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Tomadas de deciso e Teoria da Deciso

O sbio ouvir e crescer em conhecimento, e o entendido adquirir sbios conselhos; Para entender os provrbios e sua interpretao; as palavras dos sbios e as suas proposies. Provrbios 1: 5-6

A teoria da deciso uma cincia que trabalha com a tomada de decises racionais e consistentes em situaes de incerteza, fornecendo um conjunto de conceitos e tcnicas para apoio do decisor. O objetivo da Teoria da Deciso e apoiar a escolha de uma ao (ou de uma estratgia) que seja consistente com as alternativas, a informao, os valores e a lgica do decisor no momento da tomada de deciso. Caractersticas de um problema de deciso: Decisor: O decisor e o responsvel pela tomada de decises. Pode ser um nico individuo um grupo, uma empresa ou mesmo uma nao. Aes: O decisor deve conseguir construir uma lista exaustiva e mutuamente exclusiva de todas as aes alternativas e sempre que for possvel obter uma melhor informao. O decisor deve escolher a melhor fonte de informao e a melhor estratgia global a seguir. Estados da natureza: Acontecimentos que podem ocorrer e que no podem ser controlados pelo decisor. Os estados da natureza devem ser mutuamente exclusivos e devem descrever exaustivamente todas as situaes possveis. Conseqncias: As conseqncias so as medidas do beneficio obtido pelo decisor. As conseqncias dependem da deciso tomada e dos estados da natureza. Pode-se ento associar a cada par (deciso tomada, estado da natureza) um valor correspondente a uma conseqncia para o decisor.1 A moderna teoria da deciso tem se desenvolvido desde meados do sculo 20 atravs de contribuies de vrias disciplinas acadmicas. Embora seja agora claramente um tema acadmico de direito prprio, a teoria da deciso, pesquisada pelos investigadores que se identificam como os economistas, estatsticos, psiclogos, cientistas sociais e polticos ou filsofos. A diviso de trabalho entre essas disciplinas se faz evidente. Um poltico cientista susceptvel ao estudo em regras de votao e outros aspectos da tomada de deciso coletiva. Um psiclogo provavelmente utiliza de estudos do comportamento de indivduos em suas decises, e um filsofo encontra os requisitos para a racionalidade nas decises. No entanto, h uma grande sobreposio doutrinaria, e o assunto ganhou aspectos de confuso a partir da variedade de mtodos que os pesquisadores com diferentes formaes podem aplicar aos mesmos problemas ou similares. Nos dias de hoje, de fundamental importncia para o gerente de uma empresa o desenvolvimento da sua capacidade de visualizar o processo como um todo, ou seja, desenvolver um pensamento sistmico, onde torna-se necessrio a definio do problema, observao das circunstncias pelas quais este problema est envolvido, qual a soluo existente para ele, impactos e conseqncias globais, tentativa de previso dos resultados, avaliao da soluo e a capacidade de adaptao da soluo frente as constantes mudanas das circunstncias
[1] Teoria da Deciso.Transparncias de apoio a ensino de aulas tericas. Maria Antonia Carravilla FEUP, 2008.

3.1 Risco operacional O risco financeiro associado s atividades de explorao e produo de petrleo est intimamente ligado s considerveis possibilidades de perdas relacionadas aos investimentos no sentido de descobrir novas reservas de leo. No setor de explorao e produo de petrleo a maioria das empresas apresenta certa dificuldade na determinao exata de sua funo-utilidade, e, de acordo com Cozzolino (1977), a maioria delas desconhece sua funo. Estudando o processo de tomada de deciso dos gerentes das principais companhias multinacionais de petrleo, Walls (1995) chegou seguinte funo-utilidade exponencial para essas empresas: U(x) = ecx (5) x valor monetrio; e c coeficiente de averso ao risco operacional. Aplicando a funo-utilidade (5) definio de que a utilidade do Equivalente Certo corresponde ao Valor Esperado da Utilidade (VEU), conforme mostra a formulao (3), temos o Equivalente Certo dos projetos no setor upstream, cuja demonstrao matemtica pode ser encontrada no Anexo 1, j considerando o nvel timo de participao (np). EqC(np) 1 ln ( pe c(VPL1 )np (1 p)e c(VPL2 )np ) C = + (6)

A tomada de deciso necessita de uma matria prima chamada informao, e atravs destas que teremos subsdios para tomar as decises de como trataremos ou reagiremos aos riscos e incertezas do projeto. Uma anlise para tomada de deciso normalmente requer alguns processos:

Capturar os julgamentos sobre os riscos e incertezas atravs de uma distribuio de probabilidade; Ter uma nica medio de valores (anlise quantitativa) ou qualidade (anlise qualitativa) do resultado; Reunir todos os riscos com os seus clculos dos valores esperados.

Anlise de deciso a disciplina que ajuda na escolha de uma das opes existentes sob condies de incertezas, e probabilidade, a linguagem destas incertezas. Acredito que no h dvidas sobre a relao entre a anlise de riscos e tomada de deciso. Aps a identificao de um risco, podemos encontrar vrios caminhos que poderemos trilhar, para responder de forma satisfatria aos impactos do risco. Mas a, sempre nos deparamos com uma nica pergunta. Qual o melhor caminho? Em resposta a esta pergunta, fica claro onde a Tomada de Deciso se encaixa na anlise de risco ou qualquer outra rea da organizao, ou de nossas vidas, que necessitem de uma escolha, de uma seleo de uma nica opo dentre outras expostas situao. interessante que em nossas vidas, tomar deciso uma coisa rotineira. Todos ns em alguns momentos necessitamos avaliar e decidir o que melhor para ns, s que praticamos bastante, de forma simples, a deciso emprica, atravs de nossas experincias e sentimentos. S que em projetos nem sempre podemos confiar seu resultado apenas em sentimentos ou experincias das pessoas envolvidas, e para isso usam-se algumas ferramentas que podem auxiliar neste processo decisrio. Por exemplo, podemos ter como exemplo uma rvore de deciso, onde so expressas todas as possveis situaes e verificado seus impactos. Assim como na vida, em projetos, qualquer deciso dever partir de parmetros que possam embasar o processo decisrio, e a utilizao de ferramentas que ajudam na anlise e interpretao desses parmetros, garantem um aumento da probabilidade de sucesso deste projeto. Tomada de deciso Alguns parecem corajosos porque tiveram medo de correr (Provrbio Ingls) Final do sculo XX. Uma empresa "Iridium" quis oferecer ao mercado uma alternativa de comunicao excluindo a operadora telefnica local. Para efetivar isso ela lanou no espao 66 satlites. Esse feito audacioso envolveu muito planejamento estratgico. Contou tambm com a participao de dezenas de tcnicos especializados e de executivos de formao impecvel. O custo desta brincadeira? Aproximadamente cinco bilhes de dlares!

Aconteceu porm que, em 1999, com poucos clientes frente ao capital investido "U$ 24.000" a Iridium foi falncia. O que teria se passado? Erro de avaliao, dizem alguns; a empresa no resistiu concorrncia dos celulares normais, na poca ainda aqueles (tijoles) que evoluram e no param de faz-lo a cada dia. A constatao, a partir deste episdio : se os melhores profissionais erram, o que dizer de ns, pessoas comuns? Com certeza voc j deve ter ouvido o adgio: "Se algum dia algum lhe disser que seu trabalho no o de um profissional, lembre-se: amadores construram a Arca de No e profissionais, com PhD, o Titanic". Que lio ns podemos tirar disso tudo? Antes de tudo eu invocaria o respaldo de algum importante nesse assunto; o senhor Thomas Alva Edison, um dos maiores inventores do mundo. Ele costumava dizer "errar faz parte; a cada experincia que no deu certo mais uma maneira que aprendo como no devo fazer. "Muito bonito no mesmo? Contudo, vai dizer isso para um daqueles executivos da Iridium! Uma tentativa parecida de consolar algum falar para o goleiro Barbosa da copa de 50 de um tal baro de Coubertain! De qualquer forma a vida continua e decises fazem parte dela. A cada instante estamos fazendo escolhas: O que comer? Onde passear? Que roupa usar? Que caminho tomar? O progresso s fez crescer de forma exponencial essas possibilidades. Nos anos 70 tnhamos duas escolhas de leite: integral ou desnatado. Hoje temos mais de 20. Nas prateleiras, um supermercado oferece 45.000 itens, embora uma famlia classe mdia adquira cerca de 200 produtos / ms, como explicar tanta desproporo? Justamente pela variedade dos mesmos produtos venda; encontramos 30 tipos de maioneses, mais de 100 qualidades de iogurte. Aparelhos de DVD? Mais de 80! Celulares, precursores que quebraram a Iridium, passam de 500! Existe um nmero impressionante de

rtulos, uma profuso de marcas que sinalizam uma transformao radical na vida das pessoas. O excesso de informao (ou de presso se preferir), nos fora a tomar decises, s vezes sem tempo de pensar. Cada vez mais a satisfao pessoal reduz nosso tempo de escolha e nos empurram para o impulso. Decises que, podem mudar uma vida, com muita frequncia so tomadas nesse mesmo vis: engravido ou adoto uma criana? Passei em medicina e engenharia: qual deles devo cursar? Entro num financiamento da casa e fico pagando por 20 anos ou pago aluguel toda vida? E vai por ai afora as possibilidades. Dados do conta que, 20% das pessoas ficam paralisadas na hora de tomar uma deciso. Elas travam. So aquelas que atrasam a entrega da declarao de imposto, o pagamento de contas etc. Ficam procrastinando os compromissos. Esses indecisos deixam de fazer um trabalho quando esto livres sob o argumento que, funcionam melhor sob presso. A ttulo de ilustrao seguem alguns exemplos de grandes decises: Pel se diz satisfeito por ter escolhido jogar nos Estados Unidos h alguns anos, contra propostas que recebera da Europa. Iami Tiba, psiclogo afirma ter acertado na escolha, quando preferiu sair de casa em vez de contrair matrimonio com uma jovem japonesa escolhida da famlia. Kassia Kiss revela que, se arrepende de um aborto para interromper uma gravidez que (atrapalharia) sua carreira; na poca ela escolheu esse caminho s dificuldades de conciliar trabalho e famlia. Perdeu o filho e o homem que amava. Para encerrar, uma das decises mais cruis da histria, a das bombas atmicas lanadas sobre o Japo, foi praticamente um capricho da natureza. Vrias cidades estavam relacionadas como alvos: Hiroshima, Niigata, Kokura e Nagasaki entre outras. Como a visibilidade melhor recaiu naquele dia sobre Iroshima e Nagasaki, o "acaso e a estupidez mudaram a histria do mundo". chicogarcia@cneccapivari.br

Como lidar com o risco e tomar decises rpidas e corretas em ambientes de alta presso Se voc acha que a sua vida complicada, tendo que tomar decises todos os dias com informaes insuficientes, confuso, falta de tempo, mal-entendidos, problemas de comunicao, etc., ento imagine a pior coisa que pode acontecer se tomar uma deciso errada. Prejuzo? Perda de tempo? Perder o emprego? Entretanto, existem vrias profisses que lidam diariamente com o risco, e a pior coisa que pode acontecer bem mais desagradvel: morrer - voc, sua equipe, e mais um bando de gente sua volta. Em situaes assim, pessoas normais estariam to aterrorizadas que certamente ficariam paralisadas. Mas se um bombeiro ou policial fizer isso numa situao de tenso, colocar em risco todos sua volta. Ento como que esses seres normais lidam com toda essa presso e, ainda assim, conseguem tomar decises acertadas? E o que podemos aprender com eles? Gary Klein um psiclogo cognitivo - um cartgrafo da mente humana, que mapeia como as pessoas percebem e observam, pensam e raciocinam, agem e reagem. Ele diretor da Klein Associates e autor do livro Sources of Power How People Make Decisions (Fontes de Poder - Como as Pessoas Tomam Decises, ainda sem traduo no Brasil). Klein escreveu o livro baseado nos depoimentos de pessoas que, sob altssima presso, tem que tomar decises de vida ou morte. Por exemplo, enfermeiras de Unidades de Terapia Intensiva (UTIs), pilotos de combate (caas e helicpteros), bombeiros e at pilotos de tanques de guerra M-1. O que sempre impressionou Klein foi que essas pessoas estudavam muito, s vezes por anos, e na hora de tomar decises, jogavam os manuais no lixo e seguiam sua intuio. Tambm notou que as mentes de pessoas treinadas decidiam to rpido durante momentos de presso que, depois, raramente conseguiam explicar racionalmente porque aquela deciso havia sido tomada, e no uma outra qualquer. Um caso prtico tpico foi dado a Klein por um piloto da Fora Area. Quando comeou a pilotar, esse piloto estava sempre aterrorizado. Se cometesse um erro, certamente morreria. Tinha que seguir regras e listas de procedimentos para voar corretamente. Isso era tremendamente estressante. Mas, em algum ponto do seu desenvolvimento, uma mudana profunda ocorreu. De repente, no era mais ele voando dentro de um avio - era ele que voava. Todos os procedimentos haviam sido internalizados de tal forma que agora faziam parte da sua personalidade. Regras j no eram mais necessrias. Para Klein, que foi objeto de matria da revista Fast Company (www.fastcompany.com), com o passar do tempo acumulamos experincia e,

subconscientemente, criamos categorias de eventos de acordo com a forma como devemos reagir. Quando voc encontra uma determinada situao, seu crebro rev seu catlogo de lembranas e procura algo que se assemelhe o mximo possvel com o que est ocorrendo. Com base nisso, o crebro decide imediatamente por uma determinada ao ou estratgia. Tudo isso ocorre em milionsimos de segundo. Visto desta forma, a intuio na verdade um aprendizado - temos que aprender a ver e reconhecer rapidamente o que est acontecendo. Diz a teoria clssica da Tomada de Decises que voc deve: a) b) c) d) Identificar opes. Avalia-as. Dar notas (prs e contras). Escolher a maior nota.

Mas justamente o contrrio que ocorre - em situaes extremas, as pessoas entrevistadas dizem nem pensar em opes - elas simplesmente sabem qual a resposta certa. O que elas fazem , uma vez decidido o curso de ao, controlar se tudo est correndo como previsto, ou se novas conseqncias, inesperadas, surgem. Neste caso, preciso tomar uma nova deciso - e o ciclo ocorre novamente. Quanto maior a presso, menos se busca a soluo certa - busca-se apenas a soluo que funciona. Para isso, fundamental diferenciar risco percebido de risco real. Muitas empresas gastam milhes de reais defendendo-se de riscos completamente fora do seu controle. Numa situao de apuro, controle apenas o que voc pode controlar. Pessoas experientes vem um mundo diferente do que os novatos. E o que eles vem os leva a tomar certas decises - ou decises certas. tudo uma questo de percepo. Quando as pessoas mais experientes chegam para tomar uma deciso, a pergunta que querem ver respondida no O que tenho que fazer, mas sim O que est acontecendo?. Tambm achava-se que os experts, na hora de decidir, deliberassem cuidadosamente os mritos de cada ao, e que os novatos decidissem impulsivamente pela primeira opo que aparecesse. Mas justamente o contrrio que ocorre. So os novatos que tem que comparar diferentes ngulos da questo para resolver um problema. Um expert cria rapidamente uma soluo e, rapidamente tambm, decide se esse plano vai funcionar ou no. Um expert rpido porque faz menos.

Se isso estiver correto, professores e consultores que ensinam cursos de Tomadas de Deciso enfatizando longos estudos comparativos entre diversas opes esto ensinando tudo errado. Comparar opes funciona bem para novatos ou situaes sem presso. Mas a melhor forma de acelerar esse processo de aprendizado fazendo com que as pessoas acumulem experincia, para que possam rapidamente acumular as memrias e pistas que permitam ao crebro fazer o trabalho de detetive de avaliar uma situao, reconhec-la e rapidamente tomar decises corretas. s vezes, pensamos que um expert fica mais lento pelo excesso de informao, fatos, lembranas - que uma deciso seria muito lenta porque tanta informao tem que ser analisada. Mas justamente o contrrio. O acmulo de experincias no atrapalha - ele torna as pessoas mais leves. E mais rpidas. E, principalmente, na hora de decidir, faz com que confiem completamente na sua intuio - a melhor ferramenta que at hoje temos disponvel.