Segundo Michael Porter (1986), as empresas geralmente possuem uma estrategia, seja

ela planejada ou no. No entanto, muitas vezes o plano apresenta Ialhas, pois o
desempenho de uma empresa no mercado e dado por diversos Iatores como: social,
politico, econmico, setorial, entre outros.
Assim, 'o desenvolvimento de uma estratgia acontece entre a Iirma e o ambiente a
que pertence (Porter, 1986) e 'o principal inIluenciador de uma empresa e o setor ou
industrias em que ela compete (Porter, 1986). A estrutura das estrategias genericas
pode ser observada na Iigura abaixo:

Figura 17 Estrategias Competitivas Genericas
Fonte: WIKIPEDIA, 2007
O mesmo autor aIirma ainda que, para enIrentar as cinco foras competitivas em uma
industria, devem-se utilizar as estratgias genricas citadas por ele. As estrategias so:
liderana no custo, diferenciao e enfoque.
Textos Relacionados:
1. odelo de 5 Foras de ichael Porter
2. Estrategia Generica de Foco
3. Estrategia Generica de Custo
4. Estrategias de Segmentao de ercado
5. Estrategia Generica de DiIerenciao
6. Formulao das Estrategias
7. atriz BCG


Categoria Odulo III - DeIinio de Objetivos e Estrategia. Voc pode acompanhar os comentarios
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Respostas to ~Estratgias Genricas de Michael Porter
1. Antnio Carlos AIonso Burgos on maio 1st, 2011 at 18:42
Sou estudante de Administrao e achei o site interessante. Li a materia,
'odelo das 5 Foras, de ichael Porter e gostei do conteudo. Objetivo e
direto. Pretendo acessar mais vezes.
Gostaria de saber se e possivel participar com publicao de pequenos textos ou
resenhas reIerentes ao assunto em questo.
2. Kenneth Corra on maio 2nd, 2011 at 0:00
Sim, Antnio!! Fique a vontade para enviar suas ideias e artigos para
contatoadministracaoegestao.com.br
3. Ricardo Saturnino on outubro 16th, 2011 at 8:53
esmo metodo utilizado na materia, 'odelo das 5 Ioras (ichael Porter),
com simplicidade e objetividade. Nesta, destaque para explicao via video,
muito bem exposto o modelo de 'Estrategias Genericas (ichael Porter).
Curso BA em Business Intelligence e os 15 minutos dedicados a leitura de
algumas materias neste site Ioram bem proveitosos.
Parabens.
Sabe dizer de existe algum Iilme, documentario sobre 'Gesto de Estrategica de
NegOcio com base nas teorias/metodos de Ichael Porter?
4. Kenneth Corra on outubro 16th, 2011 at 11:26
Ricardo, agradeo suas palavras.
Sobre o Iilme, conIesso que no tenho nenhuma indicao a Iazer, que aborde
esta viso. Gosto muito do Iilme 'Tucker, um homem e seu sonho', que retrata
um empresario e sua empresa crescendo, mas com uma trama bacana no
processo.
Modelo de Foras de Micbael Porter
voc esL em Pome Mdulo ll Anllse da SlLuao ALual 8log arLlcle Modelo de 3 loras
de Mlchael orLer
aximiano (2006) aIirma que 'o entendimento das foras competitivas de um ramo de
negOcios e Iundamental para o desenvolvimento da estrategia.
Assim, Serra, Torres e Torres (2004) aIirmam que a analise do ambiente externo pode
ser realizada por meio do modelo de cinco foras da competitividade, desenvolvido por
Michael Porter na decada de 70.
O modelo possibilita analisar o grau de atratividade de um setor da economia. Este
modelo identiIica um conjunto de cinco Ioras que aIetam a competitividade, dentre os
quais uma das Ioras esta dentro do prOprio setor e os demais so externos.
Ou, como aIirma Aaker (2007), 'a atratividade de um segmento ou mercado, medida
pelo retorno de longo prazo sobre o investimento de uma empresa media, depende, em
grande parte, dos cinco Iatores que inIluenciam a lucratividade.

Figura 8 Representao graIica do modelo de cinco Ioras de ichael Porter.
Fonte: WIKIPEDIA, 2007
Vamos agora a explicao detalhada do que representa cada uma das Ioras
competitivas.
ivalidade entre concorrentes
Serra, Torres e Torres (2004) aIirmam que 'a rivalidade entre concorrentes pode ser
considerada a mais signiIicativa das cinco Ioras.
Nesta dimenso, deve-se considerar a atividade e agressividade dos concorrentes
diretos. Quando diz-se concorrente direto, reIere-se a empresas que vendem o mesmo
produto, num mesmo mercado que a organizao em questo.
as esta no e e unica Iora a pressionar a competitividade das organizaes, ento
vamos para as prOximas Ioras.
arreiras a entrada de concorrentes
Alem de ser necessario observar as atividades das empresas concorrentes, a ameaa da
entrada de novos participantes depende das barreiras existentes contra sua
entrada, alem do poder de reao das organizaes ja estabelecidas. (SERRA,
TORRES e TORRES, 2004)
Estas barreiras seriam Iatores que diIicultam o surgimento de novas empresas para
concorrerem em determinado setor. Segue agora algumas das principais barreiras a
serem analisadas:
- Economia de Escala: atrapalha a entrada de novos concorrentes, pois as empresas que
ja produzem grandes quantidades podem reduzir custos, e novas empresas, que tenham
que comear a vender pouco para depois crescer, possuem desvantagem de custos;
- Capital Necessario: outra restrio Iinanceira, mas aqui reIere-se a necessidade de
capital para realizar os investimentos iniciais para a instalao do negOcio. E um dos
Iatores mais relevantes para impedir o surgimento de novas empresas em um setor;
- Acesso aos canais de distribuio: se os canais de venda Iorem limitados, quanto mais
as empresas atuais estiverem bem relacionadas (contratualmente) com os canais,
menores as chances de novas empresas ganharem espao.
Poder de barganba dos compradores
O poder de barganha dos compradores pode ser traduzido como a capacidade de
barganha dos clientes para com as empresas do setor.
Esta Iora competitiva tem a ver com o poder de deciso dos compradores sobre os
atributos do produto, principalmente quanto a preo e qualidade.
Assim, os compradores tm poderes se:
- As compras do setor so de grande volume;
- Os produtos a serem comprados so padronizados, e sem grande diIerenciao;
- As margens de lucro do setor so estreitas;
- A opo de o prOprio comprador Iabricar o produto e Iinanceiramente viavel.
Estas so ento algumas das caracteristicas a se observar quando analisando o poder de
barganha dos compradores.
Poder de barganba dos fornecedores
a quando abordado o poder de barganha dos fornecedores, sera uma Otica
semelhante a barganha dos compradores, mas agora voltada ao Iornecimento de
insumos e servios para a empresa.
Os Iornecedores tm poder de barganhar quando:
- o setor e dominado por poucas empresas Iornecedoras;
- os produtos so exclusivos, diIerenciados, e o custo para trocar de Iornecedor e muito
alto;
- o setor de negOcios em questo no tem representatividade no Iaturamento deste
Iornecedor.
Com estas questes em vista, cabe a empresa identiIicar a atual relao da empresa com
seus principais Iornecedores.
ens Substitutos
Os bens substitutos representam aqueles que no so os mesmos produtos que o seu,
mas atendem a mesma necessidade. Segundo Aaker (2007), no competem com a
mesma intensidade que os concorrentes primarios (mesmos produtos, mesmos
mercados), mas ainda so relevantes
Aaker (2007) apresenta os sistemas de alarme eletrnico como substitutos para o
mercado de vigilncia, ou o e-mail como substituto dos Correios. Substitutos que
mostram uma melhoria na relao custo/beneIicio, e quando os custos de substituio
para o cliente so minimos, devem ser observados com ateno especial.
Textos Relacionados:
sLraLeglas Cenerlcas de Mlchael orLer
2 sLraLegla Cenerlca de ulferenclao
3 sLraLegla Cenerlca de CusLo
4 sLraLegla Cenerlca de loco
3 Anllse ollLlca e Legal do AmblenLe Lerno
6 Anllse SJ@
8lbllografla de lane[amenLo sLraLeglco
% stratgia Cenrica de Foco
3voc esL em Pome Mdulo lll ueflnlo de b[eLlvos e sLraLegla 8log arLlcle
sLraLegla Cenerlca de loco
10.Para Michael Porter (1986), a estratgia de foco (ou enfoque, como na
traduo oIicial) signiIica enIocar em um determinado grupo de clientes, um
segmento de produtos, ou um mercado geograIico.
Assim como na diferenciao, o foco assume varias Iormas. A estratgia de
foco visa atender muito bem ao mercado determinado. A estrategia basea-se na
condio de que a empresa e capaz de atender ao segmento especiIico mais
eIetivamente e tambem eIicientemente do que os concorrentes que competem de
Iorma mais ampla (PORTER, 1986).
A estrategia de Ioco tem a caracteristica de poder atender a diIerenciao
satisIazendo melhor as necessidades dos clientes do segmento especiIico, ou
com custos mais baixos que os concorrentes (e em alguns casos, ambos).
Porter (1986) diz que a organizao que desenvolver com sucesso a estrategia de
Ioco pode obter potencialmente retornos acima da media para seu setor. A
estrategia de Ioco signiIica que a empresa possui ou uma estrategia de baixo
custo, ou de alta diIerenciao, ou ambas.
Assim como as duas outras estratgias genricas, a estrategia de Ioco
proporciona deIesas contra cada uma das cinco foras competitivas, mas o
enIoque pode ser usado para selecionar metas menos vulneraveis a bens
substitutos, ou produtos em que os concorrentes so mais Iracos.
A maior tendncia que se percebe hoje so as empresas que utilizam da
estratgia de enfoque. Um dos exemplos que tem ganhando espao no pais so
os supermercados especializados, por exemplo, o supermercado diet, com
produtos para pessoas diabeticas.
Estes supermercados possuem um arranjo Iisico semelhante a um supermercado
tradicional, mas todos os produtos so diet, sem aucar. Os preos praticados so
mais altos do que qualquer outro supermercado, mas o publico-alvo diabetico
encontra produtos com grande variedade, por exemplo, macarro com diversos
sabores e temperos diIerentes, todos sem adio de aucar.
Assim, o valor percebido pelos clientes que outrora tinham como opo apenas
os supermercados tradicionais, e com apenas um unico tempero diet, podem
agora optar por macarro com molho de carne, Irango ou ervas Iinas.
iscos
12.Porter (1986) aIirma que a estratgia de foco apresenta riscos inerentes para e
empresa a adota, que so os seguintes:
o diIerencial de custos entre os concorrentes que atuam em todo o mercado e as
empresas que adotaram Iocos particulares se amplia de tal modo que elimina as
vantagens de custos de atender um alvo estreito ou anula a diIerenciao
alcanadas pelo Ioco;
as diIerenas nos produtos ou servios pretendidos entre o alvo estrategico e o
mercado como um todo, se reduzem;
os concorrentes encontram submercados dentro do alvo estrategico e acabam
retirando o Ioco da estrategia.
stratgia de Segmentao de Diferenciao
voc esL em Pome Mdulo lll ueflnlo de b[eLlvos e sLraLegla 8log arLlcle sLraLegla
de SegmenLao de ulferenclao
a a estratgia de diferenciao, Dias (2004) deIine como aquela que a empresa
reconhece e leva em considerao as diIerenas signiIicativas que possam existir entre
os mercados-alvo, optando por realizar um planejamento distinto para atender a cada
perfil de cliente.
A Iigura abaixo representa a estratgia de segmentao de diferenciao:

Figura 15 Estratgia de Diferenciao
Fonte: Kenneth Corra, 2007
A titulo de exemplo, esta estrategia e utilizada normalmente por lojas de departamento,
como Renner e C&A. Estas empresas atendem a segmentos de mercado diIerenciados,
principalmente nos quesitos sexo e idade.
Estas lojas Iazem ajustes Iisicos em seu layout (organizao interna), separando a seo
de homens, mulheres e crianas. A decorao, os manequins e os produtos (claro.) so
todos especiIicos para cada um dos diIerentes segmentos.
Estas empresas trabalham tambem com panIletos especiIicos para cada segmento,
apenas com produtos Iemininos, ou inIantis, por exemplo.
Para Dias (2004), a estratgia de diferenciao gera um equilibrio entre a penetrao
e a ocupao de mercado, onde outros Iatores so mais relevantes para deIini-los.
stratgia Cenrica de Custo
voc esL em Pome Mdulo lll ueflnlo de b[eLlvos e sLraLegla 8log arLlcle sLraLegla
Cenerlca de CusLo
Michael Porter (1986) aIirma que a estratgia de liderana pelo custo total consiste
em atingir a liderana total em um setor, atraves de uma serie de politicas orientadas
para atingir este objetivo basico.
Esta estrategia exige a construo agressiva de novas instalaes com equipamentos
eIicientes, uma grande perseguio na reduo dos custos atraves de Iuncionarios
qualiIicados, um controle rgido nas despesas gerais e administrativas, e a
minimizao nos investimentos em Pesquisa e Desenvolvimento (P&D).
O custo baixo e o tema central desta estratgia, embora qualidade e atendimento ao
consumidor no possam ser ignoradas. Uma posio de baixo custo permite que a
empresa obtenha retornos acima da media, mesmo se houver um alto indice de
competitividade (PORTER, 1986).
Normalmente ocorre-se uma conIuso quanto a nomenclatura da estrategia estar ligada
a custo, e no a preo. E que e este exatamente o Ioco da estrategia, possuir uma
estrutura de custos que permita obter uma vantagem em termos de margem de lucro, em
relao aos concorrentes.
Assim, pode ou no trabalhar um preo mais baixo, mas com o alto volume de vendas,
obtera uma diIerena signiIicativa nos lucros (preo custo lucro). Fazendo uma
relao com seu modelo de cinco Ioras apresentado no mOdulo anterior, a empresa que
se utiliza desta estrategia pode obter lucros mesmo depois que seus concorrentes tenham
consumido seus lucros devido a competitividade.
Michael Porter (1986) continua Iazendo uma relao com seu modelo de cinco foras,
dizendo que a posio de baixo custo deIende a empresa contra compradores poderosos,
pois estes sO podero barganhar seus preos ate o nivel do concorrente mais eIiciente. O
baixo custo tambem permite uma proteo do poder de barganha dos Iornecedores,
trazendo uma maior Ilexibilidade em relao aos aumentos no custo dos insumos.
E quanto as duas ultimas Ioras competitivas, a estratgia de baixo custo cria barreiras
de entradas a novas organizaes, principalmente em relao a economia de escala. E se
o custo Ior comparativamente baixo, normalmente tambem deIendera a empresa dos
produtos substitutos concorrentes (PORTER, 1986).
Assim, a estrategia de liderana dos custos protege a empresa contra todas as cinco
Ioras competitivas, pois a negociao sO ira reduzir os lucros ate o nivel de custo dos
concorrentes, e porque estes concorrentes iro soIrer as presses competitivas inclusive
antes (PORTER, 1986).
as para Porter (1986), atingir uma posio de custo total baixo quase sempre ira exigir
uma alta parcela de mercado, ou outras posies vantajosas, principalmente acesso mais
Iavoravel as materias-primas. A estrategia pode exigir investimento pesado de capital
em equipamento atualizado, Iixao de preo agressiva e prejuizos iniciais para
consolidar uma parcela de mercado. E uma vez que a empresa tenha atingido a
liderana total em custos, podera obter margens altas, que podem ser reinvestidas em
novos equipamentos e pessoal qualiIicado, que permite que a empresa mantenha a
liderana em custo.
Um exemplo bastante elucidativo da estrategia por custo total e a entrada da Gol Linhas
Aereas no Brasil, que de maneira avassaladora (pelo menos para seus concorrentes),
tomou o mercado das duas outras empresas comerciais, TA e Varig.
Com a otimizao das rotas aereas, sistema de vendas na internet e reduo dos servios
prestados no ar, a empresa reduziu drasticamente a quantidade de Iuncionarios e de
custos operacionais (entre manuteno de aeronaves e pessoal em solo), posicionando-
se como lider em custos na aviao comercial no pais.
Esta estrutura permitiu que a Gol inicialmente cobrasse um preo mais baixo que as
concorrentes, e mesmo depois de 2 anos, quando as empresas conseguiram reduzir seus
preos, a Gol manteve seus niveis de preo, mas com sua margem de lucro maior,
cresceu vertiginosamente.
iscos
Porter (1986) aIirma que a estrategia de custos apresenta riscos inerentes para e empresa
a adota, que so os seguintes:
mudana tecnolOgica que anula o investimento ou o aprendizado anterior;
aprendizado de baixo custo por novas empresas entrantes, ou por seguidores, por meio
da imitao ou a capacidade de investimento em instalaes modernas;
incapacidade de ver a mudana necessaria do produto ou no seu marketing, devido a
ateno colocada no custo;
inIlao em custos que estreitam a capacidade da empresa manter o diIerencial de
preo suIiciente para compensar a imagem da marca do produto em relao ao preo
dos concorrentes.
stratgia de Segmentao de No-Diferenciao
voc esL em Pome Mdulo lll ueflnlo de b[eLlvos e sLraLegla 8log arLlcle sLraLegla
de SegmenLao de noulferenclao
Dias (2004) aIirma que a estratgia de no-diferenciao ocorre quando a empresa
opta por explorar todo o seu mercado potencial, em todas as regies geograIicas
possiveis, utilizando-se de um planejamento em comum a todos os segmentos.
Quando a organizao adota esta estrategia, signiIica que ela decidiu ignorar as
possiveis diIerenas existentes entre segmentos, e trata a todos os consumidores da
mesma Iorma.
A Iigura abaixo representa a estratgia de segmentao de no-diIerenciao:

Figura 14 Estrategia de No-DiIerenciao
Fonte: Kenneth Corra, 2007.
Por exemplo, em um supermercado generico, este possui uma estrategia unica para lidar
com seus clientes, seja o publico de diIerentes Iaixas etarias, diIerentes Iaixas de renda
ou ate de diIerentes regies.
Assim, em sua estratgia de divulgao, tem que utilizar personagens genericos em
sua propaganda na televiso, seus panIletos possuem produtos que vo desde o mais
generico (produtos de higiene), ate os mais especiIicos (jardinagem, eletrodomesticos,
panelas).
Esta estrategia mais generica acaba por ser utilizada em diIerentes midias (tv, radio,
jornal, panIletos), e necessita atingir uma amplitude muito grande de pessoas, com
pouca eIicincia.
Dias (2004) explica que a estrategia de no-diIerenciao possui alto nvel de
penetrao em varios segmentos, mas quase sempre leva a uma baixa ocupao de
mercado.