Safari da estratgia

Vista-se a preceito e acompanhe-nos num arriscado safari. Aventure-se nesta selva da gesto estratgica e conhea de perto as 10 espcies mais influentes Por Henry Mintzberg, Bruce Ahlstrand e Joseph Lampel

Finalmente decidiu fazer o to desejado safari, onde pretende conseguir ver todo o tipo de animais
ferozes, mas aquele que mais anseia admirar de perto o elefante. Este constitudo por um corpo, pernas, tromba e dentes. Apesar de ele ser muito mais do que a soma das partes, essencial que as observe muito bem, para compreender o todo. Agora, imagine que este elefante representa uma estratgia e todas as suas componentes. Ainda acha que vai conseguir ver este animal em pleno? Pois , como em muitos outros safaris, no podemos cumprir tudo o que prometemos no folheto promocional e, infelizmente, o elefante vai estar apenas na sua mente e depende da forma como voc o imagina. Contudo, so muitos os animais ferozes por que vai passar; afinal, no veio a este safari para ver uma nica espcie. Eles so as metforas das 10 escolas de pensamento estratgico que explicam, cada uma sua maneira, o processo de concepo da estratgia. Comear ento por ver uma aranha (escola de concepo), a figura solitria que tece to cuidadosamente uma teia que suficientemente forte para marcar as suas vantagens competitivas na selva. Bem perto est um esquilo (escola de planeamento), sempre em aco, a procurar e a organizar os alimentos que vai armazenar para os meses que se seguem. O bfalo (escola de posicionamento) continua sentado cautelosamente, numa posio cuidadosamente seleccionada. Quem que o poder incomodar? O lobo (escola empreendedora) pensa que o consegue. Por que que h-de competir com os lees por causa das gazelas se pode ficar com o bfalo todo para ele? Ser que arriscado? O mocho (escola cognitiva), que tem sempre que dar uma opinio, acha que sim. Mas, com tanta anlise, ser que consegue fazer tudo bem? Provavelmente, est apenas a criar uma fantasia para si prprio. medida que avana, ver um grupo de macacos (escola de aprendizagem), saltando de galho em galho, respondendo aos movimentos dos companheiros e aprendendo com eles. Entretanto, os lees (escola de poder) observam as gazelas, para escolher a que pretendem abater. Alguns dos lees mais novos tambm olham uns para os outros, a pensar quais deles que vo poder comer primeiro. Um pavo (escola cultural) est alheio a tudo isto, pois s lhe interessa uma boa aparncia. Ele nunca mudar a sua vaidade. A avestruz (escola ambiental) tambm no se preocupa com o decorrer dos acontecimentos, a nica diferena que nem sequer pretende olhar. S quer viver num ambiente agradvel. Um comportamento muito arriscado para a selva da gesto estratgica. Finalmente, consegue ver o camaleo (escola de configurao)? Eles mudam muito, mas ser que so assim to diferentes dos outros animais? Aventure-se na selva da gesto estratgica e conhea as diversas tcticas de caa ao elefante (estratgia). Escola de concepo ARANHA. Esta escola de pensamento prope um modelo de criao estratgica, cujo objectivo adaptar as capacidades internas das organizaes s oportunidades exteriores. As suas origens remontam publicao dos livros Leadership in Administration (1957), de Philip Selznick, e Strategy and Structure (1962), de Alfred Chandler. Selznick introduziu o conceito de vantagem comparativa e abordou a necessidade de adaptar a organizao s expectativas do mercado. Chandler, por seu lado, desenvolveu o conceito de estratgia empresarial e o seu relacionamento com a estrutura da organizao. Porm, o maior mpeto desta escola teve origem na Harvard Business School, com a publicao de Business Policy: Texts and Cases, de E. Learned, C. Christensen e K. Guth.

As premissas A formao da estratgia no um processo natural nem intuitivo. Ele dever ser formalmente aprendido. O seu controlo deve partir do presidente executivo, que actuar como estratego. O modelo de formao da estratgia deve ser simples, pois a nica forma de garantir o controlo de todo o processo. Assegurar que cada estratgia tratada individualmente e cada processo associado exclusivo de uma nica estratgia. Depois das estratgias formuladas, h pouco espao para alteraes. A estratgia deve ser compreendida por todas as pessoas dentro da organizao.

Escola de PLANEAMENTO ESQUILO. A mensagem central desta escola adequava- -se tendncia geral da formao em gesto, das prticas das grandes empresas e governos da dcada de 70, nomeadamente procedimentos, formao e anlises formais e quantitativas. Segundo esta escola, a estratgia deve ser orientada por planeadores qualificados, com acesso ao presidente executivo. O livro mais influente da escola de planeamento foi Corporate Strategy (1965), de Igor Ansoff. As premissas As estratgias resultam de um processo controlado de planeamento formal, decomposto em vrias fases, cada uma das quais suportada por checklists. O processo da responsabilidade do presidente, enquanto a sua execuo cabe aos executivos de planeamento.

Escola de POSICIONAMENTO BFALO. No incio dos anos 80, uma nova vaga de economistas emergiu na rea da gesto estratgica e criou esta escola, que aceita a maioria das premissas das anteriores, mas que adiciona alguns conceitos, concentrando-se na importncia das prprias estratgias e no s no seu processo de formulao e dando um forte impulso ao aprofundamento da investigao. As suas origens remontam ao estratego militar Sun Tzu, suposto autor do livro The Art of War (A Arte da Guerra), que explica diversas estratgias inteligentes para vencer o inimigo em batalha. A partir de 1960, esta escola tornou-se a base de trabalho da maioria dos consultores. E, em 1970, surgia a famosa matriz crescimento-quota de mercado, do BCG (Boston Consulting Group). Quando, em 1980, Michael Porter publicou Competitive Strategy, a sua obra actuou como um estimulante para quem se mostrava desencantado com as duas escolas anteriores. O livro, que acabaria por representar a terceira vaga da escola de posicionamento, reuniu de imediato a ateno de diversas geraes de estudantes, acadmicos e consultores. As premissas O processo de criao da estratgia assenta numa seleco das posies genricas baseadas em clculos analticos. Os analistas apresentam os resultados dos seus clculos aos gestores, que oficialmente controlam as decises. Depois deste processo, as estratgias so articuladas e implementadas.

Escola EMPREENDEDORA

LOBO. Esta escola centraliza o processo de criao estratgica no lder e incentiva alguns processos mentais, como a intuio, a sabedoria, a experincia e a viso futura. Em 1973, Mintzberg conclui que nas organizaes que se baseiam nesta filosofia o processo de criao estratgica dominado pela procura de oportunidades e o poder est centralizado nas mos do presidente executivo. As premissas Na mente do lder a estratgia existe como uma orientao de longo prazo. O processo de concepo da estratgia baseado na experincia e na intuio. O lder promove a viso de forma decidida, controlando a sua implementao. A organizao flexvel e a sua estrutura simples responde s directivas do lder.

Escola COGNITIVA MOCHO. Se queremos compreender a forma como as estratgias evoluem, o melhor procurar na mente do estratego. o trabalho desta escola. Antes dela, o que quer que se passasse na cabea dos gestores era totalmente desconhecido. Contudo, estamos ainda longe de compreender os actos complexos que do origem s estratgias. As premissas A concepo da estratgia um processo puramente cognitivo. As estratgias emergem como perspectivas na forma de conceitos, mapas, esquemas e tabelas , que definem a forma como as pessoas as interpretam. Estas mensagens passam por todo o tipo de filtros, que as distorcem antes de serem interpretadas pelos mapas cognitivos, caso contrrio, so meras interpretaes de um mundo que existe apenas sob a forma como percepcionado. Para que a psicologia cognitiva consiga influenciar decisivamente a gesto estratgica, dever conseguir responder questo vital: como que os conceitos se formam na mente de um estratego?

Escola de APRENDIZAGEM MACACO. Qualquer pessoa pode contribuir para a cria-o estratgica. Pode ser um cientista que cria um novo produto em laboratrio; mas s os vendedores podem redireccionar o marketing da empresa. As origens desta escola remontam a A Behavioral Theory of the Firm, de Cyert e March (1963), Richard Normann (1977), Chris Argyris (1976), Donald Schn (1983) e Peter Senge (1990). As premissas A natureza complexa do mercado exige que a criao estratgica assuma um carcter de aprendizagem constante. O papel do lder gerir o processo de aprendizagem, de onde podero emergir novas estratgias. As estratgias surgem como padres inspirados no passado, s mais tarde como planos para o futuro.

Escola de PODER LEO. A escola de aprendizagem introduziu os conceitos de poder e poltica, mas a escola de poder caracteriza a concepo da estratgia como um processo de exerccio de influncia, de enfoque na utilizao do poder e da poltica para negociar as estratgias mais favorveis.

As premissas A estratgia concebida pelo poder e pela poltica dentro e fora da organizao. O micropoder considera a concepo da estratgia uma aco conjunta, que, atravs da persuaso e da negociao, assume o carcter de um jogo poltico. Com base no macropoder, as organizaes promovem o seu prprio bem-estar, atravs de acordos e alianas.

Escola CULTURAL PAVO. A cultura influencia o pensamento numa organizao e, consequentemente, o processo de concepo estratgica. Porm, pode funcionar como factor de resistncia mudana, porque muito difcil superar a sua inrcia. No livro In Search of Excellence (Na Senda da Excelncia), Tom Peters e Robert Waterman falavam na forma como as organizaes de sucesso utilizam as vantagens competitivas (assentes em valores como o servio ao cliente e a inovao) para sustentar estratgias notveis. As premissas A criao estratgica um processo de interaco social baseado nas crenas partilhadas na organizao. Um indivduo adquire essas crenas atravs de um processo de aculturao, ou socializao, que tcito e no verbal. A cultura e a ideologia no encorajam tanto a mudana estratgica quanto a perpetuao da estratgia existente.

Escola AMBIENTAL AVESTRUZ. Esta escola tem o mrito de dar enfoque a uma viso mais lata da concepo estratgica, posicionando o ambiente externo (at ento desprezado pelas outras escolas) como uma das trs foras do processo (juntamente com a liderana e a organizao). As premissas A envolvente o actor principal no processo de concepo estratgica. A organizao dever responder eficazmente a estas foras externas. A liderana a garantia de uma adaptao apropriada da estratgia envolvente.

Escola de CONFIGURAO CAMALEO. Igual s anteriores, a mensagem desta escola, mas com uma perspectiva particular: considera cada escola enquadrada na sua poca e no seu local prprio. A escola de configurao tem duas perspectivas: uma descreve os estados da organizao e do seu contexto, a outra descreve o processo de concepo da estratgia. Na realidade, so duas faces da mesma moeda: se uma organizao adopta um determinado estado, ento a concepo da estratgia transforma-se num processo de transio de um estado para outro. Por outras palavras: a transformao uma consequncia inevitvel da configurao. As premissas A chave da gesto estratgica manter a capacidade de adaptao mudana. As estratgias so planos adaptados a uma situao especfica. Esta escola impe a ordem no mundo da concepo estratgica.

Estratgias, para o bem e para o mal Qualquer discusso acerca da estratgia acaba inevitavelmente num confronto de opinies. A cada vantagem est associada uma desvantagem. A estratgia define uma direco Vantagem. A principal funo de uma estratgia consiste em definir o caminho que uma organizao dever percorrer na sua envolvente, mantendo o equilbrio. Desvantagem. A direco estratgica poder funcionar como um conjunto de elementos que escondem os perigos potenciais. A estratgia centraliza o esforo Vantagem. A estratgia promove a coordenao das actividades. Sem ela poder-se-ia instalar o caos. Desvantagem. O pensamento de grupo surge quando o esforo cuidadosamente centrado, o que faz com que no haja uma viso perifrica aberta a novas possibilidades. A estratgia define a organizao Vantagem. A estratgia permite s pessoas compreender a organizao. Desvantagem. Definir uma organizao de uma forma geral pode significar um excesso de sntese, o que faz com que a rica complexidade do sistema seja perdida. A estratgia d consistncia Vantagem. A estratgia necessria para reduzir a ambiguidade e restituir a ordem. como uma teoria que facilita a aco. Desvantagem. Cada estratgia uma simplificao que distorce a realidade. Na verdade, as estratgias e as teorias so apenas representaes da realidade nas mentes das pessoas. 7 pecados mortais do planeamento
Os executivos de apoio assumiram o controlo do processo. Os presidentes executivos recorrem a gestores externos organizao para colmatar falhas criadas pela indiferena dos gestores mdios a uma nova responsabilidade. Por vezes, os novos planeadores assumem o comando de algo que no conhecem. O processo dominou os executivos. As metodologias so cada vez mais elaboradas e os executivos no resistem tentao de dar um enfoque excessivo anlise, em detrimento dos imperativos reais da estratgia. No suposto que os sistemas de planeamento produzam resultados. O principal problema o facto de os sistemas de planeamento no se integrarem com os sistemas operacionais, o que tem como resultado uma estratgia que no est dirigida para a aco. Planeamento centralizado em jogos mais emocionantes de fuses, aquisies e investimentos. um resultado da conjuntura que se vive actualmente, que feita custa do desenvolvimento do principal negcio da organizao. O processo de planeamento incapaz de desenvolver verdadeiras opes estratgicas. Os planeadores e executivos apressaram-se a adoptar a primeira estratgia que lhes pareceu satisfatria, no tendo sido feito qualquer esforo no sentido da anlise e apresentao de estratgias alternativas. O planeamento negligenciou as exigncias organizacionais e culturais da estratgia. O processo centralizou-se no ambiente externo, mas negligenciou o interno, crtico fase de implementao. A pesquisa orientada para apenas um alvo a base do planeamento. Numa era de reestruturao e incerteza, as empresas tendem a basear-se em apenas uma pesquisa limitada. O planeamento com base em diversos cenrios a excepo e no a regra.

Condensado de Strategy Safari, de Henry Mintzberg, Bruce Ahlstrand e Joseph Lampel. 1998 by Simon & Schuster. Publicado com a permisso de Simon & Schuster. Adaptado por Raquel Fidalgo. Henry Mintzberg autor de livros de gesto, incluindo Mintzberg on Management e The Rise and Fall of Strategic Planning. professor na McGill University e no INSEAD. Bruce Ahlstrand autor de Quest for Productivity e professor na Trent University, no Canad. Joseph Lampel fundador do Institute for Research on Emergent Policy Processes e membro do departamento de pesquisa do International Project in the Management of Engineering and Construction.