Gesto de um projeto: a fase de execuo Projetos tm fases, da criao concluso.

. Nenhuma mais delicada do que a fase de execuo, quando acaba a lua de mel entre fornecedores e clientes. o planejamento sendo posto em prtica. Todo projeto possui um ciclo de vida. Em uma analogia com o lanamento de um produto no mercado, o ciclo de vida de um projeto formado por fases: concepo, planejamento, execuo e fechamento. As etapas de concepo e planejamento que foram tratadas compreendem as atividades necessrias para identificar a oportunidade ou necessidade de um projeto. Tratamos tambm da venda da idia do projeto para a diretoria da organizao e o planejamento de como deve ser feito. Neste artigo vamos nos concentrar nas etapas de execuo, que compreendem as atividades do dia-a-dia do desenvolvimento. Mais adiante trataremos do fechamento, quando importante manter uma conduo firme at os momentos finais da concluso do projeto. Execuo a etapa mais delicada do processo. Durante o planejamento existe uma atmosfera de lua de mel entre a empresa e o profissional que est conduzindo o processo. Os problemas e percalos naturais de um projeto comeam a surgir quando chega o momento de colocar em prtica o que foi planejado. quando a realidade do casamento aparece. Os itens abaixo no pretendem ser uma lista de todas as atividades que um gerente de projetos deve assumir, pois isso varia muito da natureza e do porte do projeto. O objetivo aqui identificar as atividades mais comuns que fazem parte do papel de um gerente de projetos, seja ele da rea de web ou no. Formalizao de escopo - Formalizao, junto ao cliente do projeto pessoa ou pessoas com interesse direto no projeto dentro da organizao , do contedo dos trabalhos a serem desenvolvidos. preciso obter dele o compromisso conjunto de validao do que desenvolvido. Envolvimento da equipe de execuo - papel do lder de projeto identificar os perfis que devem fazer parte da equipe, considerando habilidades individuais, de equipe, tcnicas e experincias anteriores em projetos similares. Sempre ter em mente o melhor nvel possvel de performance para o projeto. Garantir disponibilidade de recursos - A alocao de equipe deve ser feita em comum acordo com os gerentes funcionais da rea de TI e, se for o caso, com as demais reas envolvidas, como criao, marketing etc. Eles sabero identificar os projetos que os membros de suas respectivas equipes esto envolvidos, sua durao, previso de trmino etc. Geralmente nessa etapa h tambm a necessidade de negociao com gerentes de outras reas da empresa que possuem projetos sendo desenvolvidos e que possam ocupar os mesmos recursos, de modo a chegar a um denominador satisfatrio para todos. Start up - Reunio inicial para alinhamento de toda a equipe. Deixar todos a par dos objetivos do projeto, forma de atuao, a quem devem se reportar, papis e responsabilidades, prazos e desempenho.

Planejamento de execuo de tarefas - Essa a etapa de construo da rede de atividades do projeto. Parte-se do princpio de dependncia entre as atividades. Ou seja, para que uma atividade seja concluda, preciso que sejam concludas as atividades imediatamente anteriores. Portanto, para construir a rede de atividades do projeto precisamos saber a) As atividades tarefas a serem executadas no projeto. b) A ordem que devem ser executadas as tarefas, ou seja, a relao de antecedncia ou subseqncia entre elas. c) A durao de cada tarefa para estabelecer a linha de tempo do projeto. Dentro da fase de execuo de um projeto web, podemos identificar as macroetapas de arquitetura de informao, criao look & feel , desenvolvimento e sistemas e as suas respectivas cadeias de atividades. Cronograma de projeto - Diversos softwares disponveis no mercado facilitam muito a visualizao de prazo e interdependncia entre as tarefas da rede de atividades. O Gantt Chart o formato mais utilizado. importante no desenvolvimento do cronograma procurar respeitar os conceitos de Pdi Primeira Data de Incio e Udi ltima Data de Incio / Pdt Primeira Data de Trmino e Udt ltima Data de Trmino para cada atividade prevista. uma forma de no deixar o cronograma absolutamente amarrado a uma nica data para incio ou concluso de uma tarefa, o que bastante difcil na conduo de um projeto. Dessa forma torna-se possvel adiantar certas atividades ou acomodar algum eventual atraso sem impactar no prazo final. Controle - A primeira coisa a fazer identificar o que deve ser monitorado dentro do projeto. No recomendvel que o gerente de projeto tente controlar tudo dado o sem nmero de atividades que compem um projeto de porte. Portanto, o ideal : identificar as atividades crticas ou quase-crticas, aquelas que no possuem folga no cronograma. identificar as atividades que representam gargalos, ou seja, aquelas que se atrasarem comprometem um sem nmero de atividades subseqentes que dependem de sua concluso. atividades responsveis por custos altos como as desempenhadas por terceiros atividades que so conclusivas para etapas ou entregas parciais. O gerente do projeto deve ficar sempre atento e garantir condies necessrias para o melhor desenvolvimento dessas atividades. Reunies de check point - So reunies de acompanhamento do projeto e que devem ocorrer com uma freqncia pr-estabelecida, ou de forma extraordinria se for identificado algum ponto de risco no decorrer do projeto que demande uma medida corretiva ou tomada de deciso. As informaes dos documentos de controle devem sempre embasar essas reunies considerando sempre o previsto x realizado no que tange a cronograma, custos e desenvolvimento. As medidas corretivas devem ser comunicadas a todos os envolvidos.

Assegurar qualidade do desenvolvimento - importante que o gerente de projetos faa testes e efetue o controle de qualidade do que desenvolvido. Por ter viso melhor da totalidade do projeto, a avaliao sempre ser mais abrangente do que o especialista envolvido diretamente no desenvolvimento. importante que os testes de validao sejam embasados em especificaes funcionais e de desempenho do produto ou sistema. Fonte VILELA, Darcio. Gesto de um projeto: a fase de execuo. Disponvel em: <http://webinsider.uol.com.br/vernoticia.php/id/2664>. Acesso em: 30 jan. 2006.