Gestão de Negócios FIC Corupá

INSTITUTO FEDERAL DE EDUCAO, CIENCIA E TECNOLOGIA
CATARINENSE CAMPUS ARAQUARI

BR 280 KM 27, CAIXA POSTAL 21, 89245-000 ARAQUARI SC Fone (47) 3803 7200 www.ifc-araquari.edu.br email ifc@ifc-araquari.edu.br
GESTO DE NEGCIOS
1 INTRODUO Prof. Ana Claudia Ferreira A prtica pedaggica da Metodologia da Alternncia, adotada pelo IFC Araquari neste projeto pretende contribuir para a melhoria de vida das comunidades localizadas no seu entorno. O curso FIC - Fundamentos em Implantao e Manuteno de Jardins tem por objetivo fomentar a formao profissional da regio, seguindo sua vocao natural, alm de promover a base para a construo e a configurao de um novo olhar de mundo aos que dele participam. O tema proposto nesta unidade tem como principal objetivo demonstrar que um bom trabalho de gerenciamento pode melhorar as condies econmicas e sociais dos empreendedores locais. Bom trabalho a todos! 2 OBJETIVOS DA ALTERNNCIA
Preparar os participantes para a atuao como empreendedores, prestadores de servios tcnicos de jardinagem e paisagismo, com condio de gerenciar lucrativamente seus prprios negcios. So objetivos desta etapa: Identificar os empreendimentos na sociedade, classificando-os de acordo com os padres nacionais; Apresentar a organizao e os mtodos para a gesto empresarial; Determinar as tcnicas apropriadas de gesto financeira, de comunicao e de relacionamento de marketing para empreendimentos da rea de estudo; Elaborar um planejamento empresarial para negcios da rea de estudo.

MSICA
Antes do Mundo Acabar Composio: Dudy Msica: Antes que acontea do mundo acabar Vou aprender alguma coisa Nunca tarde pra quem j entendeu que a vida Comea sempre depois de uma boa noite de sono Onde tudo parece se reconstruir Nunca tarde pra te explicar o que penso Sobre as confuses e essa cidade Minha histria tem descrita em fotos e versos E o que eu plantei foi a verdade Vivendo sobre luzes e sonhos O mundo que conheo Tem a minha cara Meus gritos na chuva, meus olhos j sabem que o mundo Tem a minha cara Invento e descubro respostas, pois hoje a vida tem a minha cara Metade completa do pouco que resta pra gente ainda viver Antes que acontea do mundo acabar Vou aprender alguma coisa Minha histria tem descrita em fotos e versos E o que eu plantei, foi a verdade Vivendo entre luzes e sonhos, o mundo que eu conheo Tem a minha cara

GLOSSRIO
Sustentabilidade ONG Organizao No Governamental Insumos Fomento Capital de giro

CONCEITO DE GESTO
Se tivessemos uma mquina do tempo, talvez pudessemos fazer uma viagem at o momento em que o homem das cavernas estava aprendendo a retirar da natureza seus meios de sobrevivncia. Possivelmente, sua primeira tentativa deve ter sido com as plantas, que nasciam aos seus ps gratuitamente e que lhe serviam para saciar a fome e a sede, em alguns casos. O planeta, desde tal poca e ainda hoje, pode ser visto pelo homem como um imenso jardim, elaborado pelo arquiteto supremo, seguindo as leis fundamentais da fsica e da biologia. O processo evolutivo do homem o levou vida em sociedade, organizada de tal forma que todos possam satisfazer suas necessidades e seus desejos, servindo-se da natureza tal e qual ela se constitui e transformando-a, de acordo com novas possibilidades tecnolgicas. A gesto dos negcios participa ativamente da dinmica social, promovendo a riqueza dos povos. At mesmo a exuberncia da natureza necessita, hoje, de um gerenciamento adequado, sob o risco de minguar e se extinguir. O homem j no pode mais viver exclusivamente da extrao daquilo que a natureza produz, sem promover a reposio, ou seja, sem dar de volta natureza aquilo que ela precisa para continuar produzindo. Pensando assim, o homem desenvolve e mantm disposio vrias tcnicas de extrao e produo sustentveis, ou seja, que no promovem o esgotamento total da natureza. Alm disso, procura agregar valor aos insumos naturais, desenvolvendo produtos e prestando servios que atendem s necessidades do homem moderno. Em ltima instncia, ocorre a oferta de valor agregado ao cliente, o qual no se importa em desembolsar maiores valores financeiros, pois se sente satisfeito e considera essa troca justa. A prtica de gerenciamento sempre esteve presente na vida humana. Desde a Antiguidade, o homem procurou se organizar e garantir comunidade sua subsistncia, com qualidade e conforto. Podemos observar a presena da gesto nas grandes civilizaes, nos imprios, nos feudos, nos Estados, nas Igrejas, nos exrcitos, nas comunidades rurais, nas oficinas artesanais e nas atividades comerciais e mercantis. Tanto em atividades agrcolas e artesanais, quanto em atividades de produo altamente mecanizada, a administrao funciona como forma de controle e oferece um suporte tcnico para o desenvolvimento. Gesto, portanto, significa conduo, direo coordenada de uma organizao para objetivos esperados, com clareza dos passos a seguir e do resultado a alcanar. Nas palavras de Nogueira (2007, p. 31, grifo do autor), [...] o fundamento da gesto ou da administrao a noo de racionalidade, isto , o uso da inteligncia, da razo, para encontrar os meios adequados com vista realizao de resultados. Vamos estudar, ento, no que consiste um bom gerenciamento dos negcios.

O EMPREENDIMENTO NA SOCIEDADE
Na atualidade, tpico que a sociedade dita civilizada se apresente como um conjunto de organizaes, atravs das quais o homem moderno se serve para atender a praticamente todas as suas obrigaes sociais. Desde a mais simples necessidade de sobrevivncia at o mais ntimo desejo humano so servidos pelas organizaes industriais, comerciais e de servios. Fbricas, lojas, cooperativas, hospitais, entidades, ONG's, Exrcito e Igrejas constituem as vrias possibilidades de organizaes e demonstram o carter plural de sua presena no dia a dia do homem em sociedade. 6.1 CLASSIFICAO DOS TIPOS DE ORGANIZAES A forma mais genrica possvel de diferenciar as organizaes a classificao em setores da economia. O setor primrio formado pelas empresas cujo escopo tem carter extrativista, ou seja, que se utilizam da natureza e dela extraem o objeto de sua oferta ao mercado. So as organizaes ligadas terra e ao mar, que utilizam tecnologias apropriadas e seguem leis regulativas. Algumas podem realizar esforos para separar da natureza aquilo que por ela produzido espontaneamente e que serve de insumo para outro processo produtivo. So exemplos deste tipo de organizao a Petrobrs quando extrai petrleo; as madeireiras quando exploram reas silvestres; as indstrias de pesca quando retiram o pescado do alto-mar; as usinas quando extraem minrios; dentre outros. H tambm, no grupo das organizaes de primeiro setor, aquelas que realizam atividades de cultivo, ou seja, que estimulam a natureza e com ela interagem de forma a produzir ofertas que, espontaneamente, no seriam retiradas de maneira programada. So as organizaes agrcolas, que extraem da terra os alimentos para serem processados e oferecidos sociedade. Outro exemplo so as organizaes pecuaristas, que se utilizam da terra e das guas para conduzir a produo de animais em um ritmo adequado s demandas sociais. Continuando na classificao de organizaes pelos setores da economia, observa-se que o setor secundrio formado por aquelas que realizam atividades de transformao, utilizando as matrias-primas fornecidas pelas organizaes do setor primrio. So as empresas que produzem bens para consumo da sociedade, a partir da combinao de insumos e tecnologias. Os exemplos deste tipo de organizao so inmeros e de fcil lembrana, pois as suas ofertas fazem parte do cotidiano dirio das pessoas. Neste setor est inserido o maior nmero de organizaes e dele que advm grande parte das vagas de empregos. Para finalizar a classificao genrica das organizaes, segundo as atividades econmicas desenvolvidas, cabe citar o terceiro setor que formado pelas organizaes de comrcio e de servios. Enquanto o comrcio se ocupa das atividades que tornam possvel o acesso dos consumidores aos bens produzidos, as ofertantes de servios colaboram para melhorar a experincia de uso dos bens adquiridos. So exemplos de organizaes do comrcio todas as lojas fsicas e virtuais conhecidas, para todo e qualquer tipo de produto. So exemplos de organizaes de servios todos os locais onde profissionais atuam para oferecer vivncias satisfatrias aos membros da sociedade. 5

O IBGE Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica, rgo responsvel pela elaborao e disseminao de estatsticas econmicas nacionais, oficializou em dezembro de 1994 a primeira verso da Classificao Nacional de Atividades Econmicas (CNAE), cujos objetivos so promover a padronizao nacional em cadastros e registros de pessoas jurdicas, por parte da Administrao Pblica, e viabilizar a harmonizao com padres internacionais de classificao das organizaes (IBGE, 2007). Na CNAE, recentemente revisada, possvel encontrar uma classificao mais estreita, envolvendo no apenas o carter das atividades realizadas pelas organizaes, mas tambm as tecnologias adotadas e os fins para aos quais se dispe. Sempre que uma organizao criada juridicamente, realizada sua inscrio em algum item da CNAE, repercutindo ento nas leis que regulamentam sua atuao, no acesso a linhas de fomento e na leitura das estatsticas econmicas nacionais. Os rgos financeiros, que oferecem linhas de fomento para o desenvolvimento econmico do pas, tambm colaboram com uma metodologia de classificao das organizaes. O Banco Nacional de Desenvolvimento Econmico e Social (BNDES) observa a Receita Operacional Bruta (ROB) anual ou anualizada das organizao interessadas em suas linhas de crdito e as classifica da seguinte forma (BNDES, 2011):
Microempresas: ROB inferior ou igual a R$ 2.400.000,00; Pequenas empresas: ROB superior a R$ 2.400.000,00 e inferior ou igual a R$ R$ 16.000.000,00; Mdias empresas: ROB superior a R$ 16.000.000,00 e inferior ou igual a R$ 30.000.000,00; Mdias-grandes empresas: ROB superior a R$ 90.000.000,00 e inferior ou igual a R$ 300.000.000,00; Grandes empresas: ROB superior a R$ 300.000.000,00.
Em resumo, as organizaes podem ser classificadas de acordo com as atividades econmicas que exercem e de acordo com o seu porte financeiro. Cabe, assim, o uso da classificao adequada, de acordo com o objetivo pretendido com tal classificao. 6.2 CLASSIFICAO JURDICA DAS ORGANIZAES Ao decidir iniciar um empreendimento necessrio optar por algum dos seguintes tipos jurdicos (FARIA, 2011): Empresa Individual: o proprietrio da empresa nico e o seu capital particular se confunde com o capital da empresa; Empresa de Responsabilidade Limitada (ou sociedade por quotas): h mais de um proprietrio, scios responsveis de acordo com sua quota de participao no capital social da empresa;

Sociedade Simples: os proprietrios exercem profisso de natureza intelectual, cientfica, artstica ou literria, independentemente de possurem colaboradores; Sociedade Empresria: a atividade econmica organizada exercida de forma profissional, constituindo elemento da empresa; Sociedade Annima: o capital distribudo em aes e a responsabilidade de cada scio, ou acionista, correspondente a quantidade de valor da aes; Sociedade em Comandita Simples: h scios com responsabilidade ilimitada e solidria e outros que entram com o capital, mas no participam da gesto do negcio, restringindo assim sua responsabilidade ao capital investido; Sociedade em Comandita por Aes: constituem-se de proprietrios coma a Sociedade em Comandita Simples, mas sua regncia jurdica se d tal e qual a Sociedade por Aes, uma vez que seu capital constitudo por aes; Sociedade em Nome Coletivo: constituda apenas por pessoas fsicas que respondem ilimitada e solidariamente pelas obrigaes da sociedade; Sem fins lucrativos: organizaes onde toda a renda percebida revertida para as atividades que mantm.
Para exemplificar vamos assistir ao video e classificar esta empresa de acordo com os tipos que estudamos. 7 ATIVIDADES GERENCIAIS E ATIVIDADES TCNICAS
Vamos conhecer a histria de Jnior, engenheiro agrnomo muito competente que j cumpriu com o tempo de servio necessrio para requerer sua aposentadoria. Jnior juntou algumas economias durante todo o tempo em que trabalhou como empregado e agora encontra-se em condio de liberar-se de seus vnculos atuais para investir em seu prprio negcio. O sonho de trabalhar para si prprio algo que o acompanha h muitos anos e sua esposa, formada em arquitetura, tambm o incentiva muito. Ambos imaginam que poderiam associar as formaes e experincias profissionais para iniciar um negcio na rea de jardinagem e paisagismo. A independncia de trabalhar praticamente em casa e a liberdade de fazer o prprio horrio so um sonho para quem sempre teve que cumprir horrios rgidos e ver o seu talento sendo rentabilizado financeiramente por terceiros. No entanto, o casal sabe que se trata, tambm, de um desafio, pois no haver mais a garantia de uma renda mensal fixa, a segurana de uma chefia imediata para dizer o que fazer e quando fazer, a tranqilidade de receber os clientes para, apenas, preparar os projetos e a despreocupao com a manuteno dos custos do negcio. Sendo assim, Jnior e sua esposa esto muito preocupados com esta nova fase, e sabem que tero muito trabalho pela frente. Resolveram, ento, escrever uma lista de vrias atividades que necessitaro ocorrer quando sua empresa de projetos de jardins e 7

paisagismo estiver em funcionamento. Que tal ajudar o casal e listar estas atividades abaixo? ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ __________________________ Um estudioso da administrao, chamado Henri Fayol (Chiavenato, 2000), definiu o ato de administrar, ou gerenciar, como sendo um conjunto de cinco atividades: prever, organizar, comandar, coordenar e controlar. Vamos conhecer um pouco sobre cada uma destas funes: Prever: visualizar o futuro e traar um programa de ao; Organizar: combinar os recursos materiais e os recursos humanos; Comandar: dirigir e orientar o pessoal; Coordenar: ligar, unir, harmonizar todos os esforos coletivos; Controlar: verificar se as regras e determinaes esto sendo cumpridas. Sendo assim, todas as atividades diretamente ligadas produo de bens ou de servios so consideradas funes tcnicas e todas as demais atividades, que colaboram indiretamente para a realizao das ofertas, so consideradas funes gerenciais.

Vamos, ento, utilizar a lista de atividades elaborada para o casal empreendedor e separar entre funes tcnicas e funes gerenciais. FUNES TCNICAS FUNES GERENCIAIS
OS NEGCIOS E SUAS POTENCIALIDADES
Em uma pesquisa realizada pelo SEBRAE/SC (2006), no ano de 2004, pode-se observar que o ndice de mortalidade de micro e pequenas empresas catarinenses com 5 anos de vida de 64,06%, o que significa dizer que mais da metade das empresas criadas no ano 2000 j haviam fechado suas portas em 2004. Sobreviveram ao primeiro ano de vida 53,62% das novas micro e pequenas empresas catarinenses, ou seja, quase a metade delas teve suas atividades encerradas. A grande maioria das novas micro e pequenas empresas catarinenses est nos setores de comrcio e servios, sendo que apenas 1,4% apresenta atividades simultneas de indstria e comrcio. Nesta pesquisa tambm podemos identificar o perfil do empreendedor catarinense, sendo predominantemente: pertencente faixa etria entre 30 e 49 anos (31%), trabalhador de empresas privadas e dona de casa, optou por um negcio prprio pela

identificao de uma oportunidade, utilizou investimentos prprios para o incio do negcio e possui, no mnimo, o segundo grau completo. Dois fatores apontados nesta pesquisa, como determinantes principais para o sucesso dos negcios, tanto para empresas ativas quanto para empresas encerradas, so: bom conhecimento do mercado onde atua e boa estratgia de vendas. Quanto aos fatores que definem o fechamento da empresa aparecem: carga tributria elevada, falta de capital de giro e clientes mal pagadores. De modo geral, so apontados como reas de conhecimento fundamentais o planejamento e a organizao empresarial. Mais especificamente, verificam-se diferenas de opinio, quanto aos fatores determinantes de sucesso e fracasso, quando se considera o momento de idealizao do negcio e um momento posterior, quando j houve experincia do negcio. Em resumo, o conhecimento e a adequao do produto ao mercado passam a ser, predominantemente, os fatores mais importantes para o sucesso ou para o fracasso dos negcios, na medida em que os empreendedores vivenciam a empresa em funcionamento. Conhecendo estas informaes, cabe-nos agora um momento de auto-avaliao. Quais so, para voc, os fatores mais importantes, que podem determinar o seu sucesso ou o seu fracasso como empreendedor? Reflita um pouco e escreva abaixo suas ideias. FATORES DE SUCESSO FATORES DE FRACASSO
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DINMICA DOS NEGCIOS
Vamos ler juntos a histria de uma empreendedora que fez, de uma oportunidade percebida, um grande sucesso: lucrativo e sempre na moda. Ao olhar de novo "Eu reviro o palheiro inteiro at encontrar no uma, mas todas as agulhas" Albert Einstein -- cientista alemo A gacha Mrcia Moreira Faria, de 48 anos, dona da Degusttares, construiu uma empresa com base em um simples pozinho com salsicha que cabe na palma da mo. Ela criou esse minicachorro-quente, chamado de Totosinho, que se tornou um petisco popular nas festinhas de aniversrio ou de empresas em Porto Alegre. Mrcia precisou olhar duas vezes para enxergar a oportunidade que estava escondida num setor no qual aparentemente no havia perspectiva de crescimento. A inspirao para comear o negcio, que faturou 3,5 milhes de reais no ano passado, surgiu quando Mrcia, que trabalhara como organizadora de festas, se deu conta de que havia fornecedores para quase tudo o que ela precisava. Bolo, salgadinhos e docinhos vinham prontos para servir e eram entregues pouco antes do incio da festa. Mas o cachorro-quente no. Para ela, aquilo era visto como um contratempo. Era preciso comprar os ingredientes, preparar o molho, mant-lo aquecido e encontrar algum para servir os convidados. "Num segundo olhar, achei que faltava no mercado uma empresa que entregasse o produto pronto", diz Mrcia. "Se eu procurava algo assim, outras empresas que organizavam festas tambm." No ano passado, a Degusttares vendeu 2,5 milhes de unidades do minicachorro-quente. A produo nessa escala ajuda a manter o preo baixo, a 0,72 centavos a unidade. Agora, Mrcia est comandando uma fase importante para o desenvolvimento da Degusttares. A empresa comea a abrir espao no varejo, vendendo pacotes de Totosinho resfriado nas unidades gachas dos supermercados Zaffari e Wal-Mart e nas lojas de convenincia dos postos Ipiranga. No ano passado, Mrcia tomou uma deciso muito importante, que pode definir o futuro da companhia e at onde ela pode ir: vender uma parte da empresa para conseguir capital e crescer mais rpido. "A marca Totosinho tem potencial para atingir o Brasil", diz o empresrio Maurcio Sirotsky Neto, que adquiriu 70% da Degusttares.
Fonte: Revista Exame PME. Edio 13. 08/05/2008. Disponvel em http://exame.abril.com.br/revista-examepme/edicoes/0013/noticias/de-onde-vem-as-boas-ideias-m0158905. Acesso em 16 novembro 2010.
Esta histria pode nos servir de modelo para refletir sobre a dinmica dos negcios. Todo empreendimento tem um incio, neste caso marcado pela percepo, por parte a gacha Mrcia, de uma necessidade no atendida no mercado de festas infantis: cachorro-quente pronto para consumo e prtico de servir. Internamente, algumas decises so tomadas, como no exemplo as caractersticas do produto, a quantidade de fabricao, o preo praticado, o local de vendas, a estrutura fsica para armazenamento e produo e a quantidade de capital para investimento. Externamente, alguns fatores interferem nos resultados do negcio. No caso da Degusttares, tais fatores so expressos pelo tamanho do mercado de festas infantis, pelos fatores tcnicos e tecnolgicos envolvidos na produo, pela disponibilidade de capital de terceiros para investimento e pelo interesse de pontos de venda na oferta do produto.
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Em termos de dinmica, os fatores internos do negcio e os fatores externos, presentes no ambiente onde a empresa atua, interagem e sofrem influncias mtuas. O resultado de tais relaes que define a dinmica do negcio e sua capacidade de sobrevivncia. Vamos estudar, ento, alguns padres estruturais de interao no ambiente empresarial: 9.1 OFERTA E DEMANDA A oferta a quantidade de produtos ou servios que os fornecedores podem prover, a um determinado preo. A demanda a quantidade de produtos ou servios que os compradores esto interessados a comprar a um dado preo. Ao definir a demanda, possvel organizar os esforos e os insumos para uma produo adequada, sem que ocorram perdas de vendas, pela produo insuficiente, ou perdas em estoques, pela produo demasiada. Reflita um pouco: qual o tamanho da demanda que voc pode atender com a sua estrutura atual? esta demanda adequada para os seus interesses e expectativas de ganho? esta demanda pertence exclusivamente a sua empresa, ou ser disputada por outras empresas fornecedoras? Respondendo estas perguntas voc j pode ter uma noo de como orientar seus esforos de produo e venda. 9.2 CICLO DE VIDA Significa a evoluo das vendas de um produto ou servio ao longo de um tempo marcado por fases: introduo, crescimento, maturidade, saturao e declnio.
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A fase de introduo o perodo inicial do empreendimento, quando as vendas so baixas, pois a oferta e a empresa ainda no so conhecidos do mercado. Os lucros, neste estgio, so baixos tambm, pois so realizadas muitas despesas iniciais, necessrias para tornar o produto ou servio conhecidos. Os compradores de produtos novos costumam ser os inovadores, aqueles que gostam de experimentar novidades. Quando a oferta boa, ganha a confiana destes compradores, que se tornam compradores fiis e comeam a divulgar a empresa para outros compradores. A fase de crescimento quando a oferta passa a ser conhecida por compradores mais tradicionalistas, que no costumam confiar em novidades. Por no ser mais novidade, o produto em fase de crescimento pode se tornar moda e angariar uma grande quantidade de compradores. Neste momento, o volume de vendas grande e os lucros crescentes. Na maturidade, o produto ou servio j alcanou a preferncia de um pblico cativo, que realiza compras repetidas, quase sem esforo de avaliao. A compra se torna por impulso, pois o comprador j est acostumado com a marca e os benefcios que a oferta realiza. Em mercados cuja oferta de novos produtos ou a entrada de novas empresas difcil e incomum, a fase de maturidade representa um momento de calmaria para os empreendimentos j instalados, possibilitando um fluxo contnuo de vendas e de lucros. No entanto, requer do gestor uma ateno redobrada, pois novos produtos e novos ofertantes podem promover o desequilbrio, chamando a ateno dos compradores para inovaes e outras modas. No perodo de saturao, o produto ou servio se torna costumeiro e o comprador habitual, no entanto, o preo tende a se estabilizar, pois o ofertante j encontrou a combinao adequada entre os custos e o rendimento esperado. O volume de vendas, nesta fase, tende ao declnio, pois j se alcanou o equilbrio entre a oferta e a demanda e novidades podem ser introduzidas por novos ofertantes, de maneira gradual ou como um ataque repentino. Os prprios compradores, apesar de habituais, podem iniciar um momento de questionamento quanto a suas decises de compras. Sendo assim, o lucro tambm tende a declinar, pois so necessrios investimentos para defender a posio da oferta neste mercado j conquistado. A ltima fase, chamada declnio, marcada pela queda vertiginosa das vendas e dos lucros. Representa que o produto ou servio necessitam ser renovados. As estratgias para esta renovao podem ser: agregao de novas caractersticas oferta, revitalizao da marca, incorporao de novos pontos de venda, entre outros. O que voc acha de ensaiar um pouco sobre as decises que dever tomar em seu negcio, quando cada uma das fases do ciclo de vida chegar. Use os quadros a seguir.
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OFERTA: DECISES
PRODUTO INTRODUO CRESCIMENTO MATURIDADE SATURAO DECLNIO
PREO
COMUNICAO
PONTOS DE VENDA
ESTRATGIAS DE VENDA
EQUIPE DE TRABALHO
9.3 VALOR AGREGADO a diferena entre o valor de venda de um produto e o custo total para sua produo. a adio de utilidade ao produto, como um prato pronto base de camaro, ou adio de vantagens subjetivas, como a marca, a convenincia e a confiana. Quando uma empresa tem uma proposta de valor, est pensando em muito mais do que em um simples produto ou servio: pensa na satisfao que ser alcanada atravs do uso ou consumo de tal produto ou servio. Por isso, uma oferta de valor consiste em 14

um conjunto de benefcios que a empresa promete entregar, atravs da experincia de relacionamento com seus compradores. O sistema de entrega de valor inclui todas as vivncias que o cliente tem, desde o momento da aquisio do produto ou servio at seu uso/consumo e descarte dos resduos. Olhando para o desenho a seguir, procure completar os espaos em branco com estratgias de agregao de valor, que voc pode adotar para o sistema de entrega de valor da sua oferta.
Escolha do produto
Deciso de compra
Aps o consumo
9.4 PARTICIPAO DE MERCADO a fatia do mercado total que cabe a uma dada empresa. Quanto maior a participao no mercado, maior a lucratividade do empreendimento, que tem seus custos reduzidos atravs de dois efeitos: escala e ganho de experincia. O efeito escala quando os custos de produo so reduzidos devido maior quantidade de unidades produzidas. Desta forma, os custos fixos, que acontecem independentemente da produo, so dissolvidos e pesam menos na definio do preo, permitindo margens de lucro maiores. O efeito ganho de experincia se d pela melhoria nos processos produtivos, nos equipamentos, nos produtos e nos insumos. quando a empresa consegue negociar descontos nos insumos de produo, pela maior quantidade adquirida ou por parcerias com os fornecedores. Ocorre, tambm, quando o processo produtivo est afinado e no ocorrem desgastes e perdas, que custam dinheiro e encarecem os produtos.
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10 REFERNCIA BIBLIOGRFICA BNDES. Normas reguladoras do produto BNDES automtico. Circular n 34 de 06 de setembro de 2011. FARIA, Caroline. Tipos de empresas. Revista InfoEscola. Disponvel www.infoescola.com/administracao_/tipos-de-empresas/. Acesso em 28 nov 2011. em
IBGE. Classificao Nacional de Atividades Econmicas. Verso 2.0. Rio de Janeiro: Editora IBGE, 2007. KOTLER, Philip. Administrao de marketing: a edio do novo milnio. So Paulo: Prentice Hall, 2000.
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