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Impactos do Treinamento no Desempenho: um estudo com ex-alunos de programas de MBA

Maria Regina de Carvalho Teixeira de Oliveira Cristiana Ituassu

RESUMO Este estudo teve como objetivo avaliar a relao de um programa de treinamento em nvel de ps-graduao para funcionrios de uma grande empresa de energia eltrica, e seus efeitos no desempenho. Alm de potencializar os participantes para o projeto de mudana da empresa, pretendia tambm formar profissionais com possibilidades de virem a assumir cargos de gerncia na empresa. Foram estudadas as alteraes no desempenho em relao a mudanas de carreira. Os resultados levaram a concluses importantes a serem refletidas pela universidade enquanto estruturadora do programa desenvolvido, possibilitando redirecionamentos em algumas metodologias e, para a empresa, a oportunidade de rever critrios e posicionamentos em relao a seu investimento de treinamento e ao melhor ajustamento e aproveitamento de potencial de seus funcionrios-treinados.

1. Introduo Em funo das mudanas no trabalho e nas organizaes por tecnologias gerenciais, cresce a demanda por avaliaes de desempenho com o objetivo de possibilitar melhores resultados para a empresa. O desempenho, em relao ao treinamento, resultado de aprendizado e da possibilidade de transferncia do que foi aprendido pelo funcionrio treinado ao seu cargo e funo. Este estudo pretende investigar o impacto do treinamento no desempenho do funcionrio aps-treinamento, em funo da participao no curso. Tem como objeto de pesquisa o Programa de Desenvolvimento de Talentos, projeto de uma grande empresa de energia eltrica que ser referenciado nesse trabalho como PCO, e que teve durao de um ano por turma, se estendendo por quatro turmas, nos anos 1997, 1998, 1999 e 2000. O curso era realizado durante o dia, em horrio de trabalho, durante uma semana por ms, em horrio integral, sendo inteiramente custeado pela PCO. A PCO uma empresa pblica que tem passado, nos ltimos anos por mudanas substanciais nos aspectos de tecnologia e de estrutura organizacional, para manter sua competitividade e eficincia no mercado. Percebe necessidade de investir efetivamente em seus funcionrios, buscando, para isso, entre outros recursos, realizar treinamentos. Prope-se, assim, como problema para este estudo: Qual a contribuio do Programa de Desenvolvimento de Talentos para melhorias de desempenho de seus participantes?

2. Treinamento Tendo como finalidade a aprendizagem, o treinamento envolve ao pedaggica. Prepara para o trabalho e, num processo de troca de experincias, visa trazer mudanas para o crescimento pessoal e, consequentemente, para o desenvolvimento da empresa (ROCHA, 1999). Sendo processo de aquisio sistemtica de atitudes, conceitos, conhecimentos, regras e habilidades, ter como resultado a melhoria do desempenho no trabalho (GOLDSTEIN, 1991). Visa identificar e superar deficincias no desempenho de empregados, preparando-os para novas funes e proporcionando retreinamento para adaptao da mo-de-obra introduo de novas tecnologias no trabalho (BORGESANDRADE, 1996). Assim, ferramenta eficaz para resolver problemas de desempenho, entretanto, no pode ser considerado a sua nica soluo. Socialmente, os papis adotados pelos empregados no trabalho esto associados a expectativas de desempenho, ligados ao comportamento do indivduo. Segundo Abbad (1999), o treinamento formado por elementos interligados e relacionados com o ambiente externo, quais sejam: avaliao de necessidades de treinamento, planejamento de treinamento, e avaliao de treinamento. Avaliao de treinamento a busca de obter informaes sobre os efeitos do treinamento e, a partir dessas informaes, determinar o valor, o que implica em conhecer realidades antes e depois do evento. Inclui validao e avaliao de aspectos ligados a objetivos claros e mensurveis (HAMBLIN, 1978) . Tem por finalidade, para Goldstein (1991), o controle, que compreende coleta, anlise e avaliao de informaes que levam tomada de decises e ao. A avaliao cria, assim, uma realimentao do processo, ou a possibilidade do treinamento se auto-corrigir. Essa coleta de dados deve estar de acordo com os resultados esperados. O impacto do treinamento no trabalho, composto por transferncia de treinamento e o desempenho no trabalho, sendo o desempenho influenciado, entre outros fatores, pelo treinamento. Assim, a transferncia de aprendizagem do treinamento para o cargo reflete no desempenho do empregado e este pode ser determinante de alteraes e mudanas na vida profissional das pessoas na empresa ou fora dela. Entende-se impacto de treinamento no trabalho como resultados dos efeitos do treinamento manifestado no desempenho dos treinandos, em sua motivao e/ou atitudes. Para que estas alteraes ocorram necessrio que haja transferncia de aprendizagem do treinamento para o trabalho. A transferncia a aplicao correta, no trabalho, de conhecimentos, habilidades e atitudes adquiridas no treinamento. Enfoca o contexto ou suporte organizacional, o projeto de treinamento, as caractersticas da clientela e a motivao (ABBAD, 1999; MENESES, 2002). De alguma forma, ao se proporem treinamentos em uma organizao, est se pensando em alteraes positivas de desempenho, apesar de se ter muita dificuldade para identificar as melhores formas de se fazer avaliaes de desempenho. Em treinamentos, sentir-se apto est ligado escolha, ao esforo e persistncia na realizao da tarefa logo, positivamente relacionado com o desempenho (COLQUITT et al, 2000).

3.1. Desempenho a medida mais usada para avaliar transferncia de treinamento e compreende aes direcionadas a metas, que se ajustam a normas e padres culturais. o conjunto de comportamentos ligados a tarefas, papis, normas, expectativas, metas e padres de eficincia e eficcia que a organizao estabelece. Traduz a relao entre comportamento, condio e motivos e envolve habilidade, capacidade, atitude e motivao, sendo, portanto, observvel, mensurvel e dinmico (ABBAD, 1999). Programas de avaliao de desempenho so poderosas ferramentas de manuteno e aumento da produtividade, alm de facilitarem o cumprimento de metas estratgicas. H processos de gesto e avaliao do desempenho formais e informais e, a partir do acompanhamento do trabalho do funcionrio, os gerentes avaliam em que medida o desempenho dele corresponde s necessidades da empresa. Embora os processos de avaliao informais contnuos sejam de importncia vital, a maioria das empresas faz uma avaliao formal somente uma ou duas vezes por ano ( BOHLANDER, 2003). 3.2 Avaliando desempenho Tem-se na avaliao um instrumento de anlise comparativa entre os comportamentos das pessoas, entre uma situao planejada e a ocorrida, entre padres aceitos e os no aceitos pela sociedade; uma tcnica de controle humano do sistema capitalista, encontrada em todos os nveis e setores da sociedade (LUCENA, 1992). Uma sistemtica apreciao do desempenho do indivduo, no cargo, e de seu potencial de desenvolvimento compem a avaliao de desempenho. centrada no ocupante do cargo, ou seja, nas pessoas, e constitui tcnica de direo imprescindvel na atividade administrativa e um meio pelo qual se podem localizar problemas de superviso de pessoal, de integrao do empregado e empresa ou ao cargo, do no-aproveitamento de empregados com potencial mais elevado que o exigido pelo cargo, de motivao, ente outros (BERGAMINI, 1986). O sucesso ou fracasso de um programa de avaliao de desempenho depende da filosofia que o fundamenta, de suas conexes com as metas do negcio da empresa, das atitudes e habilidades dos responsveis por implement-lo. As informaes reunidas sobre o desempenho dos funcionrios devem ser avaliadas no contexto das necessidades da empresa e comunicadas aos funcionrios, resultando em nveis altos de desempenho (BOHLANDER, 2003). Como prtica de administrao de recursos humanos, a avaliao de desempenho, desde o incio do sculo XIX, vem seguindo diferentes padres e evoluindo, de certa forma, com os avanos das tcnicas administrativas utilizadas pelas organizaes. Sua essncia diagnosticar e analisar o desempenho individual e grupal, promovendo crescimento pessoal e profissional (BERGAMINI, 1986). Avaliao como julgamento, entre os Sumrios, sociedade de seis mil anos, era realizada regularmente, para saberem o valor das coisas que transacionavam, como por exemplo, metais e ferramentas, garantindo sua prosperidade (LUCENA, 1992). Em grupos sociais expandidos, observa-se a evoluo das organizaes de produo, refletindo transformaes sociais e culturais amplas em seus contextos, acompanhando a evoluo do sistema capitalista (BERGAMINI, 1986).

A poltica de avaliar pessoas e suas produes, para a Administrao, comea nas organizaes na poca de Taylor, ao sugerir seu mtodo de eficincia administrao de pessoal. Surge a a confuso entre medir a eficincia de mquinas e linhas de produo objetivamente mensurveis - e julgar, comparar, avaliar e medir as produes humanas dificilmente avaliadas em suas caractersticas (BARBOSA, 1996). Experincias do servio pblico federal dos Estados Unidos e da General Motors, em 1918, deram maior destaque aos sistemas de avaliao de desempenho depois da Segunda Guerra Mundial, segundo Bergamini (1986). Com os estudos da escola de Relaes Humanas na administrao, por volta de 1920, a viso de avaliao de desempenho passou a considerar incentivos sociais e simblicos, perdendo seu carter punitivo e passando a medir as necessidades e realizaes dos indivduos e das organizaes. As insatisfaes e polmicas sobre a avaliao de desempenho enfocam o conflito sobre os mritos, o sentimento de desconfiana (BARBOSA, 1996). Percebe-se, mais recentemente, uma tendncia ao uso da avaliao de desempenho para fins associados remunerao das pessoas. Cada vez mais so atrelados os ganhos variveis ao desempenho da prpria organizao durante um determinado exerccio, embora os critrios usados para determinao dos resultados organizacionais muitas vezes no coincidam com os mtodos de avaliao de desempenho das pessoas. Surge da a dificuldade de integrao entre objetivos organizacionais e as aes das pessoas (LUCENA, 1992). Avaliaes de desempenho so usadas, aparentemente, com um objetivo bem especfico, qual seja, avaliar quem est fazendo um bom trabalho ou no. Entretanto, servem a vrios propsitos, para a empresa e para o funcionrio, entre eles, dar aos funcionrios a oportunidade de discutir regularmente, com o seu supervisor, o desempenho e os padres de desempenho; fornecer ao supervisor um meio de identificar pontos fortes e fracos do desempenho de um funcionrio; fornecer uma forma que possibilite ao supervisor recomendar ao funcionrio um programa especfico de ajuda ao aprimoramento de seu desempenho; fornecer uma base para recomendaes de salrio (BOHLANDER, 2003). Um sistema de avaliao de desempenho deve possuir, necessariamente, alguns elementos para caracteriz-lo e possibilitar a ele atingir seus objetivos, quais sejam, os diretos e os indiretos. Os primeiros so os circunscritos esfera imediata e operacional no processo de obteno e sistematizao de informaes primordiais para consecuo material do sistema. So eles: o funcionrio avaliado, o avaliador e os instrumentos utilizados, a anlise do trabalho executado e o perodo de tempo avaliado. Encontram-se entre os elementos indiretos da avaliao os que envolvem aspectos institucional e valorativo no processo de gesto de negcios. So essenciais ao sistema, pois do peso e sentido interpretao e julgamento das informaes coletadas nos elementos diretos da avaliao. So eles: a organizao e suas polticas, a chefia, o grupo de trabalho, os clientes, a recompensa/remunerao, e a informao do sistema (BERGAMINI, 1986). Os usos mais comuns de avaliao de desempenho podem ser classificados, segundo Bohlander (2003), em administrativos ou de desenvolvimento e envolvem a anlise de aspectos como administrao de salrios, feedback de desempenho, identificao de pontos fortes e fracos individuais, documentao de decises pessoais, reconhecimento do desempenho individual, determinao da promoo, identificao do desempenho

fraco, assistncia na identificao de metas, deciso quanto reteno ou resciso, avaliao da realizao da meta, cumprimento de requisitos legais, determinao de transferncias e atribuies, deciso sobre demisses, identificao de necessidades individuais de treinamento, determinao de necessidades organizacionais de treinamento, planejamento de pessoal, reforo de estrutura de autoridade, identificao das necessidades organizacionais de desenvolvimento, estabelecimento de critrios para pesquisa de validao, avaliao de sistemas de pessoal. Esse conhecimento conseqncia de um programa de avaliao planejado e administrado pelo RH. Os sistemas de avaliao podem influenciar o comportamento do funcionrio, levando a um melhor desempenho organizacional. J sob o aspecto de desenvolvimento individual, a avaliao fornece feedback essencial para discutir pontos fortes e fracos de funcionrios e aprimorar o desempenho. Assim, independente do nvel de desempenho do funcionrio, o processo de avaliao identifica questes a serem discutidas, visando eliminar problemas potenciais e estabelecer novas metas que possibilitem o alto desempenho (BOHLANDER, 2003). Nessas abordagens mais novas de avaliao de desempenho, para o mesmo autor, percebe-se uma nfase ao treinamento, ao desenvolvimento e aos planos de crescimento para os funcionrios. Para Barbosa (1996), outros autores ligados aos programas de qualidade afirmam que a maioria dos problemas empresariais advm do sistema e no individualmente dos funcionrios, ficando difcil identificar, numa situao de mau desempenho, de quem a responsabilidade. E ainda que os sistemas de merecimento usados no passado mostraram-se imperfeitos e rudimentares, limitando-se a registrar aptides e hbitos de trabalho. Entretanto, a discusso que se tem sempre em torno do como fazer e no enfoca a questo principal que seria se o desempenho e o mrito podem ser medidos e avaliados em sua consistncia. As questes geradas pela avaliao de desempenho tm sido resolvidas pela administrao por meio da culpa atribuda aos instrumentos, ou ao sistema, ou aos avaliadores, considerados inadequados ou mal preparados. Pode-se lembrar , ainda, da influncia da cultura nacional nos padres de desempenho. 3.3. Desenvolvendo um sistema de avaliao efetivo Cabe ao departamento de RH a responsabilidade bsica pela superviso e coordenao do programa de avaliao. Entretanto, gerentes dos departamentos operacionais devem participar ativamente, especialmente estabelecendo os objetivos do programa. ainda mais provvel que os funcionrios aceitem e fiquem mais satisfeitos com o programa de avaliao de desempenho quando participam de sua elaborao, abrandando suas preocupaes quanto justia e exatido na determinao de aumentos, promoes e outros aspectos. Os padres de desempenho devem ser estabelecidos com clareza e comunicados ao funcionrio, baseando-se em requisitos derivados da anlise de cargos e refletidos em suas descries e especificaes. Se forem estabelecidos adequadamente, traduziro as metas e objetivos organizacionais em requisitos de cargo que indicam aos funcionrios os nveis aceitveis e os inaceitveis de desempenho (BOHLANDER, 2003). Usando os padres de desempenho, os gerentes podero especificar e comunicar informaes

precisas aos funcionrios sobre a qualidade e a quantidade da produo, por isso devem ser redigidos em termos quantificveis e mensurveis. A avaliao de desempenho sofre influncia de variveis externas que atuam sobre as organizaes, como, por exemplo, clientes, fornecedores, governo, concorrentes e outras organizaes (BERGAMINI, 1986), representando, a avaliao de desempenho, varivel administrativa central como instrumento de gesto eficaz. Quanto ao sujeito agente da avaliao, h um leque de opes que podem ser conjugadas, ou no. A avaliao pode ser realizada por supervisores, colegas, integrantes de equipes, o prprio funcionrio, subordinados e clientes, segundo Bohlander (2003). A avaliao pelo gerente mais tradicional e, na maioria dos casos, os supervisores tm mais condio de desempenhar essa funo. A queixa dos gerentes de no terem tempo para observar plenamente o desempenho dos funcionrios, devendo ento confiar nos registros de funcionrios. aconselhvel buscar reduzir o risco de avaliaes superficiais ou tendenciosas. A auto-avaliao ajuda quando os gerentes buscam aumentar a participao do funcionrio. Essa abordagem tambm adequada quando o gerente e o funcionrio estabelecem conjuntamente metas futuras de desempenho ou planos de desenvolvimento de funcionrios. Auto-avaliaes atendem mais aos objetivos de desenvolvimento que s decises administrativas, podendo ser valiosas se agregadas a outras formas de informao. A avaliao do subordinado tem sido usada por grandes e pequenas empresas dando aos gerentes feedbacks de como os seus subordinados o vem. A avaliao de pares feita pelos elementos que trabalham juntos e esto em posies equivalentes, est sendo muito incentivada, porque fornece informaes que diferem das classificaes do superior, e podem identificar liderana e habilidades interpessoais alm de outros aspectos fortes dos colegas. Podem ser suas dificuldades poderem simplesmente envolver uma disputa pela popularidade, poderem representar uma ameaa de perda do controle sobre o processo de avaliao pelo gerente, possibilitarem a retaliao pelos colegas que tiveram avaliaes mais fracas, possibilitarem o uso de esteretipos para fazer as avaliaes. A avaliao de equipe implica estabelecimento de padres com base no cliente e identifica oportunidades de aprimoramento contnuo. Representa uma ruptura com as barreiras entre os indivduos e um incentivo ao seu esforo coletivo, podendo ser completada pelo uso de incentivos de equipe ou pagamento varivel (BOHLANDER, 2003). Como pessoas que so, elementos envolvidos nos procedimentos de avaliao podem cometer erros, principalmente porque, ao avaliar outra pessoa, uma srie de variveis podem interferir, distorcendo o retrato fiel da realidade que se pretende (BERGAMINI, 1986), podendo ser evitadas ou minimizadas com procedimentos como a escolha das tcnicas a serem utilizadas, a escolha do grupo de trabalho e seu coordenador, as variveis a serem analisadas, entre outras. A avaliao do cliente usada como fonte de informao a partir dos clientes internos e externos. As avaliaes dos clientes externos feita com o estabelecimento pelo gerente de medidas de servio ao cliente e, a partir delas, estabelecem-se as metas para os funcionrios. Os dados de pesquisa de clientes so incorporados na avaliao de

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desempenho, visando conseguir avaliaes mais objetivas, funcionrios mais eficientes, clientes mais satisfeitos e melhor desempenho nos negcios. J os clientes internos qualquer um dentro da empresa que dependa do trabalho produzido por um funcionrio podem fornecer feedback til sobre o valor adicional oferecido por um funcionrio ou por uma equipe de funcionrios (BOHLANDER, 2003). Terminando as alternativas de avaliao abordadas pelo autor, tem-se a avaliao 360, que combina vrias fontes de informao de desempenho para criar sistemas de feedback e avaliao mais completos. Ele se justifica porque os cargos so multifacetados e as pessoas diferentes vem coisas diferentes e o seu objetivo fornecer aos funcionrios a viso mais precisa possvel, com pareceres de todos os ngulos, ou seja, supervisores, colegas, subordinados, clientes, e outros. Por sua complexidade, as empresas comearam a usar tecnologia de redes, para compilar e agregar informaes. O feedback 360 pode ser til para fins de desenvolvimento e de gesto, mas a maioria das empresas que o utilizam tm foco exclusivo no desenvolvimento, para que os funcionrios se acostumem ao processo e comecem a valorizar as opinies que recebem das vrias partes (BOHLANDER, 2003). Muitas so as razes pelas quais os programas de avaliao formal do desempenho podem gerar resultados decepcionantes, entre os principais podem ser citados a falta de informao e de suporte da alta administrao e o uso do programa para objetivos conflitantes. Um exemplo seria subsidiar avaliao escrita para medidas de salrio e, ao mesmo tempo, motivar funcionrios a melhorar seu trabalho. Nota-se um conflito de objetivos administrativos e de desenvolvimento. Outro fator comum a falta de suporte da alta gerncia que faz com que, mesmo que tenha sido bem concebido, o programa no tenha sucesso, porque os avaliadores no so incentivados pelos superiores a levar o programa a srio. Alm dessas razes, acrescentam-se os fatos de os gerentes sentirem que pouco ou nenhum benefcio decorrer do tempo e energia empregados no processo, de no gostarem da confrontao face a face nas entrevistas de avaliao, de no serem suficientemente favorveis a fornecer feedback de avaliao, e de entenderem que o papel de julgamento da avaliao entra em conflito com o de ajudar o desenvolvimento de funcionrios (BOHLANDER, 2003). A avaliao de desempenho pode ser feita com a utilizao de mtodos que podem variar muito, de uma empresa para outra, dentro da mesma empresa, em nveis diferentes de pessoal ou reas de atividades diversas. Cada um apresenta vantagens e desvantagens e relativa adequao a determinados tipos de cargos e situaes. A escolha adequada do mtodo ou tcnicas a serem utilizados influenciar decisivamente no resultado final da avaliao, devendo a escolha do mtodo basear-se especialmente no objetivo da avaliao. A questo no se resume a ter um mtodo excelente, mas a usar adequadamente o mtodo que for, para motivar discusso entre gerentes e funcionrios que realmente leve a um desempenho superior (BOHLANDER, 2003). Alguns cuidados devem ser levados em considerao, como sistemas tradicionais de avaliao so utilizados para avaliar o desempenho do funcionrio num determinado perodo de tempo, sendo, portanto, a anlise de dados realizada sobre informaes passadas. necessrio cuidado com a utilizao dos resultados, pois organizaes, indivduos, seus comportamentos e desempenhos mudam num curto perodo de tempo,

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devendo as informaes servir somente como parmetros de anlise e no como informaes definitivas sobre o desempenho dos funcionrios (BERGAMINI, 1986). Gerentes, na condio de lderes, esperam poder ajudar seus subordinados a alcanar seus prprios objetivos e os da empresa. Como forma alternativa, a administrao por objetivos de Levinson (1970) sugere que os prprios subordinados definam suas metas de desempenho a curto prazo e, depois de um prazo, redefinem-se as metas. Segundo McGregor, essa forma de avaliao valoriza mais os aspectos positivos que os pontos fracos, subordinado e chefe tm papel ativo, favorecendo que funcionrios assumam responsabilidades pelo desenvolvimento das prprias potencialidades. A avaliao tornase construtiva com nfase no desempenho, nas aes em relao s metas, ampliando as oportunidades de aprendizado e desenvolvimento para ambas as partes. Essa abordagem demanda habilidade gerencial e tempo, que sero compensados pela motivao e desenvolvimento mais eficaz dos subordinados. 3.4. Desempenho X salrio Para Kanter (1987), tradicionalmente, o status e no a contribuio era a base para a estipulao salarial. Este refletia a posio de cargos na hierarquia da empresa, e no o resultado do desempenho na funo. Atualmente, a situao mudou: as pessoas querem um retorno direto sobre os valores que ajudam a gerar. Nos planos salariais tradicionais, o cargo era associado a nvel salarial que permanecia constante, independente da forma de desempenho desse trabalho para a organizao. Salrios refletiam responsabilidade no processo decisrio, importncia para a organizao e nmero de subordinados. Para algum aumentar salrio, deveria ou mudar de emprego, ou ser promovido. O mercado era o determinante bsico do salrio e a alegao era que essa forma evitava injustias e inadequaes. Na realidade, o que de fato o mercado faz estabelecer que posies iguais tendem a receber salrios iguais e que pessoas com experincia e nveis de instruo semelhantes devem ter o mesmo valor. Esse antigo padro no se sustenta mais (KANTER, 1987). Funcionrios esto repensando o significado de valor e avaliando suas atribuies alm do cargo para definir salrios, como: igualdade, custo, produtividade e recompensas pelo esprito empreendedor. Quanto mais claramente estabelecidos e alcanados os parmetros de medidas de bom desempenho, menos o subordinado depender da boa vontade do chefe (KANTER, 1987). A avaliao de desempenho tem ainda, na sua base, uma questo prtica de trabalhar com mritos, polticas e outros aspectos da dinmica cultural especfica de um contexto maior de pas onde se insere. 3.6. Avaliao do desempenho no Brasil No se encontra, no Brasil, um sistema que privilegie o mrito e as pessoas que trabalham efetivamente e as crticas existem no s em relao aos critrios utilizados nas avaliaes dos funcionrios como tambm em relao concesso de promoes, muitas vezes fundamentados em interesses polticos, nepticos e fisiolgicos, que no contemplam a mensurao de desempenho, eficincia e produtividade. Alm disso, os

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avaliadores no tm o suficiente preparo e as metodologias no so muito seguras. Pode-se entender que cada grupo da sociedade brasileira tem um entendimento do conceito de desempenho, a partir de seus valores centrais na dinmica social brasileira, entre eles, senioridade, lealdade, dedicao e relaes pessoais. Esses valores esto interferindo diretamente na administrao de recursos humanos e nas formas de relaes de trabalho. Segundo a autora , no Brasil, no se avalia desempenho, justifica-se desempenho, dificultando a construo de hierarquia baseada no mrito. O nico valor com legitimidade nessa perspectiva igualitria a senioridade, atributo ao alcance de todos. O desempenho tem, em relao ao treinamento, funo essencial na definio de valores adquiridos em termos de conhecimentos, habilidades, atitudes que levam eficcia organizacional. por meio dele que as empresas podem balizar recompensas e redirecionar suas aes. A alocao adequada do funcionrio tem reflexos positivos em sua produtividade e no clima de trabalho da organizao. Entre os efeitos desejados do bom desempenho encontram-se as recompensas planejadas dentro da prpria estrutura organizacional que so as alteraes de carreiras. 4. Metodologia e anlise de dados Esta uma pesquisa qualitativa e quantitativa, um estudo de caso (VERGARA, 1990), para o qual foram enviados cento e cinco questionrios para os ex-alunos, dos quais foram respondidos e devolvidos sessenta e seis; para os atuais gerentes de funcionrios participantes do programa foram enviados setenta e dois questionrios, respondidos e devolvidos trinta e nove. Dentre esses ex-alunos, dispuseram-se a participar de entrevista treze funcionrios atuantes na empresa em Belo Horizonte e fora da capital e um ex-funcionrio da PCO. Foram feitas ainda entrevistas e desenhos representativos das realidades analisadas. A amostra dos participantes no curso de Desenvolvimento de Talentos caracterizada por boa comunicao, bom nvel e habilidade de leitura, interpretao e redao, esprito aberto e vontade de aprender. Mais de 50% so funcionrios mais antigos na empresa. Antes do curso, a grande maioria dividia-se entre analistas e engenheiros dos diversos departamentos, sendo que muitos dos respondentes (80%) continuam hoje no mesmo cargo. Os motivos do interesse pelo treinamento foram a busca de crescimento pessoal e profissional, de novos conhecimentos e de atualizao, pretendiam ganhar maior visibilidade de oportunidades profissionais dentro ou fora da empresa, busca de novos relacionamentos, investimentos em currculo, caractersticas estas apresentadas por 72 % dos participantes. Refora esse interesse, a vontade de 75% de ocuparem cargos gerenciais mais elevados na organizao. Como treinamento, o curso Desenvolvimento de Talentos pretendia desenvolver conhecimentos tcnicos e habilidades relacionais, gerenciais e ampliar o campo de atuao dos participantes. Avaliando a percepo pessoal ps-curso, percebe-se que 23,6% dos respondentes sentiram-se mais aptos a enfrentar dificuldades. Melhoraram seu contato interpessoal com colegas e superiores 18,8%. Sentem-se mais seguros no trabalho 15,7%. Aumentaram seu envolvimento com a empresa 14,7%. Perceberam que poderiam tentar outras oportunidades no mercado e deixar a empresa, 11% perceberam que mantiveram-se no

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mesmo envolvimento 8,9% e perceberam que deveriam mudar de atividade 5,8%. Quanto avaliao da efetividade do curso notada na participao do funcionrio na volta do mesmo, a percepo das chefias bastante diversificada: 20,5% percebem que o funcionrio aumentou seu envolvimento com a empresa e a mesma proporo v que o subordinado sentiu-se mais seguro no desenvolvimento dos trabalhos. Perceberam maior aptido dos participantes para enfrentar dificuldades 18,2% dos chefes e 15,9% dos exalunos tornaram-se melhores no contato interpessoal com colegas e superiores. Sobre o aproveitamento da empresa em relao ao desempenho dos funcionrios treinados e/ou aproveitamento de trabalhos feitos no curso, 76% se queixaram da indiferena com que foram tratados. Percebem que o curso vale pena pelo crescimento pessoal e profissional, como boa oportunidade de atualizao de ferramentas gerenciais, por poder contar com bons professores em instituio idnea, contedos atualizados e importantes para o negcio da empresa, oportunidade de visualizao da empresa como um todo e a criao de relaes facilitadoras para o trabalho no dia-a-dia, com vistas a solues melhores para problemas interpessoais (dados de questes abertas apontados por mais de 65% dos pesquisados). Esses dados foram corroborados pelas chefias para quem acrescentam-se interesses por boas chances de salrio e de inovao profissional. Na percepo dos chefes, houve ampliao de complexidade da tarefa desempenhada pelo funcionrio na mesma empresa para 46,2%, continuam na empresa em funo de complexidade similar 25,6%, a mesma proporo continua na empresa na mesma funo . Saram da empresa 5,1% dos participantes do treinamento. Os que permaneceram admitem ter melhorado seu desempenho, mas nem tanto, a maioria. Percebem que melhoraram bastante 34,8%; melhoraram muito 22,7%. Apenas 4,5% acreditam no terem mudado seu desempenho aps o curso. Entretanto, nem sempre associam progressos no desempenho com avanos na carreira. Para os chefes, 46,2% melhoraram, mas nem tanto. Melhoraram muito depois do curso 20,5% e a mesma proporo v bastante diferena para desempenho mais positivo. Apenas 5,1% dos superiores atribuem nenhuma alterao no desempenho dos funcionrios depois da participao no curso. Funcionrios que no conseguiram nenhum tipo de mudana profissional ps-curso atribuem essa dificuldade de transferncia de aprendizagem de treinamento estrutura da empresa e s caractersticas gerenciais. Quanto aos aspectos mudados na vida profissional a partir da participao no curso, referiram-se ao amadurecimento profissional com maiores chances no mercado e aumento da capacidade de produo principalmente com qualidade, 23% sentiram-se valorizados e reconhecidos dentro da empresa, outros no, mas a auto-estima por terem participado de um treinamento desse nvel certamente ficou bastante aumentada (80%), alm do preparo e segurana ampliados no dia-a-dia de trabalho (65%). Aconteceram mudanas de percepo pessoal sobre a tarefa desempenhada (76%), mas no concretamente uma mudana na carreira na empresa (58,5%), o que no altera a percepo positiva que os participantes tiveram sobre o treinamento em si e sua influncia para o desempenho profissional (72%). O critrio para promoo na PCO o tempo de servio.

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6.CONCLUSES FINAIS A partir da pesquisa sobre o curso de Desenvolvimento de Talentos o treinamento da PCO em parceria com a UFMG, pode-se concluir sobre seus efeitos no desempenho dos funcionrios que: Na percepo dos funcionrios e das chefias houve impacto do treinamento especialmente no que diz respeito ao crescimento pessoal e profissional Quanto mais comunicativos, relacionados na organizao como um todo e envolvidos nos processos do treinamento, mais mobilidade na empresa e articulao de novas perspectivas de funes eram observadas, favorecendo melhorias no desempenho. De acordo com dados de participantes e chefias, o desempenho dos funcionrios foi melhorado, a qualidade dos trabalhos apresentados empresa, a maneira de enfrentarem situaes novas e de participarem de processos de tomada de decises e a segurana ao fazerem suas tarefas so oportunidades concretas de verificao de mudanas positivas no comportamento dos treinados. Barreiras so enfrentadas em relao estrutura e a algumas pessoas mais antigas ou com personalidades mais individualistas que no se adaptaram s novas circunstncias de trabalho. Ao perceberem possibilidades de ascenso real profissional e/ou salarial provvel que tambm possa-se ter expectativas de maiores melhorias de desempenho. Apesar do forte comprometimento dos empregados da PCO, h, nitidamente uma insatisfao em relao aos salrios, principalmente que funciona como elemento ofuscador de empenhos relevantes ao processo de trabalho. Na medida que funcionrios percebem perda na competitividade da empresa no mercado, tendem a reduzir desempenho. H diferenas entre o discurso e a prtica do RH quanto a ser elemento estratgico na empresa, havendo necessidade de se repensarem metas comuns a indivduos e organizao. A medida de perda de competitividade da empresa reflete-se na baixa expectativa dos funcionrios, tendendo a reduzir o desempenho. Enquanto treinamento, o Desenvolvimento de Talentos atendeu aos seus objetivos, sendo possveis algumas ressalvas no que diz respeito especialmente ao suporte da empresa ps-curso. Deixa-se claro, entretanto, que para funcionrios que nele viram uma perspectiva de promoes salariais e de ascenso profissional, no houve atendimento de expectativas. O desempenho foi substancialmente alterado em funo do treinamento, sem reflexos diretos no posicionamento do funcionrio na empresa.

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