Administración de Recursos Humanos

ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS
LICENCIATURA EN ADMINISTRACIN ELABORO:
Matas de Jess Laura

PROFESORA: L.A.E MARIA DE LOURDES RUIS PERES
504-A
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UNIDAD I
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COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL Campo de estudio que investiga en que los individuos, grupos y estructuras ejercen sobre el comportamiento dentro de las organizaciones, con el propsito de mejorar a la empresa. Estudio aplicacin del conocimiento relativos a la manera en que las personas actan dentro de las organizaciones para ser eficaces y eficientes (Davis k. & Newstrom J.) APLICACIONES DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL Gestin. Calidad, produccin y productividad. Desarrollo organizacional Motivacin Control de calidad (Mejora continua) PRINCIPALES FACTORES QUE INFLUYEN EN EL COMPORTAMIENTO DE LAS PERSONAS EN LAS ORGANIZACIONES Relaciones interpersonales Estructura formal de la organizacin Procesos y diseos de trabajo Tecnologa e infraestructura Recursos utilizados para el logro de objetivos Medio ambiente El Comportamiento Humano en las organizaciones es entendible solo cuando lo analizamos de manera holstica (unimos, agrupamos), sistemtica, multidisciplinaria e interdisciplinaria. Las relaciones personas-organizacin deben verse como un todo. Pgina 3 de 120
DISCIPLINAS QUE ORGANIZACIONAL A. Psicologa B. Sociologa C. Psicologa social D. Antropologa E. Ciencia poltica. A. PSICOLOGIA:
CONTRIBUYEN
AL
COMPORTAMIENTO
Aprendizaje: evaluacin del desempeo Motivacin: medicin de actitudes Personalidad: seleccin de empleados Percepcin: diseo de trabajo Capacitacin; tencin de trabajo Eficiencia en el liderazgo: toma de decisiones individual
Esto nos da SATISFACCIN LABORAL. B. SOCIOLOGIA:
Dinmica de grupos: poder Equipos de trabajo: conflicto ( grupo) Comunicacin: comportamiento intragrupal Teora de la organizacin formal. Cambio en la organizacin (sistema organizacional)
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Burocracia: cultura organizacional
C. PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL: Campo de comportamiento: comunicacin Campo de actitud: proceso de grupo Toma de decisiones grupal
D. ANTROPOLOGIA: Valores competitivos: anlisis transcultural Actitudes competitivas Cultura organizacional: ambiente organizacional.
E. CIENCIA POLITICA: Conflictos polticos: poder intragrupal (sistema organizacional)
MODULO DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

VARIABLES INDEPENDIENTES Nivel de sistema organizacional Productividad Pgina 5 de 120 VARIABLES DEPENDIENTES
Nivel de grupo Ausentismo Rotac in Nivel individual Satisfaccin
El objetivo del Comportamiento Organizacional es identificar como los sujetos, los grupos, el ambiente, etc. Influyen en la conducta de los miembros de la organizacin. ENFASIS EN EL FACTOR HUMANO Entonces nos interesa sobre manera las personas de la organizacin. Quin es la figura ms importante de la organizacin? El Gerente o Director General. QUE HACEN LOS AADMINISTRADORES? PLANEACIN: definicin de metas, establecimiento de estrategias y desarrollo de planes para coordinar actividades. ORGANIZACIN: determinar las tareas que se han de realizar, quien los hace, quien reporta, a quien y donde se toman decisiones. LIDEREAN: motivan, dirigen a otros, seleccionan los canales de comunicacin y resuelven conflictos.
Las habilidades tcnicas son necesarias pero insuficientes para tener xito en la administracin.
PAPELES ADMINISTRATIVOS INTERPERSONALES INFORMATIVOS

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DE DECISIN
Decorativo Lder Enlace
Inspector Difusor Vocero
Emprendedor Moderador Asignador de Recursos Negociador
HABILIDADES ADMINISTRATIVOS Habilidades tcnicas: capacidad para aplicar conocimiento especializado Habilidades humanas. Capacidad de trabajo con otras personas Habilidades conceptuales: capacidad de analizar y diagnosticar situaciones.
RETOS DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL Facultar a la gente a decidir a actuar Estimular la innovacin y el cambio Valorar la diversidad El reto para los administradores es estimular la creatividad de los empleados y la tolerancia para el cambio. Aumentar el trabajo temporal o a tiempo temporal Disminucin de la lealtad de los empleados con las compaas y viceversa Enfrentar ms dilemas ticos.
DIVERSIDAD DE FUERZA DE TRABAJO Uno de los desafos ms importantes de las organizaciones actuales es adaptarse a gente que es diferente.
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Se refiere a grupos heterogneos, en funcin de raza, sexo, edad, grupo tnico, cultura, etc. valorar la diferencia como un potencial TENDENCIAS ACTUALES La globalizacin La administracin de calidad total Avances de la tecnologa de la informacin Desarrollo sostenible y sustentable Comportamientos ticos en las organizaciones Miembros de la organizacin de origen diverso, pluricultural. Desarrollo de competencias, participacin plana, alta rotacin cambio permanente.
CONCEPTOS Productividad: medida de desempeo Eficacia: logro de metas Eficiencia: logro de metas con relaciona los insumos Satisfaccin laboral: que tan contento esta con su trabajo Rotacin: cunto dura en promedio una persona en un puesto especfico.
LA RELACIN DE LA PERSONALIDAD Y LOS VALORES DE UN INDIVIDUO CON SU TRABAJO.

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Hace 30 aos, a las organizaciones slo les preocupaba la personalidad porque su objetivo principal era que los individuos fueran adecuados para sus puestos especficos. Esta preocupacin an sigue vigente, pero en los ltimos aos dicho inters se ha ampliado para cumplir lo bien que la personalidad del individuo y sus valores se adecuan a la organizacin. Por qu? Porque a los gerentes de hoy les interesa menos la aptitud de un candidato para realizar un trabajo especifico que la flexibilidad que tenga para acomodarse a situaciones y compromisos cambiantes de la organizacin. VALORES Por qu es importante conocer los valores de un individuo? Porque influyen mucho en las actitudes, comportamientos y percepciones de una persona. Por tanto, el conocer el sistema de valores de un individuo permite verlo que hace obrar a la persona Valores: representan convicciones fundamentales a cerca de a nivel personal y social, cierto modo de conducta o estado final. Existen dos tipos de valores: Valores terminales Valores instrumentales
Valores Terminales: estados finales deseables de la existencia, metas que le gustara alcanzar a una persona durante su vida. Vida confortable Vida emocionante Sentido de logro Paz en el mundo Mundo de belleza Igualdad Seguridad de la familia Libertad Felicidad Pgina 9 de 120
Amor maduro Seguridad nacional Placer Salvacin Respeto a si mismo Reconocimiento social Amistad verdadera Sabidura
Valores Instrumentales: modos preferibles de comportamiento o medios para alcanzar los valores terminales de uno mismo: Ambicioso Mente amplia Capaz Carioso Limpio Valiente Perdona Servicial Honesto Imaginativo Independiente Intelectual Lgico Amoroso Obediente Diplomtico Responsable Auto controlado
ENFOQUES Y MODELOS ORGANIZACIONALES

Enfoque a los Recursos Humanos o R.H. trabajo que aporta el conjunto de los empleados o colaboradores de
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una organizacin. o Su funcin de seleccionar, contratar, formar, emplear y retener a los colaboradores de la organizacin. o Objetivo: alinear las polticas de R.H. con la estrategia de la organizacin. o Est compuesta por: reclutamiento y seleccin, compensaciones y beneficios, formacin y desarrollo, operaciones. Para R.H. se requiere: Comunicacin Organizacional Liderazgo Trabajo en equipo Negociacin Cultura Sistema de Recursos Humanos.
Actividades de R.H. Planificacin de planillas. Seleccin de personal. Poltica salarial.
Enfoque Contingente Centra su atencin en el ambiente externo de la empresa. Busca equilibrio entre lo externo e interno. Factores Externos: Condiciones generales (variables tecnolgicas, econmicas, legales y polticas) Influencias Especificas (otras organizaciones o individuos clave) Variables Contingenciales que afectan a la Organizacin: La tecnologa El tamao
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La antigedad El poder La cultura El entorno
Teora de los Sistemas Sistema es un conjunto formado por un todo coherente, o unidad. La empresa es un sistema hecho por el hombre Subpartes internas trabajan juntas para alcanzar objetivos establecidos. Sus partes externas trabajan para lograr el interfuncionamiento con su ambiente. El funcionamiento de la administracin de sistema esta ayudado por el uso de la computadora. Se relaciona con el enfoque matemtico para tomar las decisiones. Este tipo de administracin se da en grandes organizaciones. Es demasiado especializada, descuida al factor humano. Modelo Autocrtico Este modelo depende del poder El empleado que no cumple ordenes es sancionado. La orientacin apunta a la autoridad formal y a la direccin Quien tiene el poder cree saber que es lo mejor. Los empleados deben ser dirigidos, persuadidos y empujados a alcanzar cierto nivel de desempeo Estricto control de empleados. Los empleados se dirigen a la obediencia al jefe y no al respeto por este. Es til para el efectivo cumplimiento del trabajo. Modelo de Custodia o o Depende de los recursos econmicos. Dependencia de los empleados respecto a la organizacin.
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o Los empleados adquieren una preocupacin psicolgica por sus retribuciones y prestaciones econmicas. o Los empleados se sienten satisfechos y leales a sus empresas. o Su ventaja es que discrimina seguridad y satisfaccin los empleados. Modelo de Apoyo La organizacin es un sistema social. El elemento ms importante es el trabajador. Conocimiento de dinmicas de grupo y supervisin de apoyo. Se depende del liderazgo. La empresa ofrece un ambiente que favorece a los empleados. La direccin apunta al apoyo del desempeo laboral de los empleados. Resultado psicolgico de participacin e involucramiento en las tareas de la organizacin. Goza de aceptacin generalizada. Modelo Colegial

Personas con propsito comn Es til en el trabajo programado. Se da el compaerismo entre los empleados. Los empleados se sienten tiles y necesarios Los administradores se consideran colaboradores, Trabajo en equipo. Se trabaja con responsabilidad y calidad.
Incentivo: Estimulo en especie o dinero para motivar al trabajador. Contribucin: Participacin en dinero o especie para la familia, sociedad, estado o pas. Clima Organizacional: ambiente interno, intercambio de valores, tradiciones y costumbres en un ente pblico o privado.
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UNIDAD 2
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UNIDAD 2
ANTECEDENTES, ORIGEN Y EVOLUCION DE LA ADMINISTRACION DE R .H. ANTECEDENTES
Desde que los lderes comenzaron a lograr metas mediante el esfuerzo de grupos organizados, tuvieron que realizar funciones de personal bsicas. Fue a principios del siglo XX que las funciones de A.R.H. como las conocemos hoy, empezaron a surgir y a desarrollarse, como reas que requieren un atencin formal y especializada. 1.- El sistema de gremios. Edad media: Fue en este periodo en el que se dio nacimiento al adiestramiento de aprendices y a los sindicatos y uniones obreras. Los dueos de talleres dedicados a una rea en particular, organizaron gremios con el propsito de proteger sus intereses, tales como: regular el empleo, los precios, etc. Estos gremios fueron los precursores de las asociaciones patronales de hoy. A los empleados se les conoca como jornaleros y las uniones de los jornaleros fueron los primeros sindicatos de trabajadores. A partir del sistema de gremios se ve perfectamente dividida la clase de obreros y de los patrones lo cual es lo ms parecido al sistema actual. 2.- Sistema fabril de produccin. La expansin del comercio y el aumento en el ingreso personal durante la Edad Media, ayudaron a estimular una demanda por bienes y servicios que exceda la capacidad de abastecimiento del sistema de produccin artesanal existente. El uso de equipos mecanizados y mejores tcnicas de produccin, hizo posible el crecimiento de un sistema fabril de produccin. As mismo el sistema fabril estimul la oferta de empleos montonos que exigan poca capacidad y de otros que eran insalubres o peligrosos. Como resultado, afines de la dcada de 1880, algunas naciones promulgaron leyes para reglamentar, entre otras: horas de trabajo para mujeres y nios, sueldos mnimos y seguridad social. 3.- El sistema de produccin masiva y la administracin cientfica. Pgina 16 de 120
La administracin cientfica constituy un enfoque objetivo y sistemtico para mejorar la eficiencia, basado en la recoleccin y anlisis de datos. Con el uso de ste mtodo los procesos se simplificaron y las operaciones se hicieron repetitivas, por lo cual se desarrollaron normas de trabajo para evaluar la eficiencia y para proveer incentivos econmicos, todo ello basado en el estudio de tiempos y movimientos. Basado en este estudio, Taylor reconoce que los empleados diferan en sus habilidades por lo que enfatiza la necesidad de la capacitacin. 4.- El desarrollo de la psicologa industrial. Hacia 1913 Hugo Mustenberg tomando como base las ideas de Taylor public su libro La psicologa y la eficiencia industrial en el que llam la atencin sobre las posibles contribuciones que poda prestar la Psicologa a la Administracin, bsicamente en las reas de seleccin, capacitacin, y motivacin de los empleados. Historia y antecedentes de los recursos humanos ORIGEN. No se puede hablar en forma separada del origen de la administracin se refiere al derecho laboral y la administracin cientfica as como otras disciplinas al parecer es como una consecuencia de la exigencia de la clase trabajadora al fin de que se reglamentara el trabajo, se pens que bastara aplicar los preceptos legales, las relaciones que se establecan requeran estudio, entendimiento y elaboracin de una serie de principios para la buena prctica de los mismos.
As mismo Taylor y Fayol pusieron las bases de la administracin a travs de la coordinacin, direccin, por lo tanto el mejor empleo de los recursos humanos. Taylor cre las "oficinas de seleccin". La organizacin funcional trajo la aparicin de especialistas en las reas de mercados finanzas, produccin y en forma empezaron a aparecer en los estados unidos los departamentos de relaciones industriales como consecuencia de la necesidad de poner en manos de los expertos una funcin importante de elaboracin de nominas y pago de seguro social. Prehispnica en esta etapa surge el trabajo en grupo, existe la diferencia de sexos y se cataloga el trabajo como algo valioso exista la esclavitud del esclavo podra realizar trabajos por su propia cuenta(1966) Haba artesanos pero
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no congregados en gremios. poca colonial: Surgen las encomiendas y las primeras huelgas. Independencia: Aparecen los talleres artesanales. Revolucin: Aparecen talleres, aparecen las fbricas. Dcada de los 50: En esta dcada surge la carrera de relaciones industriales. Dcada de los 60. Surgen los mtodos jurdicos como un mejoramiento para la defensa del individuo. Dcada de los 70: Por primera vez se utiliza el trmino administracin de los recursos humanos. Dcada de los 80: La administracin de recursos humanos llega a su madurez estableciendo reas administrativas, como: capacitacin, sueldos y salarios contratacin y empleo desarrollo organizacional. Dcada de los 90: En esta dcada se retoma el crecimiento del producto interno CONCEPTO Administracin de recursos humanos es el proceso administrativo aplicado al acrecentamiento y conservacin del esfuerzo, las experiencias, la salud, los conocimientos las habilidades etc., de los miembros de la organizacin en beneficio del individuo, de la propia organizacin y del pas en general. DENOMINACION El trmino de relaciones humanas, es incompleto son las que hay entre padres e hijos, entre amigos, entre esposos, ni siquiera sera suficientemente connotativo hablar de relaciones humanas en el seno de la empresa, puesto que tambin existen dentro de ella relaciones jurdicas, econmicas y sociales, las que aunque tengan puntos de contacto con los que estudiamos, no se identifican con ellas. A nuestro juicio, el trmino ms preciso es el de Administracin de Personal, ya que este seala el gnero prximo; se a popularizado tambin llamarla Relaciones Industriales o relaciones laborales, lo propio administracin de personal (Agustn Reyes Ponce). IMPORTANCIA La administracin de personal se torna cada vez ms importante en la actualidad
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como resultado de tendencias sociales, econmicas y polticas tales como: La Insatisfaccin y una nueva Fuerza de trabajo: cambios que ocurren en la fuerza de trabajo. Nuevos estilos de vida: desarrollo de carrera y la adaptacin del trabajo a los estilos de vida y los intereses cambiantes de los trabajadores. Nuevas leyes: de oportunidades iguales en el empleo prohben la discriminacin basada en raza, edad, religin, sexo o nacionalidad. Cambios en los valores: la motivacin y tica del trabajo. La necesidad de mejorar el desempeo en el trabajo: tcnicas y conceptos de administracin de personal para mejorar la productividad y el desempeo en el trabajo, los patrones se beneficiarn de la oleada de jvenes trabajadores en proceso de maduracin, a travs de mayores inversiones en equipo ms moderno, evitar la rotacin de personal, mejora de la conducta humana. La productividad y la administracin de personal: pueden las tcnicas de administracin de personal impactar realmente en los resultados de una compaa? S la productividad es el problema y el personal es una parte decisiva de la solucin. CMO MOTIVAR Para motivar a una persona, es necesario descubrir sus propias fuerzas de motivacin personal cada persona es motivada de forma distinta, y tiene fuerzas distintas a los dems. JERARQUA DE LAS NECESIDADES DE MASLOW Las denominadas teoras de las necesidades parten del principio de que los motivos del comportamiento humano residen en el propio individuo. La teora motivacional ms conocida es la de Maslow, llamada Jerarqua de Necesidades Humanas. Segn Maslow las necesidades humanas estn distribuidas en una pirmide, dependiendo de la importancia e influencia que tengan en el comportamiento humano.
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1.-NECESIDADES FISILOGICAS Constituyen el nivel ms bajo de las necesidades humanas, se denominan necesidades biolgicas o bsicas, pues exigen satisfaccin cclica para garantizar la supervivencia del individuo. Son las necesidades relacionadas con la subsistencia del individuo, su principal caracterstica es la premura, ya que deben de ser satisfechas rpidamente, cuando alguna de ellas no puede ser satisfecha, domina la direccin del comportamiento de la persona. 2.- NECESIDADES DE SEGURIDAD Llevan a que la persona se proteja de cualquier peligro real o imaginario, surgen en el comportamiento humano cuando las necesidades fisiolgicas estn relativamente satisfechas.
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Las necesidades de seguridad tienen gran importancia, ya que en la vida organizacional las personas dependen de la empresa, y las necesidades administrativas arbitrarias o las decisiones incoherentes pueden provocar incertidumbre o inseguridad en las personas en cuanto a su permanencia en el trabajo se refiere. 3.- NECESIDADES SOCIALES Estn relacionadas con la vida del individuo en sociedad, son las necesidades de asociacin, participacin y aceptacin, surgen en el comportamiento cuando las necesidades fisiolgicas se encuentran relativamente satisfechas. Cuando las necesidades sociales no estn suficientemente satisfechas la persona se comporta hostil, irritable, con las personas que la rodean, la frustracin de estas necesidades conduce, generalmente, a la desadaptacin social y a la soledad. La necesidad de dar y recibir afecto es un motivador importante del comportamiento humano. 4.- NECESIDADES DE AUTOESTIMA Estn relacionadas con la manera como se ve y se evala la persona, es decir, la autoestima y la autoevaluacin. Incluyen la seguridad, confianza en s mismo, necesidad de aprobacin, y reconocimiento social. La satisfaccin de estas necesidades conduce a sentimientos de valor, fuerza, prestigio, capacidad. Su frustracin puede provocar inferioridad, debilidad, dependencia, los cuales a la vez pueden llevar al desamino y por lo tanto a desarrollar actividades sin compromiso alguno. 5.- NECESIDADES DE AUTORREALIZACIN Se hallan en la cima de la jerarqua, ests llevan a la persona a desarrollar su propio potencial, las necesidades de autorrealizacin se relacionan con autonoma, independencia, competitividad y plena realizacin del potencial de cada persona. Las necesidades de autorrealizacin solo pueden satisfacerse mediante recompensas intrnsecas que las persona se dan as mismas. El enfoque de
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Maslow, aunque es demasiado amplio, representa para la ARH un valioso modelo del comportamiento de las personas. TEORA DE LOS DOS FACTORES Herzberg propuso la Teora de Motivacin e Higiene, tambin conocida como la "Teora de los dos factores" (1959). Segn esta teora, las personas estn influenciadas por dos factores: La satisfaccin que es principalmente el resultado de los factores de motivacin. Estos factores ayudan a aumentar la satisfaccin del individuo pero tienen poco efecto sobre la insatisfaccin. La insatisfaccin es principalmente el resultado de los factores de higiene. Si estos factores faltan o son inadecuados, causan insatisfaccin, pero su presencia tiene muy poco efecto en la satisfaccin a largo plazo. FACTORES DE HIGIENE Sueldo y beneficios Poltica de la empresa y su organizacin Relaciones con los compaeros de trabajo Ambiente fsico Supervisin Status Seguridad laboral
FACTORES DE MOTIVACIN Logros Reconocimiento

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Independencia laboral Responsabilidad Crecimiento Madurez Consolidacin
DINMICA DE HIGIENE Los factores de higiene se enfocan en el contexto en el que se desarrolla el trabajo y las condiciones que lo rodean. La dinmica subyacente de higiene es evitar la ansiedad que puede producir el ambiente. Cuando los factores higinicos se deterioran a un nivel inferior del que los empleados consideran aceptable, entonces se produce insatisfaccin laboral. Los factores de higiene afectan directamente las actitudes laborales, principalmente la satisfaccin y la insatisfaccin. Cuando estos factores han sido satisfechos o llevados a niveles que los empleados consideran aceptables, no habr insatisfaccin, pero tampoco una actitud positiva destacable. La gente est insatisfecha en un entorno negativo, pero raramente se encuentran satisfechos por uno bueno. Se debe crear un sistema comn de sistemas integrados de higiene. La prevencin de la insatisfaccin es tan importante como el fomento de una motivacin satisfactoria. . Todos los factores de higiene son igual de importantes, aunque su frecuencia difiera considerablemente. Las mejoras de los factores de higiene tienen efectos a corto plazo. Cualquier mejora resulta en la eliminacin a corto plazo, o prevencin, de insatisfacciones. Las necesidades de higiene (o de mantenimiento) son cclicas por naturaleza y vuelven a un punto de inicio.
Todos los das los seres vivos se comunican de diferentes maneras, pero
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slo los seres humanos podemos hacerlo racionalmente; llevando a cabo infinidad de actividades, tales como: conversar, rer, llorar, leer, ver televisin entre otras; por ello se dice que la comunicacin humana es un proceso:

Dinmico: porque est en continuo movimiento. Inevitable: porque se requiere para la transmisin de significados. Irreversible: porque una vez realizada, no puede regresar, borrarse o ignorarse. Bidireccional: porque existe una respuesta en ambas direcciones. Verbal y no verbal: porque implica la utilizacin de ambos lenguajes. Adems de la comunicacin verbal y no verbal, el hombre tambin se distingue por la capacidad de comunicarse con el mismo a travs del pensamiento; a esto se le llama comunicacin intrapersonal. Los elementos o factores de la comunicacin humana son: fuente, emisor o codificador, cdigo (reglas del signo, smbolo), mensaje primario (bajo un cdigo), receptor o decodificador, canal, ruido (barreras o interferencias) y la retroalimentacin o realimentacin (feed-back, mensaje de retorno o mensaje secundario). Fuente: Es el lugar de donde emana la informacin, los datos, el contenido que se enviar, en conclusin: de donde nace el mensaje primario. Emisor o codificador: Es el punto (persona, organizacin...) que elige y selecciona los signos adecuados para transmitir su mensaje; es decir, los codifica para poder llevarlo de manera entendible al receptor. En el emisor se inicia el proceso comunicativo Receptor o decodificador: Es el punto (persona, organizacin...) al que se destina el mensaje, realiza un proceso inverso al del emisor ya que en l est el descifrar e interpretar lo que el emisor quiere dar a conocer. Existen dos tipos de receptor, el pasivo que es el que slo recibe el mensaje, y el receptor activo o perceptor ya que es la persona que no slo recibe el mensaje sino que lo percibe y lo almacena. El mensaje es recibido tal como el emisor quiso decir, en este tipo de receptor se realiza el feed-back o retroalimentacin.
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PLANEACIN DE LOS R.H.

Qu es la Administracin de Personal? As pues, la administracin de recursos humanos (personal) es el proceso administrativo, aplicado al acrecentamiento y conservacin del esfuerzo, las experiencias, la salud, los conocimientos, las habilidades, etc, de los miembros de la organizacin, en beneficio del individuo, de la propia organizacin y del pas en general. La disciplina que persigue la satisfaccin de objetivos organizacionales contando para ello una estructura y a travs del esfuerzo humano coordinado. Como fcilmente puede apreciarse el esfuerzo humano resulta vital para el funcionamiento de cualquier organizacin; si el elemento humano esta dispuesto a proporcionar su esfuerzo, la organizacin marchar, en caso contrario, se detendr. De aqu a que toda organizacin debe prestar primordial atencin a su personal, (Recursos Humanos). OBJETIVOS DEL AREA DE R.H. Objetivos sociales
Basado en principios ticos y socialmente responsables. Objetivos corporativos
La ARH es solamente un instrumento para que la organizacin logre sus metas. Apoya la labor de los directivos. Cumplimiento de las leyes Servicios que presta la organizacin
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Relaciones obrero-patronales.
Objetivos Funcionales
Mantener la contribucin de los RH en un nivel adecuado a las necesidades de la Empresa. Objetivos Personales
Para que la fuerza de trabajo se pueda mantener, retener y motivar es necesario satisfacer las necesidades individuales de sus integrantes.
CARACTERISTICAS DEL PERSONAL No pueden ser propiedad de la organizacin, a diferencia de los otros recursos. Los conocimientos, la experiencia, las habilidades, etc.; son parte del patrimonio personal Las actividades de las personas en las organizaciones son, como se apunto, voluntarias; pero, no por el hecho de existir un contrato de trabajo la organizacin va a contar con el mejor esfuerzo de sus miembros; por lo contrario, solamente contara con el si perciben que esa actitud va a ser provechosa en alguna forma. Las experiencias, los conocimientos, las habilidades, etc., intangibles; se manifiestan solamente a travs del comportamiento de las personas en las organizaciones. Los miembros de ellas prestan un servicio a cambio de una remuneracin econmica y afectiva. El total de recursos humanos de un pas o de una organizacin en un momento dado puede ser incrementado. Bsicamente existen dos formas para tal fin: descubrimiento y mejoramiento. Los recursos humanos son escasos; no todo mundo posee las mismas habilidades, conocimientos, etc. Por ejemplo, no cualquier persona es un buen cantante, un buen administrador o un buen matemtico. Cules son sus orgenes?
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No podrimos hablar de forma separada del origen de la administracin de recursos humanos, como se le conoce actualmente, sin mencionar el derecho laboral y la administracin cientfica, as como otras disciplinas. Nos referimos al derecho laboral porque. al parecer este como una consecuencia de la exigencia de la clase trabajadora, a fin de que se reglamentara el trabajo, se pens que bastara aplicar los preceptos legales en forma fra para la obtencin de buenos resultados, pero se encontr que las relaciones que se requeran necesitaban estudio, entendimiento y la elaboracin de una buena serie de principios para la buena practica de los mismos, ya que se hablaba de conceptos relativos a sueldos, prestaciones, contrataciones, etc., que necesitaban mas de una mera improvisacin. As mismo los principios de Taylor y Fayol pusieron las bases de la administracin, a travs de la coordinacin, direccin y, por tanto, del mejor empleo de los recursos humanos que intervienen en el trabajo. El mismo Taylor viendo la importancia del rea, creo las oficinas de seleccin. La organizacin funcional trajo la aparicin de especialistas en las reas de mercados, finanzas, produccin y en igual forma empezaron a aparecer en Estados Unidos los departamentos de relaciones industriales, como consecuencia de la necesidad de poner en manos de expertos una funcin tan importante y dejar de improvisar en tal rea. En nuestro pas, la llegada de libros extranjeros, en los que se hablaba de este nuevo concepto hizo surgir la inquietud por el mismo. Se percibi al igual que en otras partes, que esta funcin no consista solamente en la elaboracin de nominas y pagos al Seguro Social sino que da a da se hacan mas complicadas y que no bastaba con el jefe de personal que pretenda ser amigo de todos. Se haca unir muchsimos conocimientos para poder realizar esta funcin en forma correcta. Es por ello que se ha incluido como parte fundamental en la carrera de licenciado en administracin y contador. Puede decirse que la administracin de recursos humanos es multidisciplinaria pues requiere el concurso de mltiples fuentes de conocimientos. Planeacin de Recursos Humanos.
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La planeacin de recursos humanos es el proceso de anticipar y prevenir el movimiento de personas hacia el interior de la organizacin, dentro de sta y hacia fuera. Su propsito es utilizar estos recursos con tanta eficacia como sea posible, donde y cuando se necesiten, a fin de alcanzar las metas de la organizacin. La Planeacin de Recursos Humanos (PRH), tambin denominada planificacin de la plantilla o del personal, es un proceso que permite "situar el nmero adecuado de personas calificadas en el puesto adecuado y en el momento adecuado. Por otra parte, tambin podemos definir a la Planeacin de Recursos Humanos como el sistema que permite ajustar la oferta de personal interna (empleados disponibles) y externa empleados que se buscan o se han de contratar) a las vacantes que espera tener la organizacin en un perodo dado. IMPORTANCIA DE LA PLANEACIN DE RECURSOS HUMANOS. La planeacin ha sido siempre un proceso esencial de la administracin, el creciente nfasis en la planeacin de recursos humanos se torna especialmente crtico cuando las organizaciones proyectan realizar funciones, ubicar plantas, recortar personal o clausurar instalaciones de operacin. Hoy en da, casi una tercera parte de la fuerza de trabajo est compuesta por personas que trabajan por horas, trabajadores eventuales y empleados independientes. Retener en Calidad y Cantidad. El xito a largo plazo de una organizacin depende definitivamente en lograr tener las personas adecuadas en los puestos adecuados y en el momento adecuado. Los objetivos y estrategias definidos por la Planeacin de Recursos Humanos slo tienen sentido cuando se dispone de personas con las capacidades, habilidades y ambiciones apropiadas para llevar a cabo estas estrategias. Una mala planificacin de los recursos humanos, puede traer a la empresa problemas graves a corto plazo. Prever los Cambios. La necesidad de una Planeacin de Recursos Humanos se debe principalmente al gran desfase temporal que se presenta entre el reconocimiento de la necesidad de cubrir un puesto y el hallazgo de una persona apta para
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desempearlo. Una PRH eficaz ayuda tambin a reducir la rotacin de personal al mantener a los empleados informados acerca de las oportunidades de carrera dentro de la organizacin Objetivos de la Planeacin de Recursos Humanos. Optimizar el factor humano de la empresa. Asegurar en el tiempo la plantilla necesaria, cualitativa y cuantitativa mente. Desarrollar, formar y promocionar al personal actual, de acuerdo con las necesidades futuras de la empresa. Motivar al factor humano de la empresa. Mejorar el clima laboral. Contribuir a maximizar el beneficio de la empresa.
PLANEACION ESTRATEGICA DE RECURSOS HUMANOS

DEFINICIN La Planeacin es la funcin que tiene por objetivo fijar el curso concreto de accin que ha de seguirse, estableciendo los principios que habr de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo y las determinaciones de tiempo y nmeros necesarios para su realizacin. Podemos considerar a la planeacin como una funcin administrativa que permite la fijacin de objetivos, polticas, procedimientos y programas para ejercer la accin planeada. "La planeacin estratgica es un conjunto de acciones que deber ser desarrolladas para lograr los objetivos estratgicos, lo que implica definir y priorizar los problemas a resolver, plantear soluciones, determinar los responsables para realizarlos, asignar recursos para llevarlos a cabo y establecer la forma y periodicidad para medir los avances". Es posible clasificar los planes en mltiples tipos: 1. Segn la clase de plan: objetivos, polticas a seguir, procedimientos, mtodos, programas y presupuestos. 2. Segn los fines del plan: nuevos, vigentes y correctivos.
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3. Segn el uso del plan: para usarse una sola vez o varias veces. Objetivo de la Planeacin Estratgica. El objetivo central de la planeacin estratgica es lograr el mximo provecho de los recursos internos seleccionando el entorno donde se han de desplegar tales recursos y la estrategia de despliegue de recursos. Por ejemplo, se. trata de encontrar un nicho de mercado que la empresa pueda atender mejor que los posibles competidores, donde, por lo tanto, la aplicacin de los recursos resulte ms provechoso que en otras circunstancias. Caractersticas de la Planeacin de Estratgica de R.H. son: 1. Es conducida o ejecutada por los altos niveles jerrquicos. 2. Establece un marco de referencia a toda la organizacin.
3. Afronta mayores niveles de incertidumbre con respecto a otros tipos de planeacin. 4. Generalmente cubre amplios perodos. Cuanto ms largo el perodo, ms irreversible ser el efecto de un plan ms estratgico. 5. Su parmetro es la eficiencia. Beneficios de la Planeacin de Recursos Humanos. La planeacin estratgica permite que la organizacin tome parte activa, en lugar de controlar su destino. Los pequeos empresarios, los directores ejecutivos, los presidentes y los gerentes de muchas organizaciones lucrativas y no lucrativas han reconocido y obtenido los beneficios de administrar sus estrategias. Desde siempre, el mayor beneficio de la planeacin estratgica ha consistido en que sirve para que las organizaciones tengan mejores estrategias, gracias a que usan un enfoque ms sistemtico, lgico y racional para elegir sus estrategias. No cabe duda que se trate de un beneficio importante de la planeacin estratgica, pero se han realizado ciertas investigaciones que demuestran que la contribucin ms importante de la planeacin estratgica est en el proceso, y no en la decisin o el documento que resulten.
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MISIN Y ELEMENTOS DE LA PLANEACIN DE RECURSOS HUMANOS. La misin de la Planeacin de Recursos Humanos es la de conseguir y retener la cantidad y calidad de recursos humanos que requiere la organizacin, teniendo adems la capacidad de prever los problemas inherentes a los excesos o dficit potenciales de personal. Elementos de una Planeacin Eficaz de Recursos Humanos. Al planear los recursos humanos, los gerentes siguen un proceso sistemtico, o modelo. Los 3 elementos fundamentales del proceso son: pronosticar la demanda de recursos humanos, analizar la oferta y equilibrar las consideraciones oferta y demanda. Una cuidadosa atencin a cada factor ayudar a los altos funcionarios y supervisores a satisfacer sus requerimientos de personal. PROCESO DE LA PLANEACIN ESTRATGICA DE LOS R.H. La planeacin de recursos humanos es el proceso que busca asegurar el ptimo aprovechamiento del personal con que cuenta la empresa, y proporcionar los recursos humanos relacionados con las necesidades futuras de la organizacin. Para alcanzar plenamente su objetivo la planeacin estratgica de recursos humanos debe considerar lo siguiente: Determinar los factores del medio ambiente, es decir, la definicin del entorno macro envolvente de la organizacin tomando en cuenta las caractersticas de la actividad econmica o rama a la cual pertenece la empresa, las acciones de gobierno que se emprenden en ese sector, el avance tecnolgico, las cuestiones sociales y culturales, y sobre todo, las caractersticas y penetracin en el mercado de los competidores. Identificar la misin y los objetivos institucionales. Conocer con precisin la estructura y las funciones de la organizacin. Comprender exactamente los programas y los proyectos prioritarios o Pgina 31 de 120
sustantivos y de apoyo. Establecer polticas, procedimientos y programas en materia de administracin de recursos humanos. Precisar que requisitos deben reunir el personal, entre otros: o Informacin extra institucional: Estatus socioeconmico, nivel cultural y problemtica familiar. O Informacin intra-institucional: En trminos de inventario de recursos humanos, incluyendo habilidades, reclutamiento, seleccin, contratacin, induccin, desarrollo, sueldos y salarios, relaciones laborales y motivos de salida del personal. Elaborar diagnsticos y pronsticos del personal para conocer sus caractersticas y planear dotaciones o movimientos futuros. Fases de la Planeacin de Recursos Humanos. Un sistema de planeacin estratgica de los Recursos Humanos, se debe realizar en tres fases que son el diseo o concepcin, implementacin y evaluacin del sistema, donde la persona encargada de la planificacin debe organizar, dotar, motivar, controlar. Luego de tener formulada la tctica (diseo) es necesario evaluarla por medio de anlisis de impactos de Recursos Humanos (alinear los recursos humanos con la estrategia), anlisis interno especfico (determina empleados y estructuras estratgicas disponibles para desarrollar la tctica) y un anlisis externo especfico (tendencias que pueden facilitar o perjudicar la ejecucin de la tctica). Es necesario delimitar el sistema a trabajar. Una buena concepcin del sistema en estudio esta determinada por la capacidad y motivacin que el planificador tenga; la capacidad se relaciona con las actitudes y habilidades, mientras que la motivacin tiene que ver con su voluntad de cumplirla. La capacidad ser mayor si el planificador conoce el estado de los sistemas de Recursos Humanos. Elmer H. Burack y Nicolas Mathys proponen cuatro fases de desarrollo de Gerencia de Recursos Humanos: 1. Formativa: En sistemas informales y reactivos. 2. Emergente: Sistema ms formal en algunos sectores e informal en otros, dependiendo del nivel jerrquico de la organizacin. 3. Contempornea: Todos los sistemas son formales. 4. Avanzada: El sistema integra las prcticas gerenciales de la organizacin. Como todos los sistemas estn en diferentes etapas, es necesario conocer
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cada uno de estos para comenzar la concepcin de un nuevo sistema de planeacin. En el diseo se deben evaluar tres elementos: 1. Caractersticas tcnicas y delimitacin del sistema. 2. Recursos del Sistema: Humanos, financieros e informticos. 3. Apoyo estructural del sistema. La planeacin de los recursos humanos debe mejorar el funcionamiento del sistema y no slo examinar los resultados. Debe encontrar los elementos que reducen la eficiencia y corregirlos, debe ser un sistema retroalimentado que aprenda de sus errores. Una manera de tomar decisiones de calidad es mediante la realizacin adecuada de la concepcin de sistema, su implantacin y su gerencia. La planeacin no tiene una forma estndar, est determinada por los parmetros y caractersticas del sistema, 'sin embargo siempre esta labor reside en las tcticas utilizadas para poner en marcha el sistema; entre las tcticas estn las de intervencin, persuasin o participacin. Sin importar la tctica a emplear, es necesario determinar qu tipo de accin se va a tomar, aumentar la eficiencia manteniendo el nivel de eficacia (menos costos con iguales resultados) o aumentar la eficiencia con eficacia variable y a partir de esta decisin, realizar la planeacin. Para decidir qu accin se va a tomar, se puede inicialmente realizar un anlisis del subsistema de planeacin para orientar la eleccin y medidas a tomar. Al implementar el sistema, se presentan diferentes reacciones en los individuos debido a los factores psicosociales y los estratgicos. Anlisis de puestos Se denomina Anlisis de Puestos al procedimiento a travs del cual se determinan los deberes y naturaleza de las posiciones y los tipos de personas (en trminos de capacidad y experiencia), que deben ser contratadas para ocuparlas. Proporciona datos sobre los requerimientos del puesto que ms tarde se utilizan para desarrollar las descripciones del puesto (lo que implica el puesto) y las especificaciones del puesto (el tipo de persona que se debe contratar para cubrirlo). Como supervisor o gerente, por lo general se tratar de obtener uno o ms de los siguientes tipos de informacin por medio de la realizacin de anlisis de puestos: Actividades del Puesto. Primero, por lo general se obtiene informacin sobre las actividades reales de trabajo desempeadas tales como limpieza,
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captura de datos, ensamblar, codificar, etc. En ocasiones, tal lista indica tambin cmo, por qu y cundo un trabajador desempea cada actividad. Comportamientos Humanos. Podra reunirse informacin tambin sobre comportamientos humanos tales como sensibilidad, comunicacin, toma de decisiones y escritura. En este punto se incluira informacin referente a las exigencias personales del puesto en trminos de gasto de energa, caminar largas distancias y otros. Maquinaria, Herramientas, Equipo y Auxiliares Utilizados en el Trabajo. Aqu se incluye informacin sobre los productos fabricados, los materiales procesados, el conocimiento que se maneja o se aplica (como mecnica o derecho) y los servicios proporcionados (como asesorias o reparaciones). Estndares de Desempeo. Tambin se rene informacin con respecto a los estndares de desempeo (por ejemplo, en trminos de cantidad, calidad o tiempo dedicado a cada aspecto del trabajo), por medio de los cuales se evaluar al empleado en ese puesto. Contexto del Puesto. En este punto se incluye informacin referente a cuestiones como condiciones fsicas del trabajo, horario del trabajo y el contexto social y organizacional; por ejemplo, en los trminos de la gente con la que el empleado deber interactuar normalmente. Tambin podra incluirse aqu informacin referente a los incentivos financieros y no financieros que conlleva el empleo. Requisitos de Personal. En resumen, por lo general se rene informacin con respecto a los requisitos humanos del puesto tales como los conocimientos o habilidades relacionados con el mismo (educacin, capacitacin, experiencia laboral, etc.), as como los atributos personales (aptitudes, caractersticas fsicas, personalidad, intereses, etc.) que se requieren. Usos de la Informacin del anlisis de puestos. Reclutamiento y Seleccin. El anlisis de puestos proporciona informacin sobre lo que representa el puesto y los requisitos humanos que se requieren para desempear esas actividades. Esta informacin es la base sobre la que se decide qu tipos de personas se reclutan y contratan. Compensaciones.
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Tambin es necesaria una clara comprensin de lo que cada empleo representa para estimar el valor de los puestos y la compensacin apropiada para cada uno. Eso se debe a que la compensacin (salario y bonos) est vinculada generalmente a la capacidad requerida, al nivel de educacin, a los riesgos de seguridad y otros; todos ellos son factores que se identifican por medio del anlisis del puesto. Evaluacin del Desempeo. La evaluacin del desempeo implica comparar el desempeo real de cada empleado con su rendimiento deseado. Con frecuencia es a travs del anlisis de puestos que los Ingenieros Industriales y otros expertos determinan los estndares que se deben alcanzar y las actividades especficas que se tiene que realizar. Capacitacin. Se utilizar la informacin del anlisis de puestos para disear los programas de capacitacin y desarrollo. Esto se debe a que el anlisis y las descripciones resultantes del puesto muestran el tipo de habilidades que se requieren, y por lo tanto de capacitacin. Pasos en el anlisis de puestos. Paso I: Determinar el uso de la informacin resultante del anlisis de puestos. Se empieza por identificar el uso que se le dar a la informacin, ya que eso determinar el tipo de datos que se renan y la tcnica que se utilice para hacerlo. Paso II: Reunir informacin sobre los antecedentes. A continuacin, es necesario revisar la informacin disponible sobre los antecedentes, como es el caso de los organigramas, diagramas de proceso y descripciones del puesto. Los organigramas muestran la forma en que el puesto en cuestin se relaciona con otros y cul es su lugar en la organizacin. El organigrama debe identificar el ttulo de cada plaza y, por medio de lneas que las conectan, debe mostrar quien debe reportar a quin y con quin se espera que la persona que ocupa el puesto se comunique. Una tabla de proceso ofrece una comprensin ms detallada del flujo de trabajo que la que se puede tener con un organigrama. En su forma ms simple, un diagrama de proceso muestra el flujo de insumos y productos del puesto
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estudiado. Paso III: Seleccionar las posiciones representativas para analizarlas. El siguiente paso es seleccionar varias posiciones representativas que sern analizadas. Esto es necesario cuando hay muchos puestos similares por analizar y cuando toma demasiado tiempo el anlisis de, por ejemplo, las posiciones de todos los trabajadores de ensamblaje. Paso IV: Reunir informacin del anlisis del puesto. El siguiente paso es analizar realmente el puesto obteniendo los datos sobre las actividades del mismo, las conductas requeridas de los empleados, las condiciones de trabajo y los requerimientos humanos. Paso V: Revisar la informacin con los participantes. El anlisis de puestos ofrece informacin sobre la naturaleza y funciones del puesto, esta informacin debe ser verificada con el trabajador que lo desempea y el superior inmediato del mismo. El verificar la informacin ayudar a determinar si sta es correcta, si est completa y si es fcil de entender para todos los involucrados. Este paso de "revisin" puede ayudar a obtener la aceptacin del ocupante del puesto con relacin a los datos del anlisis que se obtuvieron, al darle la oportunidad de modificar la descripcin de las actividades que realiza. Paso VI: Desarrollar una descripcin y especificacin del puesto. En la mayora de los casos, una descripcin y especificacin de un puesto son dos resultados concretos del anlisis de la posicin; es comn que se desarrollen posteriormente. La descripcin del puesto es una declaracin por escrito que detalla las actividades y responsabilidades inherentes al puesto, as como las caractersticas importantes del mismo tales como las condiciones de trabajo y los riesgos de seguridad. La especificacin del puesto resume las cualidades personales, caractersticas, capacidades y antecedentes requeridos para realizar el trabajo, y podra ser un documento separado o en el mismo documento que la descripcin del puesto. Modelos de Planeacin de Recursos Humanos. El modelo presentado por Heneman y Seltzer sostiene que las necesidades de Recursos Humanos son dependientes de la bsqueda estimada del producto. La relacin entre el nmero de personas y el volumen de bsqueda del producto (variables) est influida por variaciones en la productividad, expansin, tecnologa Pgina 36 de 120
y disponibilidades interna y externa de recursos financieros y oferta de recursos humanos de la organizacin. El aumento de la productividad sobre las necesidades de Recursos humanos depender de la magnitud de ese aumento y de la elasticidad del precio del producto en el mercado. El modelo presentado por Kingstrom est enfocado hacia los aspectos operacionales. Consiste en: a. Seleccionar un factor estratgico para cada rea funcional de la empresa, o sea, un factor organizacional cuyas variaciones afecten proporcionalmente las necesidades de mano de obra. b. Determinar los niveles histricos y futuros presentados por el factor estratgico. c. Determinar los niveles histricos de mano de obra por rea funcional. d. Proyectar los niveles futuros de mano de obra para cada rea funcional, correlacionndolos con la proyeccin de los niveles del factor estratgico correspondiente. Muchos modelos tratan de caracterizar el flujo de las personas: hacia adentro, a travs y hacia fuera de la organizacin. El modelo presentado por Haire, est basado en el flujo mencionado. En razn de la experiencia pasada con personas que dejan la organizacin y que son promovidas, el modelo de Haire permite predecir cuntas personas debern ser admitidas para mantener la estabilidad del sistema. Tambin puede usarse para predecir las consecuencias de otras contingencias, como la poltica de promociones o la disminucin del reclutamiento. Este modelo es muy til para el anlisis del planeamiento de carreras cuando la organizacin adopta una poltica vigorosa en ese sentido. El modelo presentado por Sikula es ms amplio y comprensivo. Debe tener en cuenta cuatro factores: volumen de produccin, cambios tecnolgicos, condiciones de oferta y bsqueda y planeamiento de carreras. Para Sikula, un modelo sistmico y total de planeacin de Recursos humanos debe incluir: 1. Objetivos de Recursos Humanos 2. Planeacin de la Organizacin
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3. Auditora de Recursos Humanos 4. Pronsticos de Recursos Humanos 5. Programas de accin. Los objetivos: son el primer paso en el proceso de planeacin de recursos humanos. Consiste en establecer los objetivos de trabajo, las actividades del plan de los recursos humanos. Planeacin de organizacin: Es la actividad que la empresa lleva a cabo para efectuar un cambio positivo de crecimiento. Auditora de los recursos humanos: Un proceso comparativo que rene, compila y analiza sistemticamente los datos con respecto al trabajo de la organizacin. Pronstico de los recursos humanos: Una "auditora del futuro" que se idea para prever ajustes en las necesidades de los recursos humanos de acuerdo con las presiones y los cambios externos. Programas de accin: Programas generales y programas especficos que se disean para mejorar los conceptos de la planeacin de los recursos humanos, con el fin de formar grupos de trabajo eficientes.
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UNIDAD 3
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CARCTER MLTIPLE DE LA ARH

La ARH es un rea interdisciplinaria: incluye conceptos de psicologa industrial y organizacional, sociologa organizacional, ingeniera industrial, derecho laboral, ingeniera de seguridad, medicina laboral, ingeniera de sistemas, ciberntica, etc. En general los asuntos estudiados por la ARH abarcaran una gran cantidad de campos de conocimiento: se habla de la aplicacin e interpretacin de pruebas psicolgicas y entrevistas, tecnologa del aprendizaje individual, cambio organizacional, nutricin y alimentacin, medicina y salud, servicio social plan de carrera, diseo, de cargos y diseo organizacional, satisfaccin en el trabajo, ausentismo y salarios y obligaciones sociales, mercado, tiempo libre, calamidades y accidentes, disciplina y actitudes, interpretacin de leyes laborales, eficiencia y eficacia, estadsticas y registros, transporte para el personal, responsabilidad en la supervisin, auditora y un sinnmero de temas bastante diversificados. LA ADMINISTRACIN DE R.H. Y LA EMPRESA Exigencias del Entorno Evolucin del trabajo y el papel de la familia: El matrimonio trabaja, flexibilidad horaria. Crecimiento del sector servicios y carencia de calificacin: Se crean nuevos trabajos todos los das, Se requiere de mayor capacitacin luego de los estudios formales para enfrentar los trabajos. Exigencias Organizativas Vienen dadas por cuestiones o problemas internos. Sin embargo suelen derivarse de fuerzas externas del entorno, ya que ninguna empresa funciona en forma aislada. La necesidad de una posicin competitiva Alta flexibilidad Descentralizacin Problemas por la reduccin del tamao de la empresarial y la reestructuracin organizativa La utilizacin de equipos de trabajo auto dirigidos El crecimiento de las pequeas empresas
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La necesidad de crear una cultura corporativa fuerte* El papel de la tecnologa La mayor concentracin externa de tareas (outsourcing).
Posicin Competitiva: Los recursos humanos es una partida de alto costo para las organizaciones, la capacidad de competir de una organizacin dependera en gran medida de sus recursos humanos. Hay que saber explotar las oportunidades y neutralizar las amenazas, el control de costos, la calidad y las capacidades distintivas son centrales en la posicin competitiva de una empresa. Descentralizacin: Entrega de autoridad en la toma de decisiones a los niveles inferiores de la organizacin. Reduccin del tamao downsizing: Reducciones peridicas de la fuerza de trabajo en las empresas, los despedidos no son hoy necesariamente malos trabajadores, problemas con el compromiso emocional del trabajador. Reestructuracin de la Empresa: Estructuras mas planas, fusiones y adquisiciones joint - venturas, Se necesita homogenizar diferentes culturas. Equipos de Trabajo Auto-Dirigidos: Cambio en la relacin Supervisor-Subordinado, la mejora de la calidad, la productividad y los tiempos de respuesta son necesarios para mejorar la competitividad y se comprueba que los equipos permiten mejorar estas prestaciones. Crecimiento de pequeas empresas: Cultura Organizativa: Creencias bsicas compartidas por las personas en la organizacin Lo que se da por sentado. Normas, valores, creencias, filosofa,
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reglas del juego, clima. Tecnologa: Las Tecnologas de la informacin aumentan el igualitarismo, crecimiento del teletrabajo (trabajo desde la casa), el jefe sabe en tiempo real que hace el trabajador en la empresa (monitoreo).
Outsoursing: Baja los costos de los recursos humanos.
EXIGENCIAS INDIVIDUALES Hace referencia a las decisiones ms pertinentes respecto de los empleados concretos. El ajuste entre el individuo y la organizacin. La tica y la responsabilidad social* La productividad La delegacin de autoridad La fuga de cerebros La inseguridad laboral DESAFOS DE LA ADM. PERSONAL Mejora continua de las organizaciones siendo ms eficientes Eficiencia V/s Eficacia Un uso mas eficaz significa lograr la produccin de los bienes y servicios adecuados, de manera que sean aceptables para la sociedad. Un uso mas eficiente implica que una organizacin deba utilizar la cantidad mnima de recursos necesaria para la produccin de bienes y servicios Productividad Es la relacin existente entre los insumos de una organizacin (bienes y servicios que consume) y los bienes, servicios que lleva al mercado. PROPSITO DE LA ARH Pgina 42 de 120
Es el de mejorar las contribuciones productivas del personal a la organizacin, de manera que sean responsables desde un punto de vista estratgico, tico y social. OBJETIVOS ORGANIZACIONALES Y OBJETIVOS INDIVIDUALES Objetivos organizacionales Utilidades, productividad, calidad, baja costos, participacin de mercado, satisfaccin del cliente Objetivos individuales salario, beneficios sociales, seguridad, estabilidad en el empleo, condiciones de trabajo desarrollo profesional ARH COMO PROCESO Y SUS OBJETIVOS PROCESO OBJETIVO
Provisin
Quien ir a trabajar en la organizacin
Aplicacin
Que harn las personas en la organizacin
Mantenimiento
Como mantener a las personas trabajando en la organizacin
Desarrollo
Como preparar y desarrollar a las personas
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Seguimiento y Control
Como saber quines son y que hacen las personas
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POLITICAS DE R.H
Estas son reglas que se establecen para dirigir funciones y asegurar que estas se desempeen de acuerdo con los objetivos deseados. Son orientaciones administrativas para impedir que los empleados desempeen funciones que no desean o pongan en peligro el xito de funciones especificas. Las polticas de recursos humanos se refieren a la manera como las organizaciones aspiran a trabajar con sus miembros para alcanzar por intermedio de ellos los objetivos organizacionales.
ADMINISTRA CIN DE RECURSOS HUMANOS
SUBSISTEM A DE PROVICIN
SUBSISTEM A DE APLICACIN
SUBSISTEMA DE MANTENIMIENT O
SUBSISTEM A DE DESARROLL O
SUBSISTEM A DE CONTROL
POLITICA DE PROVISION Donde reclutar RH (Fuentes internas o externas), en que condiciones reclutar (tcnicas de reclutamiento) Criterios de seleccin de RH y estndares de calidad para la admisin, aptitudes fsicas, intelectuales, experiencia y potencial de desarrollo. Como integrar con rapidez y eficacia a los nuevos miembros a la organizacin Provisin Reclutamiento Seleccin Integracin
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POLITICA DE APLICACIN Como determinar los requisitos bsicos de la fuerza laboral (intelectuales, fsicos, etc.) para el desempeo de las tareas y funciones del conjunto de cargos de la organizacin. Criterios de planeacin, distribucin y traslado interno de RH, que considere la posicin inicial y el plan de carrera. Criterios de evaluacin del desempeo. (Calidad y adecuacin de los RH) Anlisis de descripcin de puestos Planeacin y distribucin de recursos humanos Plan de carrera Evaluacin de desempeo
POLITICA DE MANTENIMIENTO Criterios de remuneracin directa, que tengan en cuenta la evaluacin del cargo y los salarios en el mercado del trabajo. Criterios de remuneracin indirecta, que tenga en cuenta los programas de beneficio sociales mas adecuados considerando practicas en el mercado laboral. Como mantener un clima laboral adecuado y al personal motivado, participativo y productivo.(buenas relaciones sindicales) Administracin de salarios Plan de beneficios sociales Higiene y seguridad Relaciones laborales
POLITICA DE DESARROLLO Criterios de diagnostico y programacin de preparacin y rotacin constante de la fuerza laboral para el desempeo de tareas y funciones dentro de la organizacin. Criterios de desarrollo del RH (mejoramiento continuo del potencial humano).
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Creacin y desarrollo de condiciones para garantizar la buena marcha y la excelencia organizacional.(cambios de comportamiento) Capacitacin, formacin y entrenamiento Desarrollo de recursos humanos Desarrollo organizacional
POLITICA DE CONTROL Como mantener una base de datos capaz de suministrar informacin necesaria para el anlisis cuantitativo y cualitativo de la fuerza laboral. Criterios para mantener una auditoria permanente a la aplicacin y adecuacin de las polticas y los procedimientos. Base de datos Sistemas de informacin Auditoria de recursos humanos
DESAFOS DE LA ADM. PERSONAL Estilos administrativos de los RH Es un continuo que va desde el sistema rgido y autoritario al participativo y grupal. De ah el carcter mltiple de la ARH y, en especial, su carcter contingente ORGANIZACIN DE R.H El responsable de la administracin de recursos humanos en el nivel institucional es el mximo ejecutivo de la organizacin: El GERENTE GENERAL En el nivel departamental o de divisin, esa responsabilidad la tiene cada ejecutivo de lnea o asesora. La ARH es una responsabilidad de lnea y una funcin de staff, lo cual significa que cada gerente o jefe administra el personal que labora en el rea de su desempeo.
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El jefe tomara las decisiones con respecto de sus subordinados: DECISIONES Nuevas admisiones Ascensos y Transferencias Evaluacin del Desempeo Meritos Capacitacin Retiros Disciplina Mtodos y Procesos de trabajo Por otra parte el jefe Supervisa Imparte ordenes Suministra informacin y orientacin. Recibe informes, solicitudes de los subordinados La Administracin del Recurso Humano es responsabilidad de la lnea, o sea, es responsabilidad de cada jefe. Sin embargo para que las jefaturas acten de modo uniforme y consistente frente a sus subordinados, se necesita un organismo de staff, de asesora y consultora que les proporcione la orientacin debida - las normas y procedimientos- acerca de cmo administrar a sus subordinados. Staff (asesor) Adems este organismo debe prestar servicios especializados y enviar propuestas y recomendaciones a las jefaturas para que estas puedan tomar decisiones adecuadas.
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GERENTE
GERENTE VENTAS
CONTADOR
GERENTE ADMINISTRACION
GERENTE PRODUCCION
ADM. PERSONAL
AYUDANTE
GERENTE GENERAL
DEPTO RECURSOS HUMANOS
GERENCIA PRODUCCION
GERENCIA COMERCIAL
GERENCIA FINANZAS
GERENCIA ADMINISTRATIVA
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GERENTE GENERAL
GERENTE COMERCIAL
SUBGEREN TE Contrataci n
GERENTE RECURSOS HUMANOS

SUBGERENT E Compensaci n SUBGEREN TE Capacitaci n
GERENTE FINANZAS
SUBGEREN TE Seguridad Ind.
SUBGERENT E Relaciones Ind.
GERENTE OPERACIONES
SUBG ERENT E Audito r
Seleccin Reclutamie nto
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UNIDAD 5
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DESCRIPCION DE PUESTOS
Consiste en un texto que explica lo que hace en realidad la persona que ocupa el puesto, cmo lo hace y en qu condiciones desempea su labor. Dicha informacin se utiliza para redactar la especificacin del puesto, donde se enumeran los conocimientos, las habilidades y las capacidades que se requieren para efectuar el trabajo de manera satisfactoria. Aspectos que debe cubrir la descripcin de puestos: 1. Identificacin del puesto. 2. Resumen del puesto. 3. Responsabilidades y obligaciones. 4. Autoridad del titular. 5. Estndares de desempeo. 6. Condiciones laborales. 7. Especificaciones del puesto. Identificacin de Puestos: contiene el nombre del puesto especfica el ttulo del mismo, como el de un supervisor de operaciones para el procesamiento de datos, un gerente de marketing o un oficinista que controla inventarios. La seccin del status permite identificar rpidamente si el puesto est o no exento (bajo la ley de normas laborales justas, ciertos puestos, principalmente de los tipos administrativo y profesional, estn exentos de los estatutos para el pago de salario mnimo y de horas extras), la fecha se refiere al da en que se redact la descripcin del puesto. Resumen del Puesto: debe sintetizar su esencia e incluir nicamente sus principales funciones o actividades. Para el puesto de gerente de materiales, hace compras en las tiendas, regula su entrega y distribuye todo el material necesario en la lnea de produccin. El uso de frases generales como "realiza otras tareas segn sea necesario", procure evitarlas. Incluir descripciones como stas puede dar a los supervisores mayor flexibilidad para asignar obligaciones. Relaciones: Indicar las relaciones que tiene el ocupante del puesto con otras
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personas, dentro y fuera de la organizacin. En el caso de un gerente de recursos humanos la descripcin seria:
Informa a: vicepresidente de relaciones de empleados. Supervisa a: oficinista de recursos humanos, al administrador de pruebas, al director de relaciones laborales y a una secretaria.
Trabaja con: Todos los gerentes de departamento y con la administracin ejecutiva. Fuera de la empresa: Agencias de empleo, empresas "de reclutamiento de ejecutivos, representantes sindicales, agencias estatales y federales de empleo, as como con diversos distribuidores. Responsabilidades y Obligaciones: Es la parte central de la descripcin del puesto, y debe incluir una lista de sus principales obligaciones y responsabilidades, se deben enumerar por separado, describindolas con pocas frases por ejemplo: alcanzar la meta cuantitativa de ventas; determinar las prioridades de ventas. En esta seccin tambin es posible definir los lmites de la autoridad del empleado que ocupa el puesto, incluyendo su autoridad para la toma de decisiones, la supervisin directa de otros miembros del personal y la autoridad para elaborar presupuestos. Por ejemplo el empleado podra tener la autoridad para aprobar solicitudes de compra hasta 5,000 dlares, conceder permiso de trabajo o vacaciones, disciplinar al personal del departamento, recomendar incrementos de salarios, as como entrevistar y contratar nuevos empleados. Estndares de desempeo y condiciones laborales: Se establecen los estndares que debe alcanzar el empleado en cada una de las obligaciones y responsabilidades principales de la descripcin del puesto. Consiste en terminar la frase: "me sentir completamente satisfecho con su trabajo cuando.." Si termina esta frase con las obligaciones enumeradas en la descripcin del puesto, entonces lograr un conjunto aplicable de estndares de desempeo, ejemplo: 1. Asegurar todas las facturas en el mismo da hbil.
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2. Se acepta un promedio no mayor a tres errores de asentamiento por mes. 3. Se producen no menos de 426 unidades por da hbil.
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INTEGRACION DE LOS RECURSOS HUMANOS. ANALISIS DE PUESTO El anlisis de puesto es definido como el procedimiento mediante el cual se determinan los deberes y las responsabilidades de las posiciones y los tipos de personas (en trminos de capacidad y experiencia) que deben ser contratadas para ocuparlas Igualmente, se puede definir como el procedimiento de recoleccin, evaluacin y organizacin de informacin sobre un puesto de trabajo determinado" Situaciones donde se necesita o recomienda el anlisis de puesto: Hay varias situaciones que suelen llevar a la administracin a pensar en la necesidad de realizar un anlisis de puesto como los siguientes: Cuando se funda la organizacin Cuando se crea nuevos puestos Cuando se modifican de manera significativa los puestos como resultados de nuevas tecnologas o procedimientos Cuando se va a actualizar el sistema de compensacin y de salarios de una empresa. Igualmente, si se presenta los siguientes sntomas es necesario que la administracin considere evaluar la implementacin de un proceso de anlisis de puesto. Los empleados se quejan de que no saben qu tareas especficas se les requiere cumplir; con frecuencia se producen conflictos y malentendidos. La competencia y la autoridad de los supervisores se superponen, lo que provoca duplicacin de esfuerzos y conflictos ocasionales. La contratacin y seleccin son ineficaces se asigna a empleados tareas para las cuales no tienen las condiciones necesarias. La mano de obra no est adecuadamente capacitada. La productividad general de la organizacin no resulta aceptable para la administracin.
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La corriente de trabajo no es uniforme; padece de retrasos y es incompleta. Si se realizar un adecuado anlisis de puesto se obtendr descripciones de puestos bien preparados y realizados lo que ayuda a la administracin a satisfacer sus necesidades en aspectos crticos de poltica de personal, corno remuneraciones, contratacin y seleccin, diseo organizacional, evaluacin del desempeo y la planificacin de la mano de obra. Datos que se renen en el anlisis de puesto: La empresa puede enriquecerse con la gran cantidad de datos que se obtiene en el proceso de anlisis de puesto como los siguientes: Actividades del trabajo Actividades y procesos del trabajo. Registros de las actividades Procedimientos utilizados. Responsabilidad personal. Actividades orientadas al trabajador. Comportamiento humano, como acciones fsicas y la comunicacin en el trabajo. Movimientos elementales para el anlisis de mtodos. Maquinas, herramientas, equipo y ayudas que se utilizan para el trabajo. Tangibles e intangibles relacionados con el puesto Conocimientos con los que se debe tratar o aplicar. Habilidades requeridas Desempeo del trabajo Anlisis de error. Normas de trabajo. Medicin del trabajo, como el tiempo necesario para una tarea. Contexto del puesto (Programa de trabajo. Incentivos) Condiciones fsicas de trabajo. Requerimientos personales para el puesto Identidad del puesto dentro de la estructura de la organizacin.
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Beneficios para los gerentes de departamentos Mejora su conocimiento sobre el flujo de trabajo de su unidad Permite realizar una mejor seleccin del personal Facilita efectuar una evaluacin objetiva de sus subalternos.
Beneficios para los empleados: Permite conocer y comprender mejor los deberes del puesto. Puede ser utilizado como una gua para su autodesarrollo
Elegir el administrador del programa de anlisis de puesto El administrador del programa instituye procedimientos, confecciona modelos, dirige la reunin de datos, verifica la marcha y se asegura del cumplimiento del calendario de ejecucin. Puede ser el gerente de recursos humanos o algn otro. Sus funciones ms importantes consisten en eliminar superposiciones en las descripciones, asegurar que stas estn redactadas en un estilo uniforme, dirigir los mtodos de revisin, correccin y aprobacin, y cerciorarse de que los proyectos de descripciones lleguen a ser textos definitivos. Por esto, quien sea nombrado administrador del programa debe estar familiarizado con la compaa, sus unidades de trabajo y divisiones funcionales. Debe ser respetado por todos, desde los administradores superiores a los supervisores de lnea. El administrador del programa y los supervisores de lnea deben tener una meta comn y confianza mutua. Algunas compaas se valen de un consultor externo para presentar un nuevo programa de descripcin de puestos. Se los emplea en medida diferente, que a veces va hasta la total responsabilidad por la preparacin del manual definitivo de descripciones de puestos de la empresa. Algunas compaas contratan al consultor para que acte como asesor del Pgina 57 de 120
administrador. Puede fijar rumbos, compartir sus experiencias, sugerir mtodos o proporcionar aquellos servicios crticos de que carece la compaa. Aumenta la pericia del administrador del programa durante su evolucin. Proceso de obtencin de informacin para el anlisis de puestos Esa compuesta por seis pasos que son: 1. Asegurar, para su xito, que el apoyo de la administracin superior sea Visible. 2. Identificar los puestos que es necesario analizar. 3. Escoger el mtodo que se utilizar para la obtencin de los datos 4. Reunir y organizar la informacin obtenida 5. Revisar la informacin con los participantes 6. Desarrollar una descripcin y especificacin de puesto
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METODO DE ANLISIS DE PUESTO TIPOS DE MTODOS a) b) c) d) e) a) Entrevista Cuestionario Observacin Mtodo mixto Mtodo de informes sucesivos La entrevista
Existen tres tipos de entrevistas que pueden utilizar para obtener datos por el anlisis de puestos: Entrevistas individuales con cada empleado Entrevistas colectivas con grupos de empleados que desempeen en el mismo trabajo. Entrevistas con uno o ms supervisores que tengan un del desarrollo conocimiento fondo del puesto que se est analizando. La entrevista grupal se emplea cuando un gran nmero de personas realiza un trabajo similar o idntico, de esta manera se obtienen rpidamente y a bajo costo datos sobre el puesto. Por lo general, el supervisor inmediato del trabajador asiste a la sesin de grupo; si no es as, es bueno entrevistar al supervisor por separado para obtener su punto de vista sobre los deberes y responsabilidades del puesto.
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Cualquiera que sea el tipo de entrevista que se utilice, es importante que entrevistado entienda perfectamente la razn de la misma, ya que existe una tendencia a mal interpretar estas entrevistas como evaluaciones de eficiencia.
b) Cuestionarios Otro medio eficaz para obtener informacin en el anlisis del puesto es que los empleados respondan cuestionarios en los que describan los deberes, responsabilidades relacionadas con su empleo. Lo que hay que decidir en este caso es que tan estructurado debe ser el cuestionario y las preguntas que se tienen que incluir. El cuestionario puede ser abierto y slo pedir el empleado que describo las actividades principales o con listas de verificacin muy estructuradas. En la prctica, el mejor cuestionario suele estar a la mitad de estos extremos. Un cuestionario tpico de anlisis de puestos puede tener varias preguntas abiertas as como preguntas estructuradas. c) Observacin La observacin directa es especialmente til en los trabajos consisten principalmente entre actividad fsica observable. Ejemplos de estas ocupaciones son las del empleado de limpieza, de lnea de ensamblaje y de contabilidad. Por otra parte, la observacin a menudo no es apropiada cuando el puesto requiere de una gran cantidad de actividad mental difcil de evaluar o con frecuencia se espera que el empleado particip en actividades importantes que podran ocurrir slo ocasionalmente, como una enfermera que maneja emergencias. La observacin directa se utiliza por lo regular junto con las entrevistas. Una forma de hacerla es observar al empleado en su trabajo durante un ciclo completo de labores. Ciclo es el tiempo que le llev a realizar el trabajo; puede ser 1 minuto para un empleado de lnea de ensamblar o 1 hora, un da o ms para trabajos complejos.
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En este punto se toman notas de todas las actividades observadas durante el desarrollo del trabajo. Despus de acumular tanta informacin como sea posible, se entrevista al trabajador. Es necesario alentar a la persona a que aclarar los puntos no entendidos y que explique las actividades adicionales que realiza que no se hayan observado. Otra forma de hacerlo es observar y entrevistar al mismo tiempo que el empleado realiza su trabajo. Sin embargo, es mejor no hacer algunas preguntas hasta despus de la observacin, ya que eso permite observar el empleado sin interrumpir su trabajo. A su vez ayuda reducido las posibilidades de que el empleado se ponga nervioso o que modifique de alguna manera su rutina normal. d) Mtodo mixto Cuando no es posible desarrollar en su totalidad cualquiera de los mtodos anteriores, el comit debe tomar la decisin de combinarlos para hacer prctico el anlisis de puestos. e) Mtodo de informes sucesivos (Bitcora del participante) Se puede pedir a los trabajadores que lleven un diario o bitcora o listas de cosas que hacen durante el da. El trabajador debe anotar cada actividad que realice. En trminos generales los datos que rene el anlisis de cargos se concentra en el cuestionario que se disee. Los datos que debe obtener son: 1) Identificacin y actualizacin
2) Deberes y responsabilidades
3) Aptitudes humanas y condiciones de trabajo
4) Niveles de desempeo
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En forma ms ampliada, podemos ver otros datos, as:
1. Generalidad del puesto
2. Descripcin genrica de las funciones del puesto
3. Descripcin analtica de las funciones
4. Requerimientos del puesto
1)
Escolaridad formal necesaria Conocimientos y habilidades especiales
2)
Experiencia
3)
Responsabilidad
4)
Esfuerzo, medio ambiente y riesgos
5)
Perfil del ocupante y descripcin sinttica
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6) Referencias (antecedentes de los sujetos que intervienen en la contestacin, entrevista, revisin y anlisis del cuestionario, as como las fechas, lugares y telfonos.
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PROCESO DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIN FUENTES DE RECLUTAMIENTO Pea (1997) clasifica las fuentes del proceso de reclutamientos en dos categoras, las cuales son conocidos como Reclutamiento Interno y Reclutamiento Externo.(p.105) RECLUTAMIENTO INTERNO: Este ocurre cuando se intenta cubrir la vacante con personal perteneciente a la misma empresa y estas pueden ser a travs de:
a.
Transferencias (movimiento horizontal) Promociones (movimiento vertical y horizontal). Transferencia con promociones. Programas de desarrollo
La mayora de las organizaciones tratan de seguir una poltica de cubrir las vacantes de la jerarqua superior, mediante promociones o transferencias. Al realizar este proceso interno la organizacin puede aprovechar de un modo la inversin que ha realizado en reclutamiento, seleccin, capacitacin y desarrollo de su personal actual. El uso eficaz de las fuentes internas requiere de un sistema para localizar a los candidatos calificados y permitir que quienes se consideran calificados soliciten la vacante. Este tipo de proceso de reclutamiento ocurre cuando al generarse una vacante, la empresa intenta llenarla mediante la re-ubicacin de sus empleados, los cuales pueden ser ascendidos, trasladados o transferidos con ascenso. Para que este tipo de reclutamiento sea exitoso debe existir coordinacin entre el rgano de RRHH y los dems rganos de la empresa. El reclutamiento interno se basa en datos como: Resultados de evaluacin de desempeo. Anlisis y descripcin del cargo actual y del futuro. Planes de carrera.
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Condiciones de ascenso del candidato.
VENTAJAS El reclutamiento interno se evidencia una serie de ventajas entre las mas importantes se mencionan: Es econmico. Es rpido Tiene mayor validez y seguridad, ya que se conoce al candidato por lo que no necesita periodo experimental. Fuente de motivacin para los empleados ya que ven la posibilidad de progreso en la organizacin, desarrolla un sano espritu de competencia entre el personal Desarrolla un sano espritu de competencia entre el personal, teniendo presente que las oportunidades se ofrecern a quienes realmente demuestren condiciones para merecerlas. No necesita perodo experimental, integracin, ni induccin en la organizacin o de informaciones amplias al respecto. DESVENTAJAS: Si la organizacin no ofrece oportunidad de progreso en el momento adecuado corre el riesgo de frustrar a los empleados Puede generar conflicto de intereses ya que al ofrecer oportunidades de crecimiento en la organizacin tiende a crear una actitud negativa en los empleados que no demuestran condiciones o no tienen las oportunidades. Si se efecta continuamente puede provocar que los sujetos pierdan creatividad y actitud de innovacin al estar siempre centrados en la misma organizacin y sus problemas.- No pueden hacerse en trminos globales dentro de la organizacin. (b) RECLUTAMIENTO EXTERNO: Este tipo de reclutamiento se lleva a cabo con personas ajenas a la empresa. Vara de acuerdo con el tipo de puesto, y se realiza a travs de:
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Consulta de los archivos de candidatos: Los sujetos que se presentan espontneamente o que no fueron escogidos se les guarda su sntesis curricular y en caso de llenar una vacante se consulta a esta base de datos Candidatos presentados por empleados de la empresa: Es de bajo costo. Carteles o anuncios en la portera de la empresa: Tiene bajo costo, es esttico ya que el sujeto debe ir hasta l y generalmente se usa para cargos de niveles inferiores. Contacto con sindicatos: Su ventaja es que es de bajo costo e involucra a otras organizaciones en el proceso de reclutamiento. Contactos y conferencias con Universidades o Institutos Universitarios. Todo esto es destinado a promover la empresa y crear una actitud favorable hacia ella. Contacto con otras empresas del mismo rubro en trminos de cooperacin mutua. Viajes de reclutamiento a otras localidades Anuncio en diarios y revistas: Es la tcnica ms eficaz para atraer candidatos. Agencias de reclutamiento: Es uno de los ms costosos. La mayor parte del tiempo estas se usan en conjunto. El costo y el tiempo son factores muy relevantes al escoger la tcnica o el medio ms indicado para el reclutamiento externo. Internet. VENTAJAS: Permite contratar a gente nueva, lo que permite actualizar a la empresa con respecto al mundo externo y saber lo que ocurre en otras empresas. Renueva y enriquece los recursos humanos de la organizacin. Aprovecha las inversiones de capacitacin y desarrollo de personal efectuado por otras empresas o por el propio candidato. DESVENTAJAS: Tarda ms que el reclutamiento interno (a mayor nivel del cargo mayor es el periodo).
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Es ms costoso
Es menos seguro que el reclutamiento interno ya que las candidatos son desconocidos.
Afecta la poltica salarial de la empresa.
Los empleados pueden percibir esto como una poltica de deslealtad de la empresa hacia su personal: Administracin de personal Primera Edicin. Anlisis de los Procesos de Recursos Humanos (2000) Maracaibo Instituto Nacional de Cooperacin Educativa, Gerencia General de Formacin Profesional Segn Chiavenato (1999) abarca otra forma de fuente del proceso de reclutamiento, la cual la define como Reclutamiento Mixto, el cual se complementa el reclutamiento externo y el interno. Este puede ser adoptado de tres maneras (p.215) (a) Inicialmente reclutamiento externo seguido de reclutamiento interno en caso de que aqul no d los resultados deseables (b) Inicialmente reclutamiento interno seguido de externo en caso de que no se presente el resultado esperado. (c) Reclutamiento externo e interno simultneos: Se debe preferir candidatos internos frente a los externos en caso de igualdad de condiciones.
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LA CAPACITACIN DE LOS RECURSOS HUMANOS La administracin de Recursos Humanos tiene como una de sus tareas proporcionar la capacitacin humana, requerida por las necesidades de los puestos o de la organizacin. Aunque la capacitacin auxilia a los miembros de la organizacin a desempear su trabajo actual, sus beneficios pueden prolongarse a toda su vida laboral y pueden auxiliar en el desarrollo de esa persona para cumplir futuras responsabilidades No se debe olvidar que las Empresas u Organizaciones dependen para su funcionamiento, evolucin y logros de objetivos, primordialmente del elemento humano con que cuenta. IMPORTANCIA DE LA CAPACITACION La capacitacin bien administrada, influye en la eficiencia de las organizaciones, por que se representa de manera directa en los subsistemas, (tecnologa, administrativo, y el social-humano). La preocupacin fundamental de cualquier empresario es el crecimiento y la consolidacin de su negocio o, por lo menos su supervivencia. Conceptos de Capacitacin. Para Chiavenato la capacitacin es una tcnica de formacin que se le brinda a una persona o individuo en donde este puede desarrollar sus conocimientos y habilidades de manera ms eficaz. La funcin de capacitacin, se define con el siguiente concepto: Simn Olan, nos dice que la capacitacin del empleado consiste en un conjunto de actividades cuyo propsito es mejorar su rendimiento presente o futuro, aumentando su capacidad a travs de la mejora de sus conocimientos, habilidades y actitudes. El programa de capacitacin implica brindar conocimientos, que luego permitan al trabajador desarrollar su labor y sea capaz de resolver los problemas que se le presenten durante su desempeo. sta repercute en el individuo de dos Pgina 68 de 120
diferentes maneras:
Eleva su nivel de vida: La manera directa de conseguir esto es a travs del mejoramiento de sus ingresos, por medio de esto tiene la oportunidad de lograr una mejor plaza de trabajo y aspirar a un mejor salario. Eleva su productividad: esto se logra cuando el beneficio es para ambos, es decir empresa y empleado. La capacitacin en la empresa, debe brindarse al individuo en la medida necesaria, haciendo nfasis en los puntos especficos necesarios para que pueda desempearse eficazmente en su puesto. Una exagerada especializacin puede dar como resultado un bloqueo en las posibilidades del personal y un decrecimiento en la productividad del individuo. Segn Oessler Gary, La capacitacin consiste en proporcionar a los empleados, nuevos o actuales, las habilidades necesarias para desempear su trabajo. La capacitacin, por tanto, podra implicar mostrar a un operador de mquina cmo funciona su equipo, a un nuevo vendedor cmo vender el producto de la empresa, o inclusive a un nuevo supervisor cmo entrevistar y evaluar a los empleados. El entrenamiento para Idalberto Chiavenato es un proceso educativo a corto plazo, aplicado de manera sistemtica y organizada, mediante el cual las personas aprenden conocimientos, actitudes y habilidades, en funcin de objetivos definidos. El entrenamiento implica la transmisin de conocimientos especficos relativos al trabajo, actitudes frente a aspectos de la organizacin, de la tarea y del ambiente, y desarrollo de habilidades. Cualquier tarea, ya sea compleja o sencilla, implica necesariamente estos tres aspectos. Importancia de la Capacitacin de Recursos Humanos. En la actualidad la capacitacin de los recursos humanos es la respuesta a la necesidad que tienen las empresas o instituciones de contar con un personal calificado y productivo. La obsolencia, tambin es una de las razones por la cual, las instituciones se
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preocupan por capacitar a sus recursos humanos, pues sta procura actualizar sus conocimientos con las nuevas tcnicas y mtodos de trabajo que garantizan eficiencia. . Para las empresas u organizaciones, la capacitacin de recursos humanos debe ser de vital importancia porque contribuye al desarrollo personal y profesional de los individuos a la vez que redunda en beneficios para la empresa.
Beneficios de la Capacitacin. La capacitacin a todos los niveles constituye una de las mejores inversiones en Recursos Humanos y una de las principales fuentes de bienestar para el personal y la organizacin. Cmo Beneficia la capacitacin a las organizaciones: Conduce a rentabilidad ms alta y a actitudes ms positivas. Mejora el conocimiento del puesto a todos los niveles. Crea mejor imagen. Mejora la relacin jefes-subordinados. Se promueve la comunicacin a toda la organizacin.
Reduce la tensin y permite el manejo de reas de conflictos. Se agiliza la toma de decisiones y la solucin de problemas. Promueve el desarrollo con vistas a la promocin. Contribuye a la formacin de lderes y dirigentes.
Cmo beneficia la capacitacin al personal: Ayuda al individuo para la toma de decisiones y solucin de problemas. Alimenta la confianza, la posicin asertiva y el desarrollo. Contribuye positivamente en el manejo de conflictos y tensiones. Forja Pgina 70 de 120
lderes y mejora las aptitudes comunicativas. Sube el nivel de satisfaccin con el puesto. Permite el logro de metas individuales. Desarrolla un sentido de progreso en muchos campos. Elimina los temores a la incompetencia o la ignorancia individual.
Cmo Establecer Objetivos de la Capacitacin. Establecer objetivos de la capacitacin concretos y medibles es la base que debe resultar de la determinacin de las necesidades de capacitacin. Los objetivos especifican que el empleado sea capaz de lograr algn cambio despus de terminar con xito el programa de capacitacin. Por tanto ofrecer un centro de atencin para los esfuerzos tanto del empleado como del instructor o as como un punto de referencia para evaluar los logros del programa de capacitacin. Los principales objetivos son: Prepara al personal para la ejecucin inmediata de las diversas tareas del cargo. Proporcionar oportunidades para el desarrollo continuo, no slo en un cargo actual, sino tambin en otras funciones en las cuales puede ser considerada la persona. Cambiar la actitud de las personas, bien sea para crear un clima ms satisfactorio entre los empleados, aumentar su motivacin o hacerlos ms receptivos a las tcnicas de supervisin y gerencia. Cmo Determinar las Necesidades de Capacitacin. El inventario de necesidades de capacitacin es un diagnstico que debe basarse en informacin pertinente, gran parte de la cual debe ser agrupada de modo sistemtico, en tanto que otra reposa disponible en manos de ciertos administradores de lnea. El inventario de necesidades de capacitacin es una responsabilidad de lnea y una funcin de staff: corresponde al administrador de lnea la responsabilidad de detectar los problemas provocados por la carencia de
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capacitacin. A l le compete todas las decisiones referentes a la capacitacin, bien sea que utilice o no los servicios de asesora prestados por especialistas en capacitacin. Los principales medios utilizados para efectuar el inventario de necesidades de capacitacin son:
Evaluacin del desempeo: Mediante sta, no slo es posible descubrir a los empleados que vienen ejecutando sus tareas por debajo de un nivel satisfactorio, sino averiguar tambin qu sectores de la empresa reclaman una atencin inmediata de los responsables de la capacitacin.
Observacin: Verificar dnde hay evidencia de trabajo ineficiente, como dao de equipo, atraso en el cronograma, prdida excesiva de materia prima, nmero elevado de problemas disciplinario, alto ndice de ausentismo, rotacin elevada, etc.

Cuestionarios: Investigaciones mediante cuestionarios y listas de verificacin (check list) que evidencien las necesidades de capacitacin. Solicitudes de supervisores y gerentes: Cuando la necesidad de capacitacin apunta a un nivel ms alto, los propios gerentes y supervisores son propensos a solicitar la capacitacin para su personal.
Entrevistas con supervisores y gerentes: Contactos directos con supervisores y gerentes respecto de problemas solucionables mediante capacitacin, que se descubren en las entrevistas con los responsables de los diversos sectores.
Reuniones nter departamentales: Discusiones acerca de asuntos concernientes a objetivos organizacionales, problemas operativos, planes para determinados objetivos y otros asuntos administrativos.

Examen de empleados: Resultados de los exmenes de seleccin de empleados que ejecutan determinadas funciones o tareas. Modificacin del trabajo: Cuando se introduzcan modificaciones parciales o totales en las rutinas de trabajo, es necesario capacitar previamente a los empleados en los nuevos mtodos y procesos de trabajo.
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Entrevistas de salida: Cuando el empleado va a retirarse de la empresa, es el momento ms apropiado para conocer su opinin sincera acerca de la empresa y las razones que motivaron su salida. Es posible que salgan a relucir deficiencias de la organizacin, susceptibles de correccin. Tcnicas de Capacitacin. Despus de determinar las necesidades de capacitacin y de establecer los objetivos de capacitacin de sus empleados, se puede llevar a cabo la capacitacin. Las ventajas y desventajas de las tcnicas de capacitacin ms comunes son las siguientes: Capacitacin en el puesto: Contempla que una persona aprenda una responsabilidad mediante su desempeo real. En muchas compaas este tipo de capacitacin es la nica clase de capacitacin disponible y generalmente incluye la asignacin de los nuevos empleados a los trabajadores o los supervisores experimentados que se encargan de la capacitacin real. Existen varios tipos de capacitacin en el puesto. Probablemente la ms conocida es el mtodo de instruccin o substituto, en la que el empleado recibe la capacitacin en el puesto de parte de un trabajador experimentado o el supervisor mismo. En los niveles ms bajos, la instruccin podra consistir solamente en que los nuevos trabajadores adquieran la experiencia para manejar la mquina observando al supervisor. Sin embargo, esta tcnica se utiliza con frecuencia en los niveles de alta gerencia. La rotacin de puesto, en la que el empleado (generalmente una persona que se entrena en administracin) pasa de un puesto a otro en intervalos planeados, es otra tcnica de CEP. En el mismo sentido, las asignaciones especiales proporcionan a los ejecutivos de bajo nivel la experiencia de primera mano en el trabajo con problemas reales. La capacitacin en el puesto tiene varias ventajas: Es relativamente econmica; los trabajadores en capacitacin aprenden al tiempo que producen y no hay necesidad de instalaciones costosas fuera del trabajo como salones de clases o dispositivos de aprendizaje programado. El mtodo tambin facilita el aprendizaje, ya que los empleados aprenden haciendo realmente el trabajo y obtiene una retroalimentacin rpida sobre lo correcto de su desempeo.
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Capacitacin por instruccin del puesto (CIP): Requiere de hacer una lista de todos los pasos necesarios en el puesto, cada uno en su secuencia apropiada. Junto a cada paso, se lista tambin un punto clave correspondiente (si lo hay). Los pasos muestran qu se debe hacer, mientras que los puntos clave muestran cmo se tiene que hacer y por qu.
Conferencias: Dar plticas o conferencias a los nuevos empleados puede tener varias ventajas. Es una manera rpida y sencilla de proporcionar conocimientos a grupos grandes de personas en capacitacin. Como cuando hay que ensear al equipo de ventas las caractersticas especiales de algn nuevo producto. Si bien en estos casos se pueden utilizar materiales impresos como libros y manuales, esto podra representar gastos considerables de impresin y no permitir el intercambio de informacin de ras preguntas que surgen durante las conferencias.
Tcnicas audiovisual: La presentacin de informacin a los empleados mediante tcnicas audiovisuales como pelculas, circuito cerrado de televisin, cintas de audio o de video puede resultar muy eficaz y en la actualidad estas tcnicas se utilizan con mucha frecuencia. Los audiovisuales son ms costosos que las conferencias convencionales.
Aprendizaje programado: Mtodo sistemtico para ensear habilidades para el puesto, que implica presentar preguntas o hechos y permite que la persona responda, para posteriormente ofrecer al empleado retroalimentacin inmediata sobre la precisin de sus respuestas. La ventaja principal del aprendizaje programado es que reduce el tiempo de capacitacin en aproximadamente un tercio. En trminos de los principios de aprendizaje listados previamente, la instruccin programada puede facilitar tambin el aprendizaje en tanto que permite que las personas en capacitacin aprendan a su propio ritmo, proporciona retroalimentacin inmediata y reduce el riesgo de errores.
Capacitacin vestibular por simulacros: Es una tcnica en la que los empleados aprenden en el equipo real o simulado que utilizarn en su puesto, pero en realidad son instruidos fuera del mismo. Por tanto, la capacitacin vestibular busca obtener las ventajas de la capacitacin en el trabajo sin colocar realmente en el puesto a la persona en capacitacin. Esta tcnica es casi una
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necesidad en los puestos donde resulta demasiado costoso o peligroso capacitar a los empleados directamente en el puesto. CONCLUSIONES Despus de que los empleados han sido seleccionados y orientados, es posible que an deban adquirir las habilidades, el conocimiento y las actitudes necesarias para desempearse en forma adecuada. Si la organizacin desea promover a esos empleados a puestos con mayor responsabilidad en el futuro, las actividades de desarrollo resultan imprescindibles. La capacitacin no debe verse como un gasto ms de las empresas, sino como un beneficio a corto plazo ya que es una frmula que responde a las necesidades de la empresa para desarrollar sus recursos y mejorar la calidad en el mbito laboral en general. Por otro lado la misin y la visin tambin ayudan a fijar objetivos de capacitacin ya que en estos dos encuentran algunas preguntas que debemos hacemos antes de capacitar como por ejemplo: a qu se dedica nuestra empresa?, qu clase de empresa somos?, con estas dos preguntas se puede iniciar un programa de capacitacin para fortalecer la base de la empresa.
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CONTRATO DE TRABAJO Contrato de trabajo es aquel por el cual una persona fsica denominada el trabajador se obliga a prestar servicios personales para una persona fsica o jurdica denominada el empleador bajo la dependencia y subordinacin de ste quien, a su vez, se obliga a pagar por estos servicios una remuneracin determinada. Sujetos de la relacin contractual laboral Empleador: es aquel que arrienda los servicios del trabajador, y que como contraprestacin paga la remuneracin convenida. A pesar de que se suele confundir, el concepto de empleador es ms laxo que el de empresa, puesto que incluye personas fsicas, y puede abarcar en ocasiones a todo un grupo de empresas determinado. Tambin se lo denomina como "patrn" o "patrono". Trabajador: aporta su trabajo personal a cambio de la remuneracin del empleador. Caractersticas del Contrato individual de trabajo. Es un contrato nominado, ya que se encuentra reglamentado en la ley laboral.
Es un contrato dirigido, esto altera la regla contractual por cuanto el Estado fija los lmites mnimos o mximos del contrato (jornada, remuneracin, etc.), esto con el objeto de nivelar la desigualdad entre las partes.

Es un contrato bilateral, ya que produce obligaciones para ambas partes.
Es un contrato oneroso, porque ambas partes esperan y obtienen una ventaja econmica (utilidad) de la prestacin de la contraparte. Es un contrato conmutativo debido a que las prestaciones se miran como equivalentes Es un contrato de trae o sucesivo, ya que las obligaciones de las partes se cumplen sucesivamente a lo largo de la duracin del contrato. Es un contrato consensual ya que basta con la voluntad de las partes 'para que este se realice.
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Es un contrato normado, porque gran parte de su contenido proviene de fuentes externas, es decir, de leyes, convenios colectivos, disposiciones administrativas, etc.

Es un contrato intuito persona o contrato personalsimo respecto del trabajador. No es un contrato de adhesin, ya que permite que las dos partes incluyan clusulas Obligaciones que impone el contrato de trabajo Las obligaciones principales son: para el trabajador la prestacin del trabajo bajo dependencia y subordinacin, y para el empleador el pago de la remuneracin. Existen tambin otras obligaciones adicionales tanto para una como para la otra parte. Obligaciones para el trabajador En general, sin considerar las particularidades de cada ordenamiento jurdico, pueden resumirse de la siguiente manera:
Prestar servicios personales. Que sean personales significa que debe hacerlo por s mismo, sin posibilidad de enviar a un sustituto en su lugar. Esto, debido a que el empleador celebra el contrato en atencin a las caractersticas fsicas, intelectuales o psicolgicas de la persona misma del trabajador, y no de acuerdo al patrimonio que ste tenga (cul es el caso, por ejemplo, de los contratos comerciales) Prestar a estos bajo dependencia y subordinacin. El elemento caracterstico del contrato de trabajo es la dependencia del trabajador con respecto al empleador, que lo diferencia, por ejemplo, del contrato de locacin de obra y del contrato de locacin de servicios, en los cuales la obra o el servicio son ejecutados sin dicha dependencia. La relacin de dependencia se expresa en varios aspectos. La dependencia econmica est dada por la circunstancia de que, en general, la remuneracin es indispensable al trabajador para satisfacer sus necesidades primarias de vida, as como tambin en que el empleador es quien tiene la propiedad o disponibilidad de los medios materiales necesarios para la prestacin de los servicios. La dependencia tcnica se expresa en que, en
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general, el empleador es quien dispone, en forma directa o a travs de los servicios de otros trabajadores, del conocimiento tcnico relativo a la ejecucin del trabajo. Finalmente, el aspecto ms importante es la dependencia jurdica, que consiste en la potestad que tiene el empleador de dar rdenes al trabajador dentro de los lmites legales y contractuales, y la obligacin del trabajador de cumplirlas. Cumplir con los lugares y tiempos estipulados para trabajar. Esto significa apegarse a un horario preestablecido (en trminos particulares en el contrato, o generales en la reglamentacin de la empresa del empleador), y hacerlo en el lugar al cul se le destine. Este lugar puede encontrarse dentro de la sede del empleador (en la mayora de los casos), fuera de ella (como por ejemplo el trabajo de los conductores de vehculos o de los viajantes o corredores) e incluso en el domicilio del propio trabajador (caso del trabajo a domicilio o de nuevas modalidades como, por ejemplo, el teletrabajo. Ceirse a la reglamentacin interna de la empresa. Si el empleador ha fijado algunas reglas al interior de la empresa, que regulan el comportamiento y manera de trabajar que se deben observar en su interior, entonces el trabajador debe ceirse a stas. Como contrapartida, algunas legislaciones ofrecen la posibilidad de que el trabajador influya de alguna manera en la fijacin de esta reglamentacin interna, o bien que sta pueda ser objeto de negociacin colectiva a travs de los sindicatos. Obligaciones para el empleador En general, y salvando las peculiaridades propias de cada ordenamiento legal, son las siguientes: Pagar la remuneracin. Pagar un salario por los servicios prestados por el trabajador, es la obligacin bsica del empleador. Para cumplir con ella, debe hacerlo adems en el tiempo y forma convenidos, el que debe ceirse a la reglamentacin legal correspondiente. De igualdad de trato (no discriminacin). El empleador no puede hacer diferencias entre sus empleados por motivos de raza, religin, nacionalidad, sexo y edad. Algunas legislaciones amplan las restricciones.
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Cumplir obligaciones anexas al contrato de trabajo. Por el hecho del contrato de trabajo, el empleador se constituye frente a terceros en agente de retencin por obligaciones que el trabajador contrae ante ciertas instituciones por el hecho de ser tal. Estas instituciones pueden ser de carcter previsional (el empleador debe pagar los aportes previsionales que estn a cargo del trabajador) o tributario (el empleador debe pagar los impuestos que el trabajador genere con su remuneracin, que constituye renta para efectos tributarios). Ofrecer la plaza de trabajo. Es la obligacin correlativa a la propia del trabajador de prestar servicios en un determinado lugar, siempre y cuando antes haya sido pactado por mutuo acuerdo de las partes. Si es fuera del lugar de residencia del trabajador, el empleador deber pagar los gastos que de ello deriven tales como, hospedajes, viticos, alimentos, etc. Cumplir con la reglamentacin sanitaria laboral. El empleador, como dueo o representante de la empresa, tiene la obligacin legal de mantener condiciones saludables de trabajo. Esto implica que debe realizar de su propio bolsillo todos aquellos desembolsos que impliquen mejorar razonablemente la seguridad del lugar de trabajo, as como de obligar a los trabajadores al uso de implementos de proteccin, pudiendo incluso aplicarle sanciones disciplinarias si se niegan a hacerlo.
Inicio del contrato individual de trabajo En general, debido a la condicin ms desmedrada que tiene el trabajador frente al empleador, se le otorgan ciertas exigencias legales a este contrato, convirtindolo en un contrato formal. Por ejemplo, algunas legislaciones exigen que ste se escriture, o que se remita copia del mismo a una institucin fiscalizadora del Estado (en Argentina este rol lo cumple el ANSES, mientras que en Chile, lo cumple la inspeccin del trabajo). Si se escritura, entonces el contrato contendr algunas clusulas que tendrn su importancia ms adelante, en caso de dificultades entre ambas partes. Por ejemplo, la direccin del contrato, o la de prestacin de servicios, podra llevar a fijar la competencia judicial de los tribunales del trabajo. Trmino del contrato individual de trabajo
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Debido a la importancia social de la actividad laboral y a que el trabajador se encuentra en general en inferioridad de condiciones frente al empleador, la legislacin tiende en general a regular las condiciones en las cuales finalizan los contratos de trabajo y las consecuencias que de ello se derivan. El contrato puede terminar por voluntad unilateral del trabajador (renuncia), o del empleador (despido), y tiene su explicacin en que el contrato de trabajo presenta una situacin asimtrica para las partes (no hay igualdad entre ellas, sino que una est subordinada a la otra), y adems porque implica una relacin de confianza entre ambas, derivada del hecho de que los servicios prestados por el trabajador son personales y no patrimoniales, representando por tanto un sacrificio mucho mayor para el trabajador, y una apuesta mucho ms riesgosa para el empleador que si slo hubiera dinero en juego. Sistemas de terminacin En legislacin comparada, existen a lo menos tres sistemas diferentes por los cuales puede regularse la terminacin del contrato individual de trabajo. Libre despido. El empleador es libre para despedir al trabajador cuando lo estime conveniente, incluso sin expresin de causa. Este sistema en general es repudiado por la doctrina, debido a la gran incertidumbre que introduce en el trabajador, al no tener una garanta mnima de que conservar su trabajo el da de maana, y que incluso puede afectar su productividad. Despido regulado. En principio el empleador tiene cierta libertad para despedir al trabajador, pero para hacerlo, debe ceirse a una serie de exigencias legales (expresin de causa, notificaciones, expedicin de comprobantes de pago de obligaciones, etctera) que garanticen los derechos del trabajador. Es el sistema ms aceptado. Inmovilidad laboral. El trabajador derechamente no puede ser despedido, terminando el contrato slo por su renuncia o por razones de fuerza mayor (quiebra de la empresa, tpicamente), o bien despedirlo implica un procedimiento tan engorroso que es irrealizable en la prctica. Este rgimen es ms propio de los funcionarios pblicos que de la empresa privada, aunque durante la mayor parte del siglo XX se tendi a este sistema, hoy en da cada vez ms en desuso por la aplicacin de las ideas econmicas neoliberales.
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Causal es de terminacin En general, las causales de terminacin de un contrato individual de trabajo pueden agruparse del siguiente modo: Desahucio patronal o despido sin expresin de causa. El empleador, por su propia voluntad, decide poner fin al contrato de trabajo, sin ofrecer mayores justificaciones. En general, esta causal de terminacin est asociada a los. sistemas de libre despido. Sin embargo, en sistemas ms reglamentados pueden encontrarse situaciones en que se permite el desahucio patronal. Tpicamente, son stas aquellas en que el trabajador desempea funciones que pueden catalogarse de "exclusiva confianza" del empleador, como por ejemplo los trabajadores de casa particular, o aquellos que administran bienes del empleador. Renuncia del trabajador. El trabajador simplemente renuncia a su propio trabajo. Debido a que el empleador se encuentra en posicin ms fuerte que el trabajador, no se le hacen tantas exigencias a la renuncia como al despido, a pesar de lo cual varias legislaciones establecen un sistema de avisos y de tiempos de espera, para que el empleador pueda buscar un reemplazante. Terminacin por causas propias del contrato. El contrato de trabajo llega a su fin por razones que le son propias, sin que intervenga la voluntad de las partes para ponerle trmino. Por ejemplo, el contrato fue pactado a plazo fijo, y el plazo concluy. O fue pactado para la realizacin de una faena determinada, y dicha faena fue completada. O bien la empresa quiebra y se disuelve. O bien el trabajador muere, y por ende no puede seguir prestando servicios que, como dijimos, son de ndole personal. Terminacin por infraccin del empleador o despido indirecto. Estas causales son el derecho que tiene el trabajador a considerarse despedido cuando el empleador comete una infraccin grave que hace imposible continuar el vnculo. Estas pueden ser tales como falta de pago del salario, de depsito de los aportes patronales, de registro del contrato, discriminacin, etctera. Terminacin por infraccin del trabajador o despido con causa. Estas causales son el derecho que tiene el empleador a poner trmino al contrato de trabajo, despidiendo al trabajador, en caso de que ste realice una infraccin grave que hace imposible continuar el vnculo. Generalmente, estas infracciones
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estn tipificadas en la ley, como una manera de proteger al trabajador. Estas pueden ser tales como comportamiento inapropiado al interior de la empresa, hurtos o robos a la misma, sabotaje en sus instalaciones, negligencia inexcusable, no concurrencia al lugar de trabajo o no cumplimiento de los horarios establecidos, etctera. Terminacin por necesidades de la empresa. Algunas legislaciones (la chilena, por ejemplo) reconocen el derecho de la empresa a terminar el contrato de trabajo, debido a consideraciones econmicas que nada tienen que ver con el trabajador en s mismo. Por ejemplo, la adquisicin de una nueva maquinaria que reemplazar a un grupo de trabajadores acarrear el subsiguiente despido de stos. Esta causal es, de lejos, la ms discutida, debido a que deja al trabajador en una virtual indefensin, no pudiendo generalmente cuestionar los motivos que la empresa ha tenido para despedirle. Tipos de contratos de trabajo Contrato por periodos fijos de tiempo, es decir, contratos que corresponde su validez a respectivos espacios de tiempo. Ejemplo: contrato por tres meses. Contrato de perodo indefinido, es decir, que no se le aplica una fecha puntual de terminacin. Contrato por obra o faena, que es aplicado principalmente a las empresas constructoras. Ejemplo: contrato por el tiempo que demore la construccin de un edificio de departamentos. Existen otros tipos de contrato como: Contrato de trabajo en comn y contrato en grupo.
El contrato de trabajo en comn es el que se celebra entre el empresario y un grupo de sus trabajadores. En esta modalidad existe una pluralidad de contratos individuales de trabajo que son anteriores a la orden de trabajo en comn. El contrato en grupo es realizado entre un grupo de trabajadores y el empresario, a diferencia del contrato de trabajo en comn, el empresario no tiene derechos ni obligaciones derivadas de la relacin laboral entre cada miembro, sino frente al grupo en su totalidad. A la cabeza del grupo se sita el jefe del mismo, el cual representa a los integrantes del grupo y acta como portavoz. Pgina 82 de 120
Contratos formativos
Los contratos formativos tienen como finalidad contribuir al aprendizaje y formacin del trabajador. El contrato "en prcticas" se destina a aquellos que tienen una titulacin y por tanto solo necesitan conocimientos prcticos para trabajar ejerciendo la profesin para la que han ido adquiriendo conocimientos tericos. El contrato de formacin por el contrario se celebra entre trabajadores que carecen de conocimientos previos para celebrar un contrato en prcticas, en esta modalidad, aparte de obtener experiencia prctica, obtienen la teora necesaria para poder desempear el oficio. Contratos a tiempo parcial y fijo discontinuo
En los contratos a tiempo parcial, el trabajador presta sus servicios durante un nmero de horas al da, a la semana, al mes o al ao inferior a de la jornada a tiempo completa establecida en el convenio colectivo, o en su defecto, de la jornada ordinaria mxima legal. Pueden celebrarse por tiempo indefinido o determinado. Los contratos fijos discontinuos son contratos indefinidos en los que el trabajador realiza una jornada inferior a la habitual en nmero de horas al ao. Suele ser frecuente en empresas que tienen ms volumen de trabajo en un determinado periodo del ao (ejemplo: hoteles en verano).
Contrato de relevo
Es el que se concierta con un trabajador desempleado, para sustituir a otro que accede a la jubilacin parcial. Este ltimo tendr una reduccin de jornada y el sueldo se le reducir un mnimo del 25% y un mximo el 85%. Cuando el otro trabajador se jubile definitivamente, el sustituto pasar a firmar su contrato por tiempo indefinido. Contrato de trabajo a domicilio
El trabajador presta sus servicios al empresario desde su domicilio, o desde un lugar libremente elegido por este. Clasificacin por duracin
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INDEFINIDOS
En un contrato indefinido no est previsto el momento de la extincin del mismo. La legislacin actual favorece la contratacin indefinida frente a la temporal, esta medida est destinada a reducir el desempleo. CONTRATOS DE DURACIN DETERMINADA
Son contratos que hacen flexibles y adecuan las relaciones laborales entre la empresa y el trabajador, adecundolas en la distribucin del tiempo de acuerdo con sus necesidades, siempre en funcin de una causa o un su propsito prefijados. Actualmente estos contratos son los siguientes: contrato de obra o servicio determinado, contrato eventual por necesidades de produccin y contrato de interinidad. Los convenios colectivos pueden fijar los trabajos o las tareas que se pueden cubrir con contratos de este tipo. Aspectos comunes en los contratos de duracin determinada. Se permite a la negociacin colectiva establecer requisitos adicionales dirigidos a prevenir los abusos en la utilizacin sucesiva de la contratacin temporal. Los trabajadores con contratos temporales y de duracin determinada tendrn los mismos derechos que los trabajadores con contratos de duracin indefinida, sin perjuicio de las particularidades especficas de cada una de las modalidades contractuales. Cuando se atribuya a los trabajadores un derecho en funcin de una previa antigedad del trabajador, sta deber computarse segn los mismos criterios para todos los trabajadores, cualquiera que sea su modalidad de contratacin. El empresario deber informar a los trabajadores de la empresa con contratos de duracin determinada o temporales, incluidos los contratos formativos, sobre la existencia de puestos de trabajo vacantes, a fin de garantizarles las mismas oportunidades de acceder a puestos permanentes que los dems trabajadores. Esta informacin podr facilitarse mediante un anuncio pblico en un lugar adecuado de la empresa o centro de trabajo o mediante otros Pgina 84 de 120
medios previstos en la negociacin colectiva, que aseguren la transmisin de la informacin. Los convenios colectivos debern establecer medidas para facilitar el acceso efectivo de estos trabajadores a la formacin profesional continua, a fin de mejorar su cualificacin y favorecer su progresin y movilidad profesionales. Tambin podrn establecer criterios objetivos y compromisos de conversin de los contratos de duracin determinada o temporales en indefinidos. Adems se establece que se presumirn por tiempo indefinido los contratos temporales celebrados en fraude de ley, como puede suceder en el caso de que se contrate sucesivamente a un mismo trabajador mediante contratos temporales por obra o de servicio determinado cuando, en realidad, se pretende mediante sus servicios atender a necesidades permanentes de la empresa. El fraude se entiende cometido cuando amparndose en una norma alguien logra un resultado prohibido o contrario a otra que se trata de eludir. De hecho, en virtud del arto 15 del ET adquirir la condicin de trabajador fijo el que haya estado contratado ms de 24 meses en un plazo de 30 meses, con o sin solucin de continuidad, para el mismo puesto de trabajo y en la misma empresa mediante dos o ms contratos de trabajo temporales. Esto no resulta aplicable en el caso de contratos formativos, de relevo y de interinidad. Contrato temporal por obra o servicio Este tipo de contrato tiene como funcin la realizacin de obras o servicios con autonoma respecto a la empresa. La duracin no est determinada, sino que est limitada a la duracin de la obra o servicio, y se puede realizar tanto a tiempo completo como a tiempo parcial. Formalizacin: Se debe realizar por escrito si la duracin del contrato es superior a las cuatro semanas o se contrata a tiempo parcial. En el contrato siempre debe quedar clara la causa que lo justifica, el carcter del contrato, el tiempo de duracin y el trabajo a desarrollar. El registro, al igual que en el anterior caso, se realizar en los diez das siguientes de su concertacin. Extincin: El contrato se extinguir ante la peticin de cualquiera de las partes. En un principio esto debe ser cuando la obra o servicio estipulado sea
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finalizado. En caso de que el contrato dure ms de un ao, la parte testificante notificar la finalizacin del contrato con una antelacin mnima de 15 das. Contrato temporal por circunstancias de produccin Este tipo de contrato tiene como funcin atender todos aquellos aspectos circunstanciales de una empresa, aunque deriven de la actividad normal de la empresa. Un ejemplo de esto puede ser la contratacin de personal para hacer frente al exceso de pedidos. La contratacin de este tipo se puede realizar, al igual que por obra o servicio, tanto a tiempo parcial como completo. La duracin mxima de este tipo de contratos es de seis meses en un periodo de doce meses. Pero ante el carcter de este tipo de contrato, los convenios colectivos tienen mucho que decir sobre la duracin del contrato y el periodo en el que se establece. * Formalizacin: Se debe realizar por escrito si la duracin del contrato es superior a las cuatro semanas o se contrata a tiempo parcial. En el contrato siempre debe quedar clara la causa que lo justifica, el carcter del contrato, el tiempo de duracin y el trabajo a desarrollar. El registro, al igual que en el anterior caso, se realizar en los diez das siguientes de su concertacin. * Extincin: La extincin del contrato se establece con la peticin de cualquiera de las dos partes finalizada la circunstancia de produccin. En caso de que el contrato haya sido formalizado con una duracin menor al tiempo mximo permitido, es posible prorrogarlo hasta dicho mximo. Contrato de interinidad Este tipo de contratos tiene la finalidad de sustituir a un trabajador durante el tiempo que est ausente. Tambin se utiliza este contrato para cubrir una plaza mientras se selecciona a la persona que ocupar ese puesto definitivamente. La jornada estipulada para estos contratos es la completa, aunque hay excepciones que deben ser consultadas en el convenio de trabajadores. Formalizacin: Como todos los contratos, ste debe formalizarse por escrito y deber determinar claramente el carcter de la contratacin, las circunstancias de las que depende la duracin y el trabajo a desarrollar. Adems debe ser concertado, al igual que las prorrogas, en los 10 das despus de su
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concertacin. Extincin: Este tipo de contratos se extingue cuando la causa del origen de estos finaliza. Es decir, cuando por ejemplo se vuelve a reincorporar el trabajador sustituido o cuando se selecciona definitivamente al trabajador que va a ocupar esa plaza. Aquellos contratos de interinidad que tienen establecido la duracin mxima de forma convencional, establecen la extincin de la misma manera que los otros dos contratos ya comentados.
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EVALUACION DEL DESEMPEO Las normas del mundo empresarial estn cambiando continuamente, generando nuevos retos para todos los que participan en la economa global. El hecho de permanecer competitivo implica asumir el cambio, establecer relaciones nuevas, optimizar el talento y las personas, y transformar las compaas en empresas interactivas impulsadas tanto por el cliente como por el empleado. Aunque desde que un hombre trabaja para otro su labor siempre ha sido evaluada. No obstante, las grandes empresas han considerado en la ltima dcada que esa valoracin es insuficiente y suelen utilizar un sistema formal de evaluacin del desempeo para valorar el rendimiento de los trabajadores. Debido a que la evaluacin del desempeo no es un fin en s misma sino un instrumento para mejorar los recursos humanos, pues mediante este sistema se pueden detectar problemas de supervisin, de integracin del trabajador en la empresa o en el cargo que ocupa, de falta de aprovechamiento de su potencial o de escasa motivacin. La empresa utiliza los resultados a la hora de decidir cambios de puestos, asignacin de incentivos econmicos o necesidad de formacin o motivacin de sus empleados. Los trabajadores tambin obtienen beneficios como conocer las expectativas que tienen de ellos sus jefes y ver canalizados sus problemas. Por ello el objetivo de esta evaluacin es hacer una estimacin cuantitativa y cualitativa del grado de eficacia con que las personas llevan a cabo las actividades, los objetivos y las responsabilidades en sus puestos de trabajo. Al realizar la evaluacin, la empresa obtiene una informacin para tomar decisiones sobre el funcionamiento de la organizacin. . Y es que son los superiores inmediatos los encargados de la evaluacin, elaborada a partir de programas formales basados en una gran cantidad de informaciones. unas de tipo ms objetivo y otras con mayor contenido subjetivo, diseadas por los departamentos de recursos humanos. stos valoran que el sistema se adapte a cada escala salarial, sin que el procedimiento pierda su uniformidad. QUE ES EVALUACION DEL DESEMPEO? Para Chiavenato, es un sistema de apreciacin del desempeo del individuo en Pgina 88 de 120
el cargo y de su potencial de desarrollo. Este autor plantea la Evaluacin del Desempeo como una tcnica de direccin imprescindible en la actividad administrativa. Segn Byars & Rue, la Evaluacin del Desempeo o Evaluacin de resultados es un proceso destinado a determinar y comunicar a los empleados la forma en que estn desempeando su trabajo y, en principio a elaborar planes de mejora. Harper & Lynch, plantean que es una tcnica o procedimiento que pretende apreciar, de la forma ms sistemtica y objetiva posible, el rendimiento de los empleados de una organizacin. Esta evaluacin se realiza en base a los objetivos planteados, las responsabilidades asumidas y las caractersticas personales.
QUE ES SISTEMA DE EVALUACION DEL DESEMPEO? Es un instrumento que permite someter los elementos y las asignaciones presupuestarias de las categoras programticas, a un proceso integral de medicin, monitoreo y evaluacin. QUE ES MEDICION DE DESEMPEO? Se puede decir que la medicin de desempeo, en trminos generales, es un esfuerzo sistemtico aplicado a una organizacin para evaluar su gestin al cumplimiento de su misin, a partir de la optimizacin de sus procesos. IMPORTANCIA La Evaluacin del Desempeo resulta til para: Validar y redefinir las actividades de la empresa (tal como la seleccin y capacitacin). Brindar informacin a los empleados" que deseen mejorar su futuro rendimiento. OBJETIVOS
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Mantener niveles de eficiencia y productividad en las diferentes reas funcionales, acorde con los requerimientos de la empresa. Establecer estrategias de mejoramiento continuo, cuando el candidato obtiene un resultado negativo. Aprovechar los resultados como insumos de otros modelos de recursos humanos que se desarrollan en la empresa. Permitir mediciones del rendimiento del trabajador y de su potencial laboral. Incorporar el tratamiento de los recursos humanos como una parte bsica de la firma y cuya productividad puede desarrollarse y mejorar continuamente. Dar oportunidades de desarrollo de carrera, crecimiento y condiciones de participacin a todos los miembros de la organizacin, considerando tanto los objetivos empresariales como los individuales. PRINCIPIOS La evaluacin del desempeo debe estar fundamentada en una serie de principios bsicos que orienten su desarrollo. Estos son: La evaluacin del desempeo debe estar unida al desarrollo de las personas en la empresa. Los estndares de la evaluacin del desempeo deben fundamentados en informacin relevante del puesto de trabajo. estar
Deben definirse claramente los objetivos del sistema de evaluacin del desempeo. El sistema de evaluacin del desempeo requiere el compromiso y participacin activa de todos los trabajadores. El papel de juez del supervisor-evaluador debe considerarse la base para aconsejar mejoras. Sin embargo, de este proceso, con frecuencia, no se alcanzan resultados satisfactorios en razn de que en su desarrollo suelen aparecer distanciamientos,
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ya sea por sentimientos de explotacin, indiferencia o infrautilizacin; conflictos, por resultados malentendidos, choque de intereses o pocas muestras de aprecio; errores en la utilizacin de las tcnicas y herramientas; problemas de aplicacin por deficiencias en normas y procedimientos y otros. VENTAJAS Mejora el desempeo, mediante la retroalimentacin. Polticas de compensacin: puede ayudar a determinar quines merecen recibir aumentos. Decisiones reubicacin: las promociones, transferencias y separaciones se basan en el desempeo anterior o en el previsto. Necesidades de capacitacin y desarrollo: el desempeo insuficiente puede indicar la necesidad de volver a capacitar, o un potencial no aprovechado. Planeacin y desarrollo de la carrera profesional: gua las decisiones sobre posibilidades profesionales especficas. Imprecisin de la informacin: el desempeo insuficiente puede indicar errores en la informacin sobre el anlisis de puesto, los planes de recursos humanos cualquier otro aspecto del sistema de informacin del departamento de personal. Errores en el diseo del puesto: el desempeo insuficiente puede indicar errores en la concepcin del puesto. Desafos externos: en ocasiones, el desempeo se ve influido por factores externos como la familia, salud, finanzas, etc., que pueden ser identificados en las evaluaciones. BENEFICIOS 1.- Para el Individuo: Conoce los aspectos de comportamiento y desempeo que la empresa ms valoriza en sus funcionarios.
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Conoce cules son las expectativas de su jefe respecto a su desempeo y asimismo, segn l, sus fortalezas y debilidades. Conoce cules son las medidas que el jefe va a tomar en cuenta para mejorar su desempeo (programas de entrenamiento, seminarios, etc.) y las que el evaluado deber tomar por iniciativa propia (autocorreccin, esmero, atencin, entrenamiento, etc.). Tiene oportunidad para hacer autoevaluacin y autocrtica para su autodesarrollo y auto control. Estimula el trabajo en equipo y procura desarrollar las acciones pertinentes para motivar a la persona y conseguir su identificacin con los objetivos de la empresa. Mantiene una relacin de justicia y equidad con todos los trabajadores. Estimula a los empleados para que brinden a la organizacin sus mejores esfuerzos y vela porque esa lealtad y entrega sean debidamente recompensadas. Atiende con prontitud los problemas y conflictos, y si es necesario toma las medidas disciplinarias que se justifican. Estimula la capacitacin entre los evaluados y la preparacin para las promociones. 2. Para El Jefe: Evaluar mejor el, desempeo y el comportamiento de los subordinados, teniendo como base variables y factores de evaluacin y, principalmente, contando con un sistema de medida capaz de neutralizar la subjetividad. Tomar medidas con el fin de mejorar el comportamiento de los individuos. Alcanzar una mejor comunicacin con los individuos para hacerles comprender la mecnica de evaluacin del desempeo como un sistema objetivo y la forma como se est desarrollando ste. Planificar y organizar el trabajo, de tal forma que podr organizar su unidad Pgina 92 de 120
de manera que funcione como un engranaje. 3.- Para la Empresa: Tiene oportunidad de evaluar su potencial humano a corto, mediano y largo plazo y definir la contribucin de cada individuo. Puede identificar a los individuos que requieran perfeccionamiento en determinadas reas de actividad, seleccionar a los que tienen condiciones de promocin o transferencias. Puede dinamizar su poltica de Recursos Humanos, ofreciendo oportunidades a los individuos (no solamente de promociones, sino principalmente de crecimiento y desarrollo personal), estimular la productividad y mejorar las relaciones humanas en el trabajo. Seala con claridad a los individuos sus obligaciones y lo que espera de ellos. Programa las actividades de la unidad, dirige y controla el trabajo y establece las normas y procedimientos para su ejecucin. Invita a los individuos a participar en la solucin de los problemas y consulta su opinin antes de proceder a realizar algn cambio.
ELEMENTOS Existen elementos comunes a todos los enfoques sobre evaluacin del desempeo: 1.- Estndares de desempeo: La evaluacin requiere de estndares del desempeo, que constituyen los parmetros que permiten mediciones ms objetivas. Se desprenden en forma directa del anlisis de puestos que pone de relieve las normas especficas de desempeo mediante el anlisis de las labores. Basndose en las responsabilidades y labores en la descripcin del puesto, el analista puede decidir que elementos son esenciales y deben ser evaluados en todos los casos. Cuando
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se carece de esta informacin, los estndares pueden desarrollarse a partir de observaciones directas sobre el puesto o conversaciones directas con el supervisor inmediato. 2.- Mediciones del desempeo: Son los sistemas de calificacin de cada labor. Deben ser de uso fcil, ser confiables y calificar los elementos esenciales que determinan el desempeo. Las observaciones del desempeo pueden llevarse a cabo en forma directa o indirecta. En general, las observaciones indirectas (exmenes escritos, estimulaciones) son menos confiables porque evalan situaciones hipotticas. Las mediciones objetivas del desempeo son las que resultan verificables por otras personas. Por norma general, las mediciones objetivas tienden a ser de ndole cuantitativa. Se basan en aspectos como el nmero de unidades producidas, el nmero de unidades defectuosas, tasa de ahorro de materiales, cantidad vendida en trminos financieros o cualquier otro aspecto que pueda expresarse en forma matemticamente precisa. Las mediciones subjetivas son las calificaciones no verificables, que pueden considerarse opiniones del evaluador. Cuando las mediciones subjetivas son tambin indirectas, el grado de precisin baja an ms. 3.- Elementos subjetivos del calificador: Las mediciones subjetivas del desempeo pueden conducir a distorsiones de la calificacin. Estas distorsiones pueden ocurrir con mayor frecuencia cuando el calificador no logra conservar su imparcialidad en varios aspectos: Los prejuicios personales: cuando el evaluador sostiene a priori una opinin personal anterior a la evaluacin, basada en estereotipos, el resultado puede ser gravemente distorsionado. Efecto de acontecimientos recientes: las calificaciones pueden verse afectadas en gran medida por las acciones mas recientes del empleado. Es ms probable que estas acciones (buenas o malas) estn presentes en la mente del evaluador. Un registro cuidadoso de las actividades del empleado pueden servir para disminuir este efecto.
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Tendencia a la medicin central: algunos evaluadores tienden a evitar las calificaciones muy altas o muy bajas, distorsionando de esta manera sus mediciones para que se acerquen al promedio. Efecto de halo o aureola: ocurre cuando el evaluador califica al empleado predispuesto a asignarle una calificacin an antes de llevar a cabo la observacin de su desempeo, basado en la simpata o antipata que el empleado le produce. Interferencia de razones subconscientes: movidos por el deseo inconsciente de agradar y conquistar popularidad, muchos evaluadores pueden adoptar actitudes sistemticamente benvolas o sistemticamente estrictas. CONTRIBUCIONES Las principales contribuciones de la evaluacin del desempeo sobre la gestin de recursos humanos son: 1. Captacin de Recursos Humanos: Revisar y valorar los criterios de seleccin. Poner en evidencias debilidades existentes entre personas procedentes de una determinada seleccin. Revisar programas de reclutamiento y seleccin a realizar en el futuro. 2. Compensaciones: Completar en forma eficaz la poltica de compensaciones basada en la responsabilidad de cada puesto y en !a contribucin que cada persona realiza en funcin de los objetivos del puesto.
3. Motivacin: Contribuir como medio eficaz. para servir de instrumento de motivacin, y no slo de valoracin cuantitativa. 4. Desarrollo y Promocin:
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Es una magnfica ocasin para analizar la accin, definir objetivos y planes de actuacin. Confrontar los diferentes puntos de vista de los diferentes niveles jerrquicos y abordar los problemas de relaciones interpersonales, as como el clima de la empresa. Obtener datos para el desarrollo de cada persona en su carrera profesional, sirviendo de base a los programas de planes de carrera. 5. Comunicacin: Permite el dialogo constante entre los responsables y los subordinados, tanto en la comunicacin de resultados como en la planificacin y proyeccin de acciones a seguir en el futuro y de objetivos a conseguir. 6. Adaptacin al Puesto de Trabajo: Facilitar la operacin de cambios.
Obtener del trabajador informacin acerca de sus aspiraciones a largo plazo. Integrar al trabajador al puesto a travs de un proceso de seguimiento.
7. Descripcin de Puestos: Analizar las caractersticas del puesto desempeado, as como su entorno. Revisar los objetivos previstos en cada puesto de trabajo Capacitacin. Detectar necesidades de Capacitacin, tanto personal como colectiva.
METODOS Existen varios mtodos de evaluacin del desempeo, cada uno de los cuales presenta ventajas y desventajas y relativa adecuacin a determinados tipos de cargos y situaciones. Pueden utilizarse varios sistemas de evaluacin, como tambin estructurar cada uno de stos en un nivel diferente, adecuados al tipo y
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caractersticas de los evaluados y al nivel y caractersticas de los evaluadores. Esta adecuacin es de vital importancia para el buen funcionamiento del mtodo y para la obtencin de los resultados. Desde el punto de vista de los mtodos y tcnicas, tradicionalmente se utiliz y se continua utilizando la combinacin de enfoques estadsticos con enfoques cualitativos, con nfasis en dimensiones diversas. Entre ellos, pueden citarse (Chiavenato, y Davis). 1. Mtodos de escala (escalas grficas, escalas de puntuacin, listas de verificacin, escalas de calificacin conductual, etc.). 2. Mtodos con acento en la seleccin de comportamientos que se ajustan a la observacin (mtodo de eleccin forzada u obligatoria). 3. Mtodos basados en registros observacionales, tales como los mtodos de investigacin o verificacin en campo (frases descriptivas, establecimiento de categoras observables, etc.). 4. Mtodos centrados en el registro de acontecimientos crticos o exitosos (mtodo de incidentes crticos, registro de acontecimientos notables). 5. Mtodos con acento en la comparacin entre sujetos (por pares, contra el total del grupo, contra tipologa exitosa, etc.) o contra estndares (mtodo de puntos comparativos, de evaluacin comparativa, de distribucin obligatoria). Es importante tener siempre presente que el sistema escogido, ser una herramienta, un mtodo, un medio y no un fin en s mismo. Es un medio para obtener informacin datos e informacin que puedan registrarse, procesarse y canalizarse para la toma de decisiones y disposiciones que busquen mejorar e incrementar el desempeo humano dentro de las organizaciones. Para que sean eficaces, las evaluaciones deben basarse plenamente en los resultados de la actividad del hombre en el trabajo y no slo en sus caractersticas de personalidad. Entre los mtodos ms usados podemos nombrar: 1. Mtodo de Escala Grfica:
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Es el ms utilizado y divulgado de los mtodos. Aparentemente es el mtodo ms simple, pero su aplicacin exige mltiples cuidados con el fin de evitar la subjetividad y el prejuzgamiento del evaluador, que podran causar interferencias considerables. No todos los estudiosos de la materia estn de acuerdo con este mtodo, ya que en el mismo se deben aplicar ciertos criterios, procedimientos matemticos y estadsticos en la elaboracin y montaje y principalmente en al procesamiento de los resultados. Esos criterios y procedimientos antes nombrados se vuelven necesarios para corregir las distorsiones de orden personal de los evaluadores. a. Caractersticas: Evala el desempeo de las personas mediante factores de evaluacin previamente definidos y graduados. Para su aplicacin se utiliza un formulario de doble entrada en el cual las lneas horizontales representan los factores de evaluacin de desempeo, en tanto que las columnas (verticales) representan los grados de variacin de tales factores. Los factores se seleccionan previamente para definir en cada empleado las cualidades que se intenta evaluar. Cada factor se define con una descripcin sumaria, simple, objetiva, para evitar distorsiones. Por otro lado, en estos factores se dimensiona el desempeo, que van desde los ms dbiles o insatisfactorios hasta el ms ptimo o muy satisfactorio. El mtodo de evaluacin del desempeo por escalas grficas puede implementarse mediante varios procesos de clasificacin, de los cuales los ms conocidos son: Escala grfica continua, Escala grfica semicontinuas, y Escala grfica discontinuas. Algunas empresas utilizan el mtodo de escala grfica con atribucin de puntos, con el fin de cuantificar los resultados para facilitar las comparaciones entre los empleados. Los factores se ponderan y ganan valores en puntos, de acuerdo a su importancia en la evaluacin. Una vez efectuada la evaluacin se cuentan los puntos obtenidos por los empleados. Esta extrema simplificacin de la evaluacin
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del desempeo constituye una paradoja comn: por una parte cuantifica los resultados y facilita las comparaciones en trminos globales; por otra, reduce la compleja gama de desempeo de un funcionario a un simple nmero sin significado, a menos que sea una relacin con los valores mximo y mnimo que pudiera obtener en las evaluaciones. b. Ventajas: Brinda a los evaluadores un instrumento de evaluacin de fcil comprensin y de simple aplicacin. Posibilita una visin integrada y resumida de los factores de evaluacin, es decir, de las caractersticas de desempeo ms destacadas por la empresa y la situacin de cada empleado ante ellas. Exige poco trabajo al evaluador en el registro de la evaluacin, ya que lo simplifica enormemente. c. Desventajas: No permite al evaluador tener mucha flexibilidad y por ello debe ajustarse al instrumento y no ste a las caractersticas del evaluado. Est sujeto a distorsiones e interferencias personales de los evaluadores, quienes tienden a generalizar su apreciacin acerca de los subordinados para todos los factores de evaluacin. Cada persona interpreta y percibe las situaciones a su manera. Tiende a rutinizar y generalizar los resultados de las evaluaciones. Requiere procedimientos matemticos y estadsticos para corregir distorsiones e influencia personal de los evaluadores. Tiende a presentar resultados tolerantes o exigentes para todos sus subordinados. 2. Mtodo de eleccin forzada: Es un mtodo de evaluacin desarrollado por un equipo de tcnicos estadounidenses, durante la segunda guerra mundial, para la escogencia de los
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oficiales de las fuerzas armadas de su pas, que deban ser promovidos. El ejercito deseaba lograr un sistema de evaluacin que neutralizara los efectos de halo (ocurre cuando el evaluador califica al trabajador antes de llevar a cabo la Observacin de su desempeo, este problema se presente cuando el evaluador debe calificar a sus amigos y a quienes no lo son), el subjetivismo, y el proteccionismo propio del mtodo de escalas grficas, y que permitiese obtener resultados de evaluacin ms objetivos y vlidos. Los mtodos utilizados hasta entonces no permitan resultados efectivos. a. Caractersticas: Consiste evaluar el desempeo de los individuos mediante frases descriptivas de determinadas alternativas de tipos de desempeo individual. La naturaleza de las frases puede variar mucho; no obstante, hay dos formas de composicin: * Se forman bloques de dos frases de significado positivo y dos de significado negativo, al juzgar al empleado, el supervisor o evaluador elige la frase que ms se ajusta, y luego, laque menos se ajusta al desempeo del evaluado. * Se forman bloques de slo cuatro fases de significado positivo, al empleado, el supervisor o evaluador elige las frases que ms se ajustan al desempeo del evaluado. Las frases que conforman los conjuntos o bloques no se escogen al azar, sino que deben seleccionarse de manera razonable mediante un procedimiento estadstico tendiente a verificar su adecuacin a los criterios existentes en la empresa y su capacidad de discriminacin, a travs de dos ndices: el de aplicabilidad y el de discriminacin b. Ventajas: Proporciona resultados ms confiables y exentos de influencias subjetivas y personales, por cuanto elimina el efecto de generalizacin (halo). Su aplicacin es simple y no requiere preparacin intensa o sofisticada de los evaluadores.
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Reduce las distorsiones introducidas por el evaluador. Es fcil de aplicar y se adapta a una gran variedad de puestos. c. Desventajas: Su elaboracin e implementacin son complejas, exigiendo un planeamiento muy cuidadoso y demorado. Es un mtodo bsicamente comparativo y discriminativo y presenta, representa resultado globales; discrimina slo los empleados buenos, medios y dbiles, sin dar mayor informacin. Cuando se utiliza para fines de desarrollo de recursos humanos, necesita una complementacin de informaciones acerca de las necesidades de entrenamiento potencial de desarrollo. Deja de evaluar sin ninguna nocin del resultado de la evaluacin con respecto a sus subordinados. 3. Mtodo de investigacin de campo: Es un mtodo de desempeo desarrollado con base en entrevistas de un especialista en evaluacin con el supervisor inmediato, mediante el cual se verifica y evala el desempeo de sus subordinados, determinndose las causas, los orgenes y los motivos de tal desempeo, por medio del anlisis de hechos y situaciones. Es un mtodo ms amplio que permite adems de un diagnostico del desempeo del empleado, la posibilidad de planear junto con el superior inmediato su desarrollo en el cargo y en la organizacin. a. Caractersticas: Mediante este mtodo, la evaluacin de desempeo la efecta el supervisor Jefe), pero con asesora de un especialista (staft) en evaluacin del desempeo. El especialista va a cada una de las secciones para entrevistar a los jefes sobre el desempeo de sus respectivos subordinados. Se lleva a cabo siguiendo los 3 siguientes pasos:
Evaluacin inicial: el desempeo de cada funcionario se evala

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inicialmente en uno de los tres aspectos siguientes: desempeo ms satisfactorio, desempeo satisfactorio, desempeo menos satisfactorio. Anlisis suplementario: una vez definida la evaluacin inicial del desempeo de cada funcionario, ese desempeo pasa a ser evaluado con mayor profundidad a travs de preguntas del especialista al jefe.
Planeamiento: una vez analizado el desempeo se elabora un plan de accin, que puede implicar: conserjera al funcionario, readaptacin del funcionario, entrenamiento, desvinculacin y sustitucin, promocin a otro cargo, mantenimiento en el cargo.
Seguimiento: Se trata de una verificacin o comprobacin del desempeo da cada funcionario.
b. Ventajas: Cuando esta precedido de dos etapas preliminares de anlisis de la estructura de cargos y de anlisis de las aptitudes y calificaciones profesionales necesarias, permite al supervisor una profunda visualizacin no slo del contenido de los cargos bajo su responsabilidad, sino tambin de las habilidades, las capacidades y los conocimientos exigidos. Proporciona una relacin provechosa con el especialista en evaluacin, quien presta al supervisor una asesora y tambin un entrenamiento de alto nivel en la evaluacin de personal. Permite efectuar una evaluacin profunda, imparcial y objetiva de cada funcionario, localizando las causas de comportamiento y las fuentes de problemas. Permite un planeamiento de accin capaz de retirar los obstculos y proporcionar mejoramiento del desempeo. Permite un acoplamiento con el entrenamiento, plan de carreras.
Acenta la responsabilidad de lnea y la funcin de staft en la evaluacin de personal. Es el mtodo de evaluacin ms completo. Pgina 102 de 120
d.
Desventajas:
Tiene elevado costo operacional, por la actuacin de un especialista en evaluacin. Hay retardo en el procedimiento por causa de la entrevista uno a uno con respecto a cada funcionario subordinado y al supervisor.
4. Mtodo comparacin por pares: Es un mtodo que compara a los empleados en turnos de a dos, y se anota en la columna de la derecha aqul que se considera mejor en cuanto al desempeo. En este mtodo tambin pueden utilizarse factores de evaluacin. De este modo cada hoja del formulario ser ocupada por un factor de evaluacin de desempeo.
a. Caractersticas: El evaluador debe comparar a cada empleado contra todos los que estn evaluados en el mismo grupo.
La base de la comparacin es, por lo general el desempeo global. .El nmero de veces que el empleado es considerado superior a otro se puede sumar, para que constituya un ndice.
b. Ventajas: Supera las dificultades de la tendencia a la medicin central y excesiva benignidad. Proceso simple de fcil aplicacin.
c. Desventajas: Est sujeto a distorsiones por factores personales y acontecimientos

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recientes. 5. Escala de calificacin basada en el comportamiento: Utilizan el sistema de comparacin del desempeo con determinados parmetros conductuales especficos. a. Caractersticas: Descripcin de desempeo aceptable y desempeo inaceptable obtenidos por los diseadores del puesto, otros empleados y el supervisor.
b. Ventajas: Se determinan parmetros objetivos que permiten medir el desempeo. Reduce los elementos de distorsin y subjetividad.
c. Desventajas: Este mtodo slo puede contemplar un nmero limitado de elementos conductuales para ser efectivo y de administracin prctica. La mayor parte de los supervisores no mantiene actualizados los registros, debido a lo cual se reduce la actividad de este enfoque. 6. EVALUACIN EN 360 La evaluacin de 360 grados, tambin conocida como evaluacin integral, es una herramienta cada da ms utilizada por las organizaciones modernas. Como el nombre lo indica, la evaluacin de 360 grados pretende dar a los empleados una perspectiva de su desempeo lo ms adecuada posible, al obtener aportes desde todos los ngulos: supervisores, compaeros, subordinados, clientes internos, etc. Si bien en sus inicios esta herramienta slo se aplicaba para fines de desarrollo, actualmente est utilizndose para medir el desempeo, para medir competencias, y otras aplicaciones administrativas (forma parte de la compensacin dinmica).
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Una encuesta reciente descubri que ms del 90% de las empresas que aparecen en la lista de Fortuna 1000 han instrumentado alguna forma del sistema integral de retroalimentacin para el desarrollo profesional, evaluar el desempeo o ambos. 1. Objetivos: Conocer el desempeo de cada uno de los evaluados de acuerdo a diferentes competencias requeridas por la empresa y el puesto en particular. Detectar reas de oportunidad del individuo, del equipo y/o de la organizacin. Llevar a cabo acciones precisas para mejorar el desempeo del personal y, por lo tanto, de la organizacin.
2. Usos: Los principales usos que se da a la evaluacin de 360 grados son las siguientes: Medir el Desempeo del personal.
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Medir las Competencias (conductas). Disear Programas de Desarrollo.
3. Propsito: El propsito de aplicar la evaluacin de 360 grados es darle al empleado la retroalimentacin necesaria para tomar las medidas para mejorar su desempeo, su comportamiento o ambos, y dar a la gerencia la informacin necesaria para tomar decisiones en el futuro. La validez de la evaluacin de 360 grados depender del diseo de la misma, de lo que se desea medir, de la consistencia de los grupos de evaluacin y de la eliminacin de las fuentes de error.
4. Ventajas: El sistema es ms amplio en el sentido que las respuestas se recolectan desde varias perspectivas. La Calidad de la informacin es mejor (la calidad de quienes responden es ms importante que la cantidad). Complementa las iniciativas de administracin de calidad total al hacer nfasis en los clientes internos, externos, y en los equipos. Puede reducir el sesgo y los prejuicios, ya que la retroinformacin procede de ms personas, no slo de una. La retroalimentacin de los compaeros y los dems podr incentivar el desarrollo del empleado. 5. Desventajas: El sistema es ms complejo, en trminos administrativos, al combinar todas las respuestas. La retroalimentacin puede ser intimidatoria y provocar resentimientos si el Pgina 106 de 120
empleado siente que quienes respondieron se "confabularon". Quiz haya opiniones en conflicto, aunque puedan ser precisas desde los respectivos puntos de vista. Para funcionar con eficacia, el sistema requiere capacitacin. QUE SE EVALUA? Las cualidades del sujeto (personalidad y comportamiento). Contribucin del sujeto al objetivo o trabajo encomendado. Potencial de desarrollo.
FACTORES QUE GENERALMENTE SE EVALUAN Conocimiento del trabajo. Calidad del trabajo. Relaciones con las personas. Estabilidad emotiva Capacidad de sntesis Capacidad analtica
ETAPAS DE UNA EVALUACION 1. Definir objetivos 2. A quien est dirigido. Puede ser a tcnicos, supervisores, administrativos. 3. Quin es el evaluador. Puede ser un jefe de sector. 4. Quin revisar la evaluacin. Puede ser un gerente superior.
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5. Periodicidad. Si ser de aplicacin anual, semestral, etc. 6. Eleccin del mtodo. 7. Capacitacin del evaluador. Se le debe comunicar: objetivos, funcionamiento, tcnica y el rol a desempear. Puede incluirse una actividad prctica para verificar que exista unicidad de criterio. 8. Puesta a punto del sistema. Se debe realizar las ltimas modificaciones de los factores, puntajes, distribucin de puntajes, definicin de criterios, a fin de que no existan inconvenientes. 9. Aplicacin. Se pone en funcionamiento el procedimiento. 10. Anlisis. Utilizando cualquier tcnica que permita interpretar la informacin y tener nocin de la capacidad y debilidades de los recursos humanos de la organizacin. 11. Utilizacin de los resultados. 12. Comunicacin de los resultados. Se debe comunicar el resultado de la evaluacin al trabajador a la vez que se lo debe escuchar.
RAZONES PARA EVALUAR EL DESEMPEO Ofrecen informacin con base en la cual pueden tomarse decisiones de desarrollo, remuneracin, promocin y plan de carreras. Ofrecen la oportunidad para que el supervisor y subordinado se renan y revisen el comportamiento relacionado con el trabajo. Lo anterior permite que ambos desarrollen un plan para corregir cualquier deficiencia y mejorar el desempeo. La evaluacin ofrece la oportunidad de revisar el proceso de desarrollo de gerentes y los planes de carrera del trabajador a la luz de las fuerzas y debilidades demostradas. COMO SE DEBE REALIZAR LA EVALUACION?
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Existen varias opciones para calificar el desempeo: 1. Evaluacin del supervisor inmediato: Son el ncleo de los sistemas de evaluacin del desempeo. El supervisor debe estar en la mejor posicin para observar y evaluar el desempeo de su subordinado. 2. Evaluacin de los compaeros: Es eficaz para predecir el xito futuro de la administracin. Se emplea para saber cual es el mejor candidato entre los compaeros para ser promovido. 3. Comits de calificacin: Con frecuencia los comits estn integrados por el supervisor inmediato del empleado y tres o cuatro supervisores. El conjunto de calificaciones tiene a ser ms confiable, justo y valido que las evaluaciones individuales, debido a que eliminan problemas de preferencia y efectos de halo por parte de los evaluadores: con frecuencia los evaluadores de otros niveles detectan diferentes facetas del desempeo de un empleado. 4. Auto calificaciones: La desventaja de la auto calificacin, es que con frecuencia el empleado se evala mejor de lo que lo hara su supervisor. 5. Evaluacin por los subordinados: Aqu los empleados evalan a los supervisores, esto permite a la gerencia un proceso de retroalimentacin hacia arriba; tambin ayuda a la afta gerencia a diagnosticar estilos gerenciales, identificar problemas potenciales de las personas y determinar acciones correctivas con los gerentes en forma individual; esta forma se utiliza para el desarrollo.
RESPONSABILIDAD POR LA EVALUACION DEL DESEMPEO La responsabilidad por el desarrollo del programa, el procesamiento de la informacin, la medicin y el seguimiento del desempeo humano es atribuida a
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diferentes rganos dentro de la empresa, de acuerdo con las polticas de personal desarrolladas. El ente central en este proceso es sin duda alguna el departamento de Recursos Humanos, como rgano asesor de la administracin en materia relacionada al capital humano. No obstante, el desarrollo de un programa de esta naturaleza exige el involucramiento de todos los niveles de la organizacin, iniciando por la alta direccin, la cual nombra una comisin que es coordinada por el responsable de recursos humanos. En la siguiente tabla .se muestra cual ha sido tendencia en el proceso de evaluacin, como respuesta a los cambios ocurridos en la GRH. PROBLEMAS DEL PROCESO DE EVALUACION DEL DESEMPEO Entre los factores ms frecuentes que pueden originar problemas en el proceso de evaluacin del desempeo se encuentran: Que se definan criterios de desempeo inequitativos.
Que se presenten incoherencias en las calificaciones por que los supervisores-evaluadores no sigan pautas basadas estrictamente en los mritos. Que los supervisores-evaluadores no consideren la evaluacin del desempeo como una oportunidad sino como una obligacin. Que se desarrollen prejuicios personales. Que se presente el efecto "halo". Que se sobrestime o subestime al evaluador. Que se presente el efecto de tendencia central. Que se produzca un efecto de indulgencia. Que se evale por inmediatez. Que se evale por apariencia externa, posicin social, raza, etc. Cuando el supervisor-evaluador no entiende la responsabilidad que se le
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asigna. COMO EVITAR PROBLEMAS EN LA EVALUACION? Recomendaciones para reducir el impacto de los problemas en la evaluacin: Es necesario conocer bien los problemas. Elegir la tcnica de evaluacin adecuada. Capacitar a los supervisores para eliminar errores de calificacin.
CONSECUENCIAS DE NO REALIZAR EVALUACIONES DEL DESEMPEO 1. No es posible orientar las acciones del personal hacia la obtencin de los objetivos del rea. 2. Dificulta la supervisin del personal al no existir un sistema que mida el avance de las acciones. 3. Resta transparencia al sistema de estmulos y promociones. 4. Se reduce la motivacin del personal, lo que deteriora su productividad. 5. Se facilita el deterioro del clima laboral al no existir un sistema que promueva la equidad. 6. El personal al no recibir retroalimentacin oportuna, puede repetir errores o desviarse de las metas establecidas sin tener la posibilidad de reorientar el camino. 7. Se pierde la posibilidad de tener mayor contacto entre jefe y colaborar de cara a los objetivos de tarea y de desarrollo, al no aprovechar el alto impacto de la entrevista de valoracin del desempeo.
CONSEJOS PARA SU PROXIMA EVALUACION DE RENDIMIENTO

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a) Acuda al examen con una actitud positiva. En lugar de prever un escenario "peor imposible", piense en la informacin como una oportunidad de descubrir lo que puede hacer para mejorar su rendimiento. b) Mantenga al margen la informacin del plano personal. Consiga distanciarse psicolgicamente. No se tome la informacin como algo personal. Dese cuenta de que va dirigida a su rendimiento, no a usted como persona. Si es capaz de entender esto, se sentir suficientemente cmodo/a para escuchar atentamente y aceptar la informacin con el espritu que realmente tiene. c) No ceda a la tentacin de interrumpir la informacin introduciendo sus explicaciones o motivos. nicamente debe ofrecer su opinin o explicacin una vez que la otra persona haya terminado completamente. Si usted salta inmediatamente, antes de que su jefe haya terminado, puede crear tensin, frustracin y, en ltima instancia, falta de comunicacin entre ustedes. d) Pida ejemplos concretos, para poder comprender la esencia de los que se dice. Resulta especialmente til cuando la informacin que le estn proporcionando no es clara, parece imprecisa y general o da la impresin de que se trata de un juicio de valor. Por ejemplo, si su jefe le dice que no es usted una persona de equipo, dgales que le mencione ejemplos concretos que le hayan llevado a extraer esa conclusin. e) Una vez que su jefe ha terminado la evaluacin, repita con sus propias palabras lo que ha odo. De esta forma, puede comprobar que ha entendido el mensaje. Es posible que tenga que hacer varios intentos para resumir lo que ha odo antes de que ambos lleguen a un acuerdo respecto al mensaje. f) Solicite a su jefe una lista de tareas concretas que le gustara que usted hiciera de forma distinta y pdale recomendaciones sobre cmo podra efectuar esos cambios. De este modo, pone de manifiesto una actitud de cooperacin y enva a su jefe el mensaje de que se toma en serio la mejora de su rendimiento. g) No permita que la informacin crtica sobre su rendimiento en el trabajo afecte a su autoestima. Centre su atencin en cambiar su comportamiento, pero no se olvide de sentirse a gusto consigo mismo. No se juzgue y no se mortifique.
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SELECCIN DE PERSONAL Es la escogencia del individuo adecuado para el cargo adecuado. Escoger entre los candidatos reclutados a los ms aptos para ocupar cargos vacantes en las empresas tratando de mantener o aumentar la eficiencia y el desempeo del personal, as como la rentabilidad de la organizacin. Idalberto Chiavenato dice que es encontrar el hombre adecuado para cubrir un puesto adecuado a un coto tambin adecuado. PROCESO DE SELECCIN Consiste en una serie de pasos especficos que emplea para decidir que solicitantes deben de ser contratados. El proceso se inicia en que una persona solicita un empleo y termina cuando se produce la decisin de contratar a uno de los solicitantes. TCNICAS Y MTODOS DE SELECCIN La seleccin debe de basarse en tcnicas, estas son medidas con las cuales se busca informacin sobre el candidato y sus caractersticas personales que demandaran mucho tiempo para ser obtenidos mediante simple observacin de su actividad cotidiana. Se debe de escoger informacin acerca del cargo que se pretende suplir el cual puede hacerse a travs de:
1. NALISIS DE CARGO: la cual dar informacin con respecto a
los requisitos y a las caractersticas que debe de poseer el aspirante a cargo. en anotar sistemtica y rigurosamente todos los hechos y comportamientos de los ocupantes de cargo, considerando que han producido un mejor o peor desempeo en el trabajo. Esta tcnica busca identificar las caractersticas deseables (que mejoran el desempeo) y las no deseables (que empeoran el desempeo) en los nuevos candidatos.
2. APLICACIN DE LA TCNICA DE LOS INCIDENTES CRITICOS: consiste
3. NALISIS DE LA SOLICITUD DE EMPLEO: consiste en la verificacin de los datos consignados en la solicitud a cargo del jefe inmediato, especificando los requisitos y caractersticas que el aspirante al cargo debe de poseer.
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4. NALISIS DE CARGO EN EL MERCADO: cosiste en examinar en otras compaas los contenidos, requisitos y las caractersticas de su cargo que va a crearse en la empresa, de la cual no se tiene definicin.
5. HIPTESIS DE TRABAJO: esta tcnica se utiliza en caso de que ninguna
de las alternativas anteriores pueda aplicarse. Consiste en una prediccin aproximada del contenido del cargo y de su exigibilidad con rotacin del ocupante. Las tcnicas de seleccin pueden ser clasificadas en:
A. ENTREVISTAS DE SELECCIN: es la ms utilizada y conocida, consiste en
efectuar preguntas previamente programadas para el candidato y anotar sus respuestas o parte de ellas que ayuden conocer mejor al candidato en cuanto a las caractersticas y as sus conocimientos y experiencias.
4-ESPERIENCIA LABORAL 3-EDUCACIN 2-REAPOT 1-INICIO
5-CONCEPTO 6DE SI MISMO VALORES
7-FAMILIA
8-PASATIEMPO 9-SALUD 10-APROCB 11-CIERRE
TIPOS DE ENTREVISTA
Entrevista
estandarizada: es una especie de cuestionario oral. El entrevistador lee las preguntas y anota las respuestas que obtiene. Se suele utilizar en los procesos de seleccin de bsqueda positiva, cuando hay muchos candidatos, informal, que permite la obtencin de datos subjetivos acerca del candidato.
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Entrevista estandarizada solo en preguntas: es una charla de carcter
Entrevista dirigida: no se sirve de un cuestionario fijo, mi plantea unas
preguntas prefijadas, sino que sigue una especie de gua de entrevista en las que se detallan no las preguntas sino las reas que han de ser exploradas.
PROCESO DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIN

BUSQUEDA DE CANDIDATOS ALTERNATI VAS DE SELECCIN
VACANTES
REQUISICIN
REVICION DE
SOLICTUD REQUISICIN
CANDIDATOS RECLUTADOS
INTERNO
EXTERNO
PERFIL DEL ENTREVISTADOR

ENTREVISTAS
PRUEBA DE SELECCIN Capacidad de abstraccin Memoria Inteligencia media alta
ENTREVIST A DE SELECCIN
NIVEL INTELECTUAL
CONTRATAC IN
EXAMEN FISICO Pgina
DESICIN DE 116 de 120 SELECCIN
VERIFICACIN DE REFERENCIAS/ANTECED ENTES
Conocimientos sobre el puesto
TIPOS DE CONOCIMIENTOS
Conocimiento del trabajo en general Cultura en general, organizacional y los que le rodea Bsicos de psicologa
Persona sociable Facilidad de comunicacin Analtico Interpretativo Tomar decisiones
HABILIDADES
Autoconocimiento Auto aceptacin
RASGOS DE PERSONALIDAD
Autoconfianza autorrealizacin
B. PRUEBAS DE CONOCIMIENTO CAPACIDAD: son pruebas de seleccin
que buscan como medir conocimientos y habilidades de los candidatos en base a preguntas escritas, las cuales requieren requisitos escritos, pueden ser organizadas para evaluar conocimientos en espaol, ingles, contabilidad, tesorera y capacidad y habilidades para escribir a mquina, tornear una pieza, etc.
C. TEST PSICOMTRICO: permite la evaluacin psicolgica o psicomtrica de
los candidatos, evaluar las actitudes de las personas (rasgos innatos) y cuando Pgina 117 de 120
son descubiertos pueden ser transformados en habilidades o capacidades personales como habilidad numrica, habilidad verbal, habilidad manual, etc.
D. TECNICAS DE SIMULACIN: constituyen tcnicas por medio de los cuales el
candidato representa teatralmente, el papel ocupante de un determinado cargo en la empresa. Un psiclogo acompaa y evala el desempeo de cada candidato y su adecuacin al papel. La dramatizacin es excelentemente tcnica de seleccin para los cargos que exigen contacto personal con otras personas de la empresa.
E. PRUEBAS PSICOMETRICAS: dado que las competencias se definen en el
contexto laboral, su evaluacin se realiza tambin con propsito laboral: planificacin del adiestramiento, evaluacin del potencial, seleccin o promocin del personal. En general la evaluacin con este contexto trata de determinar el grado de congruencia entre exigencias de un trabajo y las caractersticas de una persona, para establecer su probabilidad de xito en el mismo y decidir su contratacin, su ascenso o recomendar un proceso. TIPOS DE PRUEBAS PSICOMETRICAS Comprende la aplicacin de ciertas pruebas para tener un marco de referencia sobre el potencial intelectual y personalidad del candidato. Pruebas de personalidad Pruebas de personalidad Pruebas de inters Pruebas de rendimiento Pruebas de actitud REVISIN DE PRUEBAS Velocidad Exactitud Habilidad fsica
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Comprensin Calculo/codificacin
CONTRATACIN Esta fase es netamente formal, aqu sele informara sobre el sueldo, prestaciones sociales, duracin del contrato, luego se les presentara a sus jefes y compaeros de trabajo y se seala su lugar fsico y jerrquico dentro de la organizacin. INDUCCION DEL PERSONAL Consiste en la orientacin, ubicacin y superacin que se efecta a los trabajadores de recin ingreso (puede aplicarse a si mismo, a las transferencias del personal) durante el periodo del desempao inicial (periodo de prueba). IMPORTANCIA Los programas de induccin en las empresas son de suma importancia porque ayudan al nuevo trabajador a su adaptacin a la misma. Disminuye la gran tencin y nerviosismo que lleva consigo el nuevo trabajador, ya que tiende a experimentar sentimientos de soledad e inseguridad. OBJETIVOS El objetivo principal de la induccin es brindar al trabajador una efectiva orientacin general sobre las funciones que desempeara; los fines o razn social de la empresa u organizacin y la estructura de esta. La orientacin debe perseguir estimular al nuevo empleado para que pueda integrarse sin obstculos al grupo de trabajo de la organizacin. Es de hacer notar que la induccin por lo general es una actividad dirigida al nuevo personal que ingresa al a organizacin. No obstante los nuevos trabajadores no son los nicos destinarios de estos programas, tambin deben drsele a todo el personal que se encuentre en una situacin total o parciales conocida para ellos.
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Todo programa de induccin debe comprender la siguiente informacin de menara general:
Misin y visin Historia Actividad y desarrollo: posicin que ocupa en el mercado Filosofa, objetivos. Organigrama general
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