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Dedicatoria
Dedico grandemente a mi hijo (Abner Aarn) ste libro que arduamente fue elaborado, cada pgina desarrollada fueron momentos que me priv de su angelical encanto, que recuerdo con gran dolor del alma Por supuesto agradezco fervientemente a Dios la fe y empeo que no cesaron para la culminacin de ste propsito Y a todas las personas que hicieron posible sta decisin que ahora es un presente, mi titulacin.
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INDICE Pag. CAPITULO 1. El comportamiento Humano en las Organizaciones... 6 1.1 Concepto de Comportamiento Organizacional . 1.2 Desarrollo Histrico del Comportamiento Organizacional 1.3 Disciplinas Relacionadas Con el Comportamiento Organizacional 1.4 Modelos de Comportamiento Organizacional . CAPITULO 2. Comportamiento individual.. 2.1 Personalidad. 2.1.1 Caractersticas de la Personalidad . 2.1.2 Compatibilidad entre la Personalidad y el Trabajo .. 2.2 Actitudes .. 2.3 Valores. . 2.4 Habilidades .. 2.5 Aprendizaje .. 2.6 Percepcin Y Toma de Decisiones ... 2.7 Funcin De la Emociones . CAPITULO 3. Motivacin. 3.1 Definicin y Concepto de Motivacin ... 3.2 Caractersticas de las Personas Motivadas 3.3 Teoras Motivacionales .. 3.3.1 Jerarqua Necesidades de Maslow 3.3.2 Teora de los Factores de Herzberg . 3.3.3 Teora de las Tres Necesidades de McClelland . 3.3.4 Teora de la Equidad ... 3.3.5 Modelo de Caractersticas Laborales ... 3.3.6 Teora del Establecimiento de Objetivos .. 3.4 Aplicaciones Prcticas de las Teoras Motivacionales .... CAPITULO 4. Comportamiento Grupal.. 4.1 Definicin y Clasificacin de Grupos .. 8 12 17 21 31 34 44 48 54 65 70 76 87 90 100 102 105 107 107 111 116 118 122 123 125 138 140
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4.2 Etapas del Desarrollo de Grupos 4.3 Estructura del Grupo . 4.4 Comunicacin y Toma de Decisiones de Grupo .. 4.5 Equipos de Trabajo 4.6 Tipos de Equipos ... CAPITULO 5. Liderazgo.. 5.1 Concepto de Liderazgo . 5.2 Teoras Sobre el Liderazgo .. 5.2.1 Teoras de los Rasgos 5.2.2 Teoras del Comportamiento . 5.2.2.1 Dimensiones del Liderazgo ... 5.2.2.2 La Matriz Gerencial . 5.2.3 Teoras de Contingencia 5.2.3.1 Modelo de Fiedler 5.2.3.2 Liderazgo Situacional Hersey y Blanchard . 5.3 Enfoques Recientes de Liderazgo Carismtico. 5.3.1 Liderazgo Carismtico.. 5.3.2 Teora de la Atribucin del Liderazgo ... 5.3.3 Coaching ... CAPITULO 6. Conflicto ... 6.1 Concepto de Conflicto .. 6.2 Tipos de Conflicto ...... 6.3 El Proceso de Conflicto 6.4 Negociacin y Solucin de Conflictos CAPITULO 7. Estrs laboral.. 7.1 Concepto de Estrs ... 7.2 Sntomas de Estrs ... 7.3 Causas del Estrs . 7.4 Estrs y Desempeo en el Trabajo 7.5 Mtodo Para el Manejo del Estrs .
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Introduccin General
El material contenido en este libro es de gran utilidad no solo para los estudiantes sino para toda persona que desarrolla la funcin de dirigir masas de gentes organizadas, puesto que cuenta con una extensa y variada informacin que requiere el lder encomendado a dirigir estas muchedumbres. A continuacin, se presenta un breve esquema de las reas principales que se examinan en el texto. Primero como es habitual e importante en una bibliografa relatar los primeros indicios en la historia de la materia a tratar que en este caso es el Comportamiento Organizacional; adems se anexa una cantidad considerable de significados de la misma as como relacionarla con el mundo laboral y experiencias cotidianas en ese mbito. Al irse adentrando en la lectura en el capitulo dos de sta importante herramienta de estudio es de enterarse del impacto que tienen los temas a nivel organizacin como en el propio individuo remarcando y explicando la importancia que tiene este ltimo y siempre ha sido de vital importancia para una organizacin, para el buen funcionamiento y para el xito de toda empresa el recurso humano. Temas como personalidad, actitudes, valores, habilidades, aprendizaje, percepcin; todos relacionados con el trabajo del individuo en el rea laboral es digno de ser estudiado y comprendido. El capitulo tres, Motivacin se relacionan estrechamente con el capitulo anterior debido a que explica la importancia de la motivacin para este recurso valioso, puesto que es necesario saber que pasa y que sucede en la mente del trabajador, haciendo hincapi en datos histricos, as como en descubridores de teoras que las avalan y que son aplicables en la actualidad. Seguido del estudio del entorno grupal en la organizacin, definiendo cual es la diferencia de un grupo y de un equipo de trabajo, las etapas de desarrollo, la estructura grupal, la descripcin de comunicacin y toma de decisiones dentro de un grupo.
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El liderazgo es de fundamental importancia para el xito virtual de cualquier grupo o equipo; est visto que al existir una aglomeracin de gente organizada empieza por naturaleza a destacar el clsico lder que se encarga de dirigir toda gente y actividades; en este material se encuentran conceptos, teoras, dimensiones del liderazgo, personajes histricos que han hecho aportaciones significativas para la mejora del manejo de las multitudes operantes. Es bien sabido que as como es el nmero de personas, de igual cantidad son las formas de ser y de pensar dando pie a diferentes tipos de conflictos; mismos que se han de solucionar no sin antes generar en su mayora consecuencias de las que se tienen cantidades de sntomas para detectar, que revelan las verdaderas causas especificas que lo genera, aunque sin lugar a duda existen mtodos sino bien definidos para erradicarlos si para el manejo del compaero de toda labor excesivamente dinmica, como lo es el estrs. Es a grandes rasgos el material que se encuentra en esta extensa investigacin, esperando que sea de utilidad para el fin que fue creada, siendo ste la explicacin sencilla de la materia de Comportamiento Organizacional.
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Comportamiento Organizacional
Comportamiento Humano en las Organizaciones Capitulo I
Capitulo I.
El Comportamiento Humano en las Organizaciones
1.1 Concepto de Comportamiento Organizacional 1.2 Desarrollo Histrico del Comportamiento Organizacional 1.3 Disciplinas Relacionadas con el Comportamiento Organizacional 1.4 Modelos del Comportamiento Organizacional
Objetivo Educacional
Descubrir el campo de estudio del Comportamiento Organizacional y analizar modelos propios del mismo. Conocer las caractersticas del individuo, del grupo y de las organizaciones as como los factores que influyen en el comportamiento humano; aplicando conocimientos para proponer estrategias en las situaciones de conflicto y propiciando el desarrollo de organizaciones sanas.
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Introduccin
Comenzando por analizar la conducta individual usando el conocimiento obtenido en el nivel individual y de ah se pasa a un tema ms intricado: el grupo. Por ultimo, se agrega un tercer nivel de complejidad, el del sistema estructural de la organizacin formal, para llegar al destino final comprender el comportamiento organizacional. Proponiendo que hay tres niveles de anlisis en el comportamiento organizacional y que, conforme lo que se pase del nivel individual al nivel de sistemas organizacionales, se va enriqueciendo el conocimiento de la conducta de los empleados. Los tres niveles bsicos se parecen a una escalera: cada nivel descansa en el anterior. Los conocimientos referentes al grupo nacen de los fundamentos puestos en la seccin destinada al individuo; se sobrepone restricciones estructurales del individuo y del grupo a fin de llegar al comportamiento organizacional.
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1.1 Concepto de Comportamiento Organizacional

Para explicar el comportamiento de los trabajadores dentro de una organizacin se requiere de un trabajo multidisciplinario, en el que intervendrn administradores, psiclogos y pedagogos, para generar una nueva rea del conocimiento a la que podra denominarse Comportamiento Organizacional. Esta propuesta no es nueva, pues anteriormente ya Robbins la haba definido de la siguiente manera: El comportamiento organizacional es una disciplina. Ello significa que es un campo bien definido de estudio, con un acervo comn de conocimientos. Que estudia tres determinantes de la conducta en las empresas: individuos, grupos y estructura. En la figura num. 1.2 se muestra el modelo bsico del comportamiento organizacional tipo 2. Estas son las opiniones ms interesantes de los siguientes autores: Stephen P. Robbins Es un campo de estudio que investiga el impacto de los individuos, grupos y estructuras sobre el comportamiento dentro de las organizaciones, con el propsito de aplicar los conocimientos adquiridos en la mejora de la eficacia de una organizacin. Davis, K & Newstrom J. Es la materia que busca establecer en que forma afectan los individuos, los grupos y el ambiente en el comportamiento de las personas dentro de las organizaciones, siempre buscando con ello la eficacia en las actividades de la empresa. Es una disciplina que investiga el influjo que los individuos, grupos y estructura ejercen sobre la conducta dentro de las organizaciones, a fin de aplicar esos conocimientos para el desarrollo de stas.
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PRODUCTIVIDAD AUSENTISMO RESULTADOS HUMANOS ROTACIN DE PERSONAL SATISFACCIN
NIVEL DEL SISTEMA ORGANIZACIONAL
CULTURA ORGANIZACIONAL
POLTICAS Y PRCTICAS DE RECURSOS HUMANOS
CAMBIO Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
DISEO DEL TRABAJO Y AMBIENTE FSICO
TOMA DE DECISIONES EN GRUPO
LIDERAZGO
COMUNICACIN
DINMICA DE GRUPO
PODER Y POLTICA
CONFLICTO
NIVEL DE GRUPO
CARACTERSTICAS BIOGRFICAS PERSONALIDAD VALORES Y ACTITUDES HABILIDAD MOTIVACIN PERCEPCIN
APRENDIZAJE
INSUMO HUMANO
NIVEL INDIVIDUAL
Fig. num. 1.2 Modelo bsico del Comportamiento Organizacional, tipo 2
Fuente: Stephen P. Robbins, Comportamiento Organizacional, Tercera Edicin, Prentice Hall, Pg. 11.
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Cherrington El campo del comportamiento organizacional se desarroll primordialmente gracias a las contribuciones de la psicologa, la sociologa y la antropologa. Cada una de ellas aport ideas relevantes para los acontecimientos organizacionales que se combinaron en una materia por separado conocida como comportamiento organizacional. Otras tres disciplinas que ejercieron una influencia menor en el desarrollo del comportamiento organizacional son la economa, las ciencias polticas y la historia. 1 Barn y Greenberg. El campo del comportamiento organizacional busca el conocimiento de todos los aspectos del comportamiento en los ambientes organizacionales mediante el estudio sistemtico de procesos individuales, grupales y organizacionales; el objetivo fundamental de este conocimiento consiste en aumentar la efectividad y el bienestar del individuo. Saal y Knight Presentan en dos partes sta definicin de la psicologa industrial y organizacional; se trata del: Estudio del comportamiento. Que son los pensamientos y los sentimientos del hombre y la mujer conforme se adaptan a las personas, los objetos y el ambiente donde se desenvuelven en el mbito laboral; y Uso de esa informacin. Para aumentar al mximo el bienestar econmico y psicolgico de todos los empleados (hombres, mujeres, blancos, negros, trabajadores, gerentes, etc.). Asimismo, sta definicin en dos partes destaca la dicotoma entre la ciencia de la psicologa industrial y organizacional, la cual busca nuevos conocimientos, y la prctica de esta disciplina, que utiliza dicho conocimiento en beneficio de la organizacin y de todos sus integrantes. Aunque muchos profesionales de la psicologa industrial y organizacional actan como cientficos y profesionales, la relacin entre estos dos aspectos del campo no siempre ha sido armnica ni de respeto mutuo. 2
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Reyes Hernndez Rafael, Comportamiento Organizacional, Segunda parte, MacGraw Hill. Hellriegel Slocum Woodman, Comportamiento Organizacional I, octava edicin, Thomson Editores.
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Jewell El comportamiento organizacional es una especialidad de la administracin. No es difcil definir en el plano conceptual la diferencia entre psicologa industrial y organizacional, como tema de estudio, y comportamiento organizacional. A los psiclogos industriales y organizacionales les interesa el comportamiento humano en general y el comportamiento del individuo en las organizaciones en particular. A los especialistas en comportamiento organizacional les interesan las organizaciones en general y el elemento humano de las organizaciones en particular. Muchas veces es difcil sustentar las diferencias bsicas entre la psicologa industrial y organizacional y el comportamiento organizacional como reas acadmicas de estudio en ambientes organizacionales aplicados. La American Psychologica Association (APA) reconoci en 1973 formalmente la interrelacin entre estos dos enfoques y los mismos problemas bsicos. Entonces, la antigua designacin de psicologa industrial fue sustituida con el trmino que ahora es de uso comn: psicologa industrial y organizacional. 3 El comportamiento Organizacional (CO) es considerado, el estudio y la aplicacin de conocimientos relativos a la manera en que las personas actan dentro de las organizaciones. Se trata por lo tanto de una herramienta humana para beneficio de las personas y se aplica de modo general a la conducta de las mismas en toda clase de organizacin.
Rafael Reyes Hernndez, Comportamiento Organizacional, Por una Nueva Cultura Empresarial, Segunda parte, MacGran Hill.
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1.2 Desarrollo Histrico Del Comportamiento Organizacional

La historia del comportamiento organizacional4 tiene sus races en el enfoque conductista de la administracin, en la cual se cree que la atencin especfica a las necesidades de los trabajadores crea una mayor satisfaccin y productividad. Esto se crey dado a los estudios que efectu Hawthorne, en dnde cada vez que aumentaba la luz en una subsidiaria aumentaba la productividad de los trabajadores; bajaron la intensidad de la luz y la productividad sigui subiendo, en conclusin los trabajadores se sentan importantes ya que estaban siendo observados. Pero esta creencia ha sido criticada por carecer rigor cientfico. El movimiento de las relaciones humanas se basaba en la creencia de que existe un vnculo importante entre las prcticas administrativas, el estado de nimo y la productividad. Los trabajadores llevan diversas necesidades sociales al trabajo, en el cual al realizar sus tareas se convertan en grupos de trabajo. A menudo, estos grupos satisfacen algunas de las necesidades de los obreros, los cuales se decan que eran los ms productivos. Entonces se deca que de acuerdo al ambiente, es como iba a hacer la productividad. Aqu se desarrolla la Teora X y Y de McGregor en dnde habla cosas pesimistas de los trabajadores (X) y la otra optimista (Y). A principios de los aos 60s, los estudios del Comportamiento Organizacional empezaron a recalcar que es difcil encontrar principios universales para el manejo de la gente, aplicables en todas las situaciones. El enfoque de contingencia en la administracin hace hincapi en el hecho de que no existe un modo mejor de manejar la gente o al trabajo. Un mtodo utilizado a un grupo de personas no puede funcionar igual para todos. Pero este enfoque estimula a los gerentes y profesionales a que examinen las diferencias que existen en los trabajadores y as decidir que accin tomar con cada persona.
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Hellriegel Slocum Woodman, Comportamiento Organizacional, Internacional Thomson Editores.
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Diversos enfoques para la comprensin histrica Se dice que toda la psicologa y la psicologa aplicada tienen una larga historia, pero un pasado breve, lo cual significa que, aunque la gente (por lo menos desde los antiguos griegos) ha analizado, debatido y descrito la forma en que se debera organizar el trabajo, no fue sino hasta los ltimos 25 aos del siglo XIX cuando esta disciplina se dignific con departamentos acadmicos, profesores, libros y dems implementos de una disciplina reconocida. Sucede lo mismo con el Comportamiento Organizacional (psicologa organizacional o psicologa industrial y organizacional). Aunque se puede argumentar que Maquiavelo, o los fundadores o crticos de la Revolucin industrial (como Tawney y Weber) fueron importantes tericos de la administracin y la organizacin, sus ideas (por lo menos en el caso del primero) eran mucho ms amplias (e importantes) que el simple Comportamiento Organizacional y, en el caso de los dos ltimos, stos solan enfocarse en cuestiones muy especficas de su poca. Es fcil identificar los orgenes de conceptos concretos del Comportamiento Organizacional en la filosofa griega o en escritores del siglo XIX. Empero, la investigacin del Comportamiento Organizacional, en contraposicin con la formulacin de teoras filosficas, no comenz sino hasta la segunda dcada del Siglo XX. Hay muchas formas de analizar la historia del comportamiento organizacional y algunas son las siguientes: Los modelos de la perspectiva humana A lo largo de los aos, los investigadores y tericos del Comportamiento Organizacional han formulado diferentes supuestos en relacin con las personas en el trabajo. Dichos supuestos se han centrado en diversos aspectos, como su motivacin interior (o la falta de ella), su racionalidad, sus necesidades, etc.; estos modelos han influido de manera significativa en su manera de pensar respecto de los problemas humanos en el trabajo. Este enfoque se refiere a diferentes perspectivas en distintas pocas, pero no es estrictamente histrico.
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La perspectiva de los grandes pensadores (Auguste Comte, Kart Marx, Herbert Spencer, mile Durkheim, Max Weber) Posiblemente ste sea el enfoque de tipo histrico ms simple del Gran hombre, mediante el cual se analiza el pasado a travs de las ideas de los grandes pensadores cuya obra se considera prototpica, original o muy influyente. Se trata de un enfoque que tambin da una ligera idea acerca del desarrollo del pensamiento en determinado campo y tiende a no ser crtico e interesarse poco por las comparaciones. Sin embargo, es importante entender la forma en que algunos individuos pensaban acerca de la psicologa en su poca y cmo dichas ideas influyeron en los dems. Algunos de los pensadores y aportaciones en su poca: Auguste Comte La filosofa positiva o "positivismo" del francs Augusto Comte abandon la especulacin acerca de lo sobrenatural en favor de la investigacin cientfica. Segn Comte, el conocimiento de cualquier materia, desde la astronoma hasta la sociologa, debe obtenerse a partir de la correlacin entre evidencias empricas. Su estudio sistemtico de la esttica y la dinmica social estableci las bases de la sociologa moderna, que inicialmente llam fsica social. mile Durkheim El francs mile Durkheim, uno de los fundadores de la sociologa moderna, utiliz mtodos cientficos para aproximarse al estudio de los grupos sociales. Durkheim crea que los individuos son el producto de fuerzas sociales complejas y no pueden entenderse fuera del contexto social en el que viven. Formul el trmino
mile Durkheim
conciencia colectiva para describir el carcter de una sociedad particular. Segn Durkheim, esta conciencia
colectiva difiere totalmente de las conciencias individuales que la forman.
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Aplicando este concepto en su obra El suicidio: un estudio sociolgico (1897), Durkheim intent demostrar las razones por las que los individuos cometen suicidio. Analizando las tasas de suicidio, lleg a la conclusin de que este acto es producto de un profundo conflicto relacionado con el medio social exterior. Talcott Parsons El socilogo estadounidense Talcott Parsons elabor su teora del sistema y organizacin social en trminos de estructura y funcin: la estructura, segn Parsons, comprende los elementos del sistema relativamente constantes y estables, que seran: los roles (padre, maestro, etc.), las colectividades (familia, partido poltico, fbrica, etc.), las normas (los modelos) y los valores. Sin embargo, fueron A. R. Radcliffe-Brown y Claude Lvi-Strauss los representantes de dos concepciones diferentes y enfrentadas sobre esta teora: Radcliffe-Brown compar la sociedad a un mecanismo en funcionamiento cuyas partes pueden ser descritas y representadas por los propios participantes (modelo conceptual). LviStrauss, opuesto a la concepcin de Spencer y Radcliffe, consider la estructura como algo latente en la realidad pero a modo de un orden oculto, es decir, que sus partes slo pueden ser interpretadas y explicadas (modelo terico). Algunos otros de los antecedentes son: La perspectiva basada en el tiempo Este enfoque intenta descifrar la historia determinando los acontecimientos y las fechas que marcaron un cambio en el modo de pensar o actuar de los individuos. En el caso del Comportamiento Organizacional, por lo general coincide con hechos polticos y econmicos relevantes, como guerras mundiales, recesiones o hiperinflacin, los cuales influyen de manera considerable en la forma de operar de las organizaciones. Casi siempre, los puntos de abiertos a discusin. El enfoque de la escuela del pensamiento cambio seleccionados estn
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Este enfoque analiza temas en grupos de investigadores que desarrollan algunas teoras, metodologas o enfoques para el estudio del Comportamiento Organizacional. Su uniformidad interna se analiza con menos frecuencia que la manera en que difieren de otras escuelas. Adems, pocas veces se refieren a la fuerza que puede tener cualquier escuela en la naturaleza o influencia de sus seguidores. El enfoque del estudio de los orgenes y proyecto de investigacin Otro enfoque sugiere que una serie programtica de estudios ha influido en toda el rea. Posiblemente, el ejemplo ms famoso sea el experimento de Hawthorne, del cual se hablar ms adelante. Este enfoque prefiere centrarse en hallazgos nicos que modificaron el pensamiento, por lo menos en determinada rea. Un enfoque histrico basado en temas. Este enfoque sugiere que tiene ms sentido entender la historia del Comportamiento Organizacional centrndose en diferentes temas, como la seleccin de personal y la evaluacin de cada uno de los sistemas de compensacin, porque su historia es distinta. En realidad, es muy parecido al mtodo anterior y no se considerar por separado. Se debe reconocer que siempre que se adopta una perspectiva o enfoque es necesario tomar en cuenta dos aspectos; el primero es evidente: cualquier perspectiva en particular proporciona una serie de conceptos o estructuras mediante las cuales pueden clasificarse acontecimientos pasados. El segundo son las hiptesis sociopolticas o filosficas particulares del autor e historiador. Se puede escribir la historia pensando en las penurias de los obreros y su lucha heroica, con el apoyo de sus sindicatos, por obtener mejores condiciones laborales; o bien, es posible escribir la historia de ese mismo periodo y los mismos acontecimientos desde la ptica de los propietarios de fbricas.
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1.3 Disciplinas Relacionadas con el Comportamiento Organizacional

El Comportamiento Organizacional5 es una de las ciencias de la conducta aplicada, por lo mismo, se construye a partir de las aportaciones hechas por varias de estas. Existe una ntida tendencia hacia la integracin de diversas ciencias no sociales. Esa integracin parece orientarse rumbo a una teora de sistemas. Dicha teora de sistemas puede ser una manera ms amplia de estudiar los campos nofsicos del conocimiento cientfico, especialmente en las ciencias sociales. Con esa teora de los sistemas, al desarrollar principios unificadores que son verticalmente los universos particulares de las diversas ciencias involucradas es posible aproximarse al objetivo de la unidad de la ciencia. Esto puede generar una integracin muy necesaria en la educacin cientfica. La teora general de los sistemas afirma que las propiedades de los sistemas no pueden ser descritas significativamente en trminos de sus elementos separados. La comprensin de los sistemas solamente se presenta cuando se estudian los sistemas globalmente, involucrando todas las interdependencias de sus subsistemas. A su vez la Teora General de los Sistemas, se fundamentan en tres premisas bsicas, dentro de las que se pueden mencionar: Los sistemas existen dentro de sistemas; por ejemplo: Las molculas existen dentro de clulas las clulas dentro de tejidos, los
tejidos dentro de los rganos, los rganos dentro de los organismos, los organismos dentro de colonias, las colonias dentro de culturas nutrientes, las culturas dentro de conjuntos mayores de culturas, y as sucesivamente.
Los sistemas son abiertos; es una consecuencia de la premisa anterior. Cada sistema que se examine, excepto el menor o mayor, recibe y descarga algo en los otros sistemas, generalmente en aquellos que le son contiguos. Los sistemas abiertos son caracterizados por un proceso de intercambio infinito con su ambiente, que son los otros sistemas. Cuando el intercambio cesa, el sistema se desintegra, esto es, pierde sus fuentes de energa. Las funciones de un sistema dependen de su
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Stephen P. Robbins, Comportamiento Organizacional, Tercera Edicin, Prentice Hall.
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estructura; para los sistemas biolgicos y mecnicos esta afirmacin es intuitiva. Los tejidos musculares, por ejemplo, se contraen porque estn constituidos por una estructura celular que permite contracciones. No es propiamente las Teoras Generales de los Sistemas, sino las caractersticas y parmetros que establece para todos los sistemas, lo que se constituye el rea de inters en este caso. De ahora en adelante, en lugar de hablar de Teora General de los Sistemas, se hablar de la teora de sistemas. El enfoque Sistemtico, el concepto de sistema pas a dominar las ciencias y principalmente, la administracin. El enfoque sistemtico, hoy en da en la administracin, es tan comn que casi siempre se est utilizando, a veces inconscientemente. A continuacin se define algunas de las ciencias que se relacionan con el comportamiento humano y que han hecho aportaciones significativas para el mejoramiento del conocimiento de un clima laboral saludable. En Figura. num.1.3 muestra como se dirige haca una ciencia del comportamiento organizacional. Psicologa. Es la ciencia que mide, explica, algunas veces cambia la conducta de los seres humanos y de otros animales. Los psiclogos estudian el comportamiento individual y trata de entenderlo. Los que han hecho aportaciones al conocimiento del Comportamiento Organizacional y siguen hacindolas son los tericos del aprendizaje, los tericos de la personalidad, los psiclogos orientadores y sobre todo, los organizacionales. En un principio estos ltimos se ocuparon de los problemas de la fatiga, aburrimiento y todos los dems factores conexos con las condiciones del trabajo que obstaculizaban una eficiente realizacin del trabajo. En los ltimos aos, sus contribuciones se ampliaron y ahora comprenden el aprendizaje, la percepcin, la personalidad, el entrenamiento, la eficacia del liderazgo, las necesidades y las fuerzas motivacionales, la satisfaccin en el trabajo, los procesos de la toma de decisiones, las evaluaciones del desempeo y la medicin de actitudes.
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Ciencia de la Conducta
Aportacin
Unidad de Anlisis
Resultado
Percepcin
Aprendizaje Motivacin Personalidad Percepcin Entrenamiento Eficacia del liderazgo Satisfaccin en el trabajo Toma de decisiones Evaluacin del desempeo Medicin de actitudes Moldeamiento de la conducta
Individuo
Sociologa
Dinmica de grupo Normas Roles Comunicacin Status Poder Conflicto Teora formal de la organizacin Burocracia Cambio organizacional Cultura organizacional Socializacin Grupo
Estudio del Comportamiento Organizacional
Psicologa Social
Cambio de conducta Cambio de actitud Comunicacin Proceso del grupo Valores comparativos Normas comparativas Actitudes comparativas Sistema de la organizacin
Antropologa Cultura organizacional Ambiente organizacional Conflicto Polticas Intraorganizacionales Poder
Ciencia Poltica
Figura num.1.3. Hacia una ciencia del comportamiento organizacional

Fuente: Stephen P. Robbins, Comportamiento Organizacional, Prentice Hall, Tercera edicin, Pg. 11.
Sociologa. A diferencia de los psiclogos, que se concentran en el individuo, los socilogos estudian el sistema social en que las personas cumplen con sus roles (papeles); es decir, la sociologa estudia al hombre en relacin con sus semejantes. Ms exactamente, esta ciencia ha hecho su mxima aportacin al Comportamiento
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Organizacional al analizar el comportamiento colectivo en las empresas, sobre todo en las formales y complejas. Las reas del Comportamiento Organizacional que han recibido contribuciones de primer orden por parte de los socilogos son: dinmica de grupos, procesos de socializacin, cultura organizacional, teora de la organizacin, formal y estructural, burocracia, comunicaciones, estatus, poder y conflicto. Psicologa social. La psicologa social, una ciencia relativamente nueva, examina la conducta interpersonal. Mientras que la psicologa y la sociologa tratan de explicar el comportamiento individual y el de grupo, respectivamente, la psicologa social procura explicar como y porque los individuos realizan cierta conducta en las actividades de grupo. Una de las reas centrales que hoy es objeto de muchas investigaciones por parte de los psiclogos sociales es el cambio: como realizarlo y superar las barreras que se oponen a su aceptacin. Asimismo, hay psiclogos sociales que estn haciendo notables contribuciones a la medicin, comprensin y cambio de actitudes, patrones de comunicacin y las formas en que las actividades de grupo pueden satisfacer las necesidades del individuo. Antropologa. Los antroplogos estudian las sociedades, sobre todo las primitivas, para conocer mejor al hombre y sus actividades. Por ejemplo, el saber que la conducta
depende de la cultura es un ejemplo impresionante de las aportaciones que los antroplogos sociales han hecho al comportamiento organizacional. Las diferencias en los valores, actitudes y normas fundamentales de la conducta aceptable afectan a la forma en que van por ejemplo: Entre los pases desarrollados y los pases en vas de desarrollo, entre los habitantes del norte de un pas y los del sur, entre los que viven en comunidades rurales. El sistema de valores individuales (es decir, las prioridades sentido del bien y del mal) repercutirn en nuestra actitudes y comportamiento en el trabajo.
Ciencia poltica. Auque frecuentemente se han pasado por alto, las contribuciones de los cientficos de la poltica, son significativas para el entendimiento del comportamiento en las organizaciones. La Ciencia Poltica estudia el comportamiento de los individuos y grupos dentro de un ambiente poltico. Entre los temas especficos para este tipo de inters, se incluyen la estructura del conflicto, la distribucin del poder y como la gente manipula el poder en su propio beneficio.
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1.4 Modelos del Comportamiento Organizacional

Las empresas alcanzan sus objetivos creando, operando y comunicando un sistema de Comportamiento Organizacional, un sistema social funcional; estos existen en toda organizacin, pero es mas probable que tengan xito si han sido creados en forma consciente y recurriendo a los conocimientos de la ciencia conductual. El modelo que un gerente sustenta esta formado por lo general por las suposiciones que este tiene de las personas y por las interpretaciones que hace de las situaciones. Como los gerentes tienden a actuar segn piensan, el modelo subyacente que prevalece en la administracin de una empresa determina el ambiente de esa empresa. Esa es la importancia de los modelos de Comportamiento Organizacional. Los modelos no solo pueden variar de una empresa a otra; tambin pueden variar dentro de los departamentos de una empresa.6 A continuacin se definen cada uno de los modelos existentes Organizacional: Modelo autocrtico Fue el modelo prevaleciente durante la Revolucin Industrial. Se basa en el poder; los que controlan deben tener el poder para exigir. La gerencia se orienta a una autoridad oficial y formal, que se delega por derecho de jefatura a aquellos a quienes se aplica, cree que sabe lo que hace y los empleados deben seguir sus rdenes. Los empleados deben ser persuadidos y presionados a hacer labores. La gerencia es la que piensa, ellos trabajan, establecindoles controles rgidos, orientados a la obediencia a un patrn y no aun gerente; dando como resultado psicolgico la dependencia de jefe ocasionando un desempeo mnimo, luego los salarios tambin lo son, bajos provocando que las necesidades que deben satisfacer los empleados sean de subsistencia para ellos y sus familias. La ventaja es que seria una manera til de hacer el trabajo y la desventaja es el elevado costo en
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que definen al Comportamiento
Hellriegel Slocum Woodman, Comportamiento Organizacional Internacional, Octava Edicin, Thomson Editores.
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el aspecto humano. Considerado el ms viejo y para los gerentes el mas adecuado como presentacin ya que de inicio resulta de eficiencia mostrar un carcter de exigencia. Puntos que se consideran a favor de este tipo de modelo y que son considerados aplicados para que den un resultado pronto, eficaz y firme. Modelo paternalista o de custodia Surge a partir del reconocimiento de los gerentes, de los sentimientos de insatisfaccin, inseguridad y frustracin de los empleados frente al modelo autocrtico. Se comenzaron programas de bienestar social para los empleados, con el objeto de brindarles seguridad; se basa en los recursos econmicos, necesarios para ofrecer todos los beneficios. Luego, la orientacin de la gerencia es hacia el dinero; generando dependencia del individuo a la organizacin y las necesidades satisfechas donde la manutencin y el desempeo es de cooperacin pasiva.La ventaja es que brinda satisfaccin, seguridad a los trabajadores y la desventaja es que no logra una motivacin efectiva provocando que los trabajadores produzcan muy por debajo de sus capacidades y no estn motivados para desarrollarlas a nivel ms altos. Se sienten complacidos, pero no satisfechos. Su aplicacin se da para crear un ambiente de confianza y poder sondear las inconformidades aplicadas o de lo contrario lo que agrada; para crear el blanco perfecto de aplicacin de estrategias de correccin o mejora continua a la creacin de un agradable ambiente laboral. Modelo de apoyo Depende del liderazgo ya travs de ste, la gerencia crea un clima que ayuda a los empleados a crecer y alcanzar las cosas que son capaces de realizar en conjunto con los intereses de la organizacin. La orientacin gerencial es la de apoyo al empleado en su desempeo; su papel es ayudar a los empleados a resolver sus problemas y ejecutar su trabajo. El
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resultado psicolgico en los empleados es un sentimiento de participacin y colaboracin en las actividades de la organizacin. (Nosotros en lugar de Ellos al hablar de la organizacin). Este modelo funciona mejor en pases ms ricos. A diferencia del paternalista, ste ya tiene identificados por diferentes medios; ya sea por encuestas, entrevistas, buzn de sugerencias atendidas, cuestionarios, exmenes, etc. o se hace uso de servicios de personas o particulares para la identificacin de estos puntos clave que se consideran los blancos perfectos de aplicacin de apoyo a cada trabajador, rea o puesto y provocar el cambio o beneficio esperado. En el objetivo de cada uno esto incluye difusin de la importancia de los cursos de capacitacin. Modelo colegial Colegial en el sentido de un grupo de personas que tienen una finalidad comn. Este modelo tiende a ser ms til en trabajos de naturaleza no programada, ambientes intelectuales y mucha libertad. La direccin debe crear sensacin de compaerismo o sociedad con los empleados, con el resultado de que se sientan necesarios y tiles. Como ven que los gerentes estn haciendo sus aportes a la consecucin de las metas globales, es ms fcil aceptar y respetar los papeles gerenciales en el modelo. Orientacin general es el equipo de trabajo, la respuesta de los empleados es la responsabilidad, el resultado psicolgico es la autodisciplina, las necesidades a satisfacer son de autorrealizacin y el desempeo ser de un entusiasmo moderno. Llamado as con el mero propsito de hacer saber que el objetivo de cada uno es el de todos y que en conjunto se irn coordinando para que se den los resultados esperados. Un modelo hibrido: de la Teora z de Ouchi Un modelo que adapta a la fuerza de trabajo estadounidense los elementos eficaces del mangement japons. La idea central es crear un equipo industrial dentro de un ambiente estable de trabajo donde las necesidades de afiliacin independencia y control del empleado se cumpla al mismo tiempo que las necesidades de la empresa de lograr un trabajo de alta calidad.
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Las caractersticas principales de este modelo es que crea un empleo a largo plazo, carreras no especializadas, responsabilidad individual, inters por la persona total, sistemas de control ms formales, toma de decisiones por consenso, menor rapidez de promociones. Los aspectos positivos que seala el modelo es la preocupacin compartida por las necesidades de los empleados (encarnando la tendencia de los modelos colegial y de apoyo) por lo que genera una mayor productividad y los aspectos negativos es que se critica su eficacia. Se plantea que no proporciona criterios tiles para decidir cuando utilizarla, cuando no y la frustracin por la promociones, los puntos relevantes se indican en la figura num. 1.4
AUTOCRTICO Depende de : Orientacin gerencial Orientacin del empleado Resultado psicolgico Necesidades del empleado Resultado del desempeo Poder Autoridad Obediencia Dependencia del jefe Subsistencia Mnimo DE CUSTODIA Recursos econmicos Dinero Seguridad Dependencia de la organizacin Manutencin Cooperacin pasiva DE APOYO Liderazgo Apoyo Desempeo en el trabajo Participacin Autoestima Impulsos despertados COLEGIAL Sociedad Trabajo de equipo Trabajo en equipo Responsabilidad Autodisciplina Autorrealizacin Entusiasmo moderado
lentitud de las
En la Fig. num. 1.4 Se explica sintetizadamente los cuatro modelos bsicos del Comportamiento Organizacional Fuente: Pg. Internet de mi www. tecnologico.com. Estos cuatro modelos de comportamiento organizacional se dieron a conocer originalmente en Keith David, Human Relacions at Work: The Dynamics of Organizacional Behavior, 3. Ed. Nueva York McGraw Hill Book Company 1999.
Otras opiniones 7 consideradas de importancia: Rightsman y sus colegas. En la mayor parte de las condiciones organizacionales, slo se aprovecha parcialmente el potencial intelectual de las personas. En investigaciones en las que se aplic a sujetos de diferente edad, sexo, raza y ocupacin; Rightsman y sus colegas llegaron a la conclusin de que las personas promedio creen que la gente es: Ni muy confiable ni muy poco confiable; algo racional y con cierto grado de fuerza de voluntad; ni muy altruista ni muy egosta; algo propenso a ceder ante las presiones de grupo que a mantener su
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Walter Michel, Teoras de la personalidad, McGraw Hill.
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independencia; moderadamente variable y nica; moderadamente compleja y difcil de entender. Winefield Quien se concentr en modelos del hombre particularmente en la bibliografa sobre comportamiento organizacional, clasific cuatro paradigmas o modelos de hombre (todos los seres humanos): Hombre econmico racional. Esta idea sugiere que el hombre se rige solamente por incentivos econmicos y har cualquier cosa (resistir condiciones laborales casi insoportables) por el simple hecho de conseguir algn beneficio econmico. A los obreros se les considera perezosos por naturaleza y es necesario ofrecerles recompensas financieras para lograr que trabajen. En todos los pases occidentales industrializados predomin la idea del hombre econmico racional durante los primeros aos de este siglo. Era la poca de la produccin masiva; de los enseres baratos (enseres y artculos tan econmicos que por primera vez estaban al alcance de la clase trabajadora). Hombre social. El movimiento de las relaciones humanas, que tuvo mucha influencia entre las dcadas de 1940 y 1960, daba una idea un tanto diferente de las personas: Posiblemente las personas sean meros engranes en las bien aceitadas mquinas industriales, tal vez slo se les designe como manos y se les conozca con un nombre en una tarjeta de control de asistencia, pero como sujetos vivientes habitan en un mundo dinmico y social en los confines de una fbrica. Todos los obreros llevan consigo un mundo social a la fbrica. Una vez ah, crean un mundo social con el que tratan y satisfacen esencialmente necesidades sociales; es decir, necesidades que no abandonan cuando entran en las instalaciones de la organizacin. Buscan compaa; desean y crean una sensacin de pertenencia ntima y necesitan dar un sentido de identidad y significado a su vida cotidiana. Entonces surgi la idea del hombre social. Las administraciones iluminadas en los pases industrializados buscaron activamente promover actividades sociales y de bienestar entre sus obreros; instalaciones deportivas; excursiones de trabajo; clubes sociales; cantinas y baos. Incluso result en un estilo distintivo de construccin de
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fbricas y arquitectura industrial; se erigieron construcciones fabriles de cristal y acero, llenas de luz natural, bien ventiladas, modernas y de aspecto futurista. Los lugares de trabajo se convirtieron en el smbolo de la nueva filosofa del hombre social. Hombre autorrealizado. Una vez ms, los cambios en las condiciones econmicas, con un tremendo impulso de desarrollo y expansin en la dcada de 1960, parecen haber fomentado un cambio en el modelo del hombre. A medida que las mquinas se encargaban de las tareas tediosas ms repetitivas, los trabajadores y los gerentes empezaron a darse cuenta de que la mayora de los empleados nunca se percataban de su potencial utilizando todas sus habilidades. En realidad, la nueva perspectiva sugera que todas las personas necesitan hacer uso pleno y eficaz de sus recursos humanos y talentos: la necesidad de descubrir nuevos aspectos de nosotros mismos, nuestras habilidades, nuestras capacidades latentes y an no descubiertas, nuestros poderes creativos. A los gerentes o supervisores se les adjudic la funcin de consejeros amistosos. En su trato cotidiano con los obreros tenan que saber cul era el botn que deban oprimir para cada obrero en su puesto. Su funcin consista en tratar de dar autoridad y libertad dentro de los lmites polticos prescritos y sentan que eso era lo que deseaban, pues tambin se crea que los obreros eran autodisciplinados. Este enfoque sostena que todos los trabajadores, sin importar sus antecedentes, clase, educacin y estatus ocupacional, harn frente a los desafos cuando se les ofrezca la posibilidad de autorrealizacin o independencia en la toma de decisiones. Como es el
caso de la Sra. Dionisia a la que se le ha invitado a ocupar el puesto de jefe de lnea y al que se ha negado a desempear aun y con todo esto se enorgullece que cada vez que llega un elemento nuevo a su lnea de trabajo, se le presenta como una de las personas con mas tiempo en la empresa, en la lnea y es quien capacita a todo elemento de nuevo ingreso.
Hombre complejo. El anlisis de las creencias en las grandes teoras, junto con el mayor inters en la ergonoma y la psicologa cognitiva, han resultado en una perspectiva diferente de las personas. A stas bsicamente se les considera como animales distintos y cambiantes. Aunque cada quien tiene su propia jerarqua de
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necesidades en la vida, sta cambia de tiempo en tiempo y de una situacin a otra. Tal variabilidad las hace difciles de entender y anticipar. Douglas McGregor. Fue uno de los primero autores en llamar la atencin sobre los modelos administrativos. En 1957, dio a conocer el convincente argumento de que la mayora de las acciones administrativas se desprenden directamente de la Teora de Comportamiento Humano que sostienen los administradores, sea cual sea dicha teora. Indico asimismo que la practica administrativa se halla bajo el control de la filosofa administrativa. Las polticas de recursos humanos, los estilos de toma de decisiones, las practicas operativas y aun los diseos organizacionales de la alta direccin de una empresa se derivan de sus supuestos bsicos sobre la conducta humana. Es posible que estos supuestos sean mas implcitos que explcitos, a pesar de lo cual es posible inferirlos de la observacin del tipo de acciones que desarrollan los administradores. La teora X. Es un conjunto de supuestos tradicionales sobre los seres humanos. Como se observa en a figura num.1.5, en l se asume que a la mayora de la gente le disgusta trabajar e intentar evitarlo tanto como pueda. Este contexto se cree que los trabajadores poseen la propensin a restringir la produccin, tienen pocas ambiciones y evitan asumir responsabilidades en la mayor medida posible. Se les concibe asimismo como relativamente egostas, indiferentes a las necesidades de la organizacin y renuentes al cambio. Las retribuciones comunes son incapaces de vencer este natural disgusto por el trabajo, de manera que los directivos de las empresas se ven prcticamente obligados ( segn los supuestos de la teora X y su lgica consecuente) a ejercer coercin, controlar y amenazar a los empleados para obtener de ellos un desempeo satisfactorio. Aunque cabe la posibilidad de que los administradores rieguen poseer este punto de vista respecto de los individuos, muchas de las acciones que han realizado en el curso del tiempo indican que, efectivamente, la teora X representa una muy usual visin administrativa acerca de los empleados.
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La teora Y. En esta teora asume segn McGregor que los empleados ven en el trabajo la manera de descansar, que si los empleados se comprometen con sus objetivos buscaran que ellos mismos se dirijan a travs de apoyo de la gerencia, que la mayora de las personas buscan encontrarse con la responsabilidad y que el hecho de que no seas parte de los puestos gerenciales no te excluye de tomar decisiones innovadoras que beneficien a la empresa. En la figura num. 1.5. Se muestra la diferencia que existe en un trabajador x un trabajador Y y la nueva Z.
TEORA X En esencia, la teora X supone: Por naturaleza, a los seres humanos les desagrada trabajar y, si pueden, lo evitarn. Si se desea que trabajen para lograr las metas de las organizaciones, ser necesario controlar y amenazar con castigos a la mayora de las personas. Los individuos subordinados desean ser dirigidos, por lo que evitarn las responsabilidades. La seguridad es ms deseable que los logros. TEORA Y La teora Y se deriva de una serie muy diferente de supuestos, que son los siguientes: Las personas reconocen el trabajo como una actividad natural. Los seres humanos no necesitan ser controlados ni amenazados. Se controlarn y dirigirn por s mismos en la bsqueda del logro de los objetivos organizacionales a los que se han comprometido. El compromiso se asocia con las recompensas por el logro. En las condiciones adecuadas, las personas aprenden a buscar y a aceptar la responsabilidad. Muchas personas en la sociedad tienen potencial creativo, no slo unos cuantos individuos talentosos. TEORA Z Esta teora supone:
La motivacin se consigue con cooperacin y confianza motivacin. Las decisiones se toman en grupo. Los empleados necesitan libertan y oportunidad de crecimiento personal. Los empleados no son unidades de produccin, son personas que requiere de una comunicacin abierta
Fig. num. 1.5 Diferencia entre trabajador X, Y y Z Fuente: Ballesteros Pulido, Ramn. La psicologa aplicada a la empresa, tomo I, Pg. 36
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Actividades de aprendizaje
1. Sintetizar los antecedentes histricos del CHO a partir de la investigacin de diversas fuentes. 2. Comparar conceptos de diferentes autores respecto al CHO. 3. Elaborar un cuadro sinptico donde se visualicen las aportaciones de cada disciplina al CHO. 4. Identificar diferentes modelos del CHO.
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Fuentes de Informacin
Ballesteros Pulido, Ramn. La psicologa aplicada a la empresa, tomo I y II.
Ediciones CEAC. Barcelona, Espaa. 1982. Braz-Guerrero, Psicologa del Mexicano, Trillas, 1 edicin. Mxico 2001. Hellriegel Slocum Woodman, Comportamiento Organizacional I. Internacional Thomson Editores. 1999. Keith Davis, Newstrom John W., Comportamiento de las organizaciones, McGraw Hill. Mxico 2001 Kreitner, Kinicki, Comportamiento de las organizaciones. McGraw Hill. Mxico 2000. Reith David, El Comportamiento Humano en el Trabajo, McGraw Hill, 5 Edicin. Mxico 2000. Robbins Stephen, Comportamiento Humano en el Trabajo, Prentice Hall, 10 Edicin. Mxico 2004. Robles Valdez Gloria, Administracin. Un enfoque interdisciplinario, Prentice Hall. Mxico 2002. Shem E., Psicologa de la Organizacin, Prentice Hall, 3 edicin. Mxico 1999. Walter Mischel. Teoras de la personalidad. McGraw-Hill. Mxico 1988.
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Comportamiento Individual Capitulo II
Capitulo II.
Comportamiento Individual
2.1 Personalidad 2.1.1 Caractersticas de la Personalidad 2.1.2 Compatibilidad entre Personalidad y Trabajo 2.2 Actitudes 2.3 Valores 2.4 Habilidades 2.5 Aprendizaje 2.6 Percepcin Y Toma Decisiones 2.7 Funcin De las Emociones
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Identificar las bases del comportamiento individual y explicar de qu manera influye en el desempeo.
Introduccin
El ser humano constituye el nervio motor de toda organizacin. De all la importancia que reviste, para cualquier estudio del fenmeno organizacional, el anlisis de su accionar dentro de ella. Pero adems, las organizaciones representan el contexto donde hombres y mujeres pasan (en funcin del cual viven) una altsima proporcin de su existencia, por lo que la significacin social de la interaccin ser humano-organizacin adquiere tambin un valor relevantsimo. Desde el punto de vista del ser humano, tal aserto es vlido tanto para el director de una empresa como para el operario que realiza tareas repetitivas, tanto para el qumico como para el vendedor que sale a la calle a ofrecer el producto. Todos ellos trabajan formando parte de la organizacin y en el desarrollo de este trabajo tienen sus motivaciones, afrontan las coyunturas agradables y los inconvenientes o insatisfacciones que el mismo les depara, se relacionan con sus compaeros o colegas formando grupos, etc. Todo esto se traduce en un comportamiento, ya sea individual o grupal, en pos de sus propios fines y de los objetivos de la organizacin. El ser humano que trabaja forma parte integrante de una organizacin y como tal, tiene un determinado comportamiento organizacional. El comportamiento implica esencialmente una seleccin de ciertas acciones. Esta seleccin puede o no ser consciente y deliberada. Cuando el individuo estudia un proyecto, analiza las mejores alternativas para llevarlo a cabo con xito y elige una de ellas, evidentemente est actuando de una manera deliberada, con plena conciencia de lo que est haciendo. En cambio, muchas veces la seleccin es prcticamente automtica, como en el caso: Del operario
que maneja un equipo con total habilidad o la mecangrafa, en que deciden una accin tras otra en forma inmediata con la seguridad que les proporciona la prctica continua, pero virtualmente no piensan cul es el prximo movimiento que deben hacer, es decir, deciden inconscientemente.
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Sea como fuere, este comportamiento humano en la organizacin se halla condicionado por una cantidad de variables psicolgica. La interaccin entre estas variables determina ese proceso de seleccin, que se traduce en el comportamiento organizacional. La personalidad no es una suma de atributos y caracteres fragmentarios; es una estructura organizada que se denomina el yo, donde las distintas partes se condicionan e interactan entre s. Si se hallan en equilibrio interno, se puede decir que se esta ante un individuo ajustado. Si la personalidad est en equilibrio con el entorno, se trata de un individuo adaptado. Si el equilibrio es tanto interno como externo, se esta frente a un individuo integrado.
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2.1 Personalidad
Definindose la personalidad8 como la forma en que la persona acta con los dems y acta ante su entorno, o bien se pude decir que la personalidad es el trmino con el que se suele designar lo que de nico, de singular, tiene un individuo, las caractersticas que lo distinguen de los dems y que quede claro que cuando se habla de personalidad, no se quiere decir precisamente que una apersona es encantadora, que tiene una actitud positiva hacia la vida, que es sonriente ni que se llevo la nominacin a la chica mas feliz y amigable del concurso de belleza de este ao. Cuando los psiclogos hablan de personalidad, se refiere a un concepto dinmico que describe el crecimiento y desarrollo del sistema psicolgico y completo de una persona. Mas que atender los aspectos del individuo, la personalidad concierne a un todo que es mayor que la suma de sus partes; as como el pensamiento, la emocin y el comportamiento por s solos no constituyen la personalidad de un individuo; sta se oculta precisamente tras esos elementos. Se habla de la bsqueda de encontrar todas aquellas caractersticas de la personalidad que permitan identificar a las personas, al final de varios estudios se han considerado diecisis caractersticas que son las que reflejan en forma ms general el comportamiento de un individuo en forma especifica. A travs del indicador de tipo Meyers-Briggs (MBTI pos sus siglas en ingles) que es un examen de personalidad de cien preguntas; se clasifican los individuos en cuatro tipos de personalidad: extrovertidos o introvertidos, sensibles o intuitivos, racionales o pasionales y perceptivos o juiciosos. Una vez entendido que la personalidad se refiere a una serie de caractersticas personales, en donde se muestran motivos, emociones, valores, intereses, actitudes y competencias. Organizadas en el entorno social, cultural y familiar, es posible decir que este elemento influye de manera determinante en el desempeo laboral y el xito de la organizacin, debemos, de igual forma, conocer
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Stephen P. Robbins, Comportamiento Organizacional, Dcima Edicin, Pretince Hall.
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que dentro de los muchos atributos de la personalidad guardan especial potencial para prever el comportamiento de las personas en las organizaciones: la orientacin a la realizacin, el autoritarismo, el maquiavelismo, la autoestima, el autocontrol y la tendencia a correr riesgos. Los siguientes son algunos conceptos que se han definido en el transcurso de la historia: La personalidad La definicin ms citada de personalidad fue acuada por Gordon Allporte hace ms de 65 aos. Para l, la personalidad es la organizacin dinmica en el interior del individuo de aquellos sistemas psicofsicos que determinad sus ajustes peculiares al entorno; aseguro que la personalidad es la suma total de las formas en que un dividuo reacciona y se relaciona con los dems. Por lo regular, se describe con rasgos mensurables que exhibe una persona.9 Ninguna definicin de personalidad se acepta de manera universal. Sin embargo, una idea fundamental afirma que la personalidad se integra con una serie de caractersticas personales que conducen a patrones de comportamiento coherentes. Es natural que muchas personas busquen comprender estos patrones de comportamiento en las interacciones con otros. Salvatore Maddi, un terico muy conocido, propuso la siguiente definicin de personalidad: La personalidad es un grupo estable de caractersticas y tendencia que determinan los puntos comunes y las diferencias en el comportamiento psicolgico (pensamientos, sentimientos y acciones) de personas que coinciden en el tiempo, y no solo el simple resultado de las presiones sociales y biolgicas del momento. Es la suma de las formas en que una persona reacciona e interacta con los dems y acta ante su entorno. Al gerente le permite prever cmo actuar y cmo reaccionar una persona bajo diversas circunstancias. La estructura de la personalidad se divide en: rasgos y tipos. Son pautas de pensamiento, percepcin y comportamiento relativamente fijos y estables, profundamente enraizadas en cada sujeto. La personalidad es el trmino con el que
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Stephen P. Robbins, Comportamiento Organizacional, Dcima Edicin, Prentice Hall.
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se suele designar lo que de nico, de singular, tiene un individuo, las caractersticas que lo distinguen de los dems. El pensamiento, la emocin y el comportamiento por s solos no constituyen la personalidad de un individuo; sta se oculta precisamente tras esos elementos. Esta definicin encierra tres ideas importantes: Primero. La definicin no limita, la influencia de la personalidad solo a ciertos comportamientos, ciertas situaciones o ciertas personas. Por el contrario, la teora de la personalidad es una teora general del comportamiento: un intento por comprender o describir la totalidad del comportamiento durante todo el tiempo. De hecho, hay quien afirma que intentar definir el concepto de personalidad significa tratar de explicar la esencia misma del ser humano. Segundo. La frase puntos comunes y diferencias sealan un aspecto importante del comportamiento humano. En cierto sentido, cada persona es como: todas las dems personas, algunas otras personas y ninguna otra persona. La teora de la personalidad suelen descubrir lo que tiene en comn las personas y lo que la diferencia. Entonces, comprender la personalidad de un individuo consiste en discernir tanto lo que esa persona tiene en comn con los dems, como lo hacen que sea nica. Por lo tanto, cada empleado de una organizacin es singular y quiz o no responda como otros lo hacen en una situacin determinada. Tal complejidad hace que dirigir personas y trabajar con ellas sea un gran reto. Tercero. La definicin de Maddi se refiere a la personalidad como estable y con coincidencia en el tiempo. La mayora de las personas reconocen en forma intuitiva esta estabilidad. Si su personalidad completa cambiaria de repente y en forma drstica, su familia y sus amigos se enfrentaran a un desconocido. Aunque por lo general las mudanzas importantes no ocurren en forma repentina, la personalidad de un individuo cambia con el transcurso del tiempo. El desarrollo de la personalidad tiene lugar, hasta cierto grado, a lo largo de la vida, pero los cambios mas grandes ocurren en la primera infancia. Las distintas teoras psicolgicas recalcan determinados aspectos concretos de la personalidad y discrepan unas de otras sobre cmo se organiza, se desarrolla y
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se manifiesta en el comportamiento. Una de las teoras ms influyentes es el psicoanlisis, creado por Sigmund Freud, quien sostena que los procesos del inconsciente dirigen gran parte del comportamiento de las personas. Otra corriente importante es la conductista, representada por psiclogos como el estadounidense B. F. Skinner, quien hace hincapi en el aprendizaje por condicionamiento, que considera el comportamiento humano principalmente determinado por sus consecuencias. Si un comportamiento determinado provoca algo positivo (se refuerza), se repetir en el futuro; por el contrario, si sus consecuencias son negativas, hay castigo, la probabilidad de repetirse ser menor. En si se puede definir la personalidad como un conjunto de rasgos psicolgicos. Formacin y Desarrollo son unos aspectos determinantes para forjar la personalidad Siendo esta la Herencia y ambiente10. Interactan para formar la personalidad de cada sujeto. Desde los primeros aos, los nios difieren ampliamente unos de otros, tanto por su herencia gentica como por variables ambientales dependientes de las condiciones de su vida intrauterina y de su nacimiento. Algunos nios, por ejemplo, son ms atentos o ms activos que otros, y estas diferencias pueden influir posteriormente en el comportamiento que sus padres adopten con ellos, lo que demuestra cmo las variables congnitas pueden influir en las ambientales. Entre las caractersticas de la personalidad que parecen determinadas por la herencia gentica, al menos parcialmente, estn la inteligencia y el temperamento, as como la predisposicin a sufrir algunos tipos de trastornos mentales. Entre las influencias ambientales. Hay que tener en cuenta que no slo es relevante el hecho en s, sino tambin cundo ocurre, existen periodos crticos en el desarrollo de la personalidad en los que el individuo es ms sensible a un tipo determinado de influencia ambiental. Durante uno de estos periodos, por ejemplo, la capacidad de manejar el lenguaje cambia muy rpidamente, mientras que en otros es ms fcil desarrollar la capacidad de entender y culpabilizarse.
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Hellriegel Slocum Woodman, Comportamiento Organizacional, Octava Edicin, International Thomson Editores.
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La mayora de los expertos cree que las experiencias de un nio en su entorno familiar son cruciales, especialmente la forma en que sean satisfechas sus necesidades bsicas o el modelo de educacin que se siga, aspectos que pueden dejar una huella duradera en la personalidad. Se cree, por ejemplo, que el nio al que se le ensea a controlar sus esfnteres demasiado pronto o demasiado rgidamente puede volverse un provocador. Los nios aprenden el comportamiento tpico de su sexo por identificacin con el progenitor de igual sexo, pero tambin el comportamiento de los hermanos y/o hermanas, especialmente los de mayor edad, puede influir en su personalidad. En algunas ocasiones la personalidad se adquiere por factores externos como sucede con los: Trastornos Los trastornos de la personalidad suelen ser afecciones duraderas, que se pueden caracterizar por falta de flexibilidad o inadaptacin al entorno, que ocasionan frecuentes problemas laborales y sociales, generando molestias y daos a la propia persona y a los dems. Hay muchos tipos de trastornos de la personalidad: la paranoide, por ejemplo, es caractersticamente suspicaz y desconfiada; la histrinica tiene un comportamiento y una expresin teatrales y manipuladores hacia los que conviven con ellos; la personalidad narcisista tiende a darse una gran importancia y necesita de una constante atencin y admiracin por parte de los dems; por ltimo, las personalidades antisociales se caracterizan por su escasa conciencia moral, violando los derechos ajenos y las normas sociales, incluso sin beneficio para ellos mismos. Se habla de la bsqueda de encontrar todas aquellas caractersticas de la personalidad que permitan identificar a las personas, al final de varios estudios se han considerado 16 caractersticas que son las que reflejan en forma ms general el comportamiento de un individuo en forma especifica. A travs del indicador de tipo Meyers-Briggs (MBTI pos sus siglas en ingles) que es un examen de personalidad de 100 preguntas se clasifica los individuos en cuatro tipos de personalidad:
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extrovertidos o introvertidos, sensibles o intuitivos, racionales o pasionales y perceptivos o juiciosos. Los atributos de la personalidad de mayor influencia en el Comportamiento Organizacional Es conveniente evaluar ms detenidamente atributos de la personalidad11 que, segn se sabe, son buenos pronosticadores del comportamiento en las organizaciones. Primero atae a donde se percibe la sede del control de su vida. Los son el maquiavelismo, autoestima, supervisin personal, pretensin a correr riesgos y personalidad tipo A. En cuadro siguiente se presenta brevemente estos atributos y se resume lo que se sabe sobre su capacidad de explicar y predecir el comportamiento de los empleados. Locus de control o lugar de control. Hay personas que piensan que ellos son responsables de su estilo de forma de vida y su destino. Otras se ven como juguetes de la fortuna y piensan que lo que pasa en su vida es cosa de suerte. Los individuos de la primera clase, los que creen que controlan su destino, se denominan internos, mientras que los otros, los que consideran que su vida esta controlada por fuerzas externas, son los llamados externos. En numerosas investigaciones que comparan internos y externos se han mostrado una y otra vez que los individuos mas externos estn menos satisfechos con su puesto, tienen tasas mas elevadas de ausentismo, se sienten mas apartados en su trabajo y se comprometen menos con sus puestos. Tambin tienen menos probabilidades de obtener un empleo. A diferencia de los externos, los internos tienen ms motivacin y estn ms dispuestos a mostrar iniciativa en las primeras entrevistas, lo que desde hace mucho se sabe que se relaciona con un aumento en las segundas entrevistas. El por que los externos estn ms satisfechos es probablemente que les parece que tienen poco control sobre los resultados de la empresa que son
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importantes para ellos. Los internos, enfrentados a la misma situacin, atribuyendo esos resultados a sus propios actos. Si la situacin no es muy atractiva, creen que a nadie pueden culpar, salvo a ellos mismos. Asimismo, los internos insatisfechos tienen ms probabilidades de renunciar a un puesto que no le gusta. El efecto del locus de control en las ausencias es interesante. Los internos creen que la salud esta en buena medida bajo su control, si siguen los hbitos convenientes, de modo que asumen una mayor responsabilidad por su bienestar y sus hbitos de higiene. Por tanto, son menos las enfermedades y, con ellas, las faltas. No anticipamos ninguna relacin entre el locus de control y la rotacin, porque en el trabajo son fuerzas contrarias. Por un lado, los internos tienen iniciativa y as, se esperara que renunciara con mas facilidad. Por el otro lado, tiene mas xito en su puesto y estn satisfechos, factores asociados con menos rotacin. En general, las pruebas indican que los internos se desenvuelven mejor en su puesto, pero esta conclusin debe matizarse para tener en cuenta las diferencias de los trabajos. Los internos buscan ms informacin antes de tomar una decisin, estn ms motivados para los logros y se esfuerzan ms por controlar su entorno. En cambio, los externos se quejan ms y se inclinan ms a seguir las instrucciones. Por tanto, los internos se desenvuelven bien en las tareas complicadas (como la mayora de los puestos administrativos y profesionales) que requieren aprendizaje y un procesamiento elaborado de la informacin. Adems, los internos son ms aptos para trabajos que requieren iniciativa e independencia. Por ejemplo, casi todos los
buenos vendedores son internos. Porque es muy difcil tener xito en las ventas si uno no cree que pueda tener un efecto en los resultados. En contrate, los externos se desempean bien en puestos bien estructurados y rutinarios en los que el xito depende mucho de obedecer las ordenes de otros.
Maquiavelismo. Toma el nombre por Nicols Maquiavelo, quien en el siglo XVI escribi sobre como adquirir y ejercer el poder. Un individuo muy maquiavlico es pragmtico, mantienen distancia emocional y cree que el fin justifica los medios, les
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gusta manipular ms y ganar ms por los que no son fciles de persuadir. Si sirve, salo es una expresin que concuerda con un punto de vista maquiavlico. Se han dirigido numerosas investigaciones a relacionar las personalidades de mayor o menor maquiavelismo con ciertos resultados conductuales. Los mas maquiavlicos manipulan mas, ganan mas, se dejan persuadir menos y convencen mas a los otros, que quienes no lo son. Pero estos resultados estn moderados por los factores situacionales. Se han descubierto que los maquiavlicos prosperan si se relacionan personalmente con los dems, y no de manera indirecta, la situacin tiene pocas reglas y normas, de modo que gozan de libertad para improvisar, y el vnculo emocional con detalles insignificantes para el triunfo distrae a los que no son maquiavlicos. El saber si los maquiavlicos son buenos empleados depende del tipo de trabajo y de que se consideren las implicaciones ticas al evaluar el desempeo. En puestos que requieren capacidad de negociar (como en los contratos laborales) o que ofrecen recompensas grandes por ganar (como en las ventas de comisin), los maquiavlicos sern productivos. Pero si los fines no pueden justificar los medios, si hay normas rigurosas de comportamiento o si no hay trazas de los factores del contexto citados en el prrafo anterior, nuestra posibilidad de pronosticar el desempeo de un maquiavlico se restringen notablemente.12 Autoestima. Las personas diferenciamos en es el grado en que nos gustamos o no nos gustamos a nosotros mismos. Este rango se llama autoestima. La investigacin de la autoestima ofrece conocimientos interesantes para el comportamiento organizacional. Estas caracterstica determina en muchas ocasiones el grado de xito de las personas, todos aquellos que tengan una autoestima alta sern capaces de enfrentar retos fuero de sus miedo o condicionantes, adems de que no sern tan susceptibles a las situaciones del exterior. Por ejemplo, la autoestima se relaciona directamente con las esperanzas de xito. Quienes tienen mas autoestima creen que poseen la capacidad que requieren para triunfar en su empleo.
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Estos individuos corren ms riesgos en la seleccin del puesto y es ms probable que elijan trabajos poco convencionales, comparados con los de baja autoestima. El resultado ms generalizable de estos estudios es que los de baja autoestima son ms susceptibles a la influencia externa. Dependen de recibir evaluaciones positivas de los dems. Por tanto, se inclinan a buscar la aprobacin de los otros y a corresponder a las ideas y conductas de aquellos que respetan. En los puestos administrativos, los de baja autoestima se preocupan por complacer a los dems y por eso, es menos probable que adopten posturas impopulares. No es de sorprender que la autoestima se relacione con la satisfaccin laboral. Varios estudios confirman que quienes tienen mas autoestima se sienten mas satisfechos con su trabajo. Auto monitoreo (Supervisin personal). Un rasgo de personalidad que ha recibido atencin recientemente es la supervisin personal, que se refiere a la capacidad de un individuo para ajustar su conducta a los factores externos, contextuales. Este dice Ser capaz de adaptar el propio comportamiento a las situaciones que se presentan en la vida cotidiana; de eso se trata este punto, habla de las personas con alto auto monitoreo pueden mostrar diversas caras de si mismos segn como se requiera aunque algunas veces sean contradictorias pero sern considerados para ascensos dentro de la empresa o de otras organizaciones. Los individuos de mucha supervisin personal muestran una gran
adaptabilidad para ajustar su proceder a los factores que conlleva la situacin. Son muy sensibles a los individuos externos y actan segn las situaciones. Tambin llegan a presentar sorprendentes contradicciones entre su imagen pblica y su yo privado. Por lo contrario, quienes se supervisas poco no pueden ocultase de esa manera, pues exhiben sus verdaderas disposiciones y actitudes en todas las situaciones; as, manifiesta una gran congruencia entre quienes son y lo que hacen. La investigacin sobre la supervisin personal esta en paales, de modo que hay que reservarse los pronsticos. Sin embargo, las pruebas preliminares indican
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que quienes mas se supervisan prestan mayor atencin al comportamiento de los dems y estn ms dispuestos a conformarse. Adems, los administradores que supervisan tienen carreras ms dinmicas, reciben ms ascensos (internos y entre organizaciones) y es ms probable que ocupen puesto centrales en su empresa. Tambin podramos plantear la hiptesis de que quienes se supervisan ms tienen ms xito en puestos administrativos en los que se requiere que los individuos cumplan funciones diversas y en ocasiones encontradas. Estas personas son capaces de mostrar diferentes caras ante distintos grupos.
Donald Trump es un claro ejemplo en la Toma de Riesgos ya que destaca por su disposicin a correr riesgos comenz en la dcada de 1960 casi sin nada. Para medianos de la dcada de 1980 haba hecho un afortuna apostando al resurgimiento del mercado de bienes races en Nueva York. Luego cuando quiso capitalizar sus xitos anteriores, se excedi y, para 1994, tena un saldo neto negativo de 850 millones de dlares. Sin miedo a tentar su suerte, El Donald articul los pocos bienes que le quedaban de varios negocios de inmuebles en Nueva York, Nueva Jersey Y le Caribe; volvi a dar el golpe. En 2001, Forbes calculaba su valor neto en ms de 2,000 millones de dlares.
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2.1.1 Caractersticas de la Personalidad

Existen tipos de personalidad13 entre las se encuentra tipo A; un individuo con esta personalidad esta entregado intensamente a una lucha crnica e inacabable por conseguir ms y ms en cada vez menos tiempo y, si es necesario, encontrar de la oposicin de cosas y personas. En la cultura de Norteamrica, estas caractersticas son muy apreciadas y se vinculan con la ambicin y la adquisicin de bienes materiales. Los de personalidad tipo A: Siempre se mueven, caminan y comen rpidamente; se impacientan con el ritmo al que se suceden los hechos; se esfuerzan por pensar o hacer dos cosas a la vez; no saben manejar su tiempo libre; se obsesionan con las cifras. Miden su xito por cuanto obtienen de todo lo que consiguen. En contrate es el sujeto de personalidad de tipo B, que es exactamente lo opuesto. Los individuos con esta personalidad nunca son arrastrados por el deseo de obtener un nmero interminablemente creciente de cosas o de intervenir en un aserie mayor y mayor de sucesos en plazos cada vez ms breves. Los de personalidad B: Nunca tienen una sensacin de urgencia acompaada de impaciencia; no necesitan desplegar ni hablar de sus logros, salvo si as lo exige la situacin; juegan para divertirse y no para exhibir su superioridad a toda costa; pueden relajarse sin sentirse culpables. Los de personalidad de tipo A funcionan en condiciones de tensin moderada a grande. Se someten a presiones de tiempos ms o menos continuas y crean para ellos mismos una vida llena de plazos que cumplir. Estas caractersticas dan por resultado conductas bastante especficas, por ejemplo son trabajadores ms rpidos porque escogen la cantidad sobre la calidad. En los puestos administrativos, compiten trabajando horas extras y, muy a menudo, toman mas decisiones por exceso de premura. Adems, rara vez son creativos. Dado su inters por la cantidad y la rapidez, recurren a sus experiencias cuando enfrentan problemas. No dedican el
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tiempo suficiente a idear soluciones exclusivas para problemas nuevos. Casi nunca varan sus respuestas a las dificultades de su medio; por tanto, es ms fcil predecir su comportamiento que el de la personalidad de tipo B. En las organizaciones corporativas y profesionales , los ascensos son para aquellos que son listos, no para los apresurados; para los que tiene tacto y no para los hostiles, y para los que son creativos, no para los que solo son giles en lucha competitiva. La teora afirma que la satisfaccin es mayor y la rotacin menor si la personalidad y la ocupacin concuerdan. Los individuos sociales deben ocupar puestos sociales, los convencionales deben estar en puestos convencionales, etc. una persona realista en un puesto realista se halla en una situacin ms congruente que si estuviera en un puesto de investigacin. Una personal en un puesto social esta en al situacin ms incongruente posible. Los aspectos fundamentales de este modelo son que: entre los individuos, hay diferencias intrnsecas de personalidad, hay diversas clases de trabajo, y los individuos en puesto congruentes con su tipo de personalidad estarn mas satisfechos y tendrn menos probabilidad de renunciar que si estuvieran en puestos incongruentes, as como se describe en la figura num. 2.3. Tipologa de Holland de la personalidad y ocupaciones congruentes. Es cambiante y mltiple. Hoy se nos dice que la personalidad se caracteriza por ser un todo organizado pero de relativa estabilidad. Es decir que por momentos, o en ciertas pocas de la vida, se puede conseguir una cierta organizacin estable que tiende a desaparecer ante circunstancias especiales. De igual modo, encontramos textos antiguos que reflejan la gran dificultad que entraa conseguir una personalidad equilibrada que se mantenga en ese estado, sin que nada llegue a alterarla, o que, al menos, esas alteraciones sean breves y de mnima relevancia. En el Bhagavad Gita, obra que integra el grandioso Mahabharata hind, su personaje central el prototipo humano se queja ante su maestro: Porque
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la mente es inquieta, obstinada, impetuosa y violenta, y no cede fcilmente a la voluntad. Dominar la mente es lo mismo que dominar el viento: un imposible.
Tipo Realista: prefiere actividades fsicas que requieren destreza Fuerza y coordinacin. Investigador: Prefiere actividades independiente organizar y comprender. Social: Prefiere actividades que consistan en ayudar y favorecer a los dems. Convencional: Prefiere actividades reguladas, ordenadas y claras. Emprendedor: Prefiere actividades verbales en las que haya oportunidad de influir en los dems y conseguir poder. Artstico: Prefiere actividades ambiguas y poco sistemticas que den cabida a la expresin creativa.
Caractersticas de personalidad Tmido, genuino, persistente, estable. Obediente, practico. Analtico, original, curiosos, consejero, psiclogo clnico. Sociable, amistoso, cooperativo, compresivo. Conforme, eficiente, practico, sin imaginacin, flexible. Confiado, ambicioso, dominante. enrgico,
Ocupaciones congruentes Mecnico, operador de perforadora, trabajador de lnea de Montaje, granero. Bilogo, economista, periodista. matemtico,
Trabajadora social, maestro, consejero, psiclogo clnico. Contador, director corporativo, cajero de banco, archivista. Abogado, corredor de bienes races, especialista en relaciones pblicas, de pequea empresa.
Imaginativo, desordenado, idealista, emocional, impractico.
Pintor, msico, escritor, decorador de interiores.
Fig. num. 2.3 Tipologa de Holland de la personalidad y ocupaciones congruentes

Fuente: Stephen P. Robbins, Comportamiento Organizacional, Prentice Hall, Dcima Edicin, Pg. 104
Entonces llegan los sabios consejos que ayudan a dominar la mente, clave de la personalidad: ejercicio prolongado y continua atencin, disciplina, vigilancia y paciencia, unidas a una invariable determinacin. Mientras tanto, y lejos de aquellos consejos, la estabilidad y dominio de la personalidad son fenmenos variables a los que hay que resignarse, o bien recurrir a paliativos que no remedian de raz del problema. Los cambios que se pueden apreciar dentro de la llamada normalidad: Los avances propios del crecimiento y la madurez que le otorgan una mayor amplitud, un mayor equilibrio e integracin entre sus componentes. Una detencin en el avance que puede ser natural o motivado por factores varios, desde la educacin hasta la edad y la propia falta de inters.
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Un retroceso o disgregacin, que responde a la vejez o a situaciones traumticas externas y/o internas. Pero se insiste, estos cambios, para bien o para mal, no son fcilmente controlables porque el equilibrio inicial se ha considerado inestable desde su comienzo, o demasiado sujeto a imponderables. Y porque siendo la personalidad un conjunto de mltiples componentes, no se presta a una fcil coordinacin. La multiplicidad es, pues, otra caracterstica de la personalidad, y si bien hay casos verdaderamente patolgicos de personalidad doble o mltiple, esa enfermedad revela la falta de un elemento superior que pueda poner de acuerdo a la personalidad. Necesitamos, pues, ese conjunto de disciplina y determinacin que solemos llamar voluntad. Sin descartar los factores congnitos que hacen a la personalidad, y los otros malamente adquiridos sin una formacin especfica, la verdadera personalidad es un logro individual y consciente. Y no se diese individual por el hecho de que cada cual deba conseguirlo aisladamente, sino que nadie puede suplir esa conquista, nadie puede dar a otro el equilibrio personal que le falta. Se puede ayudar, se puede aconsejar, se puede conducir por un camino acertado, pero eso es algo que cada cual debe ganar por s mismo, claro est que con una direccin acertada al menos en los primeros pasos, hasta poder continuar por los propios medios.
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2.1.2 Compatibilidad Entre Personalidad y Trabajo

La teora del ajuste de la personalidad al trabajo 14, propuesta por Holland, dice, que el alto acuerdo entre la personalidad del empleado y la ocupacin da como resultado un individuo mas satisfecho. Su lgica fue esencialmente que la gente con tipos de personalidad congruentes con sus vocaciones escogidas poseera talentos adecuados y habilidades para cumplir con las demandas de sus trabajos. Es probable que sean ms exitosos en esos trabajos y debido a este xito, tengan una mayor probabilidad de lograr una alta satisfaccin en su trabajo. El 30% de la satisfaccin del individuo puede explicarse por la herencia. Una porcin significativa de la satisfaccin de algunas personas se determina genticamente. La disposicin del individuo hacia la vida (positiva o negativa) se establece por su composicin gentica, se mantiene con el tiempo y se transporta sobre su disposicin hacia el trabajo. Podra ser que para algunos empleados, no existan muchos gerentes que puedan influir en su satisfaccin. Esto sugiere que los gerentes deberan enfocar su atencin en la seleccin del empleado. Si usted quiere trabajadores satisfechos, asegrese de filtrar a los negativos, los inadaptados, los buscadores de problemas, los frustrados, quienes encontraran poca satisfaccin en cualquier aspecto de su trabajo. La mayor parte de la investigacin en Comportamiento Organizacional se ha interesado en tres actitudes (S. Robbins): compromiso con el trabajo, satisfaccin laboral y compromiso organizacional. Compromiso con el trabajo Puede definirse como el grado en el cual una persona se identifica con su trabajo, participa activamente en l y considera su desempeo importante para la valoracin propia. Reflejando as la satisfaccin laboral, siendo esta la actitud general de un individuo hacia su empleo, sobre la cual ampliaremos ms adelante; con esto se desarrolla un Compromiso organizacional definiendo este como el grado en el cual
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Kreither, Kinicki, Comportamientos Humano en el Trabajo, Edit. McGraw Hill.
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un empleado se identifica con una organizacin en particular, con sus metas y desea mantenerse en ella como uno de sus miembros. Segn Robbins, el compromiso organizacional es un mejor pronosticador de la rotacin que la satisfaccin en el trabajo, ya que un empleado podra estar insatisfecho con su trabajo en particular y creer que es una condicin pasajera y no estar insatisfecho con la organizacin. Satisfaccin laboral Podra definirse como la actitud del trabajador frente a su propio trabajo, dicha actitud est basada en las creencias y valores que el trabajador desarrolla de su propio trabajo. Las actitudes son determinadas conjuntamente por las caractersticas actuales del puesto como por las percepciones que tiene el trabajador de lo que "deberan ser". Generalmente las tres clases de caractersticas del empleado que afectan las percepciones del "debera ser" (lo que desea un empleado de su puesto) son: las necesidades, los valores, los rasgos personales. Los tres aspectos de la situacin de empleo que afectan las percepciones del "debera ser" son: Las comparaciones sociales con otros empleados, las caractersticas de empleos anteriores, los grupos de referencia. Las caractersticas del puesto que influyen en la percepcin de las condiciones actuales del puesto son: retribucin, condiciones de trabajo, supervisin, compaeros, contenido del puesto, seguridad en el empleo, progreso. Adems se puede establecer dos tipos o niveles de anlisis en lo que a satisfaccin se refiere: Satisfaccin General: indicador promedio que puede sentir el trabajador frente a las distintas facetas de su trabajo. oportunidades de
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Satisfaccin por facetas: grado mayor o menor de satisfaccin frente a aspectos especficos de su trabajo: reconocimiento, beneficios, condiciones del trabajo, supervisin recibida, compaeros del trabajo, polticas de la empresa. La satisfaccin laboral est relacionada al clima organizacional de la empresa y al desempeo laboral. Modelo tentativo de factores determinantes de satisfaccin laboral. De acuerdo a los hallazgos, investigaciones y conocimientos acumulados (Robbins) consideramos que los principales factores que determinan la satisfaccin laboral son: reto del trabajo, sistema de recompensas justas, condiciones favorables de trabajo, colegas que brinden apoyo. Cada una de estas dimensiones incluye contenidos del puesto que pueden afectar la satisfaccin del empleado en el trabajo. Robbins junta estas dimensiones bajo el enunciado reto del trabajo. Los empleados tienden a preferir trabajos que les den oportunidad de usar sus habilidades, que ofrezcan una variedad de tareas, libertad y retroalimentacin de cmo se estn desempeando, de tal manera que un reto moderado causa placer y satisfaccin. Es por eso que el enriquecimiento del puesto a travs de la expansin vertical del mismo puede elevar la satisfaccin laboral ya que se incrementa la libertad, independencia, variedad de tareas y retroalimentacin de su propia actuacin. Se debe tomar en cuenta que el reto debe ser moderado, ya que un reto demasiado grande creara frustracin y sensaciones de fracaso en el empleado, disminuyendo la satisfaccin. Sistemas de recompensas justas. En este punto se hace referencia al sistema de salarios y polticas de ascensos que se tiene en la organizacin. Este sistema debe ser percibido como justo por parte de los empleados para que se sientan satisfechos con el mismo, no debe permitir ambigedades y debe estar acorde con sus expectativas. En la percepcin de justicia influyen la comparacin social, las
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demandas del trabajo en s y las habilidades del individuo y los estndares de salario de la comunidad. Satisfaccin con el salario. Los sueldos o salarios, incentivos y gratificaciones son la compensacin que los empleados reciben a cambio de su labor. La administracin del departamento de personal a travs de esta actividad vital garantiza la satisfaccin de los empleados, lo que a su vez ayuda a la organizacin a obtener, mantener y retener una fuerza de trabajo productiva. Varios estudios han demostrado que la compensacin es la caracterstica que probablemente sea la mayor causa de insatisfaccin de los empleados. Las comparaciones sociales corrientes dentro y fuera de la organizacin son los principales factores que permiten al empleado establecer lo que "debera ser" con respecto a su salario versus lo que percibe. Es muy importante recalcar que es la percepcin de justicia por parte del empleado la que favorecer su satisfaccin. Satisfaccin con el sistema de promociones y ascensos. Las promociones o ascensos dan la oportunidad para el crecimiento personal, mayor responsabilidad e incrementan el estatus social de la persona. En este rubro tambin es importante la percepcin de justicia que se tenga con respecto a la poltica que sigue la organizacin. Tener una percepcin de que la poltica seguida es clara, justa y libre de ambigedades favorecer la satisfaccin. Los resultados de la falta de satisfaccin pueden afectar la productividad de la organizacin y producir un deterioro en la calidad del entorno laboral. Puede disminuir el desempeo, incrementar el nivel de quejas, el ausentismo o el cambio de empleo. Condiciones favorables de trabajo. A los empleados les interesa su ambiente de trabajo. Se interesan en que su ambiente de trabajo les permita el bienestar personal y les facilite el hacer un buen trabajo. Un ambiente fsico cmodo y un adecuado diseo del lugar permitirn un mejor desempeo y favorecer la satisfaccin del empleado.
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Otro aspecto a considerar es la cultura organizacional de la empresa, todo ese sistema de valores, metas que es percibido por el trabajador y expresado a travs del clima organizacional tambin contribuye a proporcionar condiciones favorables de trabajo, siempre que consideremos que las metas organizacionales y las personales no son opuestas. En esta influyen ms factores como el que se trata en el siguiente punto. Colegas que brinden apoyo/satisfaccin con la supervisin. El trabajo tambin cubre necesidades de interaccin social. El comportamiento del jefe es uno de los principales determinantes de la satisfaccin. Si bien la relacin no es simple, segn estudios, se ha llegado a la conclusin de que los empleados con lderes ms tolerantes y considerados estn ms satisfechos que con lderes indiferentes, autoritarios u hostiles hacia los subordinados. Cabe resaltar sin embargo que los individuos difieren algo entre s en sus preferencias respecto a la consideracin del lder. Es probable que tener un lder que sea considerado y tolerantes sea ms importante para empleados con baja autoestima o que tengan puestos poco agradables para ellos o frustrantes. En lo que se refiere a la conducta de orientacin a la tarea por parte del lder formal, tampoco hay una nica respuesta, por ejemplo cuando los papeles son ambiguos los trabajadores desean un supervisor o jefe que les aclare los requerimientos de su papel, y cuando por el contrario las tareas estn claramente definidas y se puede actuar competentemente sin gua e instruccin frecuente, se preferir un lder que no ejerza una supervisin estrecha. Tambin cabe resaltar que cuando los trabajadores no estn muy motivados y encuentran su trabajo desagradable prefieren un lder que no los presione para mantener estndares altos de ejecucin y/o desempeo. De manera general un jefe comprensivo, que brinda retroalimentacin positiva, escucha las opiniones de los empleados y demuestra inters permitir una mayor satisfaccin. Compatibilidad entre la personalidad y el puesto. Holland ha trabajado e investigado en este aspecto y sus resultados apuntan a la conclusin de que un alto
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acuerdo entre personalidad y ocupacin da como resultado ms satisfaccin, ya que las personas poseeran talentos adecuados y habilidades para cumplir con las demandas de sus trabajos. Esto es muy probable apoyndonos en que las personas que tengan talentos adecuados podrn lograr mejores desempeos en el puesto, ser ms exitosas en su trabajo y esto les generar mayor satisfaccin (influyen el reconocimiento formal, la retroalimentacin y dems factores contingentes). Satisfaccin, insatisfaccin y produccin. Es el rendimiento el que influye en la satisfaccin y no viceversa como lo seala inicialmente el modelo de Lawler-Porter. La insatisfaccin produce una baja en la eficiencia organizacional, puede expresarse adems a travs de las conductas de expresin, lealtad, negligencia, agresin o retiro. La frustracin que siente un empleado insatisfecho puede conducirle a una conducta agresiva, la cual puede manifestarse por sabotaje, maledicencia o agresin directa. Finalmente podemos sealar que las conductas generadas por la insatisfaccin laboral pueden enmarcarse en dos ejes principales: activo/pasivo, destructivo/constructivo de acuerdo a su orientacin, segn se muestra en el cuadro adjunto.
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2.2 Actitudes
Las actitudes son juicios evaluativos, favorables o desfavorables, sobre objetos, personas o acontecimientos. Manifiestan la opinin de quien habla acerca de algo. Si se dice que es agradable el trabajo, se expresa la actitud hacia este. 15 Las actitudes son otro tipo de diferencias individuales que afectan el comportamiento. Son tendencias relativamente duraderas de sentimientos, creencias y comportamientos dirigidas hacia personas, grupos, ideas, temas u objetos especficos. Las actitudes reflejan los antecedentes y las diversas experiencias del individuo. Al igual que con el desarrollo de la personalidad, la gente importante en la vida de una persona (padres, amigos e integrantes de los grupos sociales y de trabajo) tiene gran influencia sobre la formacin de las actitudes. Tambin, ciertas pruebas sealan influencias genticas en las actitudes de las personas. 16 La gente suele pensar que las actitudes se engloban en un concepto sencillo, pero las actitudes y sus efectos sobre el comportamiento llegan a ser muy complejos. Una actitud consta de: un componente afectivo, o los sentimientos, sensibilidades, disposicin de animo y emociones sobre alguna persona, idea, acontecimiento u objeto; un componente cognoscitivo, o las creencias, opiniones, conocimientos o informacin de la persona, y un componente del comportamiento, o predisposicin a actuar de acuerdo con una evaluacin favorable o desfavorable de algo. Estos comportamientos no existen o funcionan por separado. Una actitud representa la interaccin de los sentimientos, la cognicin y las tendencias del comportamiento en relacin con algo: otra persona o grupo, un acontecimiento, una idea, etc. Por ejemplo: Suponga que una persona que labora en un supermercado en el departamento de
repostera presenta una actitud intensa negativa, en relacin con el uso una harina de la que es bien sabido produce un hongo en la piel incurable. Durante una entrevista de trabajo con el representante de una gran empresa descubre que la compaa es un proveedor importante de esta harina. Quiz sienta un desagrado repentino e intenso hacia el entrevistador de la compaa (el componente
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Stephen P. Robbins, Comportamiento Organizacional, Dcima Edicin, Pretince Hall. Hellriegel Slocum Woodman, Comportamiento Organizacional, Octava Edicin, International Thomson Editores.
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afectivo).
Tal vez se cree una opinin negativa del entrevistador sobre la base de
creencias y opiniones acerca del tipo de personas que trabajaran para una compaa de este tipo (el componente cognoscitivo). Acaso se sienta tentado a exteriorizar un comentario desagradable al entrevistador o dar por terminada en forma brusca la entrevista (el componente del comportamiento). Sin embargo, es probable que el comportamiento real de la persona dependa de varios factores, entre ellos la intensidad de su actitud hacia la temida infeccin. Las actitudes son enunciados de evaluacin con respecto a los objetos, a la gente o a los eventos, reflejan como se siente uno acerca de algo, es considerado como un componente cognoscitivo de una actitud, es el segmento de opinin o de creencia que tiene una actitud, componente afectivo de una actitud, el segmento emocional o sentimental de una actitud. El afecto es el segmento emocional o sentimental de una actitud. El componente del comportamiento de una actitud se refiere a la intencin de comportarse de cierta manera hacia alguien o hacia algo. Ver las actitudes como la conjuncin de tres componentes: cognicin, afecto y comportamiento, ayuda a entender su complejidad y la relacin potencial entre las actitudes y el comportamiento. Resulta difcil encontrar la relacin fuerte entre actitudes y el comportamiento. Pero, en la medida que se observen estos principios es viable mejorar los pronsticos del comportamiento tomando como punto de partida las actitudes. Son una de las formas de competencia fundamental; afirmaciones evaluativas en relacin con objetos, personas o hechos, reflejan la forma en que uno siente acerca de algo; son las sensaciones de una persona que tiene como objeto: otras personas, sucesos, o actividades, se forman a lo largo del tiempo y terminan por formar parte del individuo, cualquier intento por asociar actitudes y desempeos debe referirse a aspectos especficos, disposicin de la persona que se manifiesta en comportamientos como conductas, acciones, etc.
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Una persona puede tener miles de actitudes, pero el CO enfoca la atencin en un nmero limitado de actitudes relacionadas con el trabajo. Estas capturan las evaluaciones positivas o negativas que los empleados mantienen acerca de los aspectos de su ambiente de trabajo. Fuentes De Las Actitudes Las actitudes, como los valores, se adquieren de los padres, maestros y grupos de compaeros. El ser humano nace con ciertas predisposiciones genticas. Despus, en los primeros aos de cada ser humano, se empiezan a moldear las actitudes de acuerdo con aquello que se admira, se respeta o tal vez hasta lo que se teme. Se observa la forma en que la familia, los amigos se comportan, se moldea las actitudes y comportamiento para alinearlos con lo de ellos. En las organizaciones, las actitudes son importantes ya que afectan el comportamiento en el trabajo. Tipos De Actitudes Una persona puede tener miles de actitudes17, pero el Comportamiento Organizacional enfoca la atencin en un nmero limitado de actitudes relacionadas con el trabajo y que representan las evaluaciones positivas o negativas que los empleados mantienen acerca de los aspectos de su ambiente de trabajo. Casi toda la investigacin organizacin.
Actitudes Actitudes Motivacin Motivacin Comportamiento Comportamiento Individual Individual
del Comportamiento Organizacin se ha interesado en tres
actitudes: satisfaccin el trabajo, participacin en el trabajo y compromiso con la
Personalidad Personalidad
Percepcin Percepcin
Habilidad Habilidad
Aprendizaje Aprendizaje
Fig. num. 2.1 Modelo de Comportamiento Individual

Fuente: Stephen P. Robbins, Comportamiento Organizacional, Tercera Edicin; Prentice Hall; Pg. 22
En la figura 2.1 anterior se muestran las diferentes actitudes que se adoptan; de las que se dividen en variables independientes (actitudes, personalidad y
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habilidad) y variables dependientes (motivacin, percepcin y aprendizaje) en el cual la motivacin es la predisposicin para desarrollar un esfuerzo, la percepcin es la interpretacin de la realidad, el aprendizaje es el proceso de cambio por la experiencia y el conocimiento; en la motivacin se consideran los rasgos psicolgicos, las actitudes se considera un proceso de evaluacin y las habilidades son las capacidades fsicas e intelectuales. El comportamiento del individuo esta influenciado directamente por tres variables: motivacin, percepcin y aprendizaje. La motivacin esta afectada a su vez por la percepcin, por las actitudes y personalidad del individuo. En la percepcin influye la motivacin, el aprendizaje y la personalidad. El aprendizaje se encuentra influenciado por la percepcin, afecta y es afectado por las habilidades que posee el individuo. Satisfaccin con el trabajo. Este termino, tambin conocido como satisfaccin laboral, se refiere a la actitud general del individuo hacia su trabajo. Una persona con una gran satisfaccin con el trabajo tiene actitudes positivas, mientras que aquellas que se siente insatisfecha albergan actitudes negativas. Cuando hablamos de actitudes de los empleados, por lo regular nos referimos a la satisfaccin laboral. Participacin en el trabajo. El termino participacin en el trabajo en una adiccin mas reciente a la bibliografa del Comportamiento Organizacional. No hay un acuerdo completo sobre lo que signifique el trmino, pero una definicin factible seria que la participacin en el trabajo mide el grado en el que una persona se identifica, psicolgicamente hablando, con su trabajo y considera que su desempeo percibido es importante para su sentido de vala personal. Los empleados con gran participacin en su trabajo se identifican intensamente con el trabajo que realizan y se interesan realmente en l. Comportamiento con la organizacin. La tercera actitud hacia el trabajo es el compromiso con la organizacin, que se define como un estado en el que un empleado se identifica con una organizacin y sus metas y quiere seguir formando parte de ella. As, una participacin elevada en el trabajo consiste en identificarse
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con el que uno hace, mientras que el compromiso organizacional elevado consiste en identificarse con la compaa para la que se trabaja. Al igual que con la participacin en el trabajo, las pruebas de las investigaciones apuntan a una relacin negativa entre el comportamiento con la organizacin y el ausentismo/la rotacin. De hecho, en los estudios se demuestra que el grado de compromiso que tiene un empleado con su organizacin es mejor indicador de la rotacin que el mucho ms usado indicador de satisfaccin laboral, pues explica hasta 34 por ciento de la variable. Probablemente el compromiso con la organizacin es un mejor pronosticador porque es una respuesta ms general y duradera a la empresa en un conjunto, que la satisfaccin laboral. Un empleado puede estar insatisfecho con el trabajo que realiza, pero lo considera una situacin temporal y no se siente insatisfecho con la organizacin como un todo. Pero cuando la insatisfaccin se extiende a la propia organizacin, es ms probable que los individuos piensen en renunciar. Se necesita matizar las pruebas anteriores, la mayora de las cuales fueron recabadas hace ms de 20 aos. Para reflejar los cambios en las relaciones obreropatronales. El contrato tcito de lealtad que se estableca hace 20 aos entre empleados y patrones ha sido seriamente daado y la nocin de que un empleado se quede con una sola organizacin durante la mayor parte de su carrera es cada vez ms obsoleta. As, las medidas del apego entre los empleados y la compaa, como el compromiso, son problemticas para las nuevas relaciones laborales. De aqu se desprenden que, acaso, el compromiso con las organizaciones son menos importante que antes como actitud relacionada con el trabajo. En su lugar, esperaramos que algo semejante al compromiso con la profesin se convierta en una variable ms pertinente porque expresa mejor la fuerza laboral variable de estos das. Actitudes y coherencia Por lo regular, en las investigaciones se concluye que las personas buscan la congruencia entre las actitudes y el comportamiento. Esto significa que los individuos
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quieren conciliar actitudes divergentes y alimentar todas sus actitudes con su comportamiento para dar una impresin racional y congruente. Cuando hay una incongruencia, se ejercen fuerzas para devolver al individuo al estado de equilibrio en que actitudes y conductas estn alineadas, lo que se consigue alterando ya sea las actitudes o el comportamiento, o bien racionalizando la incongruencia. Los ejecutivos de las tabacaleras proveen un ejemplo. Por ejemplo:
Pueden negar que se haya comprobado ninguna relacin causal ntida entre el tabaquismo y el cncer. Pueden lavarse el cerebro recitando continuamente los beneficios del tabaco. Pueden reconocer que el tabaquismo trae secuelas, pero racionalizan que las personas van a fumar y que las tabacaleras nicamente favorecen la libertad de eleccin. Puede aceptar las pruebas de las investigaciones y esforzarse por hacer cigarros ms sanos o por lo menos retirarlos un tanto del alcance de los grupos ms vulnerables, como los adolescentes o pueden renunciar a su trabajo por que la disonancia es demasiado intensa.
Quizs algn amigo siempre ha argumentado que la calidad de los coches estadounidenses no es como la de otros y que nunca comprara un auto de ese pas. Pero un da su pap le regala un ltimo modelo estadounidense y de pronto ya no esta tan mal. O cuando un estudiante pretende ingresar a cierto club de alumnas que considera importante. Sin embargo, si no consigue que la admitan puede decir que, despus de todo, pertenecer a ese club no vale tanto la pena. Teora de la disonancia cognoscitiva. A finales de la dcada de 1950, Len Festinger propuso la teora de la disonancia cognoscitiva, con la que pretenda explicar la liga entre actitudes y comportamiento. Por disonancia se entiende una incongruencia. La disonancia cognoscitiva se refiere a cualquier incompatibilidad que perciba el individuo entre dos o ms de sus actitudes o entre sus actitudes y su proceder. Festinger afirmaba que todas las formas de incongruencia son incomodas y que los individuos trataran de reducir la disonancia y, con ello la incomodidad. Por tanto, buscaran un estado estable en el que la disonancia sea mnima. Desde luego, ningn individuo puede evitar por completo la disonancia. Alguien
sabe que falsear la declaracin de impuestos esta mal, pero amaa las cifras un poco cada ao con la
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esperanza de que no le hagan una auditoria. O alguien ms les dice a sus hijos que se cepillen los dientes despus de cada comida pero el mismo no lo hace. Festinger
propondra que el desafi
de reducir la disonancia estara determinado por la importancia de los elementos y las recompensas que tenga la disonancia. Si los elementos que crean la disonancia tienen relativamente poca importancia, la presin para corregir el desequilibrio ser poca; sin embargo, si la
administradora de una corporacin (la seora Jurez) esta realmente convencida de que ninguna compaa debe contaminar el agua o el aire. Para su desgracia, los requisitos de su trabajo la ponen en la posicin de tener que decidir un punto intermedio entre la rentabilidad de su compaa y sus actividades acerca de la contaminacin. Sabe que descargar las aguas de desecho de la empresa en el ro cercano (lo que suponemos que es legal) es en el mejor inters econmico de su empresa. Lo que debe hacer es evidente puesto que la seora Jurez experimenta un grado elevado de disonancia cognoscitiva. Para enfrentar su disyuntiva puede seguir varios caminos. Puede cambiar su comportamiento (dejar de contaminar el ri) o puede concluir que, finalmente, la conducta disonante no importa tanto (Tengo que ganarme la vida y en mis funciones de toma de decisiones en la empresa muchas veces debo poner su bienestar por encima del ambiente o la sociedad). La tercera alternativa seria que cambiara de actitud (No tiene nada de malo contaminar el ro). Todava otra posibilidad seria buscar elementos consonantes que compensen los disonantes (Los beneficios par la sociedad que trae manufacturar nuestros productos resarcen abundantemente el costo social de la contaminacin del agua).
Las recompensas tambin tienen un efecto en la medida de la motivacin de los individuos para reducir la disonancia. Si una disonancia intensa viene acompaada de una remuneracin grande, se reduce su tensin inherente. La recompensa aminora la disonancia al aumentar le factor de la congruencia en el saldo del individuo. Una aplicacin: encuestas de actitudes En la revisin anterior se indica que el conocimiento de las actitudes de los empleados sirve a los administradores que tratan de pronosticar su comportamiento. El mtodo ms popular son las encuestas de actitudes. A menudo, los resultados de las encuestas de actitudes sorprenden a la administracin. Por ejemplo: Los gerentes de la divisin Grupo Modelo del Balsas, S. A. de C. V.
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presentaban que todo estaba en orden. Como los empleados participaban en las decisiones de la divisin y la rentabilidad era la mayor de toda la compaa, la administracin supona que la moral era elevada. Para confirmar sus ideas, realizaron una pequea encuesta de actitudes. Se les pregunto a los empleados si estaban de acuerdo o no con las siguientes afirmaciones: en el trabajo, sus opiniones cuentan; aquellos que quieran ser lderes de esta compaa tiene la oportunidad de serlo, y en los ltimos seis meses, alguien hablo con acerca de su desarrollo. En la encuesta, 43 por ciento no estuvieron de acuerdo con la primera declaracin, 48 por ciento con la segunda y 62 por ciento con la tercera. La administracin estaba sorprendida. Durante ms de 12 aos la divisin haba realizado juntas en el piso de ventas para revisar las cifras. Adems, casi todos los gerentes haban salido de las filas de los empleados. La administracin respondi creando una comisin compuesta por representantes de todos los departamentos de la divisin y de los tres turnos. La comisin descubri de inmediato que haba numerosas pequeeces que la divisin hacia y que alentaban a los trabajadores. De esta comisin surgieron muchas sugerencias que, al ser puestas en prctica, mejoraron significativamente la percepcin que tenan los empleados de su influencia en la toma de decisiones y sus oportunidades profesionales en la divisin.
En la figura num. 2.3 se ilustra un ejemplo de encuesta de actitudes. En estas encuestas se presentan al empleado un conjunto de enunciados o preguntas. Lo ideal es que los reactivos estn adaptados para conseguir informacin especifica de acuerdo con lo que quiere la administracin. Para calcular la calificacin de las actitudes, se suman las respuestas del cuestionario. Es posible tambin calcular un promedio de las calificaciones de grupo, departamentos, divisiones o toda la organizacin. Aplicar peridicamente encuestas de actitud da a los administradores informacin valiosa sobre como perciben los empleados sus condiciones de trabajo. Polticas que a la administracin le parecen objetivas y justas, quizs los empleados en general o ciertos grupos las consideran desiguales. Si las percepciones distorsionadas llevan a actitudes negativas acerca del trabajo o la organizacin, es importante que la administracin se entere. Porque el comportamiento de los empleados se basa en las percepciones, no en la realidad. Puesto que el empleado que renuncia porque piensa que esta mal pagado (cuando en realidad la administracin cuenta con datos objetivos para sustentar que ese salario es muy competitivo), deja la compaa como si en efecto hubiera estado mal
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pagado. El ejercicio regular de las encuestas de actitudes puede alertar a tiempo a la direccin de posibles problemas y de las intenciones de los empleados, para que emprendan las acciones que eviten las repercusiones.
Responda a los siguientes enunciados con la siguiente escala de calificacin: 5= Muy de acuerdo 4= De acuerdo 3= Indeciso 2= En descuerdo 1= Muy en desacuerdo Enunciado 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.
Calificacin
Esta compaa es un muy buen lugar para trabajar. Si me esfuerzo, puedo avanzar en esta compaa Los niveles salariales de esta compaa son equiparables a los de otras compaas. Las decisiones sobre ascensos se toman equitativamente. Entiendo todas las prestaciones que ofrece la compaa. En mi puesto puedo aplicar lo mejor de mis capacidades. Mi carga de trabajo es un riesgo pero no me abruma. Confi en mi jefe. Me siendo libre par comunicar a mi jefe lo que pienso. Se lo que mi jefe espera de m. ______
Fig. num. 2.3 Muestra de una encuesta de actitudes Fuente: Stephen P. Robbins, Comportamiento Organizacional, Prentice Hall, Pg. 77
Actitudes y diversidad laboral Los administradores18 estn cada vez ms preocupados en cambiar las actitudes de los empleados para reflejar la modificacin de los puntos de vista sobre los temas raciales, sexuales y en general, de la diversidad. Un comentario de un colega del sexo opuesto que hace 20 aos se habra tomado como un cumplido, hoy puede ser un episodio que trunque una carrera. As, las organizaciones invierten en capacitacin para volver a moldear las actitudes de los empleados. La mayora de las grandes compaas estadounidenses y una proporcin sustancial de las compaas medianas y pequeas patrocinan alguna forma de capacitacin para la adversidad. Algunos ejemplos son: Los policas de Escondido,
California, reciben cada ao 36 horas de capacitacin para la diversidad. Pacific Gas and Electric. Co. Impone un mnimo de cuatro horas de capacitacin a sus 12,000 empleados. Una dependencia del gobierno estadounidense, la Direccin Federal de Aviacin, patrocina un seminario obligatorio para los empleados de su regin Occidente Pacifico.
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Walter Michel, Teoras de la personalidad, Edit. McGraw Hill.
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En programas y la manera de abordar el cambio de actitudes, casi todos incluyen una fase de autoevaluacin. Se exhorta a las personas para que se examine y confronten los estereotipos tnicos y culturales que puedan tener. Luego emprenden discusiones o sesiones de grupo con representantes de diversos orgenes. As, por ejemplo, un hombre de Los cabos podra descubrir su vida familiar en el Sureste de Mxico y explicar por que se mudaron a Guadalajara o una lesbiana podra explicar cmo descubri su identidad sexual y la reaccin que tuvieron sus amigos y familiares. Otras actividades destinadas a cambiar las actitudes son organizar trabajo voluntario en la comunidad o en centros de servicio sociales para trabajar en contacto con personas y grupos de diversos antecedentes, as como practicar ejercicios en los que los participantes ven la pelcula El ojo favorito, en la que se segrega a las personas y se tipifican de acuerdo con el color de sus ojos, los participantes ven lo que se siente al ser juzgados por algo sobre lo que no tienen el control. Elementos de las actitudes La conviccin de que discriminar es malo es un enunciado de valor19. Tal opinin es el componente cognoscitivo de una actitud y prepara el contexto para la parte crucial de la actitud, su componente afectivo, su parte emocional no sentimental, como se aprecia en la declaracin no me gusta Juan porque discrimina a las minoras. El componente conductual de una actitud remite a la intencin de conducirse de cierta manera con alguien o algo. As para seguir con el ejemplo, se puede decidir a evitar a Juan por lo que se siente hacia l. Las actitudes poseen tres componentes que ayudan a comprender su complejidad y la relacin fuerte que existe entre actitud y comportamiento. Tales componentes son los que se muestran en la fig. num. 2.4. Componente Afectivo. Se refiere al sector emocional o sentimental de la actitud. Por
ejemplo si una persona dice apreciar a su jefe, porque nos trata con respeto, est reflejando este componente de la actitud. As como sensaciones emocionales (agrado, odio)
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Stephen P. Robbins, Comportamiento Organizacional, dcima edicin, Prentice Hall.
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Estimulo (situacin, entorno, persona) Actitud Respuesta (dimensiones)
Cognitiva Creencias, conocimientos, ideas sobre el objeto de actitud creo que comprar productos con menos embalaje ayuda a reducir la cantidad de residuos
Afectiva Sentimiento de valoracin positiva o negativa me gusta poder consumir menos energa elctrica en casa
Conductual Intenciones tendencias comportamiento y de
Intento respetar mi entorno no tirando papeles al suelo
Fig. num. 2.4 Componentes de la actitud Fuente: Soto Eduardo, Comportamiento Organizacional, Internacinal Thomson Editores.
Componente del Comportamiento. Se refiere a la intencin de un individuo, al comportarse de cierto modo hacia una persona o hacia un objeto. Por ejemplo continuando con el ejemplo anterior esa persona podra invitar a una reunin para agasajar a su
jefe. Es la intencin de comportarse de cierta manera hacia algo o alguien.
Componente Cognoscitivo. La actitud se producira como resultado del intercambio de sensaciones, pensamientos y acciones con un foco mental en el mundo exterior. Contemplar las actitudes en sus tres componentes, cognicin, afecto y conducta, es til para entender su complejidad y su relacin potencial con el comportamiento. En aras de la claridad, se debe recordar que el termino actitud se refiere esencialmente a la parte afectiva de los tres componentes. A diferencia de los valores, las actitudes son menos estables. Por ejemplo: Los mensajes publicitarios pretenden modificar actitudes
hacia cierto producto o servicio: si la gente de Ford consigue que uno de sus clientes potenciales abrigue un sentimiento favorable hacia sus coches, esa actitud podra llevar a la conducta deseable (para ellos) de que compre uno de esos productos.
En las organizaciones, las actitudes son
importantes porque influyen en el comportamiento en el trabajo. Por ejemplo: Si los

trabajadores creen que los supervisores, auditores, jefes e ingenieros de tiempo y procesos conspiran para hacerlos trabajar ms por el mismo o menos dinero, es conveniente tratar de entender como se formaron estas actitudes, que relacin guardan con el comportamiento actual en el puesto y como podran cambiarse.
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2.3 Valores
Ser un administrador efectivo es una labor muy demandante, pero en la actualidad, enfrentan desafos muy particulares. La cada vez ms alarmante contaminacin industrial nos recuerda que al destinar recursos los administradores inevitablemente incurren en ventajas y desventajas, sin importar lo que hagan o dejen de hacer. El estudio de quin resulta, y quin debe resultar beneficiado o perjudicado por una accin en particular se denomina tica, la cual estudia tambin quien goza de derechos de cualquier ndole, y quin goza de ellos. En un plano superficial, es relativamente fcil juzgar si una prctica empresarial es correcta e incorrecta en trminos de tica. Lo complejo, en particular cuando las normas convencionales no son aplicadas, consiste en comprender los conceptos y las tcnicas de la toma de decisiones ticas para poder establecer juicios de orden moral ms adecuados. 20 Los valores son las normas de conducta y actitudes segn las cuales se encuentra cada individuo y que estn de acuerdo con aquello que se considera correcto. Todos los padres deseamos que nuestros hijos se comporten de forma educada, pero sin que se conviertan en nios temerosos o conformistas, ni transformndonos nosotros en padres exigentes y quisquillosos. Hay algunos valores fundamentales que las personas deben asumir para poder convivir unos con otros y que son importantes tener siempre presentes y cumplir sin perjudicar a nadie. Los valores son convicciones bsicas de un modo peculiar de conducirse o de un estado final de la existencia, es en lo personal, o socialmente, preferible que su modo opuesto o contrario de conducirse o de estado final de la existencia. Contiene un elemento de juicio porque incorporan las ideas personales sobre el bien, lo correcto y lo deseable. Los valores tienen atributos de contenido y de intensidad. El atributo de contenido asevera que un modo de conducirse o un estado final de existencia son importantes. El atributo de la intensidad especifica qu tan importante
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es. Cuando se clasifican los valores de una persona por una intensidad, se obtiene su sistema de valores. Toda persona tiene una jerarqua que forma el propio sistema de valores, sistema que se identifica por la importancia relativa que se asigna a valores como libertad, placer, respeto o uno mismo, honestidad, obediencia y justicia. 21 En trminos generales los valores no son inestables y flexibles, sino que son relativamente estables y duraderos. Una buena parte de los valores que se tienen se adoptan en los primeros aos: de padres, maestros, amigos y otros. De nios, solan decir que ciertos comportamientos o resultados son siempre deseables y otros siempre indeseables. Hay pocos espacios intermedios. Por ejemplo, solan decir que se deba ser honestos y responsables; nunca se ensea a ser poco honestos o algo responsables. Este aprendizaje absoluto, en blanco y negro, de los valores, es lo que garantiza ms o menos la fijeza y permanencia de cada quien. Desde luego cuestionar los valores propios puede dar lugar a un cambio. Quiz podra decirse que estas convicciones fundamentales ya no son aceptables. Pero lo ms frecuente es que las dudas que puedan surgir acaben por reforzar los valores que se poseen. Algunos de los conceptos que tienen relacin con los valores son los siguientes: Moral. Es el conjunto de hechos psicolgicos, facultades y tendencias habituales del hombre hacia la prctica de las buenas costumbres. Deberes Profesionales. Cada profesin tiene la indeclinable obligacin de convertirse en medio ejecutor del imperativo categrico de su investidura. Para ello le es ineludible disciplinar sus actuaciones tcnicas y cientficas, perfeccionar su carcter y fortalecer su conducta dentro de las normas ticas. Son deberes profesionales, entre otros; el siguiente: honradez, honestidad, estudio, investigacin, cortesa, probidad, independencia, discrecin, carcter, distribucin del tiempo, equidad en el cobro de honorarios, prestigiar la profesin, cuidar de su cultura, puntualidad, solidaridad, etc.
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Stephen P. Robbins, Comportamiento Organizacional, dcima edicin, Prentice Hall.
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Funcin de la tica. El proceso moral cobra formas admirables en el ejercicio de la profesin del individuo a quien est reservada la alta responsabilidad de difundir sus conocimientos tcnicos o cientficos, mediante la aplicacin de stos en el medio donde desenvuelven sus actividades humanas, con mira a mejorar la eficiencia y aceleracin del progreso. En razn de tan importantes fines, los profesionales tienen obligaciones morales que cumplir para hacer de su carrera, una misin respetable en la vida, que se inicia con la capacitacin y en una gama de obligaciones ticas que termina con el secreto profesional. El profesional tiene el compromiso moral de contribuir a la felicidad de los dems, directa e indirectamente, mediante sus conocimientos y su conducta tica. La sociedad espera, en cada profesional, un individuo incapaz de engao, de mentir, de faltar a la moralidad. Las Herramientas de la tica. En la tica se utilizan trminos que han brillado por su ausencia en gran parte de la teora de la administracin. Los trminos claves en el lenguaje de la tica son: valores, derechos, obligaciones y relacin. Valores: cuando se valora algo, se desea o se anhela que sucede. Los valores en cierto sentido permanente que en si parecen buenos, como la paz o la buena voluntad. Derecho: demandas que facultan a una persona para emprender una accin en particular. Obligaciones: la obligacin de emprender acciones especificas o acatar y obedecer la ley. Derechos y obligaciones: el derecho guarda correlacin con las obligaciones. Siempre que a alguien le asiste un derecho, a otra persona. Le corresponde una obligacin respecto a ese derecho. Normas morales: son normas de conducta que por lo general penetran como valores morales. Relaciones. Todo ser humano est conectado con otros en un extremado de relaciones. Estas relaciones existen porque necesitamos de otros para apoyarnos mutuamente y as lograr nuestros objetivos. Desde la relacin de un pequeo con su padre hasta la de un administrador con sus empleados, las relaciones son un aspecto penetrante de la vida moral.
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Principio escolar. Cuanto ms clara sea la lnea de autoridad desde el puesto administrativo ms alto de una empresa cada puesto subordinado, ms clara ser la responsabilidad para tomar decisiones y ms eficaz la comunicacin organizacional. Principio de delegacin por resultados esperados. La autoridad delegada a todos los gerentes individuales debe ser adecuada para asegurar su capacidad de cumplir los resultados esperados. Principio del carcter absoluto de la responsabilidad. La responsabilidad por las acciones no puede ser mayor que la implcita en la autoridad delegada, ni debe ser menor. Principio de unidad de mundo. Mientras ms completas sean las relaciones de dependencia de un solo superior, menor ser el problema de instrucciones opuestas y mayor la sensacin de responsabilidad personal por los resultados. Principio de nivel de autoridad. El mantenimiento de la delegacin requiere que las decisiones propias de la autoridad de los administradores individuales deben tomarlas ellos en lugar de hacerlas ascender por la estructura de la organizacin. La estructura organizacional, actividades departamentalizadas, La organizacin incluye el diseo de una estructura departamental. Aunque hay varios principios en esta rea uno de ellos es de gran importancia. Principio de la definicin fundamental. Mientras ms clara sea la definicin de un puesto o un departamento sobre los resultados esperados, las actividades a realizar y la autoridad de organizacin delega y la comprensin de las relaciones de autoridad e informales con otros puestos, la persona responsable podr contribuir en forma ms adecuada al logro de los objetivos de la empresa. Importancia de los valores Los valores son importantes para el estudio del Comportamiento Organizacional porque tienden los cimientos para comprender las actitudes, la motivacin y por que influyen en nuestras percepciones. Los individuos entran en una organizacin con nociones preconcebidas sobre lo que debe ser y lo que no debe ser. Desde luego, estas nociones no carecen de valoraciones, todo lo contrario: contienen
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interpretaciones de lo correcto y lo incorrecto. Ms aun, implican que se prefieren ciertas conductas o resultados antes que otros. As, los valores enturbian la objetividad y la racionalidad. Por lo regular, los valores influyen en las actitudes y la conducta. Un claro ejemplo es que alguien entra en una organizacin con la idea de que lo
correcto es distribuir los pagos de acuerdo con el desempeo y que hacerlo por antigedad es incorrecto o no tan correcto. Como se va a reaccionar de enterarse que la organizacin a la que se acaba de unir remunera la antigedad y no el desempeo; es probable que sentirse desilusionado, lo que puede llevar a declararse insatisfecho con las labores desempeadas y a que no aplique todo su esfuerzo, puesto que, se pensara, que es de creer que el hacerlo no har ganar ms dinero. Seguramente las actitudes y comportamiento serian diferentes si los valores concordaran con las polticas de pago de la organizacin; es lo ms probable.
Tipos de valores Se revisaran dos mtodos para establecer tipologas de valores. Repertorio de valores de Rokeach. Milton Rokeach creo el repertorio de valores de Rokeach (RVR)5 que consta de dos grupos con 18 valores cada uno. Uno de los grupos es de valores terminales, que se refieren a los estados finales de la existencia. Se trata de las metas que una persona quisiera conseguir a lo largo de su vida. El otro grupo, de valores instrumentales, atae a los modos preferibles de comportarse o los medios para conseguir los valores terminales. En la figura num. 2.5 se ofrecen ejemplos comunes de ambos grupos.
Valores terminales Una vida cmoda (una vida prospera) Una vida emocionante (una vida estimulante, activa) Sentimiento de logro (contribucin duradera) Un mundo en paz (sin guerras ni conflictos) Un mundo de belleza (belleza de la naturaleza y las artes. Igualdad (hermandad, igualdad de oportunidades para todos) Seguridad familiar (hacerse cargo de los seres amados) Libertad (independencia, libre Alberto) Felicidad (estar contento) Armona interior (sin conflictos internos) Amor inmaduro (intimidad sexual y espiritual) Seguridad nacional (proteccin contra ataques) Placeres (una vida gozosa y despreocupada) Salvacin (vida eterna) Respeto por un mismo (autoestima) Reconocimiento social (respeto, admiracin) Amistad verdadera (compaa cercana) Sabidura (una comprensin madura de la vida)
valores instrumentales Ambicin (trabajo esforzado, aspiraciones) Mente abierta (de mentalidad amplia) Capaz (competente, eficaz) Animado (alegre, gozoso) Limpio (pulcro, esmerado) Valiente (defender las convicciones propias Perdn (disposicin a perdonar a los dems) Servicial (trabajar por el bienestar de otros) Honesto (sinttico, confortable) Imaginativo (audaz, creativo) Independiente (confiado, autosuficiente) intelectual (inteligente, reflexivo) Lgico (congruente, racional) Carioso (afectuoso, tierno) Obediente (diferente, respetuoso) Corts (amable, adecuado) Responsable (confiable, formal) Controlado (limitado, disciplinado)
Figura num. 2.5 Valores terminales e instrumentales en el repertorio de valores de Rokeach

Fuente: Stephen P. Robbins, Comportamiento Organizacional, dcima edicin, Prentice Hall, Pg. 65
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2.4 Habilidades
Este trmino se refiere a la capacidad de una persona para llevar a cabo diversas actividades, donde cada una de las personas no son iguales por lo que se busca adecuar las habilidades, las personas y encontrar la manera adecuada de usarlas. Contrario de lo que es enseado en al primaria, no todas las personas fueron creadas iguales. La mayora de estas se est a la izquierda de la media en al curva de distribucin normal de alguna habilidad. No importa cuan motivado se este, es poco probable que se actu tan bien como Laura Zapata, que se juegue al bsquet ball como Michael Jordan, que se escriban telenovelas como Juan Osorio o que se cante como Alejandro Fernndez. Desde luego, solo porque no todas las personas son iguales en cuanto a habilidades, no significa que algunos individuos sean inherentemente inferiores a otros. Lo que se admite es que se tienen fortalezas y debilidades en cuando a las habilidades que ponen por encima o por debajo de otros al realizar ciertas tareas o actividades. Desde el punto de vista de la administracin, el tema no es si la gente difiere en trminos de sus habilidades, esta claro que las tienen. La cuestin es saber cuales son tales diferencias y aprovechar esos conocimientos para aumentar la probabilidad de que un empleado realice bien su trabajo. Es la capacidad que un dividuo tiene para realizar diversas tareas de su trabajo. Es una valoracin actualizada de lo que no puede hacer. Bsicamente, las habilidades generales de un individuo estn compuestas por dos grupos de factores: habilidades intelectuales y fsicas. La habilidad es el grado de competencia de un sujeto concreto frente a un objetivo determinado. Es decir, en el momento en el que se alcanza el objetivo propuesto en la habilidad, se considera que sta se ha logrado a pesar de que este objetivo se haya conseguido de una forma poco depurada y econmica.
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Se considera a la habilidad como a una aptitud innata o desarrollada o varias de estas, y al grado de mejora que se consiga a estas mediante la prctica, se le denomina talento. La habilidad es la destreza para ejecutar una cosa o capacidad y disposicin para negociar y conseguir los objetivos a travs de unos hechos en relacin con las personas, bien a ttulo individual o bien en grupo. Existen diferentes tipos de habilidades y se define los diferentes existentes Habilidades intelectuales. Son aquellas que utilizamos para realizar las actividades mentales, este se pude medir a travs de test o pruebas para organizaciones, escuelas, dependencias gubernamentales, as como exmenes de coeficiente intelectual (CI), que estn diseados para evaluar las habilidades intelectuales generales de un individuo. Tambin lo son populares exmenes de admisin en las universidades y a ciertos postgrados, como administracin, leyes o medicina. La siete dimensiones mas citadas como: elementos de las habilidades intelectuales son: aptitud numrica, comprensin verbal, velocidad de percepcin, razonamiento inductivo, razonamiento deductivo, visualizacin espacial y memorial. En la figura num. 2.6 se describe estas dimensiones. Los puestos difieren en las exigencias de las habilidades intelectuales que se requiere para su desempeo. En lo general, cuanto mayor sea el procesamiento de informacin que exija un puesto, mas inteligencia general y habilidades verbales sern necesarios para realizarlo exitosamente. Desde luego un CI elevado no es un prerrequisito para todos los trabajos. De hecho, en muchos trabajos (cuando el proceder del empleado es muy rutinario y hay pocas o ninguna oportunidad de ejercer la iniciativa) un coeficiente intelectual alto no se relacionara con el desempeo. Por otro lado, una revisin cuidadosa de la evidencia demuestra que los exmenes de habilidades verbales, numricas, espaciales y preceptales no son pronosticadores validos de la destrezas en cualquier clase del trabajo. Por tanto, se ha encontrado que medir las dimensiones especficas de la inteligencia son pronosticadores slidos del desempeo laboral. Esto explica por que una compaa
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como Microsoft subraya la evaluacin de la inteligencia de los candidatos como un elemento fundamental en el proceso de las entrevistas de contratacin.
Dimensin Aptitud numrica Descripcin Habilidad para la velocidad y la precisin aritmtica. Habilidad de entender lo que se lee o escucha y la relacin entre las palabras. Habilidad de identificar las similitudes visuales y diferencias rpidamente y con precisin. Habilidades de identificar una secuencia lgica en un problema para resolverlo. Habilidades de usar la lgica y evaluar las implicaciones de un argumento. Habilidad de imaginar como se vera un objeto si se le cambiara de posicin en el espacio. Capacidad de retener y recordar experiencias Ejemplo en el trabajo Contable: clculo del impuesto sobre ventas en una serie de artculos. Gerente de planta: sigue las polticas corporativas. Investigador de incendios: identificar pista para apoyar un caso de Incendio. Investigador de mercados: pronostica la demanda de un producto en el siguiente periodo. Supervisor: sugerencias empleados. elegir entre ofrecidas por dos los
Comprensin verbal
Velocidad de percepcin
Razonamiento Inductivo
Razonamiento deductivo
Visualizacin espacial
Decorador de interiores: redecora una oficina. Vendedor: recordar los nombres de los clientes.
Memorizacin
Fig. num. 2.6 Dimensiones de las habilidades intelectuales.

Fuente: Stephen P. Robbins, Comportamiento Organizacional, dcima edicin, Prentice Hall, Pg. 41
El mayor dilema que enfrentan los patrones que aplican exmenes de habilidades mentales para la seleccin, promocin, capacitacin y otras decisiones sobre el personal es que dichas pruebas tienen un impacto negativo en los grupos raciales y tnicos. Las evidencias indican que, en promedio, las calificaciones de algunos grupos minoritarios se encuentran hasta a una desviacin estndar por debajo de los blancos en los exmenes de habilidades verbales, numricas y espaciales. En la ltima dcada, los investigadores comenzaron a extender el significado de la inteligencia ms all de las facultades mentales. Las pruebas ms recientes sugieren que la inteligencia se comprende mejor dividida en cuatro partes: cognoscitiva, social, emocional y cultural. La inteligencia cognoscitiva abarca las aptitudes que desde hace tiempo exploran los exmenes tradicionales de inteligencia. La inteligencia emocional es la habilidad para identificar, comprender y
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manejar las emociones. La inteligencia cultural es la conciencia de las diferencias entre culturas y la capacidad de desenvolverse en situaciones multiculturales. Aunque esta corriente de investigacin (hacia las inteligencias mltiples) est es paales, promete mucho. Por ejemplo, servir para explicar por qu las llamadas personas lista aquellas con gran inteligencia cognoscitiva no siempre se adaptan bien a la vida cotidiana, al trabajo y al trato con los dems, ni tienen xito en las funciones de liderazgo. Habilidades fsicas Al igual que las habilidades intelectuales cumplen una funcin notable en los trabajos complejos que exigen procesar informacin, ciertas habilidades fsicas adquieren importancia para cumplir con puestos menos calificados y ms rutinarios. Por ejemplo, los trabajos que requieren vigor, destreza manual, fuerza de piernas y dotes semejantes
requieren que la administracin detecte las capacidades fsicas de los empleados.
En concepto se
pueden describir como requerimientos necesarios para hacer tareas que demandan fuerza, vigor, destreza, donde la capacidad fsica es la que ser identificada por la gerencia. En investigaciones acerca de los requisitos de cientos de puestos se han identificado las nueve habilidades bsicas involucradas en la realizacin de tareas fsicas. Estas son descritas en la figura num. 2.7, hay diferencias individuales en cuanto a cul de cada una de las habilidades ellos poseen, no es sorprendente que tambin existe una pequea relacin entre ellas. Una alta puntuacin en alguna no asegura una calificacin alta en otras. Es probable que los empleados consigan un desempeo excelente si la administracin valor el grado en que un puesto requiere cada una de las nueve habilidades y luego verific que los empleados en dicho puestos contaran con las habilidades adecuadas. Correspondencia entre habilidades y puestos. Lo que concierne es explicar y pronosticar el comportamiento de las personas en el trabajo. Se ha demostrado que los puestos imponen distintas exigencias a quienes los ocupan y que las personas poseen capacidades diversas. Por tanto, el
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desempeo de los empleados se favorece cuando se corresponden las habilidades y el puesto.

Factores de fuerza 1. Fuerza dinmica 2. Fuerza torcica 3. Fuerza esttica 4. Fuerza explosiva Factores de flexibilidad 5. Flexibilidad de extensin 6. Flexibilidad dinmica Otros factores 7. Coordinacin corporal 8. Balance 9. Vigor Habilidad de coordinar acciones simultaneas con partes diferentes del cuerpo Habilidad de mantener el equilibrio a pesar de las fuerzas desequilibradoras Habilidad de continuar el mximo esfuerzo prolongado requerido. Habilidad de alargar los msculos del tronco y la espalda Habilidad de hacer flexiones rpidas y repetidas Habilidad de aplicar fuerza muscular repetida o continuamente durante un tiempo. Habilidad de aplicar fuerza muscular usando el msculo del torso (en particular los abdominales) Habilidad de ejercer fuerza contra objetos externos Habilidad de gastar un mximo de energa en un aserie de actos explosivos.
Fig. num.2.7 Nuevas habilidad fsicas bsicas.

Fuente: Stephen P. Robbins, Comportamiento Organizacional, dcima edicin, Edit. Prentice Hall, Pg. 42
Las habilidades intelectuales y las fsicas que se requieren para desenvolverse en un puesto dependen de las habilidades que se demanden. As, por ejemplo, los pilotos
aviadores necesitan habilidades slidas de visualizacin espacial; los salvavidas de las playas necesitan estas mismas y las de coordinacin corporal. Los directores necesitan habilidades verbales; los trabajadores dedicados a la construccin de altos edificios necesitan el equilibrio. Los periodistas con pobres, habilidades de razonamiento tendran dificultades par satisfacer los criterios mnimos de rendimiento en su trabajo.
Dirigir la atencin a slo las capacidades de los empleados o
las exigencias del puesto es ignorar el hecho de que el desempeo laboral depende de la relacin de los dos factores. El pronstico cuando falta esta concordancia es si los empleados no poseen las habilidades necesarias, lo ms probable es que fracasen. Si a alguien le contratan como operador de procesador de palabras y no satisface los requisitos bsicos de mecanografa, su desempeo ser pobre aunque su actitud sea positiva o est muy motivado. Cuando la correspondencia entre las habilidades y el trabajo estn fuera de sintona porque el trabajador posee unas habilidades que exceden con mucho los requisitos del trabajo, nuestros pronsticos serian muy diferentes. Es
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probable que el desempeo laboral sea adecuado, pero todava habr indiferencias en la organizacin y posiblemente reduccin en la satisfaccin del trabajo. Dado que el pago tiende a reflejar el ms alto nivel de habilidades que los empleados poseen, si stas exceden por mucho a las necesarias para ocupar su puesto, la gerencia estar pagando ms de lo que debera. Asimismo, cuando las capacidades estn muy por encima de las requeridas, baja la satisfaccin del empleado con su puesto si quiere aplicarlas y se siente frustrado por las limitaciones que lo sujetan. Para poder
ejercer las funciones y roles propios de la gerencia, un gerente debe poseer ciertas habilidades.
Existen tres grandes grupos de habilidades gerenciales22, que debe dominar un gerente para ser exitoso: Habilidades tcnicas. Involucra el conocimiento y experiencia en determinados procesos, tcnicas o herramientas propias del cargo o rea especfica que ocupa. Habilidades humanas. Se refiere a la habilidad de interactuar efectivamente con la gente. Un gerente interacta y coopera principalmente con los empleados a su cargo; muchos tambin tienen que tratar con clientes, proveedores, aliados, etc. Habilidades conceptuales. Se trata de la formulacin de ideas entender relaciones abstractas, desarrollar nuevos conceptos, resolver problemas en forma creativa, etc. Dependiendo del nivel gerencial, se vuelven ms o menos importantes las distintas habilidades. Si bien en todos los niveles son importantes las habilidades humanas, en los altos niveles gerenciales se hacen ms importantes las habilidades conceptuales (para poder ver a la organizacin como un todo, planificar, etc.), mientras que en los niveles ms bajos, tienen mucha importancia las habilidades tcnicas. A medida que el mundo de los negocios cambia, tambin lo hace la necesidad de determinadas habilidades gerenciales. Es por ello que todo gerente, o quien aspire serlo, debe estar en una constante actualizacin y mejora de sus habilidades gerenciales.
22
Ballesteros Pulido, Ramn, La psicologa aplicada a la empresa, tomo I, Ediciones CEAC.
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2.5 Aprendizaje
El aprendizaje23 es la adquisicin de capacidades, conocimientos, habilidades o actitudes influye tanto en la descripcin como en el diagnostico del comportamiento de la organizacin. Los conductistas destacan la importancia de los nexos entre los comportamientos y sus consecuencias. Las teoras cognoscitivas pretenden entender y pronosticar el funcionamiento de la mente humana. Los tericos del aprendizaje social son partidarios de crear un mapa mental de la situacin y aprovecharlo para lograr el aprendizaje mediante la imitacin. Los administradores pueden crear protocolos de aprendizaje que incluyan los principios de estos enfoques. La capacitacin en las organizaciones es un ejemplo de la aplicacin de estos principios del aprendizaje. Segn Eduardo Soto es el resultado de la interaccin continua del organismo con el mundo fsico y social. En esta interaccin realiza el transito de lo innato a lo aprendido as como lo muestra en la figura num.2.8.
Innato
Aprendizaje
Aprendido
Fig. num. 2.8 Teora grfica de una de las definiciones del aprendizaje Fuente: Soto Eduardo, Comportamiento Organizacional, Primera Edicin, Pg. 74
El aprendizaje, como aptitud innata, se explica de la manera siguiente: cuando el ser humano llega al mundo, tiene en su equipaje de disposiciones innatas,
23
Soto Eduardo, Comportamiento Organizacional, Primera Edicin, Internacioal Thomson Editores.
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adems de un repertorio de movimientos, una capacidad de aprender que le permitir modificar su conducta adaptndola al medio ambiente cultural o social en el que tiene lugar la maduracin biolgica. El ser humano es, simultneamente y por naturaleza, criatura instintiva y criatura cultural por cuanto prosigue su evolucin en el mbito cultural, entendida evolucin como adaptacin rpida a las cambiantes condiciones del medio ambiente. La predisposicin a recibir informacin, sustrato de la capacidad par aprender, facilita la transmisin de las normas culturales y consiguientemente, en el proceso de adaptacin a la sociedad, las personas adaptan su comportamiento al medio ambiente a travs de las predisposicin innata conocida como aprender. Los seres humanos tienden a transformar culturalmente sus modelos de conducta. La multiplicidad de costumbres culturales y el rpido desarrollo del lenguaje son pruebas de esa predisposicin. Se habla de la evolucin cultural como una seudoespecializacin (cuasi desarrollo de la especie). El aprendizaje es una solucin evolutiva a la insuficiencia del sistema de respuestas innatas. Para los organismos superiores, por su reducida capacidad de reproduccin y sus importantes demandas (alimentos, oxigeno, etc.) de un ambiente en acelerado cambio, es insuficiente la mera adaptacin filogentico (sistema de comportamiento innato), pues la improbabilidad de las mutaciones genticas beneficiosas hara que sucumbieran todos los individuos antes de lograr desarrollar conductas innatas acordes con la nueva situacin. El comportamiento adquirido o comportamiento aprendido es el
comportamiento impulsado no por lo que ocurre antes, sino por los estmulos posteriores. As, una conducta se da porque ha sido: Provocada (reforzada en la filognesis), es decir, es el comportamiento innato; Aprendida (reforzada en la ontognesis), es decir, es el comportamiento aprendido o producto del proceso permanente de adaptacin del sujeto al medio que lo rodea y que est en continuo cambio, especialmente, el ambiente social.
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El aprendizaje es un factor que influye de modo importante en todos los seres vivos, y permite al hombre adaptarse a las modificaciones del ambiente para poder sobrevivir. Lucha por la supervivencia requiere realizar ajustes y adaptaciones. Desde el momento de la concepcin, la experiencia empieza a influir en el organismo en desarrollo. En la formacin de la conducta, la experiencia juega cada vez un papel ms poderoso y decisivo durante el crecimiento. Se denomina aprendizaje a la adquisicin de nuevas formas de
comportamiento, que se entrelazan y combinan con comportamientos innatos que van apareciendo a medida que madura el organismo. El aprendizaje conduce a cambios relativamente permanentes de la conducta que, a menudo, ocurren si que el individuo lo busque de forma deliberada y sin que sea consciente de ello. El termino aprendizaje abarca cambios tan distintos como al respuesta diferente a una seal, la adquisicin de una habilidad, la alteracin de la manera de percibir una cosa, el conocimiento de un hecho y el desarrollo de una actitud frente a una situacin. Las consecuencias ltimas del aprendizaje van, incluso, mas all del individuo, puesto que las distintas formas de expresin que presentan los idiomas, las religiones, las culturas, las leyes y las costumbres son producto directo de modificaciones practicadas por la experiencia humana. Generalmente, los cambios de comportamiento son atribuciones a la
experiencia, pero tambin pueden ser consecuencia de otros factores, como la fatiga, las drogas, los cambios de motivacin y la maduracin. Sin embargo, al comparar los efectos de estos factores (fatiga, drogas, motivacin) con los del aprendizaje, aqullos son menos duraderos. Una definicin aceptada del trmino aprendizaje dice que es cualquier cambio relativamente permanente en la conducta, y que se produce como consecuencia de una experiencia. La maduracin es la aparicin de pautas de conducta que depende del desarrollo de las estructuras orgnicas y del sistema nervioso; se suele presentar en determinadas etapas y no depende de ninguna experiencia especfica. El recin nacido puede asir cualquier cosa que toque con los dedos sin ningn adiestramiento
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previo, puesto que es un reflejo innato. Existen otras respuestas que son una combinacin de maduracin y aprendizaje, como caminar, hablar, sonrer, etctera. El aprendizaje nunca es observado directamente, siempre es una inferencia derivada de la observacin de un cambio o de una serie de stos en al conducta; una respuesta particular aparece ms a menudo o ms rpidamente cuando se halla presente un determinado estmulo. Por este motivo, tambin se define el aprendizaje como el aumento de la probabilidad de que una respuesta particular aparezca, siempre que se presente un determinado estmulo. Estos cambios de conducta que permiten medir el aprendizaje reciben el nombre de ejecucin. Por lo tanto, la ejecucin seria la manifestacin visible del proceso de cambio que se produce en el interior de un organismo, es decir, el aprendizaje. Sin embargo, gran parte del aprendizaje ocurre sin que haya alguna conducta observable, pues slo se manifiesta cuando se presenta una oportunidad de utilizarlo. En este caso se habla de aprendizaje latente. Ya que el aprendizaje ocurre en el lugar del trabajo, como tambin antes de l, los gerentes estarn interesados en como pueden ensear a sus empleados a comportarse de forma que beneficien a la organizacin. Cuando se trata de modelar a los individuos guiando su aprendizaje en pasos graduales, se esta modelando la conducta o el comportamiento as como lo muestra la figura num. 2.9. Analizar la situacin en la cual el comportamiento de un empleado es significativamente distinto del que busca la gerencia. Si la direccin recompensa al individuo solamente cuando muestra respuestas deseables, podr haber muy poco reforzamiento. En tal caso, el modelamiento ofrece un mtodo lgico para lograr el comportamiento deseado. Tambin se modela el comportamiento al reforzar en forma sistemtica cada paso sucesivo que acerca ms al individuo a la respuesta deseada. Por ejemplo: Si un empleado que a lo largo del cierto tiempo se ha presentado media
hora tarde al trabajo, comienza a llegar solo veinte minutos tarde, se podr reforzar ese progreso. El refuerzo se incrementara en la medida en que las respuestas se aproximaran al comportamiento deseado.
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Reforzamiento contino Un comportamiento deseado se refuerza siempre que se presenta.
Programa de intervalo fijo Las recompensas se espacian a intervalos uniformes en el tiempo.

Modelo del Comportamient o Reforzamiento sistemtico de cada paso sucesivo, que acerca ms aun individuo a la respuesta deseada
Programa de razones variables Las recompensas varan con el comportamiento del individuo.
Programa de intervalo variable Las recompensas se disminuyen en el tiempo, de manera que los reforzamientos son impredecibles.
Programa de razones fijas Las recompensas se inician despus de un nmero fijo o constante de respuestas.
Programa intermitente Un comportamiento deseado con la frecuencia suficiente como para que valga la pena impedirlo, pero que no se da todas las veces.
Fig. num. 2.9 Mtodos de modelado del comportamiento Fuente: Soto Ernesto, Comportamiento Organizacional, Internacional Thomson Editores, Pg. 76
La definicin de un psiclogo24 es considerablemente mas amplia que el punto de vista comn de: es lo que hacamos cuando fuimos a la escuela. En realidad, todos vamos a la escuela continuamente. El aprendizaje ocurre todo el tiempo; por lo tanto, una definicin generalmente aceptada de aprendizaje es: cualquier cambio relativamente permanente en la conducta que ocurre como resultado de la experiencia. Irnicamente, se puede decir que los cambios de conducta indican que ha habido un aprendizaje y que sobrevienen pero no el aprendizaje en si mismo. El concepto es terico y, por ende, no se observa directamente: Se Han visto personas en el proceso de aprender. Se han visto personas que se conducen de cierta manera como resultado del aprendizaje y algunos de nosotros (de hecho, quiz la mayora) se ha aprendido en algn momento de la vida propia. En otras palabras, se deduce que ocurri un aprendizaje si un individuo se comporta, reacciona, responde, como resultado de la experiencia de una manera distinta a como proceda antes.
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Stephen P. Robbins, Comportamiento Organizacional, Dcima edicin, Prentice Hall.
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Esta definicin tiene varios elementos que requieren aclaracin. El primero, que el aprendizaje implica un cambio. Los cambios pueden ser buenos o malos desde el punto de vista organizacional. La gente puede aprender conductas desfavorables (abrigar prejuicios o contener redimiendo) tanto como favorables. Segundo, el cambio debe ser relativamente permanente. Los cambios temporales pueden ser reflejos y no representar ningn aprendizaje. Por tanto, el requisito de que el cambio debe ser permanente descarta cambios conductuales causados por fatiga o adaptaciones temporales. Tercero, esta definicin atae a la conducta. El aprendizaje tiene lugar cuando hay un cambio en las acciones. Un cambio en los procesos de pensamiento o las actitudes de un individuo, si no viene con un cambio en la conducta, no seria aprendizaje. Cuarto, en el aprendizaje es necesaria alguna clase de experiencia. La experiencia se adquiere, directamente, mediante observacin o prctica o, indirectamente, como a travs de la lectura. Los comportamientos deseables en el trabajo contribuyen al logro de las metas de la empresa; por el contrario, las conductas indeseables evitan el logro de las metas de la empresa. Determinar si un comportamiento es deseable o indeseable es algo por completo subjetivo y depende del sistema de valores de la persona que realiza la evaluacin. Por ejemplo: un integrante del equipo de la lnea de montaje de
refrigeradores en Whirlpool que regresa tarde de un descanso para tomar caf muestra un comportamiento indeseable desde el punto de vista del gerente, un comportamiento deseable desde el punto de vista de los amigos con los que charla durante el descanso y un comportamiento deseable desde el punto de vista del trabajador, debido a la satisfaccin de necesidades sociales.
El ambiente de trabajo y las normas de la organizacin son las bases ms objetivas para determinar si un comportamiento resulta deseable o no. Cuanto ms se desvi el comportamiento de las normas de la organizacin, ms indeseable ser.
En Promobien FAMSA el comportamiento indeseable incluye cualquier hecho que resulte en mercancas con fecha de retardo o aquellas que sufren daos y que a su destino llegan defectuosas. Las normas varan mucho de una organizacin a otra. Por ejemplo, en el supermercado LEY Sinaloa se estimula a los gerentes y subgerentes a objetar las instrucciones de la direccin superior porque el criterio profesional es determinante para el xito de la organizacin en el mercado de la reconocida cadena. Sin embargo, una organizacin militar considerara tal objecin como subordinacin y motivo de una severa accin disciplinaria.
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Los gerentes eficaces no intentan cambiar la personalidad o las creencias bsicas de los empleados. En lugar de ello centran su atencin en la identificacin de conductas observables del empleado y en las condiciones ambientales que afectan tales conductas. Luego intentan controlar los acontecimientos externos con el fin de influir sobre el comportamiento del empleado. La personalidad y las actitudes de una persona influyen sobre la conducta. Debido a que con frecuencia es difcil descubrir estas caractersticas de los empleados, por lo general resulta mejor centrar la atencin en los comportamientos observables.
2.5.1 Teoras de Aprendizaje

Se han postulado tres teoras25 para explicar el proceso por el cual adquirimos pautas de conducta. Se trata de las teoras del condicionamiento clsico, el condicionamiento operante y el aprendizaje social. Existen distintos modelos de aprendizaje, los que se pueden clasificar en aquellos que se fundamentan en las capacidades de la inteligencia y los que se basan en la experiencia de los sujetos. Estos tipos de aprendizaje son: Condicionamiento clsico: Las personas aprenden a vincular el valor de la informacin proveniente de un estmulo neutral con un estmulo que no condicionara una respuesta en forma natural. Esta respuesta aprendida quiz no este bajo el control consciente de la persona. En la tabla num. 2.10 se muestran ejemplos de estmulos y respuestas, o de la conducta refleja. Este condicionamiento surgi de experimentos para ensear a perros a salivar en respuesta al sonido de una campana, realizados a comienzos del siglo XX por el Fsico ruso Ivn Pavlov. En una empresa un claro ejemplo podra ser que en una planta fabril cada vez que los directivos de la
matriz tuvieran programada una visita, el gerente de la fbrica limpiara las oficinas administrativas y lavara las ventanas. As pasaran los aos. Al cabo, los empleados explayaran su mejor comportamiento y luciran acicalados y propios cada vez que lavaran las ventanas, incluso en las ocasiones fortuitas en que la limpieza no se relacionara con una visita de los jefes. Aprendieron a asociar el lavado de las ventanas con una visita de los directivos.
En la fig. num. 2.11 se
muestra el proceso de condicionamiento clsico.

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Estmulos La persona Se pincha con un alfiler y Se recibe un corriente elctrica y Tiene algo en un ojo y Se golpea el codo con el borde de un escritorio
Respuestas
Se estremece. Salta o grita. Parpadea. Flexiona el brazo
Tabla num. 2.10 Ejemplos de conducta refleja Fuente: Hellriegel Slocum Woodman, Comportamiento Organizacional, Octava Edicin, Pg. 105
El condicionamiento clsico pasivo. Es cuando algo sucede y se reacciona de una manera que surge en respuesta al acontecimiento concreto identificable. As es posible explicar las conductas reflejadas simples. Pero en general el comportamiento (y sobre todo las conductas complejas de las personas en las organizaciones) es un impulso ms que una reaccin; voluntaria ms que reflejo. Por ejemplo , los empleados
deciden llegar al trabajo a tiempo, pedir ayuda al jefe si tienen problemas o flojear cuando nadie los ve.
El aprendizaje de estas conductas se explica mejor con el condicionamiento
operante.
Estimulo no Estimulo no condicionado condicionado (Alimento) (Alimento) Respuesta Respuesta refleja refleja (Salivacin) (Salivacin) Estimulo Estimulo condicionado condicionado (Metrnomo) (Metrnomo)
Fig. num.2.11 Condicionamiento Clsico Fuente: Hellriegel Slocum Woodman, Comportamiento Organizacional, Octava Edicin, Pg. 106
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Condicionamiento
operante:
Las
personas
aprenden
un
comportamiento
voluntario. Consiste en evaluar que lo que haga la persona traer una consecuencia o que por motivo de esa consecuencia se acte de tal forma. Segn este comportamiento la conducta depende de sus consecuencias. Se aprende a comportase para conseguir lo que se quiere o evitar lo que no se quiere. La conducta operante es una conducta voluntaria o aprendida, en contrate con la conducta refleja, no aprendida. La tendencia a repetir este proceder esta influida por el reforzamiento o la falta de reforzamiento que traen sus consecuencias. Por tanto, el reforzamiento acenta una conducta e incrementa la probabilidad de que se repita. En la fig. num. 2.12 muestra ejemplos de comportamiento operantes y sus consecuencias.
Comportamientos La persona Trabaja y Llega tarde a trabajar y Entra a un restaurante y Entra a un estadio de ftbol y Entra a una tienda de comestibles y Consecuencias
Recibe un salario. Se le reduce el sueldo. Come. Observa un juego de ftbol Compra alimentos.
Fig. num. 2.12 Ejemplos de comportamientos operantes y sus consecuencias Fuente: Hellriegel Slocum Woodman, Comportamiento Organizacional, Octava Edicin, Pg. 107
Lo que hizo Pavlov con el condicionamiento clsico, lo repiti el psiclogo de Harvard B. F. Skinner con el condicionamiento operante. Con sus investigaciones, en la que aprovech los trabajos anteriores en el campo, Skinner enriqueci considerablemente nuestros conocimientos del condicionamiento operante. Incluso sus crticos ms constantes, que forman un grupo numeroso, admiten que sus conceptos operantes funcionan. Se supone que el comportamiento esta determinado desde fuera (es decir, es aprendido) y no desde dentro (como si fuera reflejo, innato). Skinner afirmaba que generar unas consecuencias agradables por exhibir ciertas formas de conducta aumentara la frecuencia de sta. Es ms probable que se emprendan las conductas deseadas si hay un refuerzo por ello. Las recompensas son ms eficaces si siguen
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inmediatamente a la respuesta esperada. Adems, un comportamiento que no se premia, o que se castiga, tiene menos probabilidades de repetirse. Se ven ejemplos del condicionamiento operante en todas partes. Por ejemplo, cualquier situacin en la que se afirme de manera explicita o se sugiera implcitamente que hay un refuerzo por algn acto atae al aprendizaje operante. El
profesor dice que si se quiere una calificacin buena en la materia, debe dar las respuestas correctas en los exmenes. Un vendedor a comisin que quiera ganar ingresos considerables sabe que depende de cerrar muchas ventas en su territorio.
Por supuesto, la asociacin tambin sirve
para empear al individuo en comportamientos que van en contra de los intereses de la organizacin. Haciendo la suposicin de que el jefe dice a un subordinado que si trabaja horas extras durante la prxima temporada fuerte, que dura tres semanas, lo compensar en la siguiente evaluacin del desempeo. Sin embargo, cuando llega la poca de la evaluacin, resulta que no obtuvo ningn refuerzo por sus horas extras. As, la prxima vez que jefe pida que trabaje ms horas, qu contestar? Lo ms probable es que no acepte. El condicionamiento operante explica su proceder: si no se refuerza una conducta, se reduce la posibilidad de que se repita. Aprendizaje social. Los individuos tambin aprenden observando lo que les sucede a los dems e incluso solo escuchando o por experiencias directas. As, por ejemplo buena parte de lo que hemos aprendido proviene de observar modelos: padres, maestros, compaeros, actores de cine y televisin, jefes, etc. Esta postura de que se aprende por observacin y experiencia se denomina teora del aprendizaje social. Aunque la teora del aprendizaje socia es una extensin del condicionamiento operante es decir, asume que la conducta depende de sus consecuencias, tambin se acepta el aprendizaje por observacin y la importancia de la percepcin para aprender. Respondemos como se percibe y se definen las consecuencias y por ellas mismas. Las influencias de los modelos es central desde el punto de vista del aprendizaje social. Se ha descubierto que cuatro procesos determinan la influencia que un modelo tendr en un individuo. Como veremos ms adelante, la inclusin de los siguientes procesos cuando la administracin inicia programas de capacitacin
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para los empleados aumentar gradualmente la probabilidad de que tenga xito. En la fig. num. 2.13 muestra el modelo de aprendizaje social cognoscitivo. 1. Procesos de atencin. Se aprende de un modelo slo cuando se reconoce y se presta atencin a sus caractersticas fundamentales. No incluyen ms los modelos atractivos, accesibles, importantes para uno mismo o semejantes o uno mismo en la propia estima. 2. Proceso de retencin. La influencia de un modelo depender de lo bien que el individuo recuerde la accin del modelo, despus de que ste yano est disponible. 3. Procesos de reproduccin motriz. Despus de que una persona vio una nueva conducta de parte del modelo, la observacin debe convertirse en acto. Entonces, este proceso muestra que el individuo puede ejecutar las acciones representadas por el modelo. 4. Procesos de reforzamiento. Los individuos se sentirn motivados a exhibir la conducta del modelo si reciben incentivos o recompensas. Los comportamientos reforzados positivamente recibirn mas atencin, se aprendern mejor y se repetirn ms a menudo.
Aprendizaje Aprendizaje Vicario Vicario cmo Observar Observar cmo se conducen seotros conducen otros Informacin Informacin Informacin Informacin tomada del tomada del de los ambiente, ambiente, de los compaeros de compaeros de trabajo trabajo Persona Persona Procesamiento Procesamiento de cognoscitivo cognoscitivo de la Informacin la Informacin Autocontrol Autocontrol Aprende por Aprende propia cuenta por cuenta propia Eficacia Eficacia personal personal en la Creencia Creencia en para capacidad la capacidadla tarea realizar para realizar la tarea Nuevos Nuevos comportamientos comportamientos aprendidos aprendidos
Fig. num.2.13 Modelo de aprendizaje social cognoscitivo Fuente: Hellriegel Slocum Woodman, Comportamiento Organizacional, Octava Edicin, Pg. 108
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2.6 Percepcin y Toma de Decisiones

Tomar decisiones es un elemento crucial de la vida de las organizaciones. Las decisiones no siempre siguen un proceso racional bien formulado. En ste capitulo se explicar como se toman las decisiones en las organizaciones. Pero antes se analizaran los procesos de percepcin para mostrar su relacin con la toma de decisiones de los individuos. La percepcin26 es un proceso por el que los individuos organizan e interpretan las impresiones sensoriales con el fin de darle un sentido al entorno. Ahora bien, lo que se percibe puede ser radicalmente distinto de la realidad objetiva. No siempre ocurre, pero con mucha frecuencia hay desacuerdos. Por ejemplo: es
posible que todos los empleados de una empresa la consideren un lugar excelente para trabajar: condiciones laborales favorecedoras, tareas intelectuales, buen salario, direccin comprensiva y responsable. Sin embargo, como bien sabemos, es muy inusual encontrar tal coincidencia.
El prejuicio obstaculiza la percepcin y el aprendizaje el aprendizaje porque se anticipa a la comprobacin de los sentidos; es por ello que es sumamente importante generar en los trabajadores una percepcin correcta de su entorno. Esto se puede lograr tomando en cuenta las condiciones generales de trabajo, las cuales el trabajador est percibiendo, y mejorarlas constantemente, de tal manera que
Fig. num. 2.14 dos mujeres en una sola imagen.
Fuente: Gonzlez Martn y Olivares Socorro, Comportamiento Organizacional, Primera Edicin, Pg. 24.
se considera finalmente adecuadas para su desempeo (luz, espacio, ventilacin, etc.), a su vez esto generar un considerable aumento en la motivacin y productividad de los empleados. Adems es importante evitar los accidentes en el
rea de trabajo, sobre todo, los que afecten los sentidos. Por ejemplo los ruidos excesivos que generan la prdida parcial o total del odo; el uso de sustancias txicas, sin equipo adecuado, que pueden atrofiar el olfato; la falta de iluminacin o el exceso de sta, que puede afectar la vista y aquellas condiciones generales que
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favorezcan las enfermedades y los riesgos en esta rea. La percepcin se emplea en el reclutamiento y seleccin de personal (en ocasiones al estar en las pruebas es comn mostrar en algunos de los exmenes psicometrcos imagen como la que se muestra en la figura num. 2.14); en la promocin del personal; en el tema de condiciones de trabajo, como es la utilizacin del color, el mensaje del ruido y la msica, etc. 27 La percepcin es importante en el estudio del CO (Comportamiento Organizacional) porque la conducta se basa en la percepcin de la realidad, ms que en la realidad en si misma. El mundo percibido es el mundo que importa para la conducta.
2.6.1
Factores que Influyen en la Percepcin

El explicar que los individuos vean lo mismo y lo perciban de manera distinta 28
influyen varios factores se conjugan para dar forma y, a veces, distorsionar la percepcin. Estos factores descansan en el receptor, en el objeto percibido o en el contexto de la situacin en que ocurre la percepcin como muestra la figura num. 2.15. Cuando un individuo observa un objeto y trata de interpretar lo que ve, esta interpretacin sufre una influencia considerable de las caractersticas personales del receptor. Entre las caractersticas personales que influyen en la percepcin se encuentran las actitudes, personalidad, motivaciones, intereses, experiencias y esperanza. Por ejemplo, si se supone que los policas son autoritarios, los jvenes displicentes o
los funcionarios pblicos irresponsables, los percibir de esa manera cualquiera que sean sus rasgos reales.
Las caractersticas del objeto observado pueden afectar lo que se percibe. La gente ruidosa es ms notable en un grupo que la callada. Lo mismo pasa con las personas muy atractivas o muy feas. Como los objetos no se observan en
27 28
Gonzlez Martn y Olivares Socorro, Comportamiento Organizacional, Primera Edicin, Editorial CECSA. Stephen P. Robbins, Comportamiento Organizacional, Dcima edicin, Prentice Hall.
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aislamiento, su relacin con el fondo tambin influye en la percepcin, lo mismo que la tendencia de cada quien es el agrupar cosas cercanas y semejantes. Por ejemplo,
se percibe que las mujeres, los negros o en general los miembros de cualquier otro grupo que tenga caractersticas distintivas por sus peculiaridades o su color son semejantes tambin en otras caractersticas que no se relacionan.
El contexto en el que se ven los objetos o los acontecimientos tambin es importante. En el momento de la percepcin ejerce un influjo en la atencin, al igual que el lugar, luz, calor o cualquier otro factor de la situacin. Es posible que alguien no
se d cuenta de la presencia de una joven de 22 aos que lleva vestido de noche y mucho maquillaje en un centro nocturno el sbado por la noche. Pero esa mujer con el mismo arreglo llamara sin dudada la atencin en la clase de administracin del lunes por la maana. Ni el receptor ni el objeto cambiaran de la noche del sbado a la maana del lunes, pero la situacin es distinta.
Factores en la persona que Factores en la persona que percibe: percibe: Actitudes Actitudes Motivos Motivos Intereses Intereses Experiencia Experiencia Expectativas Expectativas Factores de la situacin: Factores de la situacin: Tiempo Tiempo Entorno de trabajo Entorno de trabajo Entorno social Entorno social
Percepcin Percepcin
Factores en el objetivo: Factores en el objetivo: Novedad Novedad Movimiento Movimiento Sonidos Sonidos Tamao Tamao Antecedentes Antecedentes Proximidad Proximidad Similaridad Similaridad
Fig. num. 2.15 Factores que influyen en la percepcin

Fuente: Stephen P. Robbins, Comportamiento Organizacional, dcima edicin, Pretince Hall, Pg. 124.
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2.7 Funcin de las Emociones

La funcin de la emocin es proporcionar al organismo el nivel de arousal (experiencia de placer o displacer) acuerdo segn la emisin de la respuesta ms idnea a cada situacin especifica. La emocin predispone a una respuesta determinada, orientada alternativamente: a conseguir lo que puede ser til para satisfacer las necesidades y a evitar lo que se opone a esta satisfaccin. 29 Sin pretender obsesionarse con las definiciones, antes de avanzar con el anlisis, se tienen que aclarar tres trminos entreverados: afectos, emociones y estados de nimo. Los afectos son, en trminos generales, una gama extensa de sentimientos que experimenta la gente. Es un concepto genrico que abarca tanto emociones como estados de nimo. Las emociones son sentimientos intensos que se dirigen a algo o alguien. Por ultimo, los estados de nimo son sentimientos menos intensos que las emociones que carecen de estmulo contextuales. Las emociones no son un rasgo, sino una reaccin a un objeto y son especficas de ste. Uno muestra sus emociones cuando se siente feliz por algo, enojado con alguien, temeroso de algo. Los estados de nimo, en cambio, no se dirigen a un objeto. Las emociones se convierten en estados de nimo cuando dejan de centrarse en objeto del contexto. As, cuando un compaero critica a otro por la forma en que le habl a un cliente, el segundo puede enojarse con aqul, es decir, muestra de emocin (enojo) hacia un objeto especifico ( el compaero). Pero mas tarde, quizs perciba que se siente desanimado en lo general y no puede atribuir este sentimiento a un solo hecho, pues no es un temperamento animado normal. Se trata aqu de un estado de nimo. Un trmino relacionado que aumenta de importancia en el estudio del comportamiento organizacional es trabajo emocional. Todos los empleados realizan un trabajo fsico y mental cuando aplican en su puesto su cuerpo y sus facultades
29
Soto Eduardo, Comportamiento Organizacional, Thomson Editores.
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intelectuales, respectivamente. Pero la mayora de las tareas tambin requieren trabajo emocional, que ocurre cuando un empleado expresa emociones adecuadas para la organizacin durante el trato entre personas. Este concepto de trabajo emocional sugiri en relacin con los puestos de servicio. Por ejemplo, se espera que los sobrecargos sean alegres, los asesores funerarios tristes y los doctores neutros. Pero en estos das el concepto de trabajo emocional es pertinente para casi todos los puestos. Por ejemplo, se espera que uno sea corts, no hostil, en el trato con los compaeros.
Tambin se espera que los gerentes recurran al trabajo emocional para alentar a las tropas. Por ejemplo, los discursos notables contienen un fuerte componente emocional que aviva los sentimientos en los temas.
A medida que se prosiga con esta seccin, se vera que el conocimiento
de las emociones ha ganado relevancia en el campo del CO por la creciente importancia del trabajo emocional como componente esencial del buen desempeo laboral. Emociones sentidas y manifestadas El trabajo emocional30 para los plantea disyuntivas exhiban empleados, incongruentes
cuando su puesto les impone que emociones con sus sentimientos reales. Por supuesto, es algo que ocurre a menudo. Hay personas con la que uno
tiene que trabajar y con las que es muy difcil ser cordial. Quiz su personalidad es rspida o acaso se sabe que se han hecho comentarios negativos a espaldas. Como
Fig. num. 2.16 Ejem. Emocin en una sobre cargo. En muchas aerolneas se escoge a los sobrecargos por su capacidad de exhibir emociones positivas y una personalidad animosa. Mucho de la impresin que se lleva el viajero del servicio general de la lnea area se forma por el tato con los agentes de abordar y los sobrecargos. Fuente: Stephen P. Robbins, Comportamiento Organizacional, Dcima edicin, Pg. 107.
quiera
que
sea,
hay
que
tratar
constantemente a esas personas, de modo que se est obligado a fingir cordialidad. O se tome el caso del empleado de mostrador, que, segn espera la administracin, debe sonrer y ser agradable con los clientes, pero
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hay das en que no tiene el nimo para ello.
En el caso de la figura num. 2.16 donde sobre
cargo muestra las instrucciones en caso de algn incidente. Para entender mejor las emociones, conviene dividirlas en sentidas y manifiestas. Las emociones sentidas son las emocione reales del individuo. En cambio, las emociones manifiestas son aquellas que se requieren en la organizacin y que se consideran apropiadas en el puesto. No son innatas, sino aprendidas. El
infaltable aspecto de alborozo en los rostros de las que quedan en segundo lugar cuando se anuncian la ganadora del concurso Seorita Universo, es producto de regla que dice que quienes pierdan deben ocultar su tristeza tras una expresin de alegra por la ganadora. De la misma manera, todos sabemos que debemos mostrarnos tristes en los funerales, sea que sintamos o no la muerte de esa persona como una prdida, y que finjamos estar felices en las bodas, aunque no tengamos ganas de celebrar. Los gerentes eficaces han aprendido a mostrarse serios cuando dan a un empleado una evaluacin negativa de su desempeo y a ocultar su enojo cuando han sido ignorados par un ascenso. Y el vendedor que no ha aprendido a sonrer y parecer cordial, cualesquiera que sean sus sentimientos en ese momento, no va a durar mucho en su puesto.
Aqu el punto importante es que las emociones sentidas y exhibidas suelen ser diferentes. De hecho, muchas personas tienen problemas para trabajar con otras porque asumen inocentemente que las emociones que ven en los dems son lo que sienten en realidad. Esto es cierto sobre todo en las organizaciones, donde las exigencias de las funciones y las situaciones piden a la gente que exhiba conductas que enmascaren sus verdaderos sentimientos. Adems, los trabajos actuales requieren cada vez ms que los empleados traten con clientes, lo que no siempre es fcil, pues se quejan, son groseros y piden cosas imposibles. En tales casos, los empleados tienen que ocultar las emociones que sienten. Los empleados que no son capaces de proyectar un comportamiento amistoso y servicial en esas situaciones alejarn a los clientes y no es probable que hagan un buen trabajo. Dimensiones de las emociones Variedad. Hay docenas de emociones: ira, desdn, entusiasmo, envidia, miedo, frustracin, felicidad, odio, esperanza, celos, alegra, amor, orgullo, sorpresa, tristeza. Una forma de clasificarlas es en positivas o negativas. Las emociones positivas, como alegra y esperanza, expresan una evaluacin o un sentimiento favorable. Las
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negativas, como ira u odio, manifiestan lo contrario. Cabe recordar que las emociones no son neutras. Ser neutral es no ser emocional. Es importante advertir que las emociones negativas tienen un efecto mayor en los individuos. Reflexionamos y pensamos en los suceso que producen emociones negativas intensas cinco veces ms que en
Fig. num. 2.17 Las expresiones faciales comunican emociones. Cada fotografa retrata una emocin distinta. (Arriba de izquierda a derecha: neutro, sorpresa, felicidad. Abajo: miedo. Tristeza, enojo.) Fuente: Stephen P. Robbins, Comportamiento Organizacional, Dcima edicin, Pg. 108.
los que suscitan emociones positivas de la misma intensidad. As, es natural que recordemos ms las experiencias negativas que las positivas. En la fig. num. 2.17 muestra diferentes expresiones faciales que
comunican emociones. Se han realizado numerosos esfuerzos por delimitar y definir las docenas de emociones en un conjunto bsico o fundamental. En las investigaciones se han identificado seis emociones universales: ira, miedo, tristeza, felicidad, disgusto y sorpresa. Un factor que determina en buena medida qu se incluye en este grupo bsico es la manera en que se identificaron las emociones. Los investigadores buscan expresiones faciales reconocibles universalmente y las convierten en categoras. Sin lugar a dudas las emociones afloran en el trabajo. Me enojo si evalan mal mi desempeo; Temo que me despidan en un recorte de la empresa; Me siento triste si un compaero se va a un trabajo nuevo en otra ciudad. Estoy feliz si me eligen empleado del mes. Me disgusto por la forma en que el supervisor trata a las mujeres de nuestro equipo. Me causa sorpresa enterarme de los planes de la direccin de reestructurar completamente el sistema de retiro de la compaa. Intensidad. Las personas damos respuestas diferentes a los mismos estmulos emocionales. En algunos casos estos es atribuible a la personalidad del individuo, pero en otros es resultado de los requisitos del trabajo.
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Es variable la capacidad de expresar la intensidad de los sentimientos. Seguramente todo mundo conocen personas que casi nunca manifiestan lo que sienten. Nunca se enojan, nunca muestran ira. En cambio, tambin es posible conocer otros que parecen estar arriba de una montaa rusa emocional: si se sienten felices, estn en xtasis; cuando estn tristes, se hunden en la depresin. Dos personas pueden estar en la misma situacin y, sin embargo, una muestra gozo y alegra mientras la otra se mantiene tranquila y reservada. Los puestos de trabajo exigen una labor emocional de distinta intensidad. Por ejemplo, se espera que los
controladores de trfico areo y los jueces sean calmados y controlados, incluso en situaciones de tensin. Por el contrario, la eficacia de los predicadores, locutores de encuentros deportivos y abogados dependen de su capacidad de modificar la intensidad emocional de acuerdo con sus necesidades.
Frecuencia y duracin. La labor emocional que debe ser frecuente o prolongada es ms exigente y requiere ms esfuerzo de parte de los empleados. As, el que pueda satisfacer las demandas emocionales de un puesto depende no nada ms de qu emociones deben exhibir y con que intensidad, sino tambin de la frecuencia y la duracin del desempeo. Algunas personas dan una apariencia de estar tranquilas o apticas en situaciones que para los dems tienen claramente una carga emocional. Algunos tienen grandes dificultades para expresar sus emociones y comprender las de los dems. Los psiclogos lo llaman alexitimia (del trmino griego parafalta de emocin). Las personas que sufren de alexitimia rara vez lloran y a los dems les parecen templadas y fras. Se sienten incmodas con sus propios sentimientos y no son capaces de distinguir sus emociones. Adems, son del todo incapaces de entender lo que sienten los dems. Esta incapacidad de expresar las emociones e interpretar a los dems no significa que los que sufren de alexitimia se desenvuelven mal en el trabajo. No necesariamente quienes carecen de emociones deben estar en puestos que requieran poca o ninguna labor emocional. En realidad no se prestan para los puestos que requieran poca o ninguna labor emocional. No se prestan para los
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puestos gerenciales o de ventas, pero pueden ser, por ejemplo, muy bueno para escribir cdigos de programacin o en cualquier trabajo que los confine a la interaccin con nicamente una computadora. Gnero y emociones En general se asume que las mujeres estn ms cerca de sus sentimientos que los hombres, que son ms emocionales y que interpretan mejor las emociones de los dems. Las pruebas confirman, en efecto, que hay diferencias entre hombre y mujeres cuando se trata de las relaciones emocionales y la capacidad de interpretar las de otros. Al comparar a los sexos, las mujeres expresan ms emociones que los hombres, experimentan las emociones ms intensamente y expresan ms a menudo emociones positivas y negativas, excepto la ira. A diferencia de los hombres las mujeres tambin dicen que se sienten ms cmodas para expresar emociones. Por ultimo, son mejores que los hombres para interpretar indicios no verbales y paralingsticos. Una explicacin a las diferencias remite a la manera distinta de socializar de hombres y mujeres. Se ensea a los hombres a ser duros, valientes y mostrar emociones no es congruente con esta imagen. Por su parte, las mujeres se socializan para ser acogedoras, lo que explicara la impresin de que son ms afectuosas y amables que los hombres. Por ejemplo, se espera que las mujeres expresen
ms emociones positivas en el trabajo (como sonrer) que los hombres y, en efecto, lo hacen. La segunda explicacin es que las mujeres tienen una capacidad innata para interpretar a los dems y presentar sus emociones. En tercer lugar, es posible que las mujeres tengan una mayor necesidad de aprobacin social y, si, que sean mas propensas a mostrar emociones positivas, como felicidad.
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Actividades de Aprendizaje
1. Investigar los elementos ms importantes que determinan la personalidad y representarlos con la tcnica de dramatizacin. 2. Analizar en fragmentos de laboral. 3. Realizara un ejercicio donde se evidencie el papel del aprendizaje en el desarrollo de una actividad laboral. 4. Representar en una dramatizacin la importancia de la percepcin en la toma de decisiones. 5. Identificar el papel de las emociones en una actividad de trabajo. pelculas las caractersticas de personalidad,
habilidades, actitudes y valores que favorecen el desarrollo de una actividad
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Casos Prcticos
Anlisis: Perfil tico individual El perfil tico individual (PEI) se cre para ayudar a que la gente identifique las preferencias ticas que guan sus acciones. Los resultados pueden ser tiles para quienes desean comprender mejor las determinantes de sus propias acciones y obtener perspectivas ticas nuevas y ms amplias.
Instrucciones A continuacin se presentan doce pares de afirmaciones. Lea cada par y marque el elemento con el que est ms de acuerdo. Por supuesto existe la posibilidad de no estar de acuerdo con ninguna de las afirmaciones. En ese caso marque la afirmacin con la que est en menor desacuerdo. En cada para tiene que seleccionar una afirmacin; no es posible calificar su PEI si no lo hace as. ____ 1. El mayor bien para el mayor nmero. ____ 2. El derecho individual a la propiedad primada ____ 3. Adherirse a las reglas creadas para llevar al mximo los beneficios para todos. ____ 4. El derecho de las personas a la completa libertad de accin, siempre que se respeten los derechos de los dems en forma similar. ____ 5.Los derechos de una persona a hablar con libertad sin temor a ser despedido. ____ 6. Realizar conductas tcnicamente ilegales con el fin de obtener beneficios importantes para todos. ____ 7. Derechos de las personas a la vida privada personal. ____ 8.La obligacin de recopilar informacin personal para asegurar que las personas reciban trato equitativo. ____ 9.Ayudar a otros en peligro cuando al hacerlo se pone uno en peligro sin necesidad. ____10. El derecho de los empleados a saber acerca de cualquier peligro en el ambiente de trabajo. ____11.Reducir al mnimo las desigualdades entre los empleados en el lugar de trabajo. ____12.Mantener desigualdades importantes entre los empleados cuando el resultado final consiste en beneficiar a todos. ____13.La organizaciones no deben exigir a los empleados acciones que restringiran la libertad de otros o que les ocasionara algn dao. ____14.Las organizaciones tienen que decir a los empleados toda la verdad sobre los peligros en el trabajo. ____15.Lo que es bueno ayuda a la organizacin a conseguir fines que beneficien a todos. ____16.El trabajo equitativo a todos los empleados de la organizacin es bueno. ____17.Las organizaciones tienen que mantenerse al margen de la vida privada de sus empleados. ____18.Los empleados deben actuar para lograr metas organizacionales que resulten en beneficios para todos. ____19. Los medios cuestionables son aceptables si logran buenos fines. ____20.Las personas tienen que apegarse a sus conciencias, incluso si hacerlo daa a la organizacin. ____21.La seguridad de los empleados individuales por encima de todos los dems. ____22.La obligacin de ayudar a quienes se encuentran en una gran necesidad. ____23. Los empleados deben apegarse a las reglas que conserven la libertad de accin de la persona, al mismo tiempo que reducen las desigualdades. ____24.Los empleados tienen que hacer su mejor esfuerzo para apegarse a las reglas creadas para mejorar el logro de la meta organizacional. Instrucciones Trace un crculo alrededor del nmero de las afirmaciones que marc para sealar una preferencia por las afirmaciones respecto de sus alternativas emparejadas. Una vez que se trazaron los crculos alrededor de los nmeros de todas sus elecciones, sume el nmero de crculos en cada una de las tres columnas. El total para cualquier columna oscilar entre 0 y 8.
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Total de nmeros en crculo
1 3 6 12 15 18 19 24 ____
2 5 7 10 14 17 20 21 ____
4 8 9 11 13 16 22 23 ____
Divida los totales de cado una de las columnas entre 8. Anote los resultados en la siguiente grfica. 1.00 .90 .80 .70 .60 .50 .40 .30 .20 .10 Utilitaria 1.00 .90 .80 .70 .60 .50 .40 .30 .20 .10 Derechos morales 1.00 .90 .80 .70 .60 .50 .40 .30 .20 .10 Justicia
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lava, C. T. Psicologa Clnico Laboral. Lima: Editorial San Marcos, Segunda edicin, Espaa 1994. Hellriegel, Slocum, Woodman; Comportamiento Organizacional; octava edicin, Internacional Thomson Editores, 1999. Flores Garca Rada, J., El Comportamiento Humano en las Organizaciones. Lima: Universidad del Pacfico. Mxico 1992. Gonzlez Martn y Olivares Socorro, Comportamiento Organizacional un enfoque latinoamericano, Primera Edicin, CECSA. Mxico 1999. Rafael Reyes Hernndez, Comportamiento Organizacional, Por una Nueva Cultura Empresaria, Segunda parte, MacGran Hill, Mxico 2001. Stephen P. Robbins, Comportamiento organizacional, Dcima edicin, Pearson Prentice Hall, Mxico 2004. Van Haller Gilmer, B Tratado de Psicologa Empresarial, Tomo I. Ediciones Martnez Roca, Espaa 1976. Werther, W. B. y Davis, K. Administracin de Personal y Recursos Humanos. Mexico 1996. Wexley, K. N. y Yukl, G. A. Conducta Organizacional y Psicologa del Personal McGraw Hill Mxico 1990.
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Motivacin Capitulo III
Capitulo III.
Motivacin
3.1 Definicin Concepto De Motivacin 3.2 Caractersticas Personas Motivadas 3.3 Teoras Motivacionales 3.3.1 Jerarqua Necesidades De Maslow 3.3.2 Teora Factores De Herzberg 3.3.3 Teora Tres Necesidades De McClelland 3.3.4 Teora De La Equidad 3.3.5 Modelo Caractersticas Laborales 3.3.6 Teora Establecimiento De Objetivos 3.4 Aplicaciones Prcticas De Teoras Motivacionales
Analizar las diversas teoras motivacionales y las aplicaciones prcticas que estas tienen en la organizacin.
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Introduccin
La motivacin est constituida por todos los factores capaces de provocar, mantener y dirigir la conducta hacia un objetivo. Hoy en da es un elemento importante en la administracin de personal por lo que se requiere conocer y ms que ello, dominarlo, slo as la empresa estar en condiciones de formar una cultura organizacional slida y confiable. La motivacin es un problema para el cual las organizaciones buscan una solucin, siendo uno de los temas que ms se investigan en el Comportamiento Organizacional. A pesar del hecho de que los administradores no cesan de buscar maneras novedosas de motivar a los empleados y de que una parte significativa de los trabajadores actuales no est motivada, se sabe mucho sobre cmo mejorar la motivacin laboral. En este captulo se revisa los fundamentos de la motivacin, se evala algunas teoras de la motivacin, se ofrece un modelo integrador en que se muestre cmo articular lo mejor de cada teora y se dan algunas guas para disear programas de motivacin que funcionen.
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3.1 Definicin y Concepto de Motivacin
Se define motivacin como los procesos que dan cuenta de la intensidad, direccin y persistencia del esfuerzo de un individuo por conseguir una meta. Mientras que la motivacin general se ocupa de los esfuerzos por alcanzar cualquier meta. En este capitulo se restringe la atencin a las metas organizacionales, en razn del inters especial en el comportamiento laboral. Los tres elementos fundamentales en esta definicin son intensidad, direccin y persistencia. La intensidad consiste en cunto se esfuerza una persona, es el elemento en el se piensa casi siempre cuando se habla de motivacin. Ahora bien, no es probable que una gran intensidad produzca buenos resultados de desempeo si el esfuerzo no se canaliza en una direccin que beneficie a la organizacin. Por tanto se debe considerar la calidad del esfuerzo tanto como intensidad. El esfuerzo que se debe buscar es el que se dirige hacia las metas de la organizacin y es congruente con ellas. Por ultimo, la motivacin tiene una vertiente de persistencia, que es la medida de cunto tiempo sostiene una persona su esfuerzo. Los individuos motivados se aferran a una tarea lo suficiente para alcanzar la meta. 31 La motivacin tambin es considerada como el impulso que conduce a una persona a elegir y realizar una accin entre aquellas alternativas que se presentan en una determinada situacin. En efecto, la motivacin est relacionada con el impulso, porque ste provee eficacia al esfuerzo colectivo orientado a conseguir los objetivos de la empresa y empuja al individuo a la bsqueda continua de mejores situaciones a fin de realizarse profesional y personalmente, integrndolo as en la comunidad donde su accin cobra significado. 32
31 32
Stephen P. Robbins, Comportamiento Organizacional, dcima edicin, Pretince Hall. Solana, Ricardo F., Administracin de Organizaciones, Cuarta edicin, Ediciones Interocenicas.
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Con hambre evidentemente se tiene una motivacin, puesto que ste provoca la conducta que consiste en ir a buscar alimento y, adems, la mantiene; es decir, cuanta ms hambre se tiene, ms directamente se puede encaminar al satisfactor adecuado. Si se tiene hambre se va hacia el alimento; es decir, la motivacin dirige para satisfacer la necesidad. El impulso ms intenso es la supervivencia en estado puro cuando se lucha por la vida, seguido por las motivaciones que derivan de la satisfaccin de las necesidades primarias y secundarias (hambre, sed, abrigo, sexo, seguridad, proteccin, etc.). Seala Stoner que los gerentes e investigadores de la administracin se enfrentaron al concepto de la motivacin; ahora bien, uno tiene asimilada una idea general de lo que ste concepto abarca, pero es bueno hacer hincapi en lo que piensan diversos autores con respecto a l. La motivacin es, en sntesis, lo que hace que un individuo acte y se comporte de una determinada manera. Es una combinacin de procesos intelectuales, fisiolgicos y psicolgicos que decide, en una situacin dada, con qu vigor se acta y en qu direccin se encauza la energa. James Stoner , Freeman R. Edward y Gilbert Jr. Daniel R. , Mencionan una de sus bibliografas editadas que la motivacin son los factores que ocasionan, canalizan y sustentan la conducta humana en un sentido particular y comprometido.33 Harold Koontz y Heinz Weihrich34 expuesta en la bibliografa mas reciente afirman que la motivacin es un trmino genrico que se aplica a una amplia serie de impulsos, deseos, necesidades, anhelos, y fuerzas similares; es decir que los administradores motivan a sus subordinados, que realizan cosas con las que esperan satisfacer esos impulsos y deseos e inducir a los subordinados a actuar de determinada manera. La motivacin son las fuerzas que actan sobre una persona o en su interior y provocan que se comporte de una forma especfica, encaminada hacia las metas.
33 34
Stoner James, Freeman R. Edward y Gilbert Jr. Daniel R. Administracin. Sexta Edicin. Editorial Pearson. Koontz, Harold, Weihrich, Heinz. Administracin, una Perspectiva global, Onceaba Edicin. Editorial McGraw Hill..
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Debido a que los motivos de trabajo especfico de los empleados afecta la productividad, una de las tareas de los gerentes estriba en canalizar de manera efectiva la motivacin del empleado hacia el logro de las metas de la organizacin.35 La motivacin es la precisin interna surgida de una necesidad, tambin interna, que excitando (va electro-qumica) las estructuras nerviosas, origina un estado energetizador que impulsa al organismo a la actividad iniciando, guiando y manteniendo la conducta hasta que alguna meta (objetivo, incentivo) se logra o, la respuesta se bloquea. 36
35 36
Hellriegel Slocum Woodman, Comportamiento Organizacional, Octava Edicin, International Thomson Editores. Soto Eduardo, Comportamiento Organizacional, , International Thomson Editores.
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3.2 Caractersticas de las Personas Motivadas
Las personas actan por diferentes motivaciones.37 Si se sabe cules son y se asignan tareas en funcin a estas, se aprovechan mejor los potenciales del personal en las compaas y se aumenta la productividad. Paralelo a la integracin global que pretende la empresa para una accin ms eficiente y competitiva, o como irreversible ajuste al medio con respecto al cambio econmico, cientfico, tecnolgico, poltico y organizacional, debe considerarse lo que corresponde al activo humano. Esto es as porque las personas estn involucradas en forma directa con la compaa, adems porque todo movimiento que realice la organizacin estar condicionado por el grado motivacional del trabajador, considerado desde su perspectiva individual y grupal. El poder de la motivacin son impulsos que hacen actuar; son mecanismos que parten desde el fuero interno de cada quien, que guan prcticamente hacia el exterior y retratan en un momento dado, produciendo una imagen muy acertada de la verdadera personalidad. En algunas personas la accin citada es pasiva, en otras activa y dinmica, pero lo cierto es que dependiendo de la situacin, del temperamento y carcter, as se actuar. El comportamiento humano puede explicarse mediante el ciclo de la motivacin, es decir, el proceso mediante el cual las necesidades condicionan el comportamiento humano, llevndolo a algn estado de resolucin. Las necesidades o motivaciones no son estticas; por el contrario, son fuerzas dinmicas y persistentes que provocan determinado comportamiento. Cuando surge, la necesidad rompe el equilibrio del organismo y causa un estado de tensin, insatisfaccin, incomodidad y desequilibrio que lleva al individuo a desarrollar un comportamiento o accin capaz de descargar la tensin o librarlo de la incomodidad
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o desequilibrio. Si el comportamiento es eficaz, el individuo encontrar la satisfaccin de la necesidad y en consecuencia, la descarga de la tensin provocada por ella. Satisfecha la necesidad, el organismo vuelve al estado de equilibrio anterior y a su forma natural de adaptacin al ambiente. El ciclo de la motivacin puede resumirse como muestra en el diagrama de la figura. num. 3.1.
Necesidad Necesidad Insatisfecha Insatisfecha
Tensin Tensin
Impulso Impulso
Comportamiento Comportamiento de bsqueda de bsqueda
Necesidad Necesidad Insatisfecha Insatisfecha
Disminucin Disminucin de la tensin de la tensin
Fig. num. 3.1 El proceso de motivacin bsico

Fuente: Stephen P. Robbins, Comportamiento Organizacional, Dcima Edicin, Pretince Hall, Pg. 173
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3.3 Teoras Motivacionales
La motivacin es la labor ms importante de la direccin, a la vez que es la ms compleja, pues a travs de ella se logra la ejecucin del trabajo. Mltiples son las teoras que existen en relacin con la motivacin, pero todas pueden agruparse en dos grandes tendencias: Teoras del contenido (donde se enfocan las Jerarquas de las necesidades de Maslow; Teora de motivacin e higiene de Hezberg, la motivacin de grupo) y Teoras de aprendizaje o del enfoque externo.
3.3.1
Jerarqua de las Necesidades de Maslow
Se puede decir con seguridad que la teora de la motivacin 38 ms conocida es la jerarqua de necesidades de Abraham Maslow, quien postul que en cada ser humano se encuentra un ordenamiento de las cinco necesidades que forman una especie de pirmide como se muestra en la figura num. 3.2; son las siguientes necesidades humanas:
Autorrealizacin Estima Sociales Seguridad Fisiolgicas
Fig. num. 3.2 Jerarqua de necesidades de Maslow

Fuente: Stephen P. Robbins, Comportamiento Organizacional, Dcima edicin, Prentice Hall, Pg. 156.
Necesidades fisiolgicas: Necesidades vegetativas relacionadas con hambre, cansancio, sueo, deseo sexual, etc. Estas necesidades tienen que ver con la
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Stephen P. Robbins, Comportamiento Organizacional, Dcima edicin, Prentice Hall
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supervivencia del individuo y de la especie y constituyen presiones fisiolgicas que llevan al individuo a buscar cclicamente la satisfaccin de ellas. Necesidades de seguridad: Llevan al individuo a protegerse de todo peligro real o imaginario, fsico o abstracto. La bsqueda de seguridad, el deseo de estabilidad, la huida del peligro, la bsqueda de un mundo ordenado y previsible son manifestaciones tpicas de estas necesidades de seguridad. Al igual que las necesidades fisiolgicas, las de seguridad se relacionan con la supervivencia del individuo. Necesidades sociales: Relacionadas con la vida social del individuo con otras personas: amor, afecto y participacin conducen al individuo a la adaptacin o no a lo social. Las relaciones de amistad, la necesidad de dar y recibir afecto, la bsqueda de amigos y la participacin en grupo estn relacionadas con este tipo de necesidades. Necesidades de estima: Relacionada con la autoevaluacin y la autoestima de los individuos. La satisfaccin de las necesidades de estima conduce a sentimientos de confianza en si mismo, autoaprecio, reputacin, reconocimiento, amor propio, prestigio, estatus, valor, fuerza, poder, capacidad y utilidad. Su frustracin puede generar sentimiento de inferioridad, debilidad y desamparo. Necesidades de autorrealizacin: Relacionadas con el deseo de cumplir la tendencia de cada individuo a utilizar todo su potencial, es decir, lograr su realizacin. Esta tendencia se expresa el deseo de progresar cada da ms y desarrollar todo su potencial y talento. Las necesidades asumen formas que varan de una persona a otra, en la medida en que unas necesidades quedan razonablemente satisfechas, lo siguiente se vuelve la dominante. Con el smil de la figura anterior; el individuo asciende los peldaos de la jerarqua. Desde el punto de vista de la motivacin, la teora afirmara que aunque ninguna necesidad queda satisfecha completamente, si esta lo suficientemente satisfecha deja de motivar. Entonces de acuerdo con Maslow, para
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motivar a una persona hay que comprender en qu parte de la jerarqua se encuentra ahora y centrarse en satisfacer las necesidades del nivel en que se encuentra en ese momento o de los niveles superiores. Como seala D. P. Schultz en su libro mas reciente39 las necesidades anteriores han de cubrirse en el orden sealado en la lista. Si alguien tiene hambre o teme se seguridad, estar demasiado ocupado y no podr interesarse en las necesidades de orden superior como la autoestima o realizacin de sus potenciales. En pocas de problemas econmicos, los hombres estn tan preocupados por la supervivencia que no tienen tiempo para buscar su autorrealizacin. Pero una vez que la sociedad o el individuo alcanzan la seguridad econmica, de inmediato empiezan a buscar la satisfaccin de los deseos del siguiente nivel de jerarqua. Las necesidades sociales de amor son fuerzas que motivan profundamente al trabajador, pues en relaciones con los colegas encuentra un sentido de unidad y la sensacin de pertenecer a un grupo. El enfoque en las relaciones humanas dentro de la organizacin tiene en cuenta la seguridad social que proporciona el ambiente de trabajo. En la actualidad la mayora de los empleados esta en condiciones de cubrir con necesidades fisiolgicas y de seguridad. Gracias a las relaciones interpersonales en el lugar de trabajo, atienden a las necesidades de pertenencia y de amor. Las de estimacin (prestigio, xito, respeto de s mismo) se satisfacan antao con la adquisicin de un automvil ms grande, de una casa ms suntuosa o mediante los smbolos del estatus como el elegante tapiz del despacho del jefe, el hecho de tener secretaria particular o un lugar exclusivo en el estacionamiento. Estos signos externos del xito han perdido importancia para la nueva generacin de; ahora satisfacen la necesidad de estimacin con medios menos tradicionales (por ejemplo, mediante el reconocimiento o el aprecio) o poseen un sentido tan profundo de la autoestima que pueden prescindir de los smbolos externos del prestigio y xito.
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Schultz Duane P., Psicologa Industrial, Tercera Edicin, McGraw Hill.
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Una vez que la nueva generacin ha cubierto sus necesidades de orden inferior, empieza a buscar las que ocupan el nivel supremo en la jerarqua: la autorrealizacin. Y esta tiene gran atractivo para los empleados ms jvenes del mundo moderno. Si se quiere atender a esa exigencia y motivarlos debidamente, es preciso brindarle la oportunidad de crecer y asumir responsabilidades, o sea la oportunidad de ejercer sus capacidades al mximo. Un trabajo rutinario, tedioso y sin inters no cumplir con ese requisito, por alto que sea el sueldo. Algunos estudios sobre la motivacin de los ejecutivos apoyan la teora de Maslow. Por ejemplo:
Cuando se pregunto a un grupo de ejecutivos por que cambiaban de empleo, la mitad adujo razones con la necesidad de autorrealizacin. El 30% afirm haber dejado a la empresa para buscar otra en que desempearan cargos de mas responsabilidades y el 22% sealo que lo hacia por buscar mejores oportunidades de desarrollo personal. Entre las razones figuraban asimismo el deseo de obtener mayores percepciones (18%) y el rechazo de las polticas de la gerencia (16%). Ello significa que, en el 52% de los entrevistados, la causa del cambio de trabajo haban sido las necesidades de autorrealizacin.
En otros estudios no se comprob a jerarqua de necesidades propuestas por Maslow; en trminos generales, los trabajos de investigacin la refutan. Con todo, es preciso admitir que la complejidad de la teora dificulta una comprobacin adecuada. Por lo dems, la teora goza de enorme aceptacin entre gerentes y ejecutivos que aceptan la necesidad de autorrealizacin como una fuerza motivadora de la que no puede prescindirse en el trabajo. Tambin ha influido en la formulacin de la teora X y teora Y de McGregor. La teora de la motivacin de Maslow se basa en las siguientes premisas: El comportamiento humano40 puede tener ms de una motivacin; el comportamiento motivado es una especie de canal que puede ayudar a satisfacer muchas necesidades aisladas simultneamente. Ningn comportamiento es casual, sino motivado; es decir, esta orientado hacia objetivos. Las necesidades humanas ests dispuestas en una jerarqua de importancia: una necesidad superior slo se manifiesta cuando la necesidad inferior (ms apremiante) est satisfecha. Toda necesidad se relaciona con el estado de satisfaccin o insatisfaccin de otras
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Keith Davis Neutros John W, Comportamiento Humano en el trabajo, Cuarta Edicin, McGraw Hill.
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necesidades. Una vez satisfechas las necesidades bsicas de alimentacin, vestido y abrigo; el hombre desea amigos, se torna social y grupal. Una vez satisfechas estas necesidades adquisitivas, desea reconocimiento y respeto de sus amigos; realizar su independencia y competencia. Satisfechas estas necesidades de estatus y autoestima, pasa a buscar la realizacin de s mismo, la libertad , modos cada vez ms elevados de ajuste y adaptacin. La necesidad inferior (ms apremiante) monopoliza el comportamiento del individuo y tiende a organizar automticamente las diversas facultades del organismo. En consecuencia, las necesidades ms elevadas (menos apremiantes) tienen a quedar relegadas en un plano secundario. Slo cuando se satisfacen las necesidades inferiores surgen gradualmente las necesidades ms elevadas. Debido a esta preeminencia, no todos los individuos consiguen llegar a los niveles ms elevados de las necesidades, porque deben satisfacer primero las necesidades inferiores.
3.3.2. Teora de los Factores de Herzberg

La teora de los dos factores41 (tambin llamada teora de motivacin e higiene) fue propuesta por el psiclogo Frederick Herzberg. Convencido de que la relacin de un individuo con su trabajo es bsica y de que su actitud hacia ste bien puede determinar el xito o el fracaso, Herzberg investig en la pregunta sobre qu quiere la gente en su trabajo. As, pidi a las personas que detallaran situaciones en las que se hubieran sentido excepcionalmente bien o mal con su puesto. De estas respuestas clasificadas Herzberg concluy que la contestacin dada por las personas cuando se sentan bien con su trabajo eran significativamente distintas que cuando se sentan mal. Ciertas caractersticas se relacionan constantemente con la satisfaccin laboral y otras con la insatisfaccin laboral. Los factores intrnsecos, como el progreso, reconocimiento, responsabilidad y logros, estn vinculados con la satisfaccin. Los entrevistados que se sentan bien con su trabajo se atribuan a ellos
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mismos estos factores. En cambio, los encuestados insatisfechos citaban factores extrnsecos, como la supervisin, salario, normas de la compaa y condiciones laborales. Segn Herzberg, los datos indican que lo contrario de la satisfaccin no es la insatisfaccin, como tradicionalmente se ha pensado. Suprimir las caractersticas insatisfactorias de un trabajo no vuelve automticamente satisfactorio el puesto. Hezberg postula que sus resultados se desprenda de la existencia de un continuo doble: lo opuesto de satisfaccin es, pues, no satisfaccin y lo opuesto de insatisfaccin es no insatisfaccin Comportamiento laboral de los individuos. Segn esta teora, existen dos factores: Factores higinicos o factores extrnsecos: Se localiza en el ambiente que rodea al individuo y se refiere a las condiciones en las cuales desempea su trabajo. Los factores higinicos no estn bajo el control del individuo, puesto que son administrados por la empresa. Los principales factores higinicos son los salarios, los beneficios sociales, el tipo de jefatura o supervisin que el individuo experimenta, las condiciones fsicas de trabajo, la poltica de la empresa, el clima de relaciones entre la direccin y el individuo, los reglamentos internos, etc. Son factores de contexto que se sitan en el ambiente externo que rodea al individuo. Tradicionalmente, estos factores higinicos eran los nicos que se destacaban en las prcticas de motivacin de los empleados, es decir, en las condiciones que los rodean y lo que reciben externamente a cambio de su trabajo. Adems, el trabajo se consideraba una actividad desagradable, pero imprescindible. De ah el hecho de que la administracin motivara a las personas a trabajar mediante premios e incentivos salriales o mediante castigos o coacciones o incluso ambos: recompensas y castigos. En la actualidad muchas empresas basan sus polticas de personal en los factores higinicos esto en salarios, beneficios sociales, polticas de supervisin, oportunidades, condiciones ambientales fsicas de trabajo, etc.
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Cuando son ptimos, los factores higinicos solo evitan la insatisfaccin en los cargos pero no consiguen elevar la satisfaccin y cuando la elevan, no consiguen sostenerla ni mantenerla elevada durante mucho tiempo. Sin embargo, cuando son precarios, los factores higinicos provocan insatisfaccin. Por esta razn, los factores higinicos son profilcticos y preventivos: evitan la insatisfaccin pero no logran la satisfaccin. Su efecto es como el de ciertos medicamentos que evitan la infeccin o combaten el
dolor de cabeza pero no mejoran la salud. De ah que tambin se les llame factores de insatisfaccin.
Factores motivacionales o factores intrnsecos: estn relacionados con el contenido del cargo o con la naturaleza de las tareas que el individuo ejecuta. Los factores motivacionales estn bajo el control del individuo y abarcan los sentimientos de autorrealizacin, crecimiento individual y reconocimiento profesional. Los factores motivacionales dependen de la naturaleza de las tareas ejecutadas. Tradicionalmente, las tareas se han definido y distribuido con la nica preocupacin de atender los principios de eficiencia y economa, sin tener en cuenta los componentes de desafo y oportunidad para la creatividad y la significacin psicolgica del individuo que las ejecuta. Con este enfoque mecanicista, las tareas pasaron a crear un efecto de "desmotivacin", como resultado la apata y el desinters del individuo ya que solo le ofrecen un lugar decente para trabajar. El efecto de los factores motivacionales sobre el comportamiento es ms profundo y estable. Cuando los factores motivacionales son ptimos, provocan satisfaccin; cuando son precarios, slo evitan la insatisfaccin por eso Herzberg los llaman factores de satisfaccin. Los factores responsables de la satisfaccin profesional son totalmente independientes y distintos de los factores responsables de la insatisfaccin profesional: "Lo opuesto de la satisfaccin profesional no es la insatisfaccin sino ninguna satisfaccin profesional; de la misma manera, lo opuesto de la insatisfaccin profesional es ninguna insatisfaccin profesional, y no la satisfaccin".
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En otras palabras, la teora de los dos factores establece que: la satisfaccin en el cargo es funcin del contenido del cargo o de las actividades excitantes y estimulantes de ste: son los factores motivacionales. La insatisfaccin en el cargo es funcin del contexto, es decir, del ambiente, del salario, de la supervisin, de los colegas y del contexto general del cargo: son los factores higinicos, como muestra la figura. num. 3.3
FACTORES MOTIVACIONALES Y FACTORES HIGINICOS Factores Motivacionales (de satisfaccin) Contenido del cargo (cmo se siente el individuo en su cargo) Trabajo en s Realizacin personal Reconocimiento Progreso profesional Responsabilidad Factores Higinicos (de Insatisfaccin) Contexto del cargo (cmo se siente el individuo en la empresa) Condiciones de trabajo Administracin en la empresa Salario Relaciones con el superior Beneficios y servicios sociales
Fig. num. 3.3 muestra las diferencias de los modelos citados. Fuente: Chiavenato Idelberto, Administracin Proceso Administrativo, Tercera Edicin, Pg. 114
Enriquecimiento del cargo Para que el contenido del cargo (factores motivacionales) sea siempre estimulante y excitante hasta el punto de crear medios de satisfaccin de las necesidades ms elevadas, Herzberg propone el enriquecimiento del cargo. Segn l, este enriquecimiento trae efectos deseables como el aumento de la motivacin y la productividad, as como la reduccin del ausentismo y la rotacin de personal. De acuerdo con Herzberg, los factores que producen la satisfaccin laboral son distintos que los que llevan a la insatisfaccin. Por tanto, los administradores que se proponen eliminar factores de insatisfaccin traern la paz, pero no por fuerza la motivacin: aplacarn a los trabajadores en lugar de motivarlos. En consecuencia, Herzberg denomin factores de higiene a las condiciones del trabajo, como calidad de la supervisin, salario, polticas de la compaa, condiciones fsicas del trabajo, relaciones con los dems y seguridad laboral. Cuando son adecuados, las personas no se sentirn insatisfechas, aunque tampoco estarn satisfechas. Si queremos motivar a las personas en su puesto, Herzberg recomienda acentuar los factores
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relacionados con el trabajo en s o con sus resultados directos, como oportunidades de ascender, oportunidades de crecer como personas, reconocimiento, responsabilidad y logros, que son las caractersticas que ofrecen un remuneracin intrnseca para las personas. A pesar de las crticas, la teora de Herzberg ha sido ampliamente estudiada y pocos administradores desconocen sus recomendaciones. La popularidad en los ltimos 35 aos de extender verticalmente los puestos para dar a los trabajadores ms responsabilidad en la planeacin y el control de su trabajo puede atribuirse en buena parte a los resultados y sugerencias de Herzberg. Como se indica en la fig. num. 3.4, los satisfactores e insatisfactores identificados por Herzberg se asemejan a los factores propuestos por Maslow.
Jerarqua de las necesidades de Maslow
Mot ivador es
Teora de dos factores de Herzberg
Autorrealizacin
Trabajo interesante Logro Desarrollo en el trabajo Responsabilidad Avance Reconocimiento
Estimacin o categora
Factor es de
Asociacin o aceptacin
Mante nimien to
Seguridad
Categora Relaciones interpersonales Calidad de supervisin Polticas y administracin de la compaa Condiciones de trabajo Seguridad en el empleo Salario
Necesidades fisiolgicas
Fig. num. 3.4 Comparacin de las teoras de motivacin de Maslow y Herzberg Fuente: Koontz, Harold, Weihrich, Heinz. Administracin, una Perspectiva global, Onceaba Edicin., Pg. 508.
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3.3.3
Teoras de las Tres Necesidades de McClelland

David McClelland y sus colaboradores formularon una teora de las
necesidades, esta teora aparece en 1962, apoyndose en la de Max Weber, quien sostiene que el desarrollo de pases industrializados se deba a factores culturales, entre las cuales destaca la tica. McClelland afirma que los factores que motivan al hombre son grupales y culturales. McClelland sostiene que existen 3 tipos de factores que motivan al ser humano: De realizacin o logro. El impulso por sobresalir, por tener realizaciones sobre un conjunto de normas, por luchar para tener xito. Esto es que las personas desean lograr sus metas aunque lo rechace el grupo, los factores geogrficos o naturales son secundarios; lo importante es la motivacin de logro, el factor logro es el centro de desarrollo econmico de un pas, lo cual puede intensificarse por la influencia de los padres. El logro y afiliacin son opuestos. Para funcionarios pblicos deben ir unidos. De afiliacin. Estn ms interesados en establecer contactos clidos en relaciones estrechas con los dems. De poder. Las personas tratan de influir sobre los dems, seas que existe la necesidad de hacer que los otros se conduzcan como no lo habra hecho de otro modo. Algunas personas tienen un impulso irresistible por triunfar (necesidad de logro). Lucha por las realizaciones personales ms que por las recompensas del xito en s. Tiene en el deseo de hacer algo mejor o de manera ms eficiente de lo que se ha hecho antes. Este impulso es la necesidad de logro. De las investigaciones sobre la necesidad de logro, McClelland encontr que los grandes realizadores se distinguen de los dems por su deseo de hacer mejor las cosas. Buscan las situaciones en las que asuman la responsabilidad personal de hallar la solucin de los problemas, en las que reciban retroalimentacin rpida sobre su desempeo, de modo que puedan determinar fcilmente si mejoran o no y en las que se impongan metas de dificultad moderada. Los grandes realizadores no son apostadores: no les gusta triunfar por suerte. Prefieren el reto de encargarse de un problema y aceptar la
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responsabilidad de xito o el fracaso, en lugar de dejar el resultado a la suerte o a la intervencin de los dems. Algo muy importante es que evitan las tareas que les parecen muy sencillas o muy arduas. Prefieren las de dificultad mediana. Los grandes realizadores se desenvuelven mejor cuando perciben que su probabilidad de xito es de 0.5, es decir, cuando calculan que tienen 50 por ciento de posibilidades de salir adelante. No les gustan las apuestas elevadas puesto que se pierde la satisfaccin de logros en los xitos fortuitos. Del mismo modo, tampoco les gustan las apuestas escasas (cuando tienen muchas probabilidades de xito) porque no se ponen a prueba sus facultades. Les gusta fijarse metas que les exijan un poco. La necesidad de poder es el deseo de tener un impacto, de ejercer una influencia y controlar a los dems. Los individuos con una gran necesidad de poder gozan de estar a cargo, luchan por influir en los dems, prefieren encontrarse en situaciones de competencia, posicin y estn ms interesados en el prestigio y en ganar influencia sobre los dems que en el desempeo eficaz. La tercera necesidad delimitada por McClelland es la de afiliacin, que es la que menos atencin ha recibido de los investigadores. Los individuos con grandes afanes de afiliacin se esfuerzan por hacer amigos, prefieren las situaciones de cooperacin que las de competencia y esperan de la relacin mucha comprensin recproca. Hay cuestiones en que se aplica un examen proyectivo en el cual los sujetos responden a imgenes. Se les muestra brevemente cada imagen y se les pide que escriban una historia basada en ella. Por ejemplo, digamos que se muestra la imagen de un
hombre sentado en un escritorio y en actitud meditabundo, mirando la fotografa de una mujer y unos nios que ests apoyada en la esquina. A continuacin se pide al sujeto que redacte una historia sobre lo que ocurre, cules son los antecedentes de la situacin, qu ocurrir en la futura, etc. as, las historias son de hecho exmenes proyectivos que miden las motivaciones inconscientes. Se califican las historias y se obtiene la clasificacin del sujeto en las tres necesidades.
A partir de numerosas investigaciones es posible hacer algunas predicciones razonablemente sustentadas y fundadas en la relacin entre la necesidad de logro y
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el desempeo laboral. Aunque se han hecho menos investigaciones de la relacin entre las necesidades de poder y afiliacin, tambin aqu los resultados son congruentes. En primer lugar, como se muestra en la figura num. 3.5, los individuos con una gran necesidad de logro prefieren las situaciones laborales con responsabilidad, retroalimentacin y un grado mediano de riesgo. Cuando prevalecen estas caractersticas, los grandes realizadores estarn muy motivados. Investigaciones han demostrado que los grandes realizadores tienen xito en las actividades empresariales, como dirigir su propia empresa o encargarse de una unidad completa dentro de una organizacin mayor.
Responsabilidad personal Responsabilidad personal
Los buenos empleados Los buenos empleados prefieren puestos con prefieren puestos con
Retroalimentacin Retroalimentacin
Riesgos moderados Riesgos moderados
Fig. num. 3.5 Correspondencia entre realizadores y sus puestos Fuente: Stephen P. Robbins, Comportamiento Organizacional, Dcima Edicin, Prentice Hall, Pg.163
3.3.4
Teora de la Equidad de Stacy Adams

La funcin que cumple la equidad en la motivacin.42 Los empleados comparan
lo que aportan al trabajo (esfuerzo, experiencia, educacin, competencia) y sus resultados (salario, aumentos, reconocimiento), con los de sus compaeros. Es percibido lo que se obtiene de un trabajo (resultado) de acuerdo con lo que se puede (aportaciones) y luego se compara la relacin entre aportaciones y resultados con la relacin equivalente de los dems; esto es que si se percibe que la relacin es igual a la de otras personas que se consideran importantes y con las que se han comparado, se dice que hay un estado de equidad. Se percibe que la propia situacin es justa, que prevalece la justicia. Cuando parece que la relacin es inequitativa, se sufre una tensin de desigualdad. Si se piensa que se esta mal pagados, la tensin genera ira; si se piensa que se pagan de ms, genera culpa. J.
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Keith Davis Neutros John W, Comportamiento Humano en el trabajo, McGraw Hill.
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Stacy Adams propuso que el estado de tensin incita a hacer algo para corregirlo. Las tres situaciones se ilustran en la figura num. 3.6.
Insatisfaccin Recompensa inequitativa Equilibrio o desequilibrio de recompensas Menor produccin Abandono de la organizacin Recompensa equitativa Conservacin del mismo nivel de produccin Trabajo ms intenso Recompensa ms que equitativa Desestimacin de la recompensa
Fig. num. 3.6 Teora de la equidad Fuente: Harold Koontz y Heinz Weihrich, Administracin, onceava edicin, Pg. 513
La teora de la equidad se complica con el referente que designa el empleado. En las pruebas se indica que el referente escogido es una variable importante de la teora. El empleado puede hacer cuatro comparaciones de referentes: Yo interiori. Las experiencias del empleado en otro puesto dentro de la organizacin actual; Otro exterior. Otro u otros individuos fuera de la organizacin del empleado. Los empleados se comparan con amigos, vecinos, compaeros o colegas de otras organizaciones o comparan su trabajo actual con los que hayan tenido. La informacin que tenga sobre los referentes, as como el atractivo de estos, influye en cuales escojan. Lo anterior nos lleva a centrarnos en cuatro variables moderadoras: gnero, antigedad, nivel en la organizacin y escolaridad. En las investigaciones se seala que tantos hombres como mujeres hacen comparaciones con personas de su mismo sexo. Tambin se muestra ah que las mujeres ganan menos que los hombres en puestos equivalentes y que esperan menos salarios por el mismo trabajo. Entonces, una mujer que toma a otra mujer como referente calcula con un parmetro inferior. Concluimos que los empleados que ocupan puestos sin distincin sexual harn ms comparaciones cruzadas que aquellos que se desenvuelven en trabajos dominados por hombres o por mujeres. Esto tambin indica que si las mujeres toleran sueldos inferiores, quiz se debe al parmetro con el que se comparan.
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Los empleados con poca antigedad en su organizacin actual tienen poca informacin sobre sus compaeros, as que dependen de sus experiencias personales. Por otro lado, los empleados con ms antigedad se comparan ms con sus compaeros. Los empleados de nivel superior, los que estn en las filas de los profesionistas y lo de ms escolaridad son ms universales y estn mejor informados sobre los miembros de otras organizaciones. Por tanto, hacen ms comparaciones externas. De acuerdo con la teora de la equidad, cuando los empleados perciben una desigualdad
se puede predecir que se decidirn por una de seis opciones: cambiara sus aportaciones (por ejemplo, no esforzarse tanto), cambiar sus resultados (por ejemplo, los que trabajan a destajo pueden aumentar su pago produciendo ms unidades de menor calidad), distorsionar las percepciones del yo (por ejemplo decir que crea que mi ritmo era moderado, pero ahora veo que trabajo mucho ms que los dems), distorsionar las percepciones de los todos (por ejemplo decir que el trabajo de Miguel no es tan atractivo como me lo pareca), escoger otro diferente (por ejemplo: no gano tanto como mi cuado, pero me va mucho mejor que a mi pap cuando tena mi edad), abandonar el terreno ( por ejemplo, simplemente renunciar).
La teora establece las siguientes proposiciones sobre los salarios inequitativos: Si se paga por tiempo, los empleados remunerados en exceso producen ms que los que reciben un pago equitativo. Los empleados asalariados y por hora generan una produccin de mayor cantidad o calidad para aumentar el lado de los resultados en la relacin y equilibrarla. Si se pago por cantidad producida, los empleados remunerados en exceso producirn menos unidades pero de mas calidad que los que reciben un pago equitativo. Los individuos pagados a destajo aumentarn su esfuerzo par alcanzar la igualdad, lo que consiste en ms calidad o cantidad. Sin embargo, los incrementos en la cantidad slo aumenta la desigualdad. Puesto que cada unidad producida significa ms pagada. Por tanto, el esfuerzo se dirige a incrementar la calidad ms que la cantidad. Si se paga por tiempo, los empleados mal remunerados producen menos o con menor calidad. El esfuerzo disminuye, lo que reduce la productividad o la calidad del producto en comparacin con quienes reciben una paga equitativa. En general, estas propuestas estn respaldadas por las investigaciones, con algunas objeciones menores. Primera, en la mayora de las situaciones laborales, las
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desigualdades creadas por el pago excesivo no parece tener un efecto muy significativo en la conducta. Segn parece, las personas son mucho ms tolerantes a las desigualdades por exceso de pago que por defecto, o las racionalizamos mejor. En segundo lugar, no todos son igualmente sensibles. Por ejemplo, hay un pequeo segmento de la poblacin trabajadora que prefiere que su relacin entre resultados y aportaciones sea un poco menor que sus referentes. Con estos tipos benevolentes, las predicciones de la teora de la equidad no van a ser muy atinadas. Tambin es importante observar que en tanto que la mayora de las investigaciones sobre la empresa. Por ultimo, investigaciones recientes se han dirigido a ampliar lo que se entiende por equidad o justicia. Histricamente, la teora de la equidad se enfoca en la justicia distributiva, que es la equidad percibida del monto y la asignacin de recompensas entre los individuos. Pero tambin hay que tener en cuenta la justicia de los procedimientos, que es la igualdad percibida del proceso con que se determina la distribucin de remuneraciones. En las pruebas se indica que la justicia distributiva tiene mayor influencia en la satisfaccin de los empleados que la justicia de los procedimientos, en tanto que esta ltima en el compromiso de los empleados con la organizacin, la confianza en el jefe y la intencin de renunciar. Como resultado, los administradores deben pensar en compartir abiertamente la informacin sobre cmo se toman las decisiones de distribucin, seguir procedimientos congruentes, desprejuiciados y otras actividades semejantes para mejorar la imagen de la justicia de los procedimientos. Con ellos, es ms probable que los empleados vean a sus jefes y la organizacin bajo una luz positiva, aun si estn insatisfechos con su salario, ascensos y otros resultados personales. Esta impresin tiene una gran influencia en el comportamiento ciudadano organizacional. En concreto, las pruebas indican que aunque los temas de la justicia distributiva, como el salario, son importantes, la impresin de la justicia de los la teora de la equidad se han centrado en el pago, los empleados buscan tambin la igualdad en la distribucin de otras remuneraciones de
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procedimientos es particularmente relevante para el CO. As, otra ventaja de que los empleados piensen que reciben un trato justo est en que se sentirn mas satisfechos y agradecern las situacin ofrecindose como voluntarios para realizar actividades al margen del puesto, ayudar a otros e involucrarse en otras conductas positivas. En conclusin, la teora de la equidad demuestra que para la mayora de los empleados, las remuneraciones relativas y las absolutas ejercen una influencia significativa en la motivacin, pero algunos aspectos fundamentales todava no estn claros.
3.3.5 Modelo de las Caractersticas Laborales

Los modelos de instrumentacin de la competencia laboral43 que existen a nivel mundial son mltiples, segn el enfoque que se quiera dar al aprendizaje del personal y la posicin que ocupa la persona en la estructura de mando y responsabilidades de la organizacin. Pueden coexistir varios enfoques a la vez en la organizacin, sin que esto afecte negativamente la coherencia como sistema. Los modelos existentes se pueden clasificar en tres clases: funcionalista, conductista y constructivista. Modelo Funcional. La aproximacin funcional refiere a desempeos o resultados concretos y predefinidos que la persona debe demostrar, derivados de un anlisis de las funciones que componen el proceso productivo. Generalmente se usa este modelo a nivel operativo y se circunscribe a aspectos tcnicos. Las evidencias que modelos de este tipo piden son: de producto; los resultados de las observaciones de la ejecucin de una operacin y de conocimientos asociados. Por ejemplo, en la industria del vestido, una evidencia de producto es el ensamble de una pieza con
dobleces, botones y que cumple con la calidad en el acabado; una evidencia de desempeo es la observacin en el manejo de la mquina, del orden y limpieza que la operadora mantiene en su lugar de trabajo; una evidencia de conocimiento es la identificacin de las partes de la mquina de coser y sus funciones, y la explicacin de cmo asegurar la calidad en su puesto de trabajo.
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Modelo Conductista. El modelo conductista se centra en identificar las capacidades de fondo de la persona que conlleva a desempeos superiores en la organizacin. Generalmente se aplica a los niveles directivos en la organizacin y se circunscribe a las capacidades que le hacen destacar ante circunstancias no predefinidas. Por ejemplo, capacidad analtica, toma de decisiones, liderazgo, comunicacin efectiva de objetivos,
creatividad, adaptabilidad. En este caso los desempeos a demostrar por la persona no se derivan de los procesos de la organizacin sino de un anlisis de las capacidades de fondo de las personas que se han destacado en las organizaciones. Por ejemplo, capacidades a demostrar en liderazgo pueden ser: Plantear objetivos claros; estimular y dar direccin a equipos de trabajo; tomar responsabilidad y adjudicar sus acciones; identificar las fortalezas de otros y delegar tareas adecuadamente; entre otras.
Modelo Constructivista. En el modelo constructivista no se define a priori las competencias del personal, sino las construye a partir del anlisis y proceso de solucin de problemas y disfunciones que se presentan en la organizacin. En esta perspectiva, las competencias estn ligadas a los procesos en la organizacin: es el desarrollo de las competencias y la mejora de los procesos. Por ejemplo, en una
empresa se hace conciencia entre el personal directivo y operativo, que no se tienen definidas rutinas de mantenimiento preventivo, ni las tcnicas para el predictivo. A la vez que se disean stas rutinas y tcnicas, las competencias del personal implicadas van emergiendo. Desde sta perspectiva no interesa identificar como competencia las capacidades existentes y predeterminadas, sino las que emergen en los procesos de mejora.
3.3.6
Teora del Establecimiento de Objetivos

Los objetivos influyen en la motivacin en dos sentidos: aumentan la cantidad
de esfuerzo que la gente decide ejercer y orientan o dirigen dicho esfuerzo. Dicho en trminos llanos, la teora de establecimiento de objetivos plantea que los gerentes orientan el desempeo de sus empleados al asignarles tareas especficas y difciles que estos aceptan y con las que se comprometen. Objetivos especficos: las metas concretas son motivadores mas eficaces que los objetivos vagos y ambiguos.
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Objetivos difciles: para que un objetivo resulte eficaz, debe representar un desafi, pero no difcil que el empleado considere que no puede lograrlos. Si las metas son muy sencillas, no generan ninguna motivacin para realizar un esfuerzo extra. Aceptacin de los objetivos: sin importar como se elija el objetivo o el estndar de desempeo, estos solo sern eficaces si el empleado los acepta y siente el compromiso de tratar de alcanzarlos. Sin embargo, muchos gerentes consideran que metas funcionan mejor cuando el empleado participa en su establecimiento. La administracin por objetivos (APO) es una tcnica participativa que sirve para fijar metas. En general el proceso APO comienza por una conversacin entre gerente y empleado. Durante esta, se revisa el desempeo anterior y se identifican los objetivos (metas) por venir. Ambos acuerdan y aceptan como adecuar ciertos objetivos, con la idea de que las evaluaciones y recompensas del desempeo futuras reflejaran el progreso del empleado en la consecucin de los objetivos acordados. Cuando se confiere autoridad a los empleados, estos suelen establecer sus propios objetivos. Retroalimentacin: el establecimiento de objetivos funciona cuando los empleados reciben retroalimentacin oportuna sobre el progreso que tienen en la consecucin de sus metas. Cuando los empleados pueden apreciar que no se estn desempeando lo suficiente para lograr sus metas, es probable que consideren el porque y luego modifiquen sus mtodos o comportamientos. Establecimiento de objetivos para equipos: as como los objetivos mejoran el desempeo del individuo, los objetivos de un equipo mejoran el desempeo del grupo. Como en el caso de las metas individuales, los objetivos de un equipo funcionan mejor sin son difciles pero posibles. Para mantener a un equipo concentrado, lo mejor es no fijar demasiadas metas.
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3.4 Aplicaciones Prcticas de Teoras Motivaciones

Tecnologa, Medio Poltico, Estructura Social, Poltica, Medios masivos, Leyes Civiles, Ambiente Fsico, Religin; definir que es la motivacin no es una tarea fcil ya que este no es un concepto fcil de definir debido a su intangibilidad; el motivo es una palabra que suele emplearse con frecuencia en relatos de intriga y es popular entre los actores. Es comn tener una comprensin intuitiva del significado del trmino en esos contextos. El detective por ejemplo, al buscar una razn (motivo) para cometer el asesinato. El
actor por su parte quiere comprender la motivacin de su personaje la bsqueda de un proceso de pensamiento que hace que la persona acte de maneras especficas.
Desde la perspectiva histrica de la motivacin se pueden considerar varios aspectos importantes para comprender en realidad que es la motivacin. El hombre primitivo se compara consigo mismo y se compara con sus caractersticas con los objetos que le rodean, debe haber sido impresionado por al menos dos diferencias. Una, es el hecho de que el desde luego los animales, tenan la propiedad del movimiento por autoinduccin, el hombre poda moverse y lo hacia sin ayuda de agentes externos. La otra diferencia debi ser el uso del lenguaje su desarrollo y algunos otros factores como el uso de instrumentos y quiz algunos principios ticos y morales rudimentarios. Desde esta perspectiva se involucran varios aspectos que tienen
implicaciones motivacionales como el conocimiento, el instinto, la voluntad y el libre albedro, los factores inconscientes activos y las concepciones de la naturaleza humana y sus motivos. Es decir que la teora evolucionista es significativa en el estudio de la conducta, tanto por negar toda diferencia cualitativa entre el hombre y el animal, como por hacer hincapi en la utilidad funcional de varios procesos conductuales como el instinto, la inteligencia, el aprendizaje y la motivacin. En la adaptacin de los organismos al ambiente en inters de la supervivencia as, se considera que la conducta sirve a las necesidades del organismo, una concepcin
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funcional que probablemente no tuvo un precedente claro o mucha influencia en la historia del pensamiento occidental. Aunque el evolucionismo repercuti variadamente al hacer hincapi en los instintos o en la controversia sobre ellos, al acentuar lo intencional y la bsqueda de la meta de la conducta al intentar explicar mecnicamente la conducta, es impresionante que la mayor significacin se encuentre en el modelo funcional o utilitario al que le dio la vida. Una de las ms importantes investigaciones que arrojo el concepto de pulsin, un trmino usado para describir los estados internos cuya consecuencia es una actividad inquieta que solo se determina cuando se acalle el estado interno por medio de actividades consumatorias o de la muerte. Se ha tendido a identificar la motivacin con dichos estados internos y las ideas motivacionales han ido dominando cada vez ms el pensamiento del ultimo medio siglo. Es interesante tratar los estmulos externos que afectan la motivacin; entre ellas la actividad la cual no es un tema unitario pues parece consistir por lo menos en dos clases (actividad inquieta y actividad de correr), que no estn correlacionadas y que corresponden en forma diferente a diferentes variables. Cierto nmero de variables fisiolgicas contribuye a que aparezca la actividad, y existen ciertas pruebas que apoyan la idea en que hay una pulsin de actividad o varias pulsiones. Sin embargo, tambin existen pruebas de que la estimulacin externa a menudo es importante para evocar la actividad y que muchos rasgos de la actividad reflejan asociaciones aprendidas de la actividad con los estmulos externos e internos adquiridos bajo el reforzamiento. Los sistemas que sobreviven lo logran porque se han desarrollado tanto en la especie como en el individuo mecanismos que garantizan su seguridad. Los sistemas que no logran adquirir esta forma de desarrollo como por ejemplo los sistemas inestables no pueden sobre vivir. De otra parte hace mucho tiempo que el sentimiento y la emocin han sido importantes conceptos psicolgicos pero se han referido principalmente en lo histrico a estados o experiencias mentales consientes.
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De lo cual se han generado varias teoras que centran un poco ms el concepto y la definicin de motivacin. Las claves asociadas con experiencias placenteras y las desagradables pueden evocar anticipaciones de placer o desagrado, por consiguiente, el acercamiento o evitacin vigorizante los estados afectivos juegan un papel importante en la motivacin. As como estos varios aspectos han sido tratados desde la motivacin en lo referente a las teoras actuales relacionados con la motivacin de logro y la Motivacin en la Organizacin. Los gerentes hacan con frecuencia suposiciones acerca de sus
propios motivos y el de sus empleados. Suposiciones bastante simplistas. Segn uno de estos casos, un empleado estara impulsado por fuerzas externas: El dinero y las condiciones laborales seran los nicos motivos a los que respondera verdaderamente.
Factores Higinicos y de Superacin44 Investigadores de estos procesos como David McClelland de Harvard, han progresado mucho durante los ltimos veinte aos en la medicin y definicin cientficas de los motivos humanos; el valor potencial vienen de su vinculacin con el concepto de clima de la organizacin. Se ha visto que sin comprender la motivacin humana es valioso para un gerente. El clima de la organizacin puede tambin conformar la conducta respecto de la afiliacin, el poder o el logro. Los directivos pueden influir significativamente sobre el clima de la motivacin en la empresa mediante su conducta, la poltica, procedimientos y sistemas de recompensas, as como la estructura, que creen. El rendimiento que se lograra del personal estar siempre en funcin de la capacidad que tienen las personas para la produccin lo cual indica rendimiento igual a la capacidad por la motivacin. Para facilitar la motivacin en los empleados, el jefe cuenta con una serie de circunstancias favorables. Si sabe captarlas y ponderarlas podr aprovecharlas para reforzar a los empleados y fortalecer su liderazgo en pro
44
Solana Ricardo F., Administracin de Organizaciones, Cuarta edicin, Ediciones Interocenicas.
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de su organizacin, por la naturaleza de las cosas. El trabajo es al hombre como el juego al

nio, El trabajo es ideal para ocupar el tiempo en forma dinmica, para desarrollarse, para encontrarse as mismo y para descubrirse, adems realizar el sentido de la existencias.
Siendo las palabras claves en este proceso la responsabilidad, autoridad, identificacin, colaboracin, coordinacin, especializacin, enriquecimiento y reforzamiento. La motivacin de tipo positivo y negativo puede crear las peores condiciones o derrotar los mejores propsitos y las mejores tcnicas de los directivos. La oportunidad para contribuir se refiere a las medidas en que las actividades requeridas de un individuo no estn programadas como para que quede lugar para la autocontribucin. Las interacciones requeridas no lo limitan para reunirse con otros en una base social. Adems de una base laboral, luego la capacidad para influir tiene efectos sobre la motivacin de cada individuo a causa de las clases de sentimientos dados con respecto al liderazgo. Si los miembros de la organizacin estn motivados ven oportunidades constantes de contribuir a la organizacin desde el cargo que desempean. Segn McClelland en su relacin del concepto del clima considera una estructura de interaccin entre las siguientes variables. La organizacin debe considerar varios sistemas, elegir un sistema administrativo, gente de la organizacin, su capacidad y motivos; las tareas de la organizacin y las clases de la conducta necesarias para realizar con la mayor eficacia de esas tareas; el medio ambiente exterior de la organizacin y las exigencias de creatividad, flexibilidad, calidad y etc. que tiene la organizacin, el clima de las organizaciones, tal como lo determinan los estilos de liderazgo de los dirigentes y la estructura de la organizacin. As los cambios de clima deben estar de acuerdo con las necesidades individuales de los directores as como las exigencias de la tarea. El propsito del plan de la organizacin es, sencillamente, el de casar a las personas con tareas que exigen e inspiren sus motivos y capacidad y el de plantear tareas que encaren las demandas y las oportunidades del medio.
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La variable ms dctil de las cuatro anteriormente nombradas es el clima organizacional, el cual puede servir de instrumento eficaz en la administracin de la organizacin para integrar a la motivacin individual con las metas y tareas de la organizacin. Con lo cual podemos concluir que La motivacin se relaciona con el inters, aspiraciones y nivel de energa de la persona. Lo cual tiene que ver directamente sobre el ambiente y clima de la organizacin al igual que con la productividad que tiene la misma organizacin, los cambios en esta pueden traer elementos positivos que ayuden o mejoren las condiciones laborales y sobretodo se involucran con el clima organizacional, ya que si existe un clima organizacional agradable las personas tienen una mejor motivacin, se desarrollan mejor en sus labores y por lo tanto la organizacin tiene una mejor produccin. Por esto es necesario mejorar el clima organizacional y hacer cambios planeados en aquellos procesos que lo requieran. Algunos se tratan acerca de motivadores externos, es decir que surgen desde el ambiente y desarrollan comportamientos motivados hacia el logro, la afiliacin o el poder: Compensacin incentivo a la persona. La compensacin del empleado se puede usar con dos objetivos bsicos: Atraer y retener al personal calificado en la organizacin y Motivar a este personal a desarrollar mejores niveles de desempeo. Si el dinero u otro factor es el motivador del comportamiento los empleados deben desear y creer que conseguirn sus objetivos si se comportan de la manera prescrita. As la motivacin viene de: El valor del dinero y su relatividad en la relacin con sus necesidades. Los supervisores pueden a ayudar a incrementar las habilidades a travs del entrenamiento, mediante la confianza en las capacidades y estimulando el buen desempeo del empleado. Para lo cual es necesaria una buena induccin, adems de una excelente capacitacin tcnica, as el empleado tiene una visin amplia de la organizacin adems la posibilidad de tener un buen conocimiento de las tareas que se involucran en su trabajo.
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Las organizaciones que usan una estructura de pago basada en el reconocimiento suplementario en base al pago peridico, tendrn menos expectativas altas que aquellas con planes de incentivo individuales. En la practica toda persona llega a la sociedad con sus propias motivaciones, ha de suponerse una utopa si coinciden en el 100% los trabajadores con el cuerpo directivo. La variedad y contraste con el trabajo, son una realidad intrnseca y de peso inexpresado. La primera escogencia, la gran interrelacin y confianza en la direccin para reconocer cuando se ha hecho un esfuerzo. Otros estudios sobre aquellos cuyos planes incentivos se establecen por grupos, mostraban ciertamente gran insatisfaccin. Por tal razn el como se debe hacer una buena escogencia cuando se trata de motivacin y su desarrollo es por el tipo de la empresa y no tan solo cuando se busca satisfacerlos. Complejidades de un sistema de incentivos: La direccin comprendida para un programa de compensacin incentivo para todos o parte del personal debe estar consciente de entender demandas y afrontar dificultades del sistema mismo. Primero se debe anotar que un sistema compensatorio es el mtodo mas usado con personal directivo. Los planes de compensacin variable son el mtodo mas usado con personal directivo. Los planes de compensacin incentivo son muy comunes entre el personal de ventas, dado el amplio uso de comisiones basadas en las cuotas de ventas alcanzadas. En segundo lugar existen dificultades tales como: Normas que respalden el desempeo de los empleados, deben ser aceptados en su totalidad; las medidas deben relacionarse directamente con los objetivos deseados por la organizacin; los datos de desempeos se deben recoger diariamente, semanalmente o mensualmente; las normas se deben establecer teniendo en cuenta un trabajo igual para todos; debe haber un trato consistente entre la compensacin salarial y los incentivos, para los grupos motivados y no motivados; las normas de desempeo se deben ajustar peridicamente teniendo en cuenta los cambios y procedimientos en el trabajo; debe haber actitud de negociacin ya que siempre habr oposicin del
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sindicato y que se deben anticipar las diferentes reacciones de los empleados respecto del diseo de incentivos. El diseo de una compensacin con incentivos da como resultado una remuneracin total variable para diferentes personas en el mismo cargo. Las normas del desempeo deben ser establecidas para que los diferentes cargos sean ejercidos por la misma persona o personas diferentes. La direccin no puede considerar una estructura de pagos por una parte de la organizacin, sin considerarlos posibles efectos resultantes en aquellos que no estn cobijados bajo un plan particular de incentivos. Acerca de los Planes de Incentivos para operarios; existe una amplia variedad de planes incentivos salriales, dados por normas de tiempo y eficiencia el efecto motivante sobre el empleado ser lo suficientemente bueno si cumple con caractersticas tales como: plan simple entendible y fcil de calcular por el empleado; los incentivos han de variar en forma directa con el incremento de la productividad y la eficiencia; los incentivos habrn de pagarse al empleado tan pronto como sea posible; las normas de trabajo han de ser cuidadosamente desarrolladas a travs de estudios sistemticos o proveerse de medios que llenen las deficiencias del plan, las tasas de incentivo deben ser garantizados como constantes a menos que haya cambios en el mtodo, equipo o material del trabajo; garanta de pago normal fijo, con base en el tiempo de trabajo y normas con entrenamiento especial y por ultimo el incentivo sobre base horaria comparado con el salario sin considerarlo como incentivo. Se buscan normas de trabajo preestablecidas pero los trabajadores son pagados sobre base horaria, comparaciones por parte del departamento ejerce presin en el empleado y en el supervisor para encontrarlas. El dinero es una herramienta de motivacin reconocida, luego es importante tomar conciencia de la remuneracin monetaria como estimulante para diversas actividades. A pesar de la amplia variedad de planes de incentivos ellos tendrn ciertas caractersticas comunes; estos criterios harn relacin a la simplicidad, flexibilidad, estudio de las
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condiciones y equidad para con el empleado, adems de estos criterios es importante evitar o minimizar en medida de lo posible las probabilidades con las relaciones hipotticas ejemplificadas mediante la restriccin de la produccin y la resistencia al mejoramiento de los mtodos, el equipo y los materiales. A continuacin se tratara de los sistemas de recompensas al grupo, detrs de la compensacin de remuneracin monetaria con el salario anual garantizado, la participacin del empleado en las utilidades, los planes de participacin del empleado en la propiedad y otros sistemas de sugerencia se han inclinado a aceptar compensaciones suplementarias para grandes grupos, en lugar de orientarse en el sentido de motivar al individuo, lo cual tendera a reducir la solidaridad sindical, ya que se pone mas nfasis en la individualidad que en la comunidad. Un punto importante a tratar es la Participacin del Empleado en los Beneficios. Esta es una de las formas mas estilizadas, es un acuerdo libre mediante el cual los empleados reciben una participacin en los beneficios de la compaa. Es deseable que la compaa este lo suficientemente segura de que el fondo de participacin en los beneficios pueda ser computado por cualquier persona para cualquier beneficio. Hay dos formas de personas en la participacin de los empleados en los beneficios: efectiva o de distribucin corriente, fiduciaria o de distribucin diferida. Bajo el primer aspecto, las utilidades son distribuidas entre los participantes en efectivo, al menos una vez por ao. La international Revenue Service (EE.UU.) califica la participacin diferida de benficos como una forma legal de evasin de impuestos, donde la calificacin del plan esta en fe de cubrimiento de todo o parte de los empleados de planta y oficina; estipular con la direccin de una entrega peridica de contribuciones para el fondo de acuerdo con los beneficios habidos; comunicacin a todos los empleados cubiertos por el plan; establecimiento de una formula precisa para la distribucin de la participacin de los empleados; establecimiento de un mtodo definido de distribucin.
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Cabe afirmar que el fracaso de estos planes de participacin es alto durante periodos de dificultades econmicas, ya que cuando no hay beneficios que participar, las dificultades para la administracin del plan sern serias. Uno de los primeros asuntos que hay que tener en cuenta al estudiar un plan de participacin de beneficios, es el de especificar la forma y cantidad de la contribucin de la compaa al fondo de participacin se habr de decidir asuntos tales como: La bsqueda para liquidar tal participacin, sea en trminos de salario o en relacin con dividendos declarados a los accionistas; si la cuota es fija o flexible segn la cantidad de beneficios; si la liquidacin se hace en determinadas cantidades a reinvertir en la empresa y/o pagos de impuestos y por ultimo cual habr de ser la cantidad de utilidades a participar. Un segundo aspecto de estipulacin anual es la de una cierta antigedad, los planes de distribucin corriente ordinaria especifican un periodo de un ao o (menos) de servicio. Algunas pocas empresas, han elaborado planes de participacin en las perdidas as como se da en los beneficios aunque la mayora de las que han progresado han programado recortes en los salarios acordes con las perdidas, nunca los han ejecutado. En definitiva la participacin es difcil de administrar de forma efectiva. En esencia, la participacin constituye un ensayo para compartir las ganancias de una mejor productividad. Si a travs de la cooperacin y la eficiencia los costos para mano de obra se reducen a un nivel mas bajo de normal, la cantidad as ahorrada se distribuye entre los trabajadores en forma de la bonificacin, de manera que perdure la actividad cooperativa y un sistema de sugerencias para poner en practica en la compaa. El grupo prospera a travs de las bonificaciones con una mayor productividad, una ventaja del sistema en grupo es la reduccin de la competencia dentro del mismo ya que esto es estimulado en los planes de incentivos individuales. Existen algunos mtodos de sugerencia; con el fin de estimular y reconocer la generacin de ideas que mejoren la eficiencia operativa. Sus objetivos hacen relacin al sistema humanitario ya que persiguen ayudar a promover el sentido del empleado por la significacin de su realizacin personal y su desarrollo. En estos
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sistemas casi todas las sugerencias destacan las necesidades personales y cubren asuntos como las fuentes de agua para tomar, los lugares para estacionarse y los servicios en general. Tal sistema se destaca para la formulacin de ideas de carcter prctico (Ideas ms Tipo) que mejoren la eficiencia operativa y los procesos en general la bsqueda del reconocimiento de los individuos por sus ideas y el uso de las mismas incrementa la productividad como: autorrealizacin, maduracin y motivadores. Los psiclogos de la organizacin tienen como funcin el desarrollo de esta autorrealizacin en todos los empleados. El comportamiento humano no puede ser entendido ni predicho haciendo caso omiso a la cultura en la cual tiene lugar, ya que las costumbres, tradiciones, cdigos de conducta y leyes circunscriben su libertad de direccin. Luego uno de los problemas es ajustarse a los requerimientos culturales, en la organizacin a la productividad motivada esta asociada a la adaptacin y el ajuste de los requerimientos culturales. En conclusin las necesidades pueden clasificarse como fisiolgicas, sociales y relativas al ego. El propsito del comportamiento humano es ajustarse a las contingencias de necesidad estimulo de manera que lleven consigo la satisfaccin. Cuando las necesidades se frustran el comportamiento del empleado se hace agresivo-regresivo, obsesivo o resignado, lo cual impide que la productividad del empleado sea optimo y por lo tanto baja el rendimiento de la organizacin. Los procedimientos y controles en la organizacin, se pueden establecer por la direccin, con el fin de asegurar una actividad coordinada. El deseo humano por satisfacer las necesidades; debido a esto es necesario que exista un departamento en cada organizacin encargado del Recurso humano en la organizacin. Las relaciones humanas se han definido como el rea de prctica directiva que hace relacin a la integracin de la gente dentro de la situacin del trabajo concierne a la motivacin del personal para trabajar en forma cooperativa y productiva por el conocimiento del ser humano es necesario algn conocimiento de las necesidades bsicas si su satisfaccin se afecta de manera que contribuya a los objetivos de la organizacin entonces el inters habr sido integrado.
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Actividades de aprendizaje
1. Investigar y elaborar un ensayo que describa el proceso de motivacin. 2. Elaborar por equipos una tabla comparativa de las teoras motivacionales y contrastarlas con las de otros equipos.
3. Proponer soluciones a casos planteados de diferente ndole en relacin a la aplicacin de las teoras motivacionales analizadas en clase.
4. Buscar aplicacin a los modelos de motivacin en una organizacin.
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Caso Prctico
Identificar, en relacin con familiares o amigos, alguna situacin que resulte motivante; escribir en el espacio en blanco la informacin que se pide. Situacin a analizar
Factores de higiene * 1.________________________________________ ________________________________________ ________________________________________ 2.________________________________________ ________________________________________ ________________________________________ 3.________________________________________ ________________________________________ ________________________________________ 4.________________________________________ ________________________________________ ________________________________________ * Son necesarios, aunque no son los bsicos. Factores motivadores ** 1.________________________________________ ________________________________________ ________________________________________ 2.________________________________________ ________________________________________ ________________________________________ En que nivel de la pirmide de Maslow ubicara los principales motivadores?
** Son los objetivos esenciales de la actividad que realiza.
Circulo de la motivacin: Proveer refuerzos positivos. Ejemplo: _________________________________________________________ _________________________________________________________ Identificar las potencialidades de los dems. Ejemplo: _________________________________________________________ _________________________________________________________ Sembrar ambiciones. Ejemplo: _________________________________________________________ _________________________________________________________ Involucrarse con los dems. Ejemplo: _________________________________________________________ _________________________________________________________
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Hellriegel Slocum Woodman. Comportamiento Organizacional I. Internacional Thomson Editores. Mxico 1999.
Tercera Edicin.
Keith Davis Newstros John W. Comportamiento Humano en el Trabajo. Primera Edicin, McGraw Hill. Mxico 2000. Kreitner Kinicki. Comportamiento de las organizaciones. Segunda Edicin. McGraw Hill. Mxico 1999. Robbins P. Stephen, Comportamiento Organizacional. Pearson Editores, dcima Edicin, Mxico 2004. Robles Valdez Gloria, Administracin. Un enfoque interdisciplinario. Prentice Hall. Mxico 2001 Snchez Jos C. Psicologa de los grupos, teoras, procesos y aplicaciones. McGraw Hill. Madrid, Espaa. 2002. Walter Michel. Teoras de la personalidad. McGraw Hill. Espaa 1988.
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Comportamiento Grupal Capitulo
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Capitulo IV
Comportamiento Grupal
4.1 Definicin y Clasificacin De Grupos 4.2 Etapas Desarrollo De Grupos 4.3 Estructura Del Grupo 4.4 Comunicacin Y Toma De Decisiones De Grupo 4.5 Equipos De Trabajo 4.6 Tipos De Equipos
Describir la formacin, estructura, procesos de equipos de trabajo y explicar de qu manera influyen en el desempeo laboral.
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Introduccin
Desde la perspectiva empresarial, la importancia de las actividades grupales en el mbito del que hacer diario dentro de una empresa o corporacin, asimila conceptos tan tiles como la colaboracin, la clasificacin de aptitudes personales, personalidad, liderazgo y sobre todo organizacin; que conjuntamente la empresa y el personal que labora dentro de ella, toman como herramientas para incrementar su productividad, eficacia y la calidad de los productos o servicios que ofrecen, obteniendo el beneficio econmico, factor primordial de toda empresa. No obstante, es menester para la comprensin de lo que son los Fundamentos del comportamiento de grupo, identificar cada uno de los elementos que constituyen ese concepto y lograr una clara idea del mismo. Se puede definir al grupo como una especie de conjuntos con alguna delimitacin, que posee especiales caractersticas, las cuales distinguen los conjuntos frente a los individuos que lo integran. Entendemos al comportamiento grupal, como una situacin asociativa con fines comunes determinados, que al momento de realizar ese fin unen capacidades y aptitudes para su consecucin.
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4.1 Definicin y Clasificacin de Grupos
En la opinin de Koontz y Weihrich definen grupo como la congruencia de dos o ms personas que actan interdependientemente y de manera uniforme en pro del cumplimiento de metas comunes. Un grupo en ms que una suma de individuos; las interacciones entre estos dan lugar a nuevas fuerzas y propiedades, las cuales deben identificarse y estudiarse por s mismas. Las metas pueden corresponder a tareas especficas, aunque tambin pueden significar que la gente comparte preocupaciones o valores comunes o una ideologa. En consecuencia, los miembros del grupo se sienten ligados entre s por ciertos lazos sociales. 45 Stephen define grupo como el conjunto de dos o ms individuos que se relacionan, son interdependientes y que se reunieron para conseguir objetivos especficos. El cual incluye a dos o ms personas dentro de un entorno, en el cual colaboran para alcanzar un fin comn. Entre otras actividades un grupo puede orientar y resolver problemas, explotar posibilidades o alternativas en forma creativa o ejecutar planes bien elaborados. 46 Un grupo es una cantidad pequea de personas que se comunican directamente para lograr una o ms metas comunes. En este captulo se centra la atencin en los grupos pequeos y no se consideran los grupos grandes, como los partidos polticos, lo grupos tnicos o los grupos ocupacionales. 47 Un grupo es un conjunto de personas unidas con un objetivo, finalidad o meta comn. Los espectadores de un cine, por ejemplo, no son un grupo. Pero si alguno de ellos empieza a protestar porque no funciona el aire acondicionado y otros se le unen en la protesta, y todos deciden aclarar la situacin con el responsable, se forma
45 46
Koontz Harold y Heinz Weihrich, Administracin, Onceava Edicin, McGraw Hill. Stephen P. Robbins, Comportamiento Organizacional, Dcima edicin, Prentice Hall. 47 Hellriegel Slocum Woodman, Comportamiento Organizacional, Octava Edicin, International Thomson Editores.
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un grupo. A continuacin se presentan definiciones que proporcionaron algunos autores: 48 Arruga: Conjunto humano cuyos elementos se conocen y se influyen
recprocamente. Davis: Conjunto humano en el que hay una serie de relaciones observables y definibles. Muzafer Sherif: una unidad socia que consiste en un numero de individuos que en un momento dado, estn enana posicin interdependiente ms o menos definida y en relacin segn sus roles sociales entre s y que implcita o explcitamente posee un conjunto de valores o normas que regulan el comportamiento de los miembros individuales, al menos en asuntos importantes para el grupo. As, las actitudes, sentimientos, aspiraciones y metas compartidas estn relacionadas con l e implcitas en los valores o normas comunes del grupo. Huse y Bowditch: En la terminologa de los sistemas, lo definen como un conjunto de sistemas de comportamiento mutuamente interdependientes que no slo se afectan entre s, sino que responden tambin a influencias exteriores.
En la clasificacin de los grupos se mencionan los grupos formales o informales que definen Stephen de la siguiente manera: 49 Grupos formales. Referido a los que define la estructura de la organizacin, se tienen normas y estatus, con asignaciones determinadas de trabajo que fijan las tareas que han sido organizados por una autoridad administrativa o de otro tipo. El comportamiento de los individuos est estipulado y dirigido hacia las metas de la organizacin. Ejemplo: Los seis miembros de la tripulacin de un avin son un ejemplo de grupo formal.
48 49
Soto Eduardo, Comportamiento Organizacional, International Thomson Editores Stephen P. Robbins, Comportamiento Organizacional, Dcima edicin, Prentice Hall.
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Grupos informales. Son alianzas que no tienen una estructura formal ni estn definidos por la organizacin. Estos grupos son formaciones naturales del entorno laboral que surgen en respuesta a la necesidad de contacto visual. Se pueden formar en razn de la amistad de los integrantes o de intereses similares. Tres empleados de diferentes departamentos que comen peridicamente juntos son un ejemplo de grupo informal. Todava es posible clasificar las agrupaciones en grupos de mando, de tareas, de inters y de amigos. Los grupos de mando y de tareas estn dictados por la organizacin formal, en tanto que los grupos de inters y de amigos son alianzas informales. Grupo de mando. Est determinado por el organigrama de la empresa y est compuesto por los individuos que reportan directamente a determinado jefe. Es un grupo en los cuales los integrantes comparten la responsabilidad de administrar el grupo u organizacin, para lograr con mayor eficiencia las metas propuestas. Un ejemplo es la gerencia que existe en una tienda de autoservicio, en este caso, la cadena de
supermercados Casa Ley en Baja California en la cual un grupo de 4 personas coordinan el buen funcionamiento de la tienda. Cada gerente tiene ciertas reas de trabajo, como el subgerente de perecederos, el gerente de Ropa, el gerente de abarrotes y por arriba de estos el gerente general, el cual tiene conocimientos de las reas anteriores.
Grupos de Tarea. Son cuerpos o conjuntos de individuos que se forman en grupo, para plazos breves, con tiempos especificados con anterioridad a fin de realizar una singular serie de tareas o proyectos; que tambin determina la organizacin, representan la asociacin de aquellos que se unen para culminar un encomienda de trabajo. Sin embargo, los lmites de un grupo de tareas no terminan con el superior jerrquico inmediato, sino que pueden cruzar las relaciones de mando. Ejemplos:
Pueden ser, un banco, el cual forma un equipo o grupo de tarea encargado de desarrollar una promocin especial para un tipo de cuenta nueva que piensa introducir el banco. Otro ejemplo podra ser si un universitario es acusado de un delito de campus, se requiere de la coordinacin y la comunicacin, entre el director de asuntos acadmicos, el director estudiantil, el secretario general, el jefe de seguridad y el consejero estudiantil. Esta formacin constituir un grupo de tareas.
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Debe observarse que todos los grupos de mando tambin son grupos de tareas, pero como estos ltimos pueden abarcar varios departamentos o unidad de la organizacin, no ocurre al contrario. Grupos de Inters. Son grupos integrados por un conjunto de individuos enfocados a la bsqueda de una meta comn, los integrantes de este tipo de grupo se ocupan de una o varias tareas conjuntamente y logran intereses particulares para cada uno. Forman parte de un mando nico o un grupo de tareas, pueden congregarse para alcanzar un objetivo especfico que les toca. Ejemplos pueden ser que los empleados se
unen para modificar su calendario de vacaciones, defender a un compaero despedido o tratar de mejorar sus condiciones laborales; forma una entidad que atiende a su inters comn.
Grupo de Amistad. Grupo en el cual los integrantes tienen caractersticas comunes entre s, cada quien escoge a los integrantes, o bien lo hacen en conjunto. Este tipo de grupo tambin puede considerarse informal puesto que no tienen la capacidad de ingresar voluntariamente as como de abandonarlo. Las alianzas sociales, que con frecuencia rebasan el contexto laboral, se basa en una edad o unos orgenes semejantes, la aficin por el equipo del ftbol de las Chivas Rayadas de Guadalajara o la defensa de opiniones polticas afines o una las de una religin. Los grupos informales presentan un muy importante puesto satisfacen las s sociales de sus miembros. Debido a las interacciones que resultan por la proximidad fsica o la ejecucin de las tareas, se observa que muchas veces los trabajadores emprenden actividades en conjunto, como jugar al bsquetbol, trasladarse en grupo del trabajo a casa, tomar el almuerzo y platicar en los descansos. Debemos reconocer que estas relaciones entre individuos, aunque informales, influyen hondamente en su comportamiento y desempeo.
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4.2 Etapas del Desarrollo de Grupos

En general, los grupos pasan en su evolucin por una secuencia bsica que se denomina modelo de las cinco etapas del desarrollo de los grupos. Ahora bien, en estudios reciente se indica que los grupos que deben realizar tareas especficas en un tiempo determinado, siguen un esquema muy diferente. En esta seccin se describe el modelo general de las cinco etapas y otro modelo para los grupos temporales con plazos. Modelo de las cinco etapas Como se muestra en la figura num. 4.1, el modelo de las cinco etapas del desarrollo de los grupos explica que estos pasan por cinco fases: formacin, conflicto, regulacin, desempeo y desintegracin. 50
Situacin Previa
Etapa I Formacin
Etapa 2 Conflicto
E tapa 3 Regulacin
Etapa 4 Desempeo
Etapa 5 Desintegracin
Fig. num. 4.1 Etapas en el desarrollo de los grupos

Fuente: Stephen P. Robbins, Comportamiento Organizacional, Dcima Edicin, Prentice Hall, Pg. 220
Etapa I de Formacin. Es la primera etapa en la formacin de un grupo, se caracteriza por una gran incertidumbre respecto del propsito, estructura y liderazgo del grupo. Los miembros analizan el entorno para determinar que tipos de comportamientos son aceptables. La etapa de formacin se termina cuando los miembros comienzan a pensar en s mismos como parte del grupo. Etapa II de Conflicto o Tormenta. Segunda etapa en el desarrollo de un grupo, esta se caracteriza por la existencia del conflicto intergrupal. Los miembros aceptan la existencia del grupo, pero tienen cierta resistencia a las restricciones que este
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impone a las individualidades; ms aun hay un conflicto en cuanto a quien controlara el grupo. Cuando esta etapa se completa es porque existe una jerarqua relativamente clara de liderazgo dentro del grupo. Etapa III de Regularon o Normatividad Esta es la tercera etapa en la formacin de un grupo, se caracteriza por haber relaciones muy estrechas y un nivel alto de cohesin, adems de que el grupo presenta un fuerte sentido de identidad. La normatividad se completa cuando se solidifica la estructura del grupo y este ha asimilado un conjunto comn de expectativas respecto de lo que define el comportamiento correcto de los miembros. Etapa IV de Desempeo. Cuarta etapa del desarrollo de un grupo. En este momento la estructura del grupo es plenamente funcional y aceptada. Aqu la energa del grupo ha pasado de llegarse a conocer y comprenderse unos a otros, a desempear el trabajo que se presente. Etapa V de Desintegracin o Dispersin: Etapa final en el desarrollo de un grupo caracterizada por su preocupacin en terminar las actividades o tareas pendientes aqu las respuestas de los miembros del grupo varan, algunas son eufricas de complacencia por los logros del grupo otros pueden sentirse incmodos por la desaparicin camaradera y amistades que se lograron mediante la vida del grupo de trabajo. Muchos interpretes del modelo de las cinco etapas suponen que el grupo se hace mas eficaz a medida que pasa por las primeras cuatro fases. Aunque esta suposicin sea verdadera en lo general, lo que hace que un grupo sea ms eficaz es ms complicado de lo que este modelo indica. En ciertas condiciones, los conflictos acentan el desempeo del grupo, as que se esperara que en tales situaciones los grupos que se encontraran en la segunda etapa superaran en desempeo a grupos en las etapas 3 y 4. Aparte, los grupos no siempre proceden claramente de una etapa a la siguiente. De hecho, en ocasiones transcurren a un tiempo varias etapas, como cuando los grupos se hallan a la vez en la etapa de conflicto y en la de
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desempeo. Tambin los grupos llegan a retroceder a fases anteriores. Por tanto, incluso los defensores ms firmes del modelo no suponen que todos los grupos siguen exactamente las cinco etapas ni que la fase cuatro es la mejor. Otro problema del modelo, en lo que atae a entender el comportamiento en el trabajo, radica en que omite el contexto de la organizacin. No hay una razn exclusiva para que los individuos se unan en grupos. Como casi todos los seres humanos pertenecen a varios grupos, es obvio que cada uno proporciona que las personas formen grupos. Segn otra opinin la descripcin siguiente51 de los acontecimientos que pueden ocurrir a medida que se desarrolla un grupo y, las fuerzas impulsoras concomitantes, es una combinacin de muchas opiniones. No se presenta como un modelo de todos los grupos, sino como un ejemplo de los sucesos que pueden tener lugar y de las necesidades que pueden presentarse. Al darse cuenta ms profundamente de los cambios en la conducta del grupo y al formular las preguntas adecuadas en relacin con stos, el coordinador debe estar en mejor posicin para responder eficazmente a las necesidades presentes del grupo. En el siguiente caso se supone que hay un grupo en funcionamiento, con una razn de ser, con relativamente poca informacin sobre sus miembros, con percepciones diferentes de la tarea y con mtodos para lograr sus metas. Finalmente, se supone que hay un grupo que empieza a trabajar, aunque mucho de lo que se sugiere viene al caso de los grupos en sus diversas etapas de desarrollo. El principio La gente tiene expectativas de lo que ocurrir en un grupo incluso antes de unirse a l. Matiza sus primeras percepciones de estas expectativas y de sus necesidades personales. Trae consigo sus historias y experiencias individuales respecto de grupos anteriores. Son estos factores los que proporcionan el cristal a travs del cual se percibe al grupo. Primero, es necesario sobrevivir, protegerse y estar
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Rodney W. Napier y Matti K. Gershenfeld, Grupos: teora y experiencias, Trillas.
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relativamente seguro en una situacin desconocida. Para algunos, esto significa actuar, casi inmediatamente tratar de obtener cierto grado de control a travs de la vigorosa ofensiva; pero para muchos parece ser un periodo de espera, de observar qu hay ms all de clasificar los peligros potenciales y de comportarse con discrecin. Por tanto, es un periodo de correlacin y procesamiento de datos, a travs de la pantalla de nuestras experiencias, prejuicios y estereotipos previos. Al igual que el
nio en su primer da de clases, se tiende a: sentirse insuficientes, pero temerosos de demostrarlo; sentirse titubeantes, pero con frecuencia se necesitamos aparentar seguridad; Estar vigilantes; No tener una sensacin de potencia o de control sobre nuestro ambiente; Actuar superficialmente y revelar solamente lo que es propio; Escudriar el ambiente, buscando indicios de lo que es adecuado: ropa, tono de voz, vocabulario, quien habla a quin; Ser agradables, ciertamente no hostiles; Tratar de encasillar a los dems participantes, para que podamos manejarlos con facilidad y a fin de que nuestras mentes puedan contenerlos sin grandes dificultades; Preocuparse por quines deben tratar de ser ellos en ese grupo; Desear estructura y orden para reducir las propias presiones para actuar; Preguntar cul ser el precio de estar dentro y si las recompensas equivalen al esfuerzo; Encontrar difcil escuchar y trascender las propias necesidades inmediatas; Esperar que el lder establezca las metas, los papeles y quines son responsables (aun cuando se ofenda de que esto se haga).
As pues, es ste un tiempo de prueba, un periodo de inhibicin gobernado por las reglas de otros lugares y experiencias. No es ocasin para hazaas, sino para las primeras impresiones. Con frecuencia, es un ambiente basado en la sospecha ms que en la confianza, en parte debido a nuestra incomodidad inicial y en parte porque sencillamente no se sabe; sin embargo, dado que la gente siempre quiere algo mejor y busca reducir las tensiones, lo ms frecuente es que se arriesgue a intervenir aunque sea en un grado mnimo. Las necesidades de gustar y ser aceptadas tienden a allanar el camino y, aunque en raras ocasiones son satisfechas, normalmente hay indicios de que vendrn cosas mejores. Naturalmente, a cualquier lado de esta posicin hay grupos que desde el primer minuto estn controlados tan rgidamente que hasta se pierde la respiracin y la individualidad propias. Entonces, tambin existen los grupos, igualmente raros, en donde prevalece de inmediato una sensacin de franqueza y
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seguridad; sin embargo, parece que la mayora de los grupos es una mezcla de esperanza y ansiedad en donde las propias necesidades y las opiniones combinadas de los dems proporcionan los ingredientes de una atmsfera inicial de duda y vacilacin. Movimiento hacia la confrontacin Slo hasta despus de ensayar las conductas propias dentro de los lmites del grupo, es cuando caen las mscaras y los individuos establecen papeles personales y muestran conductas ms caractersticas. Gran parte del nuevo movimiento en el grupo se relaciona con los patrones de poder y liderazgo que se estn instituyendo. Con frecuencia el periodo inicial de desconocimiento provoca conformidad con la autoridad y la bsqueda de la estructura que permita a los miembros moverse con cierta facilidad en el ambiente extrao; sin embargo, para muchos esto pronto da por resultado el deseo de tener ms influencia en lo que est sucediendo y concentran su atencin en los que tienen el poder. Cmo agradar y ser aceptados por quienes influyen se convierte en un asunto de gran importancia para algunos, mientras que otros empiezan a buscar el reconocimiento personal y sus propias esferas de influencia. De repente, el lder se convierte no slo en fuente de dependencia y admiracin, sino tambin en objeto de crtica, y sus insuficiencias pasan a ser fuente de discusin, como se van a hacer las cosas, cmo y quin va a tomar las decisiones, as cmo lo relativo a la libertad y el control, se vuelve problema capital. Ya sea que se tenga un enfoque de lder o de miembro, son cruciales la influencia y la llamada territorialidad de los participantes. Es el deseo de ubicarse en el grupo lo que descubre la conducta primeramente escondida y, por eso, es un periodo de nuevas dimensiones conductuales para los diversos miembros y un periodo en que se desacreditan a menudo los estereotipos. Este brote de nuevas conductas crea recelo y desconfianza en algunos, y forma la base de nuevas alianzas dentro del grupo, es seguro que esto
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acarree tensiones y conflicto. Son comunes las aseveraciones como sta: Nunca lo hubiera credo de Juan , ya sabia que en l haba algo ms que esa voz y sonrisa suaves, no cre que fuera capaz de enojarse tanto. Dentro de este ambiente ms afirmativo, los miembros empiezan a tomar posiciones ms definidas y los problemas se polarizan. En vez de que una discusin se realice en funcin de datos y hechos, se convierte en terreno de prueba de la influencia y el prestigio personales. La tenacidad puede ser tan importante como la racionalidad para ganar, y para algunos ganar o perder es lo importante, en vez del problema mismo. Los tanteos se destierran, se legitima la hostilidad y, en muchas formas, el grupo es mas real que al principio. Se reforman las alianzas dentro del grupo, con base en la experiencia y la conducta, ms que en las expectativas y el pensamiento racionalizado. Junto a un grado mayor en ira manifiesta, probablemente tambin haya ms risas y una clase, generalmente ms amplia, de conductas afectivas. Durante la primera fase suele ser difcil concentrar las energas en los problemas de la tarea, mientras no se hayan establecido nuestro papel y posicin seguros en el grupo; empero, en estas condiciones la tarea pasa a ser el medio de ejercer otras esferas de influencia y pericia. Entre los problemas a los que se enfrenta el grupo se puede encontrar el estatus, el prestigio y el poder. Con cada vez ms seales de rigidez entre los participantes y de renuencia al compromiso, los miembros menos afirmativos tienden a retirarse, mientras que el resto introduce ahora problemas personales en lo que anteriormente haba sido el problema de contenido o de tarea. Si el grupo puede hacer frente a sus tendencias destructivas, muy probablemente haya una confrontacin y un esfuerzo por unir a sus miembros y volver al sedero original. Compromiso y armona Una confrontacin sobre los problemas de trabajo y personales suele ocurrir cuando los individuos ms dispuestos a comprometerse reconocen lo contraproducente del
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curso actual de los acontecimientos. Al actuar como intermediarios, vuelven a plantear los problemas y ayudan a que los individuos hablen de nuevo. Lo mismo puede resultar cuando alguno de los miembros ms dinmicos se da cuenta de que no estn siendo satisfechos sus objetivos personales como resultado de su curso de accin presente. Comienza a ver que un ambiente ms amigable es esencial para cualquier movimiento o desarrollo posterior de parte del grupo. El resultado es un contraataque para aislar la hostilidad creciente, reanudar la comunicacin y unir al grupo en un cuerpo de trabajo ms avenido. Con frecuencia este esfuerzo anuncia un periodo de buena voluntad y armona, durante el cual hay una reevaluacin de la forma en que la gente ha trabajado unida y cmo se podran facilitar las condiciones de trabajo. Las disensiones son mitigadas, al parecer se aceptan ms fcilmente las desviaciones de las conductas de los miembros y se estimula la expresin personal. La mayor familiaridad entre s y la experiencia de haber logrado cierto xito provoca una disposicin par aceptar a la gente de acuerdo con sus potencias y limitaciones. El compromiso ya no se considera algo que desprestigia. Se busca ms la colaboracin y se resta importancia, si no es que se rechaza la competitividad. El grupo tiende a rezumar confianza nueva y empieza en realidad a verse como una unidad integrada que puede ser facilitadota cuando as lo desea. Hay un esfuerzo genuino por atender los problemas, por descubrir los recursos adecuados y por evitar la personalizacin de los problemas que antes tuvo lugar. Despus de la serie de acontecimientos, y de la desconfianza que se gener anteriormente, os miembros procuran no ofenderse entre s, evitar signos de hostilidad y asegurarse de que todos sean odos. Por una parte, se estimula la honestidad y la franqueza reales; pero, por otra, existe una presin sutil para no plantear problemas que pudieran romper la armona tan difcilmente lograda. Consecuentemente, a todos se les concede tiempo para que den sus opiniones y se les estimula para que expresen sus pareceres.
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Hay la tendencia a dejar que la gente hable (incluso improcedentemente) sin interrumpirla. Las bromas y las risas son comunes y las irritaciones personales, a menos que vayan cubiertas de sarcasmo velado, tienen a pasar desapercibidas. Se desarrolla una discrepancia cada vez mayor entre los sentimientos y la conducta, pero aun as el grupo puede hablar crecientemente de su franqueza y capacidad para trabajar unido. Con todo, la negacin de los problemas personales tiende a aumentar las tensiones que no se expresan al sumergir los problemas puesto que hay menos participacin, estimulacin e inters global. En consecuencia, aunque haya reparado las ofensas y curado las heridas, esto se ha hecho a costa de la integridad y eficacia del grupo. En lugar de la ira y el bloqueo manifiesto que ocurran anteriormente, los problemas se discuten demasiado y es muy difcil tomar decisiones. La resistencia parece ser ms disimulada. En vez de llevar a una mayor productividad, esta armona con frecuencia conduce a menos eficiencia. A la larga, se comprende que las conductas desplegadas dentro del grupo en realidad estn inhibiendo la autenticidad y la franqueza. Una razn de que lleve mucho tiempo tomar decisiones es que la resistencia y pasividad encubiertas bloquean el proceso. El jbilo inicial compartido durante el principio de este periodo cede su lugar a la desilusin y a la tensin creciente. Los esfuerzos del grupo hacia la armona sencillamente no han tenido el xito que se esperaba.
Reevaluacin: unin de los componentes emocionales y los de la tarea Al haber trabajado en un periodo de estructura relativa y bajo condiciones de menor control sin haber resultado ningn ambiente de trabajo satisfactorio, el grupo busca una nueva alternativa. Una solucin obvia es imponer mayores restricciones operacionales para asegurar un enfoque ms racional a la toma de decisiones. Con tal accin se encauzaran los procedimientos del grupo y se redirigiran a ste hacia la tarea con mayor eficacia; sin embargo, no se enfrentara a la fuente de muchos de los problemas dentro del grupo. Como con muchos problemas de la vida, este
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enfoque slo ataca los sntomas y mitiga el dolor de la situacin presente, pero podra ser suficiente para asegurar un proceso de toma de decisiones ms expedito. Si, a pesar de todo, el grupo explorar ms a fondo los problemas inmediatos, los factores causales, entonces habr que invertir ms tempo, energa y participacin. Requiere de un mayor riesgo de parte de los miembros, ya que numerosos problemas que por mucho tiempo haba estado sumergidos forzosamente saldrn a la superficie. Es probable que los papeles de los miembros, los procedimientos de toma de decisiones y las pautas de liderazgo y de comunicacin sean sometidos a un minucioso escudriamiento, lo mismo que las conductas personales que ayudaron o inhibieron al grupo. Por tanto, ste se convierte en un periodo de reflexin sobre las metas y la ejecucin, sobre los medios y los fines. Normalmente, se reconoce cun vulnerable es el grupo a las necesidades, recelos y temores personales que pueden determinar el xito del grupo en la consecucin de sus metas. Si el grupo elige este curso de accin, debe crear un mecanismo que le permita evaluar sus propias operaciones en marcha y alterar su patrn de conductas de trabajo cuando sea obvio que no son eficaces los mtodos ordinarios. El grupo debe enfrentarse a la cuestin de cun honesto puede ser y a qu nivel de intimidad debe llegar, antes de que puedan lograrse sus metas de la manera ms efectiva. Tiene sentido que los integrantes de un grupo de tercer grado exijan mayor intimidad que un pelotn de infantes de marina. Por eso, el periodo de armona y compromiso, aun que no permitan la aparicin de todos los problemas que vengan a cuenta, es de gran importancia en el desarrollo del grupo. Debido a que fue un periodo de competencia reducida, de mayor conformidad y de ms familiaridad entre los miembros, proporcion la base necesaria sobre la cual trabajar. Faltaban los medios de legitimarlos sentimientos que no eran positivos, la comunicacin de sentimientos e ideas que podran crear conflictos u obligar al grupo a considerar otras opciones.
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A menudo, en esta misma poca se comprende que a medida que las funciones del grupo se hacen ms complejas y se necesitan ms recursos, se requiere una mayor interdependencia. Se hace esencial una mayor participacin mediante la divisin del trabajo, con lo cual se difunde en el grupo la responsabilidad personal. Con mayor libertad para comunicarse y con mtodos de retroalimentacin integrados a las operaciones del grupo, los que tiene habilidades e intereses particulares cada vez ms se hacen cargo de las tareas necesarias, se comparte el liderazgo y generalmente aumenta la participacin de los miembros. Aqu es decisivo el concepto de responsabilidad, y sugiere que los individuos saben lo que se espera de ellos, que el grupo comparte sus expectativas y que en cierto grado stas son mensurables. Desde luego, existe la posibilidad de que ocurra un periodo transitorio de intenso conflicto, resultante de la expresin de tensiones contenidas anteriormente. Si el grupo puede vencer el temor de tal conflicto y darse cuenta de que puede aprovecharlo eficazmente sin que sea destructivo para los individuos, entonces habr menos renuencia a enfrentar abiertamente tales problemas en el futuro. Por tanto, durante este periodo el grupo adquiere conciencia de que si ha de sobrevivir, debe aumentar al responsabilidad compartida y la personal. Esto, a su vez, aumentar la confianza y asegurar ms al individuo que se arriesga y tambin la disposicin a dedicar el tiempo necesario para solucionar problemas de trabajo, tanto de naturaleza sustancial como personal. Solucin y repeticin de ciclos Los grupos que trabajan con efectividad no necesariamente son armoniosos, ni estn libres de tensiones y conflictos. Al parecer hay periodos de solucin de conflictos y de armona, e incluso etapas en que el grupo tiende a retroceder a un modelo de indecisin y forcejeo. A medida que madura un grupo, debe hallarse resolviendo conflictos ms rpidamente y con un gasto mnimo de energa. Al igual que una persona madura, debe ser ms capaz de reconocer sus limitaciones y de construir provechosamente
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en torno a ellas; sin embargo, se ha encontrado que si repentinamente el grupo se enfrenta a una crisis, a una serie de plazos crticos, a varios participantes nuevos o aun a una idea de controversia, puede presentarse un periodo de ajuste y la reaparicin de antiguas conductas, no necesariamente tiles. Por ejemplo, podran
formarse subgrupos de intereses especiales e inhibirse los esfuerzos de todo el grupo, o ste puede entrar en un periodo en que se interrumpan las lneas de comunicacin, en que sean negados los sentimientos y las emociones, y empiezan a desarrollarse las tenciones. Con bastante frecuencia, tales tensiones se dirigirn a otros miembros, creando as ms puntos de tensin.
No es seal de inmadurez del grupo el que se produzca tales tensiones, pero el grado de madurez se revela en la eficacia con que el grupo encara estos problemas muy naturales. Una persona nueva e influyente que se agregue al grupo ser considerada una amenaza a la seguridad de algunos miembros, para otro representar un aliado potencial, y para otro ms un rival en la lucha por el liderazgo del grupo. Dado que intervienen las necesidades personales, as como varios niveles de las relaciones laborales del grupo, el conflicto es inevitable. Muchos grupos niegan las diversas razones de que aumenten las tensiones y proceden como si nada hubiera sucedido. Esta negativa empieza a minar los dems niveles de confianza existentes. Un grupo maduro detendr el ciclo degradante de acontecimientos al explotar abiertamente los posibles factores causales y al proporcionar entonces soluciones por lo menos temporalmente durante el periodo de ajuste. Al enfrentar los problemas que tienden a debilitar al grupo, se reforzar una norma de solucin de problemas positiva y constructiva, y esto reducir la duracin i intensidad del ciclo regresivo. Los grupos, al igual que la gente, pueden quedar inmovilizados en ciertos niveles o etapas de su desarrollo. Algunos individuos nunca podrn eliminar la dependencia respecto de sus padres, lo cual influye en casi todas las dems relaciones que sostienen. Otros no satisfacen sus necesidades por oponerse a la autoridad. Otros ms no pueden tolerar el conflicto y el temor a ser rechazados. Del mismo modo, algunos grupos nunca van ms all de una etapa particular de
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desarrollo, debido a diversos problemas no resueltos entre sus miembros o a factores externos a su control. Cualquiera que sea la razn, a tales grupos les resultar difcil llegar a un nivel adecuado de funcionamiento; por ejemplo, muchos grupos establecen una
norma que inhibe la expresin de la ira.
Ms bien, responder por la inactividad o la renuencia. Los miembros pueden emplear mucho tiempo en discutir airadamente el problema, pero nunca llegan a adoptar una posicin activa y franca contra la fuente particular de poder que sustenta el mandato. Esta catarsis dentro del grupo puede reducir momentneamente las tensiones, pero a la larga ocasionar slo ms sentimientos de frustracin, impotencia y quiz de culpa. Uno difcilmente esperara que un grupo como ste discurriera sin problemas por las diversas etapas de desarrollo hacia la solucin de sus problemas. Los individuos simplemente se volvern cada vez ms desconfiados y es probable que muestren una resistencia pasiva ante las dems exigencias que surjan. A la larga, un patrn continuo de insensibilidad aislada afectar la calidad del producto y las relaciones en casi cualquier tarea. Lo peor es que si el grupo (fuerza de trabajo o comit) sostiene una relacin progresiva ms all de la tarea inmediata y no existe un proceso para diluir los sentimientos de abuso, se puede predecir una degeneracin inmediata, en forma disimulada, de la eficacia del grupo que influir en la productividad y la eficacia global.
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4.3 Estructura del Grupo

Los grupos no son masas desorganizadas. Tienen una estructura que da forma al comportamiento de sus miembros, hace posible explicar y predecir una buena parte del comportamiento de los individuos en los grupos, as como el desempeo de los mismos grupos. Estas variables estructurales son el liderazgo formal, papeles, normas, estatus, tamao, composicin y grado de cohesin del grupo. Liderazgo Formal En general los grupos de trabajo tienen un lder formal sealado con un titulo como gerente, supervisor, capataz, lder de proyecto, jefe de fuerza de tarea o presidente de comisin. Este lder cumple un papel importante para el xito del grupo. Roles o Papeles Como dijo Shakespeare, el mundo es un escenario y todos los hombre y las mujeres no son sino intrpretes. Con la misma metfora, todos los miembros de un grupo son actores que representan un papel o rol, trmino por el que denotamos un conjunto de pautas de conducta esperada y atribuidas a alguien que ocupa determinada posicin en una unidad social. La comprensin del comportamiento de los papeles se simplificara radicalmente si todos escogiramos uno y lo representramos todo el tiempo y en todo lugar. Pero se pide que se interpreten varios papeles distintos, dentro y fuera del trabajo. Como se ve, una de las tareas de entender la conducta es captar el papel que asume una persona en un momento dado. Por ejemplo, Magnolia Pineda es Gerente
General de Recursos Humanos de la Fbrica de Televisores JVC, un fabricante extranjero de la frontera mexicana de; en su puesto representa varios papeles; por ejemplo, empleado de JVC, Gerente de Recursos Humanos, Representante Legal y Licenciada en Administracin de empresas. Fuera del trabajo, Magnolia Pineda personifica otros papeles: madre, hija, catlica, presidenta de grupo de gerentes de recursos humanos de maquiladoras de la ciudad, coordinadora de actividades en el fraccionamiento donde vive. Muchos de estos papeles son compatibles; otros generan conflictos.
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IV Por ejemplo, Qu influencia tiene sus creencias religiosas en sus decisiones administrativas sobre despidos, reservas en la cuenta de gastos e informacin dada a las dependencias gubernamentales?
Una oferta reciente de ascenderla le impone que se cambie de ciudad, pero su familia tiene muchos deseos de quedarse en Baja California. El tema es claro: como Magnolia Pineda, a todo ser humano se le pide que represente varios papeles y el comportamiento vara con el papel que se represente en el momento. El comportamiento de Magnolia en la misa dominical es distinto que su comportamiento ms tarde en las actividades del fraccionamiento. Por tanto, los grupos imponen papeles distintos a los individuos.
Generalmente se acta en diversos papeles segn el rol que se ocupa dentro de una organizacin los papeles de una persona se clasifican en: Identificacin con el papel. En este se debe tener presente el saber lo que se tiene que hacer para cubrir la situacin indicada pero no hay que caer en excesos. Percepcin del papel. Es la visin de una persona con respecto al cmo debe de actuar en una situacin dada. Expectativas del papel. Es la forma en como las personas creen que deben actuar en alguna situacin. Contrato Psicolgico. Es un acuerdo no escrito que establece que se espera de lder o de la administracin es como un compromiso. Conflictos de papeles. Es una situacin en que un individuo se ve confrontado por expectativas divergentes de papeles. Los roles pueden ser los siguientes: Identidad de los roles Hay ciertas actitudes y conductas congruentes con un papel, de modo que se establece una identidad de los roles. Las personas tienen la capacidad de cambiar rpidamente de papeles cuando advierten que la situacin exige sin duda cambios radicales. Por ejemplo, cuando los obreros sindicalizados eran ascendidos
a puestos de supervisin, result que sus actitudes cambiaron, de ser favorables al sindicato, a ser favorables a la direccin a los pocos meses del ascenso. Cuando ms tarde estos ascensos fueron cancelados por dificultades econmicas de la empresa, los supervisores degradados retomaron sus actitudes favorables al sindicato.
Percepcin de los roles El punto de vista de uno sobre cmo debe actuar en determinada situacin determina la percepcin de los roles. Basados en una interpretacin sobre como creemos que
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se espera que actuemos, adoptamos ciertos comportamientos. De los estmulos es de donde salen las percepciones que rodean a todo ser humano: amigos, libros, pelculas, televisin. Muchas autoridades aprendieron sus papeles leyendo novelas, en tanto que los abogados de maana resentirn la influencia de programas de televisin sobre esa profesin. Desde luego, la principal razn de existir de muchos sistemas de aprendices de arte y oficios es que estos principiantes observen a un maestro para que aprendan a conducirse a como se espera de ellos. Expectativas de los roles Se definen por cmo creen los dems que una persona debe actuar en una situacin dada. La manera en que uno se comporta est determinada en buena medida por el papel definido en el contexto en el que se est actuando. Por ejemplo, se considera que
el papel de juez federal es de propiedad y dignidad, en tanto que el entrenador de ftbol es visto como agresivo, dinmico y que infunde aliento en sus jugadores.
En el trabajo, puede ser til estudiar el tema de las expectativas desde el punto de vista del contrato psicolgico, que es un acuerdo tcito entre los empleados y el patrn. El contrato psicolgico establece expectativas mutuas: lo que espera la administracin de los trabajadores y viceversa. En efecto, el contrato define las expectativas de comportamiento que acompaan a cada papel. Se espera que la administracin trate a los empleados de manera justa, que les proporcione condiciones. Los comportamientos que adopta un individuo en el grupo son diversos entre los existentes se encuentran la actitud que se le conoce como el conjunto de patrones de comportamiento que se le atribuyen a una persona y que ocupa una posicin dentro del grupo. Los parmetros52 que hay que obedecer son los siguientes: Normas. Son estndares aceptables del comportamiento dentro de un grupo que se comparten por los miembros del grupo tambin indican lo que los miembros del
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Stephen P. Robbins, Comportamiento Organizacional, Dcima edicin, Pretince Hall.
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grupo deben y no hacer en alguna situacin. Las normas se poden encontrar en manuales escritos en la organizacin. Estatus. El estatus es la posicin socialmente dado por otros grupos o miembros del mismo grupo. El estatus puede ser: Formal este es impuesto por una organizacin o por medio de ttulos de formalidad, por ejemplo, Ingeniero en computacin, Licenciado en Derecho, etc.; Informal es la valoracin que las personas hacen de los individuos u objetos por ejemplo, Dirigente de una Organizacin. El estatus tambin esta dirigido por normas pero tambin crea una jerarqua de estatus en un grupo a lo cual se le puede llamar equidad. Tamao. El tamao define o va a dar pauta en cuanto un bueno, malo o regular resultado del grupo. Entre ms grande sea el grupo se obtendrn resultados ms rpido poco relacionados por la divisin del trabajo; por otra parte si el grupo es pequeo tardara un poco ms para dar resultados eficaces. Composicin. La mayora de las actitudes del grupo requieren de diversas habilidades y conocimientos. En conclusin es ms factible que los grupos heterogneos tengan diversas habilidades e informacin y sean ms eficaces. En la composicin del grupo se consta de Composicin demogrfica del grupo. Es el grado en que los miembros de un grupo comparten un atributo demogrfico como por ejemplo, sexo, edad, nivel educativo, etc. Se dice que este atributo se ejerce sobre la rotacin del mismo. Composicin cohortes. Individuos que como parte de un grupo tienen un atributo en comn. Cohesin. Es el grado en que los miembros de un grupo se ven atrados unos a otros y estn motivados para permanecer en l y as fortalecer sus actividades.
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4.4 Comunicacin y Toma de Decisiones de Grupo
La notacin53 (materializadas en los jurados) de que dos cabezas piensan ms que una, se acepta desde hace mucho como un componente bsico de los sistemas legales de los pases de Norteamericanos. Esta idea est tan difundida que, en estos das, muchas decisiones de las organizaciones se toman en grupos, equipos o comisiones. En las organizaciones se toman muchas decisiones en grupos; se comienza con un examen de ventajas y desventajas de los grupos. Ventajas de la toma de decisiones en grupo Los grupos generan informacin y conocimientos ms completos. Al reunir los recursos de varios individuos, los grupos aportan ms al proceso de decisin, adems de que lo vuelven heterogneo, los grupos aumentan la diversidad de puntos de vista, lo que da la oportunidad de considerar ms mtodos y alternativas. Las pruebas indican que un grupo toma decisiones de ms calidad. Por ultimo, los grupos favorecen la aceptacin de una solucin. Muchas decisiones fracasan despus de la eleccin final porque la gente no acepta la solucin. Los miembros que participan en la toma de una decisin la respaldan con entusiasmo y alientan a los dems para que la acepten. Desventajas de la toma de decisiones en grupo A pesar de las ventajas anotadas arriba, las decisiones en grupo tienen tambin sus desventajas. Por lo regular, los grupos se tardan ms que un dividuo solo en llegar a una solucin: consumen tiempo. Adems, en los grupos hay presiones para uniformarse. El deseo de todos los integrantes de ser aceptados y considerados valiosos para el grupo puede dar por resultado que se sofoquen los desacuerdos abiertos. Las discusiones del grupo pueden ser dominadas por unos cuantos. Si esta
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coalicin dominante est compuesta por miembros con capacidades de bajas a medias, la eficacia general del grupo se reducir. Por ultimo, las decisiones en grupo tienen el problema de la ambigedad de la responsabilidad. Cuando decide un individuo, no hay dudas de quin es el responsable del resultado final. En un grupo, la responsabilidad de los integrantes se diluye. Eficacia y eficiencia Que los grupos sean ms eficaces que los individuos dependen de los criterios con que se definan la eficiencia. En trmino de exactitud, las decisiones en grupo son ms certeras. Las pruebas indican que, en promedio, los grupos toman decisiones de ms calidad que los individuos. Sin embargo, si la eficacia de la toma de decisiones se mide por su rapidez, los individuos son mejores. Si es importante la creatividad, los grupos son ms eficaces que los individuos. Si eficacia se refiere al grado de aceptacin que se consigue para la solucin definitiva, el asentamiento se dirige de nuevo al grupo. Pero la eficacia no puede ponderarse sin evaluar tambin la eficiencia. En trminos de eficiencia, los grupos casi siempre terminan como un mal segundo lugar detrs del individuo que decide solo. Con pocas excepciones, la toma de decisiones en grupo requiere ms horas que el individuo que enfrenta solo un problema. Las excepciones son los casos en que para conseguir un monto de informacin varia equiparablemente, el individuo que decide pierde mucho tiempo en revisar archivos y hablar con personas. Como los grupos pueden reclutar personas de funciones distintas, se reduce el tiempo dedicado a buscar la informacin. Sin embargo, como se dijo estas ventajas en cuanto a la eficiencia son la excepcin. En general, los grupos son menores eficientes que los individuos. Por tanto, al decidirse a trabajar con grupos debe evaluarse si el aumento en la eficacia basta para compensar las prdidas de eficiencia.
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En resumen, los grupos ofrecen un vehiculo excelente para cumplir las etapas del proceso de toma de decisiones. Acopian informacin amplia y profunda. Si el grupo est compuesto por individuos de origen diversos, las alternativas que generan son ms extensas y el anlisis ms perspicaz. Cuando se llega aun acuerdo sobre la solucin final, hay ms personas para respaldarla y ponerla en prctica. Pero a veces estas ventajas quedan anuladas por el tiempo que demoran las decisiones en grupo, los conflictos internos que se generan y las presiones por plegarse. Pensamiento de grupo y desplazamiento de grupo Dos resultados marginales de la toma de decisiones han recibido mucha atencin de los investigadores del CO. Como se ve, estos dos fenmenos tienen el potencial del alterar la capacidad del grupo de evaluar objetivamente las alternativas y llegar a soluciones de calidad. El primer fenmeno, llamado pensamiento de grupo, se relaciona con las normas. Se refiere a las situaciones en que las presiones uniformadoras del grupo entorpecen la evaluacin crtica de opiniones inusuales, minoritarias o impopulares. El pensamiento de grupo es una enfermedad que aqueja a muchos grupos y estorba notablemente su desempeo. El segundo fenmeno que se va a revisar es el desplazamiento del grupo, que ocurre cuando al analizar un grupo de alternativas para llegar a una solucin, los miembros exageran las posiciones iniciales que sostienen. En algunas situaciones priva la cautela y el desplazamiento es de carcter conservador. Pero lo ms frecuente, segn las pruebas, es que los grupos adopten un giro riesgoso. Estos son los fenmenos con ms detalle.
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4.5 Equipos de Trabajo
Son grupos formales54 que se constituyen para atender las necesidades de la empresa, en l se integran los trabajadores para lograr un propsito y unos objetivos. En toda organizacin, es fundamental un equipo constituido por sus miembros desde el nacimiento de sta el acuerdo bsico que establecen sus integrantes es el de trabajar en conjunto, o sea, formar un equipo de trabajo. Caractersticas de un equipo de trabajo Algunas caractersticas comunes son la Integracin armnica de funciones y actividades desarrolladas por diferentes personas, responsabilidades compartidas por los miembros, necesita que las actividades desarrolladas se realicen en forma coordinada, necesita que los programas planificados en equipo apunten a un objetivo comn, aprender a trabajar de forma efectiva como equipo requiere su tiempo dado que se han de adquirir habilidades y capacidades especiales para el desempeo armnico de su labor. Existen diferentes aspectos necesarios para trabajar en equipo, entre ellos, se duden mencionar: El liderazgo efectivo es decir contar con un proceso de creacin de una visin de futuro, que tenga en cuenta los intereses de los integrantes desarrollando una estrategia racional para acercarse a dicha visin. Consiguiendo el apoyo de los centros del poder para lograr lo anterior e incentivando a las personas cuyos aspectos son esenciales para poner en prctica la estrategia. Promover los canales de comunicacin, eliminando barreras y fomentando la retroalimentacin. Existencia de un clima de trabajo armnico permitiendo y promoviendo la participacin de los integrantes y aprovechando el desacuerdo para buscar una mejora en el desempeo.
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Formacin de equipos El concepto de grupo, como un sistema social abierto, supone que si se buscan determinados resultados como la eficacia, hay que empezar por identificar, las condiciones en que el grupo debe realizar su actividad y deben de facilitarse aquellos procesos internos a travs de los cuales el grupo pueda conseguir sus objetivos. Para que un grupo se transforme en un equipo es necesario favorecer un proceso en el cual se exploren y elaboren aspectos relacionados con los conceptos de Cohesin que es la atraccin que ejerce la condicin de ser miembro de un grupo; asignacin de roles y normas esto es que todos los grupos asignan roles a sus integrantes y establecen normas, las normas son reglas que gobiernan el comportamiento de los miembros del grupo atenerse a los roles explcitamente definidos permite al grupo realizar las tareas de un modo eficiente; comunicacin. Una buena comunicacin interpersonal es vital para el desarrollo de cualquier tipo de tarea; definicin de objetivos e Interdependencia positiva. Sus miembros se necesitan unos a otros y cada uno aprende de los dems compaeros, con los que interacta da a da.
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4.6 Tipos de Equipos
En la opinin de Koontz y Weihrich55 definen equipo como un nmero reducido de personas con habilidades complementarias comprometidas con un propsito comn, una serie de metas de desempeo y un mtodo de trabajo del cual todas ellas son mutuamente responsables Los equipos pueden realizar una variedad de cosas como hacer productos, proveer servicios, negociar tratos, coordinar proyectos, ofrecer asesora y toma decisiones. Una de las notas caractersticas de las organizaciones es la variedad de grupos que conviven en su seno, cuya composicin, en funciones y dems propiedades difieren notablemente. Se pueden tener en cuenta distintos criterios para establecer una clasificacin de los mismos. Los ms habituales (sin tener un criterio temporal: tiene que ver con un carcter excluyente) son: Estabilidad de las relaciones. Grupos permanentes: se conciben como estables en el tiempo y se encargan de las tareas habituales de funcionamiento y mantenimiento de la organizacin. La permanencia temporal de estos grupos no impide que haya cambios en su composicin. Grupos temporales o creados: se conciben para realizar tareas, proyectos o actividades de carcter transitorio. El grupo tiene una duracin limitada, disolvindose una vez segn su criterio de formalidad: tiene que ver como es concluida su funcin. Origen de los grupos Grupos formales: se trata de grupos definidos y planificados para la obtencin de objetivos de la organizacin. Todos ellos, independientemente de otros criterios, comparten un carcter formal. Grupos informales, surgen de las relaciones
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Koontz Harold y Heinz Weihrich, Administracin, Onceava Edicin, McGraw Hill.
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espontneas entre los miembros de la organizacin y estn orientados a la satisfaccin de necesidades personales y sociales de sus componentes. Grupos que se constituyen por lazos de amistad o segn su atractivo, grupos de personas que comparten una misma problemtica; criterio de finalidad, tiene que ver con los objetivos de los grupos; produccin, grupos cuyos integrantes realizan conjuntamente un determinado trabajo. Configuran los equipos de trabajo, departamentos y unidades de la organizacin. Solucin de problemas, se centran en problemas particulares de la propia empresa. Por ejemplo Crculos de Calidad o grupos para el estudio de proyectos. Resolucin de conflictos, orientados para afrontar situaciones de enfrentamiento entre diferentes partes de la organizacin o de sta con el exterior. Se trata fundamentalmente de grupos de negociacin. Cambio y desarrollo organizacional, incluyen diferentes grupos y tcnicas grupales; Entre otros, grupos de entrenamiento, desarrollo de equipos o grupo criterio jerrquico, tiene que ver con la ubicacin y sensibilizacin. En la estructura organizacional. Diferenciacin vertical, compuesta por los diferentes grupos que van desde la alta direccin, pasando por los grupos directivos intermedios hasta grupos no directivos; Diferenciacin horizontal, incluye fundamentalmente los distintos grupos funcionales, grupos que proporcionan servicios especializados basados en competencias particulares y comits temporales, creados con diferentes misiones, principalmente segn el tipo de estructura; Actividad, asesoramiento y toma de decisiones; Grupal, grupo con tareas independientes, objetivos e incentivos grupales, relaciones estables, etc.; Actividad individual, el grupo como un contexto en el que predominan la actividad y los valores individuales. Los miembros apenas tienen un vnculo entre compartir un espacio, una tarea, una especialidad profesional o estar a las rdenes de un mismo jefe. Los equipos 56 ms comunes son los siguientes: segn un
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Equipos de Solucin de Problemas Si se echa un vistazo a lo que suceda hace aos, los equipos apenas empezaban a tener popularidad y la mayora de ellos adoptaban una forma similar. Estos equipos normalmente estaban compuestos de cinco a 12 empleados del mismo departamento que trabajan por una hora y que
Fig. num. 4.2 Equipos de Solucin de Problemas
dedicaban unas cuantas horas a la semana para discutir
mtodos para mejorar la calidad, la eficiencia y el clima laboral. En los equipos de solucin de problemas, los miembros comparten ideas y ofrecen sugerencias de cmo se pueden mejorar los mtodos y procesos de trabajo as como muestra la figura num. 4.2. Sin embargo, rara vez se les da la autoridad de implementar de manera unilateral cualquiera de sus estrategias seguridad. Una de las aplicaciones ms utilizadas por este tipo de equipos de solucin de problemas en la dcada de 1980 fue la de circulo de calidad, son equipo de trabajo de ocho a 10 empleados y supervisores que tienen un rea de responsabilidad compartida y que se renen de forma regular para discutir sus problemas de calidad, investigar las causas de los problemas, recomendar soluciones y tomar acciones correctivas. Equipos de trabajo autodirigidos Son grupos de empleados (generalmente de 10 a 15 integrantes) que llevan a cabo trabajos altamente relacionados o interdependientes como muestra en la figura 4.3 y que se hacen cargo de muchas de las responsabilidades de sus
Fig. num. 4.3 Equipos de trabajo autodirigidos
antiguos supervisores. Tpicamente esto incluye planear y programas el trabajo, asignar tareas a los integrantes, llevar un
control colectivo sobre el ritmo de trabajo, tomar decisiones operativas, ejercer acciones cuando hay problemas y trabajar de manera conjunta con los clientes y proveedores. Los equipos de trabajo totalmente autodirigidos Incluso seleccionan a sus propios integrantes y entre ellos mismos evalan su desempeo. Como resultado, las posiciones de supervisin toman una menor importancia y quiz hasta se pueden eliminar. Como ejemplo esta Xerox, General Motors, Pepsi Co. Hewlett-Packard,
M&M, solo son pocos nombres conocidos que han implementado equipos de trabajo autodirigidos. Se
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IV estima que alrededor del 30 por ciento de los patrones estadounidenses utilizan actualmente este tipo ciento.
de equipos y entre las empresas de mayor tamao, probablemente el nmero es cercano al 50 por
Las publicaciones de negocios esta saturadas con artculos que describen las aplicaciones exitosas de equipos autodirigidos, pero debemos tener cierta precaucin. Algunas organizaciones se han desilusionado con los resultados de los equipos auto dirigidos. Por ejemplo, parece que no trabajan bien durante un proceso de recorte de personal. Los empleados a menudo visualizan que el cooperar con el concepto del equipo es en realidad una medida para ayudar a su propio verdugo. Las investigaciones generales sobre la efectividad de los equipos de trabajo autodirigidos no ha sido uniformemente positivas. Ms an, aunque los individuos de los equipos tienden a reportar niveles superiores de satisfaccin laboral, tambin a veces tienen un ndice mayor de ausentismo y rotacin. Las inconsistencias en los hallazgos sugieren que la efectividad de los equipos autodirigidos depende de la situacin. Adems de los recortes de personal, factores como la fuerza y constitucin de las normas del equipo, el tipo de tareas que el equipo debe realizar y la estructura de remuneracin, pueden influenciar significativamente qu tan bien se desempea el equipo. Finalmente, se debe tener cuidado al implementar estos equipos de manera global. Por ejemplo, las pruebas indican que ese tipo de equipos no han tenido xito en Mxico, en gran medida debido a la tolerancia a la ambigedad e incertidumbre en esa cultura, junto con el fuerte respeto que los empleados tienen por la autoridad jerrquica. Los grupos autodirigidos57 estn formados por empleados que deben trabajar juntos y cooperar diario para producir un bien completo (o un componente identificable importante) o un servicio. Estos equipos realizan diversas tareas gerenciales, como: programar el trabajo y las vacaciones, distribuir las tares y las asignaciones entre los integrantes, pedir materiales, decidir sobre el liderazgo del equipo (que puede asignarse en forma peridica entre los integrantes del mismo), fijar las metas clave del equipo, elaborar presupuestos, contratar reemplazos para
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Hellriegel, Slocum, Woodman, Comportamiento Organizacional, Octava Edicin, Internacional Thomson Editores.
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integrantes salientes del equipo y en ocasiones incluso evaluar el desempeo entre ellos. Con frecuencia, cada integrante aprende todos los trabajos que realiza el equipo. La repercusin de los equipos autodirigidos llega a ser enorme. La productividad se ha elevado 30% o ms y han mejorado la calidad en forma importante en organizaciones que los han utilizado. Cambian de manera fundamental la forma en que se organiza el trabajo y otorgan autoridad al equipo para tomar muchas decisiones. Comnmente, la introduccin de equipos autodirigidos elimina uno o ms niveles gerenciales, con lo que se crea una organizacin ms plena. Equipos Multidisciplinarios Estos son equipos formados por empleados de un nivel jerrquico similar, pero de diferentes reas de trabajo, que se juntan para cumplir una tarea como se muestra en la figura 4.4. Muchas organizaciones han utilizado grupos
Fig. num. 4.4 Equipos Multidisciplinarios
horizontales y sin fronteras por dcadas. Por ejemplo, la

empresa IBM cre una enorme fuerza de trabajo en la dcada de
1960 constituida por empleados de diferentes departamentos de la empresa, para desarrollar su altamente exitoso sistema 360.
Una fuerza de trabajo no es otra cosa que un equipo son otro ejemplo de los equipos
multidisciplinario temporal. De forma similar a los comits compuestos por miembros de todas las lneas departamentales multidisciplinarios. Sin embargo, la popularidad de estos equipos aumento significativamente a fines de la dcada de 1980. Por ejemplo la mayora de los fabricantes de automviles, incluyendo
Toyota. Honda, Nissan, BMW, GM, Ford y Daimler Chrysleer, utilizan en la actualidad este tipo de equipos para coordinar proyectos completos. La Harley-Davison se apoya en equipos multidisciplinarios especficos para dirigir cada lnea de sus motocicletas. Estos equipos incluyen a empleados de Harley del rea de diseo, manufactura y compras, as como representantes de sus proveedores externos ms importantes. IBM utiliza an de forma temporal los equipos multidisciplinarios. Por ejemplo, entre noviembre de 1999 y junio de 2000, los directivos de esta empresa seleccionaron a 21 empleados de un total de 100,000 del rea de tecnologa de informacin para pedirles que hicieran recomendaciones de cmo la empresa podran acelerar los proyectos y sacar ms rpido los productos al mercado. Estos 21 miembros fueron seleccionados por que tenan una caracterstica en comn: todos haban encabezado proyectos que se movan rpidamente. El
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IV equipo de Velocidad, como se les conocera, estuvo ocho meses intercambiando experiencias, examinando las diferencias entre los proyectos rpidos, los lentos, y despus de un tiempo generaron una serie de recomendaciones de cmo acelerar los proyectos de IBM.
Los equipos multidisciplinarios son un medio eficiente para permitirle a las personas de diferentes reas dentro de una organizacin (o incluso entre organizaciones), intercambiar informacin, desarrollar nuevas ideas, solucionar problemas y coordinar proyectos complejos. Sobra decir que los equipos multidisciplinarios no son fciles de manejar. En sus etapas tempranas de desarrollo, a menudo se consume mucho tiempo mientras los miembros aprenden a trabajar con la diversidad y la complejidad. Toma tiempo construir confianza y trabajo en equipo, sobre todo entre personas con diferentes antecedentes y diferentes experiencias y perspectivas. Equipos Virtuales. Los equipos antes estudiados hacen un trabajo cara a cara; los equipos virtuales usan la tecnologa computacional para aglutinar a los miembros fsicamente dispersos con el fin de
Tecnologa
lograr un objetivo comn como muestra la figura 4.5. Adems permiten a las personas colaborar en la red, usando conexiones de comunicacin como las redes de rea extensa, videoconferencias o correo electrnico, ya sea que
Fig. num. 4.5 Virtuales
les separe una pared o un continente. Estos equipos pueden hacer lo mismo que hacen los dems equipos, como intercambiar informacin, tomar decisiones, completar tareas, y dems incluir miembros de la misma organizacin o conectarlos con empleados de otras organizaciones, por ejemplo, proveedores o socios. Pueden reunirse por pocos das para solucionar un problema, unos meses para completar un proyecto o existir de manera permanente. Los tres factores primarios que marcan la diferencia entre los equipos virtuales, y los de cara a cara son: la ausencia de expresiones paraverbales y no verbales; un contexto social limitado; la capacidad de superar las limitaciones de tiempo y espacio. En conversaciones cara a cara, las personas utilizan expresiones paraverbales (tono de voz, inflexin, volumen de voz) y
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no verbales (movimiento ocular, expresin facial, ademanes y otro tipo de lenguaje corporal). Todas estas expresiones ayudan a mejorar la comunicacin al proveer un mayor significado, pero no estn disponibles en comunicaciones a travs de la red. A menudo los equipos virtuales sufren de menor compenetracin social y menos interaccin directa entre sus miembros, ya que no les es posible duplicar la toma y daca de las discusiones cara a cara. Especialmente cuando los miembros no se han presentado personalmente, los equipos virtuales tienden a estar ms orientados hacia su tarea y a intercambiar menos informacin social y emocional. Por tanto, no es de sorprender que los miembros de un equipo virtual reporten una menor satisfaccin con el proceso de interaccin del grupo que los equipos que se ven cara a cara. Finalmente, los equipos virtuales pueden llevar a cabo su trabajo aun si los miembros estn separados por miles kilmetros y una docena o ms de usos horarios. Estos permiten que trabajen juntas personas que de otro modo tal vez nunca podran hacerlos.
4.6.1 Diferencia entre Grupo y Equipo de Trabajo

Los grupos y los equipos no son lo mismo. En esta seccin queremos definir y aclarar la diferencia entre un grupo de trabajo y un equipo de trabajo. Anteriormente se ha definido al grupo como dos o ms individuos que interactan y son interdependientes, quienes unidos entre s buscan alcanzar objetivos especficos. Un grupo de trabajo es aquel que se relaciona principalmente para compartir la informacin y tomar decisiones para ayudar a cada miembro a desenvolverse dentro de su rea de responsabilidad. Los grupos de trabajo no tienen la necesidad ni la oportunidad de participar del trabajo colectivo que requiere un esfuerzo conjunto; por lo tanto, su desempeo es meramente la sumatoria de la contribucin de cada miembro del grupo. No existe la sinergia positiva necesaria que pudiese crear un nivel de desempeo general mayor al de la suma de las contribuciones.
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Un equipo de trabajo genera sinergia positiva a travs de un esfuerzo coordinado. As, los esfuerzos individuales resultan en un nivel de desempeo que es mayor a la suma de esas contribuciones. La figura num. 4.6 resalta las diferencias entre grupos y equipos de trabajo. Estas definiciones ayudan a aclarar por qu tantas organizaciones han reestructurado recientemente sus procesos de trabajo alrededor de equipos. La administracin est buscando esa sinergia positiva que permita a sus organizaciones mejorar el desempeo. El uso extenso de equipos crea el potencial para que la organizacin genere mayores rendimientos sin incrementar insumos. Sin embargo note que se ha dicho potencial. No hay nada inherentemente mgico en la creacin de equipos que asegure la sinergia positiva. El simple hecho de llamarle equipo a un grupo no incrementa de forma automtica su desempeo. Si la administracin espera obtener aumentos en el desempeo organizacional a travs del uso de equipos, debe asegurarse de que sus equipos tengan caractersticas.
Grupo de trabajo
Equipo de trabajo
Comparten informacin Neutrales (a veces negativas) Individuales Aleatorios y variados
Meta Sinergia Responsabilidad Habilidades
Desempeo colectivo Pasivos Individuales y mutuos Complementarios
Fig. num. 4.6 Comparando grupos de trabajo y equipos de trabajo Fuente: Stephen P. Robbins, Comportamiento Organizacional, Dcima Edicin, Prentice Hall, Pg.258
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1. Identificar y clasificar por escrito los diferentes tipos de grupos en una organizacin hipottica. 2. Representar en un esquema el proceso de desarrollo de un grupo caracterizando cada una de sus etapas. 3. Representar con la tcnica de dramatizacin los papeles y normas de grupo. 4. Proponer modelos efectivos para la toma de decisiones en grupo y exponerlos oralmente. 5. Establecer la diferencia entre grupo y equipos de trabajo mediante la reflexin de un ejercicio vivencial.
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Caso Prctico
Anlisis de equipos: Evaluacin de la diversidad del equipo Instrucciones Piense en un equipo o grupo relacionado con el trabajo y la organizacin de la que usted forma o form parte. Algunas de las afirmaciones siguientes dirigen la atencin al ambiente de trabajo general (contexto) y otras a su equipo o grupo de trabajo especifico. Las afirmaciones se redactaron como si usted an fuera empleado de la organizacin, que puede o no ser el caso. Utilice una escala de 10 a 1 para sealar con cunta intensidad est de acuerdo con las afirmaciones (10 es de acuerdo con mucha intensidad y 1 es en desacuerdo con mucha intensidad). IA= Intensidad de acuerdo (10) A = De acuerdo (7) N = Neutral (5) D = En desacuerdo (3) ID= Intensamente en desacuerdo (1)
1. Si alguien que no est incluido en el grupo principal intenta obtener informacin o hace una solicitud, otros le dan largas al asunto o evitan ayudarlo en formas sutiles. 10 2. la razn real aparente de que se nieguen ascensos o aumentos de sueldo a las personas es que se piensa que no encajan bien en la organizacin. 3. En algunos individuos tienen que probarse a s misma ms y trabajar con mayor intensidad para ascender a ese nuevo puesto debido a su sexo, raza o antecedentes tnicos. 4. Cuando gente con antecedentes diferentes trabaja junta en grupo, algunos se sienten menospreciados porque no se reconocen sus ideas. 10 7 5 3 1
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5. Las personas se sienten reacias a participar en un 10 proyecto que requiere equilibrar ideas que provienen de otro sexo, otras razas y diferentes puntos de vista culturales. 6. Las participantes con antecedentes diferentes 10 muestran dificultad para hacer entender sus ideas.
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7. La gente de nuestro grupo en realidad enfrenta dificultades para escuchar con mente abierta las ideas que presentan quienes son diferentes. 8. Cuando las personas diferentes en el aspecto cultural o de sexos distintos trabajan juntas en nuestro grupo encajan bien en la organizacin. 1. en algunos individuos tienen que probarse a s misma ms y trabajar con mayor intensidad para ascender a ese nuevo puesto debido a su sexo, raza o antecedentes tnicos. 2. Cuando gente con antecedentes diferentes trabaja junta en grupo, algunos se sienten menospreciados porque no se reconocen sus ideas. 3. Las personas se sienten reacias a participar en un proyecto que requiere equilibrar ideas que provienen de otro sexo, otras razas y diferentes puntos de vista culturales. 4. Las participantes con antecedentes diferentes muestran dificultad para hacer entender sus ideas.
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Calificacin. Obtenga el total de los puntos de las respuestas. Si la calificacin es de 60 o ms alta con probabilidad no existen multiculturalismo positivo en este equipo o grupo de trabajo y organizacin. Hara falta la necesidad de un esfuerzo intenso para crear un ambiente de trabajo que valore la diversidad. Calificaciones de 59 a 41 indican algunos problemas y falta de solidez para hacer frente a los temas de diversidad, pero mayor disponibilidad para el cambio de parte de los integrantes del equipo o grupo. Calificaciones de 40 a 10 sealan aceptacin de regular a muy positiva de la diversidad y el multiculturalismo.
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Ginebra Joan, El liderazgo y la accin, MacGraw Hill. 1994. Gordon Judith, Comportamiento Organizacional, Prentice Hall. 1997. Hellriegel Don, Slocum John W. Jr., Woodman Richard W., Comportamiento
Organizacional I. Internacional Thomson Editores, 1999. Keit Davis Neutros John W., Comportamiento Humano en el trabajo, McGraw Hill. Mxico 2000. Robbins Coulter, Administracin, Pretince Hall, Mxico 2001 Robles Valdez Gloria, Administracin. Un enfoque interdisciplinario. Edit. Pretince Hall. Espaa 2003. Snchez Jos C., Psicologa de los Grupos, teoras, procesos y aplicaciones., McGraw Hill. Madrid, Espaa. 2002. Schein, Edgar. Psicologa de la Organizacin, Pearson Educacin. Mxico 2001 Siliceo A. Alfonso. Casares A. David Gonzlez M. Jos Lus. Liderazgo, Valores y Cultura Organizacional. Mc Graw Hill. Mxico 2000. Soto Eduardo, Comportamiento Organizacional. Thomson Learning. Mxico 2001. Stephen P. Robbins, Comportamiento Organizacional, Dcima Edicin, Pearson Pretince Hall. Mxico 2004.
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Liderazgo Capitulo V
Capitulo V.
Liderazgo
5.1 Concepto De Liderazgo 5.2 Teoras Sobre Liderazgo 5.2.1 Teoras De Los Rasgos 5.2.2 Teoras Del Comportamiento 5.2.2.1 Dimensiones Del Liderazgo 5.2.2.2 La Matriz Gerencial 5.2.3 Teoras De Contingencia 5.2.3.1 Modelo De Fiedler 5.2.3.2 Liderazgo Situacional Hersey Y Blanchard 5.3 Enfoques Recientes Liderazgo Carismtico 5.3.1 Liderazgo Carismtico 5.3.2 Teora De Atribucin del Liderazgo 5.3.3 Coaching
Se identificara la importancia del lder como figura clave en la organizacin y se analizar las diversas teoras sobre liderazgo.
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Introduccin
Liderazgo y gerencia son dos trminos que a menudo se confunden. John Kotter de la Escuela de Negocios de Harvard, dice que la gerencia se ocupa de manejar la complejidad. Una buena gerencia impone orden y congruencia al plantear de manera formal, disear estructuras organizacionales rgidas y comparar los resultados con los planes. El liderazgo, en contraste, se refiere a manejar el cambio. Los lderes establecen el rumbo con una visin del futuro. Despus, para convocar a los empleados, les comunican esta visin obstculos. La gerencia consiste en implantar la visin, la estrategia dadas por los lideres, coordinar, dotar de personal a la organizacin y enfrentar los problemas cotidianos. y los inspiran para que superen los
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5.1 Concepto de Liderazgo

En investigaciones realizadas por Stephen58 menciona que Kotter y House dan definiciones diferentes y mencionan que ni los investigadores ni los gerentes en funciones hacen tales distinciones en cuanto a la comparacin de liderazgo y gerencia. Por tanto, se necesita presentar el concepto de liderazgo en forma tal que abarque su uso en la teora y en la prctica. Lo definen como la capacidad de influir en un grupo para que este consiga sus metas. La base de esta influencia puede ser formal, como la que confiere un rango gerencial en una organizacin. Como estos puestos incluyen alguna autoridad formalmente asignada, las personas que los ocupan asumen el liderazgo solo por el hecho de estar en ellos. Sin embargo, no todos los lderes son jefes ni, para el caso, todos los jefes son lderes. El que una organizacin confiera derechos formales a sus gerentes, no es garanta de que ellos sepan ejercer el liderazgo. El liderazgo informal (es decir, la capacidad de influir que no es producto de la estructura formal de la organizacin) es tan importante o ms que la influencia formal. En otras palabras, los lderes pueden surgir dentro de un grupo o ser nombrados formalmente para dirigirlo. Esta definicin no habla de ninguna visin, aunque Kotter y House s la mencionan para distinguir liderazgo de gerencia. Esta omisin tiene un propsito. Mientras que la mayor parte de las exposiciones actuales del concepto de liderazgo incluyen la articulacin de una visin comn, la investigacin sobre el liderazgo realizadas antes de la dcada de 1980 no hacan referencia a este concepto. Por eso, para que esta definicin abarque los enfoques histricos y contemporneos no hace referencia explicita a la visin. Un ltimo comentario antes de proseguir: para que las organizaciones sean eficaces, requieren de liderazgo y gerencia slidos. En el mundo dinmico actual se requiere que los lideres pongan en tela de juicio el estado de las cosas, cree visiones del futuro e inspiren a los miembros de las organizaciones para que las materialicen.
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Stephen P. Robbins, Comportamiento Organizacional, Dcima Edicin, Prentice Hall,.
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Tambin necesitamos que los gerentes formulen planes detallados, que formen estructuras organizacionales eficientes y que supervisen las operaciones cotidianas. El liderazgo como hace mencin Keit Davis59 es el proceso de influir en y apoyar a los dems para que trabajen entusiastamente a favor del cumplimiento de objetivos. Es el factor decisivo que contribuye a que individuos o grupos identifiquen sus metas y que despus los motiva y asiste en el cumplimiento de las metas establecidas. Los tres elementos ms importantes de la definicin son influencia/apoyo, esfuerzo voluntario y cumplimiento de metas. Sin liderazgo, una organizacin no pasara de ser una confusin de personas y mquinas, as como una orquesta sin director sera apenas un conjunto de msicos e instrumentos. Una orquesta y todas las dems organizaciones requieren del liderazgo para el pleno desarrollo de sus ms preciados bienes. En la obra mas reciente de Eduardo Soto60, en la cual aporta las definiciones de Korman, Boudith y Manuel Pea; inicia con la de Korman que aborda el tema de liderazgo, comentado las dificultades que presenta, ya que a lo largo de los aos se han propuesto muchas definiciones. Algunas entienden que el liderazgo es que A disponga que B haga lo que desea A. Otros entienden que el genuino liderazgo se da cuando A persuade a B para que haga algo que A quiere, porque es bueno para B. Unos terceros insisten en que liderazgo es que A establezca condiciones tales, que B pueda responsabilizarse de hacer algo que l y A creendebe ejecutar. Otros opinan que el solo hecho de influir en otra persona es ya en s misma una accin de liderazgo, prescindiendo de que A consiga o no cambiar la conducta de B, lo que sera, en todo caso, una muestra del grado de eficiencia del liderazgo impartido y no la realidad del liderazgo en s mismo.Korman, con base en un punto comn de las anteriores definiciones (la influencia social), entiende por lder a una persona que intenta influir sobre otras en una direccin determinada. Bouditch abunda enel concepto de influencias, y define el liderazgo como el esfuerzo que se efecta para influir en el comportamiento de los otros o para ordenar
59 60
Keith Davis Newstros John W., Comportamiento Humano en el Trabajo, Edit McGraw Hill. Soto Eduardo, Comportamiento Organizacional, Internacinal Thomson Editores.
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que se alcancen los objetivos organizacionales, individuales o personales. Este efoque no parece agotar el contenido del trmino lder. En primer lugar, porque influencia es la capacidad de conseguir que personas no unidas (y por tanto no subordinadas) directamente a un lder, hagan algo que ste le interesa. Y en segundo lugar, porque un lder, en la vida real, no se queda en el intento de mandar o de influir, como afirman los citados autores. El lider ejecuta o hace ejecutar.En el cambio industrial, directivo,jefe o lder es aquella persona que dirige a un grupo a la consecucin de sus objetivos, coordinndolo e impulsndolo de forma conveniente, y respetando cierta autonoma, brindndole la informacin, los presupuestos, programas y sistemas de actuacin necesarios, y controlando los resultados como responsable de los mismos. En opinin de Manuel Pea, la escuela francesa tambien brinda sus definiciones, y dice: Mando es un trmino que evoca una colectividad, es decir, el conjunto de individuos poseedores de conocimientos generales, tecnicos y profesionales que les permiten acceder a los niveles de la jerarqua. Pero el trmino mando implica, sobre todo, un sentido social que contiene una actividad dirigente, de conduccin, de un grupo social determinado. El termino supone, pues, conocimientos generales y cualidades profesionales de cierto nivel, o sea, una cierta cultura.
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5.2 Teoras Sobre el Liderazgo

Se ha escrito tanto sobre el liderazgo que las teoras del liderazgo en algunos casos resultan complejas y a veces contradictorias. Por su claridad conceptual orientada hacia lo acadmico, se analizara continuacin las investigaciones de Robbins que se concentra en cuatro enfoques para explicar cmo es un lder efectivo como se muestra en al figura num. 5.1. 61
Busca predeterminar los rasgos comunes de personalidad que los lderes tienen Utilizan modelos de contingencia para explicar lo inadecuado de las anteriores teoras Intenta explicar el liderazgo mediante el comportamiento de una persona Regresa a la teora de los rasgos bajo la perspectiva de que el liderazgo es tanto una forma o estilo (apariencia de lder) como un fondo o sustancia
1 2
3 4
Fig. num. 5.1 Enfoque sobre las teoras del liderazgo Fuente: Soto Eduardo, Comportamiento Organizacional, Internacinal Thomson Editores, Pg. 179.
El primer enfoque pretende encontrar los rasgos universales de personalidad que tienen los lderes de los que no lo son. El segundo enfoque pretende explicar el liderazgo en funcin de la conducta que observa una persona. Ambos enfoques se consideran salidas en falso porque estn basados en una concepcin del liderazgo errneo y simplista. El tercer enfoque recurre a los modelos de contingencia para explicar los errores de las teoras anteriores de liderazgo e integrar mltiples resultados de las investigaciones y el cuarto enfoque regresa a los rasgos, pero desde una perspectiva diferente.
5.2.1 Teoras de los Rasgos

En aportaciones hechas por Eduardo Soto62 la presente teora sugiere que los lderes manifiestan ciertas caractersticas de la personalidad, llamadas rasgos que
61 62
Soto Eduardo, Comportamiento Organizacional, Internacinal Thomson Editores. Stephen P. Robbins, Comportamiento Organizacional, Dcima Edicin, Prentice Hall.
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influyen para que las personas acten como lderes as como en la figura num. 5.2 la teora sugiere tambin que ciertos rasgos podran aumentar la probabilidad de que el lder sea efectivo, por ejemplo: Requerir extensos conocimientos de la industria, as como
relaciones slidas dentro de ella.
Teora de los rasgos del liderazgo Teora que busca las caractersticas de personalidad, sociales, fsicas o intelectuales que diferencian a los lderes de los no lderes Teoras del comportamiento Teoras que proponen que ciertos comportamientos especficos diferencian a los lderes de los no lderes Estudios de Ohio State Empezaron con ms de mil dimensiones y con el tiempo redujeron la lista a dos categoras Consideracin Grado en que es posible que un lder tenga relaciones de trabajo caracterizados por confianza mutua, respeto por las ideas y sentimientos de los subordinados
Estructura de inicio Grado en que es probable que el lder defina y estructure su papel y los de sus subordinados en la bsqueda del logro de las metas
Las situaciones cambian, y los estilos de liderazgo necesitan cambiar con ellas. Pero, los enfoques conductuales no reconocen estos cambios
Fig. num. 5.2 Rasgos del liderazgo Fuente: Soto Eduardo, Comportamiento Organizacional, Internacional Thomson Editores, Pg. 179.
A las Teoras de la personalidad de los rasgos los medios de comunicacin las defienden, desde hace mucho, son con las que distinguen a los lderes de quien no lo son analizando sus cualidades y caractersticas personales. Los medios de comunicacin califican de lderes a Nelson Mandela, el fundador de Appel, el presidente de American Express y los describen con trminos como carismticos, entusiastas y valientes. Pero los medios no son los nicos, desde la dcada de 1930 se busca atributos personales, sociales, fsicos o intelectuales que describan y distingan a los lderes de los dems. Los esfuerzos de las investigaciones por aislar los rasgos del liderazgo han terminado en puntos muertos. Por ejemplo: En una revisin
de 20 estudios diferentes se identifican casi 80 rasgos de liderazgo, pero slo cinco de ellos eran comunes en cuatro o ms de las investigaciones. Si lo que se pretenda era identificar ciertos rasgos que siempre distinguieran a los lderes de los dems y a los lderes eficaces de los ineficaces, la bsqueda fue un fracaso. Quiz era demasiado optimista creer que hubiera rasgos exclusivos y
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constantes que identificaran a todos los buenos lderes, no importa si dirigen Chrysler, el Coro Mormn del Tabernculo, la seleccin brasilea de ftbol o la Universidad de Oxford.
En cambio, si lo que se quera era identificar rasgos que se relacionaran constantemente con el liderazgo, los resultados aceptan una interpretacin ms notable. Por ejemplo: Seis rasgos que distinguen a los lderes de los dems son ambicin y
energa, deseo de dirigir, honestidad e integridad, confianza en s mismo, inteligencia y conocimiento del trabajo.
Adems las investigaciones ms recientes arrojan su comportamiento, es decir, que son flexibles para modificarlos segn las situaciones, tiene ms probabilidades de erigirse como lderes de los grupos que las que menos vigilan su comportamiento. En general, la conclusin de ms de medio siglo de resultados acumulados es que algunos rasgos incrementan la probabilidad de tener xito del lder pero ningn rasgo lo garantiza. Esta teora tiene al menos cuatro limitaciones. La primera es que no hay rasgos universales que pronostiquen el liderazgo en todas las situaciones, sino apenas en algunas. En segundo lugar, los rasgos predicen mejor el comportamiento en situaciones dbiles que en las fuertes. Las situaciones fuertes son aquellas en las que hay normas firmes de conducta, grandes incentivos para manifestar ciertos comportamientos y expectativas claras sobre qu conductas se premian y se castigan. Estas situaciones les restan a los lderes oportunidades para expresar sus disposiciones innatas. Como las organizaciones ms formales y las que tienen culturas slidas concuerdan con la descripcin de las situaciones fuertes, es de creer que el poder de los rasgos para pronosticar el liderazgo en muchas organizaciones es limitado. En tercer lugar, no hay resultados claros con los cuales separar causas de efectos. En ltima instancia, lo que mejor hacen los rasgos, en cuanto si la confianza es antecedente del liderazgo o si xito como lder constituye la confianza en si mismo, es predecir la aparicin del liderazgo, ms que distinguir entre lderes e ineficaces.
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El hecho de que un individuo muestre los rasgos y otros lo consideren un lder no significa que vaya a conseguir que su grupo logre sus objetivos. Estas limitaciones han hecho que los investigadores miren en otras direcciones. Aunque en los ltimos 20 aos se ha renovado el inters por los rasgos, ya en la dcada de 1940 haba un movimiento divergente. Entre esa dcada y la de 1960, la investigacin del liderazgo insista en los estilos de comportamiento preferidos y demostrados por los lderes.
5.2.2 Teoras del Comportamiento

Numerosas investigaciones se han ocupado de identificar los
comportamientos del liderazgo. Desde esta perspectiva, el
liderazgo exitoso
depende ms de la conducta, habilidades y acciones apropiadas que de los rasgos personales. Las conductas y habilidades pueden ser aprendidas y modificadas, mientras que muchos rasgos son relativamente fijos. Los tres grandes tipos de habilidades de que se sirven los lderes son las tcnicas, humanas y de conceptualizacin. Aunque en la prctica estas habilidades estn interrelacionadas, se les puede considerar por separado. 63 Habilidad Tcnica. La habilidad tcnica se refiere al conocimiento y capacidad de una persona en cualquier tipo de proceso o tcnica. Como ejemplo pueden citarse las habilidades adquiridas por los contadores, ingenieros, operadores de procedimiento de texto y fabricantes de herramientas. Habilidades tcnicas es la caracterstica distintiva del desempeo laboral en los niveles operativos y profesional, pero a medida que los empleados ascienden a responsabilidades de liderazgo, sus habilidades tcnicas se vuelven proporcionalmente menos importantes. Como administradores dependen crecientemente de las habilidades tcnicas de sus subordinados; en muchos casos jams han practicado algunas de las habilidades tcnicas que supervisan.
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Keith Davis Newstros John W, Comportamiento Humano en el Trabajo, McGran Hill.
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Habilidad Humana. La habilidad humana es la capacidad para trabajar eficazmente con las personas y generar trabajo en equipo. Ningn lder de ningn nivel organizacional escapa al requisito de la posesin de una habilidad humana eficaz. Habilidad de Conceptualizacin. Es la capacidad para pensar en trminos de modelos, marcos de referencia y amplias relaciones, como lo exigen por ejemplo los planes a largo plazo. Se trata de una capacidad crecientemente importante en los puestos administrativos de mayor nivel. La habilidad de conceptualizacin tiene que ver con las ideas, mientras que la habilidad humana se refiere a las personas y la habilidad tcnica a las cosas. El anlisis de las habilidades del liderazgo permite explicar por qu quienes se desarrollaron como excelentes jefes de departamentos son en ocasiones malos directores generales. Es probable que no hagan caso de la adecuada mezcla de habilidades requeridas para un puesto de ms alto nivel, particularmente de una adicional habilidad de conceptualizacin.
5.2.2.1 Dimensiones del Liderazgo

Estudios de la Universidad de Ohio La teora conductualista ms difundida y repetida surgi de las investigaciones hechas en la Universidad Estatal de Ohio a fines de la dcada de 1940. Los investigadores queran identificar las dimensiones independientes de la conducta del lder. Empezaron con ms de mil categoras y al final terminaron con dos que bsicamente daban cuenta de casi toda la conducta del lder descrita por los empleados. Las llamaron iniciacin de estructura y consideracin. 64 La iniciacin de estructura se refiere al grado en el que es probable que el lder defina, estructure su papel y los de sus subordinados en el intento de conseguir las metas. Esta definicin abarca el comportamiento tendiente a organizar el trabajo, las relaciones laborales y las metas. El lder que tiene una calificacin alta en la categora de iniciacin de estructura es aquel que asigna tareas especificas a los
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miembro del grupo, espera que sus trabajadores mantengan niveles de desempeo definidos y que insiste en que se cumplan los plazos. La consideracin se describe como el grado en el que es probable que el lder tenga relaciones de trabajo caracterizadas por la confianza mutua, respecto por las ideas de los subordinados y por sus sentimientos. Se preocupa por la comodidad, el bienestar, el estatus y la satisfaccin de sus seguidores. Un lder muy considerado es el que ayuda a sus empleados con sus problemas personales, es amigable, accesible y los trata como iguales. Por ejemplo el Contador Jos Maria, encargado y
contador de la compaa Pacific S. A. de C. V. en Lzaro crdenas, Mich. Su estilo es de ndole personal. Subraya la cooperacin y el consenso.
En numerosas investigaciones basadas en estas definiciones se ha encontrado que los lderes con calificaciones altas en iniciacin de estructura y consideracin tienden a conseguir que sus empleados logren un mayor desempeo y satisfaccin ms frecuentemente que aquellos que calificaron bajo en consideracin, en iniciacin de estructura o en ambos. Sin embargo, un estilo que resalte las dos categoras no siempre result en consecuencias positivas. Por ejemplo, una conducta
notable en iniciacin de estructura llev a niveles ms altos de quejas, ausentismo, rotacin as como niveles ms bajos de satisfaccin laboral entre los empleados que haca tareas rutinarias.
En otros
estudios se encontr que una gran consideracin guardaba una relacin negativa con la evaluacin de desempeo que haca el superior sobre un lder. En conclusin, los estudios de la Estatal de Ohio sugieren que una calificacin elevada en las dos categoras generalmente tena resultados favorables, pero se encontraron excepciones suficientes que indican que es necesario integrar en la teora los factores de la situacin. Estudios de la Universidad de Mchigan Los estudios de liderazgo emprendidos en el centro de Encuestas de Investigacin de la Universidad de Mchigan, aproximadamente al mismo tiempo que los estudios de la Estatal de Ohio, tenan objetivos similares: detectar caractersticas conductuales de los lderes que se relacionan con las medidas del desempeo eficaz.
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El grupo de Mchigan tambin encontr dos dimensiones de conducta de liderazgo, a las que nombraron orientacin a los empleados y orientacin a la produccin. Los lderes orientados a los empleados destacaban las relaciones entre personas; se interesaban por las necesidades de los empleados y aceptaban sus diferencias individuales. En contraste, los orientados a la produccin se inclinaban por los aspectos tcnicos o por las tareas del trabajo. El objetivo principal era cumplir con las tareas del grupo, para lo cual los miembros eran un mero instrumento. Las conclusiones a las que llegaron los investigadores de Mchigan favorecan a los lderes orientados a los empleados, ya que los asociaban con una mayor productividad de grupo y satisfaccin laboral. Los lderes orientados a la produccin se relacionaron con una baja productividad de grupo y menor satisfaccin laboral. Estudios de Escandinavia Los tres planteamientos conductistas que se acaban de revisar proceden de finales de la dcada de 1940 y comienzos de la de cada de 1960. Entonces el mundo era un lugar mucho ms estable y previsible. Pero investigadores de Suecia y Finlandia, con la idea de que aquellos estudios no captan las realidades actuales ms dinmicas, se han propuesto volver a examinar si acaso slo hay dos dimensiones esenciales en el comportamiento de los lderes. Su premisa es que con los cambios del mundo, los lderes eficaces deberan exhibir un comportamiento orientado al desarrollo. Se trata de lderes que le dan valor a la experimentacin, buscan nuevas ideas y generan e implantan cambios. As por ejemplo, los investigadores escandinavos revisaron los datos originales de la Estatal del Ohio y descubrieron que incluan elementos como promueven nuevas formas de hacer cosas, conciben nuevos medios de enfrentar los problemas y alimentan a los miembros para que inicien nuevas actividades. Ahora bien en aquella poca tales caractersticas no explicaban gran cosa del liderazgo eficaz. Los escandinavos propusieron que la razn poda ser que antes no era crucial concebir nuevas ideas ni emprender cambios, pero que en el ambiente dinmico actual es diferente. Por tanto, esos investigadores realizan nuevos estudios
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para
averiguar si hay una tercera dimensin: orientacin al desarrollo, que se
relacione con la eficacia de los lderes. Las primeras pruebas son positivas. Con muestras de lderes de Suecia y Finlandia, los investigadores han encontrado un fuerte respaldo para el concepto de que el comportamiento de liderazgo orientado al desarrollo es una dimensin aparte. Por ende, es de creer que las teoras conductuales anteriores que se centraban en slo dos dimensiones quiz ya no captan bien el liderazgo en el siglo XXI. Adems aunque hay que fortalecer las primeras conclusiones con ms pruebas confirmatorias, tambin parece que los lderes que manifiestan una orientacin al desarrollo tienen empleados ms satisfechos que los consideran ms competentes. Gerencia como poder de decisin El enfoque estadounidense,65 sobre liderazgo, ms reciente, data de 1992 y retoma muchos principios de la administracin japonesa, no es calidad total, sino gerencia con poder de decisin y accin (the empowered manager) propuesta por Pete Block. Este tipo de gerencia intenta que los trabajadores y los gerentes de una empresa vean al negocio como algo propio, no como una unidad operativa ms para lo cual el gerente de zona transfiere varias de sus responsabilidades al gerente de tienda y ste hace lo mismo con sus trabajadores. Este liderazgo est orientado al cliente y su principal estrategia es incrementar las facultades que tienen los trabajadores para manejar las quejas de sus cliente, puedan rembolsar dinero o cambiar artculos; es decir, ser parte del supuesto de que el empleado conoce al cliente, sabe lo que ste quiere y lo que no est recibiendo. La gerencia con poder tanto de decisin como de accin no es una serie de reglas, sino la modificacin del camino en aqullos que elaboran estas reglas. Los trabajadores deben decidir qu hacer con los clientes, sus decisiones sern buenas si cuentan con la informacin y apoyo de la organizacin. En este enfoque se reconoce que la oficina central no tiene todas las respuestas y deja de buscarse un lder externo supremo para buscar el lder en uno mismo, lo que fomenta la
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Gonzalez Martin y Olivares Socorro, Comportamiento Organizacional, CECSA.
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confianza y autoconcepto, la esperanza de la organizacin est en la prontitud y tipo de decisiones que se tomen. Probablemente, en la implementacin inicial dentro de una empresa, la gerencia participativa provoque desconfianza, pero los subordinados creern que esto puede utilizarse como excusa para culparlos de las deficiencias de la organizacin; posteriormente, la gente se rehsa a tomar decisiones, quieren llegar a trabajar sin responsabilizarse de aquello que se realice dentro de la empresa, ante lo cual encuentra un dilema de querer tomar decisiones sin asumir la responsabilidad que eso conlleva. Para implementar la gerencia con poder de decisin, tiene que ganarse la disposicin de los trabajadores al cambio.
5.2.2.2 La Matriz Gerencial O Rejilla Gerencial

Esta Teora66 fue creada por Robert Blake y Jane Mouton, identificando 5 estilos de liderazgo, cada uno de los cuales combina diferentes proporciones de inters en la produccin o en las personas en el extremo inferior izquierdo de la matriz se encuentra el estilo que se caracteriza por un escaso inters tanto en las personas como en la produccin. Blake y Mouton crearon una representacin grfica bidimensional del estilo del liderazgo, una rejilla gerencial (tambin conocida como la rejilla del liderazgo basada en dos estilos: inters por las personas e inters por la produccin, que en lo esencial corresponden a las dimensiones de la Estatal de Ohio, consideracin e iniciacin de estructura, o a las de orientacin a los empleados y a la produccin del grupo de Michigan. Esta rejilla, ilustrada en la figura num. 5.3, tiene nueve posibles posiciones en cada eje, lo que da 81 ubicaciones diferentes en las que pueden encontrarse el estilo del lder. La rejilla no muestra los resultados obtenidos, sino ms bien los factores dominantes de las ideas del lder con respecto a la obtencin de resultados. De acuerdo con los resultados de Blake y Muoton, se encontr que los gerentes se
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desempean mejor con un estilo 9,9, a diferencia de, por ejemplos, 9,1 (autoritario) o 1,9 (liberal). La rejilla da un marco de referencia para conceptuar mejor el estilo de liderazgo, pero no aporta ninguna nueva informacin tangible que aclare el dilema del liderazgo, ya que hay pocas pruebas concretas en la conclusin de que el estilo 9,9 es el mejor para todas las situaciones.
Fig. num 5.3 La rejilla gerencial de acuerdo con Blake y Mouton

5.2.3 Teoras Situacionales o de Contingencia

En vista de la incapacidad de los modelos67 de comportamiento para identificar estilos de liderazgo consistentemente adecuados a todas las situaciones, fue necesario desarrollar otras teoras. De acuerdo con las teoras de contingencias de liderazgo, cada situacin determina un estilo por usar. Los 5 mtodos: el modelo de Fiedler, la teora situacional de Hersey y Blanchard; la teora del intercambio de lder y miembros; los modelos de trayectoria a la meta y de participacin del lder. En tiempos recientes se han conocido algunas otras como son:
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Teora de Intercambio de Lder y Miembros En su mayora, las teoras del liderazgo que se han cubierto hasta aqu asumen que los lderes tratan a todos sus subordinados de la misma forma; esto es, que se supone que estos usan un estilo homogneo con toda la gente en sus unidades de trabajo. Pero acaso en experiencias en grupos, propias, se ha observado que los lderes se conducen de manera diferente con diversas personas, qu tenan favoritos que formaban su camarilla. Si la respuesta es afirmativa a estas preguntas, se est reconociendo las bases de la teora del intercambio de lder y miembros. La Teora del intercambio de lder y Miembros (TLM) seala que por obra de las presiones de tiempo, el lder establece relaciones especiales con ciertos miembros del grupo, que forman su camarilla, confa en ellos, les presta una atencin desproporcionada y son objeto de privilegios. Los dems estn en la periferia, tienen una parte menor del tiempo del lder, menos de las recompensas preferidas que ste controla y sus relaciones con l de autoridad formal. La teora propone que al principio de la interaccin entre el lder y su seguidor, aquel clasifica implcitamente a ste en la camarilla o la periferia. Esta relacin se mantiene relativamente estable con el paso del tiempo. No est claro cmo escoger el lder a unos sobre otros, pero hay pruebas de que los lderes tienden a escoger a su camarilla por tener actitudes y caractersticas semejantes a las suyas, o bien porque son ms competentes que los otros, as como muestra la figura num. 5.4, un punto clave es que si bien el que escoge es el jefe, su clasificacin depende de las caractersticas de los seguidores. Las investigaciones para comprobar la teora la apoyan en lo general. Adems la teora y las investigaciones que ha suscitado arrojan pruebas sustanciales de que los lderes, en efecto, hacen distinciones entre sus seguidores, de que las disparidades estn lejos de ser casuales y de que los seguidores que pertenecen a la camarilla tienen calificaciones de desempeo mayores, menos intenciones de retirarse, mayor satisfaccin con su supervisor y mayor satisfaccin general que los de la periferia. Estos resultados positivos de los integrantes de la camarilla no deben
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sorprendernos del todo, pues ya sabemos de la profeca que se autocumplen. Los lderes invierten sus recursos en los que esperan que den lo mejor, y sabiendo que los empleados de su camarilla son los ms competentes, los tratan como tales y as, sin darse cuenta, materializan la profeca.
Compatibilidad personal competencia del subordinado o personalidad extrovertido
Lder
Relaciones Formales Confianza Trata intenso

Subordinado A Subordinado B Camarilla Subordinado C Subordinado D Subordinado E Periferia Subordinado F
Fig. num. 5.4 Teora del intercambio de lder y miembros

Teora de la Trayectoria a la Meta Actualmente, uno de los acercamientos al liderazgo ms respetados es la teora de la trayectoria a la meta, desarrollada por Robert House, que es un modelo de contingencia del liderazgo que toma los elementos bsicos de la investigacin del liderazgo de la Estatal de Ohio sobre la iniciacin de estructura, la consideracin y la teora de las expectativas de la motivacin. La esencia de la teora de la trayectoria a la meta es que el trabajo del lder consiste en ayudar a sus seguidores a cumplir sus objetivos, darles la direccin y el apoyo que necesitan para asegurarse que sus metas sean compatibles con las metas de la organizacin. La expresin trayectoria a la meta se deriva de la conviccin de que los lderes eficaces aclaran el trayecto para que los seguidores
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vayan de donde estn a la consecucin de sus metas laborales y reducen los escollos para que su paso por el camino sea ms fcil. House identific cuatro comportamientos de liderazgo. El lder directivo le muestra a los seguidores lo que se espera de ellos, programa el trabajo que se realizar y da lineamientos concretos sobre cmo cumplir las tareas. El lder que apoya es amigable y se preocupa por las necesidades de sus seguidores. El lder participativo consulta con sus seguidores y escucha sus sugerencias antes de tomar una decisin. El lder orientado a los logros establece metas rigurosas y espera que los seguidores cumplan al ms alto nivel. A diferencia de Fiedler, House asume que los lderes son flexibles y que un lder puede manifestar cualquier conducta, dependiendo de la situacin. Como se ilustra en la figura num. 5.5, la teora de la trayectoria a la meta propone dos variables situacionales o de contingencia que moderan la relacin entre el comportamiento del lder y los resultados: las que estn fuera del control del empleado (estructura de tareas, sistema formal de autoridad del grupo de trabajo) y las que son parte de sus caractersticas personales (locus de control, experiencia y habilidad percibida). Los factores ambientales determinan el tiempo de conducta que se requiere del lder como complemento, para llevar al mximo los resultados de los seguidores, mientras que las caractersticas de los empleados determinan la interpretacin del ambiente y el comportamiento del lder. Por tanto, la teora propone que la conducta del lder ser ineficaz si es redundante en relacin con las fuentes de la estructura ambiental o si es congruente con las caractersticas del empleado. Por ejemplo, se ven algunas ilustraciones del pronstico basado en la teora, como son: El liderazgo directivo produce mayor satisfaccin cuando las tareas son ambiguas o tensas que cuando estn bien estructuradas y organizadas; el liderazgo de apoyo aumenta el desempeo y la satisfaccin de los empleados cuando stos realizan tareas estructuradas; los empleados con mucha capacidad percibida o experiencia considerable pensarn que el liderazgo directivo es redundante; los empleados que tienen un locus de control interno estarn ms satisfechos con un etilo participativo; el liderazgo orientado a los logros incrementaran las expectativas
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de los empleados de que su esfuerzo producir un desempeo mayor cuando las tareas son estructuradas de manera ambigua.
Factores de Contingencia: Estructura de tarea, Sistema formal de autoridad y Grupo de trabajo.
Comportamiento del lder Directivo, Participativo, Orientado al logro y De soporte.
Resultados: Desempeo Satisfaccin
Factores de contingencia de los subordinados: Locus de control, Experiencia y Habilidad percibida.
Fig. num. 5.5 Teora de la trayectoria a la meta

En lo general, las pruebas de las investigaciones apoyan los argumentos de la teora de la trayectoria a la meta. As el desempeo y la satisfaccin de los empleados reducirn un influjo benfico si el lder comprensa lo que falte en los empleados o en el trabajo. Sin embargo, el lder que pierde tiempo explicando tareas que ya estn claras o cuando un empleado tiene la capacidad y la experiencia para realizarlas sin interferencias, sin duda ser ineficaz, porque el empleado tomar su conducta directiva como redundante o incluso insultante. Modelo de Participacin del Lder Vctor Vroom y Phillip Yetton postularon el modelo de participacin del lder, que relaciona el comportamiento de lder y la participacin en la toma de decisiones; al reconocer las estructuras de las tareas tienen diversas exigencias de actividades rutinarias y no rutinarias, los investigadores sealaron que la conducta del lder debe ajustarse para reflejar dichas estructuras. El modelo era normativo, ya que daba un grupo de normas que deberan seguirse para determinar las formas y monto de participacin en la toma de decisiones, segn lo determinaran las diferentes situaciones. El modelo era un rbol de decisiones que incorporaba siete coyunturas
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(cuya
relevancia
se
marcaba
decidiendo
si
no) y cinco estilos de liderazgo. Vroom y Arthur Jago revisaron el modelo en trabajos ms recientes. El nuevo modelo conserva los mismos cinco estilos (desde la toma de decisiones hecha a solas por el jefe, hasta compartir el problema con el grupo y llegar a una decisin colegiada). Sin embargo, se aade un conjunto de tipos de problemas y las variables se amplan a 12, tales son: importancia de la decisin; importancia de obtener el
compromiso de los seguidores con una buena decisin; qu tan estructurado est el problema; si una decisin autocrtica seria apoyada por los seguidores; si los seguidores estn convencidos de las metas de la organizacin; si hay posibilidad de conflictos entre los seguidores por soluciones alternativas; si los seguidores tienen la informacin necesaria para tomar una buena decisin; los plazos de lder pueden limitar la participacin de los seguidores; si se justifica el costo de reunir miembros que estn en lugares distantes; importancia para el lder de minimizar el tiempo que tardan las decisiones; importancia de invitar a la participacin como herramienta para fortalecer las habilidades de toma de decisiones de los seguidores.
Cuando Vroom y Jago han desarrollado un programa de cmputo para conducir a los gerentes por todas las ramas de decisin del modelo revisado, no es muy realista esperar que los gerentes ponderen 12 variables contingentes, ocho tipos de problemas y cinco estilos de liderazgo al tratar de seleccionar el proceso adecuado de decisin para un problema especfico. En la figura num. 5.6 muestra los estilos de decisin para dirigir a un grupo. Como es evidente, no se le ha hecho justicia a lo elaborado del modelo; con este breve repaso con el cual se adquieren nuevos conocimientos sobre las variables contingentes. Vroom y sus colegas han aportado variables contingentes especficas y verificadas empricamente que se deben considerar al escoger un estilo de liderazgo.
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Direccin de grupo AI Solucin el problema o toma la decisin pro s mismo utilizando la informacin de que dispone en ese momento. AII Obtiene de los empleados cualquier informacin necesaria y luego decide la solucin del problema por s mismo. La funcin desempeada por los empleados en la toma de decisiones consiste claramente en proporcionar la informacin especfica necesaria, en lugar de producir o evaluar soluciones. CI Comparte el problema en forma individual con los principales integrantes del equipo y recopilando sus ideas y sugerencias sin reunirlos como un grupo. Luego toma la decisin. Esta decisin quiz refleje no la influencia de ellos.
CII Comparte el problema con los empleados en una reunin de grupo. En esta reunin rene sus ideas y sugerencias. Luego toma la decisin, refleja o no su influencia. GII Comparte el problema con los subordinados como un grupo. Juntos generan y evalan alternativas e intentan llegar a un consenso sobre una solucin. Su funcin es muy parecida a la de un presidente, coordinando la discusin, mantenindola centrada en el problema y asegurndose de que se discuta el tema critico. No intenta influir sobre le grupo para que adopte su solucin y est dispuesto a aceptar y poner en prctica cualquier solucin que tenga el respaldo de todo el grupo.
Fig. num. 5.6 Estilos de decisin para dirigir a un grupo Fuente: Soto Eduardo, Comportamiento Organizacional, Internacinal Thomson Editores, Pg.180
5.2.3.1 Modelo de Fiedler

Existen infinidad de estudios que han tratado de aislar los factores situaciones medulares que afectan la eficacia del lder. Por ejemplo, las populares variables moderadoras usadas para las teoras de las contingencias incluyen el grado de estructura de la actividad que se establece, la calidad de las relaciones entre el lder y miembros, la posicin de poder del lder, la claridad del rol de los subordinados, las normas del grupo, la informacin existente, la aceptacin de las decisiones del lder por parte de los subordinados y su madurez, as como lo muestra en la figura num. 5.7. 68
La complejidad de predecir el xito del liderazgo a travs de unos cuantos rasgos o comportamiento conjunto a enfocarse en la influencia que ejercen las situaciones
Modelo de contingencia de Fiedler Teora en que los grupos eficaces dependen de una vinculacin adecuada entre el estilo de interaccin de un lder con los subordinados y el grado en aceptacin
Identificacin del estilo de liderazgo Fiedler supone que el estilo de liderazgo de un individuo es fijo y desarroll el cuestionario del compaero menos preferido para medir si una persona est orientada a la tarea o a las relaciones
Figura num. 5.7 Modelo de contingencia de Fiedler Fuente: Soto Eduardo, Comportamiento Organizacional, Internacinal Thomson Editores, Pg. 181.
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Eduardo Soto, Comportamiento Organizacional, Internacinal Thomson Editores.
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El primer modelo exhaustivo de la contingencia del liderazgo es obra de Fred Fiedler menciona Stephen en su obra literaria69. El modelo de la contingencia de Fiedler propone que el desempeo eficaz de un grupo depende de la justa correspondencia entre el estilo del lder y el grado en el que la situacin le da el control. Como identificar el estilo de liderazgo Fiedler cree que un factor clave en el xito del lder es su estilo bsico como individuo. As, comenz por tratar de averiguar cul es ese estilo, para lo cual preparo el cuestionario del compaero menos preferido (CMP), con el que se pretende medir si una persona se orienta a las tareas o a las relaciones. El cuestionario contiene 16 adjetivos contrastantes (como agradable-desagradable, eficiente-ineficiente, franco-reservado, amigable-hostil). Se pide a los encuestados que piensen en todos los compaeros de trabajo que han tenido y que describan a la persona con la que menos les gust trabajar, calificando en una escala de 1 a 8 en cada uno de los 16 grupos de adjetivos contrastantes. Fiedler piensa que basndose en las respuestas de quienes contestan el cuestionario, pueden determinar su estilo de liderazgo. Si el compaero menos preferido es descrito en trminos relativamente buenos (un puntaje alto en CMP), el encuestado esta interesado en tener buenas relaciones de trabajo con este compaero. Es decir, si uno describe con trminos favorables a la persona con quien menos quiere trabajar, Fiedler lo llamar orientado a las relaciones. En cambio, si el trabajador menos preferido se retrata con trminos menos favorables (bajo puntaje en el CMP), el encuestado est ms interesado en la productividad, por lo cual est orientado a las tares. Alrededor de 16 por ciento de los examinados responden en el intervalo central. Tales individuos no pueden calificarse slo como orientados a las tareas o las relaciones, por lo que quedaran fuera de las predicciones de la teora. Entonces, el resto de esta exposicin se centra en el 84 por ciento que obtiene calificaciones altas o bajas en el CMP.
69
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Fiedler supone que el estilo de liderazgo de cada quien es fijo. Como se muestra a continuacin, esto es importante, ya que si una situacin requiere de un lder orientado a las tareas y quien ocupa ese puesto se orienta a las relaciones, se debe cambiar de lder o modificar la situacin para obtener una eficacia mxima. La manera de definir la situacin es que despus de que se ha determinado un estilo bsico de liderazgo mediante el CMP, es necesario hacer corresponder al lder con la situacin. Fiedler identific tres dimensiones de contingencia que, segn l, definen los factores situacionales fundamentales que determinada la eficacia del liderazgo: las relaciones entre el lder y los miembros; la estructura de las tareas y la posicin de poder. Las definiciones son: Relaciones entre el lder y los miembros. Grado de confianza y respeto que sienten los subordinados por su lder; Estructura de la tarea. Grado en que las asignaciones laborales siguen un procedimiento (es decir, estn o no estn estructuradas); Posicin de poder. Influencia que se deriva de la posicin en la estructura de la posicin en la estructura de la organizacin. Comprende el poder de contrata, despedir, disciplinar, ascender y aumentar sueldos. El paso siguiente del modelo de Fiedler es evaluar la situacin en trminos de estas tres variables de contingencia. Las relaciones entre el lder y los miembros son buenas o malas; la estructura de la tarea es mucho o poca y la posicin de poder es dbil o fuerte. Segn Fiedler, cuando mejores sean las relaciones entre el lder y los miembros, ms estructurado el trabajo y ms fuerte la posicin de poder, mayor control tendr el lder. Por ejemplo: Una situacin muy favorable (en la que el lder tendra un
gran control) sera la de la gerente de nmina que es muy respetada y que goza de la confianza de sus subordinados (buenas relaciones entre el lder y miembros), en la que las actividades a realizar como el clculo de los salarios, expedicin de cheques y preparacin de informes, son claras y especficas (tareas muy estructuradas) y el puesto le da bastante libertad para recompensar o castigar a los empleados (fuerte posicin de poder). Por otro lado, una situacin desfavorable sera la de un director de una fundacin de altruista, que no es querido por los integrantes de su equipo. En este
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trabajo, el lder
tiene poco control. Comoquiera que sea, al combinar las tres variables de
contingencia hay ocho situaciones o categoras en que los lderes se pueden encontrar.
Correspondencia entre los lderes y las situaciones. Con lo que se conoce de los resultados de los CMP y las tres variables, el modelo de Fiedler propone hacerlos corresponder para incrementar al mximo la eficacia del liderazgo. Fiedler concluy que los lderes orientados a tareas son mejores tanto cuando las situaciones les resultan muy favorables como cuando les resultan muy desfavorables como muestra la figura num. 5.8. Por tanto, Fiedler anticipara que si estos lderes se enfrentan a una situacin de categoras I, II, III, VII u VIII, tendran buen desempeo. En cambio, los lderes orientados a las relaciones tendran mejor desempeo en situaciones moderadamente favorables como en las categoras IV a VI. Recientemente, Fiedler condens estas ocho categoras en tres. Ahora dice que los lderes orientados a las tareas son mejores en situaciones de mucho o poco control, mientras que los lderes orientados a las relaciones se desenvuelven bien en las situaciones de control moderado. Dados los resultados de Fiedler, Hay que tratar de equiparar las situaciones con los lderes. Los resultados del CMP de un individuo determinaran la situacin para la que mejor se presta. Esta situacin quedar definida por los tres factores de contingencia: las relaciones entre lder y miembros, la estructura de la tarea y la posicin de poder. Sin embargo, hay que recordar que para Fiedler el estilo de liderazgo de un individuo es fijo; por tanto, slo hay dos maneras de aumentar la eficacia. En primer lugar, cambiar al lder por uno que corresponda a la situacin, como
en un juego de bisbol en el que el entrenador pone un lanzador zurdo o derecho, dependiendo de las caractersticas de un bateador. As, por ejemplo, si la situacin de un grupo es muy desfavorable y es dirigida por un gerente orientado a las relaciones, el desempeo del grupo podra mejorar si lo sustituyen con uno orientando a las tareas.
La segunda alternativa sera cambiar la situacin
para ajustarla al lder. Es lo que ocurre cuando se reestructuran tareas o se aumenta o reduce el poder que tiene un lder para controlar los factores como aumentos de salarios, ascensos y medidas disciplinarias.
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Evaluacin En conjunto, las revisiones de los principales estudios de la validez general del modelo de Fiedler han llegado a conclusiones positivas. Es decir, hay pruebas suficientes para sustentar, cuando menos, partes importantes del modelo. Si en el modelo slo se hacen predicciones en tres categoras y no en las ocho originales. Sin embargo, hay problemas con el CMP y es preciso revisar las aplicaciones prcticas del modelo. Por ejemplo, no est clara la lgica del CMP y las investigaciones muestran que las calificaciones de quienes responden el CMP no son estables. Adems, las variables contingentes son complejas y no es fcil evaluarlas. En la prctica, a menudo es difcil determinar cul es el estado de las relaciones entre el lder y los miembros del grupo, qu tan estructurada est una tarea y cunto poder tiene el puesto del lder. -------- Orientado a la tarea ______ Orientado a las relaciones
Bueno
--------------------
---------------
Desempeo
-----------Malo favorable Moderado Desfavorable
Categora
Relaciones entre lder y miembros
II
III
IV
V
Malas Mucha Fuerte
VI
Malas Mucha Dbil
VII
Malas Poca Fuerte
VIII
Malas Poca Dbil
Buenas Buenas Buenas Buenas Mucha Dbil Poca Fuerte Poca Dbil
Estructura de la tarea Mucha Posicin de poder Fuerte
Fig. num. 5.8 Resultados del modelo de Fiedler

Fuente: Comportamiento Organizacional, Dcima Edicin, Stephen P. Robbins, Pretince Hall, Pg. 321.
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Teora de los recursos cognoscitivos Recientemente, Fiedler y su colega Joe Garca volvieron a formular la teora original del primero. En concreto, se centraron en la influencia del estrs como una forma de desventaja situacional, en cmo la inteligencia y la experiencia de un lder afectan su reaccin al estrs. Fiedler y Garca llamaron a esta reformulacin teora de los recursos cognoscitivos. La esencia de la nueva teora es que el estrs es enemigo de la racionalidad. Es difcil para el lder (o para cualquiera) pensar de manera lgica o analtica estando bajo tensin. Ms an, la importancia de la inteligencia y experiencia del lder es diferente en situaciones de alto y bajo estrs. Fiedler y Garca encontraron que las facultades intelectuales del lder se correlacionan de forma positiva con su desempeo en situaciones relajadas y de forma negativa en situaciones tensas. Por el contrario, la experiencia del lder guarda una relacin negativa con el desempeo cuando la tensin es poca y positiva en las situaciones de mucho estrs. Por tanto, de acuerdo con Fiedler y Garca, el nivel de estrs de la situacin determina si la inteligencia y la experiencia del individuo van a contribuir al desempeo del liderazgo. A pesar de su novedad, la teora de los recursos cognoscitivos ha acopiado un conjunto slido de apoyo documental, es decir, en situaciones de alto estrs, los individuos inteligentes desempean peor su funcin de liderazgo que otros lderes no tan brillantes. Cuando hay un bajo nivel de estrs, lo ms experimentados se desempean peor que los inexpertos.
5.2.3.2 Liderazgo Situacional Hersey y Blanchard

Paul Hersey y Ken Blanchard concibieron un modelo de liderazgo 70 que ha ganado muchos seguidores entre los especialistas del desarrollo administrativo. Este modelo, llamado teora de liderazgo situacional (TLS), se ha incorporado a programas de capacitacin para el liderazgo en 400 de las 500 empresas de la
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revista Fortune, y cada ao a ms de un milln de administradores y directores de una gran variedad de empresas se les ensean sus elementos bsicos. El liderazgo situacional es una teora de contingencias que se enfoca en los seguidores. Para que el liderazgo sea eficaz, hay que escoger el estilo correcto, que segn Hersey y Blanchard depende de la madurez de los seguidores. El nfasis en los seguidores en cuanto a la eficacia del liderazgo obedece al hecho de que son ellos quienes aceptan o rechazan al lder. Sin importar lo que el lder haga, su eficacia depende de las acciones de sus seguidores. ste es un punto importante que en la mayora de las teoras de liderazgo ha sido ignorado o desestimado. El concepto madurez, definido por Hersey y Blanchard, se refiere a la medida en que las personas tienen la habilidad y la disposicin de cumplir con una tarea especifica. En esencia, en la TLS se considera que la relacin entre el lder y sus seguidores es anloga a la de un padre o madre y su hijo. Los lderes deben actuar como el progenitor, que renuncia al control a medida que su hijo se vuelve ms responsable y maduro. Hersey y Blanchard identifican cuatro comportamientos propios del lder, del ms directivo al ms liberal. La conducta ms eficaz depende de la capacidad y motivacin del seguidor. Por tanto, la TLS afirma que si un seguidor es incapaz y no desea realizar una tarea, el lder debe dar instrucciones especficas y claras. Si el seguidor es incapaz pero est dispuesto a llevarla a cabo, el lder tiene que exhibir una notable orientacin, primero, a la tarea para compensar la falta de habilidad de aqul, pero tambin a las relaciones, para convencer al subordinado de los deseos del lder. Si el seguidor es capaz pero no quiere hacer las cosas, el lder tiene que recurrir a un estilo de apoyo y participacin. Por ltimo, si el seguidor es capaz y est dispuesto a hacer las cosas, el lder no tiene que hacer mucho. La TLS tiene un atractivo inmediato, ya que reconoce la importancia de los seguidores y se apoya en el razonamiento de que los lderes pueden compensar las limitaciones de capacidad y motivacin de sus seguidores. Sin embargo, los esfuerzos para probar y apoyar la teora han sido desalentadores. Puesto que las
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explicaciones posibles remiten a ambigedades internas e incongruentes en el modelo en s, as como a problemas metodolgicos en las validaciones de la teora. Por tanto, a pesar de su atractivo intuitivo y su gran popularidad, por lo menos hasta ahora, se tiene que advertir en contra de todo comentario entusiasta. En la figura num. 5.9 tambin se muestran los vnculos entre los comportamientos de tarea y de relacin del lder y la disposicin del seguidor.
C o m p o r t a m i e n t o d e
c i on Alta relacin Y Baja tarea i t Alto a p i c
c o n v e n c i m i e
C o m p o r t a m i e n t o d e
Alta tarea Y Alta relacin
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R2
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Fig. num. 5.9r Liderazgo e a l p Situacional a o

y o
S1
l i c i
(Comportamiento del lder) Fuente: Hellriegel Slocum Woodman, Comportamiento Organizacional, Octava Edicin, International Thomson Editores, Pg. 317.
i m n Moderado a m En la opinin de Eduardo Soto71 que menciona que Hersey y Blanchard utilizan d a u d una combinacin de orientaciones de gua y apoyo (tambin llamadas de tarea y r u o r relacin) para crear cuatro estilos principales: de indicacin, de venta o
c i o n
Baja relacin Y Baja tarea
Alta tarea Y Baja relacin
o n
(entrenamiento), de participacin (apoyo) y de delegacin. Estos se asocian con los progresivos niveles de desarrollo de los empleados como se ve ilustra en la figura num. 5.10, lo que sugiere que le estilo de liderazgo de un administrador debe variar de acuerdo a la situacin. El modelo es simple e intuitivamente atractivo, y acenta un importante factor de contingencia (las capacidades de un empleado en lo individual para una tarea especfica) en ocasiones subestimado. Sin embargo ignora varios elementos crticos que determinan el estilo de liderazgo y no cuenta con una base de investigacin de amplia aceptacin. A pesar de estas limitaciones, ha
71
Eduardo Soto, Comportamiento Organizacional, Internacinal Thomson Editores.
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alcanzado considerablemente difusin y despertado el inters de muchos administradores en la idea de los enfoques de contingencia del estilo de liderazgo.
Nivel del desarrollo Baja capacidad; baja disposicin Baja capacidad; alta disposicin Alta capacidad; baja disposicin Alta capacidad; alta disposicin
Estilo Recomendable De indicacin (directivo; poco apoyo) De venta-entrenamiento (directivo; de apoyo) De participacin-apoyo (de apoyo poca direccin) De delegacin (poca direccin; poco apoyo)
Fig. num. 5.10 Recomendaciones de liderazgo situacional sobre el estilo de liderazgo por usar en cada nivel de desarrollo Fuente: Eduardo Soto, Comportamiento Organizacional, Internacional Thomson Editores, Pg. 182
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5.3 Enfoques Recientes

La conclusin del liderazgo termina con la explicacin de dos posiciones contemporneas ante el tema. Se trata de la teora de la atribucin del liderazgo y el liderazgo carismtico para ser mas explicito se muestra en la figura num. 5.11. Un elemento comn de las corrientes que se trata en esta seccin es que todas le restan importancia a la complejidad terica y analizan el liderazgo desde una posicin similar a la de una persona comn y corriente. 72
Estructura de inicio Grado en que es probable que el lder defina y estructure su papel y los de sus subordinados en la bsqueda del logro de las metas Estructura de inicio Grado en que es probable que el lder defina y estructure su papel y los de sus subordinados en la bsqueda del logro de las metas
Fig. num. 5.11 Enfoques ms recientes sobre el liderazgo Fuente: Eduardo Soto, Comportamiento Organizacional, Internacional Thomson Editores, Pg. 186
5.3.1 Liderazgo Carismtico

John F. Kennedy, Mary Kay Ash (fundadora de Mary Kay Cosmetics), Steve Jobs (fundador de Apple Computer) y Bill Clinton son considerados a menudo como lderes carismticos; la pregunta ahora seria que tienen en comn?
El liderazgo carismtico73 de acuerdo con la teora del liderazgo carismtico, los seguidores hacen atribuciones de capacidades de liderazgo extraordinarias o heroicas cuando observan ciertos comportamientos. Aunque se han realizado estudios para identificar las caractersticas personales de los lderes carismticos, los mejores documentos han aislado cinco peculiaridades que los distinguen de los otros: tienen una visin, estn dispuestos a correr riesgos para materializarla, son sensibles a las restricciones del ambiente y a las necesidades de sus seguidores y muestran un comportamiento que se sale de lo ordinario. Las caractersticas se muestran en la figura num. 5.12
72 73
Eduardo Soto, Comportamiento Organizacional, Internacinal Thomson Editores. Stephen P. Robbins, Comportamiento Organizacional, Dcima Edicin, Prentice Hall.
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Las pruebas apuntan que los lderes carismticos influyen en sus seguidores basndose a un esquema de cuatro pasos. Comienza cuando un lder articula una visin atractiva que ofrece a los seguidores una sensacin de continuidad en la que se vincula la presente con un futuro mejor en la organizacin. Enseguida, el lder comunica expectativas de un desempeo sobresaliente y expresa su confianza en que los seguidores pueden lograrlo, con lo que fortalece su auto estima y su seguridad personal. Luego, el lder transmite mediante palabras y actos un nuevo conjunto de valores y con su comportamiento pone el ejemplo para que lo limiten sus seguidores. Por ltimo, el lder carismtico hace sacrificios personales y muestra una conducta poco convencional para demostrar su valor y su convencimiento de la visin.
Visin y articulacin. Tienen una visin (expresada como meta ideal) que propone un futuro mejor que el estado actual y son capaces de aclarar la importancia de esa visin en trminos que los dems entienden. Riesgos Personales. Estn dispuestos a correr riesgos personales, incurrir en costos elevados y sacrificarse para alcanzar su visin. Sensibilidad al entorno. Son capaces de hacer evaluaciones realistas de las limitaciones y los recursos del entorno que se necesitan para suscitar un cambio. Sensibilidad a las necesidades de los seguidores. Perciben las capacidades de los dems y responden a sus necesidades y sentimientos. Comportamiento poco convencional. Actan de maneras que parecen novedosas y contraras a las normas Fig. num. 5.12 Caractersticas fundamentales de los lderes carismticos
Fuente: Stephen P. Robbins, Comportamiento Organizacional, Dcima Edicin, Pretince Hall, Pg. 342
Cada vez hay ms investigaciones en las que se muestran correlaciones impresionantes entre el liderazgo carismtico, la satisfaccin y el desempeo elevado de los seguidores. Quienes trabajan con lderes carismticos se sienten motivados para empear un esfuerzo adicional, como quieren y respetan a su lder, expresan ms satisfaccin. Aun en estos tiempos existe la duda en que si un lder carismtico nace o se hace, sin embargo se puede decir que mientras que una pequea minora todava piensa que el carisma no se aprende, la mayora de los expertos piensan que es posible capacitar a los individuos para que exhiban comportamientos carismticos y gocen de los beneficios de ser sealados como lideres carismtico. Por ejemplo,
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varios autores proponen que una persona puede aprender a ser carismtica si sigue un proceso de tres pasos. El primer lugar, tiene que adquirir el aura del carisma, para lo cual debe mantener una perspectiva optimista, apelar a la pasin como catalizador parta generar entusiasmo y comunicarse con todo el cuerpo, no slo con palabras. En segundo, un individuo atrae a los dems si crea un vnculo que los inspire a seguirlo. El tercero, el individuo materializa el potencial de los seguidores al penetrar en sus emociones. El mtodo parece funcionar, como lo prueban los investigadores que han logrado hacer que estudiantes de licenciatura en administracin acten como carismticos. Se les ense a articular una meta general, comunicar esperanzas de desempeo elevado, manifestar confianza en la capacidad de los seguidores de satisfacer estas esperanzas y simpatizar con las necesidades de los subordinados; aprendieron a proyectar una presencia poderosa, confiada y dinmica; ejercitaron una voz atractiva y cautivadora. Para captar mejor la dinmica y la energa del carisma, los lderes fueron capacitados para que manifestaran peculiaridades carismticas no verbales:
alternaban entre caminar y sentarse al borde del escritorio, se inclinaban hacia los sujetos, mantenan el contacto ocular, tenan posturas relajadas y expresiones animadas.
Los investigadores descubrieron que los estudiantes podan aprender a proyectar carisma. Ms an, los seguidores de estos lderes tuvieron un mayor desempeo y ajuste a las tareas, as como una mejor adaptacin a los lderes y al grupo, que quienes trabajan en grupos dirigidos por lderes no carismticos. En realidad tambin existe la otra cara de la moneda, cuando el carisma es un inconveniente, no siempre hacen falta lderes carismticos para obtener un gran desempeo de los empleados. El carisma es mas apropiado cuando la tarea de los seguidores tiene un componente ideolgico o cuando el ambiente es muy tenso e incierto. Esto explicara por qu, cuando surge un lder carismtico, es ms probable que sea en la poltica, la religin, en pocas de guerra o cuando una empresa est iniciando o enfrenta una crisis que pone en peligro su existencia. A comienzos de la
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dcada de 1970, cuando Chrysler Corp. Estaba al borde de la bancarrota, necesitaba un lder carismtico con ideas poco convencionales como Lee Iaccoca, para que reinventara la compaa. En contraste, la incapacidad de GM para enfrentar directamente sus problemas a finales de la dcada de 1990, tales como imposibilidad de sacar a tiempo los nuevos vehculos, una aversin al cambio muy arraigado y un desempeo financiero deslucido, se atribuan al director ejecutivo John Smith, Jr y su falta de carisma.
Los lderes carismticos74 se preocupan por desarrollar una visin de los que podra ser, descubrir o crear oportunidades e incrementar el deseo de los empleados para controlar su propia conducta. Los lderes carismticos se apoyan en el poder que pagan gracias a que sus seguidores se identifican con ellos. Los seguidores se identifican con los lderes carismticos y se inspiran en ellos (y con las promesas de los dirigentes) de que tendrn xito o incluso llegarn a ser tan poderosos como el lder. Los lderes carismticos tambin tienen la capacidad de convertir ideas complejas en mensajes sencillos, comunicndolos por medio de smbolos, metforas e historias. Los lderes carismticos disfrutan enfrentar riesgos que emocionalmente los ponen en peligro, y trabajan tanto con el corazn como con lamente. Le gustara ser un lder carismtico? Para darse una idea llene el cuestionario de la figura num. 5.13. Unos de los mas reconocidos en la historia como lideres carismaticos son: Orit
Gadiesh de Bn, Larri Bossidy de Allied Signal, Herb Kelleher de Southwest Airlines, Oprah Winfrey de Harpo Entertainmente y Charlotte Beers, de Ogilvy & Mather, son lderes carismticos. En 1992, cuando Arthur Martnez, ex vicepresidente de Saks Fifth Avenue, se convirti en director general de Sears, saba que tendra problemas. Utiliz una metfora relacionada con el Titanic para lograr que los empleados respaldaran su visin de lo que podra ser Sears. Dijo a los empleados que Sears hara lo que ningn otro vendedor al detalle haba hecho antes en toda la historia: sacar a flote un barco hundido. Les comunic que sera arriesgado y se les pedira tomar decisiones valientes. Una vez que lograran esa hazaa, se sentiran orgullosos del equipo y de los logros obtenidos.
Lars Kolind, presidente de Oticon Holding A/S, fabricante de accesorios para la audicin, es un lder carismtico. A partir del trabajo en el pequeo espacio de una buhardilla en Copenhague, Kolind y sus socios levantaron una compaa que ha
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Hellriegel, Slocum y Woodman, Comportamiento Organizacional, Octava Edicin, Internatioal Thomson Editores
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capturado una gran parte del mercado de accesorios para la audicin. Se convirtieron en el principal productor mundial de accesorios digitales para la audicin y sus utilidades en operacin se han incrementado has casi diez veces su nivel de 1990.
Para determinar si usted preferira ser un lder carismtico en lugar de cualquier otro tipo- por favor piense en la forma probable en la que dirigira en las siguientes situaciones. Encierre en un crculo la respuesta que mejor describa sus comportamientos favoritos de lder. Me preocupara ms por a. mi situacin actual. b. Mi situacin futura. 2. Me sentira a gusto pensando en a. Generalidades. b. cosas especificas. 3. Tendera a dirigir la atencin a a. oportunidades perdidas. b. oportunidades que podra aprovechar. 4. Preferira a. fomentar tradiciones que le han dado prestigio a mi equipo. b. Crear nuevas tradiciones de equipo. 5. Preferira comunicar una idea va a. un informe escrito. b. una grfica de una pgina. 6. Tiendo a preguntar a. Cmo podemos hacer esto mejor? b. por qu estamos haciendo esto? 7. Creo que a. siempre hay una forma de reducir al mnimo el riesgo. b. Algunos riesgos son demasiado grandes. 8. Cuando estoy en desacuerdo con otros, normalmente a. los convenzo en forma amable, para que cambien sus puntos de vista. b. Les digo de manera brusca que estn equivocados. 9. Tiendo a influir sobre las personas usando a. emocin. b. lgica 10. Pienso que este cuestionario es a. ridculo. b. Fastidiante. Para determinar su calificacin de liderazgo carismtico, por favor emplee la siguiente clave y antese un puno por cada una de estas respuestas: 1)b; 2) a; 3)a; 4)b; 5)b; 6)b; 7)a; 8)b; 9)a; 10)b. Registre su calificacin total_____. Si su total es inferior a cuatro puntos, no preferira ser un lder carismtico. Si su total es de siete o ms puntos, muestra una fuerte preferencia por el liderazgo carismtico. 1.
Fig. num. 5.13 Cuestionario para saber si se prefiere se o no un lder carismtico

Fuente: Hellriegel Slocum Woodman, Comportamiento Organizacional, Octava Edicin, Internatioal Thomson Editores. Pg. 342
5.3.2 Teora de la Atribucin del Liderazgo

En la teora de la atribucin75, en s, es cuando las maneras en que las personas tratan de dar un sentido a las relaciones de causa y efecto. Se dice que cuando algo ocurre, se quiere atribuirlo a otra cosa. La teora de la atribucin del
75
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liderazgo afirma que ste no es ms que una atribucin que la gente hace respecto de otros individuos. La teora de la atribucin ha mostrado que las personas sealan en los lderes caractersticas como inteligencia, solidaridad, facilidad de palabra, agresividad, entendimiento y diligencia. Del mismo modo, se ha descubierto que el lder que destaca en las dimensiones personales y de tareas, es congruente con las atribuciones de lo que es un buen lder; es decir, cualquiera que sea la situacin, este estilo de liderazgo se considera el mejor. En el plano de la organizacin, la teora de la atribucin explica las condiciones en las que se recurre al liderazgo para dar cuenta de los resultados de la empresa. Estas condiciones son extremas en el desempeo de la organizacin. Cuando una organizacin tiene un desempeo extremadamente negativo o positivo, la gente se inclina a hacer atribuciones de liderazgo para explicarlo. Como se dijo esta tendencia aclara la vulnerabilidad de los directores ejecutivos cuando su organizacin sufre un revs econmico grave, sin que importe cunto tuvieron que ver en ello, y tambin por qu se les da el crdito de los resultados econmicos ms positivos, igualmente sin que importe si aportaron mucho o poco. Uno de los resultados ms interesante de la bibliografa sobre el modelo de atribucin del liderazgo es la impresin de que los lderes eficaces se consideran congruentes o inquebrantables en sus decisiones. Una de las explicaciones de que Ronal
Reagan (durante su primer periodo presidencial) fuera considerado un lder radica en que estaba totalmente comprometido, era firme, constante en las decisiones que tomaba y las metas que fijaba. En cambio, el expresidente George Herbert Bush socav la impresin pblica de su liderazgo al aumentar el impuesto sobre la renta despus de afirmar categricamente durante su campaa: iganlo bien, no habr ms impuesto.
De acuerdo con la teora de la atribucin del liderazgo, se puede decir, que lo que importa para ser considerado un lder eficaz es proyectar la apariencia de ser un lder, en lugar de centrarse en los logros reales. Quienes quieran ser lderes pueden tratar de modelar la impresin de que son listos, atractivos, fciles de
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palabra, enrgicos, trabajadores y congruentes con su estilo. Con ello, aumenta la probabilidad de que sus jefes, colegas y empleados los consideren lderes eficaces. En las aportaciones hechas por Eduardo Soto76 menciona que la teora de la atribucin del liderazgo trata sobre los individuos que intentan darle sentido a las relaciones causa-efecto, cuando algo ocurre, se quiere atribuir a algo. Usando el marco de la atribucin, los investigadores han encontrado que la gente caracteriza a los lderes como poseedores de inteligencia, personalidad desenvuelta, habilidad verbal vehemente, audacia y determinacin y comprensin como muestra la figura num. 5.14.
Sexo: Dirigen de manera diferente los hombres y las mujeres? Las similitudes tienden a superar las diferencias. Las diferencias se deben a que las mujeres descansan en un estilo de liderazgo ms democrtico y los hombres son dados a dar y recibir rdenes.
Existe una base biolgica para el liderazgo? Una creciente evidencia cientfica sugiere que los mejores lderes no son los ms listos, fuertes o agresivos de un grupo, sino los que son ms eficaces en el manejo de las interacciones sociales.
La cultura nacional como una variante agregada de contingencia Los lderes eficaces no utilizan un estilo de manera exclusiva, ya que estn limitados por las condiciones culturales que constituyen el marco de referencia de sus subordinados.
Fig. num. 5.14 Temas contemporneos sobre liderazgo. Fuente: Eduardo Soto, Comportamiento Organizacional, Internacional Thomson Editores, Pg. 186
Como parte del diagnostico de la situacin77, los lideres tienen que determinar si los factores personales o los de la situacin ocasionan el comportamiento. Los atributos de un lder reflejan la capacidad de procesar informacin sobre tres dimensiones del comportamiento: lo caracterstico (ocurri el comportamiento slo durante el desempeo de esta tarea?), el consenso (es usual para otros empleados este nivel de desempeo?) y la consistencia (es usual para el empleado este nivel de desempeo?) con las respuestas a estas tres preguntas el lder identifica las causas externas (situacionales) o internas (personales) del desempeo del empleado.
76 77
Eduardo Soto, Comportamiento Organizacional, Internacinal Thomson Editores. Hellriegel Slocum Woodman, Comportamiento Organizacional, Octava Edicin, Internatioal Thomson Editores
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Esta distincin es determinante para las buenas relaciones lder-empleado. Un empleado cuyos xitos o fracasos se atribuyen a habilidades personales con probabilidad tendr relaciones interpersonales con el lder diferente a la de un empleado cuyo xito o fracasos se atribuyen a factores sobre los que el empleado tiene poco control, si tiene alguno. Los lderes slo intentarn cambiar la conducta de un empleado despus de atribuir el desempeo deficiente a una causa interna. Por ejemplo, si Peggy Field, vicepresidenta auxiliar de Sprint, cree que el desempeo deficiente de un
subordinado se debe a la situacin, lo ms seguro ser que le brinde recursos adicionales, disee de nuevo el trabajo o cambie la situacin de alguna forma. Pero, si cree que este desempeo deficiente se desprende de razones personales, lo ms probable es que intente motivarlo para mejorar el comportamiento, ofrecer capacitacin para mejorar las habilidades o lo regaar.
En la figura
num. 5.15 se muestra el modelo de atribuciones del liderazgo.
5.3.2 Coaching
En su definicin se considera un sistema en el que incluye conceptos, estructuras, procesos, herramientas de trabajo e instrumentos de medicin y grupos de personas; comprende tambin un estilo de liderazgo, una forma particular de seleccionar gente o crear grupos de personas en desarrollo. A su vez ayuda a los empleados a mejorar sus destrezas de trabajo a travs de elogios y retroalimentacin positiva basado en observacin. 78 Coaching en las Organizaciones. El coaching est siendo aplicado cada vez ms en empresas y organizaciones de todo tipo. La intervencin de un coaching profesional, en grupos de trabajo o en trabajo personal sobre los directivos, est transformndose rpidamente en una ventaja competitiva de la organizacin. Razones por las cuales el coaching es importante para las empresas, puesto que facilita que las personas se adapten a los cambios de manera eficiente y eficaz; moviliza los valores centrales y los compromisos del ser humano; estimula a las personas hacia la produccin de resultados sin precedentes; renueva las relaciones y hace eficaz la comunicacin en los sistemas humanos; predispone a las personas para la colaboracin, el trabajo en
78
Ginebra Joan, El Liderazgo y la accin. McGraw Hill
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equipo y la creacin de consenso; destapa la potencialidad de las personas, permitindoles inalcanzables.

Seales de informacin Caracterstico Consistencia Consenso Observacin de calidad deficiente de la produccin Rechazos Desperdicios excesivos Productos devueltos Costos de produccin Atribucin causal de la calidad deficiente Causas internas: Esfuerzo bajo Compromiso bajo Falta de capacidad Causas externas: Equipo inadecuado Fechas lmite injustas Enfermedad de integrantes del equipo Fuente de responsabilidad percibida
alcanzar
objetivos
que
de
otra
manera
son
considerados
Vnculo #1
Vnculo #2
Comportamiento del lder como respuesta a los atributos Regao Traslado Descenso de categora Rediseo del empleo Preocupacin personal Preocupacin
Fig. num. 5.15 Modelo de liderazgo de las atribuciones

Fuente: Hellriegel Slocum Woodman, Comportamiento Organizacional, Octava Edicin, International Thomson Editores, Pg. 339
Las caractersticas esenciales son cinco: Concreta Se localizan en conductas que pueden ser mejoradas. El coaching utiliza un lenguaje que va al grano y anima a la persona que se le esta aplicando, a ser especfica. Se localiza en los aspectos objetivos y descriptivos del desempeo. El desempeo puede ser mejorado solamente cuando puede ser descrito en forma precisa que ambas partes entiendan exactamente lo mismo que se esta discutiendo. Interactiva En este tipo de conversaciones se intercambia informacin, se dan preguntas y respuestas, se intercambian ideas con el total de las involucradas de ambas partes. Responsabilidad compartida: Tanto el coaching como el subordinado tienen una responsabilidad compartida para trabajar juntos en la mejora continua del desempeo. Todos los participantes comparten la responsabilidad de lograr que la
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conversacin sea lo mas til posible y por la mejora del desempeo que sigue a la conversacin. Forma especifica: Esta forma esta determinada por dos factores primordiales: la meta de la conversacin esta claramente definida y el flujo de la conversacin implica una primera fase en la cual se amplia la informacin, para luego localizarla en aspectos especficos en la medida en que los participantes logran la meta pautada al inicio de la conversacin. Respeto: El lder que utiliza este modelo comunica en todo momento su respeto por la persona que recibe el coaching. Elementos Valores El coaching tiene base fundamental los valores subyacentes que ya han sido discutidos. Si no, se convierte simplemente en una serie de trucos conductuales o algunas tcnicas de comunicacin interesante. Resultados El coaching es un proceso orientado a resultados y que tiene como consecuencia la mejora continua del desempeo, ya sea individual o grupal. Disciplina El coaching es una interaccin disciplinaria. A fin de lograr la meta de la mejora continua, el que lo practica debe ser lo suficientemente disciplinado como para crear las condiciones esenciales, aprender, desarrollar y utilizar las habilidades criticas y manejar adecuadamente una conversacin de coaching. Entrenamiento Para emprender conversaciones de coaching reales, se requiere de entrenamientos. No basta el conocimiento intuitivo o la simple memorizacin de ideas y conceptos, ya que esto no garantiza que se lleve a cabo conversaciones orientadas a mejorar el desempeo.
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1. Investigar y presentar un reporte acerca de la naturaleza del liderazgo. 2. Exponer de manera oral el papel del liderazgo en al organizacin basndose en diversas fuentes. 3. Comparar en mapas conceptuales teoras antiguas y contemporneas sobre liderazgo. 4. Realizar una investigacin sobre los enfoques mas recientes sobre liderazgo y elaborar un ensayo. 5. Analizar en equipo casos sobre estilos de liderazgo en las organizaciones. 6. Realizar una plenaria con los resultados obtenidos.
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Caso Prctico
Las siguientes preguntas analizan su estilo de liderazgo de acuerdo con el modelo de la Universidad Estatal de Ohio. Lea cada afirmacin con cuidado. Piense en la forma en que se comporta normalmente cuando es el lder. Despus, utilizando la siguiente clave, encierre en un crculo la letra que describa de manera ms precisa su estilo. Encierre slo una afirmacin por cada afirmacin. S= Siempre
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22.
F= Con frecuencia
?=En ocasiones
R= Rara vez
N= Nunca
F F F F F F F F F F F F F F F F F F F F F F ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? R R R R R R R R R R R R R R R R R R R R R R N N N N N N N N N N N N N N N N N N N N N N
Empleo el tiempo necesario para explicar cmo debe llevarse a cabo un trabajo. S Explico la parte que los compaeros de trabajo van a desempear en el grupo. S Expreso con claridad y detalle las reglas y procedimientos que tienen que seguir los dems. S Organizo mis propias actividades de trabajo. S Permito que la gente conozca cun bien se desempea. S Permito que las personas conozcan lo que se espera de ellas. S Estimulo el uso de procedimientos uniformes a los que deben apegarse a los dems S Expreso con claridad mi actitud a los dems. S Asigno a otros tareas particulares. S Me aseguro que los dems comprendan su aficin en el grupo. S Programo el trabajo que quiero que otros hagan. S Pido a los otros que sigan normas y reglamentos estndar. S Hago que trabajar en la tarea resulte ms agradable. S Hago todo lo posible por ayudar a los dems. S Respeto los sentimientos y opiniones de otros. S Soy atento y considerado con los dems. S Mantengo un ambiente amistoso en el grupo. S Hago pequeas cosas que vuelvan ms agradable par los dems pertenecer a mi grupo. S Trato a los dems como iguales. S 13 14 Aviso por anticipado a los otros de os cambios y explico cmo les afectarn. S S=5 S=5 Busco el bienestar personal de los dems S F=4 F=4 Soy accesible y amistoso con los dems S ?=3 ?=3 R=2 R=2 Forma de calificar N=1 N=1 Los siguientes cuadros estn numerados de tal forma que corresponden a las afirmaciones del cuestionario. En cada cuadro encierre en un crculo el nmero que se halla junto a la letra de la respuesta que eligi. 15 16 Sume los nmeros encerrados en cada una de las columnas. S=5 S=5 F=4 F=4 Interpretacin ?=3 ?=3 Las personas calificadas en el columna 1 reflejan un estilo de liderazgo de estructuracin o de tarea. Una R=2 R 2 clasificacin mayor de 47 indicara que su estilo de liderazgo se inclina hacia alto=en iniciativa o estructura N dems. Las preguntas calificadas en la N=1 de tareas. Usted planea, dirige, organiza y controla el trabajo de los = 1 columna 2 reflejan un estilo considerado o de relacin. Una calificacin total mayor de 40 seala que usted 17 18 es un lder considerado. Un lder considerado es el que se preocupa por la comodidad, el bienestar y la =5 S 5 prosperidad personal de los subordinados. En general, los Sgerentes con = altas calificaciones en F de F = con productividad ms estructuracin y moderada en consideracin tienden a estar a cargo = 4 los equipos4 ?=3 ?=3 alta que los que muestran estilos de liderazgo opuesto. R=2 R=2 N=1 N=1 Columna 1 Columna 2 19 S=5 F=4 ?=3 R=2 N=1 21 S=5 F=4 ?=3 R=2 N=1 20 S=5 F=4 ?=3 R=2 N=1 22 S=5 F=4 ?=3 R=2 N=1
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1 S=5 F=4 ?=3 R=2 N=1 3 S=5 F=4 ?=3 R=2 N=1 5 S=5 F=4 ?=3 R=2 N=1 7 S=5 F=4 ?=3 R=2 N=1 9 S=5 F=4 ?=3 R=2 N=1 11 S=5 F=4 ?=3 R=2
2 S=5 F=4 ?=3 R=2 N=1 4 S=5 F=4 ?=3 R=2 N=1 6 S=5 F=4 ?=3 R=2 N=1 8 S=5 F=4 ?=3 R=2 N=1 10 S=5 F=4 ?=3 R=2 N=1 12 S=5 F=4 ?=3 R=2 Total columna 2 = _____
Total columna 1 = _____
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Blanchard Ken, Empowerment, Norma 59. Mxico 2001 Crosby Philip. Los Principios Absolutos del Liderazgo. Pretince Hall, Mxico 2000 Fedon Ernesto. Desarrollo de Equipos de trabajo de alto desempeo. Grupo Sivensa, Espaa 2001 Ginebra Joan, El Liderazgo y la accin. McGraw Hill. Mxico 1994. Gordon Judith, Comportamiento Organizacional, Pretince Hall. Mxico 1997. Keit Davis Neutros John W., Comportamiento Humano en el trabajo, McGraw Hill, Mxico 2000. Keith Kinicki, Comportamiento de las organizaciones, McGraw Hill. Mxico 1999 Mann Len, Elementos de la Psicologa Social. Limusa. Mxico 2000 Robbins, Coulter. Administracin, Pretince Hall. Mxico 2001 Stephen P. Robbins, Comportamiento Organizacional, Dcima Edicin, Pretince Hall, Mxico 2004.
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Conflicto Capitulo VI
Capitulo VI.
Conflicto
6.1 Concepto De Conflicto 6.2 Tipos De Conflicto 6.3 El Proceso De Conflicto 6.4 Negociacin y Solucin de Conflictos
Analizar diferentes tipos de conflictos, su origen y desarrollo en la organizacin y Seleccionar las estrategias adecuadas para solucionarlos.
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Introduccin
Los conflictos pueden ser un problema grave en una organizacin. Pueden crear condiciones caticas que hacen casi imposible que los empleados trabajen juntos. Por otro lado, los conflictos tienen tambin un lado positivo que es menos conocido. En este captulo se explica la diferencia entre conflictos positivos y negativos y se da lineamientos para que se entienda cmo se desarrollan. Tambin se presentara un tema muy relacionado con los conflictos: las negociaciones.
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6.1 Concepto de Conflicto

A pesar de los significados divergentes que ha adquirido el trmino, en la base de las definiciones corren varios temas comunes. Los conflictos debe ser percibidos por las partes; que haya o no un conflicto, es cuestin de impresiones. Si nadie piensa que hay un conflicto, entonces se acepta que no hay conflictos. Otros aspectos comunes de las definiciones son la oposicin o la incompatibilidad y alguna forma de interaccin. Estos factores delimitan las condiciones que marcan el punto de partida del proceso de un conflicto. Por tanto se define el conflicto como un proceso que comienza cuando una parte percibe que otra afect o va a afectar algo que le interesa. 79 Esta definicin es deliberadamente amplia. Se refiere al punto en que cualquier actividad continua rebasa la lnea y se convierte en un conflicto entre dos partes. Abarca una gama extensa de conflictos que tiene las personas en las organizaciones: incompatibilidad de metas, diferencias en la interpretacin de los hechos, desacuerdos sobre las expectativas de comportamiento, etc. Por ltimo, esta definicin es lo suficientemente flexible para cubrir toda la extensin de los conflictos, desde los actos descarados y violentos hasta las formas sutiles de desacuerdo. Es toda situacin en la que dos o ms partes se sienten en oposicin. Es un proceso interpersonal que surge de desacuerdos sobre las metas por alcanzar a los mtodos por empelar para cumplir esas metas. Proceso que se inicia cuando una parte percibe que otra la ha afectado o est apunto de afectar de manera negativa alguno de sus intereses. El conflicto, de acuerdo con el epgrafe de Tagiuri, es inherente a la vida social. El conflicto es toda situacin en la que dos o ms partes se sienten en oposicin. En un proceso interpersonal que surge de desacuerdos sobre las metas por alcanzar o los mtodos por emplear para cumplir esas metas. En todas las organizaciones son
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inevitables los conflictos entre intereses diferentes y en ocasiones el grado de conflicto es sustancial. En una encuesta se determino que los administradores dedican aproximadamente 20% de su tiempo a enfrentar conflictos. Pueden ser participantes directos o mediadores interesados en resolver un conflicto entre dos o ms de sus empleados. En cualquier caso, los conocimientos, la comprensin del conflicto y de los mtodos para resolverlo son importantes.
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6.2 Tipos de Conflicto
Se sealan varias causas como originarias de un conflicto, lo que es de especial inters para ayudar a resolverlo si estamos en la posicin de un tercero o si somos partes de l. Encontrar la raz del problema es un elemento decisivo. Moore en el ao de 1986, refiere como factores causales del conflicto,
elementos asociados a las relaciones interpersonales, conflictos de valores, conflictos de intereses, discrepancias sobre informacin de determinados hechos y discrepancias vinculadas con la inequidad estructural. Hay dos tipos de conflictos principales, Latente (existe pero no se manifiesta claramente) y Manifiesto (se manifiesta de forma patente) Otras clasificaciones
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Intrapersonales. Son de raz interior en la persona (valores, circunstancias ntimas). En las relaciones interpersonales, la comunicacin es esencial durante una situacin conflictiva. De ella depender que el conflicto se exacerbe o que se arribe a una solucin constructiva del mismo. Los dilogos de sordos, la falta de habilidad de escucha, la comunicacin rgida, la desconfianza, la imposicin de criterios son intensificadores del conflicto y conducen a la repercusin residual del mismo. Constituyen debates producidos dentro de nosotros mismos. Cuantas veces no se pierde el sueo tratando de armonizar necesidades que se tengan en ese momento; por ejemplo, quizs se necesitan ms trabajadores en un equipo pero esto implica que se pierda
comodidad y espacio, lo cual tambin necesito en este momento se necesitan y son indispensables.
Aunque casi todos los conflictos de roles ocurren cuando el supervisor o los compaeros de un empleado depositan en ste expectativas contradictorias, es posible que el conflicto de roles intrapersonales surja del interior mismo de un individuo, como resultado de la adopcin de roles contrapuestos. Por ejemplo, una
persona puede concebirse a s misma lo mismo como administradora de un equipo responsable de
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Keith Davis Neewstros John W., Comportamiento Humano en el trabajo, McGran Hill.
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proteger y multiplicar los recursos de ste que como miembro del personal ejecutivo encargado de reducir los costos de operacin.
Que quede claro que la relacin no armnica entre las necesidades no es sinnimo de enfermedad, muchas veces se esta ante el reto de tomar decisiones entre los compaeros o sobre las personas que se dirigen que implican hacer transacciones entre los resultados a alcanzar, las preferencias y hacer dejaciones de determinadas necesidades. Para que una relacin armnica se produzca entre todas las necesidades, tienen que coexistir una cantidad de hechos y condiciones, que se esta casi hablando de una utopa. Existe un refrn popular que refiere en la vida no se puede lograr todo. Respuestas al conflicto. Interpersonales. El prototipo; dos personas enfrentadas a propsito de una tercera, una idea o un bien a la que aspiran ambos. Los conflictos entre personas o subgrupos del mismo grupo, los que se producen entre grupos como comunidades, organizaciones, pases. Los conflictos interpersonales son un serio problema para muchos individuos dado que afecta profundamente las emociones de una persona. En ellos se impone la necesidad de proteger la identidad y autoestima individuales contra los daos que los dems podran provocar en ellas. Cuando la identidad se ve amenazada, ocurren trastornos graves y las relaciones se deterioran. En ocasiones los temperamentos de dos personas son incompatibles y sus personalidades chocan. En otros casos los conflictos son producto de fallas de comunicacin o diferencias de percepcin. A un
empleado de una oficina lo alter mucho un conflicto con un empleado de otro departamento, estaba seguro de que era posible resolver el conflicto, sin embargo, cuando un asesor le explic los diferentes roles organizacionales de los dos desde la perspectiva de la organizacin en su conjunto, sus percepciones cambiaron y el conflicto se disip.
Intergrupales. Son aquellos que se producen entre grupos. Los conflictos no deben ser olvidados sino resueltos ya que, un conflicto no resuelto llevar al fraccionamiento y disolucin de un grupo o equipo de trabajo, voluntario o no, tarde o temprano. Los conflictos intergrupales (entre diferentes departamentos, por ejemplo) tambin causan problemas. A gran escala podra comparrseles con los
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enfrentamientos entre juveniles. Cada grupo se propone debilitar al otro, obtener mejorar su imagen. En este caso los conflictos se originan en causas como puntos de vista diferentes, lealtades grupales y competencia por recursos. Los recursos de todas las organizaciones son limitados y son cada vez ms difciles de obtener en virtud de las exigencias competitivas de las organizaciones. Dado que la mayora de los grupos creen necesitar ms recursos de los que tiene asegurados, en condiciones de recursos limitados siempre cabe la posibilidad de conflictos intergrupales en potencia. Por ejemplo: El departamento de produccin
puede desear maquinaria nueva y ms eficiente, mientras que el departamento de ventas desea incrementar su fuerza de ventas, pero slo hay recursos suficientes para satisfacer las necesidades de un grupo.
lntragrupales: Son exactamente iguales que los interpersonales solo que el enfrentamiento se produce entre subgrupos dentro del mismo grupo original. En los conflictos de valor entran en juego las prioridades personales, las creencias religiosas, polticas y culturales. Los conflictos de este tipo suelen ser muy fuertes y de difcil solucin pues cuando las personas sienten amenazados sus valores, perciben que se les amenaza su identidad personal y se aferran con gran fuerza a los mismos. Los valores casi siempre van a resultar justos y correctos para quienes los sustentan, independientemente de su justicia y veracidad real, de ah que en este tipo de conflicto es ms productivo buscar un entendimiento mutuo o la conciliacin. La incompatibilidad de metas, contraposicin de intereses y percepcin de escasez de recursos resultan centrales en muchos conflictos. Los recursos pueden ser el dinero, la tierra, el empleo, la posicin social y pueden ser tambin el amor, la estima, el estatus, el reconocimiento y el respeto. Ya se ha sealado que algunos conflictos pueden ser constructivos, lo cual es indudablemente cierto en nivel intergrupal. En este contexto un conflicto puede dar indicio de la importancia de resolver un problema crtico entre las necesidades de dos departamentos en lugar de permitir que siga latente. Si las dificultades no salen a la luz, es imposible entenderlas o examinarlas por completo. Una vez surgido un conflicto intergrupal, de el desprende una fuerza motivadora que empuja a los dos grupos a resolver el conflicto a fin de conseguir un nuevo equilibrio en la relacin.
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Visto de esta forma, en ocasiones el conflicto intergrupal se intensifica; esto es, se estimula intencionalmente en las organizaciones debido a sus constructivas consecuencias. En otras ocasiones pueden ser deseable desintensificarlo, disminuirlo
intencionalmente en razn de sus consecuencias potencialmente destructivas. Esto implica para los administradores el reto de mantener el conflicto en un nivel moderado (en el que ms probablemente el pensamiento creativo sin interferir en el desempeo). El conflicto nunca debe ser tan intenso que las partes individuales lo oculten o eleven a niveles destructivos.
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6.3 El Proceso de Conflicto

El proceso de conflicto puede dividirse en cinco etapas: oposicin o incompatibilidad potencial, cognicin y personalizacin, intenciones, comportamiento y resultados. En la figura num. 6.1 se encuentra un diagrama de este proceso. 81
CondicionesI Condiciones Etapa Antecedentes Antecedentes Oposicin o *comunicacin *comunicacin Incompatibilidad * Estructura * Estructura Potencial * Variables * Variables personales personales
Etapa II Conflicto Conflicto cognicin y percibido percibido personalizacin Conflicto Conflicto sentido sentido
Intenciones de Etapa III Intenciones de manejo de Intenciones manejo de conflictos conflictos * competir * competir * colaborar * colaborar * Llegar a un * Llegar a un arreglo arreglo * Evadir * Evadir * Ceder * Ceder
Conflicto Conflicto Etapa abierto IV abierto Conducta *Comportami *Comportami ento de una ento de una parte parte *Relacin de *Relacin de la otra la otra
Mayor v Etapa Mayor desempeo Resultados desempeo
Menor Menor desempeo desempeo
Fig. num. 6.1 El proceso del conflicto Fuente: Stephen P. Robbins, Comportamiento Organizacional, Dcima Edicin, Prentice Hall.
Etapa I: Oposicin o incompatibilidad potencial La primera etapa del proceso del conflicto es la presencia de las condiciones que abren las oportunidades para que surja un conflicto. No conducen forzosamente a el, pero es necesaria una de las condiciones para que aflore. En aras de la simplicidad, estas condiciones (que tambin pueden tomarse como causas u orgenes del conflicto) se han condensado en tres categoras generales: variables de comunicacin, estructura y personales. Comunicacin En una revisin de las investigaciones se observa que diferentes connotaciones de las palabras, jerga, intercambio insuficiente de informacin y ruido en el canal son barreras para la comunicacin y condiciones antecedentes potenciales de conflictos. Las pruebas muestran que surgen dificultades semnticas como resultado de
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diferencias de capacidad, percepcin selectiva e informacin inadecuada sobre los dems. Tambin en las investigaciones se ha resultado curioso: el potencial de los conflictos aumenta cuando hay mucha o muy poca comunicacin. Al parecer, un incremento en la comunicacin es funcional hasta cierto punto, luego del cual es posible excederse, lo que incrementa la viabilidad de los conflictos. Demasiada informacin, tanto como muy poca, tienden las bases para los conflictos. Ms an, el canal elegido para comunicarse puede tener una influencia que estimule la oposicin. El filtrado que ocurre a medida que la informacin pasa entre los miembros y la divergencia de las comunicaciones que provienen de canales formales o previamente establecidos abre oportunidades potenciales para que surjan conflictos. Ejemplo: Puede ser el caso de Susana trabaja desde haca tres aos administracin de la cadena de
suministro de Sanyo Energi. Disfruta su trabajo principalmente porque su jefe, Antonio Gutirrez, era un gran tipo. Pero hace seis meses lo ascendieron y Jess Bentez ocup su lugar. Susana dice que ahora su trabajo es mucho ms frustrante. Antonio y Karina estaban en la misma frecuencia y no pasaba eso con Jess. Le pide algo a Karina y lo hace. Luego, le dice que lo hizo mal. Karina cree que quiere una cosa pero dice otra y as ha sido desde que lleg. Karina cree que no pasa un dia sin que le grite por algo. Y es que hay personas con las que cada quien no se comunica fcilmente, pero Jess no es de esos. Los comentarios de Susana ilustran que la comunicacin puede originar conflictos. Representa las fuerzas opositoras que surgen de dificultades semnticas, malos entendidos y ruido en los canales de comunicacin. Buena parte de esta exposicin puede relacionarse con comentarios sobre la comunicacin.
Estructura. En el contexto de ndole estructural se comprenden variables como el tamao del grupo, grado de especializacin de las tareas asignadas a los miembros, lmites claros, compatibilidad de miembros y metas, estilos de liderazgo, sistemas de recompensas y el grado de dependencia entre los grupos. Ejemplo: Carolina y Tere
trabajan en Famsa, una tienda grande de muebles con descuento. Carolina es vendedora de piso; Tere es la gerente de crdito. Las dos se conocen de aos tiene mucho en comn: viven a dos calles de distancia, sus hijas mayores van a la misma preparatoria y son las mejores amigas. En realidad, si Carolina y Tere tuvieran trabajos distintos seran mejores amigas, pero se la pasan peleando. El trabajo de Carolina consiste en vender muebles y lo hace muy bien; pero casi todas sus ventas son a crdito. Como el trabajo de Tere es reducir al mnimo las prdidas por crditos de la compaa, con frecuencia rechaza las solicitudes de crdito de clientes con los que Carolina acaba de cerrar una
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venta. No es nada personal entre ellas; solo que las exigencias de sus puestos las meten en conflictos. Los conflictos entre Carolina y Tere son de ndole estructural.
En las investigaciones se indica que el tamao y la especializacin actan como fuerzas que estimulan los conflictos. Cuanto mayor sea el grupo y ms especializadas sus actividades, mayor la probabilidad de que haya un conflicto se ha descubierto que la antigedad guarda una relacin inversa con los conflictos. El potencial de conflictos es mayor cuando los integrantes son jvenes y la rotacin elevada. Cuando mayor se la antigedad en la definicin de quin tiene la responsabilidad de las acciones, mayor la posibilidad de que surjan conflictos. La ambigedad sobre los lmites aumenta las luchas entre grupos por el control de los recursos y el territorio. En las organizaciones, los grupos tienen metas diversas. Por ejemplo: La gerencia de compras se interesa en la adquisicin oportuna de insumos a precios bajos,
los objetivos de marketing se centran en la colocacin de los productos y en aumentar los ingresos, la atencin de control de calidad se enfoca en mejorar la calida y garantizar que los productos de la organizacin cumplan con las normas, y las unidades de produccin tratan de mantener un ritmo de manufactura constante en aras de la eficacia operativa. Esta diversidad de metas de los grupos es una fuente importante de conflictos. Cuando los grupos siguen fines distintos, algunos de los cuales son contradictorios (como ventas y crdito en Famsa), hay mayores probabilidades de que surjan conflictos.
Hay algunos indicios de que un estilo de liderazgo estricto (observacin estrecha y continua con el control general del comportamiento de los dems) aumenta la posibilidad de que surjan conflictos, pero las pruebas no son muy slidas. Depender excesivamente de la participacin tambin estimula los conflictos. Las investigaciones confirman que la participacin y los conflictos estn muy correlacionados, al parecer porque la participacin fomenta las diferencias. Tambin se ha descubierto que los sistemas de recompensas generan conflictos cuando un miembro gana a expensas de otro. Por ultimo, si un grupo depende de otro (en lugar de que los dos sean mutuamente independientes) o si su interdependencia hace que uno gane a costa del otro, se estimulan fuerzas contrarias.
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Variables personales. Un ejemplo claro seria cuando se conoce a alguien y de inmediato le

disgusta, Se esta en desacuerdo con casi todas sus opiniones e incluso fastidia minucias, como el tono de su voz, el gesto de su sonrisa o la personalidad.
Toda persona ha topado con alguien
as. Cuando hay que trabajar con estos individuos siempre es posible que afloren los conflictos. La ltima categora de fuentes potenciales de conflictos son las variables personales. Abarcan los sistemas de valores de los individuos y las caractersticas de personalidad que dan cuenta de idiosincrasias y diferencias personales. Las pruebas indican que ciertos tipos de personalidad (por ejemplo, los individuos que son muy autoritarios y dogmticos) abren la posibilidad de que surjan conflictos. En el estudio de los conflictos sociales, la variedad ms importantes y quiz la ms ignorada radica en la diferencia de sistemas de valores. Estas diferencias, por ejemplo, dan la mejor explicacin de temas como prejuicios, desacuerdos sobre
la contribucin particular al grupo y la recompensa que se merece uno o la evaluacin de si este libro es bueno. Son juicios de valor si a Juan le molestan los indgenas y si Diana cree que esta postura revela su ignorancia, si un empleado piensa que vale 55,000 pesos pero su jefe cree que vale 50,000 y si Ana piensa que este libro es una lectura interesante al tiempo que a Jennifer le parece basura. Las diferencias en los sistemas de valores son causas importantes de conflictos.
Etapa II: Cognicin y personalizacin Si las condiciones citadas en la etapa I lastiman lo que a una parte le importa, en la etapa II se materializa el potencial de oposicin o incompatibilidad. Estas condiciones slo desembocan en un conflicto si una parte conflicto. Como se dijo en la definicin de conflicto, se requiere una percepcin. Una o ms de las partes deben saber que se dan las condiciones. Sin embargo, el hecho de que un conflicto sea percibido no significa que sea personalizado. En otras palabras, Andrs puede darse cuenta de que tiene un desacuerdo serio con Benjamn pero no por eso se siente tenso ni ansioso y quiz no tenga ninguna mella en el afecto que sienta por Benjamn. Es en el plano de lo sentido en el que los es afectada y si da cuenta del
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individuos se involucran emocionalmente y las partes experimentan ansiedad, tensin, frustracin u hostilidad. Se tienen que tener en cuenta dos puntos. En primer lugar, la etapa II es importante porque es en la que se definen los temas en conflicto. Es la etapa del proceso en que las partes deciden sobre qu versa su conflicto. Este acto de encontrar el sentido es crucial porque la manera en que se define un conflicto hace mucho por sealar la clase de resultados que lo arreglaran. Por ejemplo, si se define el desacuerdo salarial como una situacin de suma cero (es decir, que si se obtiene el aumento que quiere, esa cantidad se restar), se estar mucho menos dispuesto a buscar un arreglo que si se enmarca el conflicto como una situacin en la que todos podran ganar por ejemplo, que se aadiera dinero al rubro de salarios para que los
ambas partes tuvieran el aumento que quieren.
As, la definicin del conflicto es importante
porque delinea el conjunto de los arreglos posibles. El segundo punto es que las emociones cumplen una funcin muy importante en la conformacin de nuestras percepciones. Por ejemplo, se ha descubierto que las emociones negativas conducen a una
simplificacin excesiva de los temas, prdida de confianza e interpretacin desfavorable del comportamiento de la otra parte. En cambio, los sentimientos positivos aumentan la tendencia a ver relaciones potenciales entre los elementos de un problema, a adoptar una panormica ms amplia de la situacin y a concebir soluciones ms novedosas.
Etapa III: Intensiones Las intenciones median entre las percepciones, las emociones de las personas y su comportamiento. Estas intenciones son decisiones de actuar de determinada manera.Se ha separado las intenciones como una etapa aparte porque uno tiene que inferir las intenciones de los otros para saber cmo responder a su comportamiento. Muchos conflictos se intensifican simplemente porque una parte atribuye a la otra las intensiones equivocadas. Adems, por lo regular hay una variacin notable entre las intenciones y la conducta de una persona, de modo que sta no siempre refleja con exactitud aqullas. En la figura num. 6.2 se presenta la obra de un estudio que trato de identificar las principales intenciones de manejo de conflictos. Es parte de dos dimensiones: cooperacin (el grado al que una parte trata de satisfacer los intereses
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de la otra) y egosmo (el grado al que una parte trata de satisfacer sus propios intereses) y se identifican cinco intenciones: competir (egosta y no cooperar), colaborar (egosta y cooperador), evadir (no egosta y no cooperador), ceder (no egosta y cooperador) y llegar a un acuerdo (estadio entre el egosmo y la cooperacin). Competencia. Cuando una persona trata de satisfacer sus propios intereses, cualquiera que sea el efecto en las otras partes de un conflicto, se dice que compite. Entre los ejemplo se cita la intencin de conseguir la meta personal sacrificando la del otro, trata de convencer al otro de que la conclusin personal es la correcta y de que la del otro esta equivocada y tratar de hacer que alguien acepte la culpa de un problema.
Egosta
Competir
Colaborar
Egosmo No egosta Evadir No coopera
Llegar a un arreglo Ceder Coopera Cooperacin
Fig. num. 6.2 Dimensiones de las intenciones de manejo de conflictos Fuente: Stephen P. Robbins, Comportamiento Organizacional, Dcima Edicin, Prentice Hall.
Colaboracin. Cuando las partes de un conflicto tienen el deseo de satisfacer completamente los intereses mutuos, tienen cooperacin y la bsqueda de un resultado beneficio pata todos. Al colaborar, la intencin de las partes es resolver el problema aclarando las diferencias, en lugar de ceder en varios puntos de vista. Entre
los ejemplos estn el intento de hallar una solucin en la que se alcancen por completo las metas de ambas partes y buscar una conclusin en la que se incorporen las ideas validas de las dos.
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Evasin. Una persona puede aceptar que hay un conflicto y prefiere retraerse o suprimirlo. Como ejemplo de evadir se puede sealar el tratar de ignorar un conflicto y evitar a las personas con las que no se esta de acuerdo. Cesin. Cuando una parte trata de apaciguar a su oponente, estara dispuesto a poner los intereses de este antes que los suyos propios. En otras palabras, con el fin de mantener la relacin, una parte esta dispuesta a sacrificarse. Se le llama ceder a esta intencin. Como ejemplos estn la voluntad de sacrificar una meta propia para que la otra
parte consiga la suya, respaldar la opinin de otra persona a pesar de tener reservas y perdonar a alguien una falta as como tolerar subsiguientes.
Llegar a un acuerdo. Cuando cada parte del conflicto quiere ceder algo, se comparte y se llega a un resultado que equilibra los intereses. Al llegar a un acuerdo no hay un ganador ni un perdedor declarado, sino la disposicin a razonar la causa del conflicto y aceptar una solucin que da una satisfaccin incompleta a los intereses de las dos partes. Por tanto, la caracterstica que distingue a esta intencin es que las dos partes pretenden ceder algo. Por ejemplo, la disposicin a aceptar un
aumento de veinte pesos por hora en lugar de treinta; aceptar un acuerdo parcial con cierto punto de vista y asumir parte de la culpa por una falta; en una demanda laboral conciliar las partes en pagar (la empresa) y recibir (el trabajador) solo los tres meses que exige la ley federal del trabajo por despido injustificado que se de por terminada la diligencia y el caso quede cerrado.
Las intenciones ofrecen lineamientos generales para las partes de un conflicto, pues definen el objetivo de cada una. Ahora bien, las intenciones de las personas no son fijas. A veces cambian en el decurso de un conflicto porque vuelven a plantearse los conceptos o por una reaccin emocional al comportamiento de la otra parte. Comoquiera que sea, en las investigaciones se indica que toda persona tiene una disposicin bsica a manejar los conflictos de ciertas manera. En particular, los individuos tienen preferencias sobre las cinco intenciones de manejo de conflictos que se acaban de estudiar, recurren a ellas constantemente y pueden pronosticarse bastante bien a partir de una combinacin de caractersticas de personalidad e intelectuales. Por tanto, acaso sea mas apropiado pensar que las cinco intenciones son relativamente fijas y no que son opciones entre las que los individuos escogen
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las que correspondan a la situacin conveniente; es decir, cuando enfrentan un conflicto, algunos quieren a toda costa una situacin en la que todos ganen, otros buscan la solucin optima, unos mas quieren escapar, algunos otros quieren se solcitos y todava otros pretenden dividir la diferencia. Etapa IV: Conducta Cuando la gente piensa en situaciones conflictivas, se centra en la etapa IV, porque es en la que los conflictos se vuelven visibles. La etapa de la conducta abarca las declaraciones, actos y reacciones de las partes en conflicto. Estas conductas conflictivas son los esfuerzos de cada parte por implantar sus intensiones. Pero estas conductas tienen una condicin de estimulo independiente de las intenciones. Como resultados de errores de clculo o falta de pericia, a veces los comportamientos se desvan de sus intenciones originales. Ayuda pensar que la etapa IV es un proceso dinmico de interaccin. Por ejemplo, exigen algo, responden discutiendo, amenazan, Devuelven la amenaza, etc. en la figura num. 6.3 se encuentra una forma de visualizar las conductas conflictivas. Todos los conflictos se encuentran en alguna parte de esta gama. En la parte inferior tenemos los conflictos caracterizados por formas sutiles, indirectas y muy controladas de tensin. Una ilusin seria el estudiante que arroja dudas sobre un argumento que acaba de
esgrimir el maestro. La intensidad de los conflictos se acenta a medida que se asciende por la gama hasta que se hace muy destructiva, como Huelgas, reyertas y guerras se encuentran en esta parte superior.
En general, hay que dar por sentado que los conflictos que tocan esta parte
superior son disfuncionales. Los conflictos funcionales estn confinados a la parte baja de la gama. Si un conflicto es disfuncional existen maneras para evitar que en las partes se intensifiquen o tambin, existen opiniones para cuando un conflicto es demasiado dbil y es necesario intensificarlo; esto lleva a las tcnicas de manejo de conflicto. En la figura num. 6.3 se anotan las principales tcnicas de solucin y estimulacin que permiten a los administradores controlar los niveles del conflicto. Hay varias tcnicas de solucin en la forma de intenciones de manejo de conflicto. En las condiciones
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ideales, las intenciones de una persona se manifiestan en comportamientos correspondientes.

Conflicto aniquilatorio Esfuerzos patentes por destruir al otro Agresiones fsicas Amenazas y ultimtum Ataques verbales Cuestionamiento o crticas a los dems Desacuerdos o malos entendidos menores Sin conflictos
Fig. num. 6.3 Gama de intensidad de los conflictos Fuente: Stephen P. Robbins, Comportamiento Organizacional, Dcima Edicin, Prentice Hall.
Etapa V: Resultados La dialctica de accin y reaccin entre las partes en conflicto trae consecuencias. Como se aprecia en este modelo en la figura num. 6.4, estas secuelas pueden ser funcionales, si el conflicto termina en una mejora del desempeo del grupo o funcionales, si lo obstaculizan. Resultados funcionales. Existen maneras para que un conflicto pueda ser una fuerza que aumente el desempeo del grupo. Es difcil concebir una situacin en la que agresiones abiertas o violentas sean funcionales, pero hay numerosos casos en los que es posible imaginar que grados bajos o moderados de conflictos mejoran la eficiencia de un grupo. En ocasiones se dificulta pensar en situaciones en las que un conflicto puede ser constructivo, algunos ejemplos serian los siguientes que se centran en los conflictos por las tareas y los procesos, con exclusin de las relaciones. Un conflicto es constructivo cuando mejora la calidad de las decisiones, estimula la creatividad y la innovacin, alienta el inters y la curiosidad entre los miembros, provee un medio para airear los problemas, liberar tensiones y fomentan un ambiente de autoevaluacin y cambio. Las pruebas indican que los conflictos pueden mejorar la calidad de la toma de decisiones al hacer que en las decisiones
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importantes se ponderen todos los puntos, sobre todo aquellos que son inusuales o que defiende una minora.
Tcnicas para resolver conflictos_______________________________________________________________ Solucin de problemas Junta en persona de las partes en conflicto par identificar el problema y resolverlo en una discusin. Metas de orden superior Ampliacin de recursos Fijar una meta comn que no se pueda alcanzar sin la cooperacin de las partes en Conflicto. Cuando un conflicto es causado por escasez de recursos (digamos, dinero, oportunidades de ascender, espacio de oficina), ampliarlos puede se una solucin buena para todos.
Evasin Apartarse de los conflictos o suprimirlo. Allanamiento Restar importancia a las diferencias al tiempo que se subrayan los intereses comunes de las partes en conflicto
Arreglo Cada parte del conflicto cede algo de valor. Mandato La administracin recurre a su autoridad formal para resolver el conflicto y comunica sus deseos a las partes. Modificar la variable humana Aplicar las tcnicas del cambio conductual, como capacitacin en relaciones humanas para alterar las actitudes y los comportamientos que causan los conflictos. Modificar las variables estructurales Cambiar la estructura formal de la organizacin y los esquemas de relacionarse de las partes en conflicto mediante el cambio en el desempeo de los puestos. Trasferencias, creacin de posiciones de coordinacin, etc. Tcnicas de estimularon de conflictos___________________________________________________________ Comunicacin Expedir mensajes ambiguos o amenazadores para intensificar los conflictos. Traer gente de fuera Incorporar en el grupo empleados con antecedentes, valores, actitudes o estilos administrativos que difieran de los miembros actuales.
Reestructurar la organizacin Modificar la estructura de los grupo, alterar reglas y normas, aumentar la interdependencia y hacer otros cambios estructurales semejantes para alterar el estado de las cosas. Nombrar un abogado del diablo Designar un critico deliberado de la postura de la mayora de los miembros.
Fig. num. 6.4 Tcnicas de manejo de conflicto

Fuente: Stephen P. Robbins, Comportamiento Organizacional, Dcima edicin, Pretince Hall, Pg. 404
Los conflictos son un antdoto contra el pensamiento de grupo. No permite que le grupo de tramite pasivamente a decisiones que quiz se funden premisas dbiles, una consideracin inadecuada de las alternativas permitentes u otras fallas. Los conflictos ponen en tela de juicio el estado de cosas, por tanto impulsan a ideas nuevas, promueven la reevaluacin de las metas y actividades del grupo y aumentan la probabilidad de que el grupo responda al cambio.
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Para tener un ejemplo de una compaa que sufra problemas por falta de conflictos funcionales, basta con ver al gigante de los automviles General Motor. Muchos de los problemas de GM desde finales de la dcada de 1960 hasta comienzos de 1990 pueden imputarse a la falta de conflictos funcionales. La compaa contrato y ascendi individuos sumisos, leales a GM hasta el punto de no cuestionar nunca las acciones de la compaa. En su mayora, los administradores eran homogneos: blancos conservadores criados en el medio oeste estadounidense y reacios al cambio (preferan voltear a los xitos pasados que encarar los nuevos retos). Eran casi mojigatos en su fe en que lo que haba funcionado antes, seguira funcionando. Adems, al acoger a los ejecutivos de la compaa en las oficinas y alentarlos a socializar con las filas de GM, la compaa los distancio de puntos de vista conflictivos.
En los estudios realizados en diversos entornos se confirma la funcionalidad de los conflictos. Como al comparar seis decisiones importantes tomadas durante el rgimen de cuatro presidentes estatales mexicanos se encontr que los conflictos redujeron la posibilidad de que el pensamiento de grupo se impusiera en las decisiones polticas. En las comparaciones se demostr que la conformidad entre los consejeros de un presidente se relacionaba con malas decisiones, en tanto que un ambiente de conflictos contractivos y razonamiento crtico rodeaba las decisiones bien pensadas. Hay pruebas de que los conflictos tambin guardan una relacin positiva con la productividad. Por ejemplo, se demostr que entre los grupos establecidos, el desempeo
tiende a mejorar ms cuando hay conflictos entre sus miembros que cuando los acuerdos son bastante generales.
En las investigaciones se observo que cuando los grupos
analizaban las decisiones tomadas en lo individual por sus miembros, el promedio de la mejora entre los grupos de ms conflictos fue 73 por ciento mayor que en los grupos caracterizados por condiciones sin mayores conflictos. Otros han encontrado resultados semejantes: los grupos compuestos de miembros con intereses diferentes producen soluciones de ms calidad para diversos problemas, que los grupos homogneos. Lo anterior lleva a pronosticar que la creciente diversidad cultural de la fuerza de trabajo aportara beneficios a la organizacin. Esto es lo que indica las pruebas:
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En las investigaciones aumenta la creatividad, mejora la calidad de las decisiones y facilita el cambio al incrementar la flexibilidad de las personas. Del mismo modo, en estudios de profesionistas (analistas de sistemas y cientficos de investigacin y desarrollo se sustenta el valor constructivo de posconflictos. En una investigacin de 22 equipos analistas de sistemas se encontr que cuanto ms incompatibles eran los grupos, mayores probabilidades tenan de ser productivos. Se encontr que los cientficos de investigacin y desarrollo eran ms productivos cuando haba algn conflicto intelectual. Resultados Funcionales. Se conocen bien las consecuencias destructivas de un
conflicto en el desempeo de un grupo u organizacin. En una sntesis aceptable se dira: la oposicin incontrolada genera descontento que disuelve los lazos comunes y al final destruyen el grupo. Desde luego, una abundante bibliografa documenta cmo los conflictos, en su variedad disfuncional, pueden reducir la eficacia de los grupos. Entre las consecuencias menos deseables estn que retardan la comunicacin, se reduce la cohesin del grupo y se subordinan las metas generales del grupo a las luchas internas de los miembros. En casos extremos, los conflictos paralizan el funcionamiento del grupo y ponen en peligro su supervivencia. La desaparicin de una organizacin como resultado de demasiados conflictos no es tan extraa como parecera a primera vista. Por ejemplo, uno de los bufetes de
abogados ms conocidos de Tijuana, B. C. Torres y asociados, cerro exclusivamente porque sus 80 socios no se llevaban bien. Un asesor legal que conoca la organizacin, explico que era un empresa cuyos miembros tenan diferencias fundamentales y de principios esencialmente irreconocibles. El mismo les dijo a los socios en su ultima junta: no tienen un problema econmico, sino de personalidades: ustedes se odian.
Como crear conflictos funcionales. Si los administradores aceptan la teora interaccionista de los conflictos, existen maneras para fomentar los conflictos funcionales en la organizacin. En general se acepta que es un cometido arduo generar un conflicto funcional, principalmente en las grandes corporaciones estadounidenses. Como dijo un asesor: una proporcin elevada de las personas que
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ascienden a la cumbre evitan posconflictos. No les gusta or negativas, no les gusta decir ni pensar nada negativo. Muchas veces logran trepar la escalera en parte porque no irritan a la gente durante el cambio. Otro estudioso postula que por lo menos siete de cada 10 personas en las empresas estadounidenses se callan cuando sus opiniones difieren de las de sus superiores, con los que dejan que los jefes cometan errores aun a sabiendas. Las culturas que se oponen a los conflictos quiz fueron aceptables en el pasado, pero no se toleran en la feroz economa global de nuestros das. Las organizaciones que no fomentan y respaldan el disentimiento ponen en peligro su supervivencia. Algunos mtodos que aplican organizaciones para alentar a su gente para que reten al sistema y conciban ideas frescas. Wal Disney Company incita
deliberadamente juntas grandes, irrestrictas y alborotadoras para crear fricciones y estimular las ideas creativas. Hewlett-Packard premia a los disidentes reconociendo a los tipos que van contra la corriente o que se aferran a las ideas en las que creen aunque la administracin las haya rechazado. Bonanza que fabrica muebles de oficina, tiene un sistema formal en el que los empleados evalan y critican a sus jefes, IBM tambin tiene un sistema formal que alienta las disensiones. Los empleados pueden cuestionar impunemente a sus jefes.
Si el desacuerdo no puede resolverse, el sistema
provee la asesora de un tercero. Un ingrediente comn de las organizaciones que crean conflictos funcionales con xito es que recompensan a los disidentes y castigan a quienes evitan los conflictos. Sin embargo, la verdadera dificultad para los gerentes es cuando oyen noticias que no quieren escuchar. Las noticias pueden hacer que les hierva la sangre y que se derrumben sus esperanzas, pero no pueden mostrarlo. Tienen que aprender a recibir las malas noticias sin parpadear, sin diatribas, sin sarcasmos amargos, sin mirar al cielo, sin apretar los dientes. Por el contrario, debe hacer preguntas
tranquilos y ecunimes: Qu ms puedes decirme? Qu crees que debemos hacer? un agradecimiento sincero por llamarle la atencin sobre el asunto reducir la probabilidad de que en el futuro los gerentes dejen de recibir estas comunicaciones.
La naturaleza de un conflicto va cambiando con el transcurso del tiempo. Cuando un grupo no puede alcanzar una meta o terminar una tarea, sus miembros se frustran. As, los participantes pueden percibir que existe un conflicto y formular
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ideas respecto a la cuestin en conflicto. Renen informacin y analizan muchos puntos de vista a fin de entender mejor la cuestin que produce el conflicto. Las personas afectadas responden resolviendo el conflicto o azuzndolo. Resulta ms difcil diagnosticar la naturaleza del conflicto si ste se considera como una secuencia de episodios del conflicto. Sea cual fuere el nivel del conflicto, un punto de vista antigua pero que sigue resultando de utilidad sugiere que cada uno de los episodios del conflicto pasa por una o varias etapas de entre cinco posibilidades, como se puede ver en la figura num. 6.5; Latente, percibida, sentida, manifiesta y de las secuelas del conflicto. El administrado, al especificar la etapa del conflicto, podr determinar su intensidad y elegir las estrategias ms convenientes para manejarlo. 82
Entorno Organizacin Latente Percibido Sentido Evidente Secuelas
Individualidad
falta de resolucin Resolucin
Fig. num. 6.5 Etapas de conflicto Fuente: Gordon Judith R. Comportamiento Organizacional, Quinta edicin, Prentice Hall, Pg. 379
Conflicto latente. Es posible que el conflicto empiece cuando se dan las condiciones para que exista un conflicto. Las personas o los grupos tal vez tengan diferente cantidad de poder, compitan por obtener recursos escasos, luchen por autonoma, tengan metas diferentes o experimenten diversas presiones de los roles. Estas diferencias sientan las bases para que se presenten desacuerdos y, en ltima instancia, el conflicto. Con frecuencia, departamentos como los de I y D y de Produccin registran conflictos latentes en razn de las diferencias inherentes a sus percepciones y actitudes. Conflicto percibido. Cuando se manifiestan las diferencias de opininn, cuando la incompatibilidad de metas o valores resulta evidente, cuando las personas demeritan a otras o tratan de imponer actuaciones encontradas, el conflicto pasa a la siguiente
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Gordon Judith R. Comportamiento Organizacional, Quinta edicin, Prentice Hall.
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etapa, la del conflicto percibido. Si Lucy siente que las ambiciones de Esteban representan una
amenaza, entonces se presenta un conflicto percibido.
Conflicto sentido. Cuando una o varias partes se sienten tensas o angustiadas a causa de estos desacuerdos o disensiones, el conflicto ha dejado de ser percibido, par convertirse en un conflicto sentido. Normalmente, hay un espacio de tiempo entre el momento cuando se percibe, con el intelecto, que existe un conflicto y el momento cuando se siente en la boca del estomago. En este caso el conflicto se vuelve personal, ya sea par las personas o para los grupos que intervienen. Conflicto evidente. El comportamiento observable destinado a frustar los intentos de otra persona por alcanzar sus metas en un conflicto evidente, la forma ms de conflicto. Tanto la agresin descarada como la negativa de apoyo ilustran el caso del conflicto evidente. En esta etapa, el conflicto se debe resolver o aprovechar en forma constructiva para que en la organizacin se pueda dar un desempeo efectivo. Si un
mdico se enfrenta a una enfermera respecto al tratamiento de un paciente, se podra dar un conflicto evidente. Si el mdico manifiesta ira o si la enfermera se niega a acatar las rdenes del mdi, el conflicto sera disfuncional. Por otra parte, si el mdico o la enfermera recurrieran al conflcto evidente como medio par mejorar la resolucin de un problema, el conflicto sera funcional.
Secuelas del conflicto. El episodio del conflicto termina consus secuela, es decir, cuando se ha manejado el conflicto y la energa que produce se ha exacerbado, resuelto o eliminado. Si el conflicto se resuelve, las partes tal vez encuentren una nueva realidad cuando adaptan sus percepcepciones. Los conflictos que quedan sin resolver, que exiten en todas partes, simplemente siembran las semillas para el conflicto evidente que vendr despus. El proceso contina y forma parte normal de la vida de las organizaciones. Siempre que aparece un conflicto en un equipo de trabajo la gente tiende a eludirlo, se trata de un error porque precisamente lo malo no es la existencia del conflicto sino su mala gestin. Con carcter general podra afirmarse que: un equipo sin conflictos es un equipo que no existe, ms todava, un equipo sin preparacin para gestionar positivamente sus conflictos es un equipo condenado a morir.
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6.4 Negociacin y Solucin de Conflicto

Las negociaciones filtran las relaciones de prcticamente todos los miembros de grupos y organizaciones. Hay las obvias (las negociaciones contractuales con el patrn), las no tan obvias (gerentes que negocian con empleados, colegas y jefes; vendedores que negocian con clientes; compradores que negocian con proveedores), y las sutiles (cuando un trabajador acepta contestar el telfono de un compaero de durante algunos minutos a cambio de algn beneficio pasado o futuro). En las organizaciones actuales, formadas por equipos y en las que los miembros trabajan con compaeros sobre los que no tienen autoridad directa y con los que quiz no compartan ni el jefe, las capacidades de negociar se vuelven cruciales. Se define negociacin como un proceso en el que dos o ms partes intercambian bines, servicios y tratan de acordar una tasa de cambio. En este tema se compara, evaluar la funcin de las caractersticas de personalidad, evaluar la funcin de las caractersticas de personalidad, revisar las diferencias de gnero, culturales y a echar una ojeada a las negociaciones con terceros. Estrategias de negociacin. Hay dos mtodos generales para negociar: negociacin distributiva y negociacin integradora, que se comparan en las figura num. 6.6
Caractersticas De la negociacin Recursos disponibles Principales motivadores Principales intereses Enfoque de las relaciones Caractersticas distributivas Cantidad fija de recursos para distribuir Yo gano, t pierdes Opuestos uno al otro Corto plazo Caractersticas Integradoras Cantidad variable de recursos para distribuir Yo gano, t ganas Convergentes o congruentes Largo plazo
Fig. num. 6.6 Negociacin distributiva o integradora

Negociacin distributiva. Su caracterstica sobresaliente es que opera en condiciones de suma cero; es decir, que cualquier ganancia de una parte, es a
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expensas de la otra y viceversa. Ejemplo ver en el peridico que se anuncia a la venta un

coche usado que resulta ser el que se estaba buscando. Se acude a ver el coche; se encuentra perfecto y se quiere. El dueo dice el precio de partida; como no se pretende pagar tanto, se negocian; o sea que cada centavo que rebaje al precio del vendedor, es un centavo que se ahorra. Del mismo modo, cada centavo que el vendedor pueda obtener, ser a expensas del propio bolsillo.
Entonces, la esencia de la negociacin distributiva esta en convenir quien se queda con qu tajada del pastel. Probablemente el ejemplo ms citado de negociacin distributiva
se encuentra en las plticas salariales obrero-patronales. Por lo general, los representantes de los trabajadores llegan a la mesa de negociacin decididos a obtener de la direccin tanto dinero como puedan. Puesto que cada centavo ms que consiguen los trabajadores aumenta los costos de la administracin, las partes negocian agresivamente y tratan al otro como un oponente al que hay que derrotar.
En la figura num. 6.7 se ilustra la esencia de la negociacin distributiva. Las partes A y B representan los negociadores. Cada uno tiene un objetivo que define lo que quiere conseguir y un punto de resistencia, que marca el mnimo resultado aceptable y por debajo del cual suspenderan las negociaciones antes que aceptar un arreglo menos favorable. La regin entre estos dos puntos compone el margen de aspiracin de cada uno. Siempre que se superpongan los mrgenes de aspiracin de A y B, har un margen de negociacin en el que se pueden satisfacer las necesidades de ambos.
Margen de aspiracin de la parte A

Margen de acuerdo Objetivo de la parte A Punto de resistencia de la parte B
Margen de aspiracin de la parte B
Punto de resistencia la parte A
Objetivo de la parte B
Fig. num. 6.7 Convenio de la zona de negociacin

Al emprender una negociacin distributiva, la tctica de uno se centra en tratar de que el oponente acepte su objetivo o se acerque lo ms posible. Entre los ejemplos de esta tctica se encuentra convencer al oponente de la imposibilidad de que consiga su objetivo y de lo aconsejable que es llegar a un acuerdo cerca del
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objetivo de uno mismo; argumentar que el objetivo de uno es justo, en tanto que no lo es el del oponente y tratar de hacerlo sentir emocionalmente generoso para que acepte un resultado ms cerca del objetivo propio. Negociacin integradora. La negociacin entre crdito y ventas es un ejemplo de negociacin integrada, que, a diferencia de la distributiva, parte de la suposicin de que hay uno o ms acuerdos que pueden dar una solucin en la que todos ganen. Un ejemplo seria que una representante de ventas de un fabricante de ropa deportiva para dama
acaba de cerrar un periodo por 15,000 pesos de una pequea tienda de ropa. La representante lleva el pedido al departamento de crdito de su empresa y le dicen que no pueden aprobarlo porque el cliente tiene antecedentes de pagos demorados. Al da siguiente, ella y el jefe de crdito se renen para discutir el problema. La representante no quiere perder el negocio, como tampoco lo quiere el jefe de crdito, solo que no quiere verse entrampado con una deuda incobrable. Los dos revisan con franqueza sus opciones. Despus de mucho discutir, llegan a una solucin que los satisface a ambos; el jefe aprobara el crdito pero el dueo de la tienda entregar una garanta bancaria que asegure el pago si no liquida la factura en 60 das.
En trminos del comportamiento dentro de las organizaciones y en igualdad de circunstancias, es preferible la negociacin integradora a la distributiva, puesto que la primera establece relaciones duraderas y facilita la colaboracin en el futuro. Vincula a los negociadores y permite que se levante de la mesa de negociaciones con la sensacin de que alcanzaron una victoria, mientras que en la negociacin distributiva una de las partes pierde, se crean animosidades y se ahondan la divisiones cuando las personas tienen que trabajar juntas continuamente. La razn por la que no se ve mas negociacin integradora en las organizaciones radica en las condiciones necesarias para que funcione esta negociacin: partes que dan informacin y son honestas sobre sus intereses, sensibilidad de cada cual a las necesidades de los dems, capacidad de confiar unos en otros y disposicin comn a ser flexibles. Puesto que estas condiciones se dan a menudo en las organizaciones, no es de sorprender que las negociaciones adopten una dinmica de ganar a toda costa. Proceso de negociacin. En la figura num. 6.8 se encuentra un modelo simplificado del proceso de negociacin, que se divide en cinco fases: preparacin y planeacin;
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definicin de las reglas bsicas; aclaracin y justificacin; negociacin y solucin de problemas; as como conclusiones e implantacin.
Preparacin y Preparacin y planeacin planeacin
Definicin de Definicin de reglas bsicas reglas bsicas
Aclaracin y Aclaracin y justificacin justificacin
Negociacin y Negociacin y solucin de solucin de problemas problemas
Conclusin e Conclusin e implantacin implantacin
Fig. num. 6.8 El proceso de negociacin

Preparacin y plantacin. Antes de comenzar a negociar, hay que hacer la tarea; para lo cual se tendran que saber la naturaleza del conflicto, cuales son los antecedentes que desembocaron en esta negociacin, quienes estn involucrados y cual es su impresin del conflicto. Se necesita saber que se quiere obtener de la negociacin, cuales son las metas personales; por ejemplo si es gerente de compras de Dell Computer y su meta es
conseguir una reduccin significativa de los costos de su proveedor de teclados, se debe asegurar de que esta meta tiene la mayor importancia en las discusiones y no que quede oculta por otros temas. A veces ayuda poner las metas por escrito y trazar una gama de resultados, del ms deseado al mnimo aceptable, para mantener la atencin enfocada.
Si se quiere preparar tambin una evaluacin de las que crea que son las metas de la otra parte en la negociacin; puede ser que se necesite saber que es probable que pida, que tan firme esta en su posicin, que intereses ocultos intangibles podran ser importantes para la otra parte; si uno anticipa la postura del
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oponente, esta mejor equipado para responder a sus argumentos con hechos y cifras que respalden su posicin. La importancia de evaluar a la otra parte se ilustra con la experiencia de Antonio
Bustos, socio de un conocido despacho en Baja California. Cont que en una ocasin negocio la compra de una empresa y descubri que el dueo pasaba por un divorcio desagradable. Estaba en buenos trminos con el abogado de la esposa y se entero Bustos del valor neto del vendedor; as como que estaban casados por bienes mancomunados, as que sabia que tenia que pagarle a ella la mitad de todo. Tambin conoca los plazos del vendedor y saba que estaba dispuesto a dividir y qu no. Se saba mucho ms sobre l que lo que a l le hubiera gustado. Pudo presionarlo un poco y obtener un mejor precio.
Al reunirse la informacin, se sugiere que se utilice para trazar una estrategia. Por ejemplo los jugadores expertos de ajedrez tienen una estrategia y saben de antemano cmo van a responder en cualquier situacin. El administrador como parte de su estrategia, debe determinar la mejor alternativa para un acuerdo negociado (MAPAN), tanto la suya como la de su oponente, que determina el valor mnimo aceptable en la negociacin de un acuerdo. Cualquier oferta que reciba y que sea mayor que su MAPAN es mejor que un callejn, por el contrario no cabe esperar tener xito en la negociacin si no se puede hacer al otro lado una oferta que les parezca ms atractiva que su MAPAN. Si llega a una negociacin con una buena idea de cual es la MAPAN de la otra parte, aunque no sea capaz de cumplirla, se esta en mejor posicin para cambiarla. Definicin de las reglas bsicas. Ya que termino la planeacin y se trazo una estrategia, se est listo para definir con la otra parte las reglas y guas bsicas para la negociacin, saber quines van a negociar, donde, plazos a fijar, temas a los que se limitara la negociacin, si habr un procedimiento para destrabar las platicas si se estancan; en esta fase las partes tambin intercambian sus propuestas y demandas iniciales. Aclaracin y justificacin. Despus de declarar las posturas iniciales, el administrador y la otra parte explicaran, aclararan, reforzaran y justificaran sus demandas originales. Esta parte no tiene que ser de conformidad, sino que es una
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oportunidad para informarse y aprender uno del otro sobre los asuntos que se estn negociando, por qu son importantes y cmo lleg cada uno a sus demandas iniciales. ste es el momento en el que se podra dar a la otra parte cualquier documentacin que respalde su postura. Negociacin y resolucin de problemas. La esencia del proceso de negociacin es el tomo y daca real al distribuir a fondo un acuerdo. Es aqu donde ambas partes tienen que hacer las concesiones. Conclusiones e implantacin. La ltima fase de proceso de negociacin consiste en formalizar el acuerdo alcanzado y desarrollar los procedimientos que sean necesarios para ponerlo en vigor y supervisarlo. En las negociaciones importantes (lo que abarca tanto contratos laborales como los trminos de un prstamo para comprar un bien inmueble o una oferta para un puesto directivo) tambin hay que acordar los detalles en un contrato formal. Sin embargo, en la mayora de los casos la conclusin del proceso de negociacin no es nada ms formal que un apretn de manos.
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1. Identificar los diferentes tipos de conflicto y su origen en fragmentos de videos y elaborar un reporte escrito. 2. Describir las etapas del conflicto de los ejemplos utilizados en clase y elaborar un reporte escrito.
3. Proponer estrategias adecuadas para resolver casos prcticos sobre los diferentes tipos de conflictos.
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Caso Prctico
Estilo de manejo del conflicto
Instrucciones Cada seccin numerada contiene dos afirmaciones que describen la forma en que las personas enfrentan el conflicto. Distribuya 5 puntos entre cada para de afirmaciones. La afirmacin que refleja con ms exactitud su respuesta probablemente, debe recibir el mayor nmero de puntos. Por ejemplo, si la respuesta a) describe intensamente su comportamiento, entonces registre 5 a. 0 b. Sin embargo, si tanto a) como b) son caractersticos, pero b) es ligeramente ms caracterstico de su comportamiento que a), entonces registre 2 a. 3 b.
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20.
a. Me siento ms cmodo si dejo que otros tomen la responsabilidad de solucionar un problema. b. en vez de negociar diferencias insisti en los puntos para los que el acuerdo es obvio. a. Me enorgullezco de encontrar soluciones de compromiso. b. Examino todos los aspectos existentes en cualquier desacuerdo. a. Por lo general insisto en mantener mi punto de vista de un tema. b. Prefiero suavizar los sentimientos de los dems y mantener las relaciones. a. Me enorgullezco de encontrar soluciones de compromiso. b. Por lo general sacrifico mis deseos por los de un compaero. a. Busco en forma consiente la ayuda de un compaero para encontrar soluciones. b. Hago todo lo que sea necesario para evitar la tensin. a. Como norma evito enfrentar el conflicto. b. Defiendo mi posicin e impulso mi punto de vista. a. Difiero el enfrentamiento del conflicto hasta tener tiempo para pensarlo. b. Estoy dispuesto a conocer ciertos puntos si los otros tambin ceden en algunos. a. Recurro a mi influencia para lograr que se acepten mis puntos de vista. b. Intento presentar de inmediato todas las preocupaciones y problemas. a. Siento que no vale la pena preocuparse por la mayor parte de las diferencias. b. Hago un fuerte esfuerzo por conseguir lo que quiero en los aspectos que me interesan. a. En ocasiones utilizo mi autoridad o conocimiento tcnico para obtener lo que quiero. b. Prefiero soluciones de compromiso a los problemas. a. Creo que un equipo puede llegar a una mejor solucin que cualquier individuo que trabaje en forma independiente. a. Con frecuencia no estoy de acuerdo con los deseos de los dems. a. Por lo general evito tomar posiciones que crearan polmica. b. Estoy dispuesto a tomar un poco si el compaero tambin cede algo. a. Por lo general propongo como solucin un punto intermedio. b. Insisti de manera constante para convencer acerca de mi punto de vista. b. Insisto de manera constante para convencer acerca de mi punto de vista. a. Prefiero escuchar el punto de vista de todos sobre un aspecto antes de hacer juicios. b. Demuestro la lgica y los beneficios de mi posicin. a. Preferira ceder que deliberar sobre trivialidades. b. Evito que me abochornen. a. Me niego a lastimar los sentimientos de un compaero. b. Defender mis derechos como integrante del equipo. b. Por lo general me mantengo firme para lograr que se acepte mi punto de vista. b. Me apartar de desacuerdos antes de que alguien salga lastimado. a. Si eso hace feliz a mis compaeros, estar de acuerdo con ellos. b. Creo que la mejor forma de resolver cualquier desacuerdo es hacer concesiones mutuas. a. Prefiero que todos los que participan en un conflicto produzcan juntos alternativas. b. Cuando el equipo examina un problema grave por lo general me mantengo callado. a. Preferira resolver en forma abierta un conflicto que esconder las diferencias. b. Busco formas de equilibrar las ganancias y las prdidas para soluciones equitativas.
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21. 22. 23. 24. 25. 26. 27. 28. 29. 30.
a. En la solucin de problemas por lo general tomo en consideracin los puntos de vista de los compaeros. b. Prefiero una discusin directa y objetiva de cualquier desacuerdo a. Busco soluciones que satisfagan algunas de las necesidades de todos. b. Insistir todo lo que sea necesario para lograr que se escuche mi posicin. a. Degusta evaluar el problema e identificar una solucin mutuamente aceptable. b. Cuando las personas desafan mi posicin, simple y sencillamente no los tomo en consideracin. a. Si los compaeros tienen sentimientos intensos sobre una posicin la acepto aunque no est de acuerdo. b. Estoy dispuesto a llegar a un arreglo para una solucin de compromiso. a. Soy muy convincente cuando tengo que serlo para ganar una situacin de conflicto. b. Creo en el precepto elimine a sus enemigos con bondad. a. Negociar con los compaeros en un esfuerzo por manejar el desacuerdo. b. Escucho con atencin antes de expresar mis puntos de vista. a. Evito tomar posiciones que ocasionen polmica. b. Estoy dispuesto a ceder mi posicin por el beneficio del grupo. a. Disfruto las situaciones competitivas y juego duro para ganar. b. Siempre que es posible busco compaeros conocedores que ayuden a resolver los desacuerdos. a. Ceder en algunas de mis demandas, pero tengo que obtener algo a cambio. b. No me gusta ventilar las diferencias y por lo general mantengo mis preocupaciones para m mimo. a. Por lo general evito lastimar los sentimientos de un compaero. b. Cuando un compaero y yo estamos en desacuerdo prefiero presentar el problema en forma abierta para poder discutirlo.
Calificacin. Registre sus respuestas (cantidad de puntos) en el espacio junto al nmero de cada afirmacin que se presenta a continuacin y despus sume los puntos en cada columna. Columna Columna Columna Columna Columna 1 2 3 4 5 3 (a)____ 2 (a)____ 1 (a)____ 1 (b)____ 2 (b)____ 6 (b)____ 4 (a)____ 5 (b)____ 3 (b)____ 5 (a)____ 8 (a)____ 7 (b)____ 6 (a)____ 4 (b)____ 8 (b)____ 9 (b)____ 10(b)____ 7 (a)____ 11(b)____ 11(a)____ 10(a)____ 12(b)____ 9 (a)____ 15(a)____ 14(a)____ 13(b)____ 13(a)____ 12(a)____ 16(a)____ 9 (a)____ 14(b)____ 18(b)____ 15(b)____ 18(a)____ 20(a)____ 16(b)____ 20(b)____ 17(b)____ 21(a)____ 21(b)____ 17(a)____ 22(a)____ 19(b)____ 24(a)____ 23(a)____ 22(b)____ 24(b)____ 23(b)____ 25(b)____ 26(b)____ 25(a)____ 26(a)____ 27(a)____ 27(b)____ 28(b)____ 28(a)____ 29(a)____ 29(b)____ 30(a)____ 30(b)____ Total____ Total____ Total____ Total____ Total____ A continuacin tome los totales de las columnas y luego trace sus calificaciones totales en la grafica siguiente para mostrar el perfil de sus estilos de manejo de conflictos. Una calificacin total de 36 a 45 puntos para cada estilo, como en el caso del estilo compulsivo de la columna 1, quiz seale preferencia y uso fuerte de tal estilo. Una calificacin total de 0 a 18 para cada estilo, por ejemplo el estilo de compromiso de la columna 2, quiz seale poca preferencia y uso de ese estilo. Una calificacin total de 19 a 35 para cada estilo tal vez seale preferencia y uso moderado del estilo. Total 0 Columna 1 (Compulsivo) 10 20 30 40 50 60
. . . . . .
____ ___________________________ Columna 2 (Compromiso) _____ Columna 3 (Evasin)
. . . . . .
__________________________
. . . . . .
_____ __________________________
Columna 4 (Servicial)
. . . . . .
_____ __________________________
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Columna 5 (Colaboracin) _____ ___________________________ 0 10 20 30 40 50 60 Interpretacin Cuando se usan en forma apropiada, cada uno de esto estilos constituye un enfoque eficaz del manejo de conflictos. En el transcurso de una disputa puede usarse cualquier estilo o una mezcla de los cinco. Est satisfecho con este perfil? Por qu s o no? Este perfil de verdad es representativo de sus estilos natural y primario de manejo de conflicto?
. . . . . .
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Gordon Judith, Comportamiento Organizacional, Edit Prentice Hall. Mxico, 1997 Hellriegel Slocum Woodman, Comportamiento Organizacional I, Internacional Thomson Editores. Espaa, 1999.
Keit Davis Neutros John W., Comportamiento Humano en el trabajo, McGraw Hill, Mxico, 2000. Kreintner Kinicki, Comportamiento de las Organizacionales, McGraw Hill, Mxico, 2001. Stephen P Robbins., Comportamiento Organizacional, Pearson Educacin, Mxico, 2000. Robles Valdez Gloria, Administracin. Un enfoque interdisciplinario, Prentice Hall, Buenos Aires, 2002 Soto Eduardo, Comportamiento Organizacional, Thomson Learning. Mxico 2001.
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Estrs Laboral Capitulo VII
Capitulo VII
Estrs Laboral
7.1 Concepto Estrs 7.2 Sntomas Estrs 7.3 Causas Estrs 7.4 Estrs y Desempeo en el Trabajo 7.5 Mtodo Para Manejo Del Estrs
Analizar el concepto, sntomas, causas del estrs y su repercusin en el desempeo en el trabajo.
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Proponer estrategias adecuadas para el manejo del estrs en un caso planteado.
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Introduccin
Los conflictos pueden ser un problema grave en una organizacin. Pueden crear condiciones caticas que hacen casi imposible que los empleados trabajen juntos. Por otro lado, los conflictos tienen tambin un lado positivo que es menos conocido. En este captulo se explicar la diferencia entre conflictos positivos y negativos y se darn lineamientos para que se entienda cmo se desarrollan. Tambin se presenta un tema muy relacionado con los conflictos: las negociaciones. Es bien sabido que el estrs laboral es un problema creciente en las organizaciones. El comentario ms frecuente en las empresas es del estrs, ya sea por sobre carga de trabajo y que trabajan ms horas porque redujeron el personal de la compaa. Los padres hablan de la falta de estabilidad laboral en el mundo actual y rememoran una poca en la que trabajar en una compaa grande era sinnimo de seguridad para siempre. Frecuentemente se leen encuestas en las que los empleados se quejan del estrs que se genera al tratar de equilibrar las responsabilidades del trabajo y la familia. En este capitulo se ven las causas y las consecuencias del estrs, se considera que pueden hacer individuos y organizaciones para reducirlo.
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7.1 Concepto de Estrs

El estrs es una condicin dinmica en la que un individuo se enfrenta a una oportunidad, restriccin o exigencias relacionado con lo que desea y de lo cual el resultado le parece incierto e importante. Es una definicin complicada. Estos son sus componentes ms cercanamente. El estrs en si no es necesariamente malo. Aunque por lo regular se trata en un contexto negativo, tambin tiene un valor. Es una oportunidad cuando ofrece una ganancia potencial. Por ejemplo, considerar el desempeo superior de un atleta o un actor en las situaciones apremiantes. Estos individuos aprovechan el estrs para sobre ponerse a la ocasin y rendir al mximo o casi al mximo. Del mismo modo, muchos profesionales piensan que las presiones de grandes cargas de trabajo y plazos son retos positivos que mejoran la calidad de su trabajo y la satisfaccin que les depara. En general, el estrs se asocia con restricciones y demandas. Las primeras impiden hacer lo que uno desea. Las segundas se refieren a la carencia de algo que uno quiere83. As, por ejemplo cuando se presenta un examen en la escuela o al
pasar por una evaluacin anual del desempeo en el trabajo, el sentirse estresado porque se enfrenta a oportunidades, restricciones y demandas. Una buena revisin del desempeo puede traer un ascenso, mayor responsabilidades y un aumento de salario. Pero una revisin muy mala podra dar lugar a ser despedido.
Estrs. Es el trmino genrico que se aplica a las presiones que la gente experimenta en la vida. La presencia del estrs en el trabajo es prcticamente inevitable en muchas labores. Sin embargo, las diferencias individuales muestran la existencia de una amplia variedad de reacciones al problema; una tarea considerada interesante por una persona puede producir en otras altos niveles de angustia. Cuando la presin se acumula, puede causar estresamiento adverso en las emociones, procesos mentales y condicin fsica de una persona. Cuando el estrs se
vuelve excesivo, los empleados desarrollan varios sntomas que pueden daar el desempeo laboral y salud e incluso poner en riesgo capacidad de enfrentar al entorno.84
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Stephen P. Robbins, Comportamiento Organizacional, Dcima edicin, Pretince Hall. Keith Davis Neutros John W., Comportamiento Humano en el Trabajo, McGraw Hill 2000.
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7.2 Sntomas del Estrs

Muchas personas desarrollan problemas emocionales o psicolgicos como resultado del estrs. Las dificultades pueden ser temporales o permanentes y pueden ser causadas por factores de trabajo o ajenos al centro laboral. Nadie es inmune al estrs, ya que puede afectar a empleados de todos los niveles de la organizacin. Cuando es muy severa o prolongada, puede afectar negativamente tanto al individuo como al empleador. Afortunadamente, existen en la actualidad gran diversidad de programas para prevenir o controlar el estrs. Suele haber consecuencias y sustanciales costos asociados con las respuestas de los empleados al estrs. Cuando surgen conflictos laborales o las relaciones interpersonales se deterioran, una excelente forma de tratar este problema resultante es aconsejar a las partes involucradas. Cuando el estrs se vuelve excesivo, los empleados desarrollan varios sntomas que pueden daar su desempeo laboral y su salud e incluso poner en riesgo su capacidad de enfrentar al entorno. Como se muestra en la figura num. 7.1, las personas que estn bajo los efectos del estrs pueden ponerse nerviosas y generar una preocupacin crnica. Son vulnerables a la ira e incapaces de relajarse. Cooperan poco y suelen recurrir excesivamente al alcohol u otras drogas. Aunque estas condiciones tambin pueden ser producto de otras causas, son sntomas comunes del estrs. Este problema tambin provoca trastornos fsicos, puesto que el sistema corporal interno sufre modificaciones cuando se ve obligado a enfrentar tensiones. Algunos entornos fsicos son de corto plazo, como en el caso del malestar estomacal. Otros son de largo plazo, como la lcera estomacal. Asimismo, el estresamiento prolongado provoca enfermedades degenerativas del corazn, los riones, las arterias y otras partes del cuerpo. Puede causar anginas y dolores de cabeza. Por tanto, es importante que el estrs, tanto dentro como fuera del trabajo, sea
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mantenido en un bajo nivel, de modo que resulte tolerable para la mayora de las personas sin provocar trastornos emocionales o fsicos.85
Alta presin arterial
Nerviosismo
Problemas digestivos Preocupacin Crnica
Intensidad emocional Imposibilidad de relajamiento Sensacin de incapacidad para responder Tabaquismo excesivo y/o consumo de alcohol u otras drogas
Problemas de sueo
Actitudes no cooperativas
Fig. num. 7.1 Sntomas comunes de estrs

Fuente: Keith Davis Neutros John W., Comportamiento Humano en el Trabajo, McGraw Hill, 462.
Se necesitan dos condiciones para que el estrs potencial se haga real. Debe percibirse una incertidumbre sobre los resultados y estos deben ser importantes. Cualesquiera que sean las condiciones, solo se manifiesta el estrs cuando hay incertidumbre sobre si ser posible aprovechar la oportunidad, vencer las restriccin o evitar la carencia. El estrs se manifiesta de varias maneras. Por ejemplo, un individuo que experimenta
niveles altos de estrs puede presentar hipertensin arterial, lceras, irritabilidad, dificultades para tomar decisiones rutinarias, prdida de apetito, proclividad a los accidentes, etc. Estos aspectos se resumen en tres categoras generales: sntomas fisiolgicos, psicolgicos y conductuales.
Sntomas fisiolgicos. La mayor parte del inters anterior86 en el estrs se diriga a los sntomas fisiolgicos. La razn se deba bsicamente al hecho de que especialistas en salud y ciencia
85 86
Keith Davis Neutros John W., Comportamiento Humano en el Trabajo, McGraw Hill. Stephen P. Robbins, Comportamiento Organizacional, Dcima edicin, Prentice Hall.
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mdicas abordaban la materia. Sus investigaciones concluyeron que el estrs podra producir cambios en el metabolismo, acelera el ritmo cardiorrespiratorio, aumenta la tensin arterial, provoca jaquecas e induce a ataques al corazn. No est claro cul es el vnculo entre el estrs y sntomas fisiolgicos particulares. Hay pocas relaciones constantes, lo que se atribuye a la complejidad de los sntomas y la dificultad de medirlos objetivamente. Pero, es de la mayor relevancia el hecho de que los sntomas fisiolgicos tienen la menor pertinencia para los estudiantes del CO. Sntomas psicolgicos. El estrs puede causar insatisfaccin. El estrs laboral causa insatisfaccin con el trabajo. De hecho esta insatisfaccin es el efecto psicolgico mas simple y ms obvio del estrs. Pero el estrs tambin se expresa en otros estados psicolgicos; por ejemplo, tensin, ansiedad, irritabilidad, aburrimiento y demoras. Las evidencias indican, que cuando las personas ocupan puestos que les imponen demandas numerosas y contradictorias o en las que falta claridad sobre los deberes, autoridad y responsabilidad del trabajo, aumentan el estrs y la insatisfaccin. Del mismo modo, cuanto menos control tienen las personas sobre el ritmo de su trabajo, mayores son su insatisfaccin y su estrs. Se necesitan mas investigaciones para aclarar la relacin, pero las pruebas sealan que los trabajadores que dan a quienes los realizan menos variedad, importancia, autonoma, retroalimentacin e identidad crean estrs y reducen la satisfaccin la participacin. Sntomas conductuales. Los sntomas del estrs que se relacionan con la conducta incluyen cambios en la productividad, faltas y rotacin, as como cambios en los hbitos de alimentacin, mayor consumo de tabaco o alcohol, habla apresurada, agitacin y trastorno del sueo. En trminos monetarios, no se puede subestimar los costos del estrs laboral. Por ejemplo, segn clculos recientes el estrs en los centros de trabajo cuesta a las empresas, cada ao millones de pesos en ausentismos, disminucin de la productividad, rotacin de empleados, accidentes,
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compensaciones a los trabajadores y pagos directos mdicos, legales y de seguros. Tambin se ha sealado al estrs como la razn de ms rpido aumento de las faltas al trabajo no programadas. Se han realizado numerosas investigaciones de la relacin entre estrs y desempeo de los cuales uno que sobresale es la relacin de la curva normal (o curva de campana o curva U invertida), que se muestra en la figura num. 7.2 la explicacin de la curva normal es que un estrs moderado estimula el organismo y aumenta su capacidad de reaccionar. As, los individuos desempean sus tareas mejor, ms intensamente o con ms rapidez. Pero demasiado estrs impone restricciones o exigencias inalcanzables en las personas, cuyo desempeo, como resultado, baja. Este esquema en forma de campana tambin describe la reaccin al estrs con el paso del tiempo, as como a los cambios de intensidad. Es decir, incluso un estrs moderado puede tener una influencia negativa sobre el desempeo en el largo plazo, as como un estrs de intensidad continuada desgasta al sujeto y agota sus recursos energticos. Un
deportista puede explotar los efectos positivos del estrs para alcanzar un desempeo superior en el juego de los sbados en la temporada de otoo o un ejecutivo de ventas puede mentalizarse para su presentacin en la junta nacional anual. Pero unos niveles moderados de estrs experimentados constantemente en periodos prolongados, como ocurre con el personal de la sala de urgencia de cualquier hospital citadino grande, puede desembocar en un desempeo menor. Esto explicara por qu este personal se rota de continuo y por qu es inusual encontrar personas que hayan pasado la mayor parte de su carrera en ese medio.
Elevado Desempeo Bajo Poco Estrs Alto
Fig. num. 7.2 Sntomas comunes del estrs

Fuente: Stephen P. Robbins, Comportamiento Organizacional, Dcima edicin, Prentice Hall, Pg. 58
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7.3 Causas del Estrs

Existen tres categoras de causantes potenciales de estrs: ambientales, organizacionales e individuales como se muestra en la Fig. num. 7.3 del modelo del estrs; que son orgenes potenciales de estrs. Que se conviertan en estrs real dependen de diferencias individuales como experiencia laboral y personalidad. Cuando un individuo sufre estrs, sus sntomas se manifiestan en lo fisiolgico, lo fsico o lo conductual. 87
Orgenes posibles Factores ambientales . Incertidumbre econmica . Incertidumbre poltica . Incertidumbre tecnolgica Factores organizacionales . Exigencias de las tareas . Exigencias del rol . Exigencias personales . Estructura de la organizacin . Liderazgo organizacional . Etapa de la vida de la organizacin Factores individuales . Problemas familiares . Problemas econmicos . Personalidad Diferencias individuales . Percepcin . Experiencia laboral . Apoyo social . Idea sobre el locus de control . Eficacia personal . Hostilidad Estrs experimentado Consecuencias Sntomas fisiolgicos . Jaquecas . Hipertensin . Enfermedad cardiaca Sntomas fisiolgicos . Jaquecas . Hipertensin . Enfermedad cardiaca Sntomas conductuales . Productividad . Ausentismo . Rotacin
Fig. num. 7.3 Modelo del estrs

Fuente: Guillen Gestoso Carlos, Psicologa del trabajo para las relaciones laborales, McGraw Hill, Pg. 128
Factores ambientales. As como la incertidumbre del ambiente influye en el diseo de la estructura de una organizacin, tambin ejerce una influencia en los niveles de estrs de los empleados. Los cambios en el ciclo comercial generan incertidumbres econmicas. Por ejemplo, cuando la economa se contrae, las personas se preocupan ms por
su seguridad laboral. Las incertidumbres polticas no crean estrs entre los norteamericanos, como lo hacen con los trabajadores de Hait y Venezuela. La razn obvia es que Estados Unidos y Canad tiene sistemas polticos estables en los que los cambios se dan de Manera ordenas. Sin embargo, las amenazas y los cambios polticos pueden inducir estrs incluso en pases como Estados Unidos y Canad. Por ejemplo tambin la incertidumbre tecnolgica es el tercer factor ambiental que produce
87
Guillen Gestoso Carlos, Psicologa del trabajo para las relaciones laborales, McGraw Hill.
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estrs. Como las innovaciones pueden volverse obsoletas las habilidades y la experiencia de los empleados en un lapso muy breve, computadores, sistemas robticos, automatizacin y otras innovaciones tecnolgicas son una amenaza para muchas personas y les producen estrs. El terrorismo es una fuente de estrs ambiental creciente en el siglo XXI. Por ejemplo, los empleados israeles han enfrentado esta amenaza desde hace mucho y aprendieron a hacerlo. Por su parte, para los estadounidenses el 11 de septiembre abri la puerta preocupaciones por la seguridad. para tenciones relacionadas con el terrorismo, como trabajar en rascacielos, volar o asistir a espectculos de masas, as como
Factores Organizacionales. No son pocos los factores de la organizacin que causan estrs. Las presiones para evitar errores o terminar las tareas en un plazo fijo, la sobrecarga de trabajo, jefes insensibles, exigentes y compaeros desagradables son algunos ejemplos. Se han clasificado estos factores por exigencia de las tareas, de los roles e interpersonales, estructura de la organizacin, liderazgo organizacional y etapa de la vida de la organizacin. Las exigencias de las tareas. Son factores que se relacionan con el trabajo de una persona. Abarcan el diseo del puesto (autonoma, variedad de las tareas, grado de automatizacin), condiciones laborales y disposicin fsica del trabajo. Por ejemplo las cadenas de montaje presionan a las personas si se perciben como que avanzan con una
velocidad excesiva. Del mismo modo, trabajar en una sala excesivamente poblada o un lugar visible donde las interrupciones son constantes aumenta la ansiedad y el estrs.
Las exigencias del rol. Se relacionan con las presiones que se imponen a una persona por el rol que cumple en la organizacin. Los conflictos de roles crean expectativas que no es fcil conciliar o cumplir. La sobrecarga de trabajo se experimenta cuando se espera que el empleado haga ms de lo que el tiempo permite. Se genera una ambigedad de roles cuando el empleado no entiende bien las expectativas de rol y no est seguro de qu debe hacer. Las exigencias interpersonales. Son las presiones que ejercen otros empleados. La falta de apoyo social de los compaeros y las malas relaciones interpersonales pueden causar mucho estrs, especialmente en los empleados con grandes necesidades sociales.
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La estructura de la organizacin. Define el grado de diferenciacin de la organizacin, el grado de las reglas, normas y donde se toman las decisiones. Las reglas excesivas y la falta de participacin en las decisiones que afectan al empleado son ejemplos de variables estructurales que pueden ser fuente de estrs. El liderazgo organizacional. Representa el estilo gerencial de los altos ejecutivos de la organizacin. Algunos directores generales crean una cultura que se caracteriza por tensin, miedo y ansiedad. Ejercen presiones poco realistas para desempear el trabajo en plazos breves, imponen unos controles demasiado rgidos y despiden por rutina a los empleados que no dan el ancho. Las organizaciones recorren un ciclo. Se fundan, crecen, maduran y al final declinan. La etapa de la vida de la organizacin, es decir, en qu punto se encuentra de este ciclo de cuatro fases, crea problemas diferentes y presiones para los empleados. Etapas de fundacin y declinacin son particularmente estresantes. La primera se caracteriza por mucha excitacin e incertidumbre, mientras que la segunda impone recortes, despidos y otra clase de incertidumbres. El estrs es menor en la etapa de madurez, durante la cual las incertidumbres son las menores. Factores individuales. La persona promedio trabajan de 40 a 50 horas por semana, pero las experiencias y dificultades por las que pasan en las otras 120 o ms horas que tienen la semana pueden verter en el trabajo. As, la ltima categora abarca los factores de la vida privada de los empleados. Principalmente, estos factores son los asuntos familiares, problemas econmicos personales y caractersticas propias de la personalidad. En las encuestas nacionales estadounidenses se encuentra constantemente que a las personas les importa mucho la familia y las relaciones personales. Las dificultades matrimoniales, la ruptura de una relacin y las dificultades de conducta de los hijos son ejemplos de problemas de relaciones que causan en los empleados estrs que no pueden dejar en la puerta cuando llegan al trabajo.
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Los problemas econmicos que surgen cuando los individuos desbordan sus recursos financieros son otros grupos de problemas personales que provocan estrs a los empleados y los distraen del trabajo. Cualquiera que sea el ingreso (personas que
ganan de 50,000 pesos al mes como los que ganan 6000),
algunos empleados son malos
administradores de su dinero o tienen deseos que al parecer exceden siempre su capacidad de ganarlo. Existen tambin algunas personas que poseen una tendencia inherente a acentuar los aspectos negativos del mundo en general. Si esto es cierto un factor importante que influye en el estrs es la disposicin bsica de la persona; es decir, los sntomas de estrs manifestados en el trabajo podran, de hecho, originarse en la propia persona. Los factores estresantes se acumulan. Un hecho que se pasa por alto cuando se examinan los factores estresantes uno por uno es que el estrs es un fenmeno de acumulacin. El estrs se acumula. Cada factor estresante nuevo y persistente se suma al grado de ests de una persona. Por tanto, un factor estresante podra ser poco importante por s mismo, pero si se aade a niveles muy elevados de estrs, puede se la gota que derrame el vaso. Si queremos evaluar el nivel total de estrs que sufre un individuo, sumado el estrs por las oportunidades, las restricciones y las demandas. Diferencias individuales Algunas personas prosperan en las situaciones de estrs88, mientras que otras quedan abrumadas. Se ha descubierto que por lo menos seis variables son moderadores importantes: percepcin, experiencia laboral, apoyo social, idea sobre el locus de control, eficacia personal y hostilidad. En la unidad dos se explico que los empleados reaccionan en respuesta a su percepcin de la realidad misma. Por tanto, la percepcin moderar la relacin entre una condicin de estrs potencial y la relacin del empleado a ella. Por ejemplo, el miedo que tiene una persona de perder su
trabajo porque su compaa est despidiendo gente probablemente ser percibido por otra como una
88
Stephen P. Robbins, Comportamiento Organizacional, Dcima edicin, Pretince Hall
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oportunidad de conseguir una liquidacin ms sustanciosa para emprender un negocio propio. As el potencial de estrs no radica en las condiciones objetivas, sino en la interpretacin que el empleado hace de ellas.
Las evidencias indican que la experiencia en el trabajo guarda una relacin negativa con el estrs laboral. Para lo cual existen dos explicaciones. La primera es la nocin del retiro selectivo. La rotacin voluntaria es ms frecuente entre personas que sufren ms estrs. Por tanto, las que se quedan ms tiempo en la organizacin son las que poseen ms rasgos de resistencia al estrs o las que resisten mejor las caractersticas estresantes de la organizacin. En segundo lugar, las personas acaban por adquirir mecanismos de defensa para afrontar el estrs. Porque se requiere tiempo, los miembros con ms antigedad en la organizacin sern los ms adaptados y los que menos estrs experimenten. Hay cada vez mas pruebas de que el apoyo social es decir, las relaciones de trato personal con compaeros y supervisores, amortiguan el impacto del estrs. La razn de esta variable moderadora es que el apoyo social acta como paliativo que mitiga los efectos negativos de incluso los puestos ms estresantes. En el subtitulo 2.1 Personalidad; se haba sealado el locus de control como un atributo de la personalidad. Quienes tienen un locus de control interno piensan que dominan su destino. Aquellos que tienen un locus externo creen que su vida est controlada por fuerzas externas. Las pruebas indican que los internos perciben menos estresante su trabajo que los externos. Cuando internos y externos confrontan una situacin estresante similar, los internos consideran que pueden tener un efecto significativo en los resultados. En contraste, los externos son ms pasivos y se sienten ms desamparados. Se ha descubierto que la eficacia personal tambin influye en los resultados del estrs. En la unidad dos se explico que este trmino se refiere a la conviccin que tiene un individuo de que es capaz de desempear una tarea. En las pruebas recientes se indica que los individuos con una sensacin intensa de eficacia personal reaccionan menos negativamente al estrs causado por largas horas y sobre carga
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de trabajo que lo s dems. Es decir, la confianza en las habilidades de uno reduce el estrs. Al igual que lo que sucede cuando se tiene un locus de control interno, poseer un sentido fuerte de eficacia personal confirma el poder de las convicciones para matizar el efecto de una situacin estresante. La personalidad de algunos individuos incluye algo de hostilidad e irascibilidad. Estas personas so suspicaces de manera crnica y desconfan de los dems. Las pruebas indican que esta hostilidad aumenta notablemente el estrs de una persona y el riesgo de enfermedad cardiaca. En concreto, las personas que se enojan rpidamente, mantiene una perspectiva hostil permanente y proyectan una desconfianza cnica en los dems, tienen ms probabilidades de experimentar situaciones de estrs.
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7.4 Estrs y Desempeo en el Trabajo

El estrs laboral o estrs en el trabajo89, se conceptualiza como el conjunto de fenmenos que suceden en el organismo del trabajador con la participacin de los agentes estresantes lesivos derivados directamente del trabajo o que con motivo de este, pueden afectar la salud del trabajador. Son agentes estresantes lesivos en el trabajo los siguientes: Factores psicosociales en el trabajo. Los factores psicosociales en el trabajo representan el conjunto de percepciones y experiencias del trabajador, algunos son de carcter individual, otros se refieren a las expectativas econmicas o de desarrollo personal y otros ms a las relaciones humanas y sus aspectos emocionales. El enfoque ms comn para abordar las relaciones entre el medio ambiente psicolgico laboral y la salud de los trabajadores ha sido a travs del concepto de estrs. Tanto en los pases en desarrollo como en los estados industrializados el medio ambiente de trabajo en conjunto con el estilo de vida provocan la accin de factores psicolgicos y sociales negativos. Por ello la importancia de su estudio desde el punto de vista profesional ha ido aumentando da con da, estos estudios deben incluir tanto los aspectos fisiolgicos y psicolgicos, como tambin los efectos de los modos de produccin y las relaciones laborales. Las actuales tendencias en la promocin de la seguridad e higiene en el trabajo incluyen no solamente los riesgos fsicos, qumicos y biolgicos de los ambientes laborales, sino tambin los mltiples y diversos factores psicosociales inherentes a la empresa y la manera como influyen en el bienestar fsico y mental del trabajador. Estos factores consisten en interacciones entre el trabajo, su medio ambiente laboral, la satisfaccin laboral y las condiciones de la organizacin por un lado y por otra parte las caractersticas personales del trabajador, sus necesidades, su cultura, sus experiencias y su percepcin del mundo.
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Guillen Gestoso, Carlos, Edit. Psicologa del trabajo para las relaciones laborales, McGraw Hill. Madrid.
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Los principales factores psicosociales generadores de estrs presentes en el medio ambiente de trabajo involucran aspectos de organizacin, administracin y sistemas de trabajo y desde luego la calidad de las relaciones humanas. Por ello, el clima organizacional de una empresa se vincula no solamente a su estructura y a las condiciones de vida de la colectividad del trabajo, sino tambin a su contexto histrico con su conjunto de problemas demogrficos, econmicos y sociales. As, el crecimiento econmico de la empresa, el progreso tcnico, el aumento de la productividad y la estabilidad de la organizacin dependen adems de los medios de produccin, de las condiciones de trabajo, de los estilos de vida, as como del nivel de salud y bienestar de sus trabajadores. En la actualidad se producen acelerados cambios tecnolgicos en las formas de produccin que afectan consecuentemente a los trabajadores rutinas de trabajo, modificando el entorno laboral y aumentando la aparicin o el desarrollo de enfermedades crnicas por estrs. Otros factores externos al lugar de trabajo pero que guardan estrecha relacin con las preocupaciones del trabajador se derivan de circunstancias familiares o de la vida privada, elementos culturales, la propia nutricin, las facilidades de transporte, la vivienda, la salud y la seguridad en el empleo. Algunos de los principales factores psicosociales que con notable frecuencia condicionan la presencia de estrs laboral so los siguientes: Desempeo profesional. Trabajo de alto grado de dificultad, trabajo de gran demanda de
atencin, actividades de gran responsabilidad, funciones contradictorias, creatividad e iniciativa restringida, exigencias de decisiones complejas, cambios tecnolgicos intempestivos, ausencias de plan de vida laboral y amenaza de demanda laborales.
Direccin. Liderazgo inadecuado, mala utilizacin de las habilidades del trabajador, mala delegacin
de responsabilidades, relaciones laborales ambivalentes, manipulacin o coaccin del trabajador, motivacin deficientes, falta de capacitacin y desarrollo del personal, carencia de reconocimiento, ausencia de incentivos, remuneracin no equitativa, promociones laborales aleatorias.
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Organizacin y funcin. Prcticas administrativas inapropiadas, atribuciones ambiguas,

desinformacin y rumores, conflicto de autoridad, trabajo burocrtico, planeacin deficiente y supervisin punitiva.
Tareas y actividades. Cargas de trabajo excesivas; autonoma laboral deficiente; ritmo de trabajo
apresurado; exigencias excesivas de desempeo, actividades laborales mltiples; rutinas de trabajo obsesivo; competencia excesiva, desleal o destructiva; trabajo montono o rutinario satisfaccin laboral. y pocas
Medio ambiente de trabajo. Espacio fsico restringido, exposicin a riesgo fsico constante,
ambiente laboral conflictivo, menosprecio o desprecio al trabajador; trabajo no solidario.
Jornada laboral. Rotacin de turnos, jornadas de trabajo excesiva, duracin indefinida de la

jornada, actividad fsica corporal excesiva, condiciones fsica inadecuadas.
Empresa y entorno social. Polticas inestables de la empresa; ausencia de corporativismo; falta

de soporte jurdico por la empresa; intervencin y accin sindical; salario insuficiente, carencia de seguridad en el empleo, subempleo o desempleo en la comunidad; opciones de empleo en el mercado laboral.
Definitivamente la evaluacin de la presencia, el grado de participacin de estos factores y sus efectos sobre la poblacin trabajadora, depender de la capacidad del mdico de Salud en el Trabajo, de sus habilidades y de los recursos con que cuente para el monitoreo de las situaciones de estrs laboral en determinado centro de trabajo. As mismo existen diferentes tcnicas para medir el estrs, tales como: medicin de las variaciones de la frecuencia cardiaca, monitoreo de la presin
sangunea o de la frecuencia respiratoria, evaluacin del gasto energtico, medicin de la productividad, registro estadstico de la fatiga, electroencefalograma y medicin de los niveles sanguneos de catecolaminas, as como a travs de la cuantificacin de otros neurotransmisores por espectrofotometra, fluorometra, cromatografa, radioistopos o procedimientos enzimticos.
Sin embargo, sera casi imposible adems de muy costoso, tratar de medir el estrs laboral en los trabajadores utilizando determinaciones qumicas cuantitativas de laboratorio o de evaluaciones clnicas del dao orgnico producido por el estrs, por ello se emplean otro tipo de herramientas ms viables cuya validez y confiabilidad han sido debidamente comprobadas.
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Estas tcnicas de medicin del estrs incluyen diversas encuestas y escalas tales como: la auditoria del estrs de Boston, el Inventario de estados de angustia de Spielberg Gorsuch y Lushene, el cuestionario LES de T. H. Holmes y R. H. Rahe, la valoracin del estrs de Adam y otros instrumentos similares que hacen posible la cuantificacin del estrs y sus efectos sobre los trabajadores. Sin embargo, hacen falta estudios formales que permitan establecer con mayor precisin las variables participantes y correlaciones correspondientes, a efecto de poder determinar los porcentajes y mecanismos de participacin de los agentes estresantes que ocasionan las diferentes enfermedades que inciden notablemente sobre estos grupos de trabajadores. El estrs puede ser benfico o daino para el desempeo laboral, dependiendo de su nivel. Cuando no hay presin, tampoco hay retos laborales y el desempeo tiende a ser bajo. A medida que el estrs se incrementa, el desempeo tiende a elevarse, debido a que ste ayuda a una persona a ocupar sus recursos para cubrir sus requerimientos de trabajo. El estrs constructivo es un sano estmulo que alienta a los empleados a responder a desafos. Finalmente, la presin alcanza un nivel que corresponde aproximadamente a la capacidad mxima de desempeo diario de una persona. En este punto, el estrs adicional no tiende a producir nuevas mejoras. 90 Por ltimo, si el estrs es excesivo, se convierte en una fuerza destructiva. El desempeo comienza a descender en algn punto, ya que el estrs excesivo interfiere en el desempeo. Un empleado pierde en estas condiciones la capacidad de manejo; se vuelve incapaz de tomar decisiones y exhibe una conducta errtica. Si la presin aumenta hasta un punto de inflexin, el desempeo ser de cero; el empleado surtir una descompensacin, se enfermar al punto de no poder presentarse a trabajar, ser despedido, renunciar o se negar a trabajar para no tener que enfrentar nuevamente a problemas.
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Keith Davis Neutros John W., Comportamiento Humano en el Trabajo, McGraw Hill.
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La relacin estrs-desempeo puede compararse con las cuerdas de un violn. Cuando stas estn muy poca o excesivamente tensas, no producirn la msica apropiada. Adems, quiz las cuerdas del violn deban reajustarse para adaptrseles a condiciones cambiantes, como en el caso de mayor humedad. Como ocurre con las cuerdas de un violn, cuando la presin de un empleado es excesivamente alta o baja, su desempeo tender a deteriorarse. El reto que esto representa para la direccin de la empresa es vigilar los niveles de estrs y realizar ajustes peridicos.
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7.5 Mtodo para el manejo del Estrs

Desde el punto de vista de la organizacin 91, a la administracin no le preocupa si los empleados experimentan un estrs bajo a moderado. La razn, como ya se explico, es que este grado de estrs puede ser funcional y aumentar el desempeo de los trabajadores. Pero un estrs elevado o incluso uno bajo sostenido mucho tiempo puede reducir el desempeo de los empleados y as, exige la intervencin de la administracin. Un estrs limitado puede ser benfico para el desempeo de los empleados, pero es de esperar que no todos lo vean de esta manera. Desde el punto de vista de los individuos, es probable que los trabajadores y la direccin tengan nociones diferentes de lo que constituye un grado aceptable de estrs en el trabajo. Lo que la administracin considere un estimulo positivo para que no deje de correr la adrenalina le parecer a los empleados una presin excesiva. Mtodos individuales. Un empleado puede asumir la responsabilidad personal de reducir su estrs. Las estrategias individuales que han resultado eficaces son, entre otras, adoptar tcnicas de administracin del tiempo, aumentar el ejercicio, aprender a relajarse y extender la red de apoyo social. Muchas personas manejan mal su tiempo. Lo que tiene que cumplir para cierto da o semana no tiene por qu ser inalcanzable si aprovechan su tiempo. El empleado bien organizado, como el estudiante bien organizado, llega a lograr el doble que la persona que no se organiza. Por tanto, comprender y aplicar los principios bsicos de la administracin del tiempo sirve a los individuales para enfrentar mejor las tensiones creadas por las exigencias del trabajo. Unos cuantos de entre los ms conocidos de estos principios son: hacer lista diarias de la actividades que debe completar; asignar prioridades a las actividades segn su importancia y urgencia; programar las actividades de acuerdo con sus prioridades, conocer el ciclo
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diario y ocuparse de las partes ms exigentes de el trabajo en los momentos altos del ciclo, cuando est ms alerta y es ms productivo. Desde hace mucho los mtodos recomiendan, para enfrentar niveles excesivos de estrs, el ejercicio que no es de competencia, como aerbico, caminata, trote, natacin y ciclismo. Estas formas de ejercicio aumentan la capacidad cardiaca, reducen el ritmo cardiaco en reposo, alejan la mente de las presiones del trabajo y ofrecen una vlvula de escape. Las personas pueden aprender a reducir el estrs mediante tcnicas de relajacin, como la meditacin, hipnosis y biorretroalimentacin. El objetivo es alcanzar un estado de relajacin profunda en el que aun siente el cuerpo descansado, desprendido del entorno y desapegado de las sensaciones corporales. La relajacin profunda de 15 a 20 minutos diarios libera la tensin y despierta en la persona un sentimiento pronunciado de paz. Tambin es importante el hecho de que el estado de relajacin profunda produce cambios significativos en el ritmo cardiaco, la tensin arterial y otros factores fisiolgicos. Como se mencion en la parte de arriba, poder hablar con amigos, familiares y compaeros proporciona un escape cuando el estrs se vuelve excesivo. Por tanto, extender la red de apoyo social es un medio para reducir el estrs. Si se cuenta con alguien que escuche los problemas personales y que ofrezcan un punto de vista mas objetivo sobre las situaciones. Mtodos organizacionales. La administracin controla varios de los factores que producen estrs, particularmente las demandas de tareas, roles y la estructura de la organizacin y como tales, puede modificarlo o cambiarlos. Entre las estrategias que
pueden considerar se encuentran mejorar la seleccin de personal y la colocacin en los puestos, capacitacin, fijar metas realista, redisear los puestos de trabajo, aumentar la participacin de los empleados, mejorar la comunicacin en la empresa, ofrecer sabticos a los trabajadores y establecer programas corporativos de bienestar.
Ciertos trabajos son ms estresantes que otro pero, como se vio, tambin difiere la respuesta que dan los individuos en las situaciones del estrs. Por ejemplo
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se sabe que personas con poca experiencia o que tienen un locus de control externo son ms propensas a padecer estrs. En las decisiones de seleccin y colocacin deben tomarse en cuenta estos factores. Desde luego, la administracin no debe limitarse a contratar nicamente trabajadores experimentados con locus de control interno; pero estos individuos se adaptan mejor a los trabajos estresantes y los realizan mejor. Del mismo modo, la capacitacin aumenta la eficacia personal y por ende, reduce el estrs. De acuerdo con extensas investigaciones, se concluyo que los individuos se desempean mejor cuando tienen metas concretas y estimulantes, adems de que reciben retroalimentacin sobre su progreso para alcanzarlas. Fijar metas puede reducir el estrs, aparte de que motiva. Las metas concretas que los empleados perciben como asequibles aclaran las expectativas de desempeo. Adems, la retroalimentacin sobre las metas reduce la incertidumbre sobre el desempeo real. El resultado es que el empleado siente menos frustracin, ambigedad de roles y tensin. Redisear los puestos para dar a los empleados mas responsabilidades, ahondar el significado de su trabajo, proporcionales mayor autonoma y ms retroalimentacin disminuye el estrs porque estos factores conceden a los trabajadores mayor control sobre sus actividades y aminoran su dependencia de los dems. Pero como se sealo a propsito del diseo del trabajo, no todos los empleados quieren puestos enriquecidos. As, el diseo correcto para empleados con pocas necesidades de crecimiento ser de menos responsabilidad y ms especializacin. Si los individuos prefieren la estructura y las rutinas, reducir la variedad de capacidades disminuir de paso las incertidumbres y el estrs. Una extensin del rediseo del trabajo que ha recibido considerable atencin consiste en permitir a los empleados tomar siestas breves en el horario de trabajo. Al pacer, la siesta ya no es slo para los preescolares. Cada vez ms compaas descubren que permitir a los empleados recuperar 10 a 30 minutos de sueo despus del medio da aumenta la productividad y hace que se equivoquen menos.
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El estrs producido por el rol es perjudicial porque los empleados no estn seguros sobre metas, expectativas, la forma como sern evaluados, etc. Al concederles la voz en las decisiones que influyen directamente en su desempeo laboral, la administracin aumenta su control y reduce este estrs de rol. Por tanto, los administradores deben pensar en aumentar la participacin de los empleados en la toma de decisiones. Aumentar la comunicacin organizacional formal con los empleados reduce la incertidumbre porque aminora la ambigedad de funciones y los conflictos de roles. Dada la importancia que tienen las percepciones como moderadores de la relacin entre la respuesta y el estrs, la administracin tambin puede recurrir a la buena comunicacin como medio de moldear las percepciones de los empleados. Recordar que los empleados consideren exigencias, amenazas y oportunidades no son ms que interpretaciones y que las interpretaciones pueden ser afectadas por la influencia de smbolos y acciones comunicadas por la administracin. Lo que los empleados necesitan es un escape ocasional del ritmo frentico de su trabajo. En los ltimos aos,
compaas como Du pont, Nik y Rotrom de Baja California han comenzado a alargar los permisos de ausencia voluntaria. Estos sabticos que van de algunas semanas a varios meses permiten a los empleados viajar, descansar o perseguir proyectos personales que requieren ms tiempo que las semanas normales de vacaciones. Los defensores argumentan que estos sabticos reviven y rejuvenecen a empleados.
Es considerada como sugerencia el ofrecer programas de bienestar financiados por la organizacin. Estos programas se enfocan en la condicin total, fsica y mental, de los empleados. Por ejemplo, se dan talleres para dejar de fumar, controlar el consumo de alcohol, perder peso, comer mejor y adoptar un programa de ejercicio regular. La premisa de los programas de bienestar es que los empleados tienen que asumir la responsabilidad por su salud fsica y mental. La organizacin no es ms que un vehiculo para facilitar el fin. Desde luego que las organizaciones no son altruistas y esperan una retribucin por lo que invierte en los programas de bienestar. Las empresas que instituyeron los programas de bienestar han cosechado beneficios abundantes. Por
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ejemplo, en Johnson & Jonson calcularon los siguientes ahorros anulares en primas de seguros
cuando un empleado cambiaba hbitos malos por sanos: dejar de fumar 1,100 pesos; comenzar a hacer ejercicio, 260 pesos; reducir la concentracin de colesterol de 240 a 190 miligramos, 1200 pesos y bajar de peso de obeso a normal 177 pesos, Xerox informa que los ahorros en gastos mdicos son cinco veces mayores que el costo de los programas de bienestar. Esto no es muy comn en Mxico, que se clasifique por empresa sino que estas cifras las proporciona ya sea el IMSS (Instituto Mexicano del Seguro Social) u otras dependencias pblicas de salud; puesto que la mayora de empresas extranjeras como las citadas en el ejemplo, que radican en este pas y solo algunas empresas mexicanas dan como una prestacin extraordinaria al personal de cierto rango los famosos gastos mdicos mayores.
La opinin segn Keith Davis Neewstros John W.,92 dice que tanto a las organizaciones como a los individuos les preocupan enormemente el estrs y sus efectos. En el intento de manejar este problema, disponen de tres opciones: prevenirla o controlar, escapar de ella o aprender a adaptarse a ella (manejar sus sntomas). Las organizaciones pueden perseguir el mejoramiento de las habilidades administrativas de comunicacin, la delegacin de autoridad a los empleados por medio de la participacin, el rediseo de funciones a fin de que sean ms satisfactorias o la instrumentacin de programas de desarrollo organizacional. Estos pasos se dirigen a la reduccin o eliminacin de agentes de estrs para los empleados. Algunos pueden escapar a l mediante la solicitud de transferencias de puestos, la bsqueda de un nuevo empleo, la aceptacin del retiro anticipado o la adquisicin de habilidades de asertividad que les permitan confrontar al agente estrs. Tambin existen varios mtodos para enfrentarlo. Estos suelen implicar esfuerzos
de cooperacin entre empleados y direccin que pueden incluir apoyo social, esfuerzos de relajacin, biorretroalimentacin y programas de bienestar personal.
Apoyo social. Algunas personas experimentan estrs por sentirse excluidas de su medio; carecen de relaciones interpersonales clidas. Los individuos de gran ambicin y una intensa necesidad de independencia pueden ser incapaces de desarrollar estrechos vnculos con amigos y colegas. Para alcanzar xito, muchas veces sacrifican la satisfaccin de sus necesidades sociales. Su falta de lazos sociales puede resultar en ira, angustia y soledad, todo lo cual les produce estrs.
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Keith Davis Neewstros John W., Comportamiento Humano en el trabajo, McGran Hill.
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Un poderoso antdoto contra estos problemas consiste en apoyo social en el trabajo. El apoyo social es la red de actividades tiles, interacciones y relaciones que brindan a un empleado la satisfaccin de importantes necesidades. Existen cuatro tipos de apoyo en una red: instrumental (asistencia en las tareas), de informacin, de evaluacin y emocional. Todos ellos se ilustran en este ejemplo de respuestas a un estrs personal. Un ejemplo sobre estas situaciones es el caso de Edith a la que repentinamente
un da le falleci el padre, esta falto a trabajar una semana para asistir a los funerales y dejar en orden los asuntos referidos al futuro de su madre. En ese lapso: Ana una de sus compaeras de trabajo, trabaj horas extras para evitar retrasos en el trabajo de Edith (apoyo a las tareas); Mariana, supervisora de Edith, ofreci recursos tiles para guiar las decisiones financieras de la madre de sta; Glenda su hermana, estuvo atenta a ella y le ayud a sobrellevar su dolor dndole retroalimentacin diaria (evaluacin) sobre la forma en la que manejaba la situacin y su esposo le mostr empata y cario (apoyo emocional) acompandola en largas caminatas y manteniendo con ella tranquilizantes conversaciones.
El ejemplo demuestra que el apoyo social puede provenir de supervisores, compaeros de trabajo, amigos o familiares. Puede dirigirse a las tareas laborales o a los intercambios sociales e incluso puede adoptar la forma de juegos, bromas o chistes. Las investigaciones indican que cuando los empleados cuentan con al menos una persona que les brinde apoyo social (especialmente apoyo emocional), experimentaran menos estrs. Las mujeres en particular no slo conceden mayor valor al apoyo social, sino que adems parecen sentirse ms inclinadas a (y capaces de) ofrecerlo a los dems. Lo supervisores, ya sean hombres o mujeres, deben desarrollar la capacidad de desempear este papel en beneficio de sus empleados siempre que necesiten apoyo. Una accin alternativa es ofrecer oportunidades de apoyo social y alentar su desarrollo en un grupo de trabajadores. Los administradores deben conceder tiempo a los empleados para ampliar sus redes de apoyo social en el trabajo. Relajacin. Algunos empleados recurren a diversos medios de relajacin mental para adaptarse al estresamiento que se les presenta. Basada en la prctica de la meditacin, la respuesta de relajacin supone una tranquila y concentrada reflexin interior con objeto de procurar al organismo descanso fsico y emocional. Esto
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permite que los individuos se distancien momentneamente de condiciones estresantes y reduzcan sus sntomas. Los ingredientes ideales de este esfuerzo de relajacin son una posicin cmoda en un lugar relativamente tranquilo; cerrar los ojos y respirar profundamente y confortablemente; la repeticin de una palabra confortadora o la concentracin en una imagen mental agradable; el impedimento de ideas distractoras y sucesos negativos, as como, suave msica de fondo. La prctica de una respuesta de relajacin simple equivale a hacer un receso en el trabajo. Implica apenas un par de minutos y puede ser til poco antes o despus de un encuentro tenso. Se ha recurrido tanto a esta medida que en algunas organizaciones se ha establecido salas especiales para el uso de los empleados y muchos de los trabajadores que las emplean para un relajamiento momentneo han reportado favorables resultados en relacin con su capacidad para enfrentar el estrs. Biorretroalimentacin. Otro mtodo de manejo del estrs es la
biorretroalimentacin, mediante la cual personas bajo orientacin mdica aprenden, con base en la retroalimentacin instrumental, a influir en sus sntomas de estrs, como aceleramiento del ritmo cardiaco o dolores de cabeza severos. Antes se crea que los individuos no podan controlar su sistema nervioso involuntario, el que controla a su vez procesos internos como la pulsacin cardiaca, el consumo de oxigeno, el flujo de jugos gstricos en el estmago y las ondas cerebrales. Pero ahora se dispone de evidencias de que es posible ejercer cierto control sobre estos procesos internos; por tanto, la biorretroalimentacin puede ser til para la reduccin de indeseables efectos de la tensin. Ausencias sabticas. Mientras que la relajacin y la biorretroalimentacin son mtodos para el enfrentamiento del estrs, en ocasiones resulta ms sensato alejarse al menos temporalmente de ellas. Al reconocer esta necesidad de escape de los trabajadores, algunos empleadores han creado programas de ausencias sabticas para alentar el alivio de presiones y la educacin personal. Algunos de estos programas consisten en permisos sin goce de sueldo, en otros se paga un
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sueldo parcial y otros ms garantizan la remuneracin total de los empleados que se ausentan. Aunque la mayora de las empresas que los aplican permiten ausencias de slo cuatro a ocho semanas, otras, como la SEP autorizan periodos de hasta un ao. Casi todos los empleados vuelven emocionalmente recuperados, se sienten retribuidos y valorados por sus empleadores y suelen corresponder con nuevas perspectivas obtenidas en lecturas y talleres. Un beneficio secundario del que se ha dado cuenta en ciertas ocasiones es la intercapacitacin entre compaeros mientras un empleado goza de una ausencia sabtica. Este efecto secundario contribuye a la flexibilidad organizacional y eleva la aptitud y autoestima de los empleados. Bienestar Personal. Por lo general impera la tendencia a programas internos de mantenimiento preventivo del bienestar personal basado en investigaciones de medicina conductual. Los centros de bienestar empresariales pueden incluir la deteccin de enfermedades, la educacin sobre salud y la existencia de centros de acondicionamiento fsico. Los especialistas de la salud pueden recomendar prcticas para el aliento de cambios en el estilo de vida, como regulacin de la respiracin, relajacin muscular, fantasas positivas, el control de la alimentacin y el ejercicio, lo que permite a los empleados un mejor uso de su potencial. Es preferible un mtodo preventivo para la reduccin de las causas del estrs, aunque los mtodos de enfrentamiento pueden ayudar a los empleados a adaptarse a agentes del estrs ms all de su control directo. La clave es crear una correspondencia ms armnica entre los individuos y su entorno laboral, de modo que es probable que se necesiten diversos mtodos para diferentes empleados. El tratamiento de las enfermedades por estrs laboral deber siempre dirigirse a erradicarlo a travs de controlar los factores o las fuerzas causales del mismo. El criterio general que pretende curar la enfermedad en forma aislada mediante tratamiento paliativo de las alteraciones emocionales o reparacin de las lesiones orgnicas es sumamente simplista, limitado y poco racional. As, el tratamiento contra el estrs deber ser preventivo y deber lograrse ejerciendo las acciones necesarias para modificar los procesos causales.
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La prevencin y atencin del estrs laboral constituyen un gran reto, los criterios para contrarrestarlo debern ser organizacionales y personales. Los mdicos de salud en el trabajo y profesionales afines, deben vigilar a sus pacientes y cuando sea posible a toda la organizacin con objeto de manejar el estrs en forma efectiva, aunque la participacin del equipo de salud para efectuar cambios sustanciales con frecuencia es ms difcil, pues los gerentes y empleadores generalmente buscan resolver el problema de los trabajadores en forma individual, pero rechazan la intervencin en el origen del problema cuando esto implica la necesidad de cambios en el lugar de trabajo, por la posible disyuntiva entre la ganancia econmica y el bienestar de los trabajadores. El mdico debe buscar anticipar la situacin y aplicar medidas profilcticas efectivas, la prevencin primaria es un objetivo primordial, las acciones eficaces han demostrado xito econmico en las empresas, al mejorar el estado de nimo y el bienestar de los trabajadores disminuyendo las enfermedades, remitiendo el ausentismo, elevando la productividad y mejorando sustancialmente el desempeo y la calidad del trabajo. Atencin Individual del Problema. Los programas de atencin individual en los sitios de trabajo contemplan la difusin de la informacin en cuanto al estrs, sus causas y la forma de controlarlo a travs de la educacin para la salud de los trabajadores para ayudarlos a desarrollar habilidades personales que les permitan reducir el problema. Se emplea la distribucin de trpticos, carteles, conferencias, videos, etc. La idea principal consiste en tratar de identificar los agentes causales del estrs y lograr hacerlos conscientes al trabajador, mostrar a este las posibilidades de solucin de la situacin, o el manejo inteligente del estrs para poder actuar en consecuencia y contrarrestarlo. Es importante, mejorar los hbitos del trabajador, la alimentacin adecuada, ejercicio fsico moderado, gradual y progresivo, ritmos de sueo adecuados, propiciar las actividades recreativas, disminuir las adicciones y evitar la vida sedentaria. Adems, son de gran utilidad las denominadas tcnicas de atencin que consisten
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en mtodos para ayudar a los trabajadores a resolver sus reacciones fisiolgicas y psicolgicas, con estrategias para reducir el estrs en el ambiente laboral. Consisten en ejercicios de relajacin, autoentrenamiento, bioretroestimulacin, ejercicios respiratorios, autoestima, meditacin y an yoga. En forma complementaria, se ensea el uso de estrategias para la administracin del tiempo, la prioridad de problemas, desarrollo de la capacidad de planeacin, tcnicas de negociacin; as como ejercitar habilidades para la toma de decisiones, solucin del conflictos, conducta asertiva, manejo del tiempo y en general el desarrollo de mejores relaciones humanas. Medidas Organizacionales. En el manejo colectivo de los factores causales del estrs, el criterio predominante consiste desde luego, en reducir al mximo las situaciones generadoras de situaciones tensinales dentro de la empresa u organizacin. Las acciones especficas se dirigen hacia las caractersticas de estructura de la organizacin, estilos de comunicacin, procesos de formulacin de decisiones, cultura corporativa, funciones de trabajo, ambiente fsico y mtodos de seleccin y capacitacin del personal. Es importante considerar las mejoras fsicas, ergonmicas, de seguridad y de higiene del entorno laboral en los centros de trabajo, pues tienen particular relevancia para los trabajadores al representar la preocupacin real y el esfuerzo patente de la empresa por mejorar el bienestar de sus empleados. Las medidas de cambio de la organizacin persiguen la reestructuracin de los procesos y tareas, que permita desarrollar las capacidades del trabajador, mejorando su responsabilidad y formas de comunicacin por medio de programas de asistencia para los trabajadores, crculos de calidad, grupos de asesora, soporte, participacin activa, trabajo de equipo, solidaridad laboral, desarrollo profesional, promocin de su creatividad y procesos de mejora continua.93
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Muchinsky Paul M., Psicologa Aplicada al Trabajo, Thomson y Lerning
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1. Investigar y comparar en un reporte escrito los conceptos de diferentes autores acerca del estrs. 2. Identificar en una dramatizacin los sntomas y los efectos que produce el estrs en el desempeo laboral. 3. Proponer el estrs en una organizacin hipottica. 4. Investigar en diferentes empresas la forma de manejar el estrs y hacer una comparacin de las diferentes estrategias utilizadas.
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Caso Prctico
Autoanlisis: Estrategias para hacer frente al estrs. En una hoja de papel por separado anote las respuestas de las siguientes preguntas. Preprese para compartir las respuestas con otros integrantes del grupo o de la clase. Experiencia exitosa. 1. Describa una situacin en la que se enfrent bien al estrs (Cmo percibi y/o evalu la situacin? Qu pens que suceda?) 2. Qu percepcin, ideas, sensaciones, comportamientos y recursos le ayudaron a tener xito en esta situacin? 3. Cmo integr estas percepciones, ideas, sensaciones, comportamientos y recursos a su estilo habitual de enfrentar el estrs? 4. Qu otras percepciones, ideas, sensaciones, comportamientos y recursos se usaran con el fin de enfrentar an mejor el estrs? Experiencia mal lograda 1. Describa una situacin en la que no enfrent bien el estrs (Cmo percibi y/o evalu la situacin? Qu pens que suceda?) 2. Qu percepciones, ideas sensaciones y comportamientos evitaron que hiciera frente a esta situacin con efectividad? 3. Como resultado de esta experiencia, qu aprendi sobre la manera de enfrentar el estrs? Qu hara (o qu hizo) en forma diferente la siguiente vez? Comparacin Revise las respuestas de la experiencias exitosa y de la experiencia malograda. Describa las diferencias en la forma en que percibi y manej las dos situaciones.
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Ballesteros Pulido Ramn, La psicologa aplicada a la empresa tomo I Y II, Ediciones CEAC. Barcelona, Espaa. 1992. Guillen Gestoso Carlos y otros, Psicologa del trabajo para las relaciones laborales. Mcgraw Hill Madrid, Espaa 2000. Keith Davis Neutros John W., Comportamiento Humano en el trabajo, McGraw Hill, Mxico, 2000. Muchinsky Paul M., Psicologa aplicada al trabajo, Thomson y Learning. Mxico, 2002. Stephen P. Robbins, Comportamiento Organizacional, Dcima Edicin, Pretince Hall, Mxico 2004.
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Bibliografas sugeridas para consultas

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Comportamiento Humano en las Organizaciones Capitulo I

Comportamiento Humano en las Organizaciones Capitulo I

Comportamiento Humano en las Organizaciones Capitulo I

1.1 Concepto de Comportamiento Organizacional

Comportamiento Humano en las Organizaciones Capitulo I

NIVEL DEL SISTEMA ORGANIZACIONAL

POLTICAS Y PRCTICAS DE RECURSOS HUMANOS

CAMBIO Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL

DISEO DEL TRABAJO Y AMBIENTE FSICO

TOMA DE DECISIONES EN GRUPO

Comportamiento Humano en las Organizaciones Capitulo I

Comportamiento Humano en las Organizaciones Capitulo I

Comportamiento Humano en las Organizaciones Capitulo I

1.2 Desarrollo Histrico Del Comportamiento Organizacional

Hellriegel Slocum Woodman, Comportamiento Organizacional, Internacional Thomson Editores.

Comportamiento Humano en las Organizaciones Capitulo I

Comportamiento Humano en las Organizaciones Capitulo I

colectiva difiere totalmente de las conciencias individuales que la forman.

Comportamiento Humano en las Organizaciones Capitulo I

Comportamiento Humano en las Organizaciones Capitulo I

Comportamiento Humano en las Organizaciones Capitulo I

1.3 Disciplinas Relacionadas con el Comportamiento Organizacional

Stephen P. Robbins, Comportamiento Organizacional, Tercera Edicin, Prentice Hall.

Comportamiento Humano en las Organizaciones Capitulo I

Comportamiento Humano en las Organizaciones Capitulo I

Estudio del Comportamiento Organizacional

Antropologa Cultura organizacional Ambiente organizacional Conflicto Polticas Intraorganizacionales Poder

Figura num.1.3. Hacia una ciencia del comportamiento organizacional

Comportamiento Humano en las Organizaciones Capitulo I

Comportamiento Humano en las Organizaciones Capitulo I

1.4 Modelos del Comportamiento Organizacional

que definen al Comportamiento

Comportamiento Humano en las Organizaciones Capitulo I

Comportamiento Humano en las Organizaciones Capitulo I

Comportamiento Humano en las Organizaciones Capitulo I

Walter Michel, Teoras de la personalidad, McGraw Hill.

Comportamiento Humano en las Organizaciones Capitulo I

Comportamiento Humano en las Organizaciones Capitulo I

Comportamiento Humano en las Organizaciones Capitulo I

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Comportamiento Individual Capitulo II

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Stephen P. Robbins, Comportamiento Organizacional, Dcima Edicin, Prentice Hall.

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Comportamiento Individual Capitulo II

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Stephen P. Robbins, Comportamiento Organizacional, Dcima Edicin, Prentice Hall.

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Stephen P. Robbins, Comportamiento Organizacional, Dcima Edicin, Prentice Hall.

Comportamiento Individual Capitulo II

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Comportamiento Individual Capitulo II

2.1.1 Caractersticas de la Personalidad

Stephen P. Robbins, Comportamiento Organizacional, Dcima Edicin, Pretince Hall.