Estilos de Liderana: Estudo de Caso em uma Organizao Militar

Diogo Rocha (UFPB) cecav@bol.com.br Carlos Eduardo Cavalcante (UFPB) cavalcanteeduardo@gmail.com Washington Jos de Souza (UFRN) wsouza@ufrnet.br

Revista de Administrao da UNIMEP, v.8, n.2, Maio / Agosto 2010

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Revista de Administrao da UNIMEP

ISSN: 1679-5350 2010 - Universidade Metodista de Piracicaba Mestrado Profissional em Administrao

Resumo A pesquisa tem por objetivo identificar, na percepo dos lderes, quais estilos de liderana esto sendo utilizados em uma organizao militar federal no Nordeste brasileiro. A pesquisa realizada foi de natureza quantitativa, com mtodo exploratrio-descritivo. Como instrumento de pesquisa, foi adotado o MLQ (Multifactor Leadership Questionnaire) de Bass e Avolio (1993) que mensura as dimenses de liderana transformacional, transacional e notransacional, juntamente com um questionrio de dados demogrficos. Utilizou-se uma amostra de 45 respondentes, com carter no probabilstico constitudo por acessibilidade. Os dados foram tratados a partir de tcnicas estatsticas descritivas utilizando: medidas de
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posio (mdia), medidas de disperso e distribuio de freqncia e o teste T. Os resultados demonstraram uma maior utilizao dos atributos que correspondem ao estilo de Liderana Transformacional por parte dos lderes da organizao. Os resultados evidenciaram que as variveis, nmero de subordinados, nvel educacional e renda influenciam de maneira discreta o uso dos estilos de liderana. Palavras-chave: Liderana; Estilos de Liderana; Setor Pblico. Abstract This research aims to identify, in the leaders perception, which leadership styles are being used a miltary organization in brazilian northeast. The research was quantitative and the method was descriptive exploratory. The adopted research instrument was the MLQ (Multifactor Leadership Questionnaire ) by Bass and Avolio (1993), which measures the dimensions of transformational, transactional and non-transactional leadership, along with a demographic data questionnaire. A sample of 45 respondents was used, in a non-probabilistic accessibility way. The data were treated using descriptive statistics techniques: measures of location (mean), measures of dispersion and frequency distribution and the T Test. The results showed an increased use of attributes that correspond to transformational leadership by the leaders of the organization. The results also emphasized that the variables, number of subordinates, level of education and income influence the use of leadership styles in a discreet way. Key-words: Leadership; Leadership Styles; Public Sector.

1. INTRODUO Nas ltimas dcadas, o mundo vem sofrendo mudanas econmicas, polticas e sociais decorrentes de pelo menos quatro processos interligados: a reestruturao produtiva; o aprofundamento da internacionalizao e maior abertura das economias; a desregulamentao dos mercados; e a internacionalizao dos mercados financeiros. Tais mudanas refletem nas organizaes, nos indivduos e no coletivo social, que tm de se adaptar a tais fatos. Neste sentido, a liderana tem papel fundamental em guiar os indivduos pelo melhor caminho, na busca pela eficincia e eficcia, para adaptao a tais mudanas (BERGAMINI, 1994; MAXIMIANO, 2005; RAMOS, 2008). ponto consensual de diversos autores como Bergamini (1994), Freitas (2006) Gomes (2005), Maximiano (2005), Robbins (2000), Schermerhorn (1999), Smith e Peterson (1994), e Soto (2002) que liderar corresponde a um processo de influenciar intencionalmente um indivduo com a finalidade de atingir um objetivo. Com isso, as organizaes, que so apresentadas como um conjunto de indivduos e grupos, tm seus desempenhos determinados pelo comportamento humano. neste sentido que a liderana se torna de fundamental importncia no s para as organizaes, mas tambm para a sociedade, levando assim inmeros pesquisadores de tantas vises diferentes a tentarem compreender este fenmeno que ainda to complexo. Neste contexto este estudo tem como objetivo identificar os estilos de liderana na organizao estudada e como objetivos parciais para seu alcance definir o perfil scio demogrfico da amostra; descrever os estilos de liderana dos lderes; comparar os estilos de liderana considerando o nmero de subordinados; comparar os estilos de liderana considerando o nvel educacional; e comparar os estilos de liderana considerando a renda. A pesquisa foi realizada em uma organizao pblica federal militar no estado da Paraba, sendo, portanto, necessrio compreender algumas especificidades deste tipo de
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organizao. A profisso militar possui algumas particularidades, tais como risco de vida, durante toda a sua carreira e sujeio a preceitos rgidos de disciplina e hierarquia, alm de dedicao exclusiva, pois o militar no pode exercer qualquer outra atividade profissional (EXRCITO BRASILEIRO, 2009). justamente nestas diferenas que a liderana torna-se diferencial. A liderana tem papel de encorajar e ajudar os outros a trabalhar entusiasticamente na direo dos objetivos, sendo fundamental na busca da eficincia e eficcia organizacional (ROBBINS, 2000). Portanto, vital que o lder conhea e compreenda a liderana, assim como, seus diversos estilos e formas de liderar. Neste contexto, surge a pergunta: Quais os estilos de liderana, identificados na percepo dos lderes, esto sendo usados na organizao do objeto de estudo? Assim, este artigo estruturou-se de modo que, no prximo item, apresentam-se aspectos inerentes Liderana Transformacional e Situacional, teorias sob as quais desenvolvida toda a pesquisa. Em seguida so discutidos os elementos metodolgicos aplicados pesquisa. As discusses relativas aos dados coletados e aos resultados oriundos do estudo so contedo do tpico posterior. Por fim, so apresentadas as concluses acerca das anlises desenvolvidas e as referncias bibliogrficas que subsidiaram o arcabouo terico da pesquisa. 2 REFERENCIAL TERICO Nesta fase do estudo sero apresentadas as bases tericas atravs das quais o estudo foi embasado. Dentro dos diversos enfoques que a liderana estudada, destacam-se algumas escolas de pensamento ao longo da histria. Os estudos sobre liderana podem ser divididos em quatro grandes grupos. A primeira teoria sobre o assunto foi teoria de traos de personalidade, seguida das teorias sobre estilos de liderana e comportamento do lder, teorias situacionais e contingenciais e mais recentemente as teorias carismticas, transformacionais e transacionais. Esta busca pelo conhecimento sobre a eficcia do lder, o que se pode ver revisando as principais escolas de pensamento. (BERGAMINI, 1994; MONTANA E CHARNOV, 1998; BOWDITCH E BUONO, 2002; SMITH E PETERSON, 1994; BLAKE E MOUTON, 1997; VERGARA, 2000; ROBBINS, 2000; CUNHA, 2003; HERSEY E BLANCHARD, 1986) Aqui ser feito um corte nas teorias, abordando esta parte do artigo a partir das abordagens contemporneas. 2.1 ABORDAGENS CONTEMPORNEAS Segundo Maximiano (2005 p. 302), todos os modelos de liderana estudados at este ponto baseiam-se no comportamento do lder em relao aos liderados. Para Bergamini (1994 p. 67), Hoje em dia, j se sabe que o processo de liderana envolve um conjunto complexo de variveis que precisam ser levadas em conta quando se pretende planejar qualquer estudo experimental mais criterioso sobre esse tpico do comportamento humano de consenso dos diversos autores citados que as variveis que envolvem o processo da liderana so muito complexas. Neste sentido o estudo da liderana busca integrar e expandir suas vises para que se possa esclarecer cada vez mais este processo to importante. Para Fiedler (1964) a maioria das primeiras teorias sobre liderana assumiu que todos os grupos so basicamente semelhantes, pelo menos naquilo que concerne ao papel do lder. Esse ponto de vista est implcito na teoria do Grande Homem, assim como na crena das pessoas comuns de que a personalidade do individuo ou seu carisma que determina quando
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um homem se torna ou no um lder. Por essa razo, o homem que tenha personalidade adequada emergira como um bom lder na maioria, seno em todos os grupos e organizaes. Ainda segundo Maximiano (2005) o estudo da liderana no sculo XXI est focado no estilo motivacional. Neste contexto surgem s lideranas Carismtica, Transformacional e Transacional que sero abordadas a seguir. 2.2 LIDERANA CARISMTICA Segundo Conger e Kanungo (1998) a liderana carismtica um processo que envolve a mudana dos membros da organizao de um determinado estado para outro nvel de desenvolvimento que consoante com a viso assumida pelo responsvel. Conforme Stoner e Freeman (1999) esse tipo de liderana desperta uma maior motivao e satisfao por parte dos seguidores em realizarem suas tarefas, pelo simples fato de gostarem de seus lderes. Os lderes que adotam o carisma como seu estilo de liderana, podem aparecer em diversas reas como na poltica, na religio, em tempos de guerra ou quando uma empresa estiver introduzindo um produto radicalmente novo ou enfrentando uma crise que ameaa sua sobrevivncia. Segundo Soto (2002, p. 230): [...] a teoria dessa liderana uma ampliao das teorias dos atributos que diz que os seguidores atribuem ao lder uma capacidade sobrehumana ou extraordinria quando este observa certas condutas. Para Stoner e Freeman (1999) dentro desse estilo de liderana, algumas caractersticas so destacadas entre os lderes, tais como: autoconfiana para seu prprio julgamento e suas habilidades; viso onde apresentam uma meta idealizada; habilidade de articulao esclarecendo e formulando sua viso de maneira compreensvel para os demais, demonstrando uma compreenso das necessidades dos seguidores, atuando assim como fora motivadora; forte convico. Freitas (2006) acrescenta que este tipo de lder d o exemplo com o seu prprio comportamento para que os seguidores o possam imitar, transmitindo altas expectativas acerca do desempenho dos seguidores enquanto que simultaneamente exprime confiana nos mesmos, comportando-se de forma a despertar a motivao relevante misso do grupo. Neste sentido pode-se perceber que a maioria das pesquisas sobre este estilo de liderana, tratou de identificar as condutas que diferenciam os lderes carismticos. O grau que um lder pode ser considerado carismtico determinado por alguns indicadores, House (1977) os resume: - a confiana dos seguidores na retido das crenas do lder; - similaridade entre as crenas dos seguidores e as do lder; - afeio e aceitao incondicional do lder; - obedincia espontnea ao lder pelos seguidores; - envolvimento emocional dos seguidores com a misso da organizao; - crena dos seguidores de que so capazes de contribuir para o sucesso da misso. Para Gomes (2005), o que constitui a diferena fundamental entre indivduos carismticos e no carismticos, reside no fato dos primeiros demonstrarem melhores competncias ao nvel da sensibilidade e acuidade na avaliao das necessidades existentes, na observao dos recursos e problemas a resolver e na compreenso mais completa das aspiraes dos membros do grupo. Por vezes tambm, a liderana carismtica confundida com outras tipologias de liderana como a transformacional e a visionria. Robbins (2000, p.398) define a liderana carismtica como: [...] a liderana carismtica um subconjunto da liderana transformacional. A liderana transformacional o conceito mais amplo, incluindo o carisma. A liderana visionria vai alm do carisma, como
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afirma Robbins (2000, p. 400): a liderana visionria a habilidade para criar e articular uma viso do futuro, realista, digna de crdito e atraente, que cresce a partir do presente e o aperfeioa. De acordo com o mesmo autor, a liderana visionria necessita ser apoiada por planos detalhados, ou seja, uma organizao excepcional precisa de uma viso e de um alto nvel de ateno nas operaes cotidianas, resumindo, a viso e a boa administrao devem andar lado a lado. As prximas duas lideranas abordadas sero a liderana Transformacional e a Transacional. Dentro do contexto das abordagens contemporneas, elas sero a referncia para o modelo terico do estudo: Bass e Avolio (1990) 2.1 LIDERANA TRANSFORMACIONAL Esta tipologia de liderana faz nascer nos seguidores a vontade de ficar mais dedicados, mais satisfeitos com seu trabalho e mais desejosos de aplicar esforos extras para atingir sucesso em tempos desafiadores (SCHERMERHORN, 1999). O estudo da liderana transformacional decorreu de um interesse em perceber os processos subjacentes ao relacionamento entre lder e liderados que fosse um pouco alm das explicaes baseadas na estruturao da tarefa ou na considerao individual (BASS e AVOLIO, 1990). Schermerhorn (1999) afirma que o lder transformacional descreve algum que usa carisma e qualidades relacionadas para gerar aspiraes e mudar pessoas e sistemas organizacionais para novos padres de alto desempenho. Smith e Peterson (1994, p. 129) lembram que o lder transformacional deve conter aguda sensibilidade quanto a desejos e necessidades dos seguidores, assim como dos prprios. A mensurao da liderana transformacional, segundo Bass (1985), d-se atravs de quatro dimenses que esto intrinsecamente ligadas: 1) Carisma capacidade de despertar confiana, orgulho e respeito dos seguidores, atravs da transmisso de um forte senso de misso. a principal dimenso da liderana transformacional. 2) Inspirao motivacional compreende a viso do lder e a comunicao desta viso para os seguidores, atravs de aes motivacionais, que geram altas expectativas, corrigem comportamentos e atitudes, com o objetivo de somar esforos. 3) Estimulao intelectual proposio de desafios constantes aos seguidores, estimulando sua criatividade para o desenvolvimento de novas idias e cenrios. Esta dimenso incentiva a aprendizagem dos seguidores, para que possam lidar com o desconhecido sem medo. 4) Considerao individualizada direcionamento de ateno personalizada a cada seguidor, fazendo com que ele sinta-se nico e acentuando o relacionamento. Esta dimenso permeia todas as outras e faz com que o lder atue como coach ou mentor. Smith e Peterson (1994) finalizam que uma das pressuposies sobre o modelo transformacional que este seja, sob todas as circunstncias, prefervel liderana transacional. 2.2 LIDERANA TRANSACIONAL Segundo Maximiano (2005 p. 304), o lder transacional aquele que apela aos interesses, especialmente s necessidades primrias, dos seguidores. Ele promete recompensas ou ameaas para conseguir que os seguidores trabalhem para realizar metas. De acordo com Bass (1990), um lder transacional apresenta trs caractersticas principais: recompensa contingente, usada em reconhecimento pelo trabalho realizado; gesto por exceo, que intervm apenas quando os padres no so alcanados; e laissez-faire, delegando responsabilidade e evitando a tomada de decises.
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As decises e atitudes do lder baseiam-se nas regras existentes, que estabelecem a relao de troca. O gerenciamento acontece pela exceo, ou seja, o lder age quando existe no conformidade entre as atividades que os seguidores realizam e aquilo que foi planejado. Este gerenciamento pela exceo pode ocorrer atravs de duas maneiras: 1) Gerenciamento ativo - quando ele observa e procura pelos desvios das regras e dos padres estabelecidos, tomando medidas corretivas quando estes so encontrados; 2) Gerenciamento passivo intervindo quando algum erro acontece espontaneamente, j que no existe a procura pelos desvios devido suposta confiana de que os seguidores executaro suas atividades de maneira satisfatria (BASS e AVOLIO, 1993). Para Maximiano (2005), a principal caracterstica do lder transacional oferecer recompensas materiais. Smith e Peterson (1994) esclarecem que esta troca no proporciona ligao duradoura entre as partes, uma vez que as mesmas persistem somente enquanto acreditarem que tal procedimento lhes traga benefcios prprios. A liderana transacional corresponde tipologia em que o lder serve-se da legitimidade e autoridade que lhe atribuda formalmente para exercer o poder, constituindo prticas comuns a nfase das regras e das normas estabelecidas superiormente e a chamada de ateno para o cumprimento das tarefas previamente definidas (GOMES, 2005). Segundo Gomes (2005), as diferenas entre as lideranas transacional e transformacional so sentidas no tipo de relaes que se estabelecem dentro do grupo. A liderana transacional prope tarefas e conseqncias que so respeitadas do ponto de vista dos outros. J a liderana transformacional consegue ir alm da mera satisfao das necessidades individuais, construindo um sentimento de identidade comum, que baseado num propsito ou ideal coletivo. 3 PROCEDIMENTOS METODOLGICOS Este trabalho tem como objetivo identificar os estilos de liderana, observados na percepo dos lderes, a partir de uma amostra significativa destes. uma pesquisa aplicada, de carter exploratrio-descritivo, e um levantamento. (GIL, 1999) Os dados foram coletados em uma organizao pblica federal militar no estado da Paraba. O universo da pesquisa escolhido compreende os indivduos que estejam necessariamente em cargos gerenciais intermedirios. Vale salientar que tais indivduos possuem ao mesmo tempo relao de lder (com seus subordinados) e liderado (em relao aos seus superiores). A amostra foi no probabilstica por acessibilidade e alcanou 45 pesquisados de um universo de cerca de 55 lderes. Eles eram abordados pelo pesquisador em seus ambientes de trabalho e solicitados a responder o instrumento. O pesquisador no ficava no ambiente, ao fim do expediente de trabalho passava e recolhia em um envelope os instrumentos. Esta conduta era explicada pelo pesquisador e buscava garantir o anonimato de respondente. O instrumento para coleta de dados compe-se de dois questionrios. O primeiro questionrio trata de identificar o perfil demogrfico da amostra. O segundo foi o MLQ (Multifactor Leadership Questionnaire) de Bass e Avolio (1990, 1993), em anexo. Este mensura as dimenses de liderana propostas por Bass e Avolio, que so as lideranas transformacional, transacional e no-transacional. O MLQ composto por 45 assertivas (variveis) que medem as dimenses de liderana atravs de uma escala do tipo Likert de cinco pontos. Nesta escala, 0 = de modo algum, 1 = de vez em quando, 2 = algumas vezes, 3 = relativamente freqente e 4 = freqentemente, se no sempre. Nesta escala, os respondentes foram solicitados a informarem o nvel de sua concordncia/discordncia em relao s assertivas. Os dados foram tratados a partir de medidas descritivas, as quais auxiliam a anlise do comportamento dos dados. As medidas utilizadas foram: medidas de posio (mdia),
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medidas de disperso, distribuio de freqncia e o teste T. Todo o tratamento foi feito usando o programa estatstico SPSS para Windows verso 15. 3.1 OBJETO DE PESQUISA Esta pesquisa foi realizada em uma organizao pblica federal, portanto necessrio que se compreenda esse tipo de instituies. Segundo Pires e Macdo (2006), o desenho organizacional pblico, na realidade brasileira, normalmente tem formas bastante complexas e nveis hierrquicos mltiplos. Seus sistemas so complexos devido ao alto ndice de burocracia existente no seu funcionamento, isto , o tipo de regulamento desenvolvido na burocracia estatal tende a ser aplicado a qualquer organizao pblica. Dessa maneira, as condies e a organizao do trabalho tendem a uniformizar-se no setor pblico, ou seja, os trabalhadores das organizaes pblicas tendem a encontrar-se em idnticas situaes laborais e de organizao do trabalho, proporcionadas pela burocracia estatal. As organizaes pblicas mantm as mesmas caractersticas bsicas das demais organizaes, acrescidas, entretanto, de algumas especificidades como: apego s regras e rotinas, supervalorizao da hierarquia, paternalismo nas relaes, apego ao poder, entre outras. Tais diferenas so importantes na definio dos processos internos, na relao com as mudanas de procedimentos e implantao de novas tecnologias, na formao dos valores e crenas organizacionais e nas polticas de recursos humanos (PIRES E MACDO, 2006). A organizao objeto de estudo possui ainda uma especificidade: uma organizao militar. Para uma maior compreenso de uma organizao militar, pode-se observar na figura 1, um organograma genrico deste tipo de organizao.

Figura 1: organograma genrico de uma organizao militar Fonte: Exrcito Brasileiro

Alm das caractersticas j citadas na introduo deste artigo, a profisso militar possui algumas outras particularidades como dedicao exclusiva que impede o militar de exercer qualquer outra atividade profissional, disponibilidade permanente ao servio ao longo das 24 horas do dia e mobilidade geogrfica pois o militar pode ser movimentado em qualquer poca do ano, para qualquer regio do pas. (EXRCITO BRASILEIRO, 2009). Aps a apresentao do contexto de pesquisa e das bases tericas que permitiram a sua execuo sero apresentados a seguir os resultados e anlises dos dados pesquisados 4 ANLISE E INTERPRETAO DOS DADOS 4.1 PERFIL SOCIODEMOGRFICO Quanto ao perfil scio-demogrfico, a primeira questo investigada correspondeu ao gnero dos respondentes. Dentro de uma amostra de 45 pessoas, todas so do gnero
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masculino. Com o mesmo nmero de pessoas, investigou-se a faixa etria, os seguintes resultados foram obtidos: 6 pessoas possuem idade entre 20-24 anos (13.33%); 15 tm entre 25-29 anos (33,33%); 14 esto entre 30-34 anos (31,1%); 9 possuem entre 35-39 anos (20%) e; apenas 1 indivduo est com idade superior a 40 anos (2,22%). Em relao ao grau de escolaridade, a pesquisa revelou o seguinte: 10 respondentes possuem apenas o nvel mdio completo (22,22%); 20 tm ensino superior incompleto (44,44 %); 10 possuem ensino superior completo (22,22 %); 1 tem ps-graduao incompleta (2,22 %); enquanto 4 concluram a ps-graduao (8,9%). Com relao renda dos entrevistados, tem-se os seguintes resultados: 1 respondente possui renda abaixo de R$ 1999 (2,22 %); 10 tm renda entre R$ 2000 e R$ 2499 (22,22 %); 12 possuem renda entre R$ 2500 e R$ 2999 (26,66 %); 4 possuem renda entre R$ 3000 e R$ 3499 (2,22 %); 5 tm renda entre R$ 3500 e R$ 3999(11,11 %); 5 possuem renda entre R$ 4000 e R$ 4499 (11,11 %) e; 8 possuem renda acima de R$ 4500(17,77 %). Em relao ao tempo de servio na organizao, a pesquisa obteve o seguinte resultado: 2 respondentes tm menos de 1 ano na organizao (4,44%); 10 esto de 2-5 anos na organizao (22,22%); 16 tm entre 6-10 anos na organizao (35,55%); 9 esto de 11-15 anos na organizao (20%); e 8 tm mais de 15 anos na organizao (17,77%). A questo seguinte procurou revelar o nmero de subordinados com quem cada respondente tem relao direta. O resultado demonstra que: 19 respondentes possuem at 5 subordinados (42,22%); 9 tm entre 6-10 subordinados (20%); 2 relacionam-se com 11-15 subordinados (4,44%); 1 possui entre 16-20 subordinados (2,22%) e; 14 tm mais de 20 subordinados (31,11%). 4.2 RESULTADO DA ANLISE DAS ASSERTIVAS DO MLQ (Multifactor Leadership Questionnaire) E MENSURAO DAS DIMENSES DA LIDERANA Para chegar a uma mdia que representasse os fatores, foram selecionadas todas as mdias das assertivas de cada fator e calculado uma mdia final, assim, da mesma forma, foi feito com o desvio padro. De acordo com o grfico 1, a liderana transformacional obteve a mdia de 3,03, considerando todas suas assertivas, e 0,85 de desvio padro mdio. Na opinio de Bass (1995), esta a nica modalidade de liderana que propicia aos seguidores uma performance extraordinria. Considerando os autores, o resultado obtido interessante e desejvel para a organizao, levando em conta que este fator obteve a maior mdia entre os analisados, representando assim o estilo de liderana predominante na organizao. A liderana transacional obteve a mdia de 2,16, considerando todas suas assertivas, e 1,05 de desvio padro mdio. Apesar de a liderana transformacional ser a mais desejada para as organizaes, Bass & Avolio (1993) defendem que a liderana transacional no ineficaz, ela apenas se limita ao contrato explcito entre lder e seguidor. Dentro deste contexto, a mdia obtida pelo fator no representa a maioria, sendo assim encarado positivamente pela organizao. A liderana no-transacional obteve a mdia de 0,73, considerando todas suas assertivas, e 0,98 de desvio padro mdio. Dentro dos fatores analisados, o fator liderana no-transacional o menos desejado para as organizaes. Dentro do universo pesquisado, de acordo com a mdia final do fator, uma minoria encaixa-se dentro deste estilo de liderana, o que um fato positivo para a organizao.

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4 3 2 1 0
Mdia Desvio Padro Liderana Transformacional 3,03 0,85 Liderana Transacional 2,16 1,05 Liderana no Transacional 0,73 0,98

Fatores de Resultado 3,05 0,79

Grfico1: Resultado da analise das assertivas do MLQ. Fonte: Dados da Pesquisa (2009)

Os Fatores de Resultados identificam a opinio do respondente em relao sua atuao como lder e tambm os resultados que so alcanados atravs dela. Esse resultado pode indicar que existe efetividade e satisfao para a realizao de atividades relacionadas liderana, de acordo com a opinio da amostra pesquisada. O fator de resultado obteve a mdia de 3,05, considerando todas suas assertivas, e 0,79 de desvio padro mdio. Isto configura um quadro favorvel para exercer a liderana dentro da organizao, mostrando efetividade e satisfao por parte dos lderes. 4.3 ANLISE COMPARATIVA DENTRO DA AMOSTRA Neste item, foi realizada a comparao dos resultados da amostra, utilizando o teste T para amostras independentes, considerando as variveis, nmero de subordinados, nvel educacional e a renda. Foram analisadas somente as comparaes onde houve discrepncia entre os resultados, ou seja, as comparaes que tiveram seu nvel de significncia menor do que 0,05. 4.3.1 COMPARAO CONSIDERANDO O NMERO DE SUBORDINADOS Para esta comparao foram criados trs grupos de lderes, o primeiro grupo com lderes com at 10 subordinados, o segundo com lderes que tenham de 11 a 40 subordinados e um terceiro grupo com lderes com mais de 41 subordinados. Os grupos tiveram as suas mdias a partir das assertivas que sero explicadas a partir de cada comparao. A primeira comparao realizada foi com lderes de at 10 subordinados e com lderes de 11 a 40 subordinados.
Tabela 4: Comparao lderes at 10 subordinados X lderes 11 a 40 subordinados

Assertiva 15 44 45

Mdia: at 10 subordinados 2,57 3,03 3,32

Mdia: 11 a 40 subordinados 2 2,46 2,73

Significncia 0,046 0,033 0,019

Fonte: Dados da Pesquisa (2009)

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Para compreender a comparao, necessrio esclarecer o que significa cada assertiva, portanto, tem-se: a assertiva 15 Invisto meu tempo ensinando e treinando; a de nmero 44 Aumento a vontade dos outros em trabalhar com maior dedicao e; a de nmero 45 lidero um grupo que eficiente. Ento, conforme a tabela 4, observa-se que as assertivas 15, 44 e 45 obtiveram as maiores mdias com lderes com at 10 subordinados. Isto representa a realidade da organizao, por exemplo, os lderes com o menor nmero de subordinados passam a maior parte do tempo com seus subordinados reunidos e centralizados, permitindo assim um maior treinamento, maior unio do grupo, gerando eficincia no final. Lderes com responsabilidade de mais subordinados geralmente descentralizam seu comando, impedindo assim uma maior efetividade, como ocorre no caso do lder de pequenos grupos. A prxima comparao foi entre lderes de at 10 subordinados com lderes com mais de 41 subordinados.
Tabela 5: Comparao lderes at 10 subordinados X lderes mais de 41 subordinados

Assertiva 16 21 22

Mdia: at 10 subordinados 3,07 3,10 2,5

Mdia: mais de 41 subordinados 1 4 0,5

Significncia 0,006 0,037 0,019

Fonte: Dados da Pesquisa (2009)

De acordo com a tabela 5, temos novas assertivas, que so: a de nmero 16 (deixo claro o que cada um pode receber quando as metas de desempenho so alcanadas); a 21 (atuo de forma tal que consigo o respeito dos outros por mim) e; a 22 (concentro minha total ateno em lidar com erros, reclamaes e falhas). Nesta tabela, os lderes com at 10 subordinados obtiveram maior mdia nas assertivas 16 e uma menor na assertiva 22. Nesta organizao, lderes de pequenos grupos tm uma maior proximidade com os subordinados, fazendo assim com que ocorra uma relao mais aberta entre as partes, por exemplo, como na organizao estes lderes passam praticamente todo expediente de trabalho com seu grupo, natural que isso ocorra, porque alm dos objetivos serem conquistados juntos, o louvor pelo desempenho alcanado tambm recai sobre todo o grupo. Alm da proximidade, passar o maior tempo juntos permite tambm uma maior ateno em lidar com erros, reclamaes e falhas. Os lderes com mais de 41 subordinados obtiveram maior mdia na assertiva 21. Estes lderes geralmente no tm todos os seus subordinados em uma relao direta, a descentralizao de comando, neste caso, maior, ento uma forma eficiente de liderar, sem dvida, atuando de modo que consigam respeito, por exemplo, atuar no mais alto padro militar, dentro de todas as normas e regulamentos, para que sirva de referncia para os demais, e assim conquistar admirao e respeito. A seguinte comparao foi entre lderes de 11 a 40 subordinados com lderes com mais de 41 subordinados.
Tabela 6: Comparao lderes 11 a 40 subordinados X lderes mais de 41 subordinados

Assertiva 16 44

Mdia: 11 a 40 Mdia: mais de 41 subordinados subordinados 2,86 1 2,46 3,5

Significncia 0,013 0,021

Fonte: Dados da Pesquisa (2009)

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Na tabela 6, tivemos apenas duas assertivas, a 16 ((deixo claro o que cada um pode receber quando as metas de desempenho so alcanadas) e a 44(Aumento a vontade dos outros em trabalhar com maior dedicao), que j foram utilizadas nas tabelas anteriores. Ento, de acordo com esta tabela, lderes com 11 a 40 subordinados obtiveram uma maior mdia na assertiva 16. Como j foi citado, este caso tende a ocorrer em menores grupos onde a relao de trabalho mais prxima e mais aberta. J na assertiva 44, os lderes com mais de 41 subordinados obtiveram uma mdia maior, ou seja, maior capacidade na realizao. Isso mostra como estes lderes buscam de todas as formas aumentar a eficincia do seu grupo, por possurem um nmero de subordinados muito superior aos demais. A falta de proximidade com os seus subordinados tm que ser suprida de alguma forma, na organizao, ela preenchida, por exemplo, atravs de reunio com os subordinados, onde a conversa far com que eles trabalhem com dedicao, atitudes e exemplo pessoal. 4.3.2 COMPARAO CONSIDERANDO O NVEL EDUCACIONAL Neste item, os lderes foram comparados de acordo com seu nvel educacional. A primeira comparao foi entre lderes que possuem nvel mdio com lderes que possuem nvel superior. Deve ser dito que os cursos superiores com maior freqncia foram Direito (26%) e Administrao (20%), os demais esto classificados em cerca de dez outros cursos superiores, mas com freqncias muito baixas.
Tabela 7: Comparao lderes nvel mdio X lderes nvel superior

Assertiva 12 26

Mdia: Nvel Mdio 0 2,9

Mdia: Nvel Superior 0,5 3,6

Significncia 0,038 0,043

Fonte: Dados da Pesquisa (2009)

De acordo com a tabela 7, observa-se que os lderes que possuem nvel mdio, obtiveram mdia 0, negando totalmente que esperam as coisas comearem a dar errado para comear a agir (assertiva 12), mostrando uma maior pr-atividade entre estes lderes, como por exemplo se eles sabem que a munio vai acabar durante o exerccio de treinamento de tiro, j se antecipam ao fato e solicitam mais. Este mesmo comportamento ocorre quando comparados com os que possuem ps-graduao incompleta, conforme se observa na tabela 8, (A SEGUIR). Enquanto que na assertiva 26, articulo uma viso positiva e motivadora em relao ao futuro, os lderes de nvel superior obtiveram uma maior mdia, ou seja, tm uma maior capacidade em trabalhar a motivao com seus subordinados, seja ela com conversas, palestras ou atitudes rotineiras do dia-a-dia. A seguinte tabela apresenta os dados da comparao feita entre lderes que possuem nvel mdio com lderes que possuem ps-graduao completa.
Tabela 8: Comparao lderes nvel mdio X lderes ps-grad.

Assertiva 12

Mdia: Nvel Mdio 0

Mdia: Ps-Grad. 1,25

Significncia 0,016

Fonte: Dados da Pesquisa (2009)

A prxima comparao foi entre lderes que possuem nvel mdio com lderes que possuem ps-graduao incompleta.
Tabela 9: Comparao lderes nvel mdio X lderes ps-grad. incompleta

Assertiva

Mdia: Nvel

Mdia: Ps-

Significncia

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13 44
Fonte: Dados da Pesquisa (2009)

Mdio 3,1 3

Grad. Incompleta 0 1

0,003 0,019

Conforme a tabela 9, os lderes com nvel mdio, obtiveram uma maior mdia nas assertivas 13 (falo com entusiasmo sobre o que precisa ser realizado) e 44 (aumento a vontade dos outros em trabalhar com maior dedicao). Atuar desta forma representa um trabalho motivacional com os subordinados, presente em uma maior escala nos lderes de nvel mdio. Um exemplo , aps diretrizes do comando, o lder reunir seu grupo e, com a conversa, passar os objetivos de maneira mais entusistica e motivadora e assim fazer com que seus subordinados trabalhem com mais dedicao. O mesmo comportamento encontrado nos lderes de nvel superior, quando comparados aos de ps-graduao incompleta, conforme tabela 10. Na tabela abaixo, foram comparados lderes que possuem nvel superior com lderes que possuem ps-graduao incompleta.
Tabela 10: Comparao lderes nvel superior X lderes ps-grad. incompleta

Assertiva 13 40

Mdia: Nvel Superior 3 3,2

Mdia: PsGrad. Incompleta 0 1

Significncia 0,014 0,048

Fonte: Dados da Pesquisa (2009)

De acordo com a tabela 10, os lderes com nvel superior tm maior capacidade em ser eficaz para representar seu grupo perante nveis hierrquicos superiores (assertiva 40). Por exemplo, em uma reunio com o comando da organizao, estes lderes so mais eficazes, brigando e defendendo com os superiores os interesses de seus grupos. 4.3.3 COMPARAO CONSIDERANDO A RENDA Para esta comparao os lderes foram divididos em trs grupos, os que possuem renda at R$ 2499, os que possuem renda entre R$ 2500 e R$ 3499 e os que possuem renda superior a R$ 3500. A primeira comparao foi entre lderes que possuem renda at R$ 2499 com lderes que possuem renda entre R$ 2500 e R$ 3499.
Tabela 11: Comparao lderes com renda at R$ 2499 X lderes com renda R$ 2500 a R$ 3499

Assertiva 5 8 14 29

Mdia: At 2499 R$ 1,36 2,63 2,81 2,54

Mdia: 2500 a 3499 R$ 0,23 3,47 3,52 3,70

Significncia 0,001 0,036 0,026 0,001

Fonte: Dados da Pesquisa (2009)

De acordo com a tabela 11, observa-se que os lderes que recebem at R$ 2499 evitam se envolver quando assuntos importantes surgem (assertiva 5). Por exemplo, quando tm que ser tomada uma deciso de qual subordinado deve permanecer na organizao, estes lderes procuram no se envolver. No caso das assertivas 8 (procuro alternativas diferentes ao solucionar problemas), 14 (mostro a importncia de ter um forte senso de misso) e 29
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(considero cada pessoa como tendo necessidades, habilidades e aspiraes diferentes em relao aos outros), os lderes com renda entre R$ 2500 a R$ 3499 obtiveram as maiores mdias, representando uma maior capacidade de atuar destas formas. Por exemplo, estes lderes, quando colocados frente a uma situao de simulao de guerra, onde o inesperado constante e sempre ocorre, eles tero uma maior capacidade de reao na busca por alternativas diferentes, vo ter um maior senso de misso, ou seja, vo buscar conquistar o objetivo da simulao custe o que custar, e iro sempre organizar seus homens para conquista do objetivo de acordo com as habilidades de cada um. O mesmo ocorre quando este grupo comparado com quem tm renda superior a R$ 3500, no caso da assertiva 14, conforme tabela 12. A seguinte tabela apresenta os dados da comparao entre lderes que possuem renda entre R$ 2500 e R$ 3499 com lderes que possuem renda superior a R$ 3500.
Tabela 12: Comparao lderes com renda R$ 2500 a R$ 3499 X lderes com renda superior a R$ 3500

Assertiva 14

Mdia: 2500 a 3499 R$ 3,52

Mdia: Superior 3500 R$ 2,82

Significncia 0,011

Fonte: Dados da Pesquisa (2009)

A prxima comparao foi entre lderes que possuem renda at R$ 2499 com lderes que possuem renda superior a R$ 3500.
Tabela 13: Comparao lderes com renda at R$ 2499 X lderes com renda superior R$ 3500

Assertiva 28 29 41

Mdia: At 2499 R$ 1 2,54 2,90

Mdia: Superior 3500 R$ 0,35 3,35 3,52

Significncia 0,042 0,034 0,021

Fonte: Dados da Pesquisa (2009)

Conforme tabela 13, lderes que recebem at R$ 2499 obtiveram maior mdia na assertiva 28 (evito tomar decises). Por exemplo, na organizao, quando necessita de uma deciso de prosseguir ou no em um treinamento por causa de mal tempo, o lder em questo no tomar a deciso, passando a responsabilidade dela para os nveis hierrquicos mais altos. Considerando as assertivas 29 (considero cada pessoa como tendo necessidades, habilidades e aspiraes diferentes em relao aos outros) e 41 (trabalho com os outros de maneira satisfatria), os lderes com renda superior a R$ 3500 tero maior capacidade de atuar desta forma. Por exemplo, eles tero maior capacidade de organizar os seus homens, considerando suas habilidades e necessidades, de planejar e executar uma misso de uma segurana presidencial. 5 CONCLUSO O objetivo principal deste estudo foi o de identificar os estilos de liderana, diante da percepo dos lderes, na organizao objeto de estudo. De acordo com o resultado da anlise das assertivas do MLQ (Multifactor Leadership Questionnaire), observa-se que os atributos correspondentes liderana transformacional so os mais utilizados dentro da organizao, representando a predominncia deste estilo de liderana dentro dela. A utilizao dos atributos correspondentes liderana transformacional pelos lderes ocorre em torno da mdia de 3,03, ou seja, relativamente freqente. Devido s
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peculiaridades da organizao, este estilo de liderana o que mais se encaixa com o pensamento da organizao, tornando-se assim o mais desejvel entre os estilos. Em relao ao estilo de liderana transacional, observa-se a ocorrncia dele na organizao em uma escala mais razovel. A utilizao dos atributos correspondentes liderana transacional ocorre em torno da mdia de 2,16, ou seja, muito prximo de algumas vezes. J a liderana no-transacional aparece de forma muito discreta dentro da organizao, mas ainda assim observa-se a utilizao de alguns atributos correspondentes a ele. Os atributos correspondentes liderana no-transacional ocorrem em torno da mdia de 0,73, isto representa algo como de modo algum e de vez em quando. Este estilo de liderana, para esta organizao, no desejvel de modo algum, suas caractersticas no seguem a mesma filosofia que a organizao prega. Os resultados evidenciaram que as variveis (nmero de subordinados, nvel educacional e renda) influenciam de maneira discreta o uso dos estilos de liderana, mas algumas caractersticas correspondentes a cada estilo de liderana se sobressaram na comparao, podendo, deste modo, estas caractersticas serem trabalhadas em busca de um resultado mais desejvel. importante para organizao trabalhar o desenvolvimento da liderana, podendo tambm trabalhar este desenvolvimento de maneira especfica, trabalhar as caractersticas desejveis e no-desejveis de seus lderes, ao invs de tentar desenvolv-las de uma forma geral. Com isto, pode-se atingir uma maior efetividade dos estilos de liderana desejveis para a organizao, tendo como resultado o aumento da eficincia e eficcia organizacional. Como limitao do estudo realizado, apontada a impossibilidade de ter entrevistado todos os indivduos em todos os nveis que exeram liderana de alguma forma. Como recomendaes para trabalhos futuros, sugere-se: a utilizao de um trabalho censitrio capaz de oferecer informaes de todos os lderes; e refazer a pesquisa, analisando outras variveis que possam influenciar o uso da liderana nas organizaes.

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS Bass, B. M. Leadership and performance beyond expectations. New York: Free Press, 1985. Bass, B. M., & Avolio, B. J. The multifactor leadership manual. Palo Alto, CA: Consulting Psychologists Press, 1990. BASS, B. M. , AVOLIO, B. J. Transformational Leadership and Organizational Culture. Public Administration Quarterly. v. 17, n.1. p. 112-121, 1993. BERGAMINI, C. W. Liderana: Administrao do Sentido. So Paulo: Atlas, 1994. BLAKE R. R.; MOUTON J. S. O Grid Gerencial III. 4 ed. So Paulo (SP): Pioneira: 1997. BOWDITCH, J. L.; BUONO, A. F. Elementos do comportamento organizacional. So Paulo: Pioneira Thomson, 2002. CONGER, J. A.; KANUNGO R. N. Charismatic Leadership in Organizations. Thousand Oaks, CA: Sage Publications, 1998 CUNHA, M. Manual do Comportamento Organizacional. Lisboa: RH, Lda: 2003. EXERCITO BRASILEIRO, A profisso militar. Disponvel em: <http://www.exercito.gov.br/02ingr/Profmili.htm#1 > Acesso em: 18 nov. 2009
Revista de Administrao da UNIMEP Janeiro/Abril 2010, v.8, n.2. Pgina 48

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FIEDLER, F. E. A Contingency Model of Leadership Effectiveness: In L. Berkowitz (Ed.), Advances in Experimental Social Psychology).New York: Academic Press, 1964. FREITAS, C. M. F. de. Estudo da motivao e da liderana na indstria hoteleira da RAM. 2006. 141 f. Dissertao (Mestrado em Gesto Estratgica e desenvolvimento de Turismo) Universidade da Madeira, Funchal. GIL, A. C. Pesquisa Social. So Paulo: Atlas, 1999. GOMES, A. R. da S. Liderana e relao treinador-atleta em contextos desportivos. 2005. 382 f. Tese (Doutorado em Psicologia). Universidade do Minho, Minho. HERSEY, P.; BLANCHARD, K. H. Psicologia para Administradores: A teoria e as tcnicas da liderana situacional. So Paulo: EPU, 1986. House, R. J. A 1976 theory of charismatic leadership. In J. G. Hunt.Sc L. L. Larson (Eds.), Leadership: The cutting edge: 189-207. Carbondale, IL: Southern Illinois University Press, 1977. MAXIMIANO, A. C. A. Teoria Geral da Administrao: da revoluo urbana a revoluo digital. 5. ed. So Paulo: Atlas, 2005. MONTANA, J. P.; CHARNOV, H. B. Administrao. So Paulo: Saraiva, 1998. PIRES, J. C. S.; MACDO, K. B. Cultura organizacional em organizaes pblicas no Brasil. RAP, Rio de Janeiro, 40(1):81-105, Jan./Fev. 2006 RAMOS, T. T. Reestruturao produtiva e precarizao das relaes de trabalho. XV Encontro Nacional de Gegrafos. So Paulo/SP : AGB/ENG, 2008. ROBBINS, S. P. Administrao. So Paulo: Saraiva, 2000. SCHERMERHORN, J.R. Fundamentos do comportamento organizacional. Porto Alegre: Bookman, 1999. SMITH, P. B.; PETERSON, M. F. Liderana, Organizaes e Cultura: Modelo de Administrao do Evento. So Paulo: Pioneira, 1994. SOTO, E. Comportamento organizacional. So Paulo: Pioneira Thomson Learning: 2002. VERGARA S. C. Gesto de Pessoas. So Paulo: Atlas, 2000.

Anexo
Assertivas do Multifactor Leadership Questionnaire 10 18 21 25 6 14 23 34 9 13 26 36 2 8 30 Gero orgulho por estarem do meu lado. Vou alm do interesse pessoal pelo bem do grupo. Atuo de forma tal que consigo o respeito dos outros por mim. Demonstro um senso de poder e confiana Converso sobre minhas crenas e valores mais importantes. Mostro a importncia de se ter um forte senso de obrigao. Considero as conseqncias ticas e morais das decises. Enfatizo a importncia de se ter um senso nico de misso. Falo de forma otimista sobre o futuro. Falo com entusiasmo sobre o que precisa ser realizado. Articulo uma viso positiva e motivadora a respeito do futuro. Expresso confiana de que metas sero alcanadas. Atributo Carisma (atribudo) Fator

Carisma (comportamento)

Inspirao Motivacional

Examino situaes crticas perguntando se so adequadas. Estimulao Procuro alternativas diferentes ao solucionar problemas. Intelectual Revista de Administrao da UNIMEP Janeiro/Abril 2010, Fao com que os outros olhem para os problemas de diferentes ngulos. v.8, n.2. Pgina 49

Liderana Transformacional

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32 15 19 29 31 1 11 16 35 4 22 24 27 3 12 17 20 5 7 28 33 39 42 37 40 43 45 38 41 44

Sugiro novas alternativas, maneiras de realizar e completar as atividades. Invisto meu tempo ensinando e treinando. Trato os outros como pessoas ao invs de trat-los apenas como um membro do grupo. Considero cada pessoa como tendo necessidades, habilidades e aspiraes diferentes em relao aos outros. Ajudo os outros no desenvolvimento de seus pontos fortes. Forneo ajuda aos outros em troca de seus esforos. Discuto quem o responsvel por atingir metas especficas de desempenho. Deixo claro o que cada um pode receber quando as metas de desempenho so alcanadas. Expresso satisfao quando os outros correspondem s expectativas. Foco a ateno em irregularidades, os erros, as excees e os desvios dos padres esperados. Concentro minha total ateno em lidar com erros, reclamaes e falhas. Mantenho-me a par de todos os erros. Dirijo minha ateno s falhas. No interfiro em problemas at o momento em que eles se tornem srios. Espero as coisas darem errado para comear agir. Demonstro acreditar que no se mexe no que est dando certo. Demonstro que os problemas devem tornar-se graves antes de agir. Evito me envolver quando assuntos importantes surgem. Estou ausente quando necessitam de mim. Evito tomar decises. Demoro a responder as questes urgentes. Fao com que os outros faam mais do que o esperado. Elevo o desejo dos outros de obter sucesso. Sou eficaz em atender s necessidades dos outros em relao ao trabalho. Sou eficaz em representar meu grupo perante nveis hierrquicos superiores. Sou eficaz em atender s necessidades da organizao. Lidero um grupo que e eficiente. Utilizo mtodos de liderana que so satisfatrios. Trabalho com os outros de maneira satisfatria. Aumento a vontade dos outros em trabalhar com maior dedicao.

Considerao Individual

Gerenciamento por Exceo (ativo)

Gerenciamento por Exceo (passivo) Liderana no Transacional Fatores de Resultados

Laissez-faire

Esforo extra por scios Efetividade individual no grupo/organizao Satisfao como lder

Fonte: Bass e Avolio (1993)

Artigo recebido em: 05/02/2010 Artigo aprovado em: 07/07/2010

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Liderana Transacional

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