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El denominado paradigma neoclsico, considerado como la continuacin de la teora clsica, se inicia con la revolucin marginalista y est representado actualmente

por distintas escuelas o corrientes intelectuales. Segn esta teora, el mercado es el mecanismo general de coordinacin de la actividad econmica mediante le ley de la oferta y la demanda, determinando el precio de los bienes y servicios producidos. La asignacin de los factores de la produccin a los diferentes usos viene tambin determinada por el mecanismo de precios, recibiendo cada "input" una retribucin igual al valor de su productividad marginal. La economa neoclsica se centra en un planteamiento microeconmico, basado en el individualismo, introduciendo el clculo marginal con una formalizacin matemtica del comportamiento econmico. Utiliza el modelo del "homo economicus" donde el individuo siempre maximiza su utilidad basado en una racionalidad sustancial y tomando decisiones ptimas. La teora se puede sintetizar en el llamado modelo de competencia perfecta que exige para su cumplimiento algunos requisitos, a saber: Un nmero elevado de compradores y vendedores Un producto homogneo Informacin completa Movilidad de factores y libertad de entrada Pero este modelo rara vez se cumple en situaciones reales, por lo que surge el tema conocido como el problema del "second best" o "subptimo". El modelo plantea que por efecto de la oferta y la demanda, se llega a un precio de equilibrio (equilibrio de mercado) que se realimenta, llegando siempre a una nueva situacin de equilibrio. El funcionamiento de la competencia perfecta se debe para algunos economistas, siguiendo a Adam Smith, a la "mano invisible del mercado" y toda intervencin pblica lleva a una situacin no ptima. La empresa se halla en equilibrio por el lado de los factores cuando se verifica la ley de la igualdad de las productividades marginales ponderadas y por el lado del producto cuando su coste marginal es igual al precio. Esta teora concibe a la empresa como una funcin de produccin que convierte factores productivos en productos con el fin de maximizar sus beneficios. Los precios de los factores y los productos terminados, al igual que el tipo de tecnologa utilizada o funcin de produccin, son datos dados por el mercado. Los costos medios de una empresa se representan en forma de U, con un tramo decreciente donde el costo medio disminuye a medida que aumenta el volumen de producto, debido a la existencia de economas de escala. No obstante,a partir de un determinado volumen de produccin, el costo medio empieza a aumentar con el aumento del volumen de producto, por la entrada en accin de las deseconomas de escala (llamadas as en contraposicin a las anteriores). sta forma de las curvas de costos se produce tanto a corto plazo, es decir cuando existen

factores fijos de produccin, como a largo plazo, cuando todos los factores de produccin son variables. Los costos medios de largo plazo (CMeLP) de una empresa se representan en forma de U, con un tramo decreciente donde el costo medio disminuye a medida que aumenta el volumen de producto debido a la existencia de economas de escala. Y con un tramo creciente ya que a partir de un determinado volumen de produccin el costo medio empieza a aumentar con el aumento del volumen de producto, por la entrada en accin de las deseconomas de escala. Desde un punto de vista tcnico la existencia de economas de escala en la produccin significa que las funciones de produccin de las empresas tpicas estn caracterizadas por retornos crecientes a escala y en consecuencia las empresas pequeas seran menos eficientes que las grandes. Las economas de escalas pueden ser internas o externas. Las economas de escala internas son las que se producen en el interior de la firma como producto de la ampliacin de la escala. Entre las razones que dan lugar a este tipo de economas de escala pueden citarse las siguientes: La indivisibilidad de determinados medios de produccin, por ej. equipos y maquinarias de precisin para productos especficos que exige alcanzar determinados niveles de produccin o superficies de trabajo para la utilizacin de procesos que abaratan los costos. El crecimiento en tamao de la empresa permite un aumento de personal y una divisin y especializacin del trabajo. Una empresa grande puede contratar gerentes y personal altamente especializado de salarios ms elevados, puede dedicar parte de sus recursos a actividades de Investigacin y Desarrollo con laboratorios, equipos y cientficos especializados, puede aplicar tcnicas sofisticadas de marketing e informacin. Puede obtener mejores condiciones de precio en la compra de "inputs" y en la venta de "outputs" Las economas de escala externas son las que se producen cuando, al integrarse diversas firmas, caen los costos de financiamiento o de obtencin de materias primas, o cuando es posible hacer economas debido a que se comparten ciertos procesos tecnolgicos que obligan a utilizar materias primas o servicios tcnicos semejantes. Estas razones pueden originar la existencia de rendimientos crecientes de escala, cuya ley se puede enunciar de la siguiente manera: Al aumentar todos los factores en una misma proporcin, el producto total aumenta ms que proporcionalmente. Desde otro punto de vista: Incrementos de igual proporcin en el producto total requieren de cantidades adicionales cada vez menores de insumos (menor costo por unidad). A partir de cierto momento pueden producirse deseconomas de escala entre las cuales se indican las siguientes: A nivel de establecimiento se pueden indicar el aumento de los costos de transporte, tanto de medios de produccin como de productos; esto sucede principalmente cuando es bajo el valor de la unidad de peso (o de volumen), lo cual es frecuente en el caso de productos agrcolas y alimentarios o cuando es alto el coste de transporte de una unidad (por necesitar un medio especial de transporte).

Sin embargo, a nivel de gran empresa se puede considerar que se producen o se pueden producir deseconomas de escala derivadas entre otras razones del aumento de la complejidad administrativa de la empresa y de la dificultad para coordinar las distintas secciones o establecimientos y para establecer los correspondientes canales de informacin y control. Otra causa de deseconomas de escala, a nivel de gran empresa, es el aumento del riesgo que se origina al aumentar el volumen de produccin. Hay que tener en cuenta que tambin pueden existir razones fiscales o legales, por ejemplo leyes de defensa de la competencia que limitan el crecimiento de las empresas, o tradicin histrica como el sector agrcola caracterizado por la existencia de un gran nmero de pequeas explotaciones sin que existan razones tcnicas que lo justifiquen suficientemente. La teora neoclsica considera que debera existir una dimensin ptima1 de la empresa agropecuaria, as como una alternancia ptima de cultivos y actividades ganaderas para cada regin, en funcin de las caractersticas climticas y edafolgicas2. Esta dimensin y alternativas vendran determinadas por las economas de escala y por las economas de alcance ("scope") o economas de variedad. Observando el Grfico II.1 se determina que el nivel ptimo de produccin es X*, donde el Cme LP es mnimo. Grfico II.1: Curvas de costo medio de corto y largo plazo Fuente: FRANK, Robert,, op. cit. pg. 398. La realidad no concuerda con la hiptesis de dimensin ptima, ya que lo ms normal es que en muchas regiones coexistan empresas con distintas dimensiones produciendo los mismos productos. Este es caso tpico de la ganadera ovina en la provincia de Ro Negro.
1 2

FRANK, Robert, Microeconoma y conducta, Madrid, Mc Graw Hill, 1992, pg. 398. Condiciones del suelo y su relacin con las plantas.

Autor: Marcela Bez Mendoza, Agosto de 2005 Universidad Nacional de Cuyo Facultad de Ciencias Econmicas Enfoque Neoclasico Enfoque Neoclasico ENFOQUE CLASICO - Departa mentalizacin - Racionalidad del trabajo - Reestructuracin lineal o funcional El enfoque neoclsico es la reivindicacin de la teora clsica actualizada y adaptada a los problemas administrativos. Este enfoque aprovecha la contribucin de las dems teoras administrativas. Identificar las funciones administrativas e deducir de ellas los principios fundamentales de la

practica de la administracin. Fundamentos Proceso operacional compuesto de funciones como planeacin, organizacin y control. - Principios de valor predicativo TEORIA NEOCLASICA DE LA ADMINISTRACION Los autores neoclsicos NO forman una escuela, pero los denominan como movimiento: escuela operacional o escuela del proceso administrativo Las principales caractersticas de la teora neoclsica: - nfasis en la practica de la administracin - Preafirmacin de los postulados clsicos - nfasis en los principios generales de administracin - Eclecticismo conceptual nfasis en la prctica de la administracin Se busco la forma de desarrollar conceptos en forma prctica y utilizable, considerando la accin administrativa. Representa la contribucin del espritu pragmtico. Reafirmacin de los resultados clsicos Se retoma gran material de la teora clsica, redimensionndola y reestructurndola de acuerdo con las circunstancias de la poca actual para darle una configuracin mas amplia y flexible. nfasis en los principios generales de la administracin Establecen normas de comportamiento administrativo. Buscan demostrar una relacin causaefecto. PLANEAR ORGANIZAR DIRIGIR CONTROLAR nfasis en los objetivos y en los resultados

Los objetivos son valores buscados/esperados por la organizacin, que se tratan de alcanzar a travs de la EFICIENCIA de la operacin ENFOQUE ESTRUCTURALISTA DE LA ADMINISTRACION. MODELO BUROCRATICO DE ORGANIZACIN TEORA ESTRUCTURALISTA

OBJETIVO: Explicar al estudiante el enfoque estructural para que identifique los fundamentos del modelo burocrtico de la organizacin (Weber) y la teora estructuralista de la administracin.

CONTENIDO: Modelo Burocrtico de la Organizacin. Orgenes de la teora de la burocracia, orgenes de la burocracia. Tipo de sociedad y tipos de autoridad. Caractersticas de la Burocracia, segn Weber. Racionalidad Burocrtica. Dilemas de la Burocracia. Disfunciones de la Burocracia. Crticas a la Teora de la Burocracia. Teora Estructuralista: Orgenes de la Teora Estructuralista. Sociedad de Organizaciones: las organizaciones y el hombre organizacional. Anlisis de las Organizaciones: organizacin formal e informal, recompensas materiales y social, diferentes enfoques de la organizacin, diferentes niveles, diversidad y anlisis intraorganizacional e interorganizacional. Tipologa de las organizaciones: Etzioni, Blau y Scout, Udy y Pugh, Hickson y Hinings. Evaluacin Crtica del Estructuralismo.

INTRODUCCIN.

A comienzos del siglo XX, el socilogo alemn Max Weber public una bibliografa acerca de las grandes organizaciones de su poca, a las que denomin burocracias, y consider el siglo XX como el siglo de las burocracias, pues crea que stas eran las organizaciones caractersticas de una nueva poca, plena de nuevos valores y nuevas exigencias. Las burocracias surgieron despus de la era victoriana debido a la necesidad de orden y precisin sentida por las organizaciones y las exigencias de los trabajadores de un trato justo e imparcial. El modelo burocrtico de organizacin surgi como reaccin en contra de la crueldad, el nepotismo y los juicios tendenciosos y parcializados, tpicos de las prcticas administrativas inhumanas e injustas de comienzos de la Revolucin Industrial. Aunque tenga sus races en la Antigedad histrica, la burocracia fue una invencin social perfeccionada durante la Revolucin Industrial, con la finalidad de organizar en detalle las actividades de las empresas y dirigirlas con la mayor eficiencia posible. La forma burocrtica de administracin se difundi rpidamente en todos los tipos de organizaciones humanas, como empresas fabriles, empresas de prestacin de servicios, oficinas pblicas y entidades gubernamentales, organizaciones educativas, militares, religiosas, filantrpicas, etc. Ante la aparicin de las burocracias, su crecimiento y proliferacin, la teora administrativa -hasta entonces eminentemente introspectiva y orientada slo hacia los fenmenos internos de la organizacin- obtuvo una nueva dimensin a travs del enfoque estructuralista: adems del enfoque intraorganizacional, surgi el enfoque interorganizacional. La visin estrecha y limitada de los aspectos internos de la organizacin se ampli y fue sustituida por una visin ms general que involucr la organizacin y sus relaciones con otras organizaciones dentro de una

sociedad ms extensa. A partir de all, el enfoque estructuralista se impone en definitiva sobre el enfoque clsico y el enfoque de las relaciones humanas. Aunque predomine el nfasis en la estructura, la visin terica abarca nuevas dimensiones y nuevas variables. En los dos siguientes clases estudiaremos el enfoque estructuralista a travs de la teora de la burocracia y de la teora estructuralista, que le dio continuidad.

ORGENES DE LA TEORA DE LA BUROCRACIA.

La teora de la burocracia surgi de la teora general de la administracin hacia la dcada de 1940, cuando la teora clsica y la teora de las relaciones humanas luchaban entre s por la conquista de espacio en la teora administrativa pero ya presentaban seales de obsolescencia para su poca, debido a las siguientes circunstancias: Fragilidad y parcialidad de la teora clsica y de la teora de las relaciones humanas, para presentar un enfoque global, integrado y totalizador de los problemas organizacionales. Era necesario encontrar un modelo de organizacin racional (es decir, la adecuacin de los medios a los objetivos (fines)), aplicable no slo a la fbrica, sino a todas las formas de organizacin humana, y en especial a las empresas. El creciente tamao de las empresas exiga modelos organizacionales mejor definidos. El resurgimiento de la sociologa de la burocracia, a partir del descubrimiento de los trabajos de su creador Max Weber, quien consideraba que se le poda pagar a un hombre para que actuara y se comportara de manera predeterminada, a quien deba explicrsele la actividad a realizar, sin permitir por ningn momento que sus emociones interfirieran en su desempeo. La sociologa de la burocracia propusieron este modelo de organizacin, y los administradores no tardaron en aplicarlo a sus empresa. A partir de aqu surge la teora de la burocracia en la administracin.

ORGENES DE LA BUROCRACIA.

Aunque los orgenes de la burocracia se remontan a la antigedad histrica, la burocracia, el capitalismo y las ciencias modernas, constituyen las tres formas de racionalidad que surgieron de cambios religiosos ocurridos inicialmente en los pases protestantes. Estas tres formas de racionalidad se apoyaron en cambios religiosos. Weber no consider la burocracia como un sistema social, sino como un tipo de poder. Para comprender mejor la burocracia, estudi los tipos de sociedad y los tipos de autoridad.

TIPOS DE SOCIEDAD Y TIPOS DE AUTORIDAD POR SOCIEDAD.

Segn Weber cada tipo de sociedad corresponde un tipo de autoridad.

Tipos de sociedad

Tipos de autoridad

1. Sociedad tradicional, en la que predominan Autoridad tradicional, el dominio patriarcal del caractersticas patriarcales y hereditarias: la padre de familia, del jefe de clan y el despotismo familia, el clan, la sociedad medieval real representan el tipo ms puro de autoridad tradicional. El lder tradicional es el seor que manda, en virtud de su condicin de herederos o sucesor. Aunque sus ordenes sean personales y arbitrarias, sus lmites los fijan las costumbres y los hbitos, y sus sbditos obedecen por respeto a su estatus tradicional. Se basa en un aparato administrativo para garantizar su supervivencia, que son la forma hereditaria y la forma feudal.

Tipos de sociedad 2. Sociedad carismtica, en la cual priman caractersticas msticas, arbitrarias y personalistas: los grupos revolucionarios, los partidos polticos, las naciones en revolucin, etc.

Tipos de autoridad Autoridad carismtica, el lder se impone por ser alguien fuera de lo comn, que posee habilidades mgicas, da muestras de herosmo o tiene poder de persuasin, que no proviene de su posicin o jerarqua. Es una autoridad basada en la devocin afectiva y las emociones que despierte en sus seguidores. El personal administrativo se escoge por la devocin, autenticidad y confiabilidad del subordinado. Si el subordinado deja de merecer la confianza del lder, es sustituido por otro mas confiable. De all la inconstancia e inestabilidad del aparato administrativo en la dominacin carismtica. Autoridad racional, legal o burocrtica, los subordinados aceptan que las rdenes de los superiores son justificadas porque concuerdan con un conjunto de preceptos o normas que consideran legtimos, y de los cuales se deriva el poder. El grupo gobernante elegido ejerce

Sociedad legal, racional o burocrtica, en las que predominan las normas impersonales y la racionalidad en la seleccin de los medios y los fines: las grandes empresas, los estados modernos, los ejrcitos, etc.

autoridad sobre los subordinados, de acuerdo con ciertas normas y leyes. La legitimidad del poder racional y legal se basa en normas legales racionalmente definidas. En la dominacin legal, la creencia en la justicia de la ley es el fundamento de la legitimacin. El aparato administrativo que corresponde a la dominacin legal es la burocracia y su fundamento son la leyes y el orden legal.

CARACTERSTICAS DE LA BUROCRACIA SEGN WEBER.

El modelo burocrtico de Max Weber, fue profundamente estudiado y analizado en todas sus caractersticas, en busca de inspiracin para formular una nueva teora administrativa. Las caractersticas estudiadas fueron las siguientes:

Carcter legal de las normas y reglamentos. La burocracia es una organizacin unida por normas y reglamentos previamente establecidos por escrito. En otras palabra, se basa en una serie de legislacin propia ( como la Constitucin del estado, los estatutos de la empresas privadas, etc) que define por anticipado como deber funcionar la organizacin burocrtica. Carcter formal de las comunicaciones. La burocracia es una organizacin unida por comunicaciones escritas. Las reglas, decisiones y acciones administrativas se formulan y registran por escrito. De ah el carcter formal de la burocracia. Carcter racional y divisin del trabajo. Existe una divisin sistemtica del trabajo, del derecho y del poder, que establece atribuciones de cada participantes, los medios para implementar las normas y las condiciones necesarias. Cada participante desempea un cargo especfico, cumple funciones especficas y tienen su campo especfico de competencia y responsabilidad. Impersonalidad en las relaciones. La distribucin de actividades es impersonal, es decir, se desarrolla en trminos de cargos y funciones, y no de las personas involucradas. La administracin no considera las personas como tales, sino como individuos que desempean cargos y cumplen funciones.

Jerarqua de la autoridad. La burocracia establece los cargos segn el principio de jerarqua. Cada cargo inferior debe estar bajo control y la supervisin de uno superior. Ningn cargo queda sin control o supervisin. De ah la necesidad de la jerarqua de la autoridad para fijar las jefaturas en los diversos niveles de autoridad, los cuales constituyen la estructura jerrquica de la organizacin. La autoridad poder de control resultante de una posicin reconocida- es inherente al cargo y no al individuo especifico que lo desempea de modo oficial. Rutinas y procedimientos estandarizados. La burocracia fija reglas y normas tcnicas para el desempeo de cada cargo. Quien desempea un cargo el funcionario- no puede hacer lo que quiera, sino lo que a burocracia le impone. Las reglas y normas tcnicas regulan la

conducta de quien ocupa cada cargo, cuyas actividades deben ejecutarse de acuerdo con las rutinas y procedimientos. Competencia tcnica y meritocracia. La burocracia basa la seleccin de las personas en el mrito y la competencia tcnica, y no en preferencias personales. La admisin, transferencia y promocin de funcionarios se fundamenta en criterios de evaluacin y clasificacin vlidos para toda la organizacin, y no en mritos particulares y arbitrarios. Estoa criterios son universales son racionales y tienen en cuenta la competencia, el mrito y la capacidad de del funcionario respecto del cargo o funcin considerados. De all la necesidad de exmenes, concursos, pruebas y ttulos para la admisin y el ascenso de funcionarios. Especializacin de la administracin. Con la burocracia surge el profesional que se especializa en dirigir la organizacin y se produce el retiro gradual del capitalista de la gestin de negocio, diversificando a cambio sus inversiones financieras. El funcionario no puede vender, comprar ni heredar su posicin o su cargo, y estos no pueden ser de su propiedad ni formar parte de su patrimonio privado. Profesionalizacin de los participantes. Cada funcionario de la burocracia es un profesional, por las siguientes razones: es un especialista (especializado en las actividades de su cargo) es asalariado (al participar en la organizacin, reciben salarios correspondientes al cargo que ocupan) ocupa un cargo (esta actividad es su principal funcin en la organizacin y le absorbe todo su tiempo), es nominado por un superior jerrquico (el funcionario es un profesional seleccionado y escogido por su competencia y capacidad, contratado, evaluado, ascendido o despedido de la organizacin por su superior jerrquico), su mandato es por tiempo indeterminado (cuando un funcionario ocupa un cargo dentro de la burocracia, su tiempo de permanencia en ese cargo es indefinido e indeterminado, no porque el cargo sea vitalicio, sino porque no existe una norma o regla que determine previamente su tiempo de permanencia, ya sea en el cargo, ya sea en la organizacin), hace carrera dentro de la organizacin (si un funcionario demuestra mritos, capacidad y competencia, puede ser promovido a otros cargos superiores, ya que es un profesional que trabaja para hacer carrera a lo largo de su vida), no tiene la propiedad de los medios de produccin y administracin (el administrador conduce la organizacin, pero no es propietario de los medios de produccin; el empleado utiliza las mquinas y equipos, pero no es dueo de ellos) y es fiel al cargo y se identifica con los objetivos de la empresa (el funcionario defiende los intereses del cargo y la organizacin). Completa previsin del funcionamiento. Este modelo parte de la suposicin de que el comportamiento de los miembros de la organizacin es perfectamente previsible: todos los funcionarios debern comportarse de acuerdo con las normas y reglamentos de la organizacin para que sta alcance la mxima eficiencia posible.
La burocracia se basa en:
1.-Carcter legal de las normas y reglamentos. 2.-Carcter formal de las comunicaciones. 3.-Carcter racional y divisin del trabajo. 4.-Impersonalidad de las relaciones. 5.-Jerarqua de la autoridad. 6.-Rutinas y procedimientos estandarizados. 7.-Competencia tcnica y el mrito. 8.-Especializacin de la administracin. 9.-Profesionalizacin de los participantes. 10.-Completa previsin del

Consecuencias previstas Objetivo

Previsin del comportamiento humano Estandarizacin del desempeo de los participantes

Mxima eficiencia de la organizacin

VENTAJAS DE LA BUROCRACIA.

El modelo weberiano ofreca varias ventajas, ya que el xito de las burocracias en nuestra sociedad se debe a innumerables causas. Con todo, la racionalidad burocrtica, el desconocimiento de las personas que participan en la organizacin y los propios dilemas de la burocracia, sealados por Weber, constituyen problemas que este tipo de organizacin no consigui resolver de modo adecuado.

Segn Weber compara los mecanismos de la burocracia con otras organizaciones es lo mismo que comparar la produccin de la mquina con otros modos no mecnicos de produccin. Para Weber las ventajas de la democracia son:

Racionalidad en relacin al logros de los objetivos de la organizacin. Precisin en la definicin del cargo y de la operacin, por el conocimiento exacto de los deberes. Rapidez en las decisiones, pues cada uno conoce lo que debe hacerse y quin debe hacerlo. Interpretacin unvoca garantizada por la reglamentacin especfica y escrita. Uniformidad de rutinas y procedimientos, que favorece la estandarizacin y la reduccin de costos y errores, pues los procedimientos se definen por escrito. Continuidad de la organizacin mediante la sustitucin del personal que se retira. Reduccin de la friccin entre las personas, pues cada funcionario conoce aquello que se exige de l y cules son los lmites entre sus responsabilidades y la de los dems. Coherencia, pues los mismos tipo de decisin deben tomarse en la misma circunstancias. Subordinacin de los ms nuevos a los ms antiguos, de modo bien riguroso y conocido, para que el superior pueda tomar decisiones relacionadas con los niveles inferiores. Confiabilidad, pues al conducir el negocio de acuerdo a las reglas conocida, un gran nmero de casos similares se tratan metdicamente de la misma manera. Existen beneficios desde el punto de vista de las personas en la organizacin, pues se formaliza la jerarqua, se divide el trabajo, se evita el nepotismo, y las condiciones de trabajo favorecen la moralidad econmica, lo cual dificulta la corrupcin.

RACIONALIDAD BUROCRTICA.

El concepto de racionalidad se halla muy ligado al de burocracia. Una organizacin es racional si escoge los medios ms eficientes para la consecucin de las metas. De este modo, el hecho de que una organizacin sea racional no implica, necesariamente, que sus miembros acten con racionalidad en lo que concierne a sus propias metas y aspiraciones. Por el contrario, cunto ms racional y burocrtica se vuelve una organizacin, los miembros individuales se convierten ms en simples engranajes de una mquina, que ignoran el propsito y el significado de su comportamiento. Este es el tipo de racionalidad denomina funcional, que segn Weber- se alcanza mediante la elaboracin de reglas basadas en el conocimiento cientfico que sirven para dirigir partiendo desde arriba- todo el comportamiento en funcin de la eficiencia. Esta concepcin de racionalidad es la base de la teora de la administracin cientfica, que busca el descubrimiento y aplicacin de la mejor manera de realizar un trabajo industrial.

DILEMAS DE LA BUROCRACIA.

El propio Weber not la fragilidad de la estructura burocrtica, que enfrenta un dilema tpico: por un lado, existen presiones constantes de fuerzas externas para obligar al burcrata a seguir normas diferentes de las de la organizacin; y por otro, el compromiso de los subordinados con las reglas burocrticas tienden a debilitarse gradualmente. Para ser eficiente, la organizacin requiere un tipo especial de legitimidad, racionalidad, disciplina y limitacin en sus alcances.

DISFUNCIONES DE LA BUROCRACIA.

Merton diagnstico y caracteriz las disfunciones del modelo burocrtico weberiano y not que, en vez de llevar a la mxima eficiencia, tales disfunciones llevaban a la ineficiencia de la organizacin.

Merton llam disfunciones de la burocracia a las anomalas e imperfecciones en el funcionamiento de sta. Cada disfuncin es el resultado de algn desvi o exageracin de una de las caractersticas del modelo burocrtico explicado por Weber. Cada disfuncin es una consecuencia no prevista por el modelo weberiano.

Las disfunciones de la burocracia son bsicamente las siguientes: interiorizacin de las normas y apego extremo a los reglamentos (el burcrata se vuelve un especialista, no por conocer sus tareas, sino por conocer perfectamente las normas y los reglamentos propios de su cargo o funcin. Los reglamentos dejan de ser medios y pasan a ser los principales objetivos del burcrata); formalismo y papeleo excesivo (la necesidad de documentar y formalizar las comunicaciones dentro de la burocracia, a fin de que todo pueda ser debidamente certificado por escrito, puede conducir al exceso de formalismo, de documentacin y, en consecuencia, de papeleo); resistencia la cambio (al seguir las normas y reglamentos impuestos por la burocracia, el funcionario se vuelve un ejecutor de rutinas y procedimientos, que llega a dominar con el correr del tiempo. Cuando surge alguna posibilidad de cambio dentro de la organizacin, el funcionario tiende a interpretarlo como algo que l desconoce y, por tanto, representa peligro para su seguridad y tranquilidad), Despersonalidad de las relaciones (Una de las caracterstica de la burocracia es la despersonalizacin de las relaciones entre los funcionarios, pues hace nfasis en los cargos y no en las personas que los ocupan); jerarquizacin como base del proceso decisorio (la burocracia se sustenta en una rgida jerarquizacin de la autoridad. Por tanto, quien toma decisiones en cualquier situacin ser aquel que posea la ms elevada categora jerrquica, independientemente de su conocimiento sobre el asunto),

conformidad extrema con rutinas y procedimientos (esta conformidad extrema con las normas y los reglamentos, con las rutinas y los procedimientos conduce a una rigidez en el comportamiento del burcrata, pues el funcionario pasa a ejecutar slo lo establecido en las normas, en los reglamentos, en las rutinas y procedimientos impuestos por la organizacin. As, sta pierde toda su flexibilidad, puesto que el funcionario se limita al desempeo mnimo; as mismo, pierde la iniciativa, la creatividad y la innovacin); exhibicin de smbolos de autoridad (como la burocracia destaca la jerarqua de la autoridad, es necesario crear un sistema que muestre a todos quines tienen el poder. De all surge la tendencia a utilizar smbolos o seales de estatus que indican la posicin jerrquica de los funcionarios: uniformes, localizacin de la oficina, del bao, del estacionamiento, de la cafetera, el tipo de escritorio, etc) y dificultad en la atencin a los clientes y conflictos con el pblico (el funcionario se orienta de modo exclusivo hacia el interior de la organizacin: a sus normas y reglamentos internos, a sus rutinas y procedimientos, al superior jerrquico que evala su desempeo. En general, esa actuacin orientada hacia la organizacin lo lleva a crear conflictos con la clientela. Todos los clientes son atendidos de manera estandarizada, de acuerdo con los reglamentos y rutinas internos, lo cual hace que se los clientes se enojen ante la poca atencin que se les presta y la descortesa con que se les trata cuando exponen sus problemas particulares y personales).

Las causas de las disfunciones de la burocracia residen bsicamente en el hecho de que sta no tiene en cuenta la llamada organizacin informal que existe en cualquier tipo de organizacin- ni se preocupa por la variabilidad humana (diferencias individuales entre las personas), que necesariamente introduce variaciones en el desempeo de las actividades organizacionales. Debido a la exigencia de control que orienta toda la actividad organizacional, surgen las consecuencias imprevistas de la burocracia.

CARACTERSTICAS Y DISFUNCIONES DE LA BUROCRACIA.

Caractersticas de la
1.-Carcter legal de las normas 2.-Carcter formal de las comunicaciones. 3.-Divisin del trabajo. 4.-Impersonalidad de las relaciones. 5.-Jerarquizacin de la autoridad. 6.-Rutinas y procedimientos. 7.-Competencia tcnica y mrito. 8.-Especializacin de la administracin. 9.-Profesionalizacin de los

Disfunciones de la
1.-Inteorizacin de las normas 2.-Formalismo y papeleo excesivo. 3. Resistencia al cambio. 4. Despersonalizacin de las relaciones. 5. Jerarquizacin de las relaciones. 6. conformidad extrema con rutinas y procedimientos.

Previsin del funcionamiento

Imprevisibilidad del funcionamiento

CRTICAS DIVERSAS A LA BUROCRACIA.

Una cuidadosa valoracin crtica de la burocracia lleva a la conclusin de que, a pesar de todas sus limitaciones y restricciones, la burocracia es una de las mejores alternativas de organizacin, probablemente muy superior a otras que se intentaron durante el siglo XX. Aunque Weber reconoci la importancia de la estructura informal, no la incluy en su tipo ideal de burocracia. Los miembros son percibidos como seguidores de normas y procedimientos, pero ms en un sentido altamente mecanicista que como criaturas que establecen relaciones sociales. " La organizacin burocrtica est influenciada por factores unidos al comportamiento humano, que no fueron tenidos en cuenta por Weber. Merton, al estudiar las disfunciones de la burocracia, busc mostrar cmo la forma burocrtica influye en la personalidad de sus miembros y estimula una adhesin inflexible a las normas y reglamentos, por mero y rgido respeto a stos, que dejan de ser medios y se con- vierten en fines en s mismos, desviando los objetivos de la organizacin. Selznick, al estudiar el modelo burocrtico, sugiere modificaciones y destaca, en especial, la delegacin de autoridad y el mantenimiento de la organizacin como sistema adaptable y cooperativo. Gouldner, al investigar las dimensiones burocrticas, mostr que los mecanismos burocrticos originan ciertas formas de liderazgo y control autoritarios que conducen a consecuencias disfuncionales para la organizacin.

Las distinciones de Weber entre tipos de autoridad son exageradas, aunque el maestro haya discutido la "combinacin de diferentes tipos de autoridad". Como sugiri Etzioni, existen muchos tipos mixtos, como algunas organizaciones semitradicionales y semiburocrticas que existieron en el antiguo Egipto, en la China imperial y en el Bizancio medieval. En la organizacin, el conflicto interno se considera altamente indeseable. De hecho, se supone que el conflicto no debe existir en un conjunto de estructuras integradas racionalmente, en que las personas siguen comportamientos preestablecidos. El concepto objetivos organizacionales presenta una variedad de cuestionamientos: son vlidos slo los objetivos determinados por escrito en documentos oficiales? O tambin son vlidos los objetivos establecidos en forma verbal? Si se establecen verbalmente, quin debe hacerlo? Qu grado de consenso debe considerarse acerca de los objetivos?

CONCLUSIN.

De manera general, podemos concluir que la teora weberiana se asemeja a la teora clsica de la organizacin en cuanto al nfasis puesto en la eficiencia tcnica y en la estructura jerrquica de la organizacin, as como en el predominio de la organizacin empresarial, proponiendo una solucin al problema. Con todo, ambas teoras presentan ciertas diferencias entre s: La teora clsica se preocup por detalles como amplitud ptima del control, asignacin de autoridad y responsabilidad, nmero de niveles jerrquicos, agrupacin de funciones, etc., mientras que la teora de Weber se preocup ms por los grandes- esquemas de la organizacin y su explicacin. En cuanto al mtodo, los autores clsicos utilizaron un enfoque predominantemente deductivo, mientras que Weber es esencialmente inductivo. La teora clsica se refiere casi exclusivamente a la moderna organizacin empresarial, mientras que la teora de Weber es parte integrante de una teora general de la organizacin social y econmica. La teora clsica presenta una orientacin normativa y prescriptiva, mientras que la orientacin de Weber es ms descriptiva y explicativa.

Al comparar la teora de Weber con las de Taylor y Fayol, dentro de una simplificacin didctica, puede decirse que:

Taylor buscaba medios y mtodos cientficos para realizar el trabajo rutinario de las organizaciones. Su mayor contribucin fue para la gerencia. Fayol estudi las funciones de direccin. Su mayor contribucin fue para la direccin. Weber se preocup por las caractersticas, el crecimiento y las consecuencias de la burocracia. Su mayor contribucin fue para la organizacin en general.

Los tres se ocuparon de lo que podra llamarse componentes estructurales de la organizacin.

La dificultad se presenta porque no todos piensan de la misma manera.

TEORIA ESTRUCTURAL

La teora estructuralista se concentra en el estudio de las organizaciones, principalmente en su estructura interna y en su interaccin con otras organizaciones a las que concibe como unidades sociales.

Las burocracias conforman un tipo especfico de organizacin denominado organizaciones formales, constituyen una forma de agrupamiento social, creado con el propsito de alcanzar un objetivo especfico. Las organizaciones formales se caracterizan por: normas, reglamentos y estructuras jerrquicas, que rigen las relaciones entre sus miembros y permite:

Reducir las diferencias individuales entre las personas Obtener ventajas de los beneficios de la especializacin Facilitar el proceso de decisin Asegurar la implementacin apropiada de las decisiones tomadas

Las burocracias son las organizaciones formales por excelencia. De all el hecho de que la teora Estructuralista tenga como principales exponentes a figuras que se iniciaron como tericos de la burocracia.

RAZONES PARA EL SURGIMIENTO DE LA TEORA ESTRUCTURALISTA

La oposicin surgida entre la Teora Clsica y la Teora de las Relaciones Humanas. La necesidad de considerar la organizacin como una unidad social y compleja donde interacta con muchos grupos sociales.

La influencia del estructuralismo en las ciencias sociales, que trajo nuevos conceptos para el estudio de las organizaciones sociales.

SOCIEDAD DE ORGANIZACIONES

Segn los estructuralistas, la sociedad industrial moderna para la poca era una sociedad de organizaciones, de las cuales, depende el hombre para nacer, vivir y morir. Esas organizaciones estn muy diferenciadas y exigen de sus participantes determinadas caractersticas de personalidad que permiten la participacin simultanea de las personas en varias organizaciones en las cuales varan los roles desempeados.

EL HOMBRE ORGANIZACIONAL

Mientras que la Teora Clsica se caracteriza al homo economicus, y en la de Relaciones Humanas al hombre social, sta caracteriza al hombre organizacional, es decir, el que desempea roles en diferentes organizaciones, el cual necesita poseer las siguientes caractersticas de personalidad para tener xito:

Flexibilidad frente a las diversidades que ocurren en la organizacin.

Paciencia pera evitar el desgaste emocional derivados del conflicto en las organizaciones entre las necesidades individuales y las organizacionales.

Adaptarse al trabajo rutinario de la organizacin en perjuicio de las preferencias y vocaciones personales por otro tipo de actividades profesionales.

Deseo de realizacin para garantizar la conformidad y la cooperacin con las normas que controlan y aseguran el acceso a los cargos de la organizacin, las cuales proporcionan recompensas y sanciones materiales y sociales.

ANLISIS DE LAS ORGANIZACIONES

Los estructuralistas estudian las organizaciones a travs de un anlisis organizacional mucho ms amplio que cualquier otra teora anterior La teora estructuralista pretende conciliar la teora clsica y la teora de las relaciones humanas, valindose de la teora de la burocracia. El anlisis de las organizaciones, desde el punto de vista estructuralista, parte de un enfoque mltiple que toma en cuenta simultneamente los fundamentos de las tres teoras mencionadas. Ese enfoque mltiple utilizado por la teora estructuralista abarca:

La organizacin formal y la informal. Las recompensas salariales y materiales, as como las sociales y las simblicas. Los diferentes enfoques de la organizacin. Los diversos niveles jerrquicos de la organizacin. La diversidad de organizaciones. El anlisis intraorganizacional y el interorganizacional.

A continuacin estudiaremos cada uno de esos factores.

Enfoque mltiple: organizacin formal e informal

En tanto que la teora clsica se concentra en la organizacin formal, y la teora de las relaciones humanas lo hace en la organizacin informal, la teora estructuralista estudia la relacin entre ambos tipos de organizaciones, la formal y la informal, desde un enfoque mltiple.

Segn los estructuralistas, la teora de las relaciones humanas slo presentaba una visin parcial de la organizacin, la cual favoreca a la compaa, en perjuicio de los trabajadores. Los estructuralistas ven la organizacin como una unidad social grande y compleja, integrada por muchos grupos sociales. La teora de las relaciones humanas dedic mucha atencin a las relaciones informales entre los trabajadores y los supervisores, pero descuid las relaciones formales o la articulacin de stas con las relaciones informales. En el fondo, hubo poco esfuerzo sistemtico para unir los dos conjuntos de factores. Una de las contribuciones de la teora estructuralista fue, precisamente, asociar las relaciones formales e informales dentro y fuera de la organizacin. Los estructuralistas no modifican los conceptos de la organizacin formal ni de la organizacin informal. En opinin de ellos, la primera se refiere, generalmente, al estndar de organizacin determinado por la administracin: el esquema de divisin del trabajo y el poder de control, las normas y reglamentos, el control de calidad, etc.; la segunda se refiere a las relaciones sociales que se desarrollan espontneamente entre el personal o los trabajadores, adems de las formales (no slo trabajan en el mismo equipo, sino que tambin son amigos).

La teora estructuralista se sita en el problema de las relaciones entre la organizacin formal y la informal. En este sentido, el estructuralismo es una sntesis de la teora clsica (formal) y la teora de las relaciones humanas (informal): "Encontrar el equilibrio entre los elementos racionales y no racionales del comportamiento humano constituye un punto principal de la vida, de la sociedad y del pensamiento modernos. Constituye tambin el problema central de la teora de las organizaciones".

El estructuralismo critica la visin ingenua y romntica de la teora de las relaciones humanas y la sustituye por un enfoque mltiple de las organizaciones formal e informal, segn el cual la organizacin formal debe estudiarse tomando en cuenta la organizacin informal, y viceversa. Ambas se compenetran y estn ntimamente relacionadas entre s. La comprensin de la una slo ser completa con el estudio simultneo de la otra.

El estructuralismo critica tambin a algunos tericos de las relaciones humanas cuando afirman que en la mayora de las organizaciones (principalmente las empresas) el control se utiliza para hacer posible que quienes estn en las posiciones superiores controlen a los de las posiciones inferiores. Estos ltimos son invitados a participar en discusiones "democrticas" que los llevan a aceptar la decisin, cuando, en realidad ya est tomada y el verdadero propsito de la reunin es hacer que las personas de posiciones inferiores la acepten. Lo que se crea aqu, dicen los estructuralistas, es un falso sentido de participacin, intencionalmente provocado, con el fin de despertar la cooperacin de los obreros o reducir su resistencia. Por ejemplo, los "buzones de sugerencias" son recursos utilizados para reducir la alienacin de los obreros, sin que mejore con ello su vida en la organizacin. Los tericos de las relaciones humanas dicen que, en cierto modo, los obreros y la administracin intentan controlarse unos a otros. Sin embargo, es necesario reconocer que muchas organizaciones empresariales, las que mejor pagan, ofrecen mejores condiciones laborales y pueden mejorar la situacin social del obrero, sin sacrificar los intereses econmicos de la organizacin.

Al tener en cuenta la organizacin formal y la organizacin informal en conjunto, esta perspectiva ms amplia y equilibrada no slo impulsa el desarrollo de un estudio no valorativo ni a favor de la administracin ni a favor del obrero-, sino que tambin ampla su campo, con el fin de incluir todos los elementos de la organizacin.

Enfoque mltiple: recompensas materiales y sociales

En cuanto a las recompensas utilizadas por la organizacin para motivar a las personas, los estructuralistas combinaron los estudios de la teora clsica y los de las relacioneshumanas24 porque el enfoque de ambas teoras es fragmentario y parcial. Concluyen que es tan grande el significado de las recompensas salariales como el de las sociales, y que todo lo que se incluye en los smbolos de una posicin (tamao del escritorio o la oficina, automviles de la empresa, etc.) es importante en la vida de cualquier organizacin.

Incluso, para que las recompensas sociales y simblicas sean eficientes, quien las recibe debe estar identificado con la organizacin que las concede. Adems, los smbolos y significados tambin deben ser apreciados y compartidos por otras personas, como la esposa, los colegas, los amigos, los vecinos, etc. Por estas razones, las recompensas sociales son menos eficientes en los empleados de posiciones inferiores que en los de posiciones ms altas. Para el obrero, por ejemplo, un reconocimiento oficial puede exponerlo al ridculo de sus compaeros de trabajo. Aunque las recompensas sociales sean fundamentales, no disminuyen la importancia de las recompensas materiales y salariales.

Enfoque mltiple: diferentes enfoques de la organizacin

Segn los estructuralistas, las organizaciones pueden estudiarse desde dos concepciones diferentes: el modelo racional y el natural.

Modelo racional de organizacin: concibe la organizacin como un medio deliberado y racional para alcanzar metas conocidas. Se explican los objetivos organizacionales (por ejemplo, maximizar las ganancias), se escogen los aspectos y componentes de la organizacin, en funcin de su contribucin al objetivo, se determinan las estructuras organizacionales para tratar de alcanzar la ms alta eficiencia, se adecuan y distribuyen los recursos de acuerdo con el plan establecido, y se inician las acciones tal como lo determinan los planes, de modo que los resultados coincidan con lo planeado. De all el enorme nfasis puesto en la planeacin y el control. En la organizacin todo est sujeto a control y ste se ejerce de acuerdo con un plan establecido, que relaciona las causas y los efectos, del modo ms econmico, con el objetivo buscado. Las partes de la organizacin estn completamente sometidas a una red monoltica de control. En estas condiciones, la organizacin funciona como un sistema lgico cerrado que excluye la incertidumbre. El modelo racional de organizacin incluye el enfoque de la administracin cientfica, en el que la nica incgnita importante en la ecuacin era el operador humano; de ah que la administracin fuese considerada como la posibilidad de ejercer control sobre aqul. Acoge tambin el modelo burocrtico de Weber, en el cual toda contingencia es prevista y manipulada por especialistas orientados por normas, y en el que las influencias ambintales, bajo la forma de clientes, se controlan a travs del tratamiento impersonal de stos, as como de reglas estandarizadas.

Modelo natural de organizacin: concibe la organizacin como un conjunto de partes interdependientes que constituyen, juntas, un todo: cada parte contribuye con algo al todo y recibe algo de ste, el cual, a su vez, est en una relacin de interdependencia con el ambiente ms amplio. El objetivo bsico es la supervivencia del sistema: las partes y los modos como se vinculan mutuamente, de manera interdependiente, son determinados a travs de procesos evolutivos. El modelo de sistema natural busca que todo sea funcional y equilibrado, aunque puedan presentarse disfunciones. La autorregulacin es el mecanismo fundamental que gobierna espontnea o naturalmente, las relaciones entre las partes y sus

actividades para tener equilibrado y estable el sistema ante las perturbaciones provenientes del medio ambiente externo. El modelo de sistema natural presupone la interdependencia con 1 ambiente incierto, fluctuante e imprevisible, existiendo un delicado equilibrio ~ las complicadas interdependencias dentro del sistema o entre ste y el medio ambiente. Aqu, el concepto de sistema cerrado es inadecuado, y los intentos planeados para controlar o regular el sistema natural llevan inevitablemente a consecuencias indeseadas y no planeadas que perturban el delicado equilibrio. El sistema natural se considera abierto a las influencias ambientales y no puede abordarse desde el punto de vista de la certeza absoluta y del completo control. Su comportamiento no es gobernado por una red de control monoltica y todopoderosa, sino que es determinado por la accin del medio ambiente y obedece a una lgica de sistema abierto.

Enfoque mltiple: diferentes niveles de la organizacin

Las organizaciones se caracterizan por la diferenciacin de poder, es decir, por la jerarqua de autoridad, como ya se estudi en el modelo burocrtico de Weber. Parsons, surgiere que todas las organizaciones se enfrentan con una multiplicidad de problemas que se clasifican y categorizar para que la responsabilidad de la solucin de los mismos se asigne a diferentes niveles jerrquicos de la organizacin. Parsons destaca que las organizaciones poseen tres grandes niveles organizacionales:

Nivel institucional: es el nivel ms elevado, compuesto por los directivos o altos funcionarios. Tambin se denomina nivel estratgico, pues se encarga de definir los principales objetivos y estrategias de la organizacin, y determina los asuntos relacionados con el largo plazo y la totalidad de la organizacin. Es el nivel que se relaciona con el ambiente externo de la organizacin.

Nivel gerencial: es el nivel intermedio; est situado entre el nivel institucional y el nivel tcnico, y se encarga de relacionar e integrar estos dos niveles. Una vez tomadas las decisiones en el nivel institucional, el nivel gerencial se encarga de transformarlas en planes y programas para que el nivel tcnico los ejecute. El nivel gerencial se encarga de detallar los problemas, buscar los recursos necesarios y asignarlos a las diversas partes de la organizacin, y distribuir y colocar los productos y servicios de la organizacin.

Nivel tcnico: es el nivel inferior de la organizacin. Tambin se denomina nivel operacional; all se ejecutan las tareas, se desarrollan los programas y se aplican las tcnicas. Se encarga de la ejecucin de las operaciones y tareas, y est orientado a corto plazo y sigue los programas y rutinas establecidos en el nivel gerencia!

Enfoque mltiple: diversidad de organizaciones

Mientras que la teora de las relaciones humanas y la administracin cientfica se concentraron casi exclusivamente en las fbricas, el enfoque estructuralista ampli el campo de anlisis de la organizacin, con el fin de incluir una mayor variedad de organizaciones. A partir del estructuralismo, se analizaron otros tipos diferentes de organizaciones, adems de las fbricas: organizaciones pequeas, medianas y grandes, pblicas y privadas, empresas de los ms diversos tipos (fabriles o productoras de bienes, prestado ras de servicios, comerciales, agrcolas, etc.), organizaciones militares (ejrcito, marina, fuerza area), organizaciones religiosas, organizaciones filantrpicas, partidos polticos, prisiones, sindicatos, etc. A partir del estructuralismo, la administracin ya no se restringi a las fbricas, sino que se extendi a todos los tipos posibles de organizaciones.

Toda organizacin, a medida que crece, se vuelve compleja y necesita ser administrada adecuadamente. Las organizaciones complejas, por sus caractersticas de tamao y, dimensin interesaron profundamente a los autores estructuralistas.

Enfoque mltiple: anlisis intraorganizacional e interorganizacional

Todas las teoras administrativas anteriores estudiaron, exclusivamente, los fenmenos que ocurren dentro de la organizacin. Tanto es as, que son criticadas por adoptar en sus estudios el enfoque de sistema cerrado, es decir, el modelo racional de organizacin. Los estructuralistas amplan ese enfoque limitado y restrictivo y se preocupan por estudiar los fenmenos externos a la organizaciones, pero que afectan poderosamente los fenmenos internos. Adems, muchos de stos se comprenden mejor cuando se conocen los fenmenos externos que los provocan. Los estructuralistas adoptan el enfoque de sistema abierto en sus estudios y utilizan el modelo natural de organizacin. De este modo, se pone en prctica un enfoque mltiple en el anlisis organizacional: se combina el anlisis intraorganizacional (fenmenos internos) con el anlisis interorganizacional (fenmenos externos, en funcin de las relaciones de la organizacin estudiada con otras organizaciones existentes en el medio ambiente).

Adems de preocuparse por el anlisis interno de las organizaciones, los estructuralistas fueron los primeros en ocuparse del anlisis interorganizacional. Por otra parte, el anlisis del comportamiento interorganizacional se volvi significativo gracias a la creciente complejidad ambiental y la interdependencia gradual de las organizaciones. Hasta entonces, los autores no se haban preocupado por el ambiente organizacional como unidad de 'observacin y anlisis. Esta aparente negligencia con respecto a las relaciones nterorganizacionales sorprende an ms cuando se observa que todas las organizaciones formales estn involucradas en el ambiente de

otras organizaciones, as como en un complejo de normas, valores y organizaciones de una sociedad mayor. Esa relacin entre la organizacin y su ambiente revela el grado de dependencia de la organizacin en cuanto a su ambiente externo. El campo de la teora organizacional se ampli recientemente con investigaciones sobre las relaciones nterorganizacionales.

El anlisis de las relaciones nterorganizacionales parte del supuesto de que toda organizacin funciona con base en las transacciones con otras organizaciones, lo cual genera una intensa interaccin entre stas. Ms an, existe una fuerte interdependencia 'entre ellas. Cada organizacin interacta con su ambiente externo y con las dems organizaciones presentes en l.

TIPOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES

No existen dos organizaciones iguales. Todas son diferentes entre s y presentan enorme variabilidad. No obstante, ciertas caractersticas permiten clasificarlas en ciertos grupos o tipos. Estas clasificaciones o taxonomas34 -que denominaremos tipologa de las organizacionespermiten realizar un anlisis comparativo de las organizaciones desde el punto de vista de cierta caracterstica comn o de una variable importante. La tipologa, como cualquier esquema de clasificacin, sacrifica la individualidad para alcanzar un razonable nmero de agrupamientos genricos que faciliten la comparacin; sin embargo, tiene la ventaja de reducir la variedad y posibilitar anlisis comparativos. La utilizacin de tipologas basadas en caractersticas comunes del objeto de estudio no es nueva en el campo de las organizaciones. As lo demuestra el hecho de clasificar las empresas por tipos, de acuerdo con su tamao (empresas pequeas, medianas y grandes), naturaleza (empresas primarias o de base, secundarias o de transformacin y terciarias o de servicios), mercado (empresas de bienes de capital o empresas de bienes de consumo) o posesin (empresas pblicas o empresas privadas).

Para facilitar el anlisis comparativo de las organizaciones, gran parte de los autores estructuralistas desarrollaron tipologas de las organizaciones, intentando clasificadas de acuerdo con ciertas caractersticas distintivas.

TIPOLOGA DE ETZIONI

Segn Etzioni, las organizaciones presentan las siguientes caractersticas:

Divisin del trabajo y asignacin de poder y responsabilidades: de acuerdo con una planeacin intencional, con el fin de intensificar el logro de objetivos especficos.

Centros de poder: controlan los esfuerzos combinados de la organizacin y los dirigen hacia sus objetivos, Esos centro de poder necesitan reexaminar continuamente el desempeo de la organizacin, y cuando sea necesario, reorganizar su estructura con el fin de aumentar su eficiencia.

Sustitucin de personal: cuyo desempeo es poco satisfactorio pueden ser despedidas por otras personas para realizar su tarea. La organizacin tambin puede recombinar su personal mediante transferencia y ascenso.

Medios de Control por una Organizacin

Control Fsico: Busca que las personas obedezcan por medio de amenazas o sanciones fsicas, imposicin, fuerza o temor a las consecuencias. La motivacin es negativa y se basa en castigos. Corresponden al poder coercitivo.

Control material: se basa en la aplicacin de medios y recompensas materiales constituida por bienes y servicios ofrecidos (dinero o salario). Es el control basado en el inters y en los incentivos econmicos.

Control Simblico o normativo: se basa en valores morales cuya utilizacin no constituye amenaza fsica ni posibilidad de recompensas materiales. Existen smbolos formativos (prestigio y estima) y smbolos sociales (amor y aceptacin). Es el control moral y tico por excelencia, se basa en la conviccin, la fe, le creencia y la ideologa.

1 GERENCIA I AUDITOR TECNICO SECCIN B MODELO BUROCRATICO DE ORGANIZACIN EN BUSCA DE LA ORGANIZACIN IDEAL ORIGENES DE LA TEORIA DE LA BUROCRACIA La teora de la burocracia se desarrollo en la administracin alrededor de la dcada de 1940, en funcin de los siguientes aspectos: a.La fragilidad y la parcialidad de la teora clsica y de la teora de las relaciones humanas: ambas oponentes y contradictorias, pero sin la posibilidad de un enfoque global e integrado de los problemas organizacionales. Ambas revelan puntos de vistas extremistas e incompletos sobre la organizacin, generando la necesidad de un enfoque mas amplio y completo. b.La necesidad de un modelo de organizacin racional: capaz de caracterizar todas las variables involucradas, as como el comportamiento de los miembros que en ella participan, y aplicable no solamente a la fbrica, sino a todas las formas de organizacin humana y principalmente a las empresas.

c.El creciente tamao y complejidad de las empresas: exigieron modelos organizacionales muchos mas definidos. Miles de hombres y mujeres puestos en diferentes sectores de produccin y en diferentes niveles jerrquicos deben ejecutar tareas especificas y deber ser dirigidos y controlados. d.El resurgimiento de la sociologa de la burocracia: a partir del descubrimiento de los trabajos de Max Weber su creador. La sociologa de la burocracia propone un modelo de organizacin y las organizaciones no tardaron en intentar aplicarlo en la prctica, proporcionando las bases de la teora de la burocracia. ORIGENES DE LA BUROCRACIA La burocracia es una forma de organizacin humana que se basa en la racionalidad, es decir, en la adecuacin de los medios a los objetivospretendidos, con la finalidad de garantizar la mxima nfasis en la Estructura en las

1 GERENCIA I AUDITOR TECNICO SECCIN B eficiencia posible en el alcance de esos objetivos. Los origines dela burocracia se remontan a la poca de la antigedad. TIPOS DE SOCIEDAD a.Sociedad Tradicional; en donde predominan caractersticas patriarcales y patrimonialistas, como la familia, el clan, la sociedad medieval, etc. b. Sociedad Carismtica;en donde predominan caractersticas msticas, arbitrarias y de personalidad, como en los grupos revolucionarios, en los partidos polticos, en las naciones en revolucin, etc. c.Sociedad Legal, Racional o Burocrtica; en donde predominan normas impersonales y racionalidad en la seleccin de los medios y de los fines, como en las grandes empresas, en los estados modernos, en los ejrcitos, etc. TIPOS DE AUTORIDAD Para Weber cada tipo de sociedad corresponde uno de autoridad. Presento tres tipos de autoridad legtima, a saber: Autoridad Tradicional, Carismtica y Racional, Legal o Burocrtica. a. Autoridad Tradicional: Cuando lo subordinados aceptan las ordenes de los superiores como justificadas porque esa siempre fue la forma que se hicieron las cosas. El dominio patriarcal del padre de familia, del jefe del clan y el despotismo real representa nicamente el tipo ms puro de autoridad tradicional. La dominacin tradicional cuando involucrauna gran cantidad de personas y un vasto territorio, puede asumirdos formas de aparato administrativo para garantizar su supervivencia. 1.Forma Patrimonial; en la cual los empleados que preservan la dominacin tradicional son los servidores personales del seor (parientes, favoritos, empleados, etc.), y por lo general son dependientes del econmicamente. 2.Forma Feudal; en la cual el aparato administrativo presenta mayor grado de autonoma en relacin con le seor. Los empleados son aliados del seor y le hacen un juramento de fidelidad. En virtud de ese contrato, los vasallos ejercen una jurisdiccin independiente, disponen de sus propios dominios administrativos y no dependen del seor en lo que refiere a la remuneracin y subsistencia.

1 GERENCIA I AUDITOR TECNICO SECCIN B

b.Autoridad Carismtica: Cuando los subordinados aceptan las ordenes del superior como justificadas, por causa d la influencia de la personalidad y del liderazgo del superior con el cual se identifican. El aparato administrativo en la dominacin carismtica involucra una gran cantidad de seguidores, discpulos y subordinados lealesdevotos, para desempear el papel de intermediarios entre le lder carismticoy la masa. El personal administrativo se escoge y selecciona segn la confianza que el lder deposite en sus subordinados. c.Autoridad Legal, Racional o Burocrtica: Cuando los subordinados aceptan los rdenes de los superiores como justificadas, porque estn de acuerdo con ciertospreceptos o normasque consideran legtimos y de los cuales se deriva el comando. Es el tipo de autoridad tcnica, meritocrtica y administrada. El aparato administrativo en la denominacin legal es la burocracia. Tiene su fundamento en las leyes y en el orden legal. La burocracia es la organizacin tpica de la sociedad moderna democrtica y de las grandes empresas y existe en la estructura moderna del estado, en las organizaciones no estatales y en las grandes empresas. Weber identifica tres factores en el desarrollo de la burocracia: 1.Desarrollo de la Economa Monetaria: la moneda no solo facilita, sino que racionaliza las transacciones econmicas. En la burocracia, la moneda asume el lugar de la remuneracin en especie para los empleados y permite la centralizacin de la autoridad y el fortalecimiento de la administracin burocrtica. 2.Crecimiento Cuantitativo y Cualitativo de las Tareas Administrativas del Estado Moderno: nicamente un tipo burocrtica de organizacin podra soportar la enorme complejidad y tamao de dichas tareas. 3.La Superioridad Tcnica del Modelo Burocrtico: Sirvi como la fuerza autnoma interna para imponer su prevalencia. La razn decisiva de la superioridad de la organizacin burocrtica fu su superioridad tcnica sobre cualquier otra forma de organizacin. El modelo concebido con anticipacin por Max Weber se utilizo en grandes organizaciones modernas como General Motors, Sears Roebuck, Ford, etc. CARACTERISTICAS DE LA BUROCRACIA SEGN WEBER

Tipos de inters de los participantes en la organizacin

Alienante: el individuo no est psicolgicamente interesado en participar pero es coaccionado a permanecer en la organizacin.

Calculador: el individuo se siente interesado, en la medida en que sus esfuerzos tengan una compensacin econmica inmediata o alguna ventaja.

Moral: el individuo atribuye valor a la misin de la organizacin y su trabajo dentro de ella, desempeando de la mejor manera posible.

Tipos de controles aplicados a los participantes

Organizaciones coercitivas: el poder se impone por la fuerza fsica o controles basados en premios o castigos sobre los participantes de nivel inferior. Ej.: Campos de concentracin, prisiones e instituciones penales.

Organizaciones utilitarias: el poder se basa en el control de los incentivos econmicos Utiliza la remuneracin como base principal de control. Ej.: El comercio y las corporaciones de trabajo.

Organizaciones normativas: utilizan el control moral como principal fuerza de influencia sobre los participantes. Ej.: Iglesias, Universidades, hospitales y otras de tipo poltico y sociales.

TIPOLOGA DE BLAU Y SCOUT

Por un lado, las relaciones existentes entre los miembros de la organizacin y por el otro, el pblico, los clientes y las instituciones externas son aspectos importantes que las tipologas de la organizacin, como en las asociaciones profesionales, las cooperativas, los sindicatos, los fondos mutuos, los consorcios, etc.

Segn Blau y Scout, existen cuatro categoras de participantes que pueden beneficiarse de una organizacin formal:

Asociacin de beneficios mutuos: en que el beneficiario principal son los propios miembros de la organizacin, como en las asociaciones profesionales, las cooperativas, los sindicatos, los fondos mutuos, los consorcios, etc.

Organizaciones de intereses comerciales: en que los propietarios o accionistas son los principales beneficiarios de la organizacin, como en la mayor parte de las empresas privadas, sean sociedades annimas o sociedades de responsabilidad limitada.

Organizaciones de servicios: en que un grupo de clientes es el beneficiario principal. Ej.: Hospitales, Universidades, Escuelas, organizaciones religiosas y sociales

Organizaciones del Estado: En que el beneficiario es el pblico en general. Ej.: Fuerzas militares, Correos, instituciones jurdicas y penales, instituciones de seguridad publica, instituciones de salud bsica, etc.

Sin embargo, tal como le ocurre a la tipologa de Etzioni, esta clasificacin no suministra informacin con respecto a las diferentes tecnologas, estructuras o sistemas, psicosociales y administrativos existentes en las organizaciones. ES igualmente, una tipologa sencilla y unidimensional

TIPOLOGA DE UDY

Para superar las limitaciones de las tipologas de Etzioni y Blau y Scout, el socilogo Stanley H. Udy propuso bases multidimensionales para el anlisis comparativo de las organizaciones. Visualiza la organizacin como un sistema de la sociedad, que moviliza fuerzas y recursos hacas la consecucin de objetivos para la colectividad social.

Organizaciones orientadas a la opcin econmica: su principal funcin es la econmica aunque pueden desarrollar otros objetivos necesarios para mantenerse en equilibrio y armona con el sistema ambiental. Aqu se incluyen las empresas de produccin y distribucin de productos o servicios. Organizaciones orientadas o objetivos polticos, persiguen objetivos de poder, as como generar y conseguir apoyo social. Esta clasificacin incluye organizaciones gubernamentales y partidos polticos.

Organizaciones integradoras: se relacionan con la solucin de conflictos y la motivacin de direccin para cumplir ciertas expectativas sociales esta clasificacin incluye el sistema de las cortes la profesin de abogado y cierto tipo de hospitales que posibilitan el hallazgo de las necesidades sociales para el cuidado mdico

Organizaciones de mantenimiento de valores (lo establecido): su principal funcin es cultural, educativa y expresiva. Las organizaciones religiosas y las escuelas son los principales exponentes de este tipo de organizacin.

TIPOLOGA DE PUGH, HICKSON Y HUNNINGS

Basados en las relaciones de la burocracia presentadas por Hall, los tericos Pugh, Hickson y Hunnings llevaron a cabo un estudio sobre dimensiones de las estructuras organizacionales de 52 organizaciones inglesas, a travs de cuatro escalas al cruzar los datos optaron por establecer tres dimensiones ara determinar un taxonoma de las organizaciones. Estructuracin de las actividades:

Especializacin o diversin de trabajo: indica el grado de divisin y fraccionamiento del trabajo en la organizacin. Estandarizacin o patronizacin: indica el grupo de estandarizacin de los cargos y funciones as como las rutinas y procedimientos. Formalizacin: indica el grado de codificacin por escrito en manuales de las normas instrucciones, procedimientos y comunicaciones. Concentracin de autoridad: indica el grado de centralizacin de autoridad en los niveles jerrquicos mas elevados o en las unidades de control situadas fuera del a organizacin. Control de lneas sobre el flujo de trabajos: indica el grado de control ejercido por el personal de lneas frente al control ejercido por medio de procedimientos impersonales. A medida que se desarrolla la tecnologa, el sistema de control se convierte cada vez mas en procedimientos dictados por la estandarizacin y los nuevos especialistas que delinean detalladamente los procedimientos rutinas e introducciones

EVALUACIN CRTICA DEL ESTRUCTURALlSMO

Aunque el estructuralismo no sea propiamente una teora en la TGA, se le asign un lugar especial en la presente obra, con propsitos didcticos. De lo aportado por el estructuralismo a la teora administrativa, puede destacarse lo siguiente:

Convergencia de varios enfoques divergentes: El estructuralismo sintetiza de modo gradual varios enfoques: la teora clsica, la teora de las relaciones humanas y la teora de la burocracia, para integrar y ampliar los conceptos de tales teoras en un enfoque mltiple de anlisis organizacional.

Ampliacin del enfoque: El estructuralismo ya no se concentra en el individuo (teora clsica) ni en el grupo (teora de las relaciones humanas), sino en la estructura de la organizacin como un todo. En este contexto, la teora estructuralista ya no se interesa en la manera como el individuo percibe la organizacin y su medio ambiente, sino que se preocupa por la organizacin total como sistema social cuya estructura debe estudiarse en s misma. Aunque se estudia la relacin entre individuo y organizacin, el nfasis se hace por completo en la organizacin, que se convierte en el centro de atencin del analista. La visin se ampla y, con el surgimiento del neoestructuralismo, nace la preocupacin por el ambiente.

Doble tendencia terica: En el estructuralismo se notan dos tendencias tericas muy marcadas: la de integracin y la de conflicto: Algunos autores ponen mayor nfasis en la estructura y los aspectos de integracin de la organizacin. El objeto de anlisis es la organizacin como un todo. Otros autores enfatizan ms en los aspectos de conflicto y divisin en la organizacin. El objeto de anlisis son los conflictos. En el estudio de ciertos tipos de organizaciones, el enfoque del conflicto puede ser ms pertinente (como en las empresas y en las prisiones, por ejemplo), mientras que en otros tipos de organizaciones el enfoque de la integracin parece ms til (en las organizaciones juveniles y en las (cooperativas). Parece obvio afirmar que una teora debe explicar tanto el aspecto de la integracin como el del conflicto de poder de los sistemas sociales. Los dos enfoques (de integracin y de conflicto) pueden combinarse, pues no hay contradiccin inherente entre ambos antagonismos no pueden relegarse simplemente al campo de los roces personales, pues para comprenderlos es necesario prestar mayor atencin a su base, la estructura organizacional y social. De igual manera, se preocupa por los conflictos sociales y las relaciones de poder, los cuales se dejaron, deliberadamente, por fuera de este libro.

Anlisis organizacional ms extenso: La teora estructuralista estimul el inters en el estudio de organizaciones no empresariales y organizaciones sin nimo de lucro, como escuelas, universidades, hospitales, sindicatos, crceles, etc. Este hecho indica una toma de conciencia sobre lo inadecuado de los conceptos administrativos derivados exclusivamente de las empresas, campo de estudio preferido por la teora clsica y la teora de las relaciones humanas. El estructuralismo estudia, sobre todo, las organizaciones complejas y se orienta predominantemente hacia el estudio y anlisis de las organizaciones formales, trmino que se refiere a las organizaciones sociales establecidas formalmente para alcanzar propsitos explcitos, e incluye tanto los aspectos informales como los formales de tales organizaciones. Las organizaciones complejas -aquella cuya estructura y proceso presentan un elevado grado de complejidad, independientemente de su tamao, como los hospitales y las universidades- constituyen el objeto de estudio preferido de los estructuralistas. No obstante, la expresin "organizaciones complejas", al referirse a las organizaciones sociales de dimensiones mayores, corresponde ms a la opinin de los autores estructuralistas, que la utilizan profusamente, que a las organizaciones en s, pues algunos autores -como Blau y Scout- hablan de organizaciones formales. Lo importante es que la organizacin puede analizarse en el contexto total de la sociedad (macro nivel), en el contexto intergrupal o, incluso, en el contexto interpersonal (micro nivel). Las organizaciones, en la forma como las conocemos, son parte de una sociedad ms amplia sobre la cual influyen y de la cual reciben influencias.

Inadecuacin de las tipologas organizacionales: Las tipologas de las organizaciones presentadas por los estructuralistas son criticadas debido a sus limitaciones en cuanto a la aplicacin prctica y por el hecho de basarse en un nico principio o aspecto fundamental. Su aplicabilidad es discutible en ciertos casos, lo mismo que su validez.

En realidad, los proyectos de clasificacin son necesarios para el pensamiento y la accin en cada faceta de la vida' social. Las tipologas son necesarias porque no se dispone de un esquema adecuado para estudiar las organizaciones. Las divisiones basadas en el "sentido comn" (organizaciones con nimo de lucro y sin nimo de lucro o gubernamentales y no

gubernamentales), introducen ms confusin que claridad. Las tipologas apoyadas en un simple principio bsico, como las de Etzioni y Blau y Scout, no discriminan suficientemente las organizaciones y solamente las dividen con base en una variable significativa. La intencin de elaborar una taxonoma basada en un conjunto de datos empricos peca por la debilidad de los datos y las limitaciones de la importancia de las variables medidas. .

En suma, esas tipologas son sencillas y unidimensionales, y reducen las organizaciones a una nica dimensin para poder compararlas entre s. Las tipologas o taxonomas son tiles porque especifican conjuntos de criterios que definen el significado de cada tipo de organizacin. Adems, presentan las siguientes ventajas:

Ayudan a sintetizar las investigaciones pues proporcionan una metodologa de clasificacin de las organizaciones. Proporcionan modelos que sirven de base para el estudio comparativo de las organizaciones.

Teora de la crisis: La teora estructuralista puede denominarse "teora de la crisis", pues tiene ms qu decir sobre los problemas y patologas de las organizaciones complejas, que acerca de su normalidad. Los autores estructuralistas son profundamente crticos y se preocupan por localizar en las organizaciones el centro de sus problemas.

Teora de transicin y de cambio: El estructuralismo es una teora de transicin y de cambio en la que el campo de estudio parece hallarse en un estado de crecimiento acelerado, faltando todava una exacta definicin de los componentes y relaciones que la teora de sistemas defini posteriormente. Con frecuencia, los estructuralistas se quejan de que ciertas reas de anlisis carecen de estudio y de definicin, como el medio ambiente, las relaciones nterorganizacionales, etc. El estructuralismo no es propiamente una teora, sino, ante todo, un mtodo que Levy-Strauss tom de la lingstica y lo introdujo en las ciencias sociales con bastante xito. Este mtodo se extendi posteriormente al campo de estudio de la economa, la psicologa, la sociologa, y pronto lleg tambin a la administracin85. En el fondo, la idea de la integracin de los elementos en una totalidad, como pregona el estructuralismo, es la misma idea bsica que sustenta la teora de los sistemas: la comprensin de la interdependencia recproca de todas las organizaciones y de la consiguiente necesidad de integracin. La misma palabra sistema da idea de plan, mtodo, orden, organizacin.

CONCLUSIN

Los autores estructuralistas son muy conocidos y su contribucin es muy grande en el campo de la teora administrativa. El intento de conciliacin e integracin de los conceptos clsicos y

'humansticos, la visin crtica del modelo burocrtico y su desarrollo terico, la ampliacin del enfoque en el estudio de las organizaciones, involucrado el contexto ambiental y las relaciones nterorganizacionales (variables extremas) y el avance hacia el enfoque sistmico, son aspecto que marcaron profundamente la teora administrativa. El estructuralismo representa una clara transicin hacia el enfoque sistmico.

BIBLIOGRAFA. Chiavenato Idalberto (1999), Introduccin a la Teora General de la Administracin. McGraw Hill. Quinta Edicin. Sergio Hernndez y Rodrguez (2005). Administracin. Pensamiento, proceso, estrategia y vanguardia. McGraw Hill. Segunda Edicin.