ANLISIS DE FUERZAS COMPETITIVAS PARA UNIVERSIDADES

Por Sandro Guerrero Morales Las universidades en el siglo XXI tienen que ser sumamente competitivas, puesto que cada vez la competencia est aumentando. Todos quieren ser lderes del mercado. La demanda laborar est saturada en algunas carreras. Incorporar profesionales calificados a la plantilla docente es cada vez ms difcil debido a disposiciones emanadas del Ministerio de Educacin. Por lo tanto, las universidades deben ser dinmicas, flexibles y con respuestas rpidas a los problemas. Es cada vez ms difcil fidelizar durante cinco aos a los estudiantes, para lograr grados de aceptacin ptimos de confiabilidad de la calidad de servicio. Por ello, el presente artculo considera una adecuacin del FODA y ventajas competitivas para las universidades. El objetivo del presente artculo es el de establecer un anlisis y diagnstico situacional de las universidades, para que a travs de herramientas gerenciales se pueda lograr una ventaja competitiva. Estas definidas a lo largo del presente artculo. Es importante considerar un anlisis FODA, BCG1 y de Fuerzas Competitivas2 en las universidades que tienen el objetivo de lograr una ventaja competitiva y ser lderes en el mercado debiendo realizar un anlisis de la competencia3, estableciendo su participacin en el mercado y realizando constantemente herramientas gerenciales estn anlisis

1 La Matriz de crecimiento - participacin, conocida como Matriz BCG, es un mtodo grfico de anlisis de cartera de negocios desarrollado por The Boston Consulting Group. 2 3

Anlisis de la atractividad (valor) de una estructura de la industria o negocio. Explicar en detalle cules son los cambios externos y las oportunidades que un negocio enfrenta.

Benchmarking4, para establecer procesos de calidad continuos. La matriz FODA toma en cuenta las fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades de una universidad o carrera a travs de una investigacin de mercados con la exploracin de informacin lo ms fidedigna posible. En este proceso, es importante reforzar el anlisis sobre las fuerzas externas e internas para poder determinar y evaluar la situacin de las universidades. En este sentido, realizamos las matrices EFE (fuerzas externas: oportunidades y amenazas) y EFI (fuerzas internas: fortalezas y debilidades). MATRIZ EFE (fuerzas externas)5 Se considera la matriz EFE (fuerzas externas) con el criterio de realizar una auditora externa que revela las oportunidades y las amenazas que confrontan las universidades, de tal manera que las autoridades universitarias sean capaces de formular estrategias para aprovechar las oportunidades y evitar o reducir el impacto de las amenazas. Esta matriz considera que las fuerzas externas son clave para el cumplimiento de los objetivos de la institucin. Las fuerzas externas se dividen en cinco categoras principales: 1) Fuerzas econmicas, 2) Fuerzas sociales, culturales, demogrficas y ambientales, 3) Fuerzas polticas, gubernamentales y legales, 4) Fuerzas tecnolgicas, 5) Fuerzas competitivas.

El proceso continuo y sistemtico de evaluar los productos, servicios o procesos de las organizaciones que son reconocidas por ser representativas de las mejores prcticas para efectos de mejora organizacional. 5 Michael E. Porter Estrategia Competitiva Compaa Editorial Continental, 1995.

El propsito de una auditora externa es crear una lista definida de las oportunidades que podran beneficiar a la universidad y de las amenazas que deben evitarse. El objetivo de la auditora externa no es elaborar una lista exhaustiva de cada factor posible que pudiera influir en la universidad, ms bien su objetivo es identificar las principales variables que ofrezcan respuestas prcticas. Las universidades deben responder a los factores de manera tanto ofensiva como defensiva. Para elaborar la matriz, se tienen que seguir los siguientes pasos: Listado de los factores crticos o determinantes. Asignar un peso relativo a cada factor. Calificar cada factor. Ponderar. Sumatoria.

Tabla 1. Muestra de una matriz de evaluacin externa FACTOR OPORTUNIDADES 1.2.... AMENAZAS 1.2.... PESO CALIFICACIN PONDERACIN

TOTALES

1- 4

MATRIZ EFI (Fuerzas internas)6 La matriz EFI se refiere a los factores internos de la universidad, tales como el proceso de enseanza-aprendizaje, extensin universitaria, investigacin y produccin, infraestructura, equipamiento y recursos humanos. Los pasos que se deben seguir para elaborar un matriz EFI son: Listado de los factores crticos o determinantes (internos). Asignar un peso relativo a cada factor. Calificar cada factor. Ponderar.

Las clasificaciones se refieren, por tanto, a las fortalezas y debilidades, donde 4 corresponde a la fortaleza principal, 3 a la fortaleza menor, 2 a la debilidad menor y 1 a la debilidad principal. Las clasificaciones y los puntajes de valor total de las instituciones rivales se comparan con los de la universidad en estudio. Este anlisis comparativo proporciona informacin estratgica interna importante. Tabla 2. Muestra de una matriz de evaluacin de factores internos FACTOR FORTALEZAS 1.2.... DEBILIDADES 1.PESO CALIFICACIN PONDERACIN

Michael E. Porter Estrategia Competitiva Compaa Editorial Continental, 1995.

2.... TOTALES 1 1-4

MATRIZ IE (Fuerzas internas y externas)7 La matriz de los factores internos y externos IE, toma en cuenta la matriz EFE y EFI, en la cual se tiene los siguientes pasos: Tomar el ponderado EFI y EFE. Considera ventas y utilidades. Recomendaciones para las U.E.N. (Unidades Estratgicas de Negocios). Tabla 3. Muestra de una matriz de fuerzas internas y externas Fuerte Proteger posicin Crecer Promedio selectivamente Fuerte Bajo Proteger reorientar Promedio Bajo

la Invertir para crecer Crecer selectivamente Selectividad/ Expansin limitada nfasis en la por desaceleracin rentabilidad y Proteger y Abandonar reorientar

MATRIZ PEYEA (Posicin estratgica)8 La Matriz de la posicin estratgica y evaluacin de la accin tiene los siguientes pasos a mencionar: Seleccin de variables. Asignar valores. Calificacin promedio. Registrar en su eje.

7 DAVID R, Fred. Conceptos de Administracin Estratgica. Ed. Prentice Hall, Mxico, 1997.
8

Koontz, Harold. Administracin: una perspectiva global. Mc Graw - Hill, 1998.

Sumar las calificaciones por ejes. Trazar un vector x, y.

El anlisis obtenido aplicando los pasos anteriormente mencionados es el siguiente:

Posicin estratgica y Evaluacin de la accin

Conservadora Estrategias de crecimiento Diversificacin concntrica

II III I

Agresiva Estrategias de crecimiento intensivas Estrategias de crecimiento integrativas Diversificacin conglomerada y concntrica

Defensiva Atrincheramiento Liquidacin Diversificacin concntrica

Competitiva Estrategias de crecimiento integrativas Estrategias de crecimiento intensivas Universidades de riesgo compartido

La matriz de la gran estrategia se basa en dos dimensiones evaluativas: la posicin competitiva (desempeo del negocio) y el crecimiento del mercado (expansin del negocio).
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Las

universidades que se ubican en el cuadrante I de la matriz de la gran

estrategia estn en una posicin estratgica excelente. En el caso de estas universidades, las estrategias convenientes seran seguir concentrndose en los mercados (penetracin en el mercado y desarrollo del mercado) y los servicios presentes (desarrollo de ms servicios). Las universidades ubicadas en el cuadrante II tienen que evaluar a fondo su actual enfoque hacia el mercado. Aunque la institucin est en crecimiento, no son capaces de competir en forma eficaz y deben determinar por qu el enfoque actual de la institucin resulta ineficaz y cul es el mejor camino para que la universidad cambie, a efecto de mejorar su competitividad. Las universidades situadas en el cuadrante III compiten con instituciones con crecimiento lento y tienen posiciones competitivas muy dbiles. Estas universidades deben aplicar cambios drsticos a la brevedad posible a efecto de evitar y perder participacin del mercado. Las universidades situadas en el cuadrante IV tienen una posicin competitiva fuerte, pero estn en una institucin que registra un crecimiento lento. Estas organizaciones tienen la fuerza suficiente para iniciar programas diversificados en reas con crecimiento ms promisorio. La matriz de perfil competitivo (MPC)9: La matriz de perfil competitivo Identifica a los principales competidores de la universidad, as como sus fortalezas y debilidades especficas en relacin con la posicin estratgica de una organizacin en estudio. Los valores y los puntajes del total tanto en la MPC como en la matriz EFE tienen el mismo significado. No obstante, los factores importantes para el xito en una MPC incluyen aspectos tanto internos como externos. Las clasificaciones se refieren, por ende, a las
9 THOMPSON & STRICKLAND. Strategic Management. 11 ed. Ed. McGraw-Hill, 1999.

fortalezas y debilidades, donde 4 corresponde a la fortaleza principal, 3 a la fortaleza menor, 2 a la debilidad menor y 1 a la debilidad principal. Las clasificaciones y los puntajes de valor total de las instituciones rivales se comparan con los de la universidad en estudio. LA MATRIZ CUANTITATIVA DE LA PLANIFICACIN ESTRATGICA (MCPE) Tabla 4. Muestra de una matriz cuantitativa de la Planificacin Estratgica Alternativas estratgicas Peso Estrategia Estrategia Estrategia 1 2 3

Factores clave Factores externos Economa Polticos/legales/gubernamentales Sociales/culturales/demogrficos/ambientales Tecnolgicos Competitivos Factores internos Proceso acadmico Extensin universitaria Recursos humanos Produccin Investigacin y Desarrollo Sistemas de informacin

La MCPE determina el atractivo relativo de diversas estrategias, basndose en el grado en que exista la posibilidad de capitalizar o mejorar los factores clave crticos para el xito, externos e internos. El atractivo relativo de cada estrategia dentro de una serie de alternativas se calcula determinando el impacto acumulado de cada uno de los factores crticos para el xito, internos y externos. En una

MCPE, se puede incluir cualquier cantidad de series de estrategias alternativas. Asimismo, una serie puede estar compuesta por cualquier cantidad de estrategias. Para determinar la estrategia en base a una planificacin, realizamos la matriz BCG, que es una herramienta de anlisis estratgico orientada a la planificacin estratgica corporativa. MATRIZ BCG (Boston Consulting Group)10 Esta matriz determina la posicin competitiva de la universidad a travs de los indicadores que se mencionan: TCM (Tasa de crecimiento del mercado). Es la medida de atractivo del mercado. PRM (Participacin relativa del mercado). Es la medida de fortaleza de la empresa en el mercado.

Esta matriz

puede determinar la posicin estratgica de una carrera o una

universidad. De acuerdo con el cuadrante donde se posicionen las universidades,

10 DAVID R, Fred. Conceptos de Administracin Estratgica. Ed. Prentice Hall, Mxico, 1997.

stas

pueden

ser

Universidades

Interrogante,

Universidades

Estrella,

Universidades vaca lechera y Universidades Perros.

Universidades Interrogantes

Las universidades interrogantes son aquellas situadas en mercados de gran crecimiento con reducidas cuotas de mercado relativas, lo que implica unos beneficios reducidos, y la necesidad de grandes inversiones para mantener sus cuotas de mercado y, por supuesto, aumentarlas. Las universidades situadas en esta zona podrn ser organizaciones que se introducen por primera vez en un mercado ya existente, instituciones introducidas con anterioridad pero que por algn motivo no alcanzaron una alta cuota de mercado, o instituciones que llegaron a tener una alta cuota de mercado pero la perdieron. Generalmente, son instituciones con crecimiento alto en el mercado y cuotas pequeas de participacin. Representan el futuro de la organizacin, razn por la cual precisan de una gestin adecuada de precios, promocin, planes de marketing, distribucin que se traduce en unas necesidades de inversin de recursos. Universidades Estrella

Las situadas en mercados de crecimiento elevado y cuota de mercado alta reciben el nombre de universidades estrella. stas se caracterizan por tener un flujo de dinero (cash flow) equilibrado, ya que los grandes beneficios obtenidos se compensan con las grandes necesidades de dinero para financiar su crecimiento y mantener su cuota de mercado. Situadas en la fase de crecimiento, son las que presentan mejores posibilidades, tanto para invertir como para obtener beneficios. En estas instituciones, es bsico mantener y consolidar su participacin en el mercado, para lo cual a veces ser necesario sacrificar mrgenes y as establecer barreras de entrada a la competencia. La poltica de precios puede ser una

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estrategia importante, pues permite elegir entre obtener unos menores flujos de caja a cambio de aumentar la cuota de mercado. Universidades vaca lechera

Las universidades situadas en mercados de crecimiento bajo y cuota de mercado alta reciben el nombre de vacas lecheras. stas son generadoras de liquidez, ya que al no necesitar grandes inversiones van a servir para financiar el crecimiento de otras unidades, la investigacin y desarrollo de nuevas carreras. Estas organizaciones se sitan normalmente en la fase de madurez, con alta cuota de mercado y tasa de crecimiento baja o nula. Son organizaciones con una gran experiencia acumulada, costes menores que la competencia y, como consecuencia, mejores ingresos. Constituyen la base fundamental para permitir financiar las carreras o universidades interrogantes, su investigacin y desarrollo, y compensar los sacrificios de ingresos exigidos a las universidades estrella. Es importante tener presente que las expectativas de crecimiento de estas vacas lecheras son nulas, que no precisan fondos adicionales y que ms pronto o ms tarde llegarn a su etapa de declive si no se realizan constantemente puntos de reordenamiento de manera de mantener un proceso de calidad sostenible en el tiempo. Por tanto, las inversiones deben estar orientadas exclusivamente a mantener la cuota alcanzada, mientras se consigue la sustitucin por servicios estrella. Universidades perro

Las universidades perro tienen reducidas cuotas de mercado y bajo crecimiento. Reciben el nombre de perros. Son verdaderas trampas de liquidez, ya que debido a su baja cuota de mercado, su rentabilidad es muy pequea y es difcil que lleguen a ser una gran fuente de liquidez, por lo que estn inmovilizando recursos de la institucin que podran ser invertidos ms adecuadamente en otros centros. Las universidades situadas en esta zona podrn ser:
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 Universidades que no tuvieron xito en alcanzar una posicin de liderazgo durante la etapa de crecimiento. Nuevas universidades recientemente introducidas en el mercado para competir con las universidades vacas lecheras. Universidades que han pasado de ser vacas lecheras a ser perros. Tienen una tasa de crecimiento y cuota de mercado pequea. La principal caracterstica de estas universidades es que, en la mayora de los casos, difcilmente sern rentables. Existen competidores con mejores costes, mayor experiencia y cuota, y mejores ingresos. Son universidades difciles de impulsar, reposicionar y que absorben muchas horas de dedicacin injustificadas, por lo cual no es lgico invertir. La mejor estrategia para estas organizaciones es utilizarlas como generadoras de caja hasta donde den de s o tratar de encontrar un segmento, un nicho de mercado, apto para ellas, en los que, marcando una diferenciacin, pueda alcanzarse una participacin alta y defenderla. Asimismo, hay organizaciones que mantienen servicios en esta categora por imagen de la universidad. En conclusin, se puede establecer que la aplicacin de estas herramientas gerenciales es importante para poder realizar tomas de decisiones ms eficientes, analizar a la competencia en su contexto, establecer el cumplimiento de objetivos y, en definitiva, lograr una gestin universitaria ms eficiente.
BIBLIOGRAFA KOONTZ, Harold. Administracin: una perspectiva global. Mc Graw - Hill, 1998. PORTER, Michael E. Estrategia competitiva. Compaa Editorial Continental, 1995. DAVID R, Fred. Conceptos de administracin estratgica. Ed. Prentice Hall, Mxico, 1997. 12

DRUCKER, Peter. Gerencia para el futuro. Ed. Norma, 1998. KAPLAN, Robert y NORTON, David. Cuadro de mando integral (the balanced scorecard). Gestin 2000, Barcelona (Espaa), 2000.

RAMPERSAD, Hubert K. Cuadro de mando integral, personal y corporativo. Ed. McGraw-Hill. Madrid, 2004. THOMPSON y STRICKLAND. Strategic management. 11 ed. Ed. McGraw-Hill, 1999.

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