ENMAN300/02 Gestin de Recursos Humanos I TRABAJO DE INVESTIGACIN Empresa: Movistar

Profesora: Mara Isabel Sierralta. Alumnos: Ivn Abarca. Daniela Hernndez. Karlla Muoz. Daniela Torrealba.

Entrega: 18 de noviembre 2010

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INDICE
ndice Introduccin Fuentes de informacin Entrevistas Comunicacin va correo Gestin por competencias Evaluacin de desempeo Gestin de metas Evaluacin de la apreciacin personal Plan desarrollo personal 360| Evaluacin de clientes Consecuencia de evaluacin de desempeo Problemas detectados Problemas encontrados en el proceso de Evaluacin del Desempeo Problemas encontrados en el modelo de gestin de competencias Propuestas y planes de accin Aprendizajes adquiridos Anexos Anexo 1: Organigrama de Movistar Anexo 2: Ciclo de desarrollo de personas (CDP) Anexo 3: Glosario de competencias Pgina 2 Pgina 3 Pgina 4

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INTRODUCCIN
Dentro de las necesidades de comunicarse es curioso pensar que mientras ms lejos, ms cerca, esa es la nueva consigna de la industria de las telecomunicaciones, una industria competitiva y abanderada con la innovacin y buen servicio. Dentro de Chile, el boom de las comunicaciones toma revuelo con tres acontecimientos significativos: el telfono en Chile (comienzos del siglo XX), el telfono mvil e internet (dcada de los 90) y el nacimiento del internet banda ancha (comienzos del siglo XXI); en consecuencia la competencia se hace cada vez ms exigente y potente. En la industria nacional destacan Telefnica, Entel, VTR, Telmex y Claro entre otras. En el siguiente informe hablaremos de Movistar (la imagen de Telefnica). Movistar es la marca que responde a ser (desde el 1 de mayo del 2010) todos los servicios de Telefnica S.A. empresa espaola referente mundial de telecomunicaciones. En nuestro trabajo, analizaremos a Movistar como perteneciente a la matriz de Telefnica en Chile, lder en operaciones multiproducto que cuenta con ms de 3 millones de accesos en una amplia gama de servicios, incluyendo Banda Ancha, Televisin de Pago, Telefona Local, Larga Distancia nacional e internacional, Transmisin de Datos, Venta y Arriendo de Terminales, Servicios de Valor Agregado y Servicios de conexin, entre otros. El nombre Movistar es totalmente nuevo, nace el ao 2009 tras la desarticulacin del nombre Telefnica Chile separndose en rea de telefona fija, internet y telefona mvil. Siendo esta ltima, el rubro que dio vida a esta empresa. No pasaron ms de dos aos, y ms que nada debido a la popularidad de la marca, el rea corporativa decidi modificar todo lo que pblicamente se conoce como Telefnica a Movistar. Aunque dentro del organigrama de la empresa, Telefnica es considerada como un rea ms centrada principalmente a atender telefona fija. Esta fusin provoc cambios significativos en lo que respecta al diseo de la empresa. Por una parte la estructura se modific creando una nica y consolidada que contena todos los cargos sin duplicidad, en consecuencia hubo una fuerte disminucin de personal; y por otra hubo un fuerte choque entre las dos culturas que se mezclaban: la tradicionalista de Telefnica y la innovadora de Movistar. Es posible ver el organigrama del nuevo Movistar en el Anexo 1. En este mbito, el rea de Recursos Humanos fue crucial en todas sus formas, debido a que tuvo que adaptarse a nuevos modelos de mediciones de desempeo, de competencias y de evaluaciones. A su vez, tuvo que ser proactivo en el establecimiento de una nueva cultura organizacional y clima laboral; para ello volvi a restablecer sus inducciones, capacitaciones En sntesis, partir de cero. En el siguiente informe haremos referencia a los modelos de gestin por competencias y evaluacin del desempeo que utiliza actualmente Movistar como prcticas de su subsistema de evaluacin y desarrollo del rea de Recursos Humanos. En particular, el rea de Recursos Humanos (gestin de Personas en el organigrama) tiene relacin directa con la Gerencia General.

Los tpicos tratados en este informe forman parte del rea en las funciones de desarrollo de personas y evaluacin y competencias. Ambas reas de alto actividad, ltimamente, y a continuacin veremos dos de sus motivos: gestin por competencias y evaluacin del desempeo.

FUENTES DE INFORMACIN
ENTREVISTAS
Entrevistado: Anibal Escobar Lufn. Gerencia de Relaciones Laborales Consultor Senior anibal.escobar@telefonica.com Providencia N 119 Piso 3, Santiago, Chile Anibal Escobar nos atendi en 2 ocasiones en el edificio Movistar para tratar los dos grandes temas del informe; de buena disposicin fue presto a toda consulta hecha facilitndonos siempre toda fuente de informacin que tena disponible. Estas entrevistas estn disponibles en la carpeta entrevistas en el CD entregado.

COMUNICACIN VA CORREO
Contacto: Beatriz Silva Gerencia Desarrollo de Personas Especialista en capacitacin y desarrollo beatriz.silva@telefonica.com Providencia N 119 Piso 3, Santiago, Chile Beatriz Silva contest nuestros correos sobre consultas respecto al tema de desarrollo de personas en funcin de las competencias. Fue clara y precisa en las respuestas, contestando dudas e inquietudes.

GESTIN POR COMPETENCIAS

Qu cambios significativos ha tenido la empresa a causa de la fusin entre Telefnica con Movistar? Fue con la pregunta que partimos esta parte de la investigacin, con la cual queramos conocer el entorno de la empresa con la que bamos a trabajar. Se nos seal que esta fusin produjo cambios en la estructura interna de Movistar ya que fusionaron las estructuras en una sola para as lograr que estas dos compaas trabajaran juntas por un mismo objetivo. Pero este no ha sido el nico cambio ocurrido, ya que dentro de la empresa desde antes venan ocurriendo cambios para mejorar el desempeo de las personas. Uno de estos grandes cambios ha sido en el rea de recursos humanos (o rea de gestin de personas como le llaman actualmente en la empresa). Desde el 2006 la empresa hizo un cambio drstico y modific su gestin de recursos humanos a una gestin por competencias rediseando los perfiles de cargo a unos orientados a competencias (caractersticas de las personas). Este proceso se ha demorado ya 4 aos en implementarse y todava faltan cosas por ver y arreglar algunos sesgos que se van produciendo en las evaluaciones, pero ellos reconocen que es un trabajo del da a da, en donde se le ha pedido a los lderes que se comprometan este nuevo modelo y se cree que an falta tiempo para que se impelente de un todo, ya que es un trabajo de mejoramiento continuo. El cambio comenz a travs de la creacin de un programa llamado Ciclo de desarrollo (CDP) el cual contiene 3 sistemas: Desarrollo, Competencias y Metas. Tres sistemas planificar y evaluar el tema de la gestin de personas dentro de la empresa. Como nuestro parte de la investigacin es gestin por competencias, nos enfocaremos a hablar solo de ello. de este modelo se puede encontrar en el Anexo 2. de personas que permiten tema en esta Breve resea

Orgenes y finalidades: El sistema de gestin por competencias nace junto al cambio de las evaluaciones de desempeo a una evaluacin 360 total. En ella se busca calificar las competencias individuales en 360 (para conocer cmo ven todos los que me evalan y rodean). Este modelo de medicin por medio de las competencias se aplica a todo aquel trabajador que tenga una antigedad mayor a 6 meses a nivel transversal (a todos los empleados de la compaa) y es aplicada a mitad de ao para alinear o focalizar los objetivos del empleado a los de la empresa y durante el mes de noviembre se hace la evaluacin oficial, para luego, en diciembre, dar la retroalimentacin correspondiente. Luego, el trabajador y jefe actual deben conversar los resultados y planificar acciones futuras. El modelo en esta empresa tiene el foco en el desarrollo de habilidades y conocimientos de las personas y no tiene efecto sobre las remuneraciones ni desvinculaciones. Competencias a evaluar: Para cada cargo se evalan las competencias tanto a nivel individual como general que tiene la compaa. Registrando esto con una planilla establecida y diseada especialmente por la empresa la cual tiene una matriz con 5 clasificaciones (del 1 al 5, para ellos llamadas grados) donde, por ejemplo, el 5 es satisfecho y el 1 es insuficiente, y junto a ello, el listado de las 7 competencias establecidas por la empresas, las cuales son: compromiso con nuestros clientes, flexibilidad, comunicaciones y relaciones transparentes, colaboracin, compromiso con el desarrollo de las personas, contribucin a resultados e innovacin. Estas competencias son definidas por la empresa en forma global y de la corporacin central. Metodologa de aplicacin: La planilla tiene paralelamente un manual de ayuda para apoyar a la evaluacin y para que esta sea lo ms clara posible. Este se mantiene en la intranet de la empresa junto con toda la informacin de las evaluaciones y retroalimentaciones a los empleados. Dentro de este manual hay una seccin con preguntas y respuestas a las dudas ms frecuentes que se presentan, como por ejemplo: Quienes son mis pares?, Quines son mis clientes?, Qu hago si por mi cargo tengo solo contactos con clientes externos y no internos?, entre otras interrogantes. La evaluacin de este modelo por competencias es totalmente personal (o sea, cada persona en su cuenta de intranet tiene sus propias puntuaciones y observaciones de las evaluaciones y no puede saber la de sus dems compaeros).

Clculo del puntaje: Existe un cierto estndar con niveles de competencias para cada cargo que cada trabajador debera obtener, ya que como sabemos, las 7 competencias las deben cumplir todos los empleados de la compaa, pero cada trabajador, de acuerdo a su cargo, debe tener la competencia en un cierto grado. Por ejemplo, un vendedor no se le puede exigir la misma puntuacin en una competencia que a un gerente. La puntuacin del trabajador se obtiene del promedio calculado entre la evaluacin del jefe, los pares y la de los clientes, y se deja fuera la autoevaluacin porque esta podra provocar distorsin en los resultados. Luego, se hace un seguimiento de estos empleados, para ver si mejoran sus competencias en los puntos mal evaluados y se les incentiva a mejorarlas y desarrollarlas para su buen desempeo dentro de la empresa. Conclusin del modelo: Para concluir en esta parte de la investigacin, podemos sealar que el fin de la empresa al usar el modelo de gestin por competencias es producir un programa de desarrollo individual, del cual l nacen todos los programas de desarrollo individual para los trabajadores y en l estn todas las posibilidades de postular a las becas que da la compaa ya sea directa o indirecta a travs de instituciones sindicales para que pueda capacitarse y desarrollarse. Los incrementos en la remuneracin los asocian a las evaluaciones de desempeo, tema que tocaremos a continuacin.

EVALUACIN DEL DESEMPEO

En Movistar la evaluacin del desempeo consiste en un proceso anual donde el supervisor o jefe directo del colaborador evala su desempeo segn ciertos factores definidos para cada cargo. Este proceso es unidireccional, es decir, el supervisor es evaluador y no las personas a sus superiores. Luego, sigue un proceso de reunin y retroalimentacin al empleado acerca de sus fortalezas y debilidades. Qu factores se evalan?: Son seis factores idnticos para toda la organizacin: 1) 2) 3) 4) 5) 6) Conocimiento y comprensin del cargo. Calidad del trabajo. Eficiencia del trabajo. Iniciativa y resolucin de problemas (Toma de decisiones). Planificacin y realizacin del trabajo. Responsabilidad corporativa y cumplimiento de normas.

Adems de estos seis factores de evaluacin, cada supervisor puede agregar dos factores ms segn lo requiera su divisin. A quin aplica la evaluacin del desempeo?: A todos los miembros de Movistar que lleven trabajando mnimo 6 meses. En el caso de que exista movilidad entre las jefaturas, ya sea por transferencias internas o por desvinculacin, evaluar el ltimo jefe, es decir, la persona que est actualmente en el cargo. Si llevase poco tiempo y sea necesaria mayor informacin sobre el desempeo del trabajador, el jefe deber contactarse con el jefe anterior y as obtener los datos requeridos para una evaluacin eficiente. Cmo y cundo se aplica?: La evaluacin del desempeo se realiza, en una primera instancia, va intranet. La empresa cuenta con un sitio web de fcil acceso para todos los miembros de la organizacin donde se seala en qu consiste la evaluacin, sus objetivos, preguntas frecuentes, entre otros; adems de contener el software diseado para que sta se lleve a cabo por los supervisores. La evaluacin se realiza una vez al ao en el mes de Noviembre. Luego sigue una etapa de feedback en Diciembre donde el encargado se rene con su colaborador para dar la retroalimentacin y los cursos de accin a implementar. Se capacita a los evaluadores?: Cuando una persona se integra a la empresa o llega a ser supervisor y, por lo tanto debe realizar evaluaciones de desempeo, se le realiza una capacitacin y una induccin sobre este procedimiento. Adems en intranet se expone toda la informacin necesaria, pasos a seguir, puntos a enfatizar, preguntas frecuentes y tips a tener en cuenta por los evaluadores para realizar un trabajo eficiente. Finalmente, existe lo que se llama el Manual del lder, donde la persona que recin se integra a la empresa debe aplicarlo para llevar a cabo sus prcticas de la manera ms transparente y eficaz posible.

Cmo y qu se evala? Conocimiento y comprensin del cargo: Este nivel debe evaluarse con respecto al entendimiento y dominio de las tareas, las tecnologas y los procedimientos de cada cargo. Calidad del trabajo: Evala del cumplimiento del trabajo asignado con precisin, oportunidad y esfuerzo incluyendo los estndares de comunicacin verbal y escrita. Eficiencia del trabajo: Evala la identificacin y correccin de errores. El trabajador es cuidadoso y riguroso con la asignacin de los recursos. Iniciativa y resolucin de problemas: Evala el logro de los resultados con una mnima supervisin, el actuar con prontitud, tomar decisiones e identificar soluciones prcticas para resolver los problemas inesperados. Planificacin y organizacin del trabajo: Evala la realizacin del trabajo, la utiliza y hace un uso efectivo del tiempo. Planifica y define los objetivos de su equipo, asigna tareas y responsabilidades de sus colaboradores para lograr los resultados comprometidos. Responsabilidad corporativas y cumplimiento de normas: Evala el seguimiento de las polticas y procedimientos, respeta las normas internas, de calidad, seguridad de la informacin, prevencin de riesgos, legislacin laboral, etc. La evaluacin del desempeo se realiza a travs de la siguiente escala: Nota 1-1,9 Nota 2-2,9 Nota 3-3,9 Nota 4-4,9 Nota 5 = = = = = insatisfactorio bajo la estndar dentro del estndar sobre el estndar nivel sobresaliente (no alcanza las expectativas del desempeo en el cargo) (frecuentemente no alcanza) (alcanza) (a veces sobresale) (siempre sobresale)

En esta escala, cada nota distinta a 3 - 3,9 (nivel estndar) debe justificarse. De esta forma, Movistar utiliza un mtodo de escala mixta, clasificando el desempeo de los empleados segn estndar, sobre estndar y bajo estndar.

GESTIN DE METAS
El proceso de Gestin de metas consiste bsicamente en la evaluacin de los objetivos del ao. Por ejemplo, el entrevistado seala que una de sus funciones principales es la negociacin sindical, y tiene por objetivo realizar una reunin de agenda laboral una vez al mes con las asociaciones ms representativas de la compaa. Adems de objetivos individuales, tambin existen objetivos por departamento, donde uno de los principales objetivos del rea de Direccin de personas es tener un porcentaje mayor al 87% en el ndice de satisfaccin al empleado. De cumplirse, a fin de ao se premia a los empleados con un incentivo en dinero. Cundo se aplica?: Todos los aos, entre los meses de Julio y Agosto se hace una revisin de cmo va el proceso de cumplimiento de los objetivos. A travs de las metas Movistar relaciona el logro de los objetivos de las areas con los de la compaa y sirve bsicamente para medir a la persona en distintos planos dentro del contexto laboral. Se mide lo logrado versus lo esperado.

EVALUACIN DE LA APRECIACIN DE POTENCIAL

El supervisor, al evaluar los potenciales de los miembros del equipo, debe tener en consideracin que este indicador orienta acerca del desarrollo de las personas dentro de la empresa. Se utiliza para ver la posibilidad de ascensiones o transferencias del trabajador y la opcin de asumir nuevos cargos o futuras jefaturas. Las escalas de potencial son (1) Potencial alto (2) Potencial medio, y (3) En su potencial.

En el caso de poseer un potencial alto, el trabajador tiene la capacidad para ser transferido inmediatamente a un nivel superior en ms de un rea funcional en un plazo de tres a cinco aos. Se tiene la experiencia y conocimientos necesarios para obtener la direccin de un mejor cargo. Con un potencial medio el trabajador, en un futuro, podr optar a cargos ms altos a medida que valla perfeccionando sus habilidades. Finalmente, en su potencial el empleado realiza de manera satisfactoria el cargo actual designado, pero se ve difcil futuras posibilidades de ascensos o transferencias. Con esto se cierra el ciclo de evaluaciones y comienza el ciclo de retroalimentacin y seguimiento.

PLAN DE DESARROLLO PERSONAL Y 360

En esta instancia se realiza una reunin entre el supervisor y sus colaboradores donde se analiza cada resultado segn los seis niveles evaluados, las debilidades y fortalezas del individuo para finalmente acordar el plan de accin. En esta instancia, a pesar de que la evaluacin es unidireccional, el empleado tiene la oportunidad de dar a conocer sus quejas, opiniones, puntos de vista, disconformidades, entre otros. Adems, en este momento se analiza la evaluacin de desempeo, gestin por competencias y la evaluacin 360. Por esta razn, la entrevistada seala que se genera una rica conversacin en cuanto a feedback pues se pone sobre la mesa todos los temas que durante el ao afectaron o potenciaron el desempeo. Por otra parte, la evaluacin de 360 consta de una encuesta hecha en 5 principales focos: pares (seleccionados aleatoriamente, con un mnimo de 2), superior directo, subordinados, clientes y autoevaluacin. El promedio de las cuatro primeras evaluaciones con la escala indicada anteriormente (de 1 a 5) obtienen el promedio. El cual sealar dos aspectos directos: de ser bajo el esperado, el trabajador debe hacer necesariamente un curso de capacitacin durante los prximos 6 meses para mejorar esa debilidad; de ser superior, en conjunto al plan de desarrollo personal, se evala un ascenso o transferencia.

EVALUACIN DE CLIENTES
Aquellos trabajadores que tienen contacto con los clientes, como los ejecutivos de los distintos puntos de venta a lo largo del pas, tambin se incluye dentro de su evaluacin de desempeo la satisfaccin al cliente. En estos casos, un tem dentro del salario de los empleados corresponde al ndice de satisfaccin al cliente, donde a travs de una mquina se seleccionan casos aleatorios y se realiza una encuesta computarizada telefnicamente.

CONSECUENCIAS DE LA EVALUACIN DE DESEMPEO

Los objetivos de la evaluacin de desempeo en Movistar son: Desarrollo del trabajador: Un trabajador con un buen desempeo puede optar becas para estudiar y profesionalizarse, capacitaciones en la empresa y especializaciones. Ajuste de remuneraciones: Con una evaluacin del desempeo sobre el promedio se puede ganar ms que el IPC. En Movistar, se observan las notas obtenidas por todos los trabajadores de un equipo o departamento y se realiza una distribucin normal de las evaluaciones donde el 54% de las personas va a tener un ajuste de remuneracin base correspondiente al IPC y la gente que est sobre el promedio (63%) va a recibir una compensacin superior. Ascensos y transferencias: Para optar a promociones o transferencias internas dentro de la organizacin se requiere poseer una nota igual o sobre la nota estndar en la evaluacin de desempeo (sobre 3). Mientras mejor evaluado est el trabajador, ms posibilidades de escalar dentro de la organizacin tendr. Desvinculaciones: Obtener una baja evaluacin de desempeo durante un periodo prolongado puede provocar a la desvinculacin del trabajador.

PROBLEMAS DETECTADOS
PROBLEMAS ENCONTRADOS EN EL PROCESO DE EVALUACIN DE DESEMPEO
1. Subjetividad de la evaluacin del desempeo. Debido a que el trabajador es evaluado por su supervisor mediante notas del 1 al 5, puede existir la ocasin en que stas se vean influenciadas por la relacin personal entre el jefe y su colaborador, por lo que la evaluacin podra no ser completamente objetiva como debiese. En este caso se estara cometiendo el error de similitud, que ocurre cuando los evaluadores inflan las evaluaciones de las personas con quienes tienen algo en comn. 2. Utilizacin de una distribucin normal para asignar compensaciones. Como se explic anteriormente, para decidir los ajustes salariales, los resultados de la evaluacin del desempeo son forzados a tomar una distribucin normal, distinguiendo entre resultados promedios, sobre la media, o bajo esta. Al usar esta distribucin se desconsideran varios aspectos, por ejemplo, si el desempeo de los empleados es preferentemente regular, personas con una mnima diferencia en la evaluacin pasarn a formar parte de otra categora. Particularmente, el conflicto se da en personas que por una baja mnima en su evaluacin pasan a pertenecer a una categora inferior. Esto puede causar desmotivacin y desinters. 3. Utilizacin de una mquina para la evaluacin de satisfaccin al cliente. Antiguamente, la encuesta telefnica de satisfaccin al cliente era realizada por una persona, por lo que era ms eficiente y se poda extraer mejor informacin a travs de este proceso, sin embargo, hoy en da es una encuesta computarizada donde las personas tienen mayor posibilidad de evadir la encuesta o no contestarla eficientemente, afectando los ingresos de los ejecutivos de venta.

PROBLEMAS ENCONTRADOS EN EL MODELO DE GESTIN POR COMPETENCIAS

1. Slo aplica a aspectos de reconocimiento y desarrollo Si bien es cierto, las competencias contribuyen al desarrollo continuo de la persona, el logro sobresaliente de alguna competencia no tiene relacin alguna con retribucin de tipo monetaria. De acuerdo a los sistemas del ciclo de desarrollo de personas, slo el logro de un desempeo sobre lo estndar es causal de bono o gratificacin; en cambio un buen lder o alguien que tiene una disposicin al logro u orientacin al cliente superior y que es capaz de hacer que los dems tengan esa disposicin, no obtienen ningn beneficio de tipo material. Aunque el reconocimiento es capaz de motivar a una persona, la falta de base material puede tambin causar desmotivacin en la misma. 2. A todos les miden las mismas competencias Detectamos que de las 7 competencias genricas no hay una priorizacin de acuerdo al tipo de cargo. Aunque cada cargo tenga su valoracin estndar en cuanto a las competencias, no hay una priorizacin en los temas de seleccin y capacitacin. A su vez, no hay una jerarquizacin por rea geogrfica, es decir, desconsidera aspectos culturales y sus impactos en las competencias. Por ejemplo, un operador telefnico (est en Brasil o en Chile) debe tener alto desarrollo en la competencia de orientacin al cliente y comunicacin y transparencia ms que innovacin y compromiso con el desarrollo; as como un gerente debe tener altos estndares en todas las competencias. 3. Ausencia de competencias especficas pero no tcnicas segn el cargo Un gerente debe tener alto liderazgo, as como un evaluador debe ser transparente, un operador debe ser un buen comunicador. As es posible citar que no hay competencias genricas para cada departamento o funcin. Es clave que exista una diferenciacin de competencias que facilite el trabajo interno y establezca un complemento con los otros departamentos. Por ejemplo cada departamento de apoyo debe ser colaborador y comprometido, y no necesariamente innovador como otros departamentos. Lo mismo para algunos cargos donde es mejor ver que con la tenencia de ciertas competencias en especfico se puede lograr un desempeo superior.

PROPUESTAS Y PLANES DE ACCIN

A continuacin se detallan las propuestas de planes de accin concretos para mejorar la Gestin de Recursos Humanos. 1. Competencias especficas para cada cargo pero no tcnicas

Como parte de la diferenciacin del cargo en s, es bueno que haya competencias propias que sean de importancia significativa para cada departamento, funcin o cargo. Y que estos tengan la funcin de complementar mejor a las otras actividades de la empresa. As tambin debera haber una priorizacin de las siete competencias que se tienen para cada cargo o departamento, haciendo nfasis en las reas a desarrollar por el nuevo empleado. Por ltimo, todo empleado debe encajar en el modelo de competencias con respecto a su modelo de trabajo y la disposicin que debera tener para ejercerlo correctamente; en ese caso el modelo es dbil en lo extensivo, ya que se centra slo a 7 competencias obligatorias para todos los miembros de la empresa. Por lo mismo, sugerimos agregar ms competencias para complementar y abordar mejor los puestos de la empresa. Algunos de estos podran ser liderazgo, orientacin a soluciones, fortalecedor del clima, potenciador del trabajo en equipo, entre otras. Bonificar a los potenciadores de competencias

2.

Sabemos que la tenencia de competencias genricas para los trabajadores es causal de un desempeo superior. Ahora bien, todo lo que relaciona competencias no tiene efecto ms que en el reconocimiento; lo cual si bien, es positivo, puede que no motive a todos. Por ello sugerimos, a modo de motivar y de impulsar la aplicacin del modelo, valorar monetariamente a los empleados que impulsen a los dems y sean gestores de cambio positivos en cuanto el tema de competencias se trate. 3. Regular para disminuir la subjetividad

El problema de subjetividad de la evaluacin del desempeo podra reducirse con una mayor capacitacin y supervisin de los evaluadores, donde las razones por las cuales alguien obtenga una nota sobre o bajo el estndar estn perfectamente justificadas y probadas. Adjuntar las evaluaciones con indicadores o indicios para justificar evaluaciones si es posible. 4. Revisar distribucin para ajuste de remuneraciones

Para evitar la desmotivacin que se podra generar con el sistema de ajuste de remuneraciones, este no debera decidirse en base a una distribucin forzada, sino que en la distribucin real que tomen los resultados, ya que as no se estaran omitiendo u ocultando buenos desempeos que con la distribucin normal no se ven favorecidos. 5. Disminuir brechas de tiempo

La encuesta de satisfaccin al cliente podra ser realizada inmediatamente despus de que la persona es atendida en los diferentes puntos de venta. Podran existir encuestadores a la salida de la sucursal para que el cliente tenga la posibilidad de entregar inmediatamente sus opiniones, quejas y felicitaciones de acuerdo al servicio entregado. Esto disminuira el sesgo que se produce, en primer lugar, por el tiempo entre la visita a la sucursal y la evaluacin, adems de ser la misma persona quien evala y no una mquina aumentando la objetividad de las opiniones.

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APRENDIZAJES ADQUIRIDOS
Al llevar a cabo el trabajo pudimos notar que muchos de los temas de Recursos Humanos vistos en clases y en los textos, realmente se aplican y no se quedan slo como ideas. Consideramos que esto es muy estimulante ya que en el futuro nos veremos expuestos al mundo laboral y sabremos cmo realmente se tomarn las decisiones que afectarn nuestro paso por las empresas en que trabajaremos. Logramos darnos cuenta, bajo el punto de vista del trabajo que efecta Movistar, que realmente en las grandes empresas se llevan a cabo los procesos que estudiamos a diario, como la evaluacin en 360, y que los atributos de las personas s son medidas en los diferentes tipos de escalas que nos ensean. Al mismo tiempo, todo lo referente a las compensaciones por el buen desempeo y las metodologas para motivar a los empleados que estudiamos, hoy en da s se realizan en la mayora de las empresas. Adicionalmente, nos percatamos de la gran importancia que estn teniendo hoy en da las tecnologas de informacin y las telecomunicaciones para llevar a cabo mltiples tareas en el mbito de los recursos humanos. En el caso de Movistar, casi la totalidad del proceso de evaluacin del desempeo se hace gracias a la conexin a internet, donde la informacin est al alcance de todos, de manera rpida y precisa. Muchas empresas, gracias a intranet, hoy son capaces de implementar complejos programas de evaluacin de desempeo y gestin por competencias que antes habra sido muy difcil y costoso llevar a cabo. Adems, las grandes empresas de nuestro pas, como Movistar, deben ir adaptndose e integrndose en lo que son las buenas prcticas. Estas prcticas, en especial en el mbito de los recursos humanos, son las que al final del da generarn las ventajas competitivas necesarias para mantenerse vigentes en el mercado y competir en igualdad, o en mejores condiciones, con sus rivales directos del mercado. Finalmente, cabe destacar que las consecuencias de modelos bien aplicados y en constante perfeccionamiento siempre traern resultados positivos. De hecho, esa es una de las finalidades del rea de Recursos Humanos: contribuir a los resultados a travs de la mejora constante de prcticas, procesos y vinculacin. Para estos casos de competencias y evaluaciones, aspectos cruciales en lo que refiere persona en funcin de resultados, Movistar trabaja con un modelo flexible, sujeto a cambios y lleno de aspectos que tratan de entregar informacin para tomar las mejores decisiones posibles.

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ANEXOS
Anexo 1: Organigrama de Movistar.

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Anexo 2: Ciclo de Desarrollo de Personas (CDP)

Dentro de los aspectos ms relevantes de la Subgerencia de Desarrollo es el correcto funcionamiento del sistema CDP, esta forma un pilar fundamental en lo que refiere la continuidad laboral y el logro mismo de Movistar. Esto se da ya que conjunto de una forma dinmica y prctica temas de profunda relevancia para todas las directrices de esta empresa.

Desarrollo: En desempeo tambin hay una evaluacin y se pone notas con evaluaciones de acuerdo a ciertos factores. Ello ayuda a aumentar la compensacin o bonos a los trabajadores o bien darles a quienes no reciban siempre y cuando hagan una buena labor. Gestin por Competencias: Crean las instancias para el desarrollo, mejoras de salario o transferencias de los trabajadores dentro de la Compaa. Las competencias evaluadas son: - Flexibilidad - Compromiso con clientes - Relaciones transparentes y comunicacin - Contribucin a resultados - Visin del negocio - Liderazgo - innovacin del negocio Metas: Se busca el cumplimiento de metas. En ella tambin hay evaluacin con objetivos y notas de acuerdo a ello. Y con estos datos se crean iniciativas de bonos y gratificaciones.

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Anexo 3: Diccionario de Competencias

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