A Busca pela Gesto Integrada: um foco em PMEs Autoria: Juliana Veiga Mendes A integrao dos processos empresariais tem

sido apontada, por diversos autores, como um dos elementos responsveis por conferir maior agilidade aos negcios, atravs da melhoria no desempenho dos processos e do aumento da flexibilidade de produo. Um recurso que pode contribuir na busca pela integrao so os sistemas ERPs (Enterprise Resource Planning). Tais sistemas, alm de possibilitarem a integrao interna, atravs da informao, permitem tambm a integrao externa da empresa com aquelas pertencentes a mesma cadeia de fornecimento. Alm da integrao, necessrio mencionar outros impactos organizacionais a serem presenciados com a adoo dos ERPs, bem como o investimento realizado pela empresa no contexto de sua aquisio. Diante disso, este artigo tem como objetivo apresentar um roteiro, denominado Roteiro Ideal, proposto para suportar as atividades referentes aquisio e adoo de sistemas ERPs. A proposta para o desenvolvimento do Roteiro Ideal considerou o como campo as PMEs (pequenas e mdias empresas). O foco nesse segmento empresarial justifica-se pela importncia crescente para a economia e em funo das restries financeiras desse segmento.

Introduo Nas ltimas dcadas, nota-se na academia um discurso enftico e muitas vezes repetitivo acerca da busca pelas empresas por solues que as capacitem a obterem ganhos em competitividade permitindo assim uma atuao compatvel com as exigncias mundias e a intensa concorrncia instalada com a globalizao dos mercados (Kruglianskas, 1996). Nessa busca por competitividade e melhoria no desempenho organizacional, uma das estratgias adotadas por diversas empresas consiste em focar seus esforos na adoo de solues que viabilizem a integrao dos processos empresariais. A integrao dos processos empresariais, na anlise de Silva et al (1998), possibilita mais velocidade aos negcios, atravs da melhoria no desempenho dos processos e do aumento da flexibilidade da empresa. Metha (1987) destaca ser a integrao uma das formas para garantir o incremento na produtividade e eficincia nos processos da empresa. De acordo com uma avaliao efetuada pelo programa Esprit (1991), as empresas, por estarem constitudas por muitas ilhas de automao, crescem em um ambiente onde inexiste uma estratgia de automao e integrao a longo prazo e onde funes especficas so computadorizadas, sem ser observado o impacto de uma sobre as outras. Assim, muitos dos esforos buscando a integrao empresarial esto concentrados na integrao das ilhas de automao ou na substituio dessas ilhas por um sistema nico, integrado, que permeia todas as reas da empresa, como os sistemas ERPs Enterprise Resource Planning. Os sistemas ERPs, como observa Wood Jr. (1999), so, teoricamente, capazes de integrar toda a gesto da empresa, agilizando o processo de tomada de deciso. Podem ser aplicados, com adaptaes, a qualquer empresa, permitindo o seu monitoramento em tempo real. As expectativas sobre seu impacto so enormes e os investimentos que implica so gigantescos. Eles surgiram da confluncia de fatores, como integrao de empresas

transnacionais, exigindo tratamento nico e em tempo real da informao; tendncia substituio de estruturas funcionais por estruturas ancoradas em processos e integrao dos vrios sistemas de informao em um nico sistema. Segundo Souza e Zwicker (2000), a integrao entre as diversas reas da empresa possvel pelo compartilhamento de informaes comuns entre os diversos mdulos dos sistemas ERPs, armazenadas em um nico banco de dados centralizado. Os autores abordam os sistemas ERPs como viabilizadores da integrao da empresa atravs da informao nica, porm sabe-se que a confiabilidade na informao fundamental nesse processo de integrao, porm no atributo nico para garantir a integrao. A integrao no um fator meramente tcnico, ressalva Boaden e Dale (1990). No significa apenas a integrao fsica e lgica dos equipamentos e sistemas computacionais. necessrio um controle gerencial para determinar o que dever ser integrado, de modo que se obtenha benefcios para os negcios da empresa de acordo com sua estratgia de atuao. Sob a crena de que os ERPs se constituem em um dos principais sistemas de informao da atualidade e sua relevncia na busca pela integrao dos processos empresarias e de outras iniciativas de negcio, como por exemplo, SCM, CRM- Customer Relationship Management, BI- Business Inteligence, esse artigo apresenta um roteiro, proposto para suportar as atividades gerenciais de empresrios vinculados principalmente ao segmento das PMEs, referentes a adoo de ERPs, denominado Roteiro Ideal. O foco nesse segmento empresarial advm de sua importncia crescente para a economia mundial, principalmente num momento em que as grandes empresas enxugam suas estruturas organizacionais, achatam a pirmide hierrquica e reduzem o nvel de emprego, observam Menezes et al.(2000) . Como o processo de adoo de ERPs requer investimentos vultuosos, especialmente para o segmento em questo que tem escassos recursos financeiros disponveis, torna-se relevante disponibilizar um roteiro que auxilie essas empresas a avaliarem a necessidade de adquirir um ERP e a conduzir sua implantao, sem despender quantias significantes com consultorias especializadas. Assim, a utilizao do roteiro pode ser fundamental para viabilizar a aquisio desses sistemas pelas PMEs. Para apresentar o processo de desenvolvimento do roteiro, esse artigo est estruturado em cinco sees, alm dessa contextualizao inicial. Na primeira, apresenta-se o conceito referente aos sistemas ERPs, destacando aspectos relacionados a implantao, vantagens e dificuldades com sua adoo. Na segunda, explicita-se o processo de desenvolvimento do roteiro, destacando a base terica para sua elaborao e a pesquisa de campo realizada. Alm do referencial terico, realizou-se um trabalho de campo sintetizado aps a descrio dos modelos tericos, que consistiu em uma pesquisa de campo exploratria, em PMEs usurias de sistemas ERPs, com o objetivo de avaliar a orientao e conhecimento desse segmento empresarial no que se refere ao processo de adoo desses sistemas. A terceira seo apresenta uma descrio detalhada do Roteiro Ideal. Na quarta seo apresenta-se os estudos de casos para validao do roteiro e os resultados obtidos. Na quinta so apresentadas as consideraes finais sobre o uso e aplicao do roteiro no ambiente das PMEs.

Sistema ERP- o conceito Segundo Corra et al (1997) os sistemas ERPs so constitudos por mdulos que atendem s necessidades de informao de apoio para tomada de deciso em todos os setores da empresa, integrados entre si, a partir de uma base de dados nica e no redundante. So sistemas com grande abrangncia funcional procurando serem extensivos a todas as possveis atividades realizadas por uma organizao, visando atender ampla gama de funes empresariais. A idia contida nos ERPs desenvolver o mximo de funcionalidade, para se atender ao maior nmero possvel de atividades dentro da cadeia de valor. As funcionalidades, segundo Souza (2000), consistem no conjunto total de funes embutidas em um sistema ERP, com suas caractersticas e suas diferentes possibilidade de uso. Os mdulos do sistema correspondem aos menores conjuntos de funes que podem ser adquiridos e implementados separadamente. Essa diviso do ERP em mdulos permite que a empresa implemente apenas aqueles que sejam de seu interesse e que, desejando implementar todo o sistema, possa faz-lo em etapas, para simplificar o processo. A implantao desse sistema uma etapa muito complexa e compreende um amplo processo de mudana organizacional que provoca impactos sobre o modelo de gesto, a arquitetura organizacional, o estilo gerencial, os processos de negcios e, principalmente, as pessoas (Wood Jr, 1999). Deve envolver uma equipe multidisciplinar composta por especialistas em tecnologia da informao, analistas de negcios e consultores capacitados em redesenho de processos. Corra (1998) alerta para a importncia do envolvimento e comprometimento da alta direo da empresa, que precisa ter uma viso clara e compartilhada da situao futura e compreender a implantao como um projeto de mudana organizacional. Aps a implantao, deve persistir o esforo dos envolvidos no projeto, em termos de sua reciclagem e seu comprometimento. As vantagens na adoo dos sistemas ERPs pelas empresas so inmeras: registro das informaes na origem, diminuio de retrabalho e duplicidade de informaes, disponibilidade de informaes para toda a empresa, maior agilidade e integrao dos processos e maior interao entre a organizao e as entidade externas fornecedores, clientes e mercado, entre outras, afirmam Silva et al (1998). Para as PMEs, a grande vantagem citada por Taurion (1999) reside na oportunidade de subir na escala tecnolgica, pela aquisio do sistema e do hardware para suport-lo. Na verdade, os ERPs representam a criao de uma infra-estrutura de aplicativos fundamentada na tecnologia do sistema escolhido. Assim as decises futuras relacionadas modelagem dos processos de negcio e implantao de novas solues sistmicas, devero considerar a tecnologia estabelecida pelo sistema (Cunha, 1998) Contudo, as dificuldades encontradas num projeto de adoo de ERPs tambm so numerosas. Entre elas podemos destacar as profundas alteraes nos processos empresarias, a complexidade das tarefas de customizao, o alto custo relacionado s ativdiades de consultoria e treinamento, alteraes constantes e gerenciamento de verses (Souza e Zwicker, 2000; Stamford, 2000). Mesmo aps sua implantao, o sistema mantm-se em evoluo contnua, para refletir os processos da empresa. Muitas alteraes podem ser consideradas novas implementaes.

Portanto, a adoo de ERPs consiste em um processo de mudana organizacional, que envolve questes relacionadas necessidade de avaliar a estratgia e a viso de futuro da empresa e de identificar suas necessidades em termos de informao.

Desenvolvimento do Roteiro Ideal O desenvolvimento do Roteiro Ideal teve como referncia terica modelos para adoo de tecnologia da informao, os quais sero apresentados a seguir. O estudo desses modelos foi utilizado como base para identificao das atividades relevantes consideradas no processo de adoo de recursos da tecnologia da informao. Modelos Tericos para adoo de Tecnologia da Informao (TI) Com a percepo de que a inovao tecnolgica pode trazer mudanas profundas para as empresas, Cooper & Zmud (1990) apresentam um modelo construdo a partir da literatura a respeito de mudana organizacional, inovao e difuso tecnolgica. Este modelo prope seis estgios para adoo de TI: iniciao: so examinados os problemas organizacionais e as possibilidades da TI at que se localize uma possibilidade de aplicao dessa tecnologia como soluo; adoo: so realizadas as negociaes entre os interessados na empresa e so aprovados o projeto de implementao e dos investimentos necessrios; adaptao: so instalados os processos atravs dos quais a aplicao da TI ser desenvolvida; so revistos os procedimentos organizacionais e treinados os usurios; aceitao: os usurios so induzidos a se comprometerem com a aplicao da TI; rotinizao: o uso da TI encorajado como uma atividade do dia-a-dia, e incorporao: amplia-se a efetividade e eficincia organizacionais pelo uso da tecnologia.

Outro modelo, utilizado como referncia na adoo de tecnologia, o IDEAL (Gremba & Myers, 1998), desenvolvido pela SEI (Software Engineering Institute). Este modelo pressupe passos sistemticos e de melhoria contnua propostos, em sua concepo original, para o desenvolvimento de software. Porm, tais passos podem ser adaptados e utilizados pelas empresas na adoo e incorporao de novas tecnologias e em atividades de aperfeioamento crescente. Ele engloba cinco fases sintetizadas a seguir: inicializao: fase em que se define o estmulo melhoria; diagnstico: visa caracterizar o estado atual e futuro (desejado) da organizao; estabelecimento de diretrizes: prope a definio das prioridades para as alteraes, o estabelecimento de uma estratgia para a realizao do trabalho; ao: visa criar a soluo que atenda s necessidades organizacionais identificadas; validar a soluo criada; lies: as lies so coletadas, analisadas e documentadas.

Focando os sistemas ERPs, Zwicker (2000) prope um modelo para adoo, denominado Ciclo de Vida de Sistemas ERPs, constitudo pelas etapas a seguir:

Deciso e Seleo: ocorrem segundo um procedimento interativo, atravs do qual a organizao toma conhecimento das diversas solues disponveis e seleciona uma delas, considerando aspectos como a aderncia das funcionalidades do sistema s necessidades da empresa, a arquitetura tcnica do produto, os custos, o servio ps-venda, a sade financeira do fornecedor e tambm as alternativas para a realizao dos servios de implementao. Implementao: etapa crtica, em que os mdulos so colocados em funcionamento e o sistema inicia o processamento das transaes empresariais, Utilizao: alimenta a implementao, considerando-se que, no momento em que esta ocorre, no so conhecidas todas as possibilidades de uso do sistema.

Aps estudo desses modelos, obteve-se a fundamentao terica para a construo do Roteiro Ideal. Entre os modelos consultados, foram observados consensos nas seguintes etapas: diagnstico, onde faz-se uma caracterizao dos problemas da empresa; seleo, onde prospectada a melhor soluo existente no mercado: implementao, essa etapa consiste na instalao tcnica do sistema no hardware da empresa e utilizao, onde a tecnologia incorporada rotina empresarial. Entre os modelos estudados, essas etapas podem estar explcitas ou embutidas em outras etapas e foram consideradas, no mbito desse trabalho, como fundamentais para a adoo de qualquer recurso de TI. Essas observaes foram estudadas e contextualizadas luz do conceito de sistemas ERPs, das caractersticas das PMEs e do trabalho de campo, apresentada na sequncia. Aps todas essas consideraes foi possvel propor ento o Roteiro Ideal, descrito aps a apresentao do trabalho de campo.

Descrio do trabalho de campo A pesquisa exploratria foi conduzida em uma amostra com dez PMEs. Para classificar as empresas, muitos so os critrios encontrados na literatura. Existem critrios qualitativos e quantitativos; os primeiros podem ser ilustrados pelo critrio do comportamento e atitude da alta direo; e os segundos, pelo critrio do nmero de funcionrios ou pelo faturamento. Para os autores desse artigo, pareceu que essas classificaes no eram adequadas ao objeto em questo, os ERPs, potou-se por observar a classificao utilizada pelas empresas que desenvolvem e comercializam esses sistemas. Uma publicao da revista Computerworld (1999) procurou sistematizar as estratgias adotadas pelas empresas fornecedoras de solues ERPs e os mercados-alvos. Assim, esta pesquisa adotou um critrio de classificao de empresas segundo o utilizado pelas empresas fornecedoras de sistemas ERPs, apresentado no quadro 1.

Quadro 1 Classificao de porte segundo as empresas fornecedoras de ERPs que atuam no segmento das PMEs Classificao Pequena Mdia Grande Faturamento anual (R$) De 5 a 30 milhes De 30 a 100 milhes Acima de 100 milhes

A seleo das empresas obedeceu aos seguintes critrios: empresas que haviam implantado sistemas ERPs; empresas pertencentes a diferentes ramos de atividades; acesso e disponibilidade; estar situada na grande So Paulo; e ser classificada como PME, de acordo com seu faturamento. A partir da, montou-se uma amostra que permitiu analisar diferentes setores industriais, como pode ser observado no quadro 2. As empresas analisadas possuam faturamento anual entre R$ 8 e 40 milhes de reais, podendo, portanto, serem consideradas PMEs, segundo o critrio adotado. A coleta das informaes ocorreu por meio de entrevistas semi-estruturadas, realizadas com o auxlio de um roteiro nas empresas selecionadas. A anlise dessas informaes permitiu tecer as consideraes sintetizadas nos pargrafos a seguir sobre adoo de ERPs em PMEs. Quadro 2 - Ramo de Atividades das empresas estudadas. Setor industrial Indstria Ramo de atividade Qumico Plstico Eletrnico Metalurgia Transporte Consrcio Locao No de empresas 1 3 1 2 1 1 1 10

Servio

Total

Em relao aos motivos que levam essas empresas a adotarem os sistemas ERPs, foram mencionados, em primeiro plano, o modismo empresarial e na seqncia o bug do milnio, a integrao entre as diversas reas da empresa, possibilitada pelo sistema, e a garantia de confiabilidade nas informaes obtidas atravs da base de dados nica. O processo de seleo desses sistemas norteado pelo custo da soluo a ser adotada. Quesitos como aderncia da empresa as funcionalidades e processos do sistema so analisados em segundo plano, sendo que entre as entrevistadas somente uma realizou a anlise de aderncia. As principais barreiras e dificuldades enfrentadas pelas PMEs esto relacionadas : planejamento do projeto de implantao inadequado; equipe de implantao contratada inexperiente; resistncia dos funcionrios ao sistema e os impactos organizacionais que no so avaliados previamente pelas empresas. Como resultados obtidos com a adoo do sistema, as PMEs mencionaram a evoluo da base tecnolgica, a integrao entre as reas atravs do sistema, o impacto no controle e gesto da empresa, atravs de informaes acuradas e sem redundncia e o impacto na administrao de recursos humanos. Para o segmento empresarial em questo, um quesito relevante citado para a implantao dos ERPs consiste na opo por solues que permitam a conduo da implantao com recursos prprios, necessitando pequeno auxlio e envolvimento de empresas de consultoria, especializadas no assunto.

Diante das informaes obtidas atravs do trabalho de campo, evidenciaram-se as suspeitas iniciais, de que as PMEs, no possuindo recursos financeiros para contratao de servios e mo-de-obra especializados, no realizam uma anlise adequada que precede a adoo desses sistemas. Aps a aquisio, iniciam a implantao sem um gerenciamento adequado e experiente, comprometendo os benefcios a serem obtidos com a adoo desses sistemas, no explorando, assim, todas as suas potencialidades. Portanto foi desenvolvido o Roteiro Ideal, que tem como objetivo suportar todas etapas inerentes ao processo de adoo de sistemas ERPs. Como o foco do roteiro so as PMEs, que optam por adqurir sistemas cuja implantao possa ser realizada com recuros prprios, o roteiro estabelece uma linguagem clara onde cada etapa est especificada de forma direta e concisa, os elementos membros da equipe esto descritos e os resultados a serem obtidos esto especificados.

Descrio do Roteiro Ideal O uso do roteiro no tem como objetivo orientar a aquisio do sistema, mas sim guiar as decises das PMEs referentes adoo de sistemas ERPs, no contexto da mudana organizacional. O roteiro Ideal compreende cinco partes principais, ilustradas pela figura 1 e apresentadas a seguir: Parte A - Avaliao sobre a Necessidade de ERP: consiste em analisar a situao atual da PME e em identificar como o sistema ERP pode contribuir para solucionar seus problemas organizacionais; Parte B - Seleo e Adequao: comporta a anlise e verificao da adequao de funcionalidades dos ERPs PME; Parte C Implantao: compreende desde o planejamento das atividades que precedem a implantao at a consumao da mesma; Parte D Conscientizao e Treinamento: consiste na realizao de palestras, seminrios e atividades de conscientizao para os membros organizacionais e de treinamento operacional e gerencial e, Parte E Utilizao: abrange as etapas de uso do sistema e a identificao de alteraes para se atender a mudanas nas regras de negcio.

Parte B: Seleo e Adequao

Parte C: Implantao

Parte A: Avaliao sobre a Necessidade de ERP Parte D: Conscientizao e Treinamento

Parte E: Utilizao

Figura 1 - Viso Dinmica do Roteiro Ideal

Essa diviso inicial do Roteiro Ideal sucedida por um detalhamento das partes descritas em etapas, visualizadas estruturalmente, pela tabela 1. A aplicao do roteiro deve ficar sob a responsabilidade de um funcionrio da alta administrao, estendendo-se s reas de informtica e de negcios. As duas primeiras partes do roteiro devem envolver os nveis mais altos de direo da empresa, pois se referem tomada de decises sobre a adoo de um sistema com impactos organizacionais. A participao da alta administrao durante todo a aplicao do Roteiro Ideal, componente vital para garantir o sucesso sob o aspecto tcnico e organizacional, da adoo do ERP. Os pargrafos seguintes discutem o roteiro de forma detalhada obedecendo viso estruturada apresentada pela tabela 1. A Parte A, denominada Avaliao Sobre a Necessidade do Sistema ERP, tem como objetivo: auxiliar a empresa a conduzir uma anlise interna sobre sua situao atual, identificando problemas, pontos crticos e analisando qual a contribuio do sistema para as solues dos problemas organizacionais. Engloba tambm a anlise conceitual sobre o sistema ERP. O detalhamento da parte A realizado em trs etapas: Etapa 1 Anlise da situao atual: reflete e discute sobre os seus aspectos negativos e positivos; Etapa 2 Anlise conceitual do ERP: estudo imparcial sobre os ERPs, sem focar um soluo especfica. No aconselhvel, nesse momento, estabelecer contato com empresas de consultoria e, Etapa 3 Anlise do ERP como soluo: confronto, em termos conceituais e genricos do sistema com aspectos positivos e negativos da empresa.

A realizao das etapas 1,2 e 3, conclui a aplicao da parte A e como resultado esperase que a PME tenha: realizado anlise crtica de sua condio atual; identificado as vantagens

e problemas relacionados ao sistema integrado e colhido subsdios para analisar como o sistema contribui para a soluo de seus problemas. Caso a empresa conclua que o ERP no a soluo adequada, finaliza-se a aplicao do Roteiro Ideal. Caso contrrio, prossegue-se a aplicao do roteiro, dando-se incio parte B.

D E

ETAPAS 1. Anlise da situao atual Avaliao Necessidade do ERP 2. Anlise conceitual do ERP 3. Anlise do ERP como soluo 4. Anlise processos da empresa 5. Seleo do sistema Seleo e Adequao 6. Adequao 7. Anlise do custo 8. Definio equipe de implantao Implantao do ERP 9. Planejamento atividades implantao 10. Implantao mdulos do ERP 11.Programao palestras seminrios Conscientizao e Treinamento 12. Treinamento gerencial 13. Treinamento operacional 14. Identificao modificaes sistema Utilizao 15. Feedback Tabela 1 - Viso Estruturada do Roteiro Ideal

PARTE

A parte B, Seleo e Adequao, d incio ao relacionamento com os fornecedores de ERPs, atravs de visitas, reunies e apresentaes. Os objetivos dessa parte so: analisar as solues disponveis no mercado e selecionar aquelas adequadas s particularidades e especificidades da empresa. Ela est detalhada em quatro etapas: Etapa 4 - Anlise dos processos da empresa: realiza-se a reviso dos processos, com o intuito de avaliar a necessidade de customizaes, adaptaes e modificaes no sistema; Etapa 5 Seleo do sistema: anlise dos sistemas disponveis no mercado, atravs da avaliao de suas caractersticas tcnicas (funcionalidades e recursos tecnolgicos necessrios) e dos processos implementados; Etapa 6 Adequao: comparao entre as funcionalidades e processos do sistema e as necessidades organizacionais e, Etapa 7 - Anlise de custo: devem ser identificados os seguintes itens de custo que envolvem os ERPs: customizaes necessrias, mo-de-obra especializada para implantao e treinamento, investimento em hardware e o contrato de manuteno aps a implantao.

Ao concluir a parte B do Roteiro Ideal, a empresa deve solicitar ao fornecedor a elaborao de um contrato onde estejam definidas as funcionalidades do sistema, a qualidade

a ser oferecida, o tempo total de implantao, os servios de suporte e os processos de manuteno e atualizao de suas verses, a qualidade da documentao e a descrio dos elementos necessrios para manter o sistema. Tambm devem ser previstas, neste contrato, as conseqncias de sua resciso e do no cumprimento de suas clusulas. Os objetivos da Parte C, Implantao do ERP so sintetizados em: planejar as atividades de implantao e gerenciar a execuo destas atividades. Corresponde ao ponto crtico do projeto e sua execuo foi detalhada em trs etapas: Etapa 8 Definio da equipe de implantao: constituda por funcionrios experientes tecnicamente em implantao de ERPs e no negcio da empresa. Deve-se envolver o menor nmero possvel de funcionrios externos empresa, devido ao custo elevado desse profissional; Etapa 9 Planejamento das atividades de implantao: o plano de implantao deve estabelecer escopo do projeto. Sero definidos: os mdulos a serem implantados; a ordem de implantao; a atribuio de responsabilidades e planos de contingncia; e, Etapa 10 Implantao dos mdulos do sistema ERP: consiste na parametrizao e/ou customizaes, de acordo com a Adequao, prevista na parte B, do Roteiro Ideal, para que os mdulos possam ser colocados em funcionamento e utilizados pela empresa. O equipamento necessrio dever ter sido devidamente instalado e estar funcionando corretamente.

A figura 2 exibe uma viso dinmica do Roteiro Ideal, onde esto representadas todas as partes que o compem e seu detalhamento em etapas. A Parte D, Conscientizao e Treinamento, tem como meta reduzir a resistncia e esclarecer as mudanas introduzidas na empresa. So trs as etapas que a constituem: Etapa 11 Palestras e Seminrios de Conscientizao: esclarecimento sobre o sistema, as mudanas introduzidas, a importncia organizacional, implicaes sobre m utilizao, relevncia do papel dos envolvidos; Etapa 12 Treinamento Gerencial; orientados para a alta administrao e o corpo gerencial, focando aspectos e possibilidades gerenciais do sistema e no caractersticas operacionais e, Etapa 13 Treinamento Operacional: realizado por rea da empresa, focando os mdulos especficos. Deve esclarecer sobre a importncia do no estabelecimento de controle paralelos, conseqncia dos erros e importncia de informaes atualizadas do sistema.

A comunicao durante a aplicao do roteiro, entre a organizao e seus funcionrios, sobre as modificaes que esto ocorrendo, deve ser constante e processar-se de acordo com a linguagem de negcio da empresa e no de forma tcnica. Assim, os trabalhos de conscientizao e treinamento so fundamentais para a segurana dos funcionrios em relao ao sistema adotado e para que todos, na empresa, estejam sintonizados com a realidade impressa no sistema. Tais atividades no devem ser abandonadas aps a implantao da soluo, precisam de continuidade, para se atender a novos funcionrios que tero tambm que lidar com o sistema.

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Etapa 6 Adequao

Etapa 7 Anlise do Custo

Etapa 8 Definio Equipe Implantao

Parte B: Seleo e Adequao

Etapa 5 Seleo do Sistema Etapa 4 Anlise Processos Empresa Etapa 2 Anlise Conceitual do ERP Etapa 10 Implantao dos Mdulos ERP

Parte C: Implantao
Etapa 9 Planejamento Atividades Implantao

Parte A: Avaliao sobre a Necessidade de ERP

Etapa 3 Anlise do ERP como Soluo Etapa 1 Anlise da Situao Atual Etapa 11 Palestras Seminrios Conscientizao

Etapa 15 Feedback

Parte E: Utilizao
Etapa 14 Identificao Modificaes no Sistema Etapa 13 Treinamento Operacional

Parte D: Conscientizao e Treinamento

Etapa 12 Treinamento Gerencial

Figura 2 - Viso detalhada do Roteiro Ideal

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A Parte E do roteiro, denominada Utilizao consiste na fase de uso do sistema ERP. Tais sistemas so solues que exigem melhorias contnuas e atividades sistemticas de treinamento e conscientizao, independentemente da freqncia das mudanas. Assim, o objetivo dessa ltima etapa, identificar, aps um perodo de uso, as necessidades de modificaes a serem realizadas no sistema para que ele se mantenha em conformidade com a empresa. detalhada em duas etapas: Etapa 14- Identificao de modificaes no sistema: com o passar do tempo as regras de negcio da empresa vo sofrendo modificaes e atualizaes. Essas modificaes induzem a alteraes nos processos e conseqentemente no ERP e, Etapa 15- Feedback: as modificaes necessrias para atender as mudanas nas regras de negcio da empresa podem ser simples ou podem exigir novos desenvolvimentos, induzindo a nova aplicao do roteiro.

Validao do Roteiro Ideal O estudo de casos para validao do roteiro Ideal teve como propsito avaliar sua viabilidade e adequao para o segmento das PMEs. O longo tempo necessrio para o desenvolvimento de todas as partes previstas pelo o roteiro, inviabilizou, at o presente momento, sua aplicao completa. Dada esta restrio, o roteiro foi utilizado a posteriori implantao dos sistemas ERPs em PMEs, resgatando as informaes pertinentes ao processo de adoo. Seguindo os estgios e as etapas previstos pelo roteiro as PMEs dorem questionadas sobre como havia ocorrido o processo de adoo de ERPs. Tais informaes foram analisadas luz das etapas do Roteiro Ideal, analisando assim sua potencialidade em minimizar atos desvantajosos e maximizar vantajosos anteriormente tomados pelas empresas. Os estudos de casos, forma desenvolvidos em duas PMEs que participaram do trabalho de campo. A opo por estas organizaes relaciona-se disposio da gerncia do projeto em contribuir para que todas as informaes necessrias fossem obtidas e ao interesse de ambas pelo objeto de estudo desta investigao. A tabela a seguir contm algumas informaes sobre as organizaes envolvidas, chamadas de empresas A e B, diante da exigncia de que seus nomes no fossem divulgados.

Quadro 3 - Caracterizao das Empresas Estudadas Empresa A B Setor Industrial Servios Ramo de atuao Metalrgico Administradora de Consrcio Faturamento R$ 40 milhes R$ 23 milhes

A coleta de informaes foi conduzida com auxlio do Roteiro Ideal e a seguir sero destacados as similaridades e diferenas do processo de adoo de ERPs, encontradas nas empresas estudadas. Primeiramente sero apresentados os pontos em comum e, na seqncia, os aspectos dspares identificados na anlise realizada. Um aspecto comum, presente nas duas empresas, relaciona-se aquisio do ERP para suportar as atividades rotineiras de escritrio e no aquelas relacionadas competncia 12

especfica da empresa, seu core business. Observou-se que estas atividades estavam suportadas por sistemas especficos e que tais sistemas estavam integrados ao ERP. O cronograma de execuo apresentado inicialmente pelo fornecedor do ERP sofreu uma reviso completa, nos dois casos estudados, pois os prazos estavam subestimados. Os impactos no foram expressivos, pois os gerentes de projeto das empresas eram pessoas experientes e detectaram o problema no incio. Outro aspecto relevante refere-se ao envolvimento do usurio final na implantao do sistema. Sob este enfoque, as empresas A e B apresentaram posturas conflitantes, porm as duas detinham a mesma opinio sobre as conseqncias de envolv-los na implantao. Segundo as empresas, o usurio, com a viso focada em suas atividades, atm-se a detalhes que, na concepo da gerncia do projeto, podem comprometer todo o processo de implantao, implicando prazos maiores e custo acima do previsto. Relativamente realizao de modificaes no sistema, as duas organizaes se posicionaram favorveis adequao ao sistema, desconsiderando as exigncias e crticas dos usurios. A empresa B sustentou, durante toda a implantao, a postura inflexvel de no executar quaisquer alteraes no sistema. A empresa A cedeu a presso dos usurios e realizou pequenas modificaes, incorrendo em um prazo maior de implantao do que planejado, mas sem grandes impactos no custo e prazo final para concluso do projeto. Tal situao verificada nas empresas A e B decorre da forma como o usurio final foi envolvido no processo de implantao. A empresa A atribuiu ao usurio a responsabilidade pela transferncia de informaes para o analista da fornecedora. A empresa B impediu o contato entre o analista e o usurio, ficando a transferncia de informaes sob a responsabilidade da gerncia de projeto. O treinamento teve carter distinto nas duas empresas. Na empresa A, a gerncia de projeto, pertencia rea de informtica e considerou o treinamento desnecessrio. Para a gerncia de projeto da empresa B, pertencente rea de negcios, o treinamento foi priorizado, sendo realizadas atividades de treinamento e de conscientizao para todos os usurios envolvidos.

Consideraes Finais Como as grandes organizaes, as PMEs tambm buscam tcnicas e ferramentas de modernizao adequadas s suas particularidades, que garantam a sua atuao numa economia globalizada. Porm PMEs esbarram em em uma dificuldade: suas limitaes financeiras. Alm disso, as singularidades das PMEs, em relao s grandes organizaes, lhes confere padres diferenciados, que necessitam ser observados no contexto destas especificidades. Ao investir em tecnologia, a PME cautelosa, pois reconhece suas limitaes financeiras e humanas.. A grande motivao para a aquisio de ERPs pelas PMEs, passado o problema do bug do milnio, a necessidade de se adquirir um sistema de informao que permita a integrao dos processos garantindo a confiabilidade nas informaes nele armazenadas. Diante das particularidades observadas, foi proposto o Roteiro Ideal com o propsito de auxiliar as PMEs a conduzirem o processo de mudana no qual se vem envolvidas quando 13

optam por adotarem sistemas ERPs. O roteiro prev etapas que ajudam os agentes de mudana, neste caso o lder e o gerente de projeto, a conduzirem e organizarem a mudana, enfim, a gerenciarem-na. Atravs do roteiro, possvel visualizar, todo o processo de mudana pelo qual a PME passar e no perder o foco desta transformao que ser conduzida. Sem este auxlio, a PME sente necessidade de recorrer ao servio de uma consultoria, que gerencie o projeto. Como sugesto para adoo de ERPs por PMEs, uma alternativa seria a adoo gradual, minimizando assim as mudanas a serem realizadas e parcelando o investimento necessrio. necessrio lembrar que o Roteiro Ideal pode ser aplicado vrias vezes na PME e que cada aplicao refere-se a um ciclo do processo de implantao. De acordo com essa sugesto, no primeiro ciclo de aplicao do roteiro a PME adquire o ERP sem realizar nenhuma adequao ou modificao no sistema ou, no caso de ter de fazer alteraes, estas devem ser as menores possveis. Neste contexto so adquiridos primeiramente os mdulos do ERP que suportam as atividades rotineiras existentes em qualquer organizao, como as contbeis e financeiras, por exemplo. Os mdulos so implantados em sua verso original, os funcionrios so treinados nestes mdulos, aprendendo a trabalhar de acordo com o sistema. Conduzindo o processo desta maneira, a PME tem condies de garantir que o ERP seja implantando no tempo previsto e conforme os custos estipulados inicialmente. Assim sendo, atravs da utilizao do roteiro, alm de se garantir a implantao do sistema, possvel obter conhecimentos sobre a tecnologia adquirida. No segundo ciclo, a PME atende s solicitaes de modificaes dos usurios e inicia o processo de adaptao do sistema sua forma de trabalho. Neste ponto a PME adquire conhecimento sobre o ERP, suas potencialidades e limitaes, passando a ter tambm condies de negociar de forma sustentada, com a fornecedora do ERP, as modificaes a serem feitas, o tempo necessrio para o seu processamento e o custo da operao. No terceiro ciclo, a PME procura usar o ERP como suporte s suas atividades de negcio propriamente ditas. nestas atividades que residem as particularidades ou especificidades da PME. Tendo passado pelos dois primeiros ciclos de utilizao do roteiro, o suporte s atividades-fim estar funcionando adequadamente, sendo necessrio, ento, adequar o ERP para que apie suas atividades de negcio. A cada ciclo a PME minimiza a resistncia dos funcionrios, de modo que, no momento de implementar as mudanas mais crticas, eles j esto habituados a esta tecnologia no suporte de suas atividades. Demostra-se assim que o Roteiro Ideal foi eficiente e til neste segmento empresarial, uma vez que apresenta uma viso completa do processo de anlise e adoo do ERP em PMEs e o ilustra, no deixando de prover orientao em todas as etapas deste processo. Por sua imparcialidade, reprenta uma contribuio de fcil aplicao, para auxiliar o segmento das PMEs na adoo de sistemas ERPs. O uso do roteiro norteia e converge os esforos destas empresas para garantir que os altos investimentos feitos tragam os benefcios esperados e atendam s suas expectativas. Porm, a grande limitao do Roteiro Ideal est relacionada a forma como ocorreu sua validao no segmento das PMEs. A aplicao integral do Roteiro Idel possibilitaria a identificao de atividade no previstas e proposio de ferramentas a serem usadas em algumas de suas etapas, como o desenvolvimento de planilhas, para seleo e comparao dos sistemas ERPs, a anlise do fornecedor e o clculo do custo do projeto. Para a anlise dos 14

processos das PMEs, poder-se-ia propor a utilizao de um pequeno roteiro que as auxiliasse a conduzir esta anlise de forma padronizada. A aplicao do Roteiro Ideal em uma amostra com apenas duas PMEs tambm no garante sua validao, porm norteia quanto adequao de sua utilizao.

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