Academia Forelor Terestre Nicolae Blcescu Facultatea de Management Militar Specializarea Leadership Militar

ARTA COMUNICRII. CARACTERISTICI ALE COMUNICRII N CADRUL ORGANIZAIEI

Masterand Slt. GUN Gina Maria

SIBIU 2011

Conceptul de comunicare organizaional Factorii de natur economic, cultural sau politic au condus la o accentuare a rolului pe care l au procesele de comunicare n viaa social. Trecerea la aa-numita industrializare secund, globalizarea de esen mediatic i rearticularea mecanismelor electorale n direcia tele-democraiei s-au rsfrnt asupra abordrilor teoretice, domeniul comunicrii prnd si piard orice drept de delimitare. Extensia obiectului a atras dup sine o multiplicare a perspectivelor, teoria comunicrii putnd s absoarb tot ceea ce ar fi putut s-i fie util (de la semiotic la sociologia mediatizrii, de la teoria culturii la psihologia colectiv). n acelai timp, muli consider comunicarea strict dependent de sistemele moderne de comunicaie sau, cel mult, de mass-media. Comunicarea este o manifestare, o exprimare a noastr. Deoarece aceast exprimare a noastr satisface pe lng o nevoie personal i una social, a celorlali, spunem c i comunicarea trebuie nvat, iar din suma cunotinelor acumulate rezult educaia comunicrii care corespunde cu valoarea atitudinilor, a comportamentelor prezente i viitoare. Nimeni nu este liber s comunice oricum i orict, dar are libertatea acordrii permanente a ntlnirilor sale cu lumea n care se afl, cnd emitor, cnd receptor, fiindc a comunica nseamn a interaciona cu oamenii fie direct, fie mediat (prin intermediul unor canale speciale i/sau specializate). Behaviorismul prezint comunicarea ca pe un comportament, ntruct nevoia de comunicare este una de manifestare, n dorina de a se face observat i observabil. Nu ne vom opri s contestm aceast teorie, ns vom spune: nu toate comportamentele sunt rspunsuri la stimuli externi. Nevoia de comunicare poate lua diferite forme: a) Nevoi fizice/biologice aceste motivaii au pe lng trebuina biologic, fundamental i pe aceea de sntate corporal i a minii. Absena unei comunicri satisfctoare duce la pericole care amenin viaa nsi. b) Nevoia de identitate faciliteaz nsi dorina i voina de supravieuire i afirmare. Comunicarea este aceea care ne demonstreaz c suntem ceea ce suntem, iar contiina fiinrii noastre o dobndim numai n dialog cu ceilali. c) Nevoi sociale, de interrelaionare, chiar nevoia de ceilali ele pot aprea sub trei forme: 1) ca nevoia de includere ca parte a unui sistem relaional; 2) ca aliane informale studeni ce studiaz mpreun; 3) ca relaii formale comunitate religioas, colectiv de munc etc. d) Nevoia de autoritate de a avea o anumit influen asupra altora mplinirea acesteia este n raport direct cu numrul de persoane asupra crora se rsfrnge. e) Nevoia de afeciune este adesea subscris nevoii de respect i ntregete dimensiunea social a motivaiilor comunicrii, demonstrndu-se c fiecare dorete s conteze, s reprezinte ceva pentru cellalt. Comunicarea uman nseamn curajul de a te oferi celorlali fr teama sectuirii. Cine comunic se comunic, deoarece vine de la ntlnirea partenerului nu ca purttor de informaii, ci de mesaje multiple i descifrabile. Este imposibil s nu comunici deoarece o faci, i atunci cnd spui c o refuzi, prin celelalte limbaje dect prin cel verbal, spui mereu mai mult dect vrei. Distanele dintre interlocutori, gesturile, obiectele proprii i posturile sunt exemple. Comunicarea ca ntreg este ireversibil, revenirile sunt mereu limitate i limitative. Ceea ce vei nlocui ntr-o comunicare devine doar nuanare, o completare (favorabil sau nu celor anterior exprimate), putnd ajuta la precizri sau determinnd o adncire a confuziei, a nenelegerii. Este precum regula ce o impune prezena n faa judectorului, atunci cnd nu
2

poi reveni la faptele deja declarate. Poi atepta un alt context n care s valorifici spusele dintr-o alt perspectiv deci, printr-o alt comunicare. Actul comunicrii este, n esen i ca ntreg, unul irepetabil deoarece contextele nu mai sunt aceleai (ntr-o etap viitoare) i nici strile fiziologice i psihologice ale interlocutorilor nu se mai pstreaz. Comunicarea este unic tocmai datorit regulii dominante a irepetabilitii. Nicio ntlnire nu poate fi reluat cu pretenia repetrii ei ntocmai. Toi factorii care au asigurat reuita sau nereuita nu se vor mai regsi reunii, aa cum muli dintre cei abseni atunci vor aprea la reluare. Niciunul dintre participani nu mai este acelai, deoarece au fost i sunt transformai de ceea ce s-a petrecut sau se petrece, de ceea ce nu s-a ntmplat sau se ateapt s se ntmple. Sentimentele i msura angajrii, precum i disponibilitile lor difer. Comunicarea, n conducerea organizaiilor, este cunoscut ca o principal activitate desfurat de manageri, fiind considerat: component de baz a funciei de coordonare). n sens larg, prin comunicare nelegem schimbul de mesaje ntre dou sau mai multe persoane din cadrul unei organizaii, n vederea realizrii obiectivelor, sau mai simplist, un schimb de mesaje ntre un emitent (E) i un receptor (R). Enriquez propune o definiie, care depete simplul schimb de mesaje i anume: proces prin care o surs de informaii A influeneaz receptorul de informaii B ntr-o manier capabil s provoace la acesta apariia unor acte sau sentimente ce permit o regularizare a activitilor lui B sau a grupului de care aparin A i B. Mai exist o serie de alte definiii, dar indiferent de coninutul lor, putem afirma c n condiiile actuale, importana comunicrii a cptat o amploare extraordinar. Dup unii autori (Ion Petrescu) a conduce nseamn a comunica. La ntrebarea De ce comunicm ntr-o organizaie? pot exista o multitudine de rspunsuri, cteva ns fiind unanim acceptate: funciile managementului nu pot fi operaionalizate n lipsa comunicrii. Procesele de stabilire a obiectivelor, de realizare a con-cordanei cu structura organizatoric, de armonizare a aciunilor cu obiectivele iniiale i de eliminare a defeciunilor, de antrenare a personalului se bazeaz pe primirea i transmiterea de mesaje; comunicarea stabilete i menine relaiile dintre angajai; prin feedbackul realizat, comunicarea relev posibilitile de mbuntire a performanelor individuale i generale ale organizaiei; aflat la baza procesului de motivare, comunicarea face posibil identificarea, cunoaterea i utilizarea corect a diferitelor categorii de nevoi i stimulente pentru orientarea comportamentului angajailor spre performan i satisfacii; contribuie la instaurarea relaiilor corecte i eficiente, de nelegere i acceptare reciproc ntre efi i subordonai, colegi, persoane din interiorul i exteriorul organizaiei. Comunicarea face parte din viata noastr, este esenial pentru a tri i munci. Derivat din latinescul comunis comun , comunicarea semnific un fapt simplu: practicnd-o, omul ncearc s stabileasc cu alte persoane o comunitate prin care pot fi difuzate informaii, idei i atitudini. A comunica nu nseamn ns doar a emite sunete i cuvinte, ci nseamn n acelai timp a gndi i a cunoate. n organizaii, oamenii sunt confruntai cu diferite situaii care cer comportamente specifice i modele de comunicare adecvate. Astfel ei trebuie s dispun de o adevrat cultur a comunicrii: cum s vorbeasc, unde, cnd i n ce situaie. Raportat la aciuni i situaii, la multitudinea formelor i a nivelurilor de relaii umane pe care le mijlocete, comunicarea poate cpta o multitudine de sensuri, cu o infinitate de nuane.

Comunicarea, n cadrul organizaiei, definete procesul prin care are loc schimbul de mesaje n vederea realizrii obiectivelor individuale i comune ale membrilor ei. Relaiile organizaionale au ca suport comunicarea interpersonal. Fiind un proces complex, comunicarea antreneaz ns dincolo de latura structural i alte aspecte ale existenei organizaiei: tehnice, educaionale, psihologice, culturale, economice, juridice etc. Complexitatea comunicrii aduce n planul practicii o cerin special fa de cadrul de conducere: abilitatea de a fi un bun comunicator. Or aceast abilitate se dezvolt prin nelegerea rolului comunicrii organizaionale, n mod concret, respectarea strict a urmtorilor factori: - aspectul: grija n alegerea i portul mbrcmintei indic atenia pe care o acorzi celor cu care te ntlneti; - vocabularul: ales cu grij demonstreaz mesajul pe care doreti s-l transmii; - punctualitatea: semnific nu numai c eti considerat politicos, dar dai i impresia c i pas de cei cu care te ntlneti. Dac nu se ine seam de acestea, comunicarea exprim lipsa de atenie acordat semenilor. Se poate astfel afirma c este imposibil de gsit un aspect al muncii manageriale care s nu implice comunicarea. Problema real a comunicrii organizaionale nu este dac cadrele de conducere din organizaia militar se angajeaz sau nu n acest proces, ci dac ei comunic bine sau nesatisfctor. n viaa cotidian, fiecare om comunic mai mult sau mai puin contient de faptul c parcurge un proces cu implicaii formale. Angajarea n discuie a doi sau mai muli parteneri presupune ca unul s rosteasc nite cuvinte pe care ceilali le ascult, privind n acelai timp gesturile i mimica vorbitorului pentru a deduce nelesul precis al cuvintelor. Rspunsul vine pe msura receptrii i a nelegerii simbolurilor. Partenerii de discuie transmit, primesc i intercepteaz mesaje. Procesul de comunicare n organizaie const n ansamblul operaiilor de transmitere i primire a simbolurilor cu nelesurile ataate lor. Dei comunicarea este un proces la ndemna tuturor i care pare relativ simplu, derivarea ei implic etape distincte a cror identificare i cunoatere este strict necesar, mai ales n cazul cadrelor de conducere. Etapele procesului de comunicare i mecanismele interne ale acestuia sunt: a. Codificarea nelesului const n selectarea anumitor simboluri, capabile s exprime semnificaia unui mesaj. Cuvintele, imaginile, expresiile feei sau ale corpului, semnalele ori gesturile se constituie n simboluri ale comunicrii. n cadrul organizaiei, forma cea mai important de codificare rmne totui cea a limbajului. b. Transmiterea mesajului const n deplasarea mesajului codificat de la emitent la receptor prin canalul vizual, auditiv, tactil sau electronic de comunicare. Modul de transmitere a mesajului este determinat, astfel nct el devine o parte a mesajului. c. Decodificarea i interpretarea se refer la descifrarea simbolurilor transmise i respectiv explicarea sensului lor, proces formalizat n receptarea mesajului. Aceste dou procese care compun recepia sunt puternic influenate de experiena trecut a receptorului, de ateptrile i abilitile acestuia de a descifra i interpreta diversele simboluri. Prin intermediul lor se constat dac s-a produs sau nu comunicarea, dac emitentul i receptorul au neles n acelai mod mesajul. d. Filtrarea const n deformarea sensului unui mesaj datorat unor limite fiziologice sau psihologice. Filtrele fiziologice determinate de handicapuri totale sau pariale (lipsa sau scderea acuitii vzului, auzului, mirosului etc.) limiteaz capacitatea de a percepe stimuli i, deci, de a nelege mesajul. Filtrele psihologice se instaleaz ca urmare a unor experiene

trecute ori a unor sensibiliti, predispoziii. Ele pot afecta percepia i modul de interpretare a mesajelor, dndu-le o semnificaie total sau parial diferit fa de cea a emitentului. e. Feedbackul. Acesta ncheie procesul de comunicare. Prin intermediul su, emitentul verific n ce msur mesajul a fost neles ori a suferit filtrri. Pentru cadrele de conducere, feedbackul comunicrii se poate produce n diverse moduri. Astfel, poate exista un feedback direct i imediat prin care rspunsul receptorului este verificat n cadrul comunicrii fa n fa. Prin diverse simboluri cuvinte, gesturi, mimica feei se constat dac mesajul a fost receptat sau nu corect. Feedbackul indirect, propagat i ntrziat prin declinul rezultatelor, calitatea slab a activitilor, creterea absenteismului, conflicte de munc etc. poate indica dificulti vechi i profunde ale comunicrii, ignorate sistematic. n funcie de traseul parcurs i de completitudinea etapelor, procesul de comunicare poate mbrca urmtoarele forme: Proces de comunicare unilateral. Se desfoar ntr-un singur sens, de la emitent la receptor. Aceast form este lipsit de ultima etap a procesului, feedbackul. Din anumite motive emitentul nu consider necesar verificarea rspunsului. Printre caracteristicile comunicrii unilaterale se numr: Plasarea sub controlul exclusiv al emitentului; Desfurarea rapid; Bazarea pe presupunerea concordanei mesajelor transmise i a celor receptate. Procesul comunicrii unilaterale i dovedete eficiena n anumite situaii cnd discuiile, dezbaterile i chiar simplele explicaii sunt nepermise, considerate consumatoare inutile de timp. Proces de comunicare bilateral. Se desfoar n dou sensuri: emitent receptor i receptor emitent. Aceast form a comunicrii prezint urmtoarele caracteristici: Iese de sub controlul exclusiv al emitentului prin intervenia receptorului; n comparaie cu procesul precedent, pare mai dezorganizat, deoarece receptorii au posibilitatea interveniilor prin ntrebri, sugestii i comentarii; Cere mai mult timp ntruct transmiterea i recepia se pot transforma n discuii; Semnificaia mesajului poate fi verificat, i, la nevoie, clarificat i redefinit. Dei poart dezavantajul consumului de timp, aceast form se dovedete mult mai propice i eficient n cazul comunicrii organizaionale. Astfel, se poate afirma c este imposibil de gsit un aspect al muncii n organizaie care s nu implice comunicarea. Problema real a comunicrii organizaionale nu este dac managerii se angajeaz sau nu n acest proces, ci dac ei comunic bine sau satisfctor. Aflat la baza coordonrii ca funcie a managementului comunicarea este un proces de transformare a informaiilor, sub forma mesajelor simbolice, ntre dou sau mai multe persoane, unele cu statut de emitor, altele cu statut de receptor, prin intermediul unor canale specifice. Comunicaia este rezultatul firesc al comunicrii (comunicarea fiind procesul de transmitere a informaiilor ntre E (emitor)i R (receptor). Comunicarea, ca schimb de idei, opinii i informaii prin intermediul cuvintelor, gesturilor i atitudinilor este fundamentul coordonrii activitilor umane. Dac scrisul i vorbitul, n sine, sunt aciuni relativ simple, nelegerea lor corect reprezint dificultatea principal a comunicrii. nelegerea corect reprezint pentru manager o problem esenial pentru c munca lui se bazeaz pe comunicarea cu persoane de care nu-l leag neaprat prietenia, simpatia i rudenia.

Explicaiile nenelegerilor, ale dezacordurilor i chiar ale conflictelor se gsesc n comunicare, n barierele pe care oamenii managerii i executanii le ridic mai mult sau mai puin intenionat n calea comunicrii. Aceste bariere pot fi generale i specifice procesului de management.

Factori generali ai blocajelor n comunicare Dintre barierele comune ridicate de oameni n calea comunicrii, cele mai cunoscute sunt: a) Diferenele de personalitate. Fiecare om este un unicat de personalitate, pregtire, experien i aspiraii, elemente care mpreun sau separat influeneaz nelegerea mesajelor. Personalitatea este considerat de specialiti rezultanta a patru factori: constituia i temperamentul subiectului; mediul fizic (climat, hran); mediul social (ar, familie, educaie); obiceiurile i deprinderile ctigate sub efectul influenelor precedente (mod de via, igien, alimentaie etc.). De reinut este faptul c oamenii nu se nasc cu personalitate integral. Ea se dezvolt pe parcursul vieii sub influena motenirilor genetice, a mediului i a experienei individuale. Cnd ajunge la maturitate, personalitatea se definitiveaz, integrndu-i diferitele componente. Unicatele de personalitate genereaz modalitile diferite de comunicare. Fiecare om are repere proprii n funcie de imaginea despre sine, despre alii i despre lume, n general. Dar nu numai diferenele dintre tipurile de personalitate pot cauza probleme, ci adeseori propria noastr percepie a persoanelor din jurul nostru este afectat i, ca urmare, comportamentul nostru afecteaz pe acela al partenerului comunicrii (una din cele mai frecvente cauze ale eecului n comunicare). Nu ntotdeauna suntem capabili s influenm sau s schimbm personalitatea celuilalt dar, cel puin, trebuie s fim pregtii s ne studiem propria persoan pentru a observa dac o schimbare n comportamentul nostru poate genera reacii satisfctoare (acest tip de autoanaliz nu poate fi agreat de oricine i oricum). b) Diferenele de percepie. Percepia este procesul prin care indivizii selecteaz i interpreteaz senzorial stimuli i informaii n funcie de propriile repere i imaginea general despre lume i via. Modul n care noi privim lumea este influenat de experienele noastre anterioare, astfel c persoane de diferite vrste, naionaliti, culturi, educaie, ocupaie, sex, temperament etc. vor avea alte percepii i vor recepta situaiile n mod diferit. Diferenele de percepie sunt deseori numai rdcina multor alte bariere de comunicare. Exist o mare probabilitate ca receptnd mesajele, oamenii s vad i s aud exact ceea ce s-a preconizat prin mesaj, dar nu sunt excluse nici situaiile de evaluare greit (i nu pot fi eliminate). Deci o barier important (poate cea mai important) n calea interpretrii obiective a mesajelor o constituie propria percepie. Oamenii tind s resping informaiile care le amenin reperele, obiceiurile i concepia despre lume. Cu alte cuvinte suntem tentai s vedem ceea ce dorim s vedem i auzim ceea ce dorim s auzim, evitnd s recunoatem realitatea n sine. De asemenea informaiile sunt acceptate i n funcie de persoana de la care provin, modul i situaia n care sunt transmise (de exemplu, o observaie privind o eroare de exprimare poate fi acceptat sau considerat ca ameninare, n funcie de persoana de la care provine un prieten sau un strin). Pentru manager, percepia diferit a celor din jur constituie un obstacol care poate fi diminuat sau eliminat prin efortul de a cunoate i nelege oamenii astfel nct s poat fi depite situaiile n care comunicarea este deformat.
6

Un instrument util n calea descifrrii personalitii i a percepiei umane a fost creat de doi psihologi americani Joseph Luft i Harry Ingham, n 1969 prin modelul cunoaterii reciproce denumit i fereastra lui Johari, prezentat n de mai jos:

Alctuit din patru cvadrante, care definesc, fiecare n parte, un anumit raport cognitiv ntre ego i alter ego, modelul reprezint o matrice a gradului de intercunoatere dintre dou sau mai multe persoane. Semnificaia celor patru cvadrante este urmtoarea: cvadrantul 1 deschis se refer la elementele despre noi nine (atitudini, comportamente, sentimente i motive) cu care suntem familiarizai i care sunt evidente i pentru alii; cvadrantul 2 orb relev aspecte de comportament observate de alii i de care nu suntem contieni; cvadrantul 3 ascuns cuprinde elemente despre noi nine dar nedezvluite altora (limitele, defectele, tarele de care suntem contieni i pe care ncercm s le estompm n faa celorlali); cvadrantul 4 necunoscut este acea latur a personalitii, necunoscut nici nou nici, altora care se manifest, de regul, n situaii-limit (prin judeci, atitudini i comportamente-surpriz att pentru individ, ct i pentru cei din jurul su). n momentul n care dou persoane intr pentru prima dat ntr-o relaie, atitudinea instinctiv este aceea de a nu dezvlui prea multe despre sine. Astfel, cvadrantul 1 este restrns i conduce la prima impresie posibil incorect ce poate afecta, ulterior, ntregul comportament i, respectiv, comunicarea cu ceilali. Pentru a dezvolta corect comunicarea este necesar: o amplificare a suprafeei deschise prin dezvluirea de sine, furnizarea unor informaii despre noi celor din jur; reducerea suprafeei oarbe prin stimularea i acceptarea feedbackului, astfel vom fi capabili s receptm impresiile celor din jur n ceea ce ne privete, s ne evalum i s ne corectm defectele de imagine, atitudine i comportament referitoare la noi i la alii. Comunicarea, n general, i cea organizaional, n special, este ngreunat deoarece: fiecare dintre noi suntem tentai s presupunem c oamenii se vor comporta n aceleai situaii, n acelai mod; exist tendina de a ncartirui pe cei din jurul nostru n categorii stereotipe: buni, ri, detepi i incompeteni; prima impresie deformeaz judecile ulterioare, transformndu-se de regul, n prejudeci; simpatia noastr fa de alii crete sau scade n msura n care descoperim sau nu trsturi, preferine, caracteristici comune;
7

 exist tentaia de a extinde faptele, atitudinile, punctele de vedere ocazionale ori negative la ntregul comportament al unui individ (constatarea c un individ nu s-a descurcat ntr-o anumit situaie, nereuind s ia o decizie corect, se poate transforma n opinia c este incapabil, incompetent, lipsit de simul orientrii); instinctiv, oamenii folosesc propriile repere i concepii n judecarea altora, convini c adevrul i dreptatea le aparin. Frecvent se uit faptul c nu exist rspunsuri corecte atunci cnd oamenii sunt invitai s-i interpreteze propriile sentimente, atitudini, impresii (de exemplu, oamenii pot interpreta diferit un desen, fr ns s se poat afirma care interpretare a fost fals i care adevrat). c) Diferenele de statut. Poziia E i R n procesul comunicrii poate afecta semnificaia mesajului. De exemplu, un R contient de statutul inferior al E i poate desconsidera mesajele, chiar dac acestea sunt reale i corecte. Un E cu statut nalt este, de regul, considerat corect i bine informat, mesajele lui fiind interpretabile ca atare, chiar dac, n realitate, sunt false ori incomplete. d) Diferenele de cultur existente ntre participanii la comunicare pot genera blocaje cnd acestea aparin unor medii culturale, sociale, religioase i organizaionale diferite. e) Lipsa de cunoatere. Este dificil s comunicm eficient cu cineva care are o educaie diferit de a noastr, ale crei cunotine asupra unui anumit subiect de discuie sunt mult mai reduse. Desigur, este posibil dar necesit ndemnare din partea celui care comunic, el trebuie s fie contient de discrepana ntre nivelurile de cunoatere i s se adapteze n consecin. f) Probleme semantice generate de folosirea unor cuvinte n moduri diferite ori a unor cuvinte diferite n acelai mod (de exemplu, cuvntul etichet poate s aib semnificaia inscripiei de pe ambalaje, dar i cea de titlu, calitate, nume sub care figureaz cineva). Probleme semantice apar i atunci cnd folosim n exprimare cuvinte sau expresii din jargon, argou, neologisme, expresii strict tehnice sau prea pretenioase. g) Dificulti n exprimare. Dac exist probleme n a gsi cuvinte pentru a ne exprima ideile, trebuie s ne mbogim vocabularul. h) Lipsa de interes a interlocutorului fa de mesajul transmis. Putem s ne ateptm i la o asemenea posibilitate. Acolo unde ea este evident i de neles, trebuie acionat cu abilitate pentru a direciona mesajul astfel nct s corespund intereselor i nevoilor celui care primete mesajul. i) Emoiile. Emotivitatea E i R poate fi de asemenea o barier. Emoia puternic este rspunztoare de blocarea aproape complet a comunicrii. Pentru a evita acest blocaj este bine s se renune la comunicare atunci cnd suntem afectai de emoii puternice. Aceste stri ne pot face incoereni i pot schimba complet sensul mesajelor transmise. Totui, uneori R poate fi mai puin (emoionat) impresionat de o persoan care vorbete fr emoie i entuziasm, considernd-o plictisitoare astfel c emoia poate deveni un lucru bun. j) Zgomotul. Factor ce ine de contextul comunicrii i poate fi produs de: folosirea unor instalaii n apropierea E sau R; semnale parazite pe canalele de comunicare; erori de comportament ale participanilor la comunicare (toi vorbesc n acelai timp); folosirea de ctre E a unui numr exagerat de cuvinte, chiar dac acestea sunt corecte, astfel nct mesajul se pierde n neesenial.

Obstacole specifice procesului de comunicare n organizaie Acestea depind nu att de latura material, ct mai ales de cea uman, respectiv de componenta psihologic inclus n proces. Ele pot fi generate de: a) manageri (efi); b) subordonai. I. Obstacole generate de manageri. Ca iniiatori i coordonatori ai comunicrii, managerii au tendina de a ridica bariere artificiale n comunicarea cu subalternii sau cu omologii lor, n general, datorit: Dificultilor n capacitatea de transmitere a informaiilor. n aceast categorie intr: - insuficienta documentare; - tendina de a supradimensiona explicaiile introductive, devenite inutile mai ales cnd R este familiarizat cu subiectul; - tendina de a transforma dialogul n monolog, fie din lips de timp ori de ncredere n partener sau de interes fa de prerea acestuia; - stereotipiilor n modul de transmitere i prezentare (scade interesul R); - utilizarea unui ton ridicat i marcat de iritabilitate (intimidarea partenerului i lipsa rspunsului); - utilizarea unui limbaj neadecvat R (termeni prea uzitai, prea elevai sau de strict specialitate); - lipsa de atenie sau abilitate n dirijarea dialogului ctre realizarea unui obiectiv; - deficiene n capacitatea de ascultare. Capacitii reduse de ascultare sau a ascultrii incorecte, ca urmare a: - lipsei de respect fa de personalitatea interlocutorului manifestat prin lipsa de atenie, nerbdarea, graba de a termina mai repede, rezolvarea n paralel a altor probleme; - capacitii sczute de concentrare asupra fondului problemei, ceea ce deturneaz atenia ctre forma comunicrii; - persistenei n prejudecata c cei din subordine nu pot avea idei sau sugestii bune pentru rezolvarea unor probleme (tendina de a considera c orice propunere este un atac la prestigiul conductorului); - tendina de a interveni n timpul expunerii i de a prezenta exact varianta contrar, ceea ce este de natur s descurajeze continuarea dialogului, iar n perspectiv, de a bloca iniiativele de comunicare a personalului din subordine; - rezistenei fa de introducerea unor idei noi. O idee nou perturb o ordine deja stabilit, iar transpunerea n practic poate implica i dificulti de realizare, necesitnd un efort suplimentar, care ar periclita regulile, existena, confortul, statutul unor persoane, avantajele deja obinute etc.; - tendinei de a considera c orice idee, propunere de perfecionare a unui domeniu implic automat existena unei defeciuni tolerate de conducere. Obstacolelor generate de subordonai. Au ca surs fie dorina de securitate, fie lipsa implicrii n viaa organizaiei sau factori care pur i simplu in de temperament, climat de munc. Formele sub care se manifest aceste dificulti sunt: rezerva subordonailor n a exprima propriile opinii din teama de a nu avea neplceri cu superiorii sau de a nu-i periclita avansarea; convingerea c problemele subordonailor nu-l intereseaz pe manager; lipsa de obinuin n comunicare. Nedispunnd de abilitatea de a se exprima verbal ori n scris, renun la a mai da curs unei comunicri din proprie iniiativ;

 tendina de a considera c orice idee, propunere de perfecionare implic automat existena unei defeciuni tolerate de conducere. ntr-un asemenea context, o propunere ar prea ca un denun fa de cel ce conduce, ceea ce i-ar putea declana ostilitatea; concordana dintre cerinele comunicrii i posibilitile subordonailor de a le satisface n condiii de calitate i de timp util; frecvena modificrilor. Cu ct modificarea unor instruciuni, ordine este mai frecvent, cu att creeaz nemulumiri n rndul subordonailor, punnd n lumin defavorabil capacitatea i competena managerului. Caracteristici ale comunicrii organizaionale Comunicarea organizaional nu poate fi privit n afara managementului, ea reprezint o component major, fundamental a acestuia. Evoluia managementului a determinat apariia unor forme specifice de comunicare organizaional pentru fiecare etap din dezvoltarea sa. Dup anii 70 odat cu dezvoltarea managementului, cu apariia managementului de performan, managerul devine i ntreprinztor pe lng administrator de resurse i lider. Datorit diferenierii atribuiilor sale i a complexitii acestora (ca administrator organizeaz procesele existente la nivel organizatoric, ca lider decide, ia decizii, conduce eficient; ca ntreprinztor acioneaz n momentul potrivit pentru buna funcionare a organizaiei) comunicarea organizaional devine o adevrat for, ocup un loc central n activitatea oricrui manager. Fiecare manager trebuie s dezvolte i s promoveze o politic bazat pe un sistem de comunicare care s-i permit ajustarea permanent a structurii i a procesului organizaional la condiiile n aflate n continu schimbare. De asemenea, prin rolul su de negociator, de promotor al politicii organizaionale i transmitor al acestei politici, managerul trebuie s-i formeze i s ntrein o reea de contacte cu partenerii organizaiei, n realizarea politicii externe i n acelai timp, o reea de informaii deosebit de util n realizarea politicii interne a firmei. n concluzie, managementul modern acord un rol deosebit de important comunicrii pe care o consider o component vital a sistemului managerial al oricrei organizaii, fie aparinnd managementului privat, fie aparinnd managementului public. Comunicarea organizaional reprezint o form a comunicrii interumane, un instrument de conducere cu ajutorul cruia managerul i poate exercita atribuiile specifice: previziune, antrenare, organizare, coordonare, control i evaluare. Fiind parte a procesului de conducere (Henry Fayol altur comunicarea planificrii, previziunii, organizrii i comenzii ca fiind unul din cele cinci elemente de baz ale managementului) prin care managerul i nelege pe subordonai fcndu-se neles de acetia, comunicarea organizaional este orientat nu numai spre transmiterea mesajelor, ci i spre schimbarea mentalitilor i adaptarea psihologic a acestora la obiectivele sale. Comunicarea organizaional reprezint un auxiliar al conducerii care pune n circulaie informaii despre rezultatul deciziilor care se rentorc la centrul de decizie, fcnd astfel posibil punerea de acord a execuiei cu obiectivele i a rezultatelor cu planificarea. Importana comunicrii n organizaii se datoreaz i caracterului complex pe care acest proces l are la acest nivel. Astfel, n orice cadru organizaional exist numeroase reele de comunicaii, respectiv grupaje de canale de comunicaii regsite n configuraii specifice care alctuiesc sistemul de comunicaii. Rolul deosebit al acestuia n asigurarea funcionalitii i eficacitii activitilor ntr-o organizaie este generat n principal de:

10

 volumul, complexitatea i diversitatea apreciabil a obiectivelor existente la nivelul subsistemelor unei organizaii, datorate impactului variabilelor mediului ambiant naional precum i a celui internaional; mutaiile profunde ce survin odat cu evoluia social, legislativ i economic n fiecare legislatur, i care au un impact deosebit de puternic la nivelul fiecreia n caracteristicile dimensionale i funcionale ale organizaiilor; grupurile i modul de concepere i funcionare al acestora, comunicaiile au rolul unei decizii, de a amplifica legturile dintre componenii grupurilor, de a consolida coeziunea acestora; activitatea membrilor unei organizaii care ocup funcii de conducere, acetia au rol interpersonal, informaional i decizional (aceast clasificare de roluri atribuite managerilor aparine lui Mintzberg). El consider c managerii ndeplinesc trei categorii de roluri: interpersonal, informaional i decizional. Dintre acestea, rolurile informaionale, adic de monitor, difuzor i purttor de cuvnt sunt cele care definesc comunicarea, dar circuitul informaional poate fi identificat i n celelalte roluri. Realiznd aceast atribuire de roluri, Mintzberg aprecia c pentru o persoan integrat ntr-o organizaie, n funcie de nivelul ierarhic pe care aceast persoan l ocup, comunicarea poate nsemna pn la 80% din timpul pe care l consum). n concluzie, comunicarea nseamn aproape totul n management, att timp ct de calitatea comunicrii depinde nelegerea problemelor cu care se confrunt orice angajat, de la manager pn la funcionarul de pe cel mai jos nivel ierarhic, durabilitatea relaiilor dintre acetia, capacitatea managerului de a-i motiva i a-i conduce subordonaii, dar i raporturile cu mediul extern organizaiei din care sunt preluate informaii deosebit de utile pentru buna funcionare a acesteia. De fapt, n conducere, problema comunicrii este problema circulaiei ideilor i soluiilor destinate realizrii obiectivelor organizaiei, att prin canale deschise n organizaie, ct i prin cele exterioare. Scopul, obiectivele i rolurile comunicrii organizaionale Una din componentele importante ale activitii de conducere o reprezint schimbul de informaii i mesaje realizat ntre eful organizaiei i subalterni, precum i ntre acetia din urm. Particularitile comunicrii manageriale raportate la celelalte feluri de comunicare existente sunt generate de scopul, obiectivele i funciile (rolurile) acestei comunicri, de cadrul i structura organizaiilor precum i de contextul culturii organizaionale. De asemenea, comunicarea organizaional din orice fel de organizaie se supune unor anumite norme de etic specifice care se regsesc n cultura organizaional, politica organizaional i evident n etica individual a angajailor din funciile de conducere. Angajatul competent nu comunic la ntmplare sau dup bunul su plac, ci conform unei anumite strategii, att n ceea ce privete actul de comunicare n sine, ct i strategia existent la nivelul organizaiei, strategie care are rolul de a crea acesteia o imagine pozitiv. Iar cuantificarea acestei imagini este dat de profit, de procentul de pia pe care l deine, de cifra de afaceri. Orice angajat cu funcie de conducere, n calitatea sa de manager, controleaz n ce msur au fost realizate deciziile sale numai dac poate comunica cu cei care le execut. Numai aa executanii pot cunoate ce au de fcut, cnd trebuie fcut, ce trebuie fcut i pot face cunoscute sugestiile i problemele lor.

11

La nivelul organizaiilor din Romnia, n special la nivelul celor din sectorul public, comunicarea se realizeaz deficitar datorit birocratizrii excesive care face ca de multe ori o informaie s parcurg o mulime de nivele ierarhice pentru a ajunge la destinatar. Deseori manageri de la nivelele superioare (top managementul) sunt lipsii de informaii reale de care au realmente nevoie, fiind suprasaturai de rapoarte interminabile care nu spun nimic. O comunicare eficient ar avea n vedere tocmai evitarea unor asemenea situaii prin renunarea la fel de fel de modaliti inutile i costisitoare (sub raportul timpului) care ngreuneaz luarea deciziilor i soluionarea problemelor. Uneori comunicarea este deficitar realizat datorit unui sistem de comunicaii rigid. Sistemul de comunicaii trebuie s fie conceput ca un organism dinamic, capabil n orice moment s se adapteze nevoilor de informare ale angajailor din sistem. Scopul comunicrii manageriale n orice organizaie este acela al realizrii unei informri corecte, eficiente i eficace, att pe vertical, ct i pe orizontal, n vederea realizrii n condiii optime a solicitrilor interne i externe i n concordan cu obiectivele manageriale i organizaionale stabilite. Pentru aceasta, n procesul de comunicare organizaional din orice organizaie trebuie s fie satisfcute un numr de nevoi comunicaionale fundamentale ale oricrui angajat: nevoia de a ti cunotinele profesionale necesare pentru ndeplinirea sarcinilor sau executarea funciei; nevoia de a nelege nu este suficient s tii s faci un anumit lucru, ci trebuie s-l faci i s tii pentru ce trebuie fcut; nevoia de a se exprima de a putea aduce opinia sa la cunotina celor din nivelele ierarhice superioare de conducere. Satisfacerea acestor nevoi ale oricrui individ angrenat ntr-o organizaie trebuie corelat concomitent cu respectarea unor condiii ca: formularea concis i exact a mesajului care trebuie s asigure nelegerea corect a acestuia; transmiterea rapid i nedeformat a mesajului; fluena i reversibilitatea comunicaiilor; descentralizarea lurii deciziilor; flexibilitatea sistemului de comunicaii care trebuie s permit adaptarea acestuia la orice situaie nou creat. Un procent foarte mare din ponderea activitilor pe care le desfoar un manager n cadrul unei organizaii l reprezint activitile de comunicare. Acest procent variaz n funcie de poziiile ierarhice la care se desfoar activitile astfel, cu ct un individ se afl mai sus n ierarhie, cu att mai mare va fi ponderea comunicrii n activitatea pe care o desfoar prin rolurile pe care le ndeplinete. Dup Mintzberg exist, aa cum mai spuneam, mai multe categorii de roluri pe care le pot ndeplini indivizii aflai n funcii de conducere: roluri interpersonale, informaionale sau decizionale. Ce semnificaie are n fapt ndeplinirea fiecruia din aceste roluri? Rolurile interpersonale se refer la capacitatea managerilor de a reprezenta un anume departament, compartiment sau o anume direcie n faa celorlali angajai, de a motiva i influena angajaii, de a crea i a menine legturile att n interiorul, ct i n exteriorul unei organizaii. Rolurile informaionale se refer la capacitatea managerilor de a colecta, a monitoriza, a prelucra, a sintetiza i a transmite informaii n interiorul, ca i n exteriorul organizaiei, precum i ntre aceasta i alte organizaii (sunt realizate, de regul, de compartimentul relaii publice din cadrul organizaiilor).

12

Rolurile decizionale au n vedere calitatea de ntreprinztor, capacitatea de rezolvare a disfuncionalitilor, responsabilitatea de a aloca resurse i capacitatea de a negocia, ce se realizeaz prin iniierea de activiti, de strategii i tactici care s conduc la schimbare (sunt realizate de toi angajaii din funcii de conducere la diferite nivele ierarhice de la eful de departament, compartiment, direcie i pn la managementul de vrf). n concluzie, comunicarea ocup un loc central la nivelul procesului de management, cunoscnd o evoluie spectaculoas, de la o comunicare autoritar, prescriptiv ctre o comunicare relaional, democratic. Funciile comunicrii organizaionale Orice manager dintr-o organizaie comunic urmrind realizarea unor scopuri concrete. Aceste scopuri rezult din rolurile pe care managerul le are n structura organizaional din care face parte. Pentru ndeplinirea rolului atribuit, managerul va folosi ntr-un mod mai mult sau mai puin contient, mai mult sau mai puin deliberat urmtoarele funcii ale comunicrii1: funcia de informare; funcia de comand i instruire; funcia de influenare, convingere, ndrumare i sftuire; funcia de integrare i meninere. Funcia de informare se refer la faptul c managerul este pus n situaia de a primi dou tipuri de informaii: informaii externe trimise i primite prin structuri special create i informaii interne care circul prin canale formale i neformale n cadrul respectivei organizaii. Existena acestor dou tipuri de fluxuri informaionale se datoreaz faptului c orice organizaie este rezultatul unui cumul de interaciuni externe cu mediul extern i intern ntre subdiviziunile organizaiei i ntre membri. Prin funcia de comand i instruire, managerul ce ocup n ierarhie poziii superioare ce i confer atribuii de comand, asigur convergena aciunii celorlali angajai i a compartimentelor din structur n realizarea politicilor organizaiei. Deciziile i instruciunile asigur alinierea la politicile organizaionale, uni-formitatea n practici i proceduri, corectitudinea i completitudinea realizrii sarcinilor. Funcia de influenare, convingere, ndrumare i sftuire i permite oricrui manager s realizeze controlul att asupra informaiei vehiculate, ct i asupra comportamentului celorlali angajai cu care se afl n relaii de diverse tipuri (ierarhice ascen-dente sau descendente, orizontale) n cadrul respectivei structuri. Funcia de integrare i meninere i ofer angajatului din structurile ierarhice superioare posibilitatea de a asigura operabi-litatea funcional a departamentului/direciei/biroului pe care l conduce prin: cursivitatea fluxului informaional; folosirea optim a canalelor informaionale astfel nct s se evite suprapunerea de informaii sau informaia inutil; sortarea, verificarea i transmiterea datelor n funcie de specificul lor. Aceast orientare a comunicrii, prin exercitarea funciilor de comunicare prezentate, n vederea atingerii unor scopuri, pe care o realizeaz managerii, determin existena unor caracteristici ale comunicrii manageriale, general valabile pentru toate organizaiile. Acestea sunt: orice organizaie este n procesul de comunicare att emitor, ct i receptor (destinatar);
1

M. Emilian Dobrescu, Sociologia comunicrii, Bucureti, Editura Victor, 1998, p. 39;

13

 orice organizaie folosete n realizarea activitilor sale informaii de natur intern i informaii de natur extern. Informaiile de natur intern sunt informaii care circul prin canalele formale i neformale n i ntre fiecare component organizatoric. Informaiile de natur extern sunt informaii ce circul ntre organizaie i celelalte componente ale sistemului social. fiecare component a organizaiei reflect prin informaiile vehiculate un anumit tip de procese (contabile, financiare etc.); fiecare organizaie are o eviden clar a informaiilor vehiculate; Aceast eviden a informaiilor vehiculate poate fi curent reflect anumite situaii existente la un moment dat n cadrul organizaiei i statistic reflect nivelul de realizare a obiectivelor propuse prin politici specifice de fiecare din aceste instituii. Aceste caracteristici ale comunicrii manageriale desfurate la nivelul unei organizaii sunt influenate dincolo de funciile de comunicare ndeplinite de fiecare dintre angajai, de existena unor funcii specifice ale comunicrii manageriale. Comunicarea organizaional ndeplinete funcii specifice, acestea fiind: funcia de informare; funcia de transmitere a deciziilor; funcia de influenare a receptorului; funcia de instruire; funcia de creare de imagine; funcia de motivare; funcia de promovare a culturii organizaionale. Aceste funcii ale comunicrii organizaionale trebuie privite i nelese n mod unitar i intercondiionat, orice supradimensionare sau subdimensionare a unei funcii n raport cu celelalte necorespunznd realitii.

Tipuri de culturi organizaionale Pornind de la modelul elaborat de Charles Handy n lucrarea Understanding Organization (1985), identificm patru tipologii ale culturii organizaionale: cultura de tip putere; cultura de tip rol; cultura de tip sarcin; cultura de tip persoan. Datorit relaiei ce se stabilete ntre cultur i comunicare n cadrul oricrei organizaii, fiecruia din aceste tipuri de culturi organizaionale i va corespunde un anumit tip de cultur comunicaional. Pentru a identifica tipurile de comunicare ce se realizeaz la nivelul fiecreia dintre aceste culturi, se impune o scurt prezentare a acestei tipologii prezentate. Cultura de tip putere poate fi redat grafic sub forma unei pnze de pianjen Ea caracterizeaz, n general, organizaiile de dimensiuni mici, cu scop unic sau limitat, impunnd existena unei birocraii minime. Controlul realizat este centralizat, deciziile se iau ca rezultat al puterii i influenei, i nu pe baze procedurale, de merit sau logice. Comunicarea are loc n cea mai mare parte de sus n jos, are caracter prescriptiv, este o comunicare direct i asertiv. Cultura de tip rol, cunoscut i prin conceptul de birocraie, are o reprezentare grafic sub forma unui templu.

14

Caracteristic pentru cultura de tip rol sunt puternicele sectoare funcionale (managementul de top) coloanele templului, coordonate la vrf de o echip restrns de manageri. Controlul este exercitat prin proceduri numeroase, formalizarea operaiunilor, standarde i reguli, definirea strict a posturilor, autoritatea conferit poziiilor importante din ierarhie, modaliti precise de comunicare. Toate acestea presupun canale formale de comunicare foarte bine structurate. Comunicarea este formalizat, dirijat, cu feedback redus, urmrind circuitul ierarhic. Cultura de tip sarcin este orientat spre realizarea unei anumite sarcini, proiect sau obiectiv avnd o reprezentare grafic sub form de reea rectangular, unele fire ale reelei fiind mai groase; puterea sau influena sunt, n mare parte, localizate n noduri n acest tip de cultur comunicarea este puternic interactiv, eficient i eficace, cu un climat comunicaional bazat pe cooperare. Cultura de tip persoan este cel mai rar ntlnit, putnd fi reprezentat ca un roi de particule sau, conform lui Handy, ca o galaxie de stele n aceast cultur accentul cade pe individ i nu pe organizaie. Organizaia este subordonat individului, ea are doar rolul de a-i servi i a-i ajuta pe membrii ei, promovndule interesele proprii, fr un obiectiv global. Comunicarea are un caracter informal, se bazeaz pe cooperare.

Bibliografie 1. Ardvoaice, Gheorghe, Comunicarea n mediul militar, Bucureti, Editura Academiei de nalte Studii Militare, 1997; 2. Cndea, Rodica, Comunicarea managerial Bucureti, Editura Expert, 1996; 3. Cuilenburg, J.J. Van, tiina comunicrii, Bucureti, Editura Humanitas, 1998; 4. Dobrescu, M. Emilian, Sociologia comunicrii, Bucureti, Editura Victor, 1998; 5. Hariuc, Constantin, Psihosociologia comunicrii, Bucureti, Editura Licorna, 2002; 6. Johns, Gary, Comportament organizaional, Bucureti, Editura Economic, 1998; 7. Mintzberg, H., Le management. Les Editions DOrganisations, Paris, 1990; 8. Neagoe, V., Rizescu A., Comunicare, relatii publice si protocol, Editura AFT, Sibiu, 2006; 9. Nicolescu,Ovidiu, Verboncu, Ion, Management, ediia a III-a revizuit, Bucureti, Editura Economic, 1991;

15