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FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS CARRERA DE MARKETING Y GESTIN DE NEGOCIOS MANEJO DE CONFLICTOS Y SOLUCIONES Una consecuencia posible de las relaciones interdependientes es un conflicto. Los conflictos son el resultado de necesidades muy diferentes de las dos partes de que se perciben o comprenden de manera errnea. Pueden ocurrir conflictos cuando las dos partes luchan por una misma meta y quieren el mismo resultado, o cuando ambas partes aspiran a resultados muy distintos. Sin tomar en cuenta la causa del conflicto, una negociacin puede desempear una funcin importante para resolverlo con eficacia. En esta seccin, definiremos un conflicto, analizaremos los diferentes niveles del conflicto que pueden darse, revisaremos las funciones y disfunciones de los conflictos y discutiremos las estrategias para manejar un conflicto de manera eficaz. Definiciones Los conflictos se pueden definir como un "marcado desacuerdo u oposicin de intereses, ideas y dems" e incluyen "la divergencia de inters percibida, o la nocin de que las aspiraciones actuales de las partes no se pueden lograr al mismo tiempo". Los conflictos son el resultado de "la interaccin de personas interdependientes que perciben metas incompatibles, e interfieren entre s en la consecucin de estas metas", Los niveles de conflicto Una manera de comprender el conflicto es diferenciar sus niveles. Se suelen identificar cuatro niveles de un conflicto: Conflicto intrapersonal o intrapsiquico.Este tipo de conflictos ocurre dentro de una persona. Las fuentes de un conflicto son las ideas, pensamientos, emociones, valores, predisposiciones o los impulsos que no se integran adecuadamente. Se nos antoja mucho un helado, pero sabemos que nos engorda. Nuestro jefe nos hace enojar, pero tememos expresar ese enojo porque puede despedimos por insubordinacin. La dinmica de un conflicto intrapsquico la estudian diversos campos secundarios de la psicologa: los psiclogos cognoscitivos, los tericos de la personalidad, los psiclogos clnicos y los psiquiatras. Si bien llegamos a ahondar en la dinmica psicolgica interna de los negociadores (por ejemplo, captulo 5), este libro no suele abordar un conflicto intrapersonal. Conflicto interpersonal.Un segundo nivel importante de conflictos se da entre las personas. El conflicto interpersonal ocurre entre trabajadores, esposos, hermanos, compaeros o vecinos. Casi toda la teora de la negociacin en este libro se
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FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS CARRERA DE MARKETING Y GESTIN DE NEGOCIOS obtuvo de estudios de negociacin interpersonal y aborda directamente el manejo y la solucin de conflictos interpersonales. Conflicto intragrupo.Un tercer nivel de conflicto se da dentro de un grupo: entre los integrantes del equipo y del grupo de trabajo y entre las familias, clases, unidades de vivienda y tribus. En el nivel intragrupo analizamos los conflictos que afectan la capacidad del grupo para tomar decisiones, trabajar de manera productiva, resolver sus diferencias y seguir alcanzando sus metas con eficacia. Conflicto intergrupo.El nivel final de conflicto se da en el intergrupo: entre las organizaciones, grupos tnicos, pases en guerra, familias enemistadas o dentro de comunidades divididas. En este nivel, el conflicto es muy complicado por la gran. Cantidad de personas involucradas y las numerosas maneras en que interactan. Las negociaciones en este nivel tambin son las ms complejas. Funciones y disfunciones de un conflicto Al principio, casi todas las personas creen que un conflicto es malo o disfuncional. Esta nocin tiene dos aspectos: primero, el conflicto indica que algo no va bien, est roto o es disfuncional, y segundo, que el conflicto genera consecuencias muy destructivas, Deutsch y otros" han analizado muchos de los elementos que contribuyen a la imagen destructiva de un conflicto: Las metas competitivas ganar-perder. Las partes compiten entre s porque creen que su interdependencia es tal que las metas son opuestas y ambos no pueden alcanzar sus objetivos al mismo tiempo. Las metas competitivas conducen a procesos competitivos para obtener tales metas." La percepcin errnea y las propensiones. Cuando se intensifica un conflicto, las percepciones se distorsionan. Las personas llegan a percibir las cosas de acuerdo con su propia perspectiva del conflicto. Por lo tanto, tienden a calificar a las personas o los eventos como a favor de ellas o contra ellas. Adems, estas ideas se vuelven estereotipos y propensiones: las partes estn a favor de las personas y eventos que apoyan su posicin y rechazan por completo a los que consideran opuestos. La emocionalidad. Los conflictos tienden a incorporar cargas emocionales cuando las partes sienten ansiedad, irritacin, enojo, ira o frustracin. Las emociones impiden pensar con claridad, y las partes se vuelven ms irracionales conforme aumenta el conflicto.

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FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS CARRERA DE MARKETING Y GESTIN DE NEGOCIOS La disminucin de la comunicacin. La comunicacin productiva disminuye con un conflicto. Las partes se comunican menos con quienes no estn de acuerdo y ms con quienes coinciden. La comunicacin que ocurre suele ser un intento por vencer, degradar o desprestigiar la opinin de los dems o por fortalecer los argumentos propios. Los problemas confusos. Los principales problemas que estn bajo discusin se vuelven confusos y menos definidos. Abundan las generalizaciones. El conflicto se vuelve una vorgine que se alimenta de temas no relacionados y testigos inocentes. Las partes pierden claridad acerca de cmo comenz la disputa, cul es el "tema principal" o lo que se requiere para resolverlo. Los compromisos rgidos. Las partes quedan atrapadas a causa de sus posiciones. Cuando una parte desafa a otra, sta se compromete ms con sus puntos de vista y est menos dispuesta a retroceder por temor a perder prestigio o parecer tonta. Los procesos de pensamiento se vuelven rgidos y las partes tienden a ver los Conflictos como sencillos y de tipo "y/o" en vez de complejos y con numerosas dimensiones. Las diferencias ampliadas y las semejanzas minimizadas. Cuando las partes se cierran en los compromisos y los problemas se vuelven difusos, tienden a verse entre s-y las posiciones mutuas- como opuestos radicales. Se agudizan y resaltan los elementos que las distinguen y las separan, al mismo tiempo que se simplifican en exceso y se minimizan las semejanzas que comparten. Esta distorsin lleva a las partes a creer que estn ms lejos entre s de lo que realmente estn y, por lo tanto, se esfuerzan menos por encontrar bases comunes. El aumento del conflicto. Conforme avanza el conflicto, cada parte se atrinchera ms en su propia opinin, se vuelve menos tolerante con la otra, ms defensiva, menos comunicativa y ms emocional. El resultado neto es que ambas partes intentan ganar al aumentar su compromiso con su posicin, incrementar los recursos que estn dispuestos a gastar para ganar, y reforzar su tenacidad para defender su territorio bajo presin. Ambas partes creen que al agregar ms presin (de recursos, compromiso, entusiasmo, energa, etc.) obligan a la otra a rendirse y admitir su derrota. Sin embargo, tal como lo revelan los conflictos ms destructivos, nada est ms lejos de la verdad. El nivel del conflicto y el compromiso para ganar aumentan tanto que las partes pueden destruir su capacidad para resolver el conflicto y hasta de volverse a sentar a negociar. stos son los procesos que suelen asociarse con aumentar, polarizar o "volver inmanejable'' un conflicto (consulte tambin "Managing negotiation impassess"
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FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS CARRERA DE MARKETING Y GESTIN DE NEGOCIOS en el sitio Web de este texto). Sin embargo, un conflicto tambin tiene muchos aspectos productivos." La figura 1.1 resume algunos aspectos productivos del conflicto. Desde esta perspectiva, un conflicto no es sencillamente destructivo o productivo; es ambas cosas. El objetivo no es eliminar el conflicto, sino aprender a manejarlo para controlar los elementos destructivos, al mismo tiempo que aprovechar los aspectos productivos. Una negociacin es una estrategia para manejar un conflicto de manera productiva. Factores que facilitan o dificultan la administracin de conflictos La presenta un modelo de diagnstico de un conflicto. Este modelo ofrece algunas dimensiones tiles para analizar cualquier disputa y para determinar qu tan fcil o difcil ser resolverla. Los conflictos con ms caractersticas en la columna "difcil de resolver" sern los ms difciles de arreglar, mientras que los que tienen ms caractersticas en la columna "fcil de resolver" se solucionarn ms rpido. Administracin eficaz de un conflicto Se han sugerido numerosas estructuras para manejar un conflicto, y se han desarrollado inventarios para medir cunto tiende un negociador a usar estos mtodos." Cada mtodo comienza con una estructura de dos dimensiones similares y despus aplica diferentes etiquetas y descripciones a cinco puntos importantes. Escribiremos estos puntos mediante la estructura propuesta por Dean Pruitt, Jeffrey Rubin y S.H. Kim. La estructura de dos dimensiones presentada se denomina modelo de intereses dobles. Este modelo postula que las personas en conflicto tienen dos tipos de intereses independientes: inters por sus propios resultados (mostrado en la dimensin horizontal de la figura) e inters por los resultados del otro (presentado en la dimensin vertical de la figura). Estos intereses se representan en cualquier punto, desde ninguno (lo que indica un inters muy bajo) hasta alto (lo cual seala un gran inters). La dimensin vertical se suele llamar de cooperacin y la horizontal de afectividad. Cuanto ms fuerte es el inters por los propios resultados, es ms probable que las personas apliquen las estrategias ubicadas en el lado derecho de la figura, mientras que cuanto ms dbil sea el inters por los propios resultados, es ms probable que apliquen las estrategias del lado izquierdo de la figura. Asimismo, cuanto ms fuerte sea su inters por permitir, alentar o incluso ayudar a que la otra parte alcance sus resultados, es ms probable que las personas apliquen las estrategias de la parte superior de la figura. Cuanto ms dbil sea el inters por-los resultados de la otra parte, es ms probable que elijan las estrategias de la parte inferior de la figura.
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FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS CARRERA DE MARKETING Y GESTIN DE NEGOCIOS Si bien podemos identificar de manera terica una cantidad de puntos casi infinita dentro del espacio de dos dimensiones basado en el nivel de inters para buscar los resultados propios y de los dems, en el modelo de intereses dobles se han identificado cinco estrategias principales para la administracin de conflictos: 1. Luchar (tambin denominado competir o dominar) es la estrategia que se ubica en la esquina inferior derecha. Los actores que aplican la estrategia de luchar se esfuerzan mucho por sus propios resultados y muestran poco inters en que la otra parte obtenga los resultados que prefiere. Como lo explican Pruitt y Rubin (1986), "las partes que emplean esta estrategia conservan sus propias aspiraciones e intentan convencer a la otra parte para que ceda" (p. 28). Las amenazas, los castigos, la intimidacin y la accin unilateral son representativos de un mtodo de lucha. 2. Ceder (tambin llamado conciliar o acceder) es la estrategia que se ubica en la esquina superior izquierda. Los actores que aplican la estrategia de ceder muestran poco inters en obtener sus propios resultados, pero les interesa mucho que la otra parte los alcances. Ceder implica reducir las aspiraciones propias para "dejar ganar al otro" y obtener lo que el otro quiere (vea la caricatura). Ceder puede parecer a algunos una estrategia extraa, pero tiene ventajas definidas en algunas situaciones. 3. La inaccin (tambin llamada evitar) es la estrategia que se ubica en la esquina inferior izquierda. Los actores que aplican la estrategia de inaccin muestran poco inters en alcanzar sus propios resultados, al igual que poco inters en que la otra parte alcance sus resultados. La inaccin suele ser sinnimo de retiro o pasividad; la parte prefiere retirarse, guardar silencio, o no hacer nada. 4. La solucin del problema (tambin llamada colaborar o integrarse) es la estrategia que se ubica en la esquina superior derecha. Los actores que aplican la estrategia de solucin EL CONFLICTO ORGANIZACIONAL Definicin general, el conflicto en el mbito laboral podemos describirlo como aquellas situaciones o momentos en que varios miembros de la organizacin mantienen posiciones o criterios contrarios entre s', de tal manera que, si no se canaliza de forma adecuada, podr dar un resultado indeseable en la eficacia y efectividad de la actividad organizacional, El conflicto aparece en cualquiera de las circunstancias de la vida. Por tanto, se manifiesta en una persona, en una familia, en una comunidad entera y, por qu
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FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS CARRERA DE MARKETING Y GESTIN DE NEGOCIOS no, en una organizacin. El conflicto es algo connatural en el ser humano: cualquier ser vivo, tanto si lo desea como si no, tiene que desenvolverse en el conflicto porque la vida en comunidad est repleta de momentos en que cada persona tiene SLIS propias percepciones de las cosas, est influido por sus propios intereses y tiende a mantener sus posiciones frente a otros. Es inevitable su existencia, a menudo resulta legtimo y en ocasiones, dentro de la organizacin, incluso deseable, ya que no significa forzosamente una ruptura ni un perjuicio como se vena creyendo en las organizaciones de caractersticas clsicas. Todo conflicto lleva implcito algn tipo de violencia", aunque no necesariamente fsica, pero s significa una presin o coaccin para obligar al adversario a ceder en los intereses que convienen al iniciador del conflicto. Esa violencia canalizada con cuidado y controlada puede ser positiva, lo importante es dominar el conflicto, no que l nos domine a nosotros-o El conflicto genera cambios, o al menos, una de las partes involucradas se ver obligada a efectuar un replanteamiento de la situacin, inducindola a cambiar o aceptar una nueva situacin. Desde un aspecto positivo, podemos citar como resultados ms comunes del conflicto los que seala PEIR: a) Puede incrementar la motivacin y el dinamismo en el desempeo de cada una de las partes. b) Puede incrementar la innovacin a causa de la pluralidad de puntos de vista que se crean, e) Entre grupos o departamentos tiende a incrementarse la cohesin interna y la unificacin de objetivos y criterios. d) Dirige la atencin de los directivos hacia cambios necesarios para la organizacin y hace que stos sean ms aceptables". e) Ayuda a descubrir nuevas o mejores formas y estrategias de funcionamiento, Mientras que desde el aspecto negativo: a) Un lgico coste personal elevado con produccin de tensin y estrs entre los miembros implicados. b) Frustracin y hostilidad. e) Distribucin de recursos de forma inadecuada y todo tipo de disfunciones. d) Reducciones de coordinacin, colaboracin, cohesin, comunicacin y produccin. e) Distorsin u olvido de objetivos. f) Si no se gestiona adecuadamente, pueden surgir situaciones de agresividad fsica.

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FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS CARRERA DE MARKETING Y GESTIN DE NEGOCIOS La conclusin a la que se llega es que la escasez de conflicto en la organizacin genera placidez, sosiego y relajacin, pero lleva hacia el estancamiento, el adormecimiento de la misma, aunque el conflicto descontrolado, por el contrario, amenaza caos. Siempre es necesario un nivel de tensin. Algunas organizaciones matriciales son diseadas para favorecer intencionadamente el conflicto controlado, pero con mecanismos de resolucin establecidos. La cuestin no es eliminar el conflicto, sino manejado convenientemente. El conflicto en un proceso evolutivo de la organizacin tiene las siguientes distinciones: a) El problema. En una organizacin se caracteriza por la presencia de variables incontroladas que no se sabe cmo conducir o combinar para que no distorsionen el resultado o proceso deseado. Es algo similar al concepto de problema en matemticas o fsica. Cuando hay problema no existe todava partido tomado, simplemente una incgnita que inquieta y segn diversas opiniones acerca de cmo manejar las variables para llegar a la solucin (los distintos individuos o grupos de la organizacin no estn enfrentados luchando entre ellos, sino luchando juntos para llegar a conciliar estas variables para la solucin). b) El conflicto. Tiene la misma base que el problema pero con la particularidad de que diferentes partes o subgrupos de la organizacin se han transformado en representantes de cada una de las fuerzas (corrientes de opinin). Estas partes se hallan entonces en debate y no necesariamente en lucha, aunque por momentos se produzcan verdaderos enfrentamientos!", c) El dilema. Es una degeneracin del conflicto en el que las partes representantes de las diversas fuerzas o tendencias se cierran en s mismas y se enzarzan en una autntica lucha sin lmites. Cuando en una organizacin se ha llegado al estado del dilema, no hay posible solucin a no ser que se sacrifique una de las partes (situacin similar a la de un paciente al que se le amputa una pierna o fallece por gangrena). La solucin es muy radical o traumtica. Ha de evitarse llegar a esta fase. Tipos de conflictos Podemos, como es de comprender, identificar muchos tipos de conflictos organizacionales dentro de la empresa, puesto que las posibilidades son ilimitadas, pero la experiencia ha determinado que los que con ms frecuencia aparecen son los siguientes:

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FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS CARRERA DE MARKETING Y GESTIN DE NEGOCIOS Conflictos de procedimiento. Propio de un exceso de burocracia dentro de la empresa y sobre los que no se sabe exactamente qu procedimiento seguir para la bsqueda de una solucin, porque adems no se tiene clara la norma que se ha de utilizar o no est prevista para solucionar problemas. Esencialmente se manifiesta por la escasez de informacin sobre el problema planteado. Conflictos de jerarqua. Estn relacionados con el poder, la autoridad, los puestos de trabajo, la categora, la actividad y las responsabilidades que cada uno de los miembros de la organizacin considera que tiene. Generalmente son problemas relacionados con la competencia sobre alguna rea de poder (si la decisin debe tomara una persona u otra; si fulano de tal es quin para tomar la decisin o no, etc.). Conflictos de conocimientos. Cuando las personas no poseen los conocimientos, informacin o formacin adecuada para realizar su actividad, suelen surgir conflictos. Conflictos de carencia de habilidades directivas. El estilo de Liderazgo es muy importante. El directivo con falta de formacin adecuada para las relaciones humanas o de trato provoca conflictos: Tiene una carencia de capacidad de escucha y de asertividad, forma de expresarse incorrecta, forma de pedir las cosas, muy autoritaria, etc., provocan desagrado y rechazo. Conflictos grupales, Son consecuencia de las lgicas comparaciones que efectan unos grupos con otros, especialmente referente a las retribuciones, consideraciones y trato que pueda efectuar la empresa con unos u otros. Pero tambin suele producirse sin la intervencin de la empresa; por antipata, pertenencia a grupos sociales o polticos, incompatibilidad de caracteres, etc. Medios Alternativos de Solucin de Conflictos 1. La Negociacin 2. La Mediacin 3. La Conciliacin 4. El Arbitraje CMO SE PUEDE RESOLVER EL CONFLICTO Los pasos para resolver un conflicto son bsicamente: 1. Definir conjuntamente el conflicto. 2. Explorar las causas, conocer las razones de cada uno de los involucrados en el conflicto. 3. Ponerse en la perspectiva del otro, es decir, ser emptico.
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FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS CARRERA DE MARKETING Y GESTIN DE NEGOCIOS 4. Buscar alternativas de solucin, pensando en la tcnica de ganar/ ganar. 5. Llegar a un acuerdo satisfactorio para las partes, es decir, que cubra sus necesidades, sea justo, permita la cooperacin y fomente la habilidad para resolver conflictos en el futuro. QU SE REQUIERE PARA RESOLVER EL CONFLICTO? Saber escuchar Tener empata Comprender Aceptar Ser asertivo Capacidad de negociar Creatividad Establecer reglas claras Decisin Compromiso. ESTILOS DE SOLUCIN DE CONFLICTO Tomando como base que los objetivos al resolver un conflicto son bsicamente: 1. Lograr una solucin que satisfaga las propias necesidades y metas. 2. Conservar una relacin saludable con la otra persona. ESTILOS DE SOLUCIN DE CONFLICTO Existen diversos estilos para enfrentar los conflictos: Retirarse, sacrificando tanto las metas como la relacin. Forzar la situacin, consiguiendo las metas a cualquier precio. Suavizar, renunciando a las metas por mantener la relacin en los mejores trminos.

BIBLIOGRAFA: Gestin de Personas-Manual para la Gestin de Capital Humano en las Organizaciones, Autor, Miquel Porret Gelabert, Editorial: Esic Editorial, Cuarta Edicin, Ao, 2010, Mxico, Pg. 485-492 Fundamentos de Negociacin, Roy J. Lewicki.-Bruce Barry.-David M. Saunder S., Mc Graw-Hill Interamericana, Cuarta Edicin, Mxico, 2008, Pg. 16-23
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