Modelos de contingencia del liderazgo La simple posesin de ciertos rasgos o la realizacin de ciertas conductas no garantiza que un gerente ser

un lder eficaz en todas las situaciones que requieren de un liderazgo. Algunos gerentes que parecen poseer los rasgos correctos y practicar comportamientos correctos resultan ser lderes ineficaces. Los modelos de contingencia del liderazgo toman en cuenta la situacin toman en cuenta la situacin en que se da el liderazgo. Los modelos de contingencia proponen que la eficacia de un lder con ciertos rasgos o que practica ciertos comportamientos depende o es contingente de la situacin o contexto. Modelo de contingencia de Fiedler Reconoci que el liderazgo eficaz es contingente de, es decir, que depende de las caractersticas del lder y de la situacin, tambin sugiere que clases de gerentes tienen mayores probabilidades de ser mas eficaces en que situaciones. Estilo del Lder: Al igual que en el enfoque de los rasgos, Fiedler presupuso que las caractersticas personales pueden influir en la eficacia de un lder. El uso el trmino estilo del lder para referirse a la forma caracterstica en que un gerente enfoca el liderazgo e identifico dos estilos bsicos del lder: orientado a las relaciones y orientado a las tareas. Los Lderes orientados a las relaciones se enfocan en tener relaciones interpersonales de alta calidad con sus subordinados. Sin embargo, esto no significa que el trabajo deje de hacerse cuando tales lderes estn al mando, en cambio la calidad de las relaciones interpersonales con los subordinados es un inters de primer orden. Los lderes orientados a las tareas les interesa principalmente que sus subordinados tengan un desempeo de alto nivel y se enfoquen en el cumplimiento de las tareas, algunas empresas llegan al grado de medir y evaluar cuidadosamente el desempeo semanal para asegurarse de que los subordinados tengan el mejor desempeo posible. Caractersticas situacionales

De acuerdo con Fiedler, el estilo del liderazgo es una caracterstica duradera; los gerentes no pueden cambiar su estilo y tampoco pueden adoptar estilos diferentes para situaciones diferentes. Con esto en mente se identificaron tres caractersticas situacionales que son determinantes de cuan favorable es una situacin para su direccin: las relaciones lideres-miembros, estructura de la tarea y poder del puesto. Relaciones lder-miembros, es la medida en que a los seguidores les agrada su lder, confan en el y le son leales. La situacin es mas favorable para ser dirigida cuando las relaciones lder-miembros son buenas. Estructura de las tareas, es la medida en que las tareas por realizarse estn claramente sealadas para que los subordinados de un lder sepan que deben de hacer y como deben hacerlo. Poder del puesto, es la cantidad de poder legitimo, de recompensa y coercitivo que tiene un lder en virtud del puesto o de la posicin que ocupa en una organizacin. Combinacin del estilo del lder y de la situacin Fiedler identifico ocho situaciones de liderazgo que difieren por su facilidad para ser dirigidas (imagen). Los lderes orientados a las relaciones son mas eficaces en situaciones moderadamente favorables, y los lideres orientados a las tareas son mas eficaces en situaciones muy favorables y en situaciones muy desfavorables.
Relaciones lder miembro Estructura de tarea Poder del puesto Clases de situaciones de liderazgo BUENO ALTO BAJO FUERTE DEBIL FUERTE DEBIL situacin muy favorable MALO ALTO FUERTE DEBIL BAJO FUERTE DEBIL situacin desfavorable

El modelo de contingencia en la prctica El estilo del lder es una caracterstica duradera que los gerentes no pueden cambiar. Las situaciones pueden cambiarse, por ejemplo, otorgando mas poder del puesto a un gerente o tomando medidas para aumentar la estructura de las tareas, como podra ser una definicin de metas mucho mas clara. Teora ruta-meta de House

El investigador del liderazgo Robert House se enfoco en aquello que pueden hacer los lideres para motivar a sus subordinados para que alcancen las metas del grupo y de la organizacin. La premisa de la teora ruta-meta es los lderes eficaces motivan a sus subordinados a alcanzar las metas:
1)

Describir que resultados tratan de obtener sus subordinados de sus trabajos y de la

organizacin. Estos resultados pueden ir desde un sueldo satisfactorio y seguridad en el empleo, hasta jornadas razonables y trabajos interesantes y motivadores. Despus de identificar esos resultados se debe contar con el poder de recompensa. 2) 3) Recompensar a los subordinados por su alto desempeo y por alcanzar las metas con los Aclarar las rutas para alcanzar las metas, eliminar cualesquiera obstculos para tener un alto resultados que ellos desean. desempeo y expresar confianza en la capacidad de los subordinados. Esto no significa que el gerente tenga que decir que se debe hacer. Mas bien significa debe verificar que los subordinados sepan claramente que deben lograr, y que cuenten con los recursos, las capacidades y los niveles de confianza necesarios para tener xito. La teora ruta-meta identifica cuatro clases de comportamiento de liderazgo que motivan a los subordinados:
Los comportamientos directivos se parecen a la estructura de inicio e incluyen fijar metas, asignar

tareas, mostrar a los subordinados como realizar las tareas y tomar medidas concretas para mejorar el desempeo. Los comportamientos de apoyo son similares a la consideracin, e incluyen la expresin de inters por los subordinados y el cuidado de sus intereses. Los comportamientos participativos permiten a los subordinados intervenir en aquellos asuntos y decisiones que los afectan. Los comportamientos orientados a los logros motivan a los subordinados a desempearse en el nivel mas alto posible, por ejemplo, fijndoles metas muy exigentes, esperando que las alcancen y confiando en las capacidades de los subordinados. El modelo de sustitutos del lder

Sugiere que a veces el liderazgo es innecesario porque ya existen sustitutos del liderazgo. Un sustituto de liderazgo es algo que acta en vez de influencia de un lder y vuelve innecesario el liderazgo. Este modelo sugiere que en ciertas condiciones los gerentes no tienen que desempear un papel de liderazgo. Los sustitutos de liderazgo pueden elevar la eficiencia y eficacia organizacional porque liberan parte del valioso tiempo de los gerentes, lo que les permite concentrar sus esfuerzos en descubrir nuevas formas de mejorar la eficacia de la organizacin. Integracin de los modelos Un liderazgo eficaz se da en las organizaciones cuando los gerentes toman medidas para dirigir en una forma adecuada para la situacin o el contexto en que el liderazgo ocurre y para los subordinados a quienes se dirige

INTRODUCCION En este capitulo abordaremos los tipos de liderazgo actuales los cuales ayudaran a los gerentes a enfocarse en los ingredientes necesarios para ser eficaces en su organizacin y los tres plantean los estilos de liderazgo vistos desde ngulos diferentes. CONCLUSION Los tres modelos de contingencia del liderazgo antes expuestos ayudan a los gerentes a enfocarse en los ingredientes necesarios para un liderazgo eficaz. Los tres son complementarios porque cada uno plantea la cuestin del liderazgo desde un ngulo diferente. El modelo de contingencia explora la forma en que el estilo del liderazgo de un gerente debe ajustarse a la situacin del liderazgo de esa persona para alcanzar a su eficacia mxima. La teora ruta-meta se centra en la forma en que los gerentes deben motivar a sus subordinados, y describe tipos especficos de comportamiento que los gerentes deben practicar para tener una fuerza laboral altamente motivada. El modelo de sustitutos de liderazgo seala a los gerentes que a veces no necesitan influir en sus subordinados por lo que pueden liberar parte de su tiempo para dedicarlo a otras actividades importantes.