, fragilul echilibru al micului nostru mediu local.

COACHING-UL PE ANSAMBLU
Coaching-ul nu este o abordare de expert, fapt pe care l precizeaz rspicat, iar aceasta poate, desigur, displcea. Aceast meta-meserie sistemic i-a fcut apariia foarte recent i propune o alternativ constructiv la un cadru de referin social, politic i uman care s-ar baza necondiionat pe abordri fragmentare. Cci abordarea mecanicist motenete cam prea mult din reuitele, desigur, remarcabile, dar prea exclusive ale erei industriale. Or, constatm n mod dureros c exclusivismul nu are absolut niciun sens. Coaching-ul ofer o alternativ la expertizele segmentate i, adesea, nu tocmai competente n privina contextului general i uman al propriului lor cmp de analiz. Att n practica individual, ct i n cea de echip i n cadrul unor organizaii, coaching-ul este n mod fundamental o meserie care se axeaz pe evoluia i, la nevoie, pe transformarea sensului pe care persoanele i grupurile vor s le imprime vieii lor personale, respectiv profesionale, innd seama de toate interfeele cu mediul lor ambiant general. n consecin, coaching-ul este o meserie ce merge pe linia mizelor epocii noastre. Tot ca o consecin, un adevrat coach se concentreaz asupra clientului su i pe acesta l ndrum i l asist innd cont de ntreaga lui complexitate, n care se reflect toate interfeele lui cu mediul. Coach-ul nu propune subdivizri mai mult sau mai puin arbitrare i care s-ar baza pe o segmentare iluzorie, de tip mecanicist, a pieei sau a diferitelor expertize, i care ar consta, prin extensiune, n a-l aborda pe client ca pe o persoan fragmentat. Coaching-ul de echip se refer, la rndul lui, la acompanierea unui colectiv, innd seama de complexitatea interfeelor acestuia cu ntregul su mediu ambiant. Demersul nu const nici n a scoate echipa din contextul ei pentru a o analiza in vitro, nici n a proceda ca unii specialiti, alegnd o anume interfa sau un anume domeniu privilegiat sau exclusiv i fcnd astfel abstracie de sensul vehiculat de totalitatea interfeelor cu contextul general. Este aadar evident c denumirea de expert i se potrivete mai bine clientului dect coach-ului. Cci singura persoan sau singurul ansamblu care ar putea cunoate i nelege cu adevrat complexitatea i interdependena sensului totalitii interfeelor clientului individual sau colectiv este nsui acesta. Clientul este deci cel mai apt ai defini propriul traseu i modul de a-l urma, i, de aceea, coach-ul i va pune competenele n slujba acompanierii lui.

66

Vocabular Termeni de coaching individual i de echip, cu definiiile lor paradoxale, sistemice sau impertinente.
Vocabularul sau glosarul de mai jos nu-i propune s fie exhaustiv. Fiecare definiie ncearc mai degrab s-i propun cititorului o reflecie lingvistic, ce se dorete pedagogic, asupra contextului meseriei de coach sistemic, practicat pe lng un individ sau n cadrul unei echipe, al unei ntreprinderi ori al unei organizaii. tiut fiind c fieare dintre definiiile de mai jos l trimite pe cititor de la un termen la altul, i tiind de asemenea c sensul pe care-l dm fiecrui cuvnt nu poate fi neles dect prin plasarea lui n cadrul ansamblului din care face parte, v sugerm s consultai vocabularul n ansamblu desigur ns, n mod aleatoriu.
Traducere n limba romn de L. Zoica edine ntruniri. n ntreprindere, ca i n observaie, o edin este o practic ritual, regulat i colectiv, aparent indispensabil i a crei funcie instituional este, de multe ori, esenialmente homeostatic. Astfel, pentru fiecare dintre participanii la o edin, obiectivul incontient pare a fi acela de a se asigura: c nu pierde nimic; c nimic important nu vine s-i perturbe zona de confort. Rezult c, dei n interiorul multor organizaii edinele sunt cvasiunanim, i pe nedrept, considerate o pierdere de timp colectiv, nu trebuie s lipseti de la ele. La nivel sistemic sau holografic, n cadrul unei organizaii date, o edin este echivalentul dramaturgic al unei piese de teatru n care rolurile fiecruia, interaciunile i rezultatele sunt n foarte bun msur previzibile. Indiferent de subiectul sau de coninutul oficial al unei edine, forma i scenariul acesteia sunt specitfice unei ntreprinderi i se repet la toate nivelurile ierarhice. O edin este aadar primul vector colectiv al culturii active a unei echipe sau ntreprinderi. Dac sunt performante, edinele pot constitui nite excelente trambuline spre performana colectiv. Alian Parteneriat limitat, ntre mai muli indivizi sau mai multe ansambluri deci nici cstorie, nici fuziune, nici achiziie. O alian se ncheie n jurul unui proiect colectiv, ntre dou sau mai multe entiti individuale sau colective care hotrsc s rmn difereniate i care i definesc att domeniile de cooperare, ct i zonele de autonomie (sau de concuren) pe care i le pstreaz. Exemple: Sky Team, care reunete cteva ntreprinderi de transport aerian ce rmn autonome, i chiar concurente, mai puin atunci cnd i mpart anumite destinaii sau anumite mijloace definite (tiut fiind c Air France i KLM fac i ele parte din grupul Air France). Renault, Peugeot i Fiat, care coopereaz n dezvoltarea unei piese sau a unei platforme automobile comune, rmnnd concurente pe aceeai pia. Europa, care nici astzi nu are o constituie, se sprijin pe o serie de aliane limitate care, n funcie de tem (schimburi economice, moned, aprare, gestiunea frontierelor etc.), reunesc de fiecare dat doar o parte din statele membre. n msura n care nu creeaz legturi de subordonare ntre parteneri, o alian poate fi de multe ori o prim etap n constituirea unui sistem mai formal, de tip reea sau ierarhic. n acompanierea/ndrumarea unor aliane, coaching-ul este deocamdat relativ rar, n msura n care ambiiile de cooperare ale membrilor unei aliane rmn limitate.

67

Ambiie Gen de obiectiv ce ncorporeaz pasiune, grandios dup unii, sau nerealist dup alii, i pe care omul i-l fixeaz fr s tie cu precizie ce mijloace va trebui s mobilizeze pentru a-l atinge. Faptul de a ti s-i propun obiective ambiioase face parte integrant din dinamica de lider, n opoziie cu aceea de manager. Managerul, mai rezonabil, i fixeaz obiective la fel de rezonabile, n concordan cu mijloacele disponibile, eventual pstrndu-i chiar o mic marj de siguran, pentru a fi pe de-a-ntregul sigur c va obine rezultatele scontate. Altfel spus, un manager i fixeaz obiective n funcie de mijloacele dobndite, n vreme ce un lider sau un vizionar se mobilizeaz i i mobilizeaz anturajul n gsirea sau dezvoltarea mijloacelor prin care i va vedea realizat ambiia. Este adesea interesant de ntreprins un traseu de coaching pentru a transforma o dinamic de manager ntr-o dinamic de lider mai ambiios. Autonomie Stare virtual sau destinaie visat de mai toate sistemele vii i situat n imediata apropiere a Republicii Utopia. Noiune tot att de paradoxal ca i conceptul de responsabilitate. n consecin: Nu are niciun rost s alergm dup autonomie, ci este de ajuns s tim s punem mna pe ea la momentul oportun. Nu are niciun rost s ne revendicm autonomia, aa cum unii revendic dreptul la sntate, de vreme ce o avem deja (n afara cazului n care alergm dup ea sau o revendicm). Autonomia este de fapt o resurs nnscut i gratuit, pe care ne-o putem nsui sau nu i pe care uneori, rtcindu-ne, o pierdem. Cci, dei este adesea cerut i chiar revendicat, autonomia nu se d (dect n caz de flagrant delict de subordonare). Ea nu trebuie confundat cu statutul de independent, o form juridic tot att de paradoxal apsat de constrngeri i subordonri. Numai coach-ul i clientul su pot stabili grania dintre un demers real de autonomie i subtilele strategii de revendicare ce caracterizeaz mai degrab relaiile de subordonare. Coaching-ul se bazeaz ns pe o atitudine de respect care, de la bun nceput, l consider pe client o persoan responsabil, autonom i pe deplin capabil s-i descopere propriile soluii i s se dezvolte n dimensiunile ce i se potrivesc. Autoritate Cuvnt adesea utilizat cu conotaia lui negativ, de dominae excesiv sau de autoritarism, nvecinat cu abuzul de putere ntr-un context totalitar. Expresia a fi o autoritate amintete c, etimologic, cuvnt provine din autor, fiind apropiat de litera i de spiritul contractual. Aceast subtilitate difereniaz conceptul de autoritate n raport cu numeroasele relaii de putere care pot mbrca multe forme putere de seducie, de influen, de competen, de aciune, juridic etc. n sensul su pozitiv, conceptul de autoritate corespunde influenei unui lider care inspir respect i al crui ascendent se sprijin pe credibilitatea, reputaia sau prestigiul lui. Bineneles, n coaching, principala autoritate este clientul. ntmplare V. HAZARD ntrebare Arta de a pune ntrebri potrivite este, pe ct se pare, piatra unghiular a practicrii coaching-ului. Exist ns ntrebri i ntrebri: ntrebrile cel mai puin utile sunt cele de ordin informativ, care vizeaz trecutul i nelegerea problemei sau a contextului clientului. De multe ori, astfel de ntrebri nu au ca efect dect ntrirea cadrului su de referin i pierderea n detalii istorice. Exemple: Ai putea descrie contextul situaiei dumneavoastr actuale? Ce anume v mpiedic s v rezolvai problema? n coaching, ntrebrile mai percutante vizeaz viitorul clientului i potenialul lui de a gsi soluii. Mai mult, astfel de 68

ntrebri sunt puse astfel nct s faciliteze transformarea cadrului de referin al clientului. Exemplu: Presupunnd c problema dumneavoastr s-ar rezolva mulumitor chiar sptmna viitoare, crui lucru i-ai consacra n mod prioritar dup-amiaza aceasta? Tehnic vorbind, este bine s alegem cu grij ntre folosirea ntrebrilor deschise, mai potrivite la nceputul edinei de coaching, i a ntrebrilor nchise care, acionnd ca o plnie, pregtesc deciziile sau concluziile clientului. ntrebrile deschise au un caracter exploratoriu i permit circumscrierea unei situaii sau a unei probleme. Ele sunt deci mai utile la nceputul edinei. Exemplu: ce vrei s face? sau care va sunt opiunile? ntrebrile nchise sunt mai precise, n msura n care urmresc luarea unei decizii sau concluzia, la captul edinei. Exemplu: preferai s ncepei cu opiunea A sau cu opiunea B? Dup aceea, este mai bine s tim s folosim ntrebri neutre Exemplu: Vrei s ne revedem ct mai repede sau preferai s v mai gndii? (neutr/nchis) dect ntrebri cu rspuns sugerat Exemplu: Nu vrei s ne revedem ct mai repede? n coaching, ntrebrile cele mai bune sau cu impactul cel mai mare sunt acelea care l ajut pe client s devin contient de limitele cadrului su de referin sau de limitele propriului su mod de a gndi, permindu-i s caute altfel. Exemplu: Dac cele dou opiuni pe care le avei n vedere n-ar fi dect faetele unei i aceleiai soluii, care ar fi o alt opiune, cu adevrat contrar acestora dou? n general, muli coach-i sunt mai preocupai de ntrebrile pe care, n decursul convorbirii, urmeaz s le pun clienilor lor, dect de ascultarea atent a sensului spuselor acestora sau de nelegerea felului lor de a gndi. Adeseori, clienilor le-ar fi mai de folos o tcere atent, presrat cu relansri pasive, cu reformulri judicioase sau cu comentarii menite s dezechilibreze nite cadre de referin prea nguste. ntreprindere Termen care desemneaz deopotriv: o entitate juridic ce reprezint o persoan, o echip sau o echip de echipe i o aciune, o aventur, un plan, o operaiune care comport anumite riscuri i anumite ctiguri poteniale n general, pe termen lung. Confuzia lingvistic dintre o entitate i o aciune poate diferenia o organizaie, mult mai apropiat de prima definiie i care presupune o structur mai mult sau mai puin static i linititoare, de o ntreprindere mai apropiat de cea de-a doua accepie a termenului i care nseamn un proiect colectiv cu asumare de riscuri pe termen mediu i lung. O ntreprindere este prin urmare un fel de echip de echipe care vehiculeaz proiecte ce alctuiesc, la rndul lor, un meta-proiect. Coaching-ul de ntreprinderi rmne nc de definit n msura n care, de cele mai multe ori, este vorba de coaching-ul unor echipe de conducere n acompanierea tranziiilor din ntreprinderile lor. ntreprinztor nrudit etimologic cu acela de ntreprindere , acest termen se refer la o dinamic personal sau la un stil de leadership colectiv care tie s-i asume riscuri i urmrete crearea de noi bogii sau este atras de noi aventuri de dezvoltare. Dat fiind c cele dou abordri nu sunt contradictorii, ci complementare, putem opune dinamica unui ntreprinztor axat pe lrgirea sau dezvoltarea unui perimetru unei abordri mai degrab financiare, centrate pe rentabilitatea perimetrului deja dobndit. Se tie c financiarii le reproeaz ntreprinztorilor c-i asum riscuri prea mari cu banii altora i c nu capitalizeaz ndeajuns ctigul. Financiarii ncearc astfel s-i in sub control pe ntreprinztori, ceea ce poate duce la lupte de putere sau de influen. La rndul lor, ntreprinztorii consider c, dei tiu s rentabilizeze o ntreprindere, financiarii uit prea adesea s ia n 69

calcul realitile strategice, industriale i umane ale unei organizaii, urmrind interesele pe termen scurt ale acionarilor sau investitorilor. n general, n perioadele de criz, financiarii preiau puterea i i impun strategia defensiv, n timp ce, n perioadele n care apar oportuniti, ntreprinztorii trec din nou la ofensiv, asumndu-i riscurile necesare n vederea crerii de noi bogii. Este de la sine neles c liderii charismatici apar mai degrab din rndurile ntreprinztorilor dect din acelea ale financiarilor. Breakthrough Cuvnt din limba englez care desemneaz o strpungere, fie n sensul de strpungere tehnologic, fie n cel de inovaie excepional. Un demers de tip breakthrough este o aventur contient, voluntar i creativ, care const n schimbarea complet a cadrului de referin n scopul crerii unei noi realiti care, la rndul ei, va permite re-situarea i rezolvarea unei probleme aparent fr ieire. n coaching-ul axat pe dezvoltarea performanei, un demers de tip breakthrough permite atingerea unui obiectiv perceput iniial ca imposibil de atins. Totul, n scopul depirii de sine. Puse n aplicare n cadrul unor ntreprinderi n scopul de a reduce drastic termenele de execuie sau de a da un impuls puternic, strategiile i metodologiile de acompaniere a demersurilor de tip breakthrough sunt numeroase (de exemplu, abordarea cu baz zero) n coaching, demersurile de breakthrough sunt folosite n acompanierea i ndrumarea unor persoane, echipe i organizaii n definirea i realizarea de noi ambiii cantitative sau calitative, percepute iniial ca imposibil de atins sau ca nerealiste. Bunvoin Bunvoina seamn cu altruismul atunci cnd o persoan are ca obiectiv prioritar bunstarea celuilalt n cadrul unei relaii sau al unei comunicri. S nu uitm totodat c bunvoina este adesea o atitudine binevoitoare fa de cineva (MDA). Termenul este uneori sinonim cu buntate, indulgen i poate chiar condescenden. n lumea comunicrii, a dezvoltrii personale i a acompanierii/ndrumrii profesionale (ca n coaching), bunvoina const n a ti s pui lucrurile n form atunci cnd i propui cuiva axe sau opiuni de ameliorare. Atenie: n aceste medii, faptul de a pretinde bunvoin din partea celorlali este uneori un laitmotiv la care recurg persoanele care nu tiu fie s ofere, fie s primeasc bunvoin. n consecin, bunvoina este un lucru de a crui lips i acuzm uneori pe ceilali, adoptnd o atitudine de Victim, cnd, de fapt, noi nu tim s primim darurile pe care ni le ofer ei. Caliti La plural, termenul poate da natere la confuzii. Pe de o parte, el trimite la dimensiunile pozitive ale unui subiect sau obiect, de exemplu: femeia aceasta nu are dect caliti. Pe de alt parte, el desemneaz criteriile calitative, deci att atuurile, ct i limitele unui obiect sau subiect, ca n expresia calitile unui motor. Aceast confuzie ne reamintete c, ntocmai ca n reprezentarea principiilor Yin i Yang, cu toii avem caliti pe msura defectelor noastre i invers. Astfel, nelegerea rapid sau reflectarea ndelungat, o mare sensibilitate sau capacitatea de a ncasa sunt fie caliti, fie defecte, n funcie de context i, mai ales, n funcie de percepia sau de proiecia observatorului. Dezbaterea asupra importanei ce trebuie acordat calitilor pozitive sau negative continu s agite diferitele sectoare din lumea comunicrii i a dezvoltrii personale, iar concluziile sunt n bun msur influenate de o serie de cadre de referin auto-confirmative, culturale i psihologice. Nu trebuie s uitm c cercetrile pedagogice au confirmat de nenumrate ori c cea mai eficient comunicare este aceea care prezint un echilibru ntre informaiile pozitive i negative privitoare la traseul urmat i la progresele fcute de un subiect pe parcursul nvrii. Insistena pe pozitiv poate duce la o automulumire indulgent, iar insistena 70

pe negativ poate duce la demotivare i abandon. Indiferent de ateptrile clientului individual sau colectiv, proverbiala neutralitate a coach-ului sau a consultantului se va traduce prin marcarea ambelor dimensiuni, ceea ce i va permite clientului respectiv s-i dezvolte propriul echilibru autonom. Calitate La singular, calitatea se refer la gradul de constan sau de previzibilitate a unui bun sau a unui serviciu, conform unor criterii definite pe o pia determinat. Acest concept este uneori perceput ca fiind sinonim cu perfeciunea, inclusiv ntrun cadru de referin totalitar. n ntreprindere, calitatea, vag definit, apare adesea n fruntea promisiunilor fcute clientelei. Trebuie totui subliniat c instrumentele de comunicare a msurtorilor calitii vehiculeaz de multe ori un cadru de referin mult prea ngduitor. Nu o dat, constatm de pild c unele ntreprinderi se laud cu o rat de satisfacere a clienilor de 85% sau de 90%, n loc s sublinieze c, n proporie de 15% sau de 10% (ceea ce este enorm), clienii lor sunt nc nemulumii. Odat cu era informaiei, n care abia am pit, gradul nalt de calitate sau de previzibilitate n perfeciunea unui bun (era industrial), a unui serviciu (era relaiei) sau a unei informaii (era digital) permite crearea de valoare adugat i devine sinonim cu luxul. Cerere Definire iniial a obiectivului, aa cum este acesta formulat de clientul unui coach. n mod paradoxal, cererea unui client se nscrie de obicei tocmai n cadrul su de referin, care-i limiteaz opiunile n privina atingerii obiectivului dorit sau a rezolvrii problemei ce-l preocup. Dac lucrurile nu ar sta aa, s-ar fi descurcat singur. Trebuie s reinem c, de vreme ce se nscrie ntr-un cadru de referin, cererea clientului nu face dect s confirme cadrul respectiv. Dei aceast cerere iniial poate traduce disconfortul sau motivaia de a evolua a clientului, ea se nscrie n acelai timp i n pstrarea cadrului su de referina limitativ. EXEMPLU: Un client foarte controlant va solicita ajutor n ameliorarea gestiunii timpului or, cererea sa tehnic i-ar servi la meninerea cadrului su de referin de control. Prin urmare, dincolo de ascultarea cererii iniiale, primul lucru pe care trebuie s-l fac un coach sau un consultant este n general s faciliteze emergena adevratelor mize ale schimbrii cadrului de referin al clientului su. n exemplul de mai sus, clientul ar trebui ndrumat spre o mai mare ncredere n ceilali i/sau spre implementarea unui context de delegare. De ndat ce clientul gsete cadrul de referin care i se potrivete, munca desfurat de coach const pur i simplu n a-l acompania n implementarea transformrii sale. Circularitate Noiune sistemic ce se refer la circulaia msurabil a energiei interactive dinuntrul unui sistem. O circularitate pozitiv n cadrul unui sistem de tip reea performant indic absena blocajelor, a stazelor sau a congestiilor. n consecin, circularitatea pozitiv indic o uurin a micrii reactive, creative i inteligente, n dauna totui a unei anume previzibiliti care favorizeaz securitatea i nlesnete controlul. O circularitate negativ sau neperformant nseamn haos i corespunde unei lipse de moduri de operare mprtite, unei pierderi a obiectivului comun i unui deficit de rezultate, deci unei anume imaturiti a sistemului. Acest fenomen de ineficien colectiv se msoar n general dup cantitatea de frustrare sau de furie resimit n interiorul sistemului. EXEMPLE: ntre toi membrii unei echipe, fr excepie, circularitatea pozitiv corespunde unui proces de mprtire rapid i continu a puterii, resurselor, informaiei, responsabilitilor, capacitii, teritoriului, energiei etc. Acest proces este centrat pe aciune i pe rezultate. Circularitatea negativ poate corespunde ritualului clasic de brainstorming delirant, care derapeaz rapid, devenind un meci argumentativ, i al crui rezultat final este executarea unor aciuni banale i dezordonate. Circularitatea pozitiv este prin excelen indiciul existenei unei transversaliti responsabile n cadrul unei reele performante. Cu ct aceast circularitate are o pondere mai mare ntr-un sistem, cu att acesta capitalizeaz mai mult 71

valoarea adugat ce poate rezulta din interfeele lui operaionale. Ca urmare, primul lucru pe care trebuie s-l fac un coach de echip sau de organizaie este acela de a iniia dezvoltarea unei circulariti pozitive. Aceast munc de implementare a unui proces de colaborare transversal i permite ulterior echipei sau sistemului s se concentreze ntr-un mod mult mai eficient asupra obiectivelor sale de performan. Coach-i Profesioniti ai acompanierii/ndrumrii persoanelor, echipelor sau organizaiilor preocupate de dezvoltarea performanei lor msurabile. Meseria de coach nu trebuie confundat cu alte profesii apropiate, cum ar fi acelea de instructor, consultant, formator sau ajutor. Ea nu trebuie confundat nici cu demersurile relaionale sau care urmresc creterea gradului de confort (cum s ne simim mai bine, cum s ne nelegem mai bine, cum s ne cunoatem mai bine etc.) Ca s dm nite definiii mai originale, un coach este un declanator de succes, un stimulator de performane sau un accelerator de reuit. Coaching-ul provine din lumea sportului sau a competiiilor de performan, unde orice atlet exigent i pune ntrebri cu privire la mijloacele personale sau la resursele interne i externe pe care trebuie s le mobilizeze pentru a-i mbunti performana msurabil. Dac arta coach-ului const n a ndruma dezvoltarea performanei clientului su (avnd grij s nu se pun niciodat n calea rachetei sau a mingii), abordarea sa l poate deosebi de meseria antrenorului mai competent n inculcarea i exersarea unor coninuturi i metodologii eficiente. De reinut c, dac o serie de cunotine teoretice dintre cele mai variate (Analiz tranzacional, Programare neurolingvistic, psihologie, finane, medicin, Abordare sistemic etc.) i/sau o experien profesional n diferite meserii nrudite (consultan, formare, terapie, dezvoltare personal, management, vnzri etc.) vor fi ntotdeauna utile n exercitarea cu competen a profesiei de coach, practica acestei meserii se nscrie ntr-un cadru de referin cu totul i cu totul original i implic folosirea unei panoplii de instrumente specifice, care au drept scop acompanierea i ndrumarea productiv a dialogului clientului. Pentru a deveni coach, este nevoie de: un stagiu de formare, sub ndrumarea i n cadrul unui organism de formare certificat (i nu auto-certificat); promovarea unui examen de atestare, desfurat n alt parte dect n cadrul respectivei coli (pentru ca examinatorii s nu fie i arbitri, i antrenori); calitatea de membru n cel puin o organizaie profesional de coach-i; o supervizare profesional i, nu n ultimul rnd, o recunoatere din partea pieei reale, adic nu din partea coach-ilor sau a viitorilor coach-i, ci din partea clienilor. Coinciden Dei considerat sinonim cu termenul de hazard (fenomen care, e important de tiut, nu exist), cel de coinciden se refer mai degrab la manifestarea unor incidente distincte n cauzalitatea lor aparent. Atunci cnd coincidena se refer la nite ntmplri sau evenimente ntre care exist o coresponden sau o corelare n sensul mai mult sau mai puin profund ce li se atribuie, vorbim mai degrab de sincronicitate. Ca urmare, coinciden este un termen mult mai apropiat de o noiune predilect a lui Jung, aceea de sincronicitate, i nu are mai nimic de-a face cu definiia obinuit a hazardului. Este de asemenea bine de tiut c tiinele exacte, de pild mecanica cuantic, utilizeaz termenul de coinciden pentru a nlocui conceptul, inexact, de cauzalitate linear (cauz efect), subliniind astfel cauzalitatea circular a lumii noastre cotidiene. EXEMPLU: Cuget, deci exist, deci cuget, deci exist, deci De fapt, cele dou noiuni coincid. Ca urmare, este mai bine ca, n general, s nlocuim cuvntul deci cu i. n realitatea cotidian a coach-ului individual sau de echip, percepia coincidenelor dinuntrul unei cauzaliti circulare este o pist de lectur sistemic. 72

Confidenialitate Confidenialitatea presupune s tii s-i ii limba n fru sau s nu faci pe interesantul comunicnd altora informaii provenite dintr-o relaie privilegiat cu o persoan sau cu un sistem formal. Confidenialitatea, indicator al gradului de ataament fa de o persoan sau de apartenen la un grup sau la un sistem formal, reprezint adeseori o regul tot mai greu de respectat ntr-un mediu ambiant n care mobilitatea crescnd i lipsa unor frontiere formale fac ca fidelitatea pe termen lung s slbeasc. Este de la sine neles c o persoan sau un sistem va mprti mai spontan i cu mai mare uurin informaii vitale unor persoane i sisteme apropiate (sau mai puin apropiate, n scopul de a le trezi interesul), i ntr-o mult mai mic msur cu nite strini (sau cu nite persoane ori sisteme care nu prezint interes). EXEMPLE: transmiterea de informaii vitale unor strini este considerat spionaj n timp de rzboi, i este pedepsit cu moartea, sau divulgare de secrete, n timp de pace, i este pedepsit cu nchisoarea. Evident, regula de confidenialitate se aplic tuturor meseriilor de coach, consultant, medic i oricrei persoane implicate ntr-un sistem ale crui informaii vitale nu trebuie s fie cunoscute de mediul ambiant i, cu att mai puin, de concuren. Conflict Exist mai multe moduri de a percepe un conflict: Cel mai obinuit este acela de a-l considera indezirabil i de a face totul pentru a-i pune capt. Conflictul mai poate fi perceput ca o prim etap n cutarea unei soluii pentru a iei dintr-un blocaj. Cci nimeni nu acord importan unui conflict larvar, care rmne astfel ignorat. Ca pe o cerere de atenie sau ca pe o chemare n ajutor, adresat de una sau mai multe persoane aflate ntr-un mediu lsat n voia sorii. Ca pe un acord incontient ncheiat de doi protagoniti pentru a ocupa scena i a deveni centrul de interes, sau pentru a ncetini o evoluie ce se contureaz n mediul ambiant. Ca pe o aciune de diversiune, menit s abat atenia de la o problem adevrat. Ca pe o ocupaie alternativ care, aidoma unei supape, mpiedic apariia unei adevrate probleme. n consecin, este ntotdeauna interesant pentru un coach s ntrebe care este utilitatea sistemic a unui conflict nainte de a se angaja s-i acompanieze clientul spre a-l ajuta s-l rezolve. Confruntare Noiune nrudit cu cea de nfruntare, care trimite la frunte (i la neologismul front) i care poate fi ilustrat prin relaia frontal dintre doi berbeci care vin din direcii opuse. n mediile comunicrii, confruntarea este arta de a-i comunica celuilalt perceperea unei incoerene ntre vorbele i faptele sale, sau a faptului c acesta nu-i respect un contract explicit sau tacit care ar trebui aplicat i de la care se ateapt rezultate. S reinem c orice confruntare eficient: ncepe cu o cerere de acord de confruntare, adresat persoanei sau grupului n cauz; include apoi o reamintire a contractului, explicit sau tacit, considerat nerespectat, urmat de exprimarea precis a ocurenei i, n ultim instan, a consecinelor nerespectrii lui; se ncheie cu o cerere rezonabil de schimbare sau de reparaie ntr-un termen precis. Un derapaj curent const n utilizarea acestui termen, oarecum compromis n mediile comunicrii, pentru a justifica o critic spontan i uneori agasat adus comportamentului unei persoane sau al unei entiti colective, n absena total a unui contract sau a unui angajament prealabil, explicit sau tacit. De multe ori, coach-ul trebuie s tie s modelizeze constructiv o practic a artei confruntrii. n coaching-ul de echip, este bine ca aceast metod s fie propus ca o posibil abordare a rezolvrii unor probleme colective.

73

Confuzie Stare haotic sau de circularitate negativ care caracterizeaz interfeele unei persoane sau ale unui sistem foarte fluid (sau gazos) sau slab structurat. Confuzia sau haosul este un excelent indicator al potenialului de creativitate, de schimbare, de dezvoltare, de regndire i de transformare. Ca urmare, confuzia este starea natural a ntreprinztorilor i a altor creatori sau artiti, aa cum sunt acetia percepui de ctre manageri, juriti sau financiari. OBSERVAIE: cnd o persoan i exprim confuzia subliniind c nu mai reuete s urmreasc dezbaterile din cadrul unui grup sau al unei echipe, ea nu face dect s resimt i s manifeste confuzia proprie sistemului. Ca urmare, paradoxal, o persoan care-i exprim confuzia n cadrul unui sistem este, probabil, membrul cel mai puin confuz al sistemului respectiv. Bineneles, acest lucru nu-i va mpiedica deloc pe ceilali membri s se lanseze n multiple explicaii contradictorii, mai confuze, pentru a readuce respectiva persoan n haosul ambiant. Uneori, o stare de confuzie perceput de ctre cellalt nu este dect reacia la manifestarea unui mod de operare mai degrab creator i policronic dect linear i organizat. La nivel sistemic, confuzia este adesea un indicator de exces de energie, de permeabilitate, de receptivitate, de creativitate; s ne gndim la anumite start-up-uri sau la anumii artiti creativi, ale cror mize constau de multe ori n a implementa o minim (ce-i prea mult stric) structur, formal, dar relativ durabil. Consens Ca n cutarea unui consens: concept relativ vag sau slab, privitor la mprtirea de informaii i/sau la luarea n comun a unei decizii ceea ce nu este chiar acelai lucru. Cutarea unui consens este un proces revendicat adeseori n cadrul sistemelor relaionale sau clanice a cror funcionare se bazeaz pe lupte (interne) de influen ntre clanuri sau ntre baroni. n atare contexte, procesul de cutare a unui consens este adesea manipulator. El se aplic n contexte n care regulile jocului fie nu sunt neclare, fie nu sunt niciodat aplicate, n scopul de a se ajunge la nite decizii rezonabile sau conservatoare, care nu schimb mare lucru i menin starea de fapt. n cadrul acestor sisteme foarte relaionale, cutarea unui consens este aadar un proces informal i, de multe ori, ineficient care se vrea paritar i care, n numele unei abordri comunitare, pare s slujeasc n general acelorai grupuri de interese, conservatoare i/sau privilegiate. Cnd, n cadrul unor sisteme colective, trebuie luate decizii care deranjeaz (deci centrate pe creterea performanei), coach-ul trebuie s contribuie la diferenierea dintre procesul de consultare (util, dac nu indispesabil) i cel statutar de decizie (prevzut n statutele juridice, scrise n momentul nfiinrii sistemului). n cadrul sistemelor n reea (statutar neierarhice) relativ mature, cutarea unui consens este un proces de dialog ce slujete crerii unui spirit sau unui cadru de referin colectiv i unificator. Conspiraie Etimologic, o conspiraie este o aspiraie colectiv. O conspiraie nseamn aadar pentru o echip sau pentru o ntreprindere ceea ce nseamn o ambiie sau o aspiraie pentru un individ. Ca urmare, o conspiraie este adeseori cmparabil cu un proiect colectiv, original i moblilizator (v. PROIECT). Firile mai ncuiate consider de obicei c o conspiraie este un fel de dinamic de rebeliune colectiv, n msura n care efectele ei le scap de sub control i n msura n care conspiraia nu merge pe cile obinuite, ci se abate de la ordinea stabilit. Ca aspiraie colectiv sau ca proiect novator, o conspiraie conceput i dus la ndeplinire de un mare numr de persoane n cadrul unei organizaii colective poate ameliora performana n mod substanial, fcnd chiar posibile fapte extraordinare. Ca urmare, coach-ilor li se recomand adesea s valideze i chiar s susin orice manifestare conspirativ.

74

Contract Piatr unghiular a abordrii lumii profesioniste i deci i a coaching-ului, contractul const n a preciza, n prealabil i, pe ct posibil, n scris, obiectivele i resursele necesare atingerii acestora, n cadrul unei relaii de parteneriat care se dorete productiv. Se consider n general c un contract bun (peren) le permite prilor s simt c mpart n mod echitabil att ctigurile ct i pierderile, n cadrul unei aciuni sau ntreprinderi comune. Un contract bine ntocmit precizeaz deci obiective, rspunderi i mijloace, nscriidu-se totodat n nite termene. Adeseori, contractul i prevede i propriul sfrit, sau cuprinde clauze de desfacere (o msur de siguran) n cazul n care vreuna dintre pri nu-i respect angajamentele sau dorete s-i pun capt nainte de termen. ATENIE: Un derapaj destul de larg rspndit al abordrii contractuale const n a folosi litera contractului n scopul de a-l sili pe partener s continue aplicarea unei clauze creia acesta nu dorete s-i mai respecte spiritul sau pe care o percepe ca fiind dezavantajoas. Un contract nu poate fi deci valabil dect dac prile doresc s continue s-i respecte spiritul. Altminteri, contractul risc s se transforme ntr-o trambulin pentru iniierea unui joc de manipulare care amintete adeseori de Acum te am la mn, ticlosule i La col (v. Jocurile manipulrii, care au la baz teoria Analizei tranzacionale). DIN NOU, ATENIE: Multe persoane manifest, n timp, dificulti n respectarea anumitor clauze ale unor contracte pe care totui le-au semnat. Ele se pun atunci n poziia de Victime ale mprejurrilor, cci se vd nctuate de un angajament formal cruia i-au perceput avantajele, fr ns a lua n calcul i constrngerile. Trebuie subliniat c procesul de stabilire a unui contract nu este dect replica pozitiv a punerii n practic a Jocurilor de manipulare, dar ntr-o poziie +,+ reciproc (v. Poziiile de via din Analiza tranzacional). Ar fi bine s consultai i conceptul de contract trilateral, foarte curent n coaching i care apare atunci cnd beneficiarul ndrumrii exercitate de un coach nu st direct la originea relaiei sau nu este acela care pltete prestaia. Exist multe niveluri de contracte n coaching: contractul de ansamblu, de edin, de ntrebare, de confruntare sau de mprtire de percepie, de tem pentru acas sau de lucru prin delegare etc. Credine Prejudeci. Structuri mentale pe care le lum drept realitate i care ajung s ne influeneze i chiar s ne structureze att viziunea asupra lumii, ct i aciunile i realizrile. ntruct acionm n funcie de credinele noastre pozitive sau negative i percepem rezultatele aciunilor noastre tot prin filtrul credinelor, acestea sunt prin definiie considerate autoconfirmative. De fapt, din punct de vedere fiziologic, ceea ce vede sau percepe fiecare dintre noi este o construcie mental, conceput integral de ctre creier, pornind de la selectarea unor impulsuri venite de la simuri. Fiecare om nu poate deci percepe dect o reconstrucie, o traducere sau o interpretare foarte personal a mediului ambiant. Ca urmare, realitatea noastr cotidian const n traseul pe care-l urmm n universul credinelor noastre autoconfirmative care, dei sunt structurante, sunt n acelai timp limitative sau permisive i, n orice caz, cu nimic mai valide unele dect celelalte. Munca unui coach se bazeaz de multe ori pe un dialog sau pe un joc tranzacional ce urmrete redefinirea credinelor auto-confirmative (ndeosebi a credinelor limitative) ale clientului individual sau colectiv, pentru a-l ajuta pe acesta s construiasc altele, potenial mai performante. Crize Se pare c, n chinez, cuvntul criz nseamn att pericol ct i oportunitate. La noi, cuvntul provine din termenul grecesc krisis, care nseamn decizie. Aceste asocieri trimit la perioadele de tranziie, de creativitate, de oportuniti, de cretere sau de schimbare a cadrului de referin, care mping la luarea de decizii. Crizele ar putea fi ns provocate, dimpotriv, de incapacitatea de a lua decizii. O criz ar mai putea fi i rezultanta salutar a unei decizii ce are drept efect o schimbare radical a cadrului de referin. Ca urmare, crizele sunt ndeobte percepute sub aspectul rezistenei la schimbare, ca nite fenomene negative ce se cer evitate sau soluionate ct mai repede, pentru a se ajunge din nou la o stabilitate linititoare i, de multe ori, trectoare, 75

deci iluzorie. Nu este ns mai puin adevrat c tocmai perioadele de tranziie sau de criz i determin pe majoritatea clienilor individuali sau colectivi s caute acompaniere i ndrumare din partea unui coach. Dac motivaia clienilor este uneori determinat de cutarea unei stabiliti trecute i pierdute, coach-ul este mai curnd centrat pe dezvoltarea viitoare a potenialului lor. Cultur O cultur este, fa de o colectivitate, ceea ce este personalitatea n raport cu un individ. Un etnolog poate deci clasifica atare colectiviti, cum ar fi echipele, ntreprinderile, provinciile i rile, n funcie de anumite credine, atitudini i comportamente colective, la fel cum un psiholog poate determina profilul persolitii unui individ n funcie de atitudinile, emoiile, credinele i comportamentele acestuia. ATENIE: La fel cum unui individ i este greu s-i defineasc propriul tip de personalitate, unei persoane care provine dintr-un ansamblu cultural dat i este greu s-i defineasc precis propria cultur. Cci, de cele mai multe ori, ne vine greu s fim, concomitent, judectori i judecai. Ca urmare, nu trebuie s confundm cultura activ a unui sistem care definete modul n care o colectivitate este perceput de mediul ei ambiant cu conceptul de cultur verbal a aceleiai colectiviti concept ce se sprijin pe autodefinirea profilului ei. Asemntoare mai degrab cu o operaiune de marketing, cultura verbal const n afirmarea cu convingere a unor criterii identitare, n scopul autodefinirii, cel mai adesea, valorizante, n raport cu mediul ambiant. EXEMPLE: Noi ne bteam la hotarele Europei cu turcii, n timp ce, la adpost, occidentalii i ridicau catedrale sau Romnii sunt descurcrei. Ca i atunci cnd trebuie s definim n mod practic felul n care este perceput o persoan, este preferabil s cerem mediului exterior s participe la definirea culturii unei colectiviti date, adic s efectum un tur de orizont cultural. EXEMPLU: Dac bulgarii, ungurii, italienii i germanii ar defini credinele, atitudinile i comportamentele romnilor, care ar fi punctele comune din descrierile lor? Ca romni, am putea avea surprize constatnd distana dintre aceste percepii i cea pe care o avem noi despre noi nine. Rolul unui coach de echip sau de organizaie const adesea n a ajuta un client colectiv s-i revizuiasc propria cultur verbal, pentru a-l ndruma apoi n contienzarea punctelor forte i a limitelor adevratei lui culturi active. Cuvinte Vectori de sens care permit crearea i meninerea unui cadru de referin personal. Cnd nelesurile lor sunt mprtite n cadrul unui autentic dialog colectiv, cuvintele permit emergena unui culturi comune. Cuvintele pot fi ns i neltoare. Aceasta, n msura n care acelai cuvnt poate vehicula sau traduce (traduttore, tradditore, spune o zical italian) sensuri total diferite, eventual complementare i, uneori, opuse pentru nite persoane care i nchipuie c se neleg sau c vorbesc aceeai limb. Decizie Alegere voluntar care-i permite unei persoane sau unui sistem colectiv s-i modifice realitatea perceptibil, prezent sau viitoare. Luarea unei decizii este un proces intern i central printre caracteristicile sistemelor formale ce le permit acestora s fac alegeri, att cotidiene ct i strategice. n lumea organizaiilor i ntreprinderilor, procesul de decizie este clar definit n statutele lor juridice i este de dorit ca el s fie respectat. Ca urmare, ntr-un proces de decizie clar definit i aplicat const deosebirea dintre o echip sau o reea eficient i o mulime sau un grup mai informal. n ntreprindere, o decizie este un angajament fa de aciunea pe care o persoan, o echip sau ntreaga organizaie o efectueaz n scopul de a influena sau de a schimba cursul realitii percepute sau de a-i modifica viitorul. Orice proces de decizie cuprinde mai multe etape: Luarea propriu-zis a deciziei este n general precedat de o faz pregtitoare sau de instrucie, care urmrete s-i fac efectele ct mai previzibile cu putin. 76

 n general, cnd se ia o decizie, este bine ca ea s fie formulat clar, pentru ca transmiterea i difuzarea ei n rndurile persoanelor interesate s fie uurat. Nu n ultimul rnd, este de dorit ca orice decizie s fie nsoit de msuri de implementare, a cror planificare i verificare s fie cel puin tot att de riguroase ca instrucia prealabil. Se consider ndeobte c o decizie complet sau precis trebuie s defineasc n mod clar i msurabil schimbarea avut n vedere, respectiv aciunea n cauz (ce?), responsabilul punerii n aplicare sau al supervizrii (cine?) i termenele de execuie (pentru cnd?); n caz contrar, vom avea de-a face cu un simplu deziderat. ATENIE: n ntreprindere, ca i n politic, anunarea unei decizii nu trebuie confundat cu probabila ei punere n practic. Numai instruciunile de aplicare fac ca o decizie s fie cu adevrat operatorie. Delegare Stil de management sau de conducere a crui dimensiune paradoxal a alimentat cteva mii de ore de formare n ultimele zeci de ani. Pentru muli, conceptul de delegare const pur i simplu (i paradoxal) n a-i pretinde efului s fac totul pentru ca ei s aib ct mai puin rspunderea de a face totul pentru a asigura reuita ntreprinderii. Or, este un fapt dovedit c, ntocmai ca n cazul rspunderilor sau al autonomiei, adevrata delegare se ia altfel spus, nici nu se cere, nici nu se d. Ca urmare, n mod paradoxal, delegarea este un concept foarte greu de conceput pentru marea majoritate a efilor: acetia trebuie adeseori s se dezvee de tot ceea ce au deprins pentru a nelege faptul c delegarea este, prin natura ei, o iniiativ pe care o iau angajaii, ntr-un context ce permite acest lucru. S reinem, n treact, c la fel poate fi definit i contextul n care se defoar coaching-ul. Delegarea nu poate aadar exista dect ntr-un context general, adesea observat n ntreprinderile care nva i n care aciunea i reacia sunt mai importante dect planificarea i controlul. n cadrul acestor ntreprinderi, aciunea responsabil ce caracterizeaz orice context real de delegare preced de cele mai multe ori majoritatea discuiilor i deciziilor. n organizaiile care se bazeaz pe o dinamic de control centralizat, lucrurile stau exact pe dos. n mod fundamental, postur de coach este o postur de delegare, care-i permite clientului s se dezvolte ntr-un context de autonomie. Acest lucru a fost sesizat de muli responsabili cu formarea, care caut astzi programe de dezvoltare a ceea ce numim manageri-coach-i. Utiliznd instrumentele coach-ului i adoptnd chiar uneori postura proprie acestei meserii, astfel de manageri-coach-i ar deveni capabili s acompanieze i s ndrume mai bine dezvoltarea autonomiei responsabile a colaboratorilor lor. Dialog Cuvntul dialog provine din greac, dia- nsemnnd prin, iar logos, vorbire. A nu se confunda cu discuie, care provine din latinescul discussio, adic scuturare, i care trimite la verbul discutere, a sparge, a sfrma. Dincolo de simpla comunicare ce const n a pune laolalt nite informaii, un dialog este un schimb verbal, creator de noi nelesuri, mprtite, n cadrul cruia partenerii construiesc, n comun, un nou cadru de referin sau o nou realitate. Potrivit celebrului fizician David Bohm, un dialog este un proces caracterizat printr-un schimb verbal fluid ntre nite parteneri i a crui funcie este aceea de a permite, prin convorbire, emergena unor sensuri noi, mprtite, care s le depeasc prejudecile culturale. Lucrul care zdrnicete cel mai adesea instaurarea unor dialoguri autentice este tendina noastr suprtoare de a ne apra propriile opinii (dndu-ne drept experi) i cadrele lor de referin subiacente. Coaching-ul este n mod fundamental o abordare care, pentru a facilita apariia unor soluii noi, se sprijin mai mult pe dialog i pe convorbire dect pe discuie (care ar cuta convingerea celuilalt prin escalad verbal, n cadrul unei relaii ntre mai multe expertize competitive).

77

Drepturi Asociate ndatoririlor (drepturi i ndatoriri), care sunt ns adesea uitate, dei, paradoxal, este vorba de cele mai multe ori de unul i acelai lucru. EXEMPLE: dreptul la informaie sau la comunicare coincide cu ndatorirea de a te informa i de a comunica. Dreptul la libertate sau la autonomie coincide cu ndatorirea de a-i asuma i dezvolta libertatea sau autonomia. Dreptul la libertatea de exprimare merge mn-n mn cu ndatorirea de a-i exprima opinia, respectiv de a vota. Decurg de aici cteva paradoxuri ce pot fi adeseori observate n cadrul sistemelor noastre sociale: pentru a transmite n mod clar c nu dorim s ne asumm rspunderea ndatoririlor noastre, le traducem de obicei n drepturi i procedm ca i cum le-am dori, revendicndu-le de la ceilali. Drept urmare, n multe contexte sociale i profesionale, a cam venit vremea s ne asumm ndatorirea de a vota, de a munci pentru remuneraia primit, de a aciona n spiritul dreptii, de a tri n autonomie, de a ne exprima n mod liber i autentic, de a-i trata pe ceilali ca pe egalii notri etc. Un coach nu are dect de ctigat dac-i va ajuta clienii s-i mbine drepturile cu ndatoririle n drumul lor spre autonomie. Echipe ntr-un context organizaional, o echip este prima entitate colectiv uman organizat formal ntr-un sistem i al crei nivel de complexitate se afl la jumtatea distanei dintre indivizi i ntreprinderile sau organizaiile lor. Prin extensiune, acestea din urm sunt echipe de echipe. Echivalent al familiei nucleare din viaa privat, echipa este o organizaie sistemic format din indivizi i a crei existen este n general justificat de exploatarea optim a valorii adugate ce rezult din interfeele dintre toi membrii ei. La fel ca o ntreprindere sau ca o organizaie, o echip poate fi comparat cu un sistem viu relativ durabil i, de aceea, prezint: consecinele unui istorii n afara situaiei n care se afl abia n faza de constituire; un proiect sau o serie de obiective statutare sau oficioase sau cel puin obiectivul de a-i asigura propria perenitate; o frontier extern relativ formal, spre deosebire de un grup informal, cu o frontier mai poroas; anumite criterii de apartenen sau de excludere; cel puin o frontier intern, spre deosebire de o reea, care nu cuprinde organe interne clar difereniate; o serie de procese interne i externe formale, ntre care un proces de decizie etc. Astzi, echipele dintr-o ntreprindere seamn mai mult cu nite reele virtuale, fr o geografie clar definit i fr o structur aparent, i al cror ciment principal const n existena unui spirit comun, mprtit de toi membrii. Acest tip de structur colectiv relativ virtual le pune multe probleme de adaptare persoanelor obinuite cu colective mai formale. Este interesant c apariia i dezvoltarea meseriei de coach coincide cu dezvoltarea modei structurilor de tip reea. Cele dou fenomene par s fie legate de revoluia informativ i au ca int dezvoltarea autonomiei responsabile a indivizilor n cadrul unor sisteme ce permit acest lucru. Emergen Apariie natural a unui fenomen neprevzut sau neplanificat, dar care trebuie totui ntmpinat cu o anume deschidere i disponibilitate. n abordarea sistemic, este vorba de o strategie care are la baz ncrederea n sine i n mediul ambiant, nsoit de o atitudine relaxat, n opoziiei cu strategiile mai voluntariste. n consecin, o abordare emergent este contrar sau opus unei programri sau unei planificri bazate mai degrab pe o atitudine de control ce ar favoriza o previzibilitate mai securizant i, adesea, mai puin creativ. DICTON: Sari, i o s apar i plasa. Prin aceea c are la baz o ncredere absolut n capacitile clientului de a se dezvolta i de a se transforma, coaching-ul este un demers de acompaniere care privilegiaz prin excelen strategiile bazate pe ncrederea n emergena unor soluii 78

ce apar abia dup ce s-a pornit la drum. De aceea, strategia ce const n parcurgerea unui traseu i folosirea soluiilor emergente presupune din partea coach-ului ncredere n sine, ca s nu se ajung n situaia n care acesta i-ar proiecta propriile ndoieli asupra capacitilor clientului su. Emoie Analiza tranzacional enumer patru emoii principale: bucuria, tristeea, mnia i frica. Unii adaug surpriza i sila. Desigur, ca i n cazul infinitei game a culorilor, orice om ncearc zi de zi o ntreag gam de emoii intermediare. n cadrul unor sisteme structurate, este bine s avem n vedere c emoiile sunt nite fenomene reactive care se manifest ntre membrii unui sistem relaional i nu n interiorul unuia singur dintre ei. Astfel, fiecare emoie poate fi considerat mai degrab ca find o expresie sau o manifestare sistemic dect ca innd exclusiv de persoana care o exprim. De pild, n cadrul unei famili, dar i n alte contexte, un copil capteaz adeseori mnia, tristeea sau frica de la prinii sau de la fraii lui, care ns nu-i exprim emoia respectiv. Un coach se poate sluji de aceast privire sistemic asupra emoiilor pentru a-i ajuta clienii s-i modifice cadrul de referin relaional. Eroare Etap indispensabil n cursul oricrui proces de nvare. Nu comitem dect erorile care ne sunt utile pentru a nva leciile pe care le avem de parcurs. Ca urmare, cel mai bun mod de a limita creterea unei persoane sau a unui sistem ar fi acela de a face astfel nct persoana sau sistemul n cauz s nu comit niciodat erori, deci s nu poat trage de aici nvminte. n aceast ordine de idei, orice eec este o eroare din care nu am tiut s tragem nvminte. n ntreprindere, sistemele care au la baza un management delegativ favorizeaz transmiterea n sus a informaiilor referitoare la erorile comise n luarea de iniiative, nsoite de aciunile ntreprinse pentru ndreptarea lor. Sistemele mai directive sau centralizatoare favorizeaz transmiterea descendent de informaii detaliate i de consemne stricte, menite s limiteze luarea de iniiative pentru a preveni apariia erorilor. n acest ultim context, toate erorile ar fi de fapt imputabile conducerii. Feedback Din punct de vedere formal, n teoria comunicrii, termenul de feedback desemneaz un proces interactiv n bucl de retur, o retroaciune sau revenirea asupra unei comunicri sau asupra unei informaii primite, cel mai adesea n scopul obinerii unei confirmri. Ar fi deci vorba de un soi de reformulare. Fenomenul de feedback st la originea efectului Larsen sau microfoniei, care apare prin formarea de bucle sonore ntre un microfon i un difuzor aflat prea aproape. Un fenomen echivalent se observ n cadrul relaiilor defensive, cnd un feedback verbal ntrete un feedback precedent care, la rndul lui, se refer tot la un feedback .a.m.d. De reinut c din momentul apariiei acestui tip de fenomen n bucl, comunicarea fie avanseaz greu, fie nceteaz, iar emoiile scap de sub control. n meseriile din domeniul comunicrii, deci i n coaching, un feedback echivaleaz cu o reformulare. Reformularea se refer la descrierea unei informaii, aa cum a fost aceasta primit sau perceput de ctre un receptor sau un observator care este de dorit s fie extern i cel puin neutru, dac nu binevoitor. De multe ori, cuvntul este folosit pentru a introduce o interpretare sau o reacie pozitiv sau negativ la informaia primit. n cadrul unei astfel de sesiuni de reacie, o dezbatere recurent poate avea ca obiect doza de pozitiv sau de negativ proiectat de fiecare asupra informaiei emise sau primite, ceea ce duce la apariia unor bucle Larsen. n legtur cu feedbackurile, se admite n general c, n nvmnt, un raport de 50/50 ntre reaciile sau retururile pozitive i negative (emise i percepute) este proporia cea mai productiv. Acest raport este n orice caz cel mai realist, cci orice medalie i are reversul ei. n privina calitii acestor retururi, se nelege de la sine c, de regul, fiecare ateapt de la ceilali ceea ce nu tie s-i ofere singur, mai ales n latura pozitiv. n coaching, dac sprijinul pozitiv (sub form mai mult de ncurajri dect de feedbackuri) este util, dac nu indispensabil, 79

n acompanierea/ndrumarea clientului, coach-ul va proceda mai ales prin ntrebri ce vor deschide cmpuri de reflecie pe care clientul nu le va fi avut n vedere pn atunci. n orice caz, nu trebuie s uitm c orice feedback se refer numai la o aciune trecut i este echivalentul unei descrieri a aciunii pe care am zri-o ntr-o oglind retrovizoare. O atare informaie nu este ntotdeauna util n ceea ce privete drumul ce se deschide nainte. De aceea, de multe ori sunt mai necesare sfaturile pentru viitor, sau feed-forward-urile, de pild: Te sftuiesc s ncetineti, se apropie o curb periculoas. Finane nrudit etimologic cu final sau a finaliza, termenul se refer la resursele financiare sau la bani, considerai o materie esenial, mai mult sau mai puin fluid, i este uneori sinonim cu lichiditi. Banii se nrudesc cu timpul (time is money) i cu apa, slujind la alimentarea i la finalizarea unor proiecte care, altminteri, nu ar ajunge niciodat la maturitate. Buna gestiune a banilor sau a mijloacelor financiare nu este deci un scop n sine, ci o competen esenial. Ca i apa, banii nregistreaz uneori scurgeri, pot fi ngheai, se pot scurge printre degete, se evapor, sau sunt pompai n anumite proiecte. n concluzie, pentru a asigura reuita sau supravieuirea unui sistem, orice coach trebuie s acorde o atenie deosebit bunului mers al fluxurilor financiare (resurse i cheltuieli) ale clienilor si. DICTON: Banii pierdui se pun la loc (cu condiia s mai ai de unde). Frontiere Frontiera exern a unui sistem cu ar fi o echip sau o organizaie seamn cu membrana unei celule biologice sau cu pielea unei fiine vii. Ea i indic limita exterioar, las s treac ceea ce i priete, elimin elementele indezirabile etc. Ca i n cazul pielii unui individ, frontiera extern a unui sistem ofer mediului ambiant, inclusiv coach-ului sau consultantului, numeroi indicatori ai sntii sale intrinsece sau ai potenialului su de performan. EXEMPLU: Observnd gestiunea frontierelor unei ntreprinderi sau ale unei echipe n edin, i putem evalua coerena, rigoarea (sau rigiditatea), gradul de deschidere, eficiena, transparena, capacitatea de comunicare i de dezvoltare, calitatea interaciunilor dinuntrul ei etc. Bineneles, toate aceste informaii sunt percepute i n mod intuitiv, sau sunt observate i analizate ori interpretate minuios de ntregul mediu ambiant imediat al sistemului respectiv. Frontierele interne ale unui sistem difereniaz sau despart ntre ele organele acestuia. Frontiera intern principal sau major separ de restul sistemului organele de dezicie, cum ar fi prinii n cadrul unei familii. Grup n abordarea sistemic, un grup este un ansamblu colectiv vag sau informal, spre deosebire de o echip sau de o reea, care sunt definite mai clar sau pe baza unui contract. Indivizii care fac parte numai temporar dintr-un grup acord relativ puin importan: perenitii sau obiectului grupului respectiv; definirii i gestiunii frontierelor lui; atingerii obiectivelor lui; elaborrii de criterii de apartenen i respectrii acestor criterii, respectrii modurilor de operare sau a regulilor jocului din cadrul grupului; precizrii i punerii n aplicare a procesului lui de decizie etc. Un grup este un sistem informal, deci nu este nici o echip, nici o reea, dar realitatea cotidian pe care o poate observa un consultant sau un coach se dovedete de multe ori mult mai subtil. n ntreprindere, un grup desemneaz n general un ansamblu de ntreprinderi unite superficial prin legturi juridice i financiare, i care lupt fiecare pentru a-i pstra independena. Este bine s avem n vedere c unele din aceste grupuri ar putea deveni adevrate sisteme operaionale, ale cror interfee mai performante ar fi n mod autentic creatoare de valoare adugat n alte dimensiuni dect cele pur juridice sau financiare. 80

Hazard, ntmplare Straiul n care ni se arat Dumnezeu atunci cnd se coboar printre noi (gsesc c este o definiie la fel de just ca oricare alta). Pentru majoritatea necredincioilor, hazardul sau ntmplarea este un soi de concept bun la toate, care nglobeaz fenomenele al cror sens profund fie le scap, fie i deranjeaz. A se vedea i coinciden, un concept mai apropiat de sincronicitatea lui Jung. n coaching, care este o abordare ce privilegiaz emergena, hazardul aranjeaz n general lucrurile. Adeseori, un coach i clientul lui se aleg bine, timpul i ritmul coaching-ului sunt potrivite, temele i soluiile ce apar sunt juste, iar rezultatele, bune sau proaste, sunt pertinente. Holistic Cadru de referin sistemic potrivit cruia structura i procesele unui ansamblu sau tot pot fi percepute dinuntrul fiecreia dintre prile componente ale acestuia. Abordarea holistic sau holografic este relativ apropiat de un model genetic potrivit cruia structurile, strategiile i interfeele din cadrul unuia i aceluiai sistem organizaional s-ar reproduce suficient de asemntor nuntrul fiecreia dintre diferitele lui pri componente ca s fie recognoscibile i chiar previzibile. EXEMPLE: Analizai interfeele din cadrul oricrei echipe dintr-o ntreprindere oarecare, i vei regsi cu precizie calitatea interfeelor perceptibile la nivelul comitetului de conducere al ntreprinderii respective. Observai procesele i coninutul unui interviu de angajare sau de cumprare (dac suntei furnizor), i v vei da seama cum se prezint interfeele interne n ntreprinderea respectiv. Observai procesele i rezultatele unei edine de echipe timp de o or, i vei afla cum funcioneaz echipa n alte mprejurri, de pild n cursul realizrii unui proiect. Observai procesele i rezultatele unei edine de comitet de conducere timp de o jumtate de zi, i vei putea diagnostica eficiena i performana ntreprinderii conduse de comitetul respectiv. Dincolo de simpla observare a unor fenomene ce se reproduc aproape identic n cadrul unuia i aceluiai ansamblu organizaional, abordarea holistic i permite coach-ului sau consultantului s elaboreze strategii de intervenie de tip viral, care fac posibile mutaii profunde ale ntregului sistem, ntr-un timp record. Iluzie Aberaie sau miraj. Cuvntul este folosit de multe ori pentru a descalifica validitatea percepiei celuilalt i, prin extensiune, pentru a supraevalua o alt percepie, considerat mai corect. Impostur Sentiment de incompeten relativ justificat i mai mult sau mai puin contient. Apare n general atunci cnd o persoan primete noi responsabiliti, este numit ntr-un nou post sau se apuc de o nou meserie. De altfel, de multe ori o cerere de ajutor n dezvoltarea de competene formulat de ctre un client individual sau colectiv este motivat de un sentiment de impostur nsoit de o lips de ncredere n propriile fore. Acest sentiment este legat de perceperea unei inadecvri ntre capacitile dobndite n trecut i exigenele unor mize noi sau ale unei meserii noi, ntr-un nou ambian. Sentimentul de impostur l ncearc i debutanii n coaching sau n alte meserii de acompaniere, n msura n care succesul lor se bazeaz n principal pe capacitatea clientului lor de a se regndi pe sine i de a reui. ntrebare: De ci coach-i este nevoie ca s schimbe un bec? Rspuns: Nu conteaz. Oricum, n primul rnd trebuie ca becul s vrea s se schimbe. Indicatori n abordarea sistemic, fenomene sau probleme pe care le prezint sau pe care le pomenesc diferiii clieni individuali sau colectivi. Aceti indicatori scot indirect la iveal un cadru de referin constrngtor, cruia clienii respectivi ncep si perceap limitele. 81

EXEMPLE: O problem de gestiune a timpului este adeseori un simptom de incapacitate de a delega cu titlu individual, n cadrul unui mediu ambiant controlant. O problem de luare de decizii este, de multe ori, un simptom individual sau colectiv de lips de ncredere n sine sau n mediul ambiant. Recomandarea de a urma un stagiu de coaching, fcut unui client de ctre superiorii lui ierarhici, poate fi un indicator c managerul lui are anumite carene. n ntreprindere, un indicator este i o msur indirect i parial a gradului de atingere a unui obiectiv major. Exemplu: reducerea cu 50% a reclamaiilor poate indica o mbuntire a calitii. Totui, atenie: uneori, se poate aciona asupra instrumentelor de msur n scopul modificrii indicatorilor, pierzndu-se din vedere obiectivul cel mai important. ntrebare: Ce indicatori, alii dect cei financiari, pot dovedi reuita durabil a unui manager, a unei echipe sau a unei ntreprinderi, i cum anume ne-am putea asigura c aceti indicatori nu pot fi n niciun fel falsificai? Informaie n sistemic i potrivit lui J.A. Malarewicz, orice informaie, ca i orice manipulare, este o diferen efectuat de ctre un emitor, care provoac o diferen la receptor. Ca urmare, informaia este o resurs practic virtual, care valorific potenialul interfeelor i modific starea receptorului. Ea poate influena i starea relativ a unui receptor potenial, dac o persoan nu este informat ntr-un context mbogit de informaii. Acest efect al informaiei sau al comunicrii ne permite s afirmm c orice informaie este o manipulare (tot J.A. Malarewicz), n msura n care ea poate produce schimbarea, remodelarea sau deplasarea receptorului. n ntreprinderile moderne, valoarea rezultat din schimburile de informaii ce stau la originea fie a elaborrii culturii lor, fie a inteligenei lor colective, ia treptat locul valorii schimburilor de bunuri i de servicii fizice pe care le furnizeaz ele. Inovaie Arta de a face lucruri noi cu lucruri vechi. Inovaia const de multe ori n a face altfel cu lucurile de care dispui. Drept dovad, o persoan sau o ntreprindere care reuete nu face doar mai mult dect o alta, care se chinuie sau care eueaz. Ci face pur i simplu altfel. Inovaia i reuita sunt deci apanajul acelora care tiu s-i transforme cadrul de referin, sesiznd oportuniti acolo unde ceilali nu vd dect dificulti ce trebuie ocolite. Bineneles, rolul coach-ului este acela de a acompania i ndruma aceste trasformri ale cadrului de referin al clienilor lor (v. BREAKTHROUGH). De reinut totodat c marile descoperiri au aprut din interfee ntre competenele unor persoane apte s lucreze n echip i n diversitate. Ca s poi iei din cadru i crea lucruri noi, este recomandabil s nvei s rmi deschis fa de ceilali i s le accepi influena, venind chiar n ntmpinarea ei. Interfa Spaiu sau no-mans-land dintre dou sau mai multe entiti, unde se pot manifesta numeroase forme de schimburi creatoare cu valoare adugat. n mod obinuit, cu ct constatm mai multe diferene potenial fertile ntre nite entiti, cu att este mai posibil ca interfeele lor s permit o serie de schimburi fructuoase. Atenie: n cadrul multor echipe, membrii nu vd de ce ar lucra mpreun, pentru simplul motiv c practic meserii fundamental diferite. Or, tocmai aceast deosebire dintre meserii impune organizarea lor n echip i conlucrarea dintre ei. n ntreprindere, ar trebui s existe interfee operaionale performante ntre diferitele funcii, echipe, departamente, sectoare i filiale. Complexitatea i potenialul lor de valoare adugat depete cu mult suma potenialelor individuale, precum i suma potenialelor tuturor prilor care alctuiesc ntreprinderea respectiv. n mod paradoxal, interfeele sunt percepute ca fiind nite goluri, cnd, de fapt, ele conin un potenial de valoare 82

adugat ce-l depete cu mult pe acela al entitilor pe care le despart. De aceea, n abordarea sistemic se recunoate ndeobte c exploatarea potenialului rezultat din interfee n cadrul unui sistem complex depete cu mult potenialul componentelor sistemului, luate fiecare n parte. Exemplu: piesele unui avion nu permit zborul dect atunci cnd sunt organizate astfel nct s capitalizeze potenialul mult mai puternic rezultat din interfeele dintre ele. Altfel spus, avionul zboar nu datorit nsumrii pieselor, ci organizrii inteligente a interfeelor dintre acestea. Poate c tocmai de aceea n aeronautic interfeele sunt adeseori dublate i chiar triplate, pentru mai mult securitate. Aceeai dinamic creatoare de valoare poate aprea n snul unor echipe i al unor ntreprinderi, justificnd nfiinarea acestora. n absena unor interfee performante, de multe ori este posibil i chiar mai rentabil externalizarea unei mari pri a personalului i a organelor constitutive ale unei ntreprinderi. n acest domeniu, coach-ul individual sau colectiv i va ajuta clientul s-i mbunteasc rezultatele, acompaniindu-l i ndrumndu-l n studierea i dezvoltarea unor interfee mai performante cu totalitatea mediului su ambiant personal i profesional. De altfel, practicarea unui coaching live, n mediul nsui al clientului, i permite coach-ului s observe calitatea i pertinena unor interfee de care clientul nu este contient, i s-i propun acestuia direcii de ameliorare. Joc Ca n expresia Joc de manipulare, termen ce-i are originea n Analiza tranzacional i a crui definiie tinde, treptat, s se nnobileze n limbajul curent. Noiunea de joc trimite la anumite strategeme incontiente prin care o persoan sau un grup iniiaz un schimb sau o serie de tranzacii al cror rezultat previzibil este negativ pentru toate prile implicate, inclusiv pentru un eventual observator, fr voia acestuia. Printr-un astfel de schimb steril i repetitiv, fiecare interlocutor: confirm cadrul de referin negativ al relaiei sale cu lumea; obine, uneori prin for, atenia celuilalt; i face pe ceilali vinovai pentru problemele sale sau evit s i le asume; se manipuleaz pe sine sau i manipuleaz pe ceilali, fie i n mod incontient .a.m.d. n ntreprindere, se admite ndeobte c n cadrul unor relaii politice de putere i de influen, care poart pecetea unor astfel de jocuri, se consum inutil o foarte mare cantitate de energie. Jocurile obinuite i inerente unor sisteme personale sau profesionale sunt n general reproduse de acestea n relaia cu coach-ii lor, ceea ce ofer minunate piste de evoluie i de progres potenial. Lider Om de viziune i de aciune, adeseori charismatic sau de-a dreptul mitic, care tie s conduc masele n virtutea capacitilor sale de a-i inspira i de a-i antrena pe ceilali. Liderii sunt uneori pui n opoziie cu managerii, care se remarc mai degrab prin competenele lor n organizare i planificare. Dei liderii aa-zii charismatici sunt adesea salutari sau provideniali n perioade de tulburri i de incertitudine, este totui bine s lum seama la faptul c ei tind treptat s adopte strategii individualiste de putere, n loc s conduc n strns colaborare cu nite echipe performante n cadrul crora i-ar putea manifesta autoritatea. Exist tot attea profiluri de lideri cte tipuri de personalitate, i tot atia lideri cte persoane care-i asum dezvoltarea propriului lor potenial, precum i a potenialului celor din jurul lor. n acest sens larg, coaching-ul este prin excelen o meserie de acompaniere/ndrumare care se adreseaz liderilor adic oricrei persoane centrate pe dezvoltarea potenialului su de performan individual i/sau colectiv. Limbaj Mijloc de comunicare paradoxal, atribuit zeului Hermes, de unde i cuvntul ermetic, sinonim cu de neptruns sau ininteligibil. Aadar limbajul, care pretinde c precizeaz sau c dezvluie, ne slujete n egal, sau poate chiar n mai mare msur s ascundem, fie i numai prin omisiune (exceptnd, firete, acele lucruri pe care am apucat s le spunem). 83

Trebuie s tim c limbajul servete, uneori n mod incontient, la exprimarea sau la afirmarea cu convingere a unui crmpei, dac nu chiar a contrariului a ceea ce percepe anturajul sau a ceea ce facem. EXEMPLU: Afirmaiile verbale referitoare la culturile manageriale din multe ntreprinderi descriu adesea opusul comportamentului managerial respectiv, aa cum este el perceput de ctre personal i de ctre mediul ambiant. Rezult de aici c observarea comportamentului msurabil ofer adesea mult mai multe indicii asupra realitii unei organizaii dect discursurile ei oficiale, afiele, panourile publicitare .a.m.d. Mai rezult c cel mai bun, dac nu singurul mod de a configura o cultur managerial este prin modelizarea acesteia, i nu prin vorbe. Maladie Sinonim cu boal, termenul i are originea n lat. male habitus, adic aflat ntr-o stare proast. Ru care se manifest prin simptome i care poate provoca dorina salutar de schimbare de stare sau de cadru (de referin). O maladie se poate exprima astfel dect prin cuvinte, i anume printr-o serie de simptome care nu-i gsesc uor o expresie verbal. Pentru un consultant sau un coach, o abordare sistemic va consta n a aborda simptomele unor boli sau ali indicatori de proast funcionare a unui client individual sau colectiv ca pe expresiile unei profunde motivaii de transformare. Evident, n anumite cazuri este recomandat s ne ndemnm clientul s cosulte i un expert (financiar, medical, juridic etc.) Manipulare Etimologic, micare de mn, sau, potrivit definiiei lui J.A. Malarewicz, o diferen care face o diferen. Altfel spus, o aciune, un cuvnt etc. care are un efect msurabil asupra mediului ambiant. Ca urmare, ntr-un context dat, orice comunicare sau lips de comunicare este o manipulare. Totui, n limbajul curent, i n sensul negativ al termenului, vorbim despre manipulare atunci cnd o fapt sau o comunicare ascunde o intenie de a face ru sau de a aciona n contra intereselor unui subiect individual sau colectiv. Se cuvine s reamintim c, n marea lor majoritate, manipulrile (v. conceptul de Joc n Analiza tranzacional) sunt fcute n mod relativ incontient i c, drept urmare, n multe cazuri, primele victime ale manipulatorilor sunt ei nii. Metacultural ntr-un perimetru definit, o abordare metacultural detensioneaz relaiile multiculturale, crend un nou ansamblu metacultural care nlocuiete subsansamblurile culturale aflate n relaie. Exemplu: crearea monedei unice europene, care a luat locul monedelor naionale i a modificat contextul monetar al rilor aflate n relaie. n cadrul unei apropieri ntre nite ntreprinderi cu culturi diferite, coach-ul trebuie s le pun actorilor n cauz urmtoarea ntrebare (care se bazeaz pe o abordare cu baz zero): Ce metacultur complet nou i diferit dorii s creai, profitnd de apropierea dintre voi pentru a regndi totul? Mijloace Termen sinonim cu acela de resurse. Mijloacele sunt, n mod normal, orientate spre atingerea unui scop sau spre obinerea unor rezultate performante. Paradoxal, n ntreprindere, acest cuvnt este utilizat aproape exclusiv la plural, n contexte ce las s se neleag, n mod greit, c, pentru a reui, este nevoie de multe lucruri: Exemplu: Nu avem destule mijloace (personal, aparatur, timp, bani, sprijin etc.) ca s ne sporim vnzrile. Aceast percepie pornete de la credina c reuita depinde de amploarea mijloacelor folosite, cnd, de fapt, folosind principiul prghiei, putem muta din loc muni. n Analiza tranzacional, aceast credin st la baza unui Joc de manipulare (i de auto-manipulare, cci Jocurile nu sunt contiente) numit Piciorul de lemn: Dac n-a avea un picior de lemn, a putea dansa mai bine. n realitate, o preocupare excesiv pentru nite mijloace de care nu dispunem este adesea un indicator de autodescalificare, de rezisten, de lips de ambiie, de insuficient mobilizare pentru atingerea unui obiectiv, de nesiguran, de team .a.m.d. De reinut c, din lips de ambiie, muli manageri i multe ntreprinderi i concentreaz energia asupra gestiunii mijloacelor. Acest lucru ofer excelente piste de ameliorare atunci cnd cei n cauz devin clienii unui coach. 84

Misiuni Descrieri verbale, valorizante i voluntariste sau fundamentaliste ale obiectivului de baz sau pe termen lung al unei persoane, al unei echipe, al unei ntreprinderi sau al altui colectiv. Orice misiune se nscrie de regul ntr-un cadru de referin sau ntr-o viziune asupra evoluiei lumii, a omenirii, a tehnologiei, a potenialului de performan sau a pieei. Este de dorit ca misiunea viziunea ce o justific s fie mprtite cu ct mai multe persoane, crora li se va oferi astfel prilejul de a deveni actori motivai n realizarea ei. Pentru validare, viziunea declarat trebuie pus n relaie cu rutina ce poate fi observat n mod cotidian i cu msurtorile financiare afiate i, adesea, mult mai prozaice ale rezultatelor anuale. Este bine deci ca, n cadrul unei viziuni pe termen lung a evoluiei mediului ambiant, orice misiune de ntreprindere s-i enune strategiile, apoi obiectivele precise i msurabile pe termen scurt sau mediu (cu termene de execuie precise), ca s nu rmn liter moart i ca s poat realmente mobiliza i orienta energia activ a ntregii organizaii. Munca practic de implementare a unei misiuni de ntreprindere (n cadrul viziunii ei) face parte integrant din meseria de coach de organizaii. Mize Vorbim, n coaching, de mizele clientului individual sau colectiv. Termenul se refer la ceea ce ar fi cu adevrat util evoluiei clientului, n general n opoziie cu cererea sa oficial sau iniial sau cu nevoile sale exprimate, aa cum vor fi fost ele formulate iniial, i care corespund dorinei lui contiente. Constatm de multe ori, n coaching-ul individual i de echip, c natura mizelor este diametral opus, dac nu chiar complementar, contextului contient n cadrul cruia este exprimat cererea. EXEMPLE: Un client care formuleaz o cerere ntr-o dimensiune relaional poate avea mize n domeniul rigorii i n capacitatea sa de fixa limite. Un client care dorete s-i dezvolte creativitatea poate fi de fapt incapabil s-i duc la bun sfrit proiectele. Un client care dorete s dezvolte mijloace suplimentare de gestiune i control (al propriului su timp, de pild) poate avea mize de delegare sau de renunare. Un client care cere ajutor n luarea de decizii are adeseori mize de ncredere (n sine sau n mediul su ambiant). Un client care cere un plus de securitate are adesea mize de dezvoltare a propriilor competene .a.m.d. Oricrei persoane, echipe sau organizaii i se pare absolut normal s-i identifice problemele, apoi s-i formuleze cererile fr s-i schimbe ns cadrul de referin, cnd, de fapt, gsirea de noi soluii presupune tocmai ieirea din acest cadru. De reinut, n acelai timp, c procesul nsui de alegere de ctre client a unui consultant sau a unui coach corespunde n general cu impresia pe care respectivul client o are n legtur cu cererea sa iniial. Ca urmare, alegerea unui coach sau a unui consultant se nscrie n cadrul nsui de referin al clientului i poate contribui, n mod incontient, la confirmarea dificultilor lui n a opera o schimbare autentic. La rndul lui, coach-ul sau consultantul poate resimi nevoie de supervizare. n afar de exprimarea nevoilor sale contiente, locul de supervizare i va permite s-i poziioneze propriile mize i s se distaneze de cadrul su de referin care face ca un client s-l aleag pe el i nu pe altcineva. Moment Sinonim cu clipa, ca n expresiile acum e momentul sau nc nu e momentul. Un fel de stop-cadru n curgerea nentrerupt a timpului. Trebuie s avem n vedere c faptele i vorbele noastre nu sunt nici bune, nici rele n sine. n funcie de momentul ales, ele pot avea efecte total pozitive, relativ nule, sau catastrofale. n coaching, constatm adeseori c o ntrebare, o tcere sau o not de umor nu poate fi percutant pentru client dect dac vine la momentul oportun.

85

Nucleu n abordarea sistemic, termenul de nucleu se refer la miezul sau la partea central i fundamental a unui ntreg care, aidoma nucleului unei celule biologice, conine ADN-ul acestuia. Dac prinii sunt nucleul unei familii, acelai rol l joac ntr-o organizaie comitetul de conducere, iar ntr-o ar, guvernul. Ca urmare, nucleul este centrul de decizie al ansamblurilor sau al organismelor sociale din jurul lui, iar ADN-ul pe care-l conine st la originea caracteristicilor fundamentale ale sistemului n ansamblul su. Frontier intern desparte nucleul de restul organismului, iar descompunerea sau distrugerea lui este, n general, un semn prevestitor al decderii sau al morii ntregului sistem n cauz. De aici, prima funcie a executivului oricrei ri sau al oricrei ntreprinderi, i anume aceea de a-i pstra sau apra propria capacitate de a lua decizii, pentru ca sistemul pe care-l conduce s nu piar. n consecin, n cadrul oricrui sistem putem n general observa c nucleul numit de altfel, adesea, nucleul dur joac un rol prin esen conservator i, invers, c schimbarea vine mai degrab de la periferie, uneori chiar ptrunznd prin frontiera extern, din afara sistemului. Este evident c ndrumarea comitetelor de conducere sau a altor colective executive necesit din partea coach-ului o reprezentare clar a mizelor i a modurilor de operare ale funciei de decizie ce le revine acestoria. Paradox Contradicie care, n abordarea sistemic, este adesea comparat cu o dubl legtur sau cu o dubl constrngere. n general, este vorba de o incoeren ntre diferite niveluri logice ale unuia i aceluiai gnd sau ale uneia i aceleiai comunicri, care face ca ntregul s fie sau n total contradicie, sau fr o ieire logic. Exemple: Este interzis s interzici, sau Fii spontan!, sau Cnd vorbeti aa, nu eti tu. n ntreprindere, multe situaii paradoxale se datoreaz unei incoerene ntre forma i coninutul unui mesaj. Exemple: Un monolog de dou ore, inut de un ef care laud virtuile dialogului. Obligarea tuturor angajailor s participe la un stagiu de o sptmn pe tema dezvoltrii autonomiei i a motivaiei lor. O edin solemn, organizat de conducere, avnd drept subiect nevoia de a aciona mai mult prin delegare. n cadrul acelorai organizaii, deseori constatm c revendicrile de la baz sunt exprimate la fel de paradoxal ca i prescripiile superiorilor ierarhici. Exemple: S ni se ncredineze mai multe responsabiliti, sau Nu ne putem exprima liber. n contexte interpersonale sau colective, se pare c limbajul sau discursul paradoxal al prilor slujete, n mod incontient, drept diversiune. Obiectivul ascuns al acestor discursuri este acela de a evita orice schimbare activ, adic orice schimbare la nivelul aciunii responsabile sau prin modelizare. Dincolo de aceste discursuri eminamente homeostatice, ndrumarea venit din partea unui coach poate ajuta o organizaie s pun n practic o serie de aciuni msurabile n direcia schimbrii dorite. Pasivitate Strategie de ocolire a rezolvrii unor probleme, care se manifest prin aceea c individul evit s-i pun ntrebrile potrivite sau s acioneze ntr-un sens constructiv uneori, fr s par c o face. Exist multe forme de pasivitate; analiza tranzacional propune o clasificare a lor: Pasivitatea cea mai evident i cea mai simpl nseamn, firete, s nu faci nimic sau s ncerci s fugi. Poi, de asemenea, s negi existena problemei, a unor soluii sau s-i negi propria capacitate de a o rezolva: nu dispunem de mijloacele necesare. 86

 Poi ncerca tot felul de diversiuni, de exemplu manifestnd emoii excesive (bucurie, tristee, mnie, fric) sau Poi declana un Joc de manipulare (dnd vina pe ceilali, prezentndu-te drept Victim sau Persecutat etc.) sau Te poi adapta la problem (nerezolvnd-o, ceea ce face ca ea s apar cu regularitate), etc. Lista este lung. O problem rezolvat cu adevrat dispare pentru totdeauna, ceea ce l las pe subiect uneori descumpnit, fa n fa cu sine. Ca urmare, probleme sunt utile n msura n care ne asigur o ocupaie (sau o preocupare), ca un contract de munc pe durat nedeterminat, pe via. Rolul coach-ului const uneori n a-i acompania/ndruma clientul individual sau colectiv n elaborarea proiectului ce-i va permite s-i ndrepte energia n direcia a ceea ce dorete cu adevrat s construiasc. Exemple: Dac nu ai avea aceast problem, ce v-ai dori s facei cu adevrat? Presupunnd c aceast problem s-ar rezolva, cum v reprezentai ambiana ideal? Prghie Din punct de vedere material, este vorba de un obiect mobil care permite deplasarea sau sltarea unui alt obiect, mult mai greu. Din punct de vedere strategic, este vorba de o aciune relativ uoar, care poate pregti trecerea la alte aciuni, percepute ca mai dificile. Exemplu: Articolul pe care l scrie un coach pe marginea practicii sale, pentru a-l publica ntr-un cotidian sau ntr-un sptmnal naional: poate sluji drept baz pentru un text pe site-ul su, care-i va asigura o difuzare mai larg; poate fi remaniat i inserat apoi ntr-un manual de formare pentru coach-i; poate fi adaptat i inserat ntr-o propunere comercial care va fi difuzat printre clienii si; poate servi drept baz conceptual pentru un capitol dintr-o viitoare carte. Este de multe ori interesant pentru un coach s-i ntrebe clientul n ce msur una dintre aciunile sau strategiile sale poate servi drept prghie pentru anumite dezvoltri paralele pe alte axe sau n scopul atingerii unor obiective mai ambiioase. Percepie Principiu fundamental, aflat n centrul a aproape toate fenomenele de proast comunicare interpersonal i intercultural. Funcie prin care mintea i reprezint obiectele, o percepie este, conform definiiei lui Watzlawic, o interpretare a realitii pornind de la trecut. Orice percepie este fundamental personal: realitatea perceput este filtrat de simurile celui care percepe, apoi este construit de creier, adeseori cu o bun doz de influene culturale. Cci trecutul, alctuit dintr-o sumedenie de experiene personale i colective, ne influeneaz toate percepiile. Dicton: Omul sufer din fire de boala de a crede c stpnete adevrul (Pascal). O percepie este prin urmare un soi de proiecie personal, autoconfirmat de simurile noastre. Acest fenomen const n preluarea a ceea ce ne aparine (ceea ce trimite i la conceptul de percepere a impozitelor i taxelor). Cnd o persoan sau un colectiv i nchipuie c percepe realitatea n locul confirmrii unei proiecii a propriului su cadru de referin, persoana sau colectivul n cauz nu poate, de cele mai multe ori, dect s descalifice percepiile diferite sau contradictorii pe care le propun fie alii, fie mediul ambiant. ntruct fiecare are dreptul la propria sa realitate, acest fenomen permite diferenierea. Cnd fiecare ncearc s-i impun propria percepie sau propriul cadru de referin, ncep i dificultile noastre n dialogul cu cellalt, precum i numeroase conflicte sau jocuri de putere.

87

Polaritate Fenomen de comunicare (verbal i de energie) repetitiv (deci previzibil) i limitat, ntre dou sau mai multe persoane ori sisteme. n urma acestui proces de schimb sub form de monolog (singur n faa altcuiva sau a unui grup), de argumentare (n confruntare direct) sau n triunghi (prin confruntare direct n prezena unei tere persoane, a unui obiect sau a unui grup) rezult o lips de circularitate sau de fluiditate. n situaiile de coaching individual sau de echip, rolul coach-ului este adeseori acela de a interveni asupra proceselor de polarizare. Acest lucru const n implementarea de tehnici care s devieze polaritile interpersonale sau colective, n scopul de a spori treptat nivelul de circularitate a comunicrii sau de energie dinuntrul sistemului. Poziie Potrivit abordrii sistemice i n cadrul unei relaii, exist dou tipuri de poziii: poziia superioar i poziia inferioar. Poziia superioar: Poziie de conducere afirmativ i dominant prin atitudine, caracterizat prin comunicarea verbal sau digital. Const n a fi i a reaciona n mod reactiv i central, simetric n raport cu interlocutorul (n escalad relaional pe acelai teren, de exemplu argumentnd pentru a avea dreptate) i conform unei logici liniare. Paradoxal, i n ciuda aparenelor, poziia superioar este considerat mai slab n msura n care subiectul se expune. Poziia inferioar: Poziie de delegare (n sus sau n jos), mai insesizabil sau mai fluid, caracterizat prin comunicarea non-verbal sau analogic. Const n a fi i a aciona mai degrab periferic dect central, ntr-un mod mai activ sau proactiv (nu reactiv) i n complementaritate cu interlocutorul, printr-o poziionare pe un alt registru sau teren i conform unei logici non-liniare. Poziia inferioar este considerat mai convenabil sau strategic, n msura n care ea l dirijeaz pe interlocutor, obligndu-l s reacioneze la o creativitate relaional continu. Dei postura sa este mai confortabil n poziia superioar n ceea ce privete dominarea contextului (de exemplu, ca garant al elaborrii i respectrii contractului), coach-ul trebuie s tie s utilizeze n mod strategic poziia inferioar de-a lungul relaiei sale cu clientul individual sau colectiv. Prejudecat n comunicare, opinie pe care ne-o formm n legtur cu un eveniment viitor, i care, aidoma unei percepii (care nu este dect o prejudecat n timp real), pornete de la cadrul nostru de referin, de la trecutul nostru, de la cultura noastr ambiant, de la educaia pe care am primit-o etc. Proiecii Termen aproape sinonim cu acela de percepii n ceea ce privete comunicarea. Proiecie, ca i percepia, este un fenomen auto-confirmativ care const n a vedea i n a confirma c ceea ce percepem corespunde realitii. Un extravertit acord n general o mai mare importan expresiei percepiilor sau proieciilor celorlali, n vreme ce un introvertit acord mai mult importan propriilor sale percepii i proiecii, fr s i le i exprime. Proiect Plan, intenie, hotrre. Termen nrudit cu cel de proiecie de pild, n viitor. Omul, spune Sartre, este proiect, i proiectele noastre ne deosebesc de maimue. Fora existenial a unui proiect provine din aceea c el ne permite s ne definim mai mult n funcie de viitorul nostru potenial i mai puin n funcie de ponderea trecutului nostru. La nivel sistemic, individual sau colectiv, un proiect se prezint ca un cmp de form sau ca un ansamblu imaginar sau virtual care ateapt s se materializeze. Orice proiect seamn cu un tipar, alctuit dintr-o form i dintr-un gol. Pentru ca el s capete o structur, trebuie ca golul s fie umplut de un coninut. Ca urmare, proiectul este vizualizarea detaliat a unui ansamblu ce urmeaz s fie creat i cruia el i preced i i permite materializarea. n cultura noastr relativ materialist, acordm din pcate mai mult importan viitorului coninut al proiectelor dect formei lor iniiale. Se consider n general c, cu ct un proiect colectiv corespunde aspiraiilor unui numr mai mare de persoane de exemplu, o conspiraie , cu att ansele lui de a se materializa cresc. Ne putem gndi i c energiile sau aspiraiile 88

actorilor respectivi permit materializarea proiectului lor. Proiectul unui client individual sau colectiv ocup, pentru acesta, o poziie central, fie prin prezen i prin cantitatea de energie i de mijloace pe care le mobilizeaz, fie prin absen i prin necesitatea apariiei, definirii i realizrii lui. De aceea, coaching-ul va nsemna de multe ori acompaniere i ndrumare de proiecte. Putere Capacitatea de a aciona sau de a mpiedica o aciune. Conceptul de putere se refer i la capacitatea de a-i pune pe alii s fac ceva, ca n cadrul unei relaii ierarhice, cnd puterea poate fi perceput ca o for mai calm, apt s se mite fr s depind de alii i fr s se team de capacitatea lor de a face ru. Conceptul de putere este aadar perceput cel mai adesea n mod negativ, fiind asociat cu abuzul de putere, dei atunci cnd spunem despre cineva c este puternic ne referim la o for intrinsec i mai personal. Exist, n ntreprindere i n alte contexte, forme de putere, cum ar fi puterea de lege, juridic sau contractual, puterea ce ine de competen sau de expertiz, puterea de influen sau relaional, sau puterea de aciune, care se manifest atunci cnd ceilali sunt pui n faa unui fapt mplinit. Competenele unui coach trebuie nu att puse n slujba dezvoltrii puterii unui client, ct folosite pentru a-l ajuta s fie puternic. Demersul de coaching l ndrum totui pe client n dezvoltarea competenei sale, a relaiilor i a capacitii lui de a aciona ntr-un context legal. Rspunderi V. RESPONSABILITI. Reea O reea este structura performant prin excelen. n mod ideal, reeaua este o structur organizaional de delegare, plat, distributiv, descentralizat, uoar i reactiv, deci aflat la mic distan de teren. La nivel sistemic, eficacitatea unei reele ca structur se sprijin pe numeroase interfee directe i eficiente ntre toi membrii ei, fr s treac n mod obligatoriu printr-un centru. Dac totui un astfel de centru exist, el nu este dect informat cu regularitate asupra iniiativelor locale. Reelele amintesc de web-ul Internet i de anumite procese sau organizaii care au luat natere i s-au dezvoltat pe acest suport chat, Linux etc. Reelele exist ntr-un cadru de referin diametral opus altor organizaii mult mai clasice, ierarhizate i teritoriale. Acest tip de structuri exist de foarte mult vreme, ocupnd o poziie marginal n raport cu realitatea noastr occidental. Exemplu: Sistemele sociale proprii culturilor tribale sau nomade, care ni se nfieaz astzi sub forma unor organizaii teroriste, structurate n celule autonome. Fora centripet ce consolideaz o reea cu structur relativ centrifug are la baz un fel de ciment imaterial, de tip vizionar sau ideologic. Acest ciment i sudeaz pe toi membrii reelei ntr-un ansamblu aparent dispersat i imaterial. Fiecare membru al unei reele se bucur aadar de o foarte mare autonomie de aciune, considerndu-se propriul su centru de decizie dar respectnd totodat cu scrupulozitate spiritul i misiunea viziunii colective. Ca urmare, este interesant de subliniat c apartenena la o reea presupune un mult mai mare angajament personal dect apartenena la nite structuri mai clasice sau ierarhice, n cadrul crora cea mai mare parte a rspunderii este delegat spre vrful piramidei decizionale. Aceast co-responsabilitate, real i mprtit de toi, le scap de multe ori persoanelor i organizaiilor doritoare s implementeze structuri n reea n raport cu care forma occidental cea mai apropiat, dar care necesit mult mai puin angajament personal, este organizaia de tip matricial. Trebuie s avem n vedere c i dezvoltarea Europei, care, s nu uitm, nc nu are o Constituie proprie, se bazeaz tot pe proiectarea unei organizaii de tip reea. Astzi, Europa este nc lipsit de putere la nivelul cimentului su ideologic, n condiiile n care multe state membre continu s privilegieze un cadru de referin desuet, bazat pe un context formal, ierarhic, teritorial i centralizator. 89

Organizarea n reea este un tip de sistem ce prezint multe puncte comune cu spiritul coaching-ului. Ambele faciliteaz sau permit dezvoltarea autonomiei responsabile i performana durabil a persoanelor i sistemelor. Este adevrat c i coaching-ul este o abordare care a luat natere aproape concomitent cu revoluia informatic ce a contribuit n foarte mare msur la dezvoltarea organizaiilor n reea. Reformulare O reformulare eficient este altceva dect repetarea ritual sau redundant a unei informaii primite. O reformulare este o reexprimare a coninutului lingvistic (sau digital) al unei comunicri, dar cu cuvinte ntructva diferite, n scopul de a-i arta emitorului originar c sensul profund al expresiei sale a fost neles. Astfel, obiectivul unei reformulri este acela de a-i retrimite emitorului mesajul, respectnd fondul dar personalizndu-i forma (cu excepia cuvintelor-cheie), pentru a-i permite s-i continue sau s-i dezvolte ideea, poate cu latitudini noi i n noi dimensiuni. Reexprimarea sentimentelor este un fel de reformulare intim i, uneori, mai indiscret, care const ntr-o interpretare a comunicrii analogice (prin gesturi, poziie, ton, mimic etc.) a interlocutorului, prin care i transmitem c am perceput, dincolo de simplele lui cuvinte, ceva mai important. Exemplu: Cnd te aud cum vorbeti despre casa i grdina ta, mi dau seama de calitatea i de importana tihnei pe care i-o ofer aceste locuri. Obiectivul acestui instrument de comunicare este acela de a oferi clientului sau interlocutorului ocazia sau permisiunea de a explora i de a comunica o dimensiune mai personal a coninutului exprimrii lui. Inutil s precizm c, dincolo de formularea de ntrebri, astfel de instrumente pot ocupa un loc aparte n arsenalul profesional al unui coach. Responsabiliti, rspunderi Resurs gratuit i, de multe ori, accesibil n ntreprindere, n pofida aparenelor. n general, rspunderile le revin pur i simplu persoanelor, de obicei puine la numr, care i le asum. Nu este deci vorba de o majoritate care, dimpotriv, le pretinde. n consecin, asumarea de rspunderi const n a aciona i n a informa nentrziat mediul ambiant, n vreme ce, n mod paradoxal, neasumarea de rspunderi const n a-i cere celuilalt voie s acionezi ceea ce, n general, i se refuz, dat fiind c nu eti responsabil, din moment ce ceri s devii responsabil. De reinut c o persoan care cere s i se ncredineze mai multe responsabiliti, n loc s le asume pur i simplu, resimte adesea o lips de recunoatere, miza real a cererii sale. Deci, ntr-un mod cu totul paradoxal, resonsabilitile, ntocmai ca autonomia sau ca libertatea: continu s le aparin acelora care pretind c le ncredineaz, nu pot fi transmise celor care le revendic i sunt n general accesibile acelora care vor pur i simplu s i le asume. Reuit Gen de performan punctual, care se bazeaz pe factori excepional de favorabili, dar eminamente aleatorii i care risc s nu mai poat fi ntrunii curnd. Drept urmare, dei este ntotdeauna bine s fim gata de o reuit extraordinar, adevratul succes pe termen lung const n a ne pregti pentru perfomana durabil. Prin definiie, coaching-ul individual i de echip i ndrum pe clieni n pregtirea i realizarea de performane pe termen lung, aa cum pot fi acestea msurate prin rezultatele lor tangibile i durabile. Rezisten Rezistena fa de schimbare, adeseori nfierat, poate fi considerat o reacie sntoas din partea unei persoane sau a unui ansamblu de persoane confruntate cu o tranziie sau cu o schimbare impus. Cnd au de suportat o schimbare, actorii n cauz se simt redui la condiia de obiecte care trebuie s ndure schimbarea, n loc s participe la implementarea ei. n realitate, aceti actori transformai n obiecte cu ocazia unei tranziii se opun mai degrab schimbrii statutului lor dect noutii unui proiect. 90

Cnd propunerea sau noul proiect le sunt propuse tuturor actorilor n cauz respectndu-li-se capacitatea de iniiativ, reacia lor este adesea pozitiv i responsabil. n consecin, cnd, n cadrul unui sistem colectiv, urmeaz s aib loc o schimbare important, este de dorit ca procesul s fie conceput i implementat astfel nct s le permit ct mai multor persoane s-i gseasc un loc de actor responsabil. Cnd clientul i opune rezisten coach-ului, acest lucru este adesea un indicator util, care arat c acesta din urm i-a pierdut distanarea i a nceput s-i asume mai mult rspundere dect ar trebui n cadrul relaiei de coaching. Risc Ca n gestiunea riscului. Termen paradoxal, cci cei care vorbesc mult despre acest lucru sunt, cel mai adesea, tocmai aceia care ncearc s-l minimalizeze. Sub pretextul gestiunii riscului, ei gestioneaz zi de zi non-riscul. Dai-i un avion unui bancher. i va reteza aripile i va prefera s-o ia pe autostrad. E mai sigur. n acompanierea/ndrumarea schimbrii, coach-ii i consultanii se confrunt adeseori cu reticene determinate de riscurile presimite de ctre clientul care ntrevede cu team o mutaie necesar. Trebuie s msurm riscurile este fraza favorit a celor care se opun schimbrii. Or, se dovedete aproape sistematic c tocmai n absena schimbrii rezid adevratul risc, pe care ns nimeni nu-i propune s-l msoare. Simuri Simurile: mijloace sau canale de informaie care nu se manifest dect prin intermediul contiinei. Aceasta din urm poate fi deci considerat primul sim, cel mai important, cel care le valideaz pe celelalte. Cele ase simuri primare ne determin capacitatea de percepie imediat. Cele ase simuri secundare sunt nrudite cu primele i pot fi considerate prelungiri ale lor: vzul este un sim primar. El se nrudete cu vederea pe termen lung, cu prevederea sau previziunea, care ne permite s percepem puin mai departe dect n clipa de fa. auzul este i el un sim primar, nrudit cu capacitatea de a discerne ntre adevrat i fals, ntre bine i ru, n vacarm sau n confuzie. mirosul este legat de capacitatea de nelegere: omul poate mirosi o afacere, ceea ce l ajut s-i concretizeze i s-i ating obiectivele. gustul este nrudit cu telepatia care se dezvolt adeseori ntre persoanele care mprtesc aceleai afiniti profunde. pipitul i afl prelungirea n capacitatea de transmitere, deci n diferitele forme de nvmnt, n scris, pictur, comunicare. sentimentele sunt legate de intuiie. Citat: bunul-sim este capacitatea bazat pe experien cotidian de a judeca, de a aprecia just oamenii, lucrurile, evenimentele (MDA). Altfel spus, tot ceea ce ine de viaa noastr de toate zilele. Simptom Surs de disconfort, un simptom indic o boal sau o disfuncie i este adesea confundat cu boala nsi, dei el acioneaz numai ca un semnalizator care indic, de pild, c motorul nu mai dispune de suficient ulei. ntr-o echip sau ntr-o ntreprindere, un simptom ar fi, de exemplu, un ap ispitor care le-ar permite celorlali s constate c nivelul de perfoman al ansamblului este nesatisfctor. Exemple: ntr-o ntreprindere, zvonurile, rata de nnoire a personalului, furtul, pierderile financiare, casarea i degradarea materialului, absenteismul i accidentele, infidelitatea clientelei i nerespectarea termenelor de execuie sunt, toate, simptome identice. Luate fiecare n parte, ele pot duce la adoptarea unor planuri de redresare pe ct de ingenioase, pe att de ineficiente n msura n care niciunul nu trateaz boala subiacent. n cadrul unuia i aceluiai sistem, simptomele se conjug i indic toate o dinamic comun. n exemplul de mai sus, toate simptomele din list sunt echivalentul unei hemoragii. Tratarea sau eliminarea unui simptom nu face, de multe ori, dect s-l deplaseze. Acest lucru echivaleaz cu o terapie de 91

confort pe termen scurt. Dei uneori este util, aceasta nu este, n general, dect o diversiune care ocolete tratarea problemei de fond. Dei rezolvarea unei probleme rezid altundeva dect n tratarea simptomelor unui sistem client, consultantul sau coachul nu trebuie s neglijeze aceste simptome, deoarece ele constituie un mod creativ de a exprima un disconfort mai profund sau o adevrat motivaie de transformare. Sincronicitate Termenul, atribuit lui C.G. Jung, este aproape sinonim cu cel de coinciden, n sensul ei etimologic. Denumete apariia concomitent a unor fenomene care vehiculeaz un sens comun, dar care, aparent, nu sunt legate cauzal ntre ele, ci par ntmpltoare. Exemplu: Tocmai cnd voiai s luai din nou legtura cu o veche cunotin, fr niciun motiv anume i n cursul aceleiai sptmni, trei persoane care nu se cunosc ntre ele v spun c s-au ntlnit cu prietenul respectiv. Cnd sensul acestor coincidene ne scap, le punem pe seama hazardului sau ntmplrii. Cnd ns aceste fenomene ne spun ceva, vorbim de sincronicitate. Dei eminamente nedirectiv, demersul dialogal propriu coaching-ului urmrete s-l acompanieze pe clientul individual sau colectiv n cadrul unei conversaii care va facilita apariia spontan sau emergena unor soluii pe ct de eseniale, pe att de originale. Or, acestea apar adeseori aproape din ntmplare. Sistemic Care se refer la Abordarea sistemic sau System Approach, denumit uneori i managementul complexitii, concept provenit din cercetrile din cibernetic. Un sistem este un ansamblu coerent i organizat sau structurat cu un minimum de form i, uneori, chiar cu un anume formalism. Astfel, un sistem viu, cum ar fi o ntreprindere, prezint: o frontier extern, care o difereniaz de mediul su ambiant; cel puin o frontier intern, care-i difereniaz organele, ntre care pe cel de decizie; unul sau mai multe obiective statutare care-i determin funcia, chiar i atunci cnd funcia respectiv este aceea de a crete de a supravieui; o capacitate natural de cretere i de reproducere, etc. Abordarea sistemic se mai numete i managementul complexitii n msura n care i propune s se ocupe nu att de entitile aflate n relaie n cadrul sistemelor, ct de interfeele dintre ele. Bunoar, la nivel astronomic, abordarea sistemic s-ar concentra asupra relaiilor sau interaciunilor dintre energia i masa vidului dintre atri (care o depete cu mult pe aceea a materiei vizibile), i mai puin asupra atrilor nii. n cadrul ntreprinderilor noastre, primul nivel al sistemului colectiv uman i, n ultim instan, cel mai simplu, este acela al echipei. La nivelul echipelor putem studia cel mai uor i putem, eventual, modifica interfeele interpersonale, pentru a mbunti performana sistemic. n cadrul unei echipe, o abordare sistemic ar consta n a face abstracie de profilul intrinsec al fiecruia dintre membrii ei (spre deosebire de ceea ce ar face o abordare psihologic mai tradiional), pentru a nelege i, mai ales, pentru a modifica n esen ceea ce se petrece ntre ei. Stimuli dialogali Tehnici de comunicare, de interviu i deci de coaching, foarte uoare i eficiente i, din pcate, prea adeseori neglijate i nlocuite cu ntrebri brute. Stimulii dialogali au rolul de a-l urmri i de a-l face s vorbeasc pe interlocutor, fr a-l influena. Stimulii dialogali pasivi sunt un fel de punctuaie lingvistic sau gestual, uneori onomatopeic, emis pentru a jalona spusele sau aciunea celuilalt i care arat c l urmrim cu atenie. Este o tehnic obinuit n meseriile comerciale. EXEMPLE: aha, da, da, da, serios?, aa (se ncuviineaz din cap sau se clipete n ritmul vorbirii interlocutoruiui) etc. Stimulii dialogali mai activi constau n a repeta ultimul cuvnt al interlocutorului, cu o intonaie interogativ, sau n a-i 92

cere informaii suplimentare legate de un cuvnt-cheie pe care l-a rostit. EXEMPLE: Curnd? sau Cam ce ar nsemna curnd? Pentru a nu influena sensul sau ritmul refleciei interlocutorului acompaniat, stimulii dialogali ideali sunt cei neutri ca form i ca fond. Trebuie s-l urmrim pe interlocutor fr s-l grbim i fr s-l ntrerupem, ascultndu-l cu atenie; de asemenea, nu trebuie s folosim alte cuvinte-cheie dect acelea pe care le-a spus el nsui. ntruct orice gol atrage un coninut, uneori, n dialogul fa n fa, cei mai buni stimuli dialogali sunt pur i simplu o prezen clduroas i o privire atent, nsoite de o tcere respectuoas. Supervizare Proces interactiv confidenial, n doi sau n colectiv, al crui minim scop este acela de a permite unui profesionist al relaiei sau al ndrumrii (de pild, unui coach) s continue s se formeze prin intermediul unui studiu aprofundat i continuu al propriilor sale cazuri-client. Nu n ultimul rnd, supervizare i ngduie coach-ului s efectueze un autocontrol al propriei activitii, confruntndu-se cu alte opiuni i regndind, astfel, cadrul de referin al practicii sale. n aceast optic, pentru a nu rspunde doar nevoilor contiente ale coach-ului sau consultantului, ci pentru a-l pune s lucreze asupra adevratelor sale mize, supervizarea trebuie ca, prin modalitile propuse, s-i permit profesionistului s transforme cadrul de referin al practicii sale. n acest sens, exist o mare varietate de modaliti sau de procese de supervizare care ofer posibiliti de explorare a diferitelor cadre de referin ale meseriei de coach sau de consultant: individual sau n echip, live sau decalat n timp, prin telefon sau fa n fa etc. Pericolul, deloc neglijabil, pe care-l prezint supervizarea ca demers calitativ aproape obligatoriu este acela c muli coach-i i nchipuie c, urmnd astfel de stagii, ofer dovada irefutabil a calitii lor profesionale. Se poate ntmpla ca multe persoane s se supun la supervizri, dar ca, n realitate, cutarea lor profesional i regndirea lor personal s rmn foarte limitate. Tcere ...

Team-building De tradiie american, team-building-ul este un tip de munc de formare n echip, centrat pe dezvoltarea motivaiei individuale i, apoi, colective. Cuprinznd exerciii de depire de sine cu caracter mai mult sau mai puin sportiv, cum ar fi sritura de la trambulin, crarea etc., nsoite de obicei de un sprijin sau de ncurajare din partea celorlali membri ai echipei, team-building-ul este perceput n Europa continental ca o operaiune de motivare. n ri ca Frana, team-buliding-ul are drept principal scop ntrirea coeziunii echipelor i rmne puin mai marcat de o anume tradiie psihologizant care se bazeaz pe exerciii colective, exploatate mai ales la nivel relaional. Aceste exerciii urmresc, pe de o parte, s ofere fiecrui participant elemente de dezvoltare personal n contextul su profesional i, pe de alt parte, s faciliteze dezvoltarea relaiilor interpersonale. Diferena dintre coaching-ul de echip i team-building sau coeziunea de echip const mai ales n prezena sau absena unor elemente de teorie sau a unei abordri metaforice cum ar fi jocurile i exerciiile pedagogice propuse i animate de ctre consultant. n fapt, aceste aporturi l plaseaz pe consultant n centrul procesului de acompaniere i ndrumare, nemaipermindu-i s-i concentreze atenia asupra clientului, ceea ce este contrar adevratei practici a coaching-ului. n coaching-ul de echip, procesul i coninutul formrii sau evoluiei proprii sunt definite i animate de ctre clientul nsui, adesea n cadrul unor ntruniri operaionale. Coach-ul asigur doar supervizarea, rmnnd la periferia procesului i a coninutului promovat de ctre client.

93

Timp Gestiunea timpului ocup un loc relativ central n multe cereri sau mize ale clienilor coaching-ului. Ritm (ca acela al respiraiei) sau poziionare ce permite ocuparea unui loc n celelalte trei dimensiuni (lungime, lime, nlime). Rezult de aici c persoanele crora nu le ajunge timpul nu-i gsesc uor locul i au dificulti n a-i dezvolta anvergura. Timpul este o resurs imaterial legat de spaiu prin teoria relativitii, care vorbete despre spaiu-timp. n lumea profesional, ca i n agricultur, timpul este, alturi de lichiditi, esenial n asigurarea creterii oricrei plante, oricrei ntreprinderi i oricrui proiect. n ntreprindere, buna sau proasta gestiune a timpului este considerat, ntr-un mod destul de paradoxal, o competen individual; n realitate, ea ine, ca i gospodrirea apei, de un cadru de referin colectiv. Ca urmare, la mbuntirea gestiunii timpului n ntreprindere este mai greu de ajuns prin abordri ce urmresc dezvoltarea personal sau formarea individual, cci este vorba de o chestiune colectiv sau cultural, care nu poate fi tratat dect printr-o abordare sistemic. n abordarea sistemic, trebuie reinut c gestiunea timpului este adeseori paradoxal. Cci, ca s ai timp, trebuie s faci lucrurile pe ndelete, ca s ctigi timp, trebuie s i-l pierzi, ca s capei timp, trebuie s acorzi suficient, iar celor care se grbesc le va lipsi ntotdeauna. Dicton: Timpul nu respect ceea ce s-a fcut n lipsa lui. Transversalitate n nterprindere, transversalitatea se refer la atenia acordat interaciunilor dintre parteneri de nivel egal sau ntre egali aflai ntr-o relaie de paritate, n opoziie cu dinamica verticalitii, care se refer la relaiile ierarhice observate de regul n contexte teritoriale de tip cutiue. n cadrul ntreprinderilor, transversalitatea este un concept salutar cnd este vorba de dezvoltarea valorii adugate sistemice, potenial rezultate din interfeele transversale. Cci lipsa transversalitii ntr-o echip sau n organizaia ei ambiant (cci ntre ele exist mai mereu o corelaie strns) face ca o bun parte din valoarea adugat sistemic sau rezultat din interfee s se piard. n aceste condiii, mai eficient este adeseori dizolvarea sistemului i externalizarea fiecreia din componentele lui. Altfel spus, singurul motiv util de a nfiina o ntreprindere sau orice alt gen de sistem complex este acela de a capitaliza valoarea adugat, potenial rezultat din interfeele operaionale transversale care trebuie s existe ntre toate subansamblele sistemului respectiv. Conceptul de transversalitate i se substituie avantajos aceluia de munc n echip i, mai ales, de delegare, care, n mod paradoxal, l face pe ef prea responsabil sau prea central n raport cu interfeele de performan pe care simte nevoia s le dezvolte n cadrul echipei sale. Valori Tem de meditaie: diferena dintre valorile promovate, cele despre care se vorbete sau care sunt afiate, i valorile active, care sunt pur i simplu dezvluite, uneori n mod brutal, de un comportament. Lucrurile stau cam ca n publicitate. Se pare c, adesea, cu ct un sistem insist mai mult asupra unei anumite valori, cu att este mai posibil ca el s acioneze n mod diametral opus. S lum exemplul unor ri care, n numele libertii pentru toi, sunt primele care-i angajeaz spionii i trupele pentru ai nabui propria populaie, ateptnd ca celelalte ri s accepte acest lucru de team s nu fie agresate. Organizaiile religioase sunt i ele experte n arta de a promova iubirea cu sabia n mn i chiar de a ucide n numele lui Dumnezeu. Este ca i cum valorile ar fi exprimate de supra-eu, iar trecerea la aciune ar fi guvernat de o stare psihic i de nite motivaii cu totul diferite. Nu insistm, ca s nu se cread c vrem s facem politic Am putea conchide c promovarea ostentativ a unui set de valori ar fi o strategie excelent pentru a ascunde nite obiective cu totul contrare i, n ultim instan, ruinoase. Pcat c organizaiile nu s-au gndit nc la acest lucru. 94

n orice caz, atunci cnd vrea s-i precizeze viziunea sau misiunea, orice ntreprindere sau, mai bine zis, comitetul de conducere al oricrei ntreprinderi aduce n discuie propriile valori. Pentru a acompania i ndruma aceast activitate esenial, coach-ul trebuie s aib grij i s procedeze astfel nct clientul colectiv s-i implice i baza n reflecie, adic s rmn cu picioarele pe pmnt. Zero Ca n abordarea cu baz zero strategie popularizat n ntreprindere prin noiuni ca zero hrtie, zero birouri, zero termene, zero defecte etc. Abordarea cu baz zero este una dintre strategiile ce permit o schimbare radical a cadrului de referin. Abordarea cu baz zero le propune partenerilor la un proiect s se comporte ca i cum n-ar fi motenit niciun mijloc i niciun rezultat, fiind deci nevoii s porneasc de la zero Atenie: Nu ni se cere s reinventm roata, ci doar s ne imaginm cum anume ne-am putea dispensa de ea. Exemplu: responsabililor unui viitor buget, pui s ntocmeasc un buget cu baz zero, li se cere s fac abstracie de toate resursele repartizate n anii trecui i s justifice utilitatea cheltuirii fiecrui bnu, sau s solicite fiecare resurs pentru anul ce urmeaz. n multe domenii strategice sau conceptuale, ca i n coaching, o aplicare riguroas a abordrii cu baz zero este o atitudine intelectual creativ care permite adeseori revizuirea vechilor deprinderi de gndire i de comportament i relativizarea ponderii istoriei. Din punctul de vedere al unui coach, ntrebrile care se sprijin pe o baz zero l pot ajuta pe client s-i regseasc motivaiile mai profunde. Punerea lor n practic nu este apoi dect o chestiune de mijloace. Exemple: Dac facei abstracie de toate aceste constrngeri, care ar fi soluia dvs. ideal?; Dac ai putea porni de la zero, ce decizie ai lua astzi?; Presupunnd c nimic nu v-ar mpiedica s v manifestai ntregul potenial, care ar fi domeniul de activitate care v-ar motiva cel mai mult? Zgomot n interiorul organizaiilor tehnocratice care privilegiaz abordrile bazate pe expertiz, zgomotul este o suprasarcin de informaii contextuale, prea amnunite, contradictorii, prost orientate i, de multe ori, excesiv de analitice. n cadrul unor astfel de sisteme, o parte din aceast informaie este adesea difuzat cu precdere prin POWERPOINT, n cursul unor edine n cascad, sau prin e-mailuri copiate i transmise fr discernmnt la o mulime de destinatari. Dicton: Excesul de informaie sufoc informaia. Mai mult dect att, surplusul de informaii se transform ntr-un zgomot care neac puinele informai utile, ntr-un vacarm nedifereniat. n materie de comunicare, se cuvine s reamintim c, ntocmai ca n muzic, o informaie bun este alctuit i din pauze judicioase. n ntreprindere, se admite n general c informaia servete la pregtirea deciziilor i la urmrirea punerii lor n practic. Dac ns observm funcionarea multor ntreprinderi, contatm c zgomotul le slujete mai degrab s evite luarea de decizii i, apoi, aplicarea acestora. n cadrul echipelor cliente, coach-ul va avea grij s limiteze discuiile n contradictoriu, prin modelizarea ascultrii i tcerii centrate pe dialog. Comentariile i ntrebrile coach-ului i permit clientului individual i colectiv s-i dezvolte capacitatea de discernmnt, care-l va ajuta s deosebeasc informaia util de zgomotul ambiant, mai puin pertinent.

95

Cuprins
Instrumentar I: Relaia de coaching Instrumentele de comunicare n coaching - pg. 1 Instrumentar II: ntrebrile n coaching Coachingul prin ntrebri pg. - 10 Instrumentar III: Nivelele de contract n coaching Contractele i Acordurile cu clienii n coaching pg. - 23 Instrumentar IV: Coachingul sistemic Instrumentele coach-ului systemic pg. - 30 Contractul trilateral. Cum se negociaz contractele prescrise pg. - 37 Triunghiul dramatic Triunghiul lui Karpmann i Formula K pg. - 42 Supervizarea, cteva rspunsuri la ntrebrile dumneavoastr privitoare la supervizarea de coach-i individuali i de echip pg. - 47 Domeniile de aplicare a coaching-ului - A. Cardon pg. - 53 Spiritul coaching-ului DIALOG I COACHING pg. - 55 Diferitele moduri de practicare a coaching-ului. O singur meserie, mai multe moduri de a o practica pg. - 59 Sensul politic al coaching-ului COACHING-UL N CONTEXTUL SOCIETII CONTEMPORANE pg. - 63 Vocabular Termeni de coaching individual i de echip, cu definiiile lor paradoxale, sistemice sau impertinente. Pg. - 66

96