El Sentido de La Urgencia

JOHN KOTTER
El sentido
urgencia
Traducci6n Maria del Mar Ravassa Garces
de la
GRUPO
EDITORIAL
norma
Bogota, Barcelona, Buenos Aires, Caracas, Guatemala, Lima, Mexico, Panama, Quito, San Jose, San Juan, Santiago de Chile, Santo Domingo
Contenido
1
2
Todo comienza de urgencia
con un sentido
...................... y la falsa
La autocomplacencia urgencia
..............................................
19
la verdadera
Como incrementar urgencia
................................................
41
Una estrategia y cuatro tacticas
Primera tactic a . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
67
Traiga a colacion 10 que pasa afuera
5
6
Segunda tactica . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
103
Comp6rtese con urgencia todos los dlas

Tercera tactica ....................
127
Encuentre la oportunidad en las crisis
EI sentido de la urgencia
7 8 9
Quinta tactica Como lidiar can los NaNos Mantener la urgencia EI futuro Comience hoy
153
. .
179 199
Prefacio
Este libro versa sobre un asunto aparentemente grupo suficientemente primordial importancia
limi-
tado: Crear un suficiente sentido de urgencia entre un grande de personas. Sin embaren una epoca acelerada y turgo, se trata de un asunto que he llegado a considerar de bulenta. Cuando el desafio de la urgencia no se maneja bien, aun personas muy capaces y organizaciones ricas en recursos pueden verse muy afectadas. Cuando, por el contrario, el desafio se maneja bien, incluso quienes enfrentan obstaculos tremendos pueden producir resultados que todos deseamos para nuestras carreras, empleadores y naciones. EI camino que he recorrido para llegar a estas conclusiones se inicio hace once afios con la publicacion de mi libro Leading Change. Este se base en el analisis de cerca de cien casos de esfuerzos organizacionales para producir cambios de gran escala: implementacion
Prefacio
de nuevas estrategias de crecimiento, introduccion de nuevos sistemas de tecnologia de la informacion, reorganizacion para la reduccion de gastos. Aunque parezca increible, encontramos necesarios, estos
0
expresadas en The Heart of Change mediante una historia de pingiiinos emperador, ilustrada y con personajes atractivos. Mientras escribia la fabula, me di cuenta de que con mucha frecuencia me preguntaban cui! es el principal error que la gente comete cuando trata de cambiar. Despues de reflexionar sobre el asunto, decidi que la respuesta era que no se crea un suficiente sentido de urgencia entre un grupo suficientemente amplio de personas, que permita crear el marco y dar un salta retador en una nueva direccion, Para verificar esta observacion e investigar mas profundamente el asunto, cornence a formularle a cada uno de los gerentes una nueva serie de preguntas: ~Que tan alto es ese sentido de urgencia entre las personas importantes que 10 rodean? ~Como sabe que esa apreciacion es precisa? Si es demasiado bajo, ~a que se debe? Si es demasiado bajo, ~que esta haciendo usted exactamente para cambiar este hecho? ~Que medidas especificas esta tomando? ~Que tan exitosas
0
que en mas del 70% de las sidel todo,

0
tuaciones en las cuales los cambios eran evidentemente no se emprendieron

0
los
esfuerzos de cambio fallaron,
se lograron sobrepasando
el presupuesto, tarde y de manera muy frustrante. Tambien encontramos que en cerca del 10% de los casos las personas lograron mas de 10 que se hubiera pensado que era posible. Sorprendentemente, por 10 menos para nosotros, en ese 10% se utilize una formula similar en casi todos los casos. Esta formula la he descrito en ocho pasos, el primero de los cuales es crear un sentido de urgencia suficientemente elevado. Hace seis afios, Dan Cohen y yo publicamos un estudio de seguimiento en un libro llamado The Heart of Change. Para ese estudio hicimos cientos de entrevistas a fin de documentar historias menores pero significala misma tivas dentro de cada fase de una serie de esfuerzos importantes para lograr el cambio. Encontramos 10%, Y adicionalmente afios, Holger Rathgeber deplorable cifra del 70%, la misma inspiradora cifra del el poderoso papel que las emoy yo publicamos este material ciones desempefian en los casos mas exitosos. Hace dos en una fabula llamada Nuestro tempano se derrite", con la intencion de facilitar la comprension de ideas comple .... jas sobre el cambio y resaltar las lecciones ernocionales
no exitosas estan siendo
estas medidas? Si usted no tiene exito al implementarlas, ~que consecuencias puede tener esto para su organizacion (y para su propia carrera)? Si si esta teniendo exito, ~que es exactamente 10 que esta haciendo? De estos debates surgieron varias conclusiones interesantes. Primero, me convenci aun mas de que todo coza con un sentido de urgencia. AI comienzo de lIuier esfuerzo por hacer cam lOS de alguna magnitud, si el sentido de urgencia no es 10 suficientemente alto y la autocomplacencia no es 10 suficientemente
Publicada por Editorial Norma en 2005.
Prefacio
baja, todo 10 dernas se dificulta significativamente. Las dificultades se van adicionando hasta llevar al fracaso, al dolor, a la decepcion y a esa penosa cifra del 70%. Segundo, la autocomplacencia es mucho mas comun de 10 que uno podria pensar y con mucha frecuencia es invisible a los ojos de las personas involucradas. El exito :facilmente lleva a la autocomplacencia. Los afios de prosperidad de una organizacion pueden haber terminado hace diez afios, y sin embargo la autocompla-, cencia que esa prosperidad creo puede subsistir, debido a que a menu do los involucrados no son conscientes de ella. Un gerente inteligente y de mundo puede no percibir el hecho de que dos niveles debajo de el en la jerarquia existe una organizacion tan autocomplacien te que sus suefios para el futuro sean irrealizables. Ese mismo gerente puede a veces ser igualmente ajeno al hecho de que el tambien esta siendo peligrosamente autocomplaciente. Tercero, 10 opuesto a la urgencia no es solo la autocomplacencia sino un falso 0 equivocado sentido dG~ urgencia. tan comun hoy en dia como la misma autocomplacencia, y aun mas insidioso. Una organizaci6n que tiene un falso sentido de urgencia puede ser vigorosamente activa, aero 10 que la mueve es la ansiedad. ~ enfado, la frustracj6n. y no la determinacion ceptrada ganar. y de gapar tan pronto como sea razonablemet;l.*~ ... posible. Con una urgencia falsa, la acci6n tiene un elemento de frenesi: correr de una reuni6n a otra, producir volumenes de papel, moverse rapidamente en circulos, todo ella con una orientaci6n disfuncional que con
4ft
frecuencia impide que la gente aproveche las oportunidades clave y enfrente los problemas que pueden corroer la organizaci6n. CuartQ.,. confundir 10 que podna llamarse una ncia falsa con una ur encia real es un problema enorme hoy dia. Las personas constantemente yen a su ~rededor una ac~ividad frenetica, suponen que esta representa una verdadera urgencia y luego siguen adelante, para luego encontrarse con problemas y fracasos que no son diferentes de 10 que pasaria si a su alrededor reinara la autocomplacencia. Los grupos de trabajo se desempenan mal. Los negocios no cumplen sus metas. La gente queda lastimada, a veces gravemente. Quinto, la falsa urgencia y la autocomplacencia ClJrtamente pueden reconocerse V ser transformadas en verdadero sentido de urgencia. Para eso hay una estrategia, y hay tacticas practicas, La mayor parte de este libro se dedica a describir estos metodos, Sexto, la urgencia se vuelve cada vez mas imp or• rg}e Forque el cambio esta dejando de ser ocasional Pi convertirse en algo continuo. En el caso de un cambio ocasional, se tiene un asunto de gran imp ortancia, por ejemplo hacer e integrar la adquisicion mas grande en la historia de una compafiia. El cambio continuo trae una combinaci6n de adquisiciones, nuevas estrategias, grandes proyectos de tecnologia de la inmrmaci6n, reorganizaciones y cosas de ese tipo, que se nos vienen encima en un flujo incesante. En el caso del cambio ocasional, el desafio de crear un suficiente sentido de urgencia llega en rachas esporadicas. En ~l cambio
:g,
Prefacio
continuo, crear y mantener un suficiente sentido de urgencia es siempre una necesidad. Estos dos tipos diferentes de cambio seguiran desafiandonos, pero en un mundo en el que la velocidad del cambio parece incrementarse mas y mas, experimentamos un movimiento mas global de 10 ocasional a 10 continuo, que tiene implicaciones enormes para los asuntos de la urgencia y el desempefio. Para ponerlo de manera sencilla: un Juerte
de estas historias tienen su base en organizaciones estaunidenses, pero creo que los puntos basicos aplican a todas las culturas. Son tantas las personas que contribuyen parece totalmente decimiento. -John Kotter a un li-
bro como este, que tratar de hacer una lista de elias me inadecuado. Por tanto, no tratare de hacerlo. Baste con ofrecerles a todas elias mi sincero
T<
sentido de urgencia, antes un elemento esencial en programas de grandes cambios, se esta convirtiendo en un valor esencial en general.
Antes habia hablado de la urgencia como parte de los ocho pasos para el cambio exitoso. ~CuaI es, entences, el nuevo aporte de este libro? Los lectores de mis obras anteriores sobre liderazgo y cambio veran que en este libro profundizo mas en un topico al cual ahora que antes. Ofrezco un adjudico mucha mas importancia
Cambridge, Massachussets
panorama mas amplio y prof undo de la urgencia, que incluye una clara distincion entre la verdadera urgencia constructiva y la falsa urgencia destructiva; un conjunto de tacticas para crear verdadera urgencia; y numerosos ejemplos de problemas de autocomplacencia dos en los ultimos afios, y como solucionarlos. Las muchas historias que aparecen en este libro tratan sobre fracasos y exitos, Por 10 menos una de elias es sobre un director ejecutivo de sesenta y dos otra sobre un universitario recien graduado de siete. Los fracasos son aleccionadores, y muchos exitos, a mi juicio, inspiradores. Probablemente afios, y veintide los el 75% recopila ...
Todo comienza con un sentido de •
urgencla
Y ni siquiera 10 sabemos.
Somos demasiado autocomp1acientes.
Sf, la urgencia es pertinente, pero ...

"Tener un sentido de urgencia es importante, puesto por su-
me dice el, La autocomp1acencia es un desas-
tre hoy dia. Sin embargo, para nosotros 1a autocomp1acencia es un asunto relativamente menor. Nuestro reto es ejecutar mejor nuestra iniciativa de innovaci6n".
Todo comienza con un sentido de urgencia
Se trata de un hombre inteligente, y sus compe_ tidores no entienden las oportunidades tan bien como el, Tampoco suelen tomar medidas cuando las utilidades el, Sin embargo, no bien son buenas, como 10 esta haciendo su muy inteligente dedor y encontrara
antes, para efectos practices, ha desaparecido teo Nuestro gran desafio ahora es comunicar . estrategia " .
totalmenla nueva
Desde su silla, sus puntos de vista parecen validos, y la mayoria 10 son. La buena noticia es que ella tiene una estrategia de crecimiento que podria hacer que su negocio fuese enormemente exitoso. La mala, que la auto mplacencia, que ella cree que ha desaparecido, esta vivita y coleando. ~Por que? ~Tiene empleados perezosos 0 menos que competentes? Algunos de ellos no ganaran concursos de talento, pero ese no es el problema. Esta gerente tiene, dos niveles mas abajo de ella, mpleados que viven en un mundo diferente. Algunos de ellos jamas estan expuestos a las llamas que vienen de los analistas de inversion
0
cabe duda de que su compafiia no esta ejecutando
iniciativa. ~Por que? Mire a su alreque hay empleados que piensan que No le dicen eso al jefe, pero eso
son muy innovadores.
es 10 que honestamente piensan. Encontrara personas que piensan que "eso de la innovacion" es el mas reciente sabor-del-mes, que viene y se va, y, con mucha razon, no ven por que gastarle tiempo; personas que hacen listas, escriben articulos sobre innovacion, van de aqui para alla, pero toda esta actividad es motivada por la ansiedad y en gran parte tiene por objeto asegurarse de que una nueva iniciativa no los va a perjudicar. de innovacion cretamente les esta siendo inoculado Encontrara personas enojadas que sienten que el programa a la fuerza. Es cierto que actuan, y con energia, pero para minar sela iniciativa. Nuestro hombre no ve nada de la ej ecucion es, me dice ella. y necesitamos esto claramente, en parte porque aquellos a su alrededor tampoco 10 ven. En estas circunstancias, y seguira siendo, un gran problema. "La urgencia no es la cuestion La gente sabe que estamos en problemas
a los devastadores
comentaardienninguna
rios de los clientes. No viven en una plataforma te sino en un edificio que parece no requerir
1'
ovacion, por 10 menos en el piso en que laboran. Las el
pocas personas a cuyas oficinas si llega el humo en cantidades estan furiosas de que alguien haya provocado fuego. Sin embargo, en vez de demostrar se quejan. "Si me dice el furibundo un verdadero
sentido de urgencia para resolver el problema, desde hoy, contador. Tenede rnos que hacer gran des cambios en el departamento marketing. [No se imagina 10 que esa gente hace!"
cambiar. La. evidencia economica en nuestro sector del cuidado de la salud se percibe por todas partes. Tene ... mos una plataforma
*
que un poco menos de urgencia no nos vendna mal - me dice en to no casi desafiante. Estarnos corriendo tanto y desde hace tanto tiempo que estamos completamente estresados. No resistiremos esto por mucho tiempo".
"c reo
ardiente". La autocomplacencia
de
Por burning platform, 1a expresion utilizada en Ingles, se entiende un estado de necesidad que predispone al cambio, (Nota de 1a rraductora.)
Verifiquelo y encontrara que la gente esta corriendo y esta estresada. Sin embargo, este hombre, y casi todos los que 10 rodean, ven equivocadamente toda esta enorme actividad como signa de un verdadero sentido de urgencia. No 10 es. Es sencillamente la actividad frenetica de personas que tratan de hacerles frente a quince asuntos, pocos de los cuales son fundamentales para el exito de la organizaci6n. Toda esta acci6n esta rindiendo a los empleados y realmente matando la urgencia verdadera y positiva. ~Quien puede estar absolutamen .... te decidido a enfrentar ya los asuntos fundamentales de una organizaci6n despues de tener que correr a nueve reuniones sobre nueve temas diferentes en un solo dia? "Dentro de un mes, vamos a tener que despedir a dos mil 0 tres mil personas - me dice este ejecutivo, Lo que es verdaderamente terrible es que si hubieramos hecho algo el afio pasado, no estuvieramos en este desastre - agrega con gran frustraci6n". ~Por que no actuaron el afio pasado?, le pregunto, Se trata de un hombre de acci6n, no de reflexi6n, asi que le cuesta trabajo encontrar la respuesta. Finalmente, me dice: "Mirandolo en retrospectiva, yo diria que por autocomplacencia. Y algo de arrogancia". ~ a que:i_ Y debia la autocomplacencia y la arro ancia? ..... d A .. do exito en el pasado. Apu;;to a que es a eso;,:.. Es una buena apuesta.
Y -
La autocomplacencia
y la falsa urgencia
Tenemos un problema serio, y podria volverse mas serio en el futuro si no actuamos ahora. Lo que mucha gente a menudo ve como la soluci6n, no es la soluci6n. De hecho, puede empeorar las cosas. Existe una soluci6n real, y usted puede encontrar que se esta aplicando hoy en dia. Ella puede producir 10 que todos queremos para las brganizaciones, las naciones y para nosotros mismos. El problema es la autocomplacencia. Ya 10 hemos visto. Sin embargo, subestimamos su poder y su predominio. En efecto, la autocomplacencia altamente destructiva esta por todas partes, incluso en sitios donde la gente la niega, la niega, y sigue negandola. Cuando la complacencia existe y observamos 10 que las personas hacen, no importa 10 que digan, es evidente que en general estan contentas con el statu quo. No prestan suficiente atenci6n a las nuevas oportunidades maravillosas y a los nuevos riesgos aterradores. Continuan con 10 que ha sido la norma en el pasado, ya sea jornadas cortas 0 largas, trajes 0 yines, enfoque en los tJroductos 0 en los sistemas, 0 haciendo poco. Como personas extern as a la organizaci6n, podremos ver ciertamente que la autocomplacencia interna es peligrosa, que los exitos del pasado han creado indolencia 0 arrogancia, pero los autocomplacientes de adentro incluso los ,. Ii' ' mas mte gentes, simplemente no 10 ven asi. Podran admitir que hay retos dificiles, pero estos estan alla, en el artamento de otra persona. Piensan que saben 10 que deben ha cer y 10 h acen. En un mundo que se mueve
lentamente y en el que se tiene una posicion fuerte, esta actitud es, desde luego, un problema, pero no mas que otros doce problemas. En un mundo rapido y cambiante, una satisfaccion adormilada y constante con el statu quo puede ser desastrosa -literalmente desastrosa. Con demasiada frecuencia, los gerentes creen haber encontrado la solucion a este problema cuando yen a su alrededor un derroche de actividad: gente que a veces corre de una reunion a otra y prepara interminables presentaciones en PowerPoint; gente que tiene agendas que contienen largas listas de actividades; gente que parece dispuesta a abandonar el statu quo; gente que da la impresion de tener un gran sentido de urgencia. Pero, por 10 general, esta actividad frenetica no se debe a una determinacion fimdamental de moverse y ganar, ahorat sino a presiones que crean ansiedad y molestia. El frenesi resultante distrae mas de 10 que ayuda. Se ~rata de un falso senti do de urgencia, que puede ser mas destructivo que la autocomplacencia ~e porque consume la energia el estar cose necesita en actividad y no en productjyjdad Puesto que las personas confunden
junto de pensamientos, sentimientos y acciones jamas se relaciona con una lista interminable de actividades agotadoras. No tiene nada que ver con estar corriendo preocupados de una reunion a otra. No esta apoyado en un torrente de adrenalina que no puede mantenerse en el tiempo. La verdadera urgencia se centra en asuntos cnticos, no en agendas atestadas de Jo jmportante V 10: trivial. La verdadera urgencia es motivada por una PW:. lunda determinacion de ganar, no por la ansiedad dt_ perder. La persona que tiene una actitud de verdaskra urgencia trata de lograr algo importante todos los dias, v, no deja la tarea de correr 1500 km, que puede producir-:,
$
Ie un infarto, para la ultima semana de la carrera. dores

0
En una epoca turbulenta, cuando nuevos competiproblemas politicos pueden surgir en cualquier de actuar como si no estuviera
0
momento, cuando la tecnologia esta cambiandolo todo, tanto el comportamiento pasando nada, que se asocia con la autocomplacencia,
de correr en circulos, que se asocia con un falso sentido de la urgencia, son cada vez mas peligrosos. Estos comportamientos no son solo torpedos que con el tiempo hundiran el barco; con frecuencia son torpedos silenciosos, y eso los hace doblemente peligrosos. Por contraste, un verdadero sentido de urgencia se esta volviendo inmensurablemente importante. Los resultados de mi reciente investigacion son excepcionalmente claros al respecto. La verdadera urgencia es un activo esencial que hay que crear, y recrear, y puede hacerse. Le demostrare como.
rriendo con un verdadero sentido de urgencia, a veces tratan de crearlo. El frustrado jefe pide a gritos que "ejecuten". Sus colaboradores se ponen freneticos: corren, se reunen, conforman grupos de trabajo, mandan correos electronicos, todo 10 cual crea un viento aullador. Pero eso es todo 10 que es, un viento aullador, 0, peor aun, un tornado que destruye mucho y no construye nada. La solucion para el problema de la autocom lacencia es un verdadero sentI 0 de urgencia. Este con-
Un verdadero sentido de urgencia
--.... ..
Segun el diccionario, urgencia qui ere decir "necesidad 0 falta a£.remiante de 10 Que es mepester para allOWpeggs cio". Cuando las personas tienen un verdadero sentido . de urgencia, piensan que hay que tomar medidas sobre asuntos criticos ahora, no al final, no cuando las circunstancias permitan facilmente hacerlo. Ahora quiere decir progresar realmente cada dia. Nf:_cesidad critica 0 apremian. te se refiere a retos que son fundamentales para el exito o la supervivencia, para ganar 0 perde~ Tener un sentido de urgencia no es sentir que hay que hacer que la reunion del equipo del proyecto se efectue hoy, sino Qye. ~G.:..;;re:;;;;u~n_l~· .. 0lilgllilir 6"noli..:ot1:o.;;e~n~e~9,:;;u~e~1 portante 0 .. ar_a6i1g_0_im .... ~o~ AI comportamiento urgente no 10impulsa la creencia de que todo anda bien 0 de que todo es un desastre, sino, mas bien, el convencimiento de que el mundo esta ileno de grandes oportunidades y grandes peligros. Aun mas: la accion urge~ r;o se logra por sentimientos de satisfaccion, ansiedad, frustracion 0 enojo, sino por una determinacion visceral de moverse y ganar, ahorai Estos sentimientos generan naturalmente un comportamiento en el que las personas estan alerta y son proactivas, en el que constantemente estan observando el medio que las rodea, adentro y afuera de sus organizaciones, en busca de informacion pertinente para el exito y la supervivencia. La autocomplacencia y la falsa urgencia ilevan a que !:s personas miren hacia adentro, no hacia afuera. y no nprrihan 10 que es esencial para la prosperidad.
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Cuando las personas tienen un verdadero sentido de urgencia y ven una oportunidad 0 un problema de importancia para su organizacion, y otros no 10ven, muy naturalmente buscan maneras eficaces de hacer que la informacion llegue al individuo indicado, y no esperan a encontrarse con el un mes despues. Asimismo, cuando las personas tienen un verdadero sentido de urgencia, van a trabajar cada dia prestas a cooperar con energia y responsabilidad y a poner en practica iniciativas inteligentes propuestas por otros. Y 10 hacen. Hay un deseo de encontrar maneras de lanzar iniciativas inteligentes.Y 10 hacen. No se mueven a sesenta kilometres por hora cuando 10 que se necesita para ganar es moverse a ciento veinte. Un verdadero sentido de urgencia es una fuerza altamente positiva y centrada. Debido a que natural- .. mente conduce a las personas a estar verdaderamente atentas a 10 que esta pasando, rara vez hace que se corra • a atender 10 trivial, a continuar con ro ectos favoritos e poca monta para la organizacion en general 0 a abor-. dar asuntos importantes sin la informacion suficiente de manera potenCla ment osa. Con frecuencia se piensa que es imposible mantener durante mucho tiempo un alto sentido de urgencia sin agotarse. Sin embargo, a pesar del estado de alerta, de la iniciativa y de la rapidez que requiere,la verdadera urgencia no produce niveles peligrosos de estres; esto se debe, por 10 menos en parte, a que esta motiva a 1agente a puscar implacable mente maneras de deshacerse de t.:,reasque no agregan mucho valor a las organizaciones
pero S1 atiborran el calendario y retrasan la acci6n necesaria. La gente que esta resuelta a moverse y a ganar, ahora, sencillamente no pierde tiempo ni se estresa, pues no se involucra en actividades irrelevantes ni actua como si nada estuviera pasando. La verdadera urgencia no es el producto de los exitos del pasado 0 de los fracasos actuales sino el resultadn de la gente que, en todos los niveles de la organizaci6~ provee el liderazgo necesario para crear y recrear este activo cada vez mas importante. Esas personas usan una estrategia que apunta al coraz6n y tambien a la mente. Usan cuatro conjuntos de tacticas identificables. Como se vera mas adelante, sabemos 10 que estas personas hacen, y 10 que muchas otras podrian hacer. Un verdadero sentido de urgencia es poco frecuente, mucho menos de 10 que mucha gente parece pensar. Sin embargo, tiene un valor incalculable en un mundo que no se detiene. La autocomplacencia nipresente, en parte porque sencillamente es omno esta a la
Autocomplacencia, falsa urgencia y verdadera urgencia

Un falso sentido de urgencia Tarnbien es omnipresente . e insidioso, y con frecuencia es percibido, incorrectamente, como un verdadero sentido de urgencia Fracasos: problemas recientes con resultados a corto plazo 0 un descenso progresivo de vieja data Un verdadero sentido de urgencia Es poco frecuente y enormemente importante en un mundo que cambi'1 rapidamente
Autocomplacencia Mas omnipresente de 10 que la gente reconoce, insidiosa y con frecuencia invisible para los de adentro
Rakes
Exitos: triunfos reales 0 percibidos, generalmente durante un periodo de tiempo
vista: incluso muchas personas inteligentes, de pensa~ miento complejo y con experiencia no la yen. Un falso sentido de urgencia es omnipresente e insidioso porque
La gente piensa "Se que debe hacer y 10 hago". "Esto es un desastre".
la gente confunde la actividad can la productividad.
Liderazgo: personas no solo en el curubito sino a 10 largo y ancho de la organization que crean un verdadero sentido de urgencia y 10 recrean cuando es necesario "Las grandes oportunidades y los peligros estan por todas partes". Deseosisima de moverse y ganar, ahora
La gente se siente
Contenta con el statu quo (y a veces, ansiosa de 10 desconocido)
Muy ansiosa, enojada y frustrada
10
11
Autocomplacencia Comportamiento Actividad invariable: actividad que hace caso omiso de las nuevas oportunidades o riesgos de una
orqanizacion,
Un falso sentido de urgencia Actividad franetica: reuniones y reuniones, escribir y escribir, ir y venir, proyectos y mas proyectos, grupos de trabajo para todo y excesivas presentaciones en PowerPoint, todo 10 cual rinde y estresa inmensamente a la gente.
Un verdadero sentido de urgencia Actividad urgente: accion alerta, rapida, centrada externamente en los asuntos importantes, implacable, yque continuamente se deshace de las actividades irrelevantes para dar tiempo a 10 importante y evitar el agotamiento.
se centra en 10 interno, hace 10 que siempre ha hecho en el pasado (muchas reuniones o ninguna reunion, de 9 a 5 0 de 8 a
6).
Las consecuencias de desplegar poca verdadera urgencia en una era de cambio

Vivimos en una epoca en la que el cambio es cada vez mas acelerado. Esta observaci6n, poco novedosa, no puede enfatizarse demasiado. El argumento de que el cambio siempre nos acompafia, 0 de que el cambio es ciclico, no capta la idea en absoluto. Ambas cosas pueden ser ciertas a 10 largo de un milenio, pero por ahora, y por los pr6ximos cinco 0 diez afios, la velocidad del cambio continuara aumentando, con consecuencias enormes para casi todo el mundo.
Las nuevas tecnolo~s, solas,pueden afectar a todas las organizaciones, incluso a compafiias en indus trias mas antiguas y maduras. La globa1izaci6~puede abrir mere ados que, para ser explotados, requieren nuevas oficinas, fabricas, empleados y mas. La turbulencia, politiia internacional puede trastornar los planes mas cuidadosamente elaborados. Una fusi6n puede producir un competidor gigantesco de la noche a la manana. Innumerables estadisticas demuestran estas tendencias. He aqui dos de mis favoritas: las patentes registradas en los Estados Unidos han aumentado de 132 000 en 1986 a 211 000 en 1996 y a 452 000 en 2006,10 cual muestra un incremento enorme y una tasa de crecimiento acelerado. La actividad total de las fusiones y adquisiciones en los Estados Unidos se ha incrementado de 173 000 millones de d61ares en 1986 a 469 000 millones en 1996 y a 1,49 millones de millones en 2006, 10 cual muestra un os aumentos en ormes y una tasa de incremento creciente. El cambio externo hay que verlo para poder to mar medidas. AI no tener un suficiente ~ntido de urgencia. las ersonas suelen no mirar con em eno 0 dan 1a impresi6n de no buscar 10 suficiente, 0 miran y no creen 10 que estan viendo Q no desean creer 10_g}le ven. El cambio externo requiere cambio interno, aun si se percibe correctamente y a tiempo. Hay procesos que es necesario hacer mas eficientes, y hay que crear nuevos metodos de trabajo y nuevos productos. Las organizaciones hay que reorganizarlas para que se centren mas en el cliente y en el crecimiento. La autocomplacencia y el falso sentido de urgencia no permiten que ninguno de estos
cambios ocurra con la suficiente rapidez, inteligencia y eficiencia. Despues de estudiar el asunto por afios, estimo que hoy dia mas del 70% del cambio necesario
0
obstaculos a quienes estan tratando de ejecutar el cambio. No obtienen suficientes triunfos a corto plazo para lograr credibilidad e impulso. Disminuyen la presion antes de terminar el trabajo. No dan los pasos apropiados para que el cambio se mantenga. Pero la mejor evidencia de que disponemos, todo 10 que he visto en mi trabajo a traves de los afios, sugiere que su mayor problema tiene todo que ver con
no se lleva a cabo, a pesar de que algunas personas ven claramente que se necesita, 0 se inicia y no se completa, a pesar de que algunas personas se rinden en el empefio, o termina haciendose por encima del presupuesto, tarde y sin haber cumplido con las aspiraciones iniciales. Un incumplimiento del 70% es un lastre enorme para una
0
crearun sentido de urgencia, y ese es el primer paso en una serie de medidas necesariaspara tener exito en un mundo cambiante.
compafiia, un gobierno, una economia
una sociedad.
Obviamente los inversionistas salen lesionados, pero el dafio se extiende tambien a los empleados, a los clientes y a nuestras familias. Sabemos que las cosas no tienen que ser asi. He documentado muchos casos en que la gente ha manejado los retos de un mundo cambiante increiblernente bien. En casi todos estos casos, la gente ha utilizado una formula basica, un modelo de ocho pasos que he descrito en detalle en tres de mis libros: Leading Change, The

1. Un sentido de urgencia: Los ganadores primero se aseguran de que suficientes personas sientan un verdadero sentido de urgencia para buscar ahora las oportunidades decisivas y los riesgos que corre una orqanizacion. 2. EI equipo guia: Las personas que tienen un fuerte sentido de urgencia identifican rapidarnerrte los asuntos clave y conforman equipos 10 suficientemente fuertes y con el suficiente compromiso para Ilevar a cabo una iniciativa ambiciosa de cambio, a pesar de tener ya demasiado trabajo 0 estar muy comprometidas. 3. Visiones y estrategias: Los equipos fuertes y altamente comprometidos gufan los esfuerzos en busca de visiones y estrategias para manejar los asuntos clave, aun cuando las mejores estrategias son esquivas.
Heart
of Change
y Nuestro tempano se derrite. Usado co-
rrectamente, este metodo puede producir resultados estimulantes. El primer paso de esa formula implica crear y sostener un sentido de la urgencia tan alto como sea posible, entre el mayor numero de personas posible. La mayoria de la gente maneja mal el primer paso. Muchos tambien fallan en otros aspectos. Hay personas inteligentes que ponen al grupo equivocado a cargo de la nueva iniciativa. No entienden del todo la vision del cambio. Fallan enormemente en convencer a la gente a quien deben tener de su lado. No les eliminan los
4. Comunicaci6n: Los equipos que tienen un alto sentido de urgencia sienten profundamente una necesidad imperiosa de comunicar las visiones y estrategias a las personas apropiadas, a fin de ganar adeptos y generar un mayor sentido de urgencia en sus organizaciones. 5. Facultamiento: Las personas que tienen un verdadero sentido de urgencia les otorgan poder a quienes estan comprometidos a hacer de una vision una realidad y les eliminan los obstaculos que aparecen en el camino, aun si es muy dificil hacerlo. 6. Triunfos a corto plazo: Los equipos que tienen un alto sentido de urgencia lIevan a quienes han otorgado poder a lograr triunfos visibles, daros y a corto plazo - logros que silencian las criticas y desarman a los dnicos. 7. Jamas disminuir la intensidad: Los grupos que tienen un verdadero sentido de urgencia no dejan que sus organizaciones vuelvan a caer en la comodidad de la autocomplacencia despues de obtener los primeros exitos. 8. Hacer que el cambio se mantenga: Las organizaciones que tienen un alto sentido de urgencia se sienten obligadas a buscar maneras de asegurarse de que cualquier cambio se mantenga, Institucionalizandolo en la estructura, en los sistemas y, sobre todo, en la cultura.
Un problema y su soluci6n
Una razon importante por la que un verdadero sentido de la urgencia es poco frecuente es que no es una situ aci6n natural. La situaci6n tiene que crearse y volverse a crear. En organizaciones que han perdurado por un buen tiempo, es mas probable que la autocomplacencia sea la norma.Aun en organizaciones que claramente estin pasando por problemas serios
0
devastadores, todo
0
puede seguir como si nada estuviera ocurriendo;
ese
estado puede ser reemplazado por actividades improductivas y llenas de ansiedad, que pueden confundirse con un verdadero sentido de urgencia. Y en organizaciones que manejan bien el cambio ocasional y desarrollan una iniciativa importante mas
0
menos cada cinco
aiios, tambien puede haber poca capacidad para manejar el cambio continuo debido a que la urgencia suele decaer despues de unos pocos exitos. Este ultimo punto es excepcionalmente vimiento,la importante porque estamos pasando
illQ.-
del cambio ocasional al cambio continuo. Con este
urgencia pasara de ser un asunto imR0rtan-
te de vez en cuando a ser una ventaja poderosa todo el
tiemep.
-La cuesti6n de la urgencia no es algo que se limita a una clase de organizaci6n 0 a un grupo. La falta de urgencia, con todas sus consecuencias, se puede dar en los perdedores y en los ganado res, en los negocios y en los gobiernos. Puede socavar una fabrica, una oficina 0 todo un pais. A la inversa, en todas estas situaciones, un
alto sentido de urgencia puede ayudar a producir resultados, y toda una forma de vida, que todos deseamos. Durante los ultimos treinta y cinco afios he estudiado 10 que la gente hace para ayudar a sus organizaciones a desernpefiarse bien, no importa cuan dificiles sean las circunstancias. Mi trabajo me ha llevado a este tema y a escribir este libro. En las siguientes paginas usted encontrara docenas de historias sobre la urgencia, la autocomplacencia y la falsa urgencia. Describire una estrategia y cuatro conjuntos de tacticas que he visto que las personas utili zan para crear un fuerte sentido de urgencia y un nivel de desempefio inesperadamente alto, que redundan en beneficios para los inversionistas, los empleados y sus carreras, y las economias de los paises.Algunos de estos metodos son relativamente obvios; otros son contrarios a la intuici6n. Algunos son casi un secreto. La buena noticia -y gr~s sino oportunidades oportunidades suficientemente hay una buena noticiaes eliEl primer paso para crear un verdadero sentido de urgencia es entender en profundidad sus opuestos: la autocomplacencia y la falsa urgencia. que un mundo cambiante ofrece no solo muchos
La autocomplacencia y la falsa urgencia
maravillosas. Esta es la natura-
reza misma de los contextos cambiantes. Capitalizar las requiere multiples habilidades y recuralto entre un grupo suficientemente sos, pero todo comienza con un sentido de urgencia grande de gente. Si cuenta con esto, el arranque sera estupendo y usted podra producir los resultados que realmente quiere y que el mundo realmente necesita.
Tenga claro de que se trata la autocomplacencia

Segun el diccionario, la autocomplacencia es "una sensa; ci6n de satisfacci6n
0
indulgencia consigo mismo, espe-
cialmente cuando va acompafiada de inconsciencia del
La autocomplacencia
y la falsa urgencia
peligro
de problemas". Para nuestros propositos, tres
palabras en esa definicion son especialmente importantes. La primera es sensaci6n. La autocomplacencia no es solo un pensamiento. Es en sumo grado una sensacion. En general es menos una cuestion de analisis consciente y racional que una ernocion inconsciente. mos, este punto es extremadamente Como vereporque como un importante
Autocomplacencia
[Lo mas probable es que a su alrededor haya algo de autocomplacencia!
l,de deride viene la autocomplacencia?

La autocomplacencia es casi siempre el producto del exito 0 de 10 que se percibe como exito. La autocomplacencia puede perdurar, incluso cuando un exito grande se ha desvanecido ya. Las percepciones no tienen que ser exactas.
la gente suele considerar la autocomplacencia con "los hechos claros y concretos". labras son "consi portamiento,
0
estado de la mente que puede cambiarse unicamente Las otras dos paes una mismo". La autocomplacencia
10
sensacion que una persona tiene sobre su propio comsobre que tiene que hacer
0
no hacer.
l,como piensan las personas autocomplacientes?

Las personas autocomplacientes casi nunca piensan que 10 son: "Estoy haciendo 10 que es correcto"; "A veces no es facil, pero se 10 que tengo que hacer y 10 hago; 0 si no 10 puedo hacer del todo, es porque el problema proviene de otra parte (de otro departamento, de mi jefe, de los competidores que no juegan limpio, etc.}".
Este punto tambien es sumamente prendentemente autocomplaciente
importante, pues la porque no siente no
persona puede ver problemas y sin embargo ser sorque estos exigen que su comportamiento cambie.
Con frecuencia las personas autocomplacientes
se perciben como tales. Creen que actuan con bastante sensatez, dadas las circunstancias, y a veces pueden ser agravantemente una amenaza informacion, ficil reconocer
0
creativas al justificar su punto
de
vista. Si usted les presenta "los hechos" con respecto a a una oportunidad, ellas le presentan su muy seleccionada, y se dicen a si mismas a estas personas porque dan la imprey peor
Lque sienten?
En un nivel muy elemental y visceral, las personas autocomplacientes estan contentas con el statu quo. A veces se aferran a 10 que existe porque les temen, a menudo irraciona/mente, a las consecuencias personales que el cambio puede traer.
que usted se preocupa demasiado. A veces puede ser dision de ser racionales, reflexivas y prudentes;
aun, ellas mismas se ven como racionales, reflexivas y prudentes.
La autocomplacencia
y la falsa urgencia
i.como se comportan las personas autocomplacientes? La mejor manera de identificar a las personas autocomplacientes es por 10 que hacen en vez de por 10 que dicen (aunque las palabras pueden ser reveladoras). Estas personas no estan alerta a las nuevas oportunidades 0 peligros que enfrentan las organizaciones. Le ponen rnuchisirna mas atenci6n a 10 que sucede adentro de la organizaci6n que a 10 que sucede afuera. Suelen moverse a 45 km por hora, cuando claramente hay que moverse a 75 para tener exito. Rara vez inician el cambio 0 ejercen liderazgo. Por sobre todo, hacen 10 que les ha funcionado en el pasado. i.que personas pueden ser autocomplacientes? iEI obrero de la cadena de montaje, usted, yo, nuestros jefes, cualquier persona!
Si usted confronta a las personas con la observaci6n de que estan siendo autocomplacientes, con seguridad pensaran que usted esta equivocado. Con frecuencia se ofen de ran (de verdad)
0
se preguntaran cuales seran sus
intenciones ocultas. Aun en casos cuando los problemas son muy dificiles de negar, las personas autocomplacientes a menudo diran, en esencia: "Claro que tenemos retos y problemas". Sondeelas con re untas y descubrira que piensan que son los demas, y no elias, quienes estill aliando en enfrentar los retos'y: problemas. Si los demas cambiaran, todo estaria bien. Hay personas muy, muy inteligentes que pueden ser asombrosamente autocomplacientes frente a la necesidad de cambio. Esto se debe a muchas razones, y ninguna mas importante que al exito hist6rico. Con suficiente exito, las amenazas externas se vencen (0 fue posible vencerlas en el pasado). Si no se tiene necesidad de centrar la atenci6n hacia afuera, los ojos se dirigen hacia adentro para mane' ar una organizaci6n mas grand~:_Los instintos competitivos cada vez tambien pue-
den volcarse hacia adentro y crear politicas burocraticas. Como resultado de esto, los nuevos problemas y oportunidades que surgen en el mundo exterior dejan de verse claramente, si es que se ven. La autocomplacencia crece, y lieva a que haya aun menos interes autocomplacencia.
0
en-
foque en la realidad externa, 10 cual conduce a mayor
La falsa urgencia
[Es bastante probable que a su alrededor haya algo de falsa urgencia!
Pero el falso sentido de la urgencia conduce a que la accion sea mas actividad que ..... e_r_o_d_u_et_iv_i_d_a_d. a,~ue ..: la accion sea frenetica. Es mas un correteo mecanico para protegerse 0 atacar a los dernas que un centrarse intencionalmente en problemas y oportunidades crlticas. Las personas corren de un lado a otro, de reunion en reunion, hablan y hablan, se pasan la vida defendiendose. y vuelven a casa exhaustas.
,de donde viene la falsa urgencia?

La falsa urgencia es casi siempre el producto de fracasos 0 de alguna forma de intensa presion sobre un grupo.
,quienes pueden ser estas personas?

jUn trabajador en la cadena de montaje, usted, yo, nuestros jefes, cualquier persona!
,como piensan las personas?

Quienes tienen un falso sentido de la urgencia no piensan que todo esta bien. Pueden pensar que la situacion en que se encuentran es un desastre, 0 que el jefe los esta presionando demasiado.
,que sienten?
Quienes tienen un falso sentido de la urgencia suelen sentirse muy ansiosos, iracundos, frustrados y cansados.
Tenga claro de que se trata el falso sentido de urgencia

La falsa urgencia es una condici6n muy diferente de la autocomplacencia. Mientras que la autocomplacencia acepta el statu quo, la falsa urgencia puede estar repleta de nuevas actividades. Mientras que la autocomplacencia es, en cierto modo sofiolienta la falsa urgeqcia esta llena Qe ener 'a. Mientras que la autocomplacencia se basa en una sensaci6n de que el statu quo esta fundamentalmente bien, la falsa urgencia se basa en una plataforma de ansiedad y enojo.
,como se comportan?
Las personas que tienen un falso sentido de la urgencia se comportan de maneras que pueden lIevar fiki/mente a que se las confunda con personas que tienen un verdadero sentido de urgencia, porque son muy activas.
La autocomplacencia
y la falsa urgencia
La ansiedad y el enojo provocan un comportamiento que puede contener muchisima energia, raz6n por la cual la gente confunde la falsa urgencia con la verdadera; pero la energia derivada del enojo y la ansiedad puede Iacilmente crear actividad, no productividad, y a veces una actividad muy destructiva. Si las ersonas sienten eno' 0 con los~fes, el sindicato 0 el departamento de marketing, se la pasaran corriendo, buscando y usando con frecuencia el equivalente corporativo de las armas de fuego. Crean batallas que no conducen a la cornpafiia a ninguna parte. Pierden tiempo desarrollando largas presentaciones en PowerPoint para rebatir las buenas ideas de otros departamentos de la organizaci6n. Celebran reuni6n tras reuni6n para crear estrategias de lucha contra el sindicato, aun si este prefiere la paz. Utilizan f6rmulas de agresi6n pasiva para dilatar los proyectos (como: "Ah, ~se suponia que yo hiciera eso hoy?"). Crean conflictos destructivos, como aporrear la mesa, de tal manera que hacen imposible lIevar a cabo una reuni6n sensata. Todo esto lIeva tiempo y energia, pero es energia que se pierde y que no se utiliza en movilizar a la gente para que aproveche las oportunidades y eluda los peligros. Los intentos fallidos de lIevar a cabo un cambio en el pasado pueden ser una fuente de enojo. Las personas se sienten tan frustradas por estos esfuerzos que realmente lIegan a enfurecerse cuando se les plantea un nuevo asunto importante. Otra fuente de enojo pueden ser las dificultades actuales, las cuales rara vez perciben como culpa suya.
La ansiedad detras de la falsa autocomplacencia es muy diferente del enojo; sin embargo, los efectos finales pueden ser muy similares. La ansiedad hace que al fin las personas se preocupen principalmente por su empleo, su carrera y el futuro de sus grupos de trabajo. Se inquietan y buscan peligros a su alrededor. Pueden pasarse horas buscando refugios seguros. La persona preocupada y que se la pasa buscando un refugio seguro, jamas actuara con un verdadero sentido de urgencia. El miedo y la ansiedad tienen muchas fuentes, pero, una vez mas, 10 mismo que con el enojo, los intentos fallidos de cambio en el pasado pueden ser una amenaza. Si a las personas se les hace dana cuando se les pide hacer sacrificios por el bien de todos, y sin embargo los sacrificios continuan y la vida no mejora, la ansiedad puede apoderarse de elIas. La experiencia les ensefia que la mejor manera de reaccionar ante las nuevas iniciativas es protegerse, asi que hacen todo 10 que los poderosos les piden, incluso si es una perdida de tiempo, del edificio. Lo mismo que sucede con las personas auto complacientes, quienes actuan con un falso sentido de urgencia con frecuencia no 10 ven. La capacidad humana de esconder ante los demas los sentimientos de miedo y enojo puede ser a veces sorprendente.
0
huyen
La autocomplacencia
y la falsa urgencia
Busque las sefiales de aviso (siempre estan allf)

Aunque los sentimientos pueden ser invisibles, el com-
la ayuda de sus asistentes, creo un grupo de trabajo rsonformado por gente muy escogida para desarroliar la estrategia y volver a poner a la compafiia en ~ondiciones s6lidas. De las diez personas de mas alta ~ rarquia en la compafiia, dos hacian parte del grupo de trabajo. El director de el, ejecutivo no hacia parte
portamiento no 10 es. Sepa 10 que esta buscando y siempre podra ver una falta de urgencia. Las sefiales de aviso siempre estan alli. He aqui un ejempIo: La compafiia era una ernpresa de tecnologia que hacia productos para el almacena, miento de informaci6n. los margenes deteriorando. aplicaci6n Habia tenido mucho exito, pero de mercado se estaban en la el liderazgo en y la participaci6n
selial de aviso numere 3: Los integrantes

grupo de trabajo tuvieron dificultad de acuerdo reunieron en la fecha de la primera del asunto. reuni6n.
del Se
para ponerse
La empresa habia perdido
por primera vez cuatro meses despues de
su industria en avances tecno16gicos, especialmente de nuevas nanotecnologias
haberseles encargado
a sus productos,
selial de aviso numere 4: En esa primera reselial de aviso numere 1: En vez de decir:
"Tenemos que manejar esto 10 mas rapido posible para el futuro", el cornire ejepara parar la baja y posicionarnos y despues actuar en consecuencia, con respetadas compafiias consultoras recibir y evaluar esas propuestas, un consultor y recomendara consultor cambios. Nueve un borrador uni6n, el tema de c6mo poner en practica la nueva estrategia se toc6 una y otra vez hasta volverse una discusion sobre que exactamente y no tenemos tiempo era la estrategia y si dijo: "No de 0 de y tienen era la correcta. Nadie dijo: "Estamos dando tumbos para eso". Nadie estoy seguro de haber entendido que ayudarme 10 contrario a entenderlo este documento
cutivo Ie pidi6 al director de estrategia que hablara y les solicitara propuestas. AI cabo de cuatro meses, despues de el comite escogi6 el negocio meses despues, el de una nueva estray Ie pidi6 que analizara
cien paginas enviado por los consultores,
inmediatamente
no servire para nada en este comite".
Desde luego nadie dijo: "~Por que estoy yo en este comire>" 0 "~Que tipo de juego de poder estan jugando aqui los dos candidatos ejecutivo?". a suceder al director que demasiado no era una Las cuatro personas que pensaban
produjo
tegia para la empresa.
selial de aviso numero 2: Despues de estudiar

el informe del consultor, el director ejecutivo, con
la compafiia se habia estado moviendo despacio, que contratar a los consultores
medida inteligente, y que poner s610 dos miembros del cornite ejecutivo en el grupo de trabajo era un error garrafal - esos cuatro individuos a veces daban la impresi6n de querer lanzar los asientos contra
a discutir quien debia estar en este cornite. Con la ~xasperacion reflejada en la cara, alguien pregunto que era, exactamente, 10 que tenian que comunicar. El tiempo se acab6 antes de que el grupo pudiera a este asunto. dedicarle mucha atencion
la pared. Sin embargo, no 10 hacian, y los otros once no parecian compartir esos sentimientos. 0 no estaban seguros de que hacer; asi que no hicieron nada.
senal de aviso numero 8: Seis meses despues de

la segunda reunion del grupo de trabajo, los margede mercado continuaban -no denes y la participaci6n 'teriorandose.
senal de aviso numere 5: En la primera reunion

no se tom6 ninguna decision, excepto acordar que debia haber otra reuni6n. A las personas se les pidio que sacaran su agenda, pero no todos tenian una a mano. Despues de mucho los miembros ir y venir y de negociar, fijaron una hora para reunirse cuatro asistir porque ternan otros
Si bien se habian hecho algunos promuchos-,
gresos en desarrollo de tecnologia
ciertamente no eran resultado de las acciones del grupo. El director ejecutivo, frustrado, comenz6 a reunirse con el grupo de trabajo con mas frecuencia, pidi6 asesoramiento a otro consultor y empese z6 a dedicar mas y mas tiempo a preparar como le ~explicaria todo esto a la junta directiva. Cuando supo que el director ejecutivo se conformaron y ~stribuyeron estaba descontento, y se escribieron de una presen-
semanas mas tarde. Dos de ellos no 10 dijeron, pero sabian que no podrian comprorrusos.
senal de aviso numere 6: Fuera de hablar entre

bastidores sobre por que habrian sido escogidos los miembros del equipo y por que habria sido selecpoco sucedio entre la de la mala sihizo nada al cionada esa firma consultora, a preguntarse
mas subgrupos, se lanzaron proyecmas reuniones mas informes. El vicepresidente ejecutivo
tos, se convocaron
ventas hizo ante el comite conclusion
primera y la segunda reunion. Algunos comenzaron quien era el culpable tuacion de la compafiia, pero ninguno respecto. Todo se quedo en quejas.
tacion de sesenta diapositivas llenas de datos, cuya logica sugeria que todos los problemas de productos. en esa por del conuna actividad frenetica se hallaban en el area de desarrollo Eso desencadeno el deseo de entender ~ompetencia area, pero practicamente
nada estaba motivado
sefial de aviso numere 7: En la segunda reunion se creo un subgrupo "para comunicar va estrategia". Gran parte de la reuni6n la nuese dedico
mejor las necesidades
snmido-, fabricar mejores productos

en la industria.
y ganarle a la
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31
Los problemas antes descritos estan relacionados con demasiada autocornplacencia, demasiada falsa urgencia y muy poca verdadera urgencia. Si el co mite ejecutivo hubiera tenido un mayor sentido de urgencia al comienzo, habria encontrado una manera de dedicar mas tie~po a los asuntos estrategicos criticos. Se habcia sentido forzado a hacerlo.Jamis habcia dele
que estan afectando a nuestro mercado son un rete para todos nuestros competidores. Si podemos dar el saItg hacia adelante mas ra ido ue otros odremos 10 rar una posici6n mas fuerte que en el pa§.ado:,pem debemos.
rz menzar a h" . ora
Si el sentido de la urgencia hubiera side suficientemente alto, aun antes de la primera sesi6n algunos de los miembros del grupo de trabajo habrian hablado de la c "mposici6n de su nuevo grupo y tratado de cambiarlo. y tratado de resolverlo, a pe0
Habcian visto el problema
sar de las barreras politicas, culturales
burocraticas.
eso conduce un sentido de urgencia. Si hubieran tenido un verdadero sentido de urgenlos de artamentos cuando reunirse. Habrian habrian cancelado citas para dedicarSe aun si esto les traia "carse unos a ot le tiempo a algo que claramente parecia prioritario. no habrian em leado tiempo en No habrian creado diez subgruy cientos de tareas no a poner en por los que todavia
pos mas con "cartas de vuelo" ambiguas, una carga adicional de docenas de reuniones toordinadas. practica
0
sentido forzadas a hacerlo
problemas con quienes querian que el grupo de trabajo asistiera a otras reuniones. Si hubieran pidamente trabajo ~bcian ;entido sentido suficiente urgencia, clara y radel grupo de dirigido la conversaci6n hacia hacer u~ "Nuestra pola rnayoria de los miembros
Se habrian sentido motivados
a mejorar la estrategia recomendada
consuleores 10 mas rapido posible. Puesto de fabricaci6n, ).ctuales-, ventas y contaduria
tenian sus respectivos trabajos que desarrollar -trabajos para los productos que no agrehabrian eliminado actividades
franca evaluaci6n
de la situaci6n. Los demas se habrian Por mas de un afio hemos tenido cambiar tanto el proceso de como el de ventas. No pode .....
forzados a escuchar y a contribuir. de que debemos de productos
gaban mayor valor, a fin de que to do el trabajo pudiera hacerse sin agotamiento. En este caso,la cornpafiia sufri6, ciertos empleados se vieron perjudicados no pudieron en sus carreras, algunos clientes en promedio, cerca del cumplir con sus planes por falta de pro due-
sici6n es inaceptable. evidencia desarrollo
mos demorarnos
mas. La salud de la cornpafiia, nuestros
empleos y nuestro honor estan en juego. Estos cambios
tos y los inversionistas perdieron,
32
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35% de su inversion. Fue una situacion en la que todos perdieron. En el corto plazo, el unico ganador fue el principal competidor de la cornpafiia. A mas largo plazo, esta cornpafiia gano terreno, propulsada por una marca respetada, econornias de escala y gente muy buena. Sin embargo, los problemas que tuvo que enfrentar en el camino fueron terribles e innecesarios. Los inversionistas, los empleados y los clientes que dependian de ella no tenian por que haberse visto perjudicados.Y no debia haber sido asi. Las sefiales eran claras. Habrian podido verse. ~Por que no se vieron? Las personas subestimaron la importancia de la verdadera urgencia, particularmente como requerimiento esencial muy al comienzo de su esfuerzo por resolver problema, serios. No vieron la autocomplacencia que habia al inicio, ni tampoco trataron con empefio de percibirla. En unos pocos casos, los gerentes se percataron de las sefiales tempranas, pero no supieron que hacer,
0
Ayudarles a otros (incluso a los jefes) aver el problema

No solo las deficiencias son corregibles, sino que las soluciones no requieren un director ejecutivo con el ta[ento de Winston Churchill. Carolina Ortega trabaja para una version pequefia de una compafiia de almacenamiento de datos. Tiene ~eintisiete afios, Su firma tuvo que enfrentar recientemente un reto tan dificil como el que debio enfrentar la empresa mas grande. Al principio la cornpafiia de lCarolina cornetio una serie de errores parecidos, ante todo al tratar de arrancar con muy poca urgencia por parte de la administracion y de los empleados. Al nivel de Carolina en la compafiia -este era su segundo emexistia una cua la alta gerencia pleo despues de salir de la universidadcia a culpar a otros departamentos
0
riosa mezcla de frustracion y arrogancia, y una tendenpor cualquier problema que se percibiera. Practicamente nadie parecia saber mucho acerca de la existencia de un grupo de trabajo de "alto nivel", excepto que daba la ilnpresion de lograr muy poco. Puesto que Carolina si veia sefiales de alarma muchas sefiales de alarma-, decidio preguntarles a sus amigos que sabian del cornite ejecutivo. La opinion general era que el director administrativo, encargado de recursos humanos, de la parte legal y de las instalaciones y demas, era el mas abierto, el que menos importancia le daba al estatus, el mas accesible y el que parecia ser mas cercano al director ejecutivo. Carolina solicito una
pensaron
que sabian pero no tomaron medidas eficaces. Algunos pensaron que el frenesi de actividad que finalmente surgio era signa de que la autocomplacencia se estaba desvaneciendo y que la urgencia estaba aumentando, pero no fue asi. Todos estos errores son deficiencias que se pueden corregir, y corregirlas sera mas importante el mundo cada vez mas rapido y turbulento en del siglo
XXI.
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cita de treinta minutos con el, y se la dieron sin mayor dificultad. La reunion se prolongo por hora y media. Durante las semanas siguientes, el director administrativo organize una serie de almuerzos informales con colegas de Carolina. Con frecuencia iba de visita a otros edificios de la gran sede corporativa. Converso exhaustivamente con cuatro gerentes de nivel medio a escritos relacionaa quienes conocia desde los inicios de la cornpafiia, veintisiete afios antes. Solicito informes dos con actividades de marketing de nuevos productog
la alta gerencia, que se realizaria proximamente. Cambro el tono de los comentarios que hacia en publico. Busco maneras de que otros miembros del comite ejecutivo se enteraran de 10 que el habia visto y oido. AI reconocer por primera vez y con claridad con que inexorabilidad uno de los miembros del comite ejecutivo defendia el statu quo, perturbaba el desarrollo de conversaciones dificiles sobre la necesidad de hacer cambios organizacionales y creaba un sorprendentemente una rapidez y un proposito bajo sentido de prgencia en su division, el director ejecutivo actuo con
programas sistematizados de desarrollo de productos y un intento de mejorar la calidad en las plantas norteamericanas, viaje a Europa ejecutivo. Durante los meses siguientes, el director ejecutivo, su agenda para incluir en ella una que nunca Ie hubieran Ya con una mayor claride autocornplaa vez, de hasta que punto estaba lleno de palabreseria sobre los Con alarmado, reorganize todos informes de dificil lectura Despues deb iun do a su complejidad tecnologica, cancelo
inusitados: el vicepresidente
en cuestion se jubilo antes de tiempo. Como todas, esta es una larga historia. He aqui el resumen. Debido a estas y a otras medidas, primero por parte del director ejecutivo y del director administratiYO,
y tuvo una cena larga con el director
y despues de otras personas, cornenzo
a surgir con
~rprendente rapidez un verdadero sentido de urgencia dentro de la compafiia. Luego, durante los dos afios silUientes, se hicieron (siendo el problema cambios en la manera de disefiar, a los productos mucho mas sehabia imaginado). mejoraron se recupede mantenimiento ejecutivo Jabricar, vender y hacer mantenimiento rio de 10 que el director t>nsiderablemente, nes no se vinieron
serie de almuerzos, reuniones, visitas a otras instalaciones y el examen de ciertos informes llegado en otras circunstancias. dad sobre la envergadura cencia, se percato, por primera
del problema
Como resultado de 10 anterior, los mirgenes el liderazgo tecnologico r6, hubo que despedir
el periodico
ria triunfalista
de la compafiia
y carecia de informacion
a muy poca gente y las accio-
clientes, la industria
y los retos de la cornpafiia.
abajo, como algunos analistas habian
renovada determinacion, turo el grupo substanciales
el director ejecutivo comenzo

reestrucanual de
a tomar cartas en el asunto. Inmediatamente en el orden del dia de la reunion
.,redicho. Muchas personas merecen credito por to mar la necesaria iniciativa en esta historia, especialmente tor ejecutivo y el director administrativo.
de trabajo de alto nivel. Hizo cambios
el direc-
Sin embargo,
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37
podria decirse que la contribuci6n mas importante fue elliderazgo de la joven Carolina, hecho que no le pas6 desapercibido al director de la compafiia. Las acciones que llevan a la soluci6n del problema de la urgencia con frecuencia las desencadena una persona. Esta persona puede ser el director ejecutivo,
0
• l.Las decisiones tienden a centrarse en asuntos internos en vez de en los mercados, las nuevas tecnologfas, los competidores, etc.? • l.La gente emplea mucho tiempo en preparar presentaciones en PowerPoint sobre casi cualquier cosa? • l.La gente se la pasa corriendo de reunion en reunion, aqotandose y rara vez centrandose en los mayores peligros 0 en las oportunidades? • l.Se utiliza informacion escogida con parcialidad para descalificar datos que sugieren que existe algun peligro grande 0 una oportunidad? • l.La gente acostumbra cuipar a los dernas por cualquier problema importante en vez de asumir la responsabilidad y cambiar? • l.Se dan casas de aqresion pas iva cuando se discuten asuntos de envergadura? ("iAy! l.Eso debfa estar listo hoy? Nadie me dijo nada".) • l.Los fracasos del pasado se discuten no para aprender sino para dilatar la puesta en marcha de nuevas iniciativas? • l.La gente acostumbra decir: "jDebemos actuar ahora!", pero luego no hace nada al respecto? • l.Se hacen chistes dnicos para minar las discusiones importantes? • l.Se acostumbra no terminar a tiempo 0 no terminar con calidad tareas espedficas sobre asuntos criticos?
una
Carolina. En cualquier caso, la persona si ve la autocomplacencia, si ve la falsa urgencia, y esta dispuesta a actuar. N ecesitamos muchas mas personas asi.
Como detectar la autocomplacencia y la falsa urgencia preguntas utlles

• l.Los asuntos crfticos se les delegan a consultores o a grupos de trabajo en los cuales las personas clave casi no participan? • l.Las personas tienen dificultad para incluir en sus agendas las reuniones sobre asuntos importantes? ("Porque literalmente no me queda tiempo en la agenda".) • l.Hace falta franqueza para hacerles frente a la burocracia y a las politicas que estan retrasando las medidas importantes? l.Las reuniones sobre asuntos clave terminan sin que se hayan tom ado decisiones sobre 10 que debe hacerse inmediatamente (aparte de programar otra reunion)?
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Como incrementar la verdadera •
urgencla
Una estrategia y ,. cuatro tacticas

Una herramienta administrativa cada vez mas popular es el casa empresarial. En un caso empresarial, tipicamente, los hechos Y. las cifras, el analisis econ6mico y la l6gica cualitativa se utilizan para demostrar que un asunto es importante y que hay que actuar de determinada rnanera. Si bien no explicitamente, por 10 menos impli-
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Como incrementar la verdadera urgencia
Be
citamente, los casos empresariales tratan de reducir la autocomplacencia diciendo: "Lo que estamos haciend ya no es 10 que necesitamos hacer en el futuro. Si mir " los datos, se dadn cuenta de que hay una mejor mane operar. He agui la prue a~. A veces, los casos em presariales tratan de dade otra direcci6n a la actividad disfuncional que se asocia con la falsa urgencia al decir, en efecto, "Si, estamos en un a rieto. La manera d salir de el es centrarnos en hacer tal 0 cual cosa. A esta el analisis que sustenta esta conclusi6n de manera 16gica". "'*' Hacer un analisiscuidadoso de casos ernpresariales es muy util para nuestros prop6sitos porque nos dice mucho sobre la mejor estrategia para crear un sentido de urgencia intensificado. Este examen ayuda porque, como herramienta poderosa para aumentar la urgencia, hay casos de negocios excepcionalmente bien investigados que con demasiada frecuencia son un fracaso lamentable.
Como y por que falla un caso empresarial

El nuevo director de tecnologia de la informaci6n era un hombre inteligente, habia recibido una educaci6n esmerada en una universidad del Este de los Estados Unidos y estaba convencido de que los anticuados sistemas de su compafiia requerian una revisi6n a fondo. En el mercado habia programas mucho mejores de ayuda
para la gerencia de ventas, la gerencia de planta, la informaci6n financiera y el aprendizaje por medios electr6nicos. Habia servidores mas rapidos y baratos, y se podian conseguir cortafuegos mas eficaces.El problema de tecnologia de la informacion (TI) dentro de la compafiia ya era serio, a su juicio, y se haria intolerable"en dos 0 tres afios. Enteramente consciente de que la gerencia de la compania no veria los peligros con la claridad que el los veia, que jamas apoyaria el que se asignaran enormes recursos, ya de suyo escasos,para resolver el problema de TI, y que estaria muy reacia a sufrir los dolores de cabeza que vienen con todos los grandes cambios en sistemas de c6mputo, acept6 de buena gana cuando el director ejecutivo le pidi6 que preparara sus argumentos para el cambio y los presentara ante el comite ejecutivo. Trabajando con quienes le reportaban directamente y con una conocida firma de consultoria, el hombre reuni6 muchisima informaci6n y la utilize para demostrar que los actuales sistemas y el hardware de la compafiia estaban convirtiendose rapidamente en un problema serio. Asi mismo, identific6 cursos de acci6n alternativos, analiz6 los costos y beneficios de cada uno, y prepar6 una propuesta sumamente bien pensada. Escribi6 un documento largo para mostrarles a los escepticos que se necesitaban nuevos y costosos sistemas y demostrarles a los ansiosos que los sistemas adecuados si existian y que podian aplicarse con un minima de trastorno. El informe final, en el cual aparecian los temas meticulosamente definidos, fue de casi ciento cincuenta
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EI sentido
de la urgencia
Como incrementar
la verdadera
urqencia
paginas, Los sistemas de la compafiia se compararon
con 10 que se conocia de sistemas comparables en otras compafiias competidoras y con las mejores practicas fuera de la industria. Las consecuencias econ6micas y de mercado de los cambios recomendados fueron evaluadas y, en 10 posible, cuantificadas. Las consecuencias de no llevar a cabo los cambios, 0 de retardarlos, tambien fueron evaluadas, con el enfasis puesto en los calculos econ6micos. Se hicieron Se present6 recomendaciones, con algun grado y costos. sobre la inversi6n acompafiado de de detalle, en cuanto a equipos, proveedores
cambios, la mayoria de la gente parecia estar de acuerdo, aunque a regafiadientes, en que los cambios eran necesarios. Cuando el director ejecutivo se convenci6 de que ya tenia suficiente gente abordo, se dio inicio a la proyecto co~jecuci6n del plan. Un afio despues, cuando el enorme menz6 a encontrarse recen inevitables
con el tipo de problemas
que pa-
al cambiar los sistemas de TI -pro-
blemas que en su gran mayoria se habian previsto en e1 estudio de caso original-, las criticas aumentaron y la cooperaci6n comenz6 a disminuir. La ayuda fue mas cuando mas se necesitaba para problemas. Por consiguiente, la comenzaron a incumdificil de conseguir.justo manejar los crecientes l'rogramaci6n
un estimado del retorno
y se dieron las razones del mismo. Se esboz6 en cierto detalle un plan para la implementaci6n, un programa y una explicaci6n de c6mo los trastornos podrian minimizarse durante los cambios. El comite ejecutivo discuti6 el caso en varias repreparado que uniones durante tres meses. Se hicieron muchas preguntas, pero el caso estaba tan rigurosamente la mayoria pudo contestarse a una versi6n ligeramente evidente, el director que se procediera. El director seis divisiones presentaci6n PowerPoint pagina 62, vera que ... ". Cuando ejecutivo con un simple: "Si va a la el consenso en cuanto del plan se hizo para en dio su visto bueno el caso empresarial modificada
y el presupuesto
plirse mas y mas. Las quejas se hicieron frustrado director cunstancias se 10 perrnitian,
mas fuertes. El
de TI sefialaba, cada vez que las cirque la 16gica del caso origi-
nal seguia siendo valida. Sin embargo, el apoyo de que disponia continu6 disminuyendo. El proyecto finalmente se termin6 de 10 originalmente que se habia prometido. jar a otra compafiia, He dejado por fuera muchos tria, el tamafio de la organizaci6n, organizacionales misma historia basica puede detalles -la indusel numero de unidades porque la casi en cualy las lecciones -. planeado, un afio despues de
con un sobrecosto
40% y una capacidad funcional
de cerca de 70% de 10
El director de TI se fue a traba-
de TI present6 de la compafiia,
seis charlas dirigidas a grupos de altos ejecutivos de docenas de detalladas
en las en Si
Cada sesi6n incluia la diapositivas de hacer preguntas.
y en que zonas geogrificasencontrarse
y la oportunidad
bien se suscitaron
muchas inquietudes,
por 10 general durante los
quier industria, pais 0 nivel de gobierno; basicas son las mismas en cualquier parte.
en cuanto a los trastornos
que se generarian
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EI senti do de la urgencia
El easo empresarial claramente desernpefio un papel importante en la operaci6n para cambiar los sistemas de TI. Casi nadie sabia 10 suficiente de TI para darse cuenta de 10 que se podia hacer 0 para reconocer los peligros de continuar con los sistemas actuales. Incluso aquellos gerentes que sabian que el sistema de TI era inadecuado estaban inseguros de que hacer. Debido a que las exigencias de capital siempre excedian la capacidad de los presupuestos, habia renuencia a asignar grandes sumas a TI. El easo empresarial, bien pensado, coneienzudo y cuantitativo tenia sentido para muchas de estas personas 0, aun si no las convenci6 del todo, por 10 menos les asegur6 que alguien habia hecho bien la tarea. No to do el personal joven de TI estaba de acuerdo con los aspectos tecnicos de la recomendaci6n, euidadosamente estudiada. Igualmente, pero ninguentre aquellos
Y los problemas potenciales nos emocionen, pensaban, pero se nos ha demostrado con fundamentos s6lidos que la alternativa -hacer poco 0 no hacer nada- es mas peligrosa. Tal vez haya en esto una oportunidad mica
0
econo-
estrategica. Esta bien. [Hagamosle! El problema con historias como esta no es que el este mal pensado
0
easo sea poco convincente,
carez-
ea de fundamentos. El problema fundamental es Slue el_ easo es todo cabeza y nada coraz6n,,,rn otras palabras, esta ... ;;'uy bien raeionalizado, pero no "tQc~a J:a...ge.R~_
Apunte al coraz6n
Lo que subyaee tras la urgeneia de aetuar que haee que las organizaciones tengan exito en un mundo turbulento no es solo un conjunto de pensamientos. No se trata unicamente de decir: "Hay una gran oportunidad
0
no estaba en capacidad de ofrecer una alternativa mas gerentes a quienes les aterraba la envergadura del proyecto y la posibilidad de trastornos en la operaei6n, no habia ninguno que tuviera la habilidad pres en tar una contrapropuesta dar el paso. Sin embargo,la aceptaci6n era easi del todo intelectual. Si, pensaban, las eifras eoncuerdan. Si, el argumento tiene l6gica. El analisis de retorno sobre la inversion es probablemente tan riguroso como puede ser en estas la implementaei6n habra trascircunstancias. Durante
0
un
el tiempo para
peligro (por ejemplo en TI) y, por consiguiente, por 10gica, tenemos que abordarlo".Tras un verdadero sentido de urgencia hay
UP
bien hecha. Viendolo en
conjunto de sentimientos: una deterde las personas
conjunto, la "relativa" aceptaci6n parecia suficiente para
minacion compulsiva de moverse y ganaTj ahora ...Cuando ~ trata de influir en el comportamiento -desencadenando iniciativas necesarias acciones prontas y rapidas enfoca0
das en algo importante, llevando a cabo con persistencia cooperando con las iniciativas de otras personas, apremiando para lograr metas mas ambiciosas a pesar de los obstaculos, tratando de progresar cada dia y todos los dias, reduciendo constantemente las actividades que no agregan valor para dejar tiempo
tornos, pero se ha pensado en metodos (jdificil saber que tan buenos ... !) para manejarlos. No es que los costos
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C6mo incrementar la verdadera urgencia
para todo esto-, los sentimientos cuentan mas que los pensamientos. Esta fue la conclusi6n central a la que llegue como resultado de la investigaci6n que hice para mi obra The Heart of Change. Esta es una perspectiva que rara vez se reconoce en el sal6n de clase 0 en la sala de juntas. Durante siglos se ha dicho que "Los grandes li-
La historia esta llena de ejemplos que apoyan esta conclusi6n. Martin Luther King,jr., no redujo la ira entre los negros ni la satisfacci6n 0 la ansiedad entre los blanc os cuando, en el Washington Mall, anunci6: "Tengo un plan estrategico". Plantear argumentos racionales para el cambio era facil, y mucha gente 10 hacia en ese momento: el tratamiento que se daba a la poblaci6n negra no era coherente con algunos de los valores mas antiguos y apreciados del pais, y las contradicciones tienen efectos perniciosos; el talento negro que se perdia iba en contra de los intereses del pais; el conflicto acalorado entre negros y blanc os hacia desperdiciar recursos y le hacia dafio a la gente; un comportamiento poco cristiano hacia los negros debilitaba el cristianismo en si y las bases de este que servian a la sociedad. El discurso de King hacia breve alusi6n a todos estos puntos, pero mas que to do era un esfuerzo por suscitar una reacci6n visceral, mediante ret6rica poetica y palabras apasionadas sobre justicia y moralidad. Les llegaba al coraz6n de una manera que convertia la rabia y la ansiedad en una obligaci6n de moverse, de hacer 10 correcto, y ahora; de una man era que convertia la autocomplacencia en una verdadera urgencia. Millones de personas que no estaban en el mitin ese dia 10 vieron en la televisi6n 0 10 oyeron en la radio. La urgencia se increment6, seguida de la acci6n esencial, y una legislaci6n que probablemente no hubiera pasado el afio anterior fue aprobada como ley. No estamos hablando de una emoci6n carente de senti do. Generalmente, el reto esta en convertir un argumento racional dirigido a la mente en una experiencia
deres conquistan el coraz6n y la mente de los demas", La expresi6n no es "Los grandes lideres conquistan la mente de los dernas". Mas interesante aun.Ia expresi6n no es que "Los grandes lideres conquistan la mente y el coraz6n de los demas". El coraz6n viene primero. Mas que los pensamientos en la mente, son los sentimientos en el coraz6n los que crean el inalterable comportamiento de la autocomplacencia, el comportamiento agitado e improductivo que caracteriza a la falsa urgencia,
0
las acciones poderosamente
utiles de la
verdadera urgencia. Esto no quiere decir que los pensamientos no sean importantes. Si yo pienso que se 10 autocomplaciente que hay que hacer, y ya 10 estoy haciendo, ese pensamiento reforzara un comportamiento espantosamente e inmodificable. Si pienso que estamos en una situaci6n dificil, esa idea puede con facilidad lleemocionantes y var a un derroche de actividad a menudo inoficioso. Si pienso que afuera hay oportunidades grandes peligros, esa creencia puede producir una mayor urgencia verdadera. Pero tratese de una satisfacci6n con el statu quo, de enojo terminaci6n
0
de ansiedad,
de una de-
de moverse y ganar, ahora, esas emociones
influyen aun mas sobre la acci6n.
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Como incrementar
la verdadera
urgencia
cuyo objetivo es el coraz6n. La estrategia ganadora es una combinaci6n de metas analiticamente s6lidas y ambiciosas, pero 16gicas, y de metodos que ayudan a la gente a sentir que metas nuevas y con frecuencia muy ambiciosas son emocionantes, significativas y levantan el animo. Esto crea una determinaci6n profunda de moverse, de hacer que las cosas sucedan y de ganar, ahora. Las tacticas que apuntan al coraz6n y que logran con exito incrementar la urgencia parecen tener todas cinco caracteristicas clave. Primero: Son experiencias humanas cuidadosalas ideas abstractas 0 mente creadas. Los documentos,
tocarle el coraz6n a la gente, si es que se logra hacerlo. Un caso empresarial brillante, preparado y presentado incorrectamente, puede crear indiferencia, suspicacia, ira 0 cinismo, nada de 10 cual producira un sentido de urgencia para hacer que un grupo, un negocio 0 una naci6n prospere. Segundo: Las experiencias efectivas dejan huella en todos nuestros sentidos. Las personas no s6lo oyen sino que yen algo frente a ellas, 0 en su mente, que les ayuda a aumentar la urgencia. No solo se les dice; se les muestra. Pueden llegar hasta oler
0
.........
sentir algo que tenga
relaci6n, como cuando van a una fabrica, por ejemplo. Este tipo de experiencias sensoriales pueden ser muy fuertes. Tomadas como un todo, pueden ser irresistibles, sorprendentes 0 dramatic as de maneras que tienen un efecto profundo sobre nuestras emociones, y no s6lo sobre c6mo pensamos. Tercero: Las experiencias no estan disefiadas para crear cualquier reacci6n emocional. No convierten una satisfaccion con el statu quo en el enojo y la ansiedad asociados con la falsa urgencia. No convierten otra vez el miedo en autocomplacencia. No hacen que las personas sientan que a pesar de los errores del pasado, esta vez
los datos pueden desernpefiar un papel y generalmente 10 hacen, pero que tan efectivos pueden ser es algo que depende de las elecciones que se hacen y que determinan 10 que la gente experimenta. ~C6mo debe escribirse un informe al que se le da el nombre de caso empresarial? ~Debe ser corto, largo, con ilustraciones y apendices 0 acompafiado de graficos de color? ~C6mo debe presentarse: en papel, mediante una charla, ante un grupo pequefio, con tiempo para preguntas y respuestas? ~A quien debe dirigirse: a la alta gerencia 0 a todo el mundo? ~A que hora debe presentarse: a las
7:00 a.m. 0 a las 7:00 p.m.? ~Quien debe presentarlo: el

director ejecutivo 0 el jefe del grupo de trabajo? ~En que escenario debe presentarse: en la reuni6n anual de alta gerencia 0 en el encuentro informativo semanal en la cafeteria? ~Que signos no verb ales deb en utilizarse: muchas sonrisas 0 cefios fruncidos 0 mucha pasi6n? Todas estas cosas, y mas, determinan c6mo se llega a
S1 van a lograr hacerlo bien. Pero S1 hacen que la gente

sienta que a pesar de la dificil situaci6n, no hay mal que por bien no venga; y que los cinicos y quienes estan cansados del cambio crean que esto no sera la repeticion de un pasado doloroso y ridiculo. Las experiencias surten este efecto porque la informacion viene de alguien con desenvoltura, credibilidad, pasion, conviccion, 0 un
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alto sentido de urgencia. (Mas adelante dire mucho mas al respecto.) Cuarto: Las experiencias rara vez, 0 casi nunca, se explican. No hay necesidad de hacerlo. Las personas no dicen: "Sara, te estoy entregando este documento ahora que sales para el aeropuerto porque se que en el avion sera mas probable que 10 leas de una sentada, y asi las nuevas metas te pareceran mas espectaculares e interesantes que si lees el documento en sesiones de veinte minutos durante una semana". Ni probablemente tampoco dirian: "David, vamos a pararnos al lado de los obreros en la tabrica y no solo a mirar la planta desde la oficina del gerente, porque necesito que 10 huelas todo, que oigas los grufiidos y las quejas, y,para ser franco, que te sientas bien incornodo". El punto no es ser solapado o manipulador. Es evitar tratar de decir explicitamente 10 que es dificil de decir,lo que es dificil que la otra persona entienda, y 10 que no es necesario decir. Quinto: Las experiencias casi inevitablemente nos lievan a elevar nuestras expectaciones, a abrazar con emotividad metas que estan mas alia de mantener el statu quo, mas alia de enfrentar una situacion dificil, mas alia de hacer ajustes incrementales a 10 que ya hacemos. ~n ultima instancia, es esa brecha entre 10 que existe y 10 que se quiere -no solo 10 que se cree que es logi- a cO-, y entre la reahdad de hoy y una aspiraci6n rrofundamente positiva que genera la determinacion asociad; con un sentido de urgencia.
Un ejemplo de una estrategia basica

He aqui uno de mis ejemplos favoritos de una estrategia eficaz para aumentar la urgencia, que conquista el corazon y la mente. Dos gerentes de division de una conocida empresa habian sido programados para hablar en la reunion anual de la alta gerencia. Uno debia hacerlo en la tarde del primer dia, y el otro, en la manana del dia siguiente. El auditorio 10 conformaban 150 personas: sus colegas, sus subalternos y el jefe. El gerente numero uno camino hacia el estrado, apuntes en mano. Pidio que bajaran las luces y comenzo su discurso. Cada treinta 0 sesenta segundos presentaba en PowerPoint una nueva diapositiva rica en informacion. Muchas de ellas estaban llenas de numeros y de cuadros.Aproximadamente una tercera parte del tiempo miraba sus apuntes, otra tercera parte, las diapositivas, y el resto del tiempo a la audiencia (10 que podia ver de ella, con las luces bajas).Aunque sin duda estaba un poco nervioso porque rara vez hacia discursos importantes frente a personas de prestancia, la presentacion fue sorprendentemente clara.A elio ayudo el hecho de que conocia muy bien el material, y que podia mirar las diapositivas si olvidaba 10 que Ie tocaba decir. Basicamente, la presentacion estaba divida en tres partes: 1) los problemas que el auditorio tenia que enfrentar; 2) una nueva serie de metas y estrategias para avanzar;y 3) un metodo para organizarse e implementar la estrategia. AI terminar, se encendieron las luces y
.....
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el gerente contest6 preguntas durante treinta minutos.

Hubo tres tipos de preguntas: aclaraciones ("~Lo que usted quiere decir es... ?"); diferencias de opini6n muy corteses con respecto a los datos 0 la l6gica detras de la informaci6n (corteses en e1 sentido de que nadie estuvo a punto de decir: "Sus datos son incorrectos"); afirmaciones, que eran mas que todo expresiones de apoyo a sus conc1usiones y plan de acci6n ("El punto acerca de" tal 0 cual cosa "tiene sentido; perrnitame decirle por que"). El gerente numero dos estaba perceptiblemente mas nervioso en su presentaci6n
de su padre, quien habia entrado en bancarrota y dejado a su familia en circunstancias dificiles; acerca de un amigo que trabajaba en una compaiiia de la competencia y que recientemente, despues de excederse en tragos en el club, habia revelado informaci6n sobre las nuevas estrategias agresivas de la compaiiia; acerca del gran orgullo que e1 habia sentido de trabajar de joven en la compaiiia, cuando esta era la primera en todos sus mercados; acerca de 10 que un c1iente le habia dicho recientemente, dejandolo sorprendido y molesto; acerca del hecho de que el y su esposa habian hablado de jubilarse temprano pero rehusado hacerlo porque el queria jubilarse siendo un ganador,lo cual, dijo, mas le valla, pues eso era 10 que
e1 rna siguiente. Puso

y como solo habia quedaron
sus apuntes a un lade y se situ6 frente al estrado. Las luces se apagaron autornaticamente, practicamente un reflector sobre e1 estrado, el y el auditorio
planeaba hacer. Cuando termin6, recibi6 los aplausos mas

largos que se habian oido en toda la reuni6n. No tengo idea de si estos hombres sabian, a conciencia,lo que estaban haciendo. No tuve la oportunidad de hablar con ninguno de los dos durante la reuni6n
0
a oscuras. Procedi6 a hacer un chiste soque todos estamos en la oscuridad,
bre la metida de pata. "Kerry [el gerente financiero] se la pasa diciendonos y estoy a punto de creer que tiene raz6n". Luego, en vez de situarse detras del estrado y de frente al reflector, pidi6 que encendieran sonrisa. A continuaci6n todas las luces e hizo otro chiscon una leve procedi6 a hablar durante una tecito que fue recibido por el auditorio
despues, Lo que si se es que 10 que cada uno hizo, en el mismo escenario, con el mismo auditorio, casi al mismo tiempo, tuvo un efecto muy distinto. Las luces apagadas pueden ser indicio, para nuestros sentidos, de que la jornada lab oral ha terminado y que es hora de irse a dormir. A la gente le cuesta trabajo poner atenci6n
0
hora usando muy pocas diapositivas. Su presentaci6n fue menos clara que la del otro gerente. A veces hacia una pausa, como si estuviera buscando las palabras adecuadas. AI igual que el otro orador, abog6 por el cambio. Para respaldar sus aseveraciones se vali6 s6lo de unos pocos datos estadisticos, no mas de 10% de los utilizados por el otro gerente, pero todos muy llamativos. Durante casi la mitad de la charla cont6 historias: acerca de la cornpafiia
concentrarse
en algo cuando su cuerpo se
pregunta si no sera hora de acostarse. Una apasionante pelicula de aventuras hecha por Steven Spielberg, con un presupuesto de 70 millones de d6lares, tal vez pueda ayudarnos a veneer este impulso, pero un discurso hecho por cualquiera del resto de nosotros rara vez puede hacerlo.
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Situarnos detras de un estrado de madera, grande y viejo, puede hacernos sentir como si alguien estuviera poniendo un escudo entre nosotros y el auditorio. Los escudos suelen hacer retroceder a la gente, impedir cualquier conexi on personal, y hacer que un auditorio se vuelva cauteloso y sea menos receptivo. La rnayoria de los estrados tradicionales tambien crean una formali ... dad que esta cada vez mas en desacuerdo con la cultura contemporanea, y producen aun mas descontento. El reflector sobre una persona puede insinuar que se trata de una estrella 0 de un personaje. Si de hecho 10 es -del cine 0 de la politica-, el publico 10 puede tomar a bien. Si la persona no es una estrella, puede parecer extraiio. ~Sera, acaso, alguien presuntuoso 0 arrogante? ~Un farsante? Generalmente a la gente le gusta la humildad y aborrece la arrogancia. Aquellas diapositivas en PowerPoint tan llenas de datos que las personas en las ultimas siete filas no pueden leer, molestan a quienes estan en esas filas. La letra pequeiia tambien puede crear todo tipo de sentimientos irracionales que no ayudan a mejorar la situacion, Las preguntas que la gente se hace inconscientemente pueden incluir: ~Sera que al orador no le importa si yo puedo ver porque piensa que no podre entender la informacion? ~Sera que esta tratando de presumir de todo 10 que sabe? ~Habra escogido esa letra tan pequeiia porque quiere ocultarme algo? El humor puede tener un efecto opuesto muy poderoso si es realmente bueno y no mal intencionado. Puede reducir el estres, con todos los beneficios que eso
trae. Si el publico se rie, se siente como si el orador 10 entendiera. La sensacion es: £1 es uno de nosotros. Si el auditorio siente que el orador es uno de ellos, tenders a tratarlo con menos suspicacia. El escepticismo no necesariamente bloquea la cornunicacion. La desconfianza si, Los neurologos dicen que nuestro cerebro esta mucho mas programado para las historias que para diapositivas en PowerPoint e ideas abstractas. Nuestros sentimientos parecen disfrutar de las historias que contienen un poco de drama y, 10 que es mas importante, estas historias se recuerdan durante mas tiempo que una diapositiva arida y llena de analisis, Las historias personales crean una atmosfera mas intima, y la intimidad sugiere que hay amistad. La amistad trae a la mente la idea de personas que no tratan de aprovecharse las unas de las otras. . Nuestra mente logica se ofusca con una presentacion poco habil; sin embargo, hasta cierto punto, la mayoria de la gente parece sentirse mas comoda con cualidades oratorias menos supernaturales. Ello hace al orador mas humano. Lo hace parecer mas vulnerable. Vulnerable quiere decir que hay menos posibilidad de que ataque con agresividad nuestras decisiones 0 creencias, y eso nos hace sentir mas comodos. Un poco de falta de habilidad por parte del orador da la sensaci6n de que es real, no astuto 0 falso. Cuando sentimos que alguien esta siendo astuto 0 falso, es mas probable que rechacemos el mensaje. Nuestra mente racional nos dice que ninguno de estos asuntos debe ser importante. Lo importante es el contenido: ~Se trata de un analisis y un plan solidos, si 0
Como incrementar
la verdadera
urgencia
no? Sin embargo, es posible que el mejor plan despierte poca urgencia en una compafiia cuyos mismos exitos la han hecho tan autocomplaciente que la mayoria de su gente ni esta buscando ni esta dispuesta a oir hablar de un nuevo plan. Seis meses despues de la reuni6n anual en la cual esos dos gerentes hicieron sus discursos, muchas personas en la compafiia se movian con un nuevo sentido de urgencia para manejar sus considerables retos. El discurso del gerente numero dos fue apenas uno de muchos m6viles que redujeron la adormilada satisfacci6n con el statu quo, pero fue importante. La secuencia de los acontecimientos parece haberse desarroliado asi: Primero, se pronuncia un discurso emocionalmente metedor, durante una reuni6n muy importante auditorio de mucho peso; a continuacion comproante un el discurso
son criaturas emocionales, si, pero se las educa para permitir que su mente guie sus acciones de manera mas sensata que mediante impulsos que son' producto del miedo 0 de la ira, y que posiblemente guiaron a los hombres de las cavernas. Observe una buena reuni6n de gerencia, podria uno decir. Por 10 general es equilibrada, inteligente y rigurosa. Las personas tratan de reaccionar con l6gica ante los hechos, y se esfuerzan por identificar problemas y planificar acciones racionales. Sin embargo, segun un creciente numero de investigaciones lievadas a cabo por neur6logos y psic6logos, mas alia de esa apariencia calmada y l6gica hay otro mundo embravecido. Estrategas y calculistas condicionados desde hace mucho tiempo a descartar y desestimar los sentimientos pueden estar en desacuerdo con una teoria de emociones violentas,
0
escoger hacer caso omiso de elia; sin embargo, de grandes lide-
suscita urgencia entre muchos de los asistentes, inclu ... so el jefe del orador; la mayor urgencia es un factor que ayuda a que se conforme comprometido prometido un equipo mejor y mas con otras personas a para manejar los retos; el equipo com-
10 hacen bajo su responsabilidad. Despues de estudiar

por tres decadas el comportamiento res que han movilizado personas y las han hecho lograr exitos imprevistos tras conquistar su coraz6n y su mente, puedo decir con alguna confianza que los lideres se pondrian de parte de los neur6logos y los psic6logos. Los grandes lideres entienden,
0
trabaja vigorosamente
fin de crear una nueva visi6n y una estrategia razonable (en este punto las ideas del gerente numero uno hacen efecto importante); el equipo vigorizado dedica horas a comunicar con cuidado e inteligencia las estrategias, visiones y planes, poniendo en elio su mente y su coraz6n ... y de alli hacia adelante. Casi todo 10 que se ensefia repetidamente en los cursos de administraci6n y en la mayoria de las organizaciones indica que he exagerado el caso. Las personas
por
10
menos
sienten con raz6n, que el exito hist6rico tiende a producir organizaciones estables y enfocadas hacia adentro, y elios, a su vez, refuerzan un sentimiento de satisfacci6n con el statu quo. El haber fallado en producir resultados a corto plazo en el pasado reciente,o en haberse adaptado al cambio, puede producir mucha actividad, pero con frecuencia esta actividad es improductiva e instigada por
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Como incrementar
la verdadera
urgencia
Estrategias para aumentar la verdadera urgencia -suministrarles a las personas hechos importantesUna excelente informacion en sf misma, acompafiada de los mejores datos y loqlca, , que pueda definir nuevas necesidades y nuevas metas (probablemente ambiciosas)
la ansiedad acerca del propio futuro (no el de la compania) 0 el enfado con los demas. En un mundo cada vez mas competitivo y rapido, todo esto no solo constituye un problema sino que es mortal; y nada de esto puede arreglarse con una estrategia que solo tenga en cuenta la mente.
Las tactless
Las tacticas mas exitosas que la gente utiliza para au-
puede conquistar la mente y los pensamientos de otras personas, pero rara vezconquistara el corazon y los sentimientos 10 suficiente como para aumentar la urgencia necesaria (y esto sucede todo el tiempo)
men tar la urgencia mediante estrategias que combinan el corazon y la cabeza se dividen en cuatro categorias. En la primera, las personas les presentan de manera espectacular la realidad exterior a los grupos que estan demasiado enfocados en si mismos. No se contentan con.
solo recoger datos y 1anzarse10sala gente 0 convertir informaci6n valida en metas y presentarla en PowerPoint, que es principalmente 10 que hizo el gerente numero uno en la reuni6n anual de la gerencia. En vez de eso, 'crean experiencias emocionalmente cautivadoras que involucran a otras personas y que incluyen informacion e incluso el tipo correcto de casos, que es en buena parte 10 que hizo el otro orador. En la segunda, ellas mismas se comportan con verdadera urgencia todos los dlas sin excepci0'1." No s6lo dicen las palabras correctas todos los mas, sino, mas importante aun, practican 10 que predican. Lo hacen de la manera
-conquistar el corazon y la menteUn caso logico que sea parte de una experiencia emocionalmente cautivadora, que use tacticas que no solo comunican necesidades sino necesidades emotivamente convincentes, que comunican no solo metas ambiciosas, sino metas que entusiasman y despiertan la determinacion
puede conquistar el corazon y la mente de otros y aumentar suficientemente la urgencia necesaria.
mas visible posible, ante tanta gente como sea posible, todo con el fin de reducir la satisfacci6n con el statu quo
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II, ......
y la ansiedad 0 ira que se produce tan ficilmence con los fracasos. En la tercera, las personas buscan las posibilidades contrarias, pero de manera muy selectiva y con gran cuidado. No ven una crisis solo como una amenaza sino tambien como una oportunidad potencial de desestabi-, lizar una organizacion demasiado estable. La desestabili-, zacion puede golpear emocionalmente hace correctamente, a la gente y, si se entre reducir la autocomplacencia
Estas racticas son parte de 10 que casi todos los grandes Iideres hacen, pero para usarlas no hay que tener los genes, el carisma 0 las sorprendentes habilidades de un lider. Para usar algunas de elias puede ser necesario rener una posicion influyente en una organizacion, pero muchas pueden ser aplicadas por personas en cualquier nivel. Todas deben usarse con muchisima mas frecuencia.Y pueden usarse.
la gerencia y el personal. Si se hace mal, crea el tipo de comportamiento que lieva a estar corriendo de un lado al otro y que se asocia con un falso sentido de urgencia •. En la cuarta, las personas enfrentan el problema de los "NoNos", y 10 hacen bien. No aceptan como inevique matan la table que una organizacion tenga que aguantar a gente que implacable mente crea experiencias urgencia, a gente cuya reaccion a cualquier idea nueva es "No, no, es que ... ".A estos individuos se les desarma mediante tres metodos que funcionan: metodos que se utili zan con menos frecuencia que otros dos metodos que suelen ser ineficaces. Las cuatro tacticas mencionadas pueden tener un efecto visceral, no solo intelectual, y cuando se las utiliza bien, influyen en las actitudes, los pensamientos, los sentimientos, las esperanzas, los sueiios y el comportamien to. Quien las utiliza convierte la complacencia la satisfaccion con el statu quo, desastrosa, en una determinacion
0
el enojo y la ansiedad de moverse y de ganar,
que se producen cuando se percibe que la situacion es
ahora.
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Como aumentar un verdadero sentido de urgencia

La estrategia
3. Busque las oportunidades •
en las crisis
Este alerta para detectar si las crisis pueden traer algo positivo, en vez de verlas como un horrible enemigo, a fin de eliminar la autocom placencia. Proceda con cautela y jarnas sea ingenuo, pues las crisis pueden ser mortales.
Estimule acciones que exijan que las personas esten excepcionalmente atentas, que esten orientadas hacia el exterior, que estem rigurosamente dirigidas a ganar, mediante las cuales se logre progresar dia a dia y todos los dias y se vayan desechando las actividades que no agregan valor. Todo esto debe hacerse siempre enfocandose en el corazon, no solo en la mente.
Las tacticas
4. Aprenda a tratar a los NoNos • Deshaqase 0 neutralice a todas aquellas personas que rigurosamente matan la urgencia, que no son ascepticas pero que estan resueltas a mantener la autocomplacencia del grupo 0, si es necesario, a crear una urgencia destructiva.
1. Traiga a colaci6n 10 que pasa afuera • • Reconecte la realidad dentro de la empresa con las oportunidades y peligros externos. Aporte informaci6n emocionalmente convincente: gente, videos, lugares, sonidos. todos los dias con un sentido de ur-
2. Comportese gencia • •
Nunca se de por satisfecho ni actue con ansiedad 0 enojo. Demuestre siempre su propio sentido de urgencia en reuniones, en sus interacciones individuales, .en sus memorandos y correos electr6nicos, y haqalo de la manera mas visible posible y ante tantas personas como pueda.
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Primera tactica
Traiga a colaci6n 10 que pasa afuera
La tactics numero uno se basa en la observaci6n de que las organizaciones suelen ser demasiado orientadas hade cia adentro. Aun las personas que son conscientes y sus consecuencias. oportunidades La desconexi6n
ello con frecuencia subestiman el tamaiio del problema entre 10 que los de adentro ven, sienten y piensan, por una parte, y las y los peIigros externos, por otra, puede resultados muy buenos a corto plazo. entre 10 que pasa adentro y 10 que a voces ser sorprendente, inc1uso en organizaciones que esran produciendo Una desconexi6n
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Primera tactics: Traiga a colaci6n 10 que pasa afuera
pasa afuera siempre reduce el sentido de urgencia de una organizaci6n. Cuando las personas no ven las oportunidades y los peligros externos, la autocomplacencia. crece. Debido a la tendencia natural a enfocarse hacia adentro y a la consecuente autocomplacencia, una manera muy eficaz de aumentar la urgencia es reducir la brecha entre 10 que esta sucediendo en el exterior y 10 que las personas. ven y sienten adentro. Hay siete metodos practices mediante los cuales se logra esto, y cualqui era de elios puede utilizarse con exito cuando los puntos basicos se entienden claramente: el problema de la desconexi6n entre 10 que pasa adentro y 10 que pasa afuera; la necesidad y eficacia de reducir la brecha; la diferencia entre un sentido de urgencia real y un sentido de urgencia falso; y 10 que realmente significa una estrategia que conquista el coraz6n y la mente.
clientes satisfechos suelen querer mas de aquelio que la organizaci6n les brinda. Para poder ofrecer mas bienes o servicios hay que crecer. El crecimiento trae consigo la necesidad de mayor coordinaci6n entre mas y mas grandes departamentos y las zonas geograficas. El erecimiento tambien implica que hay que administrar mas plantas y oficinas. La complejidad de manejar todo esto lleva, entonces, a que la mirada se vuelque hacia adentro, cuando antes estaba cone entrada en las contingencias externas. Los negocios que crecen durante un periodo de tiempo sostenido son vistos como negocios exitosos. El exito lleva a que se desarrolie una cultura de "nosotros sabemos 10 que conviene".Y ~por que no? La evidencia parece sugerir que los gerentes y empleados si saben 10 que conviene. Con el paso del tiempo, el orgullo ficilmente se convierte en jactancia y arrogancia. Cuando las personas piensan que elias tienen las respuestas y los demas no, tienden a no ponerles mucha atenci6n, espe-
Reconocer el omnipresente problema de enfocarse hacia adentro

La mayoria de las organizaciones industria automovilistica, fallan en esto. En la
cialmente a los de afuera, porque parece una perdida de tiempo. Una organizaci6n tablemente tes
0
enfocada hacia adentro ineviy los las
deja pasar por alto las oportunidades
mas del 90% de las compa-
peligros provenientes de los competidores, de los eliende cambios en el sistema regulador. Cuando oportunidades y los peligros no se ven, el sentido de
fiias que existian a principios de la primera decada del siglo XX habia desaparecido en los aiios 40. La inmensa mayo ria de los nuevos restaurantes fracasan en menos de dos aiios. Las organizaciones de inversionistas, clientes
0
urgencia decae. Cuando se tiene menos urgencia, se esta aun menos inclinado a mirar afuera en busca de nuevas posibilidades y nuevos problemas. La autocomplacencia crece. Sin embargo, si el exito le ha dado a una organiza-
que si sobreviven tie-
nen que tener exito en complacer a una combinaci6n el mundo en general. Los
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Primera tactica: Traiga a colaci6n 10 que pasa afuera
cion una posicion suficientemente fuerte gracias a una marca globalmente reconocida, a enormes economias de escala, a un monopolio 0 a patentes, es sorprendente hasta que punto la gente puede hacer caso omiso del exterior y a pesar de eso sobrevivir, e incluso prosperar, posiblemente durante decadas. ' Hay abundantes tamafio, poder ejemplos de como el exito crea acreditada, hacia adentro, de mercado y una cultura
Como el exito Ileva a que la mirada se dirija hacia adentro, 10 cual mata el sentido de urgencia
Exito en el pasado
todo 10 cual, a su vez, crea un enfoque
una falta de cornprension de la realidad externa y una carencia total de urgencia para corregir el problema. En los Estados Unidos, la IBM y General Motors por 10 menos algunos de los negocios recen ir por el mismo camino. En el negocio una amplia seleccion productos de los supermercados, de productos un,a cadena carne y regional fue la primera en su zona geografica en ofrecer empacados, agricolas, todo ello con un nivel de servicio mas pequeresultado de en la decada de los 80 son ejemplos visibles de esto. Hoy dia, mas exitosos pa-
Una cultura de "nosotros sabemos mas", que Ileva a que no haya raz6n para mirar hacia afuera.
que solo ofrecian sus mejores competidores nos. Los clientes estaban dichosos. Como ello, por espacio de cuarenta mente, las economias se mantuvieron compafiia se convirti6 mantenerse Durante
, Un enfoque interno que deja pasar nuevas oportunidades y hace que se perciban los riesgos.
Un tarnafio mayor, que requiere mas coordinaci6n interna y la necesidad de administrar las actividades internas.
afios la cadena crecio de los margenes
dos tiendas a sesenta y dos. El tamafio de cada tienda aude escala crecieron, excepcionalmente altos, la marca de la nacionales optaron por dificil. elogiaron
Un pobre sentido de urgencia y una organizaci6n e no cambia. muy estable y
en la mas respetada en sus zonas,
r r
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Una posici6n fuerte en comparaci6n con otras organizaciones, de tal manera que no hay necesidad de mirar hacia afuera.
y las cadenas de supermercados
alejados de una situaci6n competitiva
afios, los dueiios constantemente
el
desempeiio de la gerencia y de los empleados, y con razon.
Aun menos inclinaci6n a mirar hacia afuera en busca de oportunidades Y riesgos.
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Sin embargo, con el paso del tiempo, el gran exito llev6 a que el orgullo se convirtiera -en sutil arrogancia. El enfoque hacia afuera que habian tenido las dos tiendas iniciales se convirti6 en el enfoque inter no de una compafiia rnucho mas grande y compleja. Como la competencia no era fuerte, las consecuencias negativas de un enfoque interno y una carencia de urgencia fueron menores; pero luego un competidor mas joven e innovador invadi6 el territorio de la compafiia con tiendas mas luminosas, pasillos mas anchos, una mayor selecci6n de productos mas frescos y cajas mas rapidas. De modo sorprendente, [la exitosa cadena practicamente hizo caso omiso de todo esto! Este observador asisti6 a reuniones de la gerencia en las que rara vez se discuti6 el asunto del nuevo competidor. Las conversaciones siempre versaban sobre la cornpafiia:los margenes en la tienda numero 42 no eran los presupuestados, las renovaciones en una de las tiendas iban muy bien, y un nuevo proceso para la evaluaci6n de desernpefio de la gerencia media estaba a punto de ser puesto en practica. Mas sorprendente aun, si a los participantes en esas reuniones se les hubieran hecho preguntas elementales sobre el nuevo competidor -que tan grande se habia vuelto, cual era su estrategia competitiva, cual era su actual tasa de crecimiento- , la rnayoria de los ejecutivos no hubieran sabido c6mo contestarlas, ni tampoco, sorprendentemente, les habria preocupado mayor cosa no poder hacerlo. Las variaciones sobre esta historia son mucho mas comunes de 10 que la mayoria de la gente parece dar-
se cuenta y, sin embargo, el escenario esta lejos de ser inevitable. Ver el mundo exterior con claridad puede aumentar el sentido de urgencia. Ver los problemas que amenazan los empleos, las oportunidades de desarrollo profesional 0 el orgullo puede disminuir la autocomplacencia y aumentar la urgencia. Ver nuevas posibilidades de fortalecer considerablemente la seguridad del empleo, de abrir nuevas opciones de progreso, de incrementar la satisfacci6n profesional, de hacer mas viables mayores bonificaciones y de satisfacer a los clientes, los inversionistas y las comunidades - todo esto puede ayudar a los gerentes a motivar a-laspersonas a la acci6n, aun en empresas que han estado completamente satisfechascon el statu quo. Con el paso del tiempo, es posible cambiar la cultura de una organizaci6n y hacer que se enfoque hacia el exterior. Cuando esto sucede, las personas naturalmente miran hacia afuera y pueden ver los peligros y las nuevas posibilidades. La desconexi6n entre el exterior y el interior se reduce. La autocomplacencia disminuye. Mas adelante hablare mas al respecto. Cambiar una cultura, sin embargo, requiere muchos afios, Cuando no se cuenta con muchos afios, se pueden construir mecanismos y estructuras que sistematicamente ponen a los de adentro en contacto con el exterior en mucho menos tiempo. Hay, incluso, todo tipo de medidas que pueden 'tomarse esta semana 0 este mes y que seran eficaces - medidas que con el tiempo ayudaran a encaminar a la empresa hacia los sistemas correctos y, finalmente, hacia la cultura correcta.
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Primera tactica: Traiga a COlaClonIU
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I"''''~- -, --
Escuche a los empleados que tienen contacto con los clientes

Un rnetodo que algunas de las organizaciones mas exitosas del planeta utilizan hoy rna para reducir la desconexion entre el mundo interior y el exterior es escuchar con cuidado, y, con frecuencia, a personas de menor nivel que tienen contacto con los clientes. Tratese de empleados de servicio al cliente en un concesionario de automoviles, de empleados bancarios o de representantes de ventas de grandes sistemas informaticos, cierto tipo de personas, si se las anima, pueden recoger cantidades de informacion externa simplementa como parte de hacer bien su trabajo. Si esta informacion llega a quienes toman las decisiones, las organizacione~ pueden volverse mas orientadas hacia el exterior y el sentido de urgencia suele aumentar. Algunos de los empresarios mas exitosos del mundo confian en este metodo, y con gran acierto. Con frecuencia se entrevistan con grupos de empleados que tienen contacto directo con el publico, durante visitas a las oficinas, los almacenes 0 las plantas. Hacen preguntas acerca de los clientes y como reaccionan con respecto a los productos y servicios. Escuchan con cuidado 10 que les dicen. Muestran respeto por las personas con quienes hablan. Los empleados perciben esto y se esfuerzan por prestarles mas atencion a los clientes y compartir esta informacion de manera honesta con el jefe. Luego estos empresarios buscan nuevos patrones de comportamien to y animan a otros a hacer 10 rnismo.Animan a los
supervisores de primera linea 0 les exigen que de alguna manera desarrollen esta actividad como parte habitual y normal de sus responsabilidades. Sam Walton fue un destacado ejemplo de alguien que utilize esta practica, y Wal-Mart, durante los afios en que ella dirigio, fue la organizacion mas exitosa del mundo en su tipo. Lo mismo puede decirse de Herb Kelleher, de Southwest Airlines, empresa que alegraba a los clientes, los empleados y los inversionistas, en una industria donde la alegria casi no se da. Una tendencia evidente hoy dia es que efectivamente mas empresas estan escuchando al que entra en contacto directamente con el cliente. El metodo requiere 10 siguiente: • Un pequefio acto de fe al principio. Esto quiere decir que hay que tener confianza en que la gente "del mostrador" es inteligente y esta 10 suficientemente motivada para ser fuente de informacion sobre los clientes, aun si la eviden cia en el pasado sugiere que no 10 es. Tratar a estos empleados como corresponde. Son muy pocos los que estan dispuestos a ayudar, a pesar de 10 que se les diga, si no se les trata con respeto. Hacer preguntas, escuchar cuidadosamente las respuestas y no darse por vencido si los empleados no reaccionan inmediatamente.
EI sentido
de la urgencia
Primera tactica:
Traiga a colaci6n
10 que pasa afuera
Un gerente de distrito recien ascendido en una cadena de ventas al detalle ensay6 con gran exito esta sencilla f6rmula. Debido a que visitaba las tiendas con regularidad, el costo de utilizar este metodo era m6dico. Con el tiempo, la mayoria de los empleados comenzaron a responder de la manera que el queria. Observ6 un patr6n en sus respuestas: algunos de sus colaboradores notaron que los clientes a veces hacian comentarios negativos sobre la musica de fondo que se ponia en todas las tiendas. Comenz6 a hacerles preguntas sobre musica a todos los empleados. AI ver que ninguno de cia que los clientes hacian comentarios positivos y que ocasionalmente hacian comentarios negativos, decidi6 interrogar a los clientes el mismo. En esta encuesta poco cientifica, el 50% dijo no gustarle la rnusica y con frecuencia la compar6 con la musica sosa que ponen en los ascensores; el 40% ni siquiera se habia percatado de que habia musica
0
una mayor urgencia, y, despues de este primer paso, se romaron algunas medidas utiles, Esta historia de musica no condujo a grandes resultados inmediatos, pero buena parte del proceso de llevar el mundo exterior a la empresa sucede poco a poco y es acumulativo, hasta que marca una diferencia significativa. Sin embargo, la historia de la musica alert6 a los gerentes de que la encuesta que se hacia a los clientes tenia problemas, asi que fue cambiada. Tambien los hizo ver que podrian necesitar otros metodos sistematicos para asegurarse de que no habia desconexi6n entre 10 que ellos ofrecian y la respuesta de los clientes. En seis meses crearon un mecanismo para ello: una encuesta a los empleados que atendian directamente a los clientes para solicitar sus ideas. Reducir la brecha que existe entre el exterior y el interior de una empresa con la ayuda de los empleados que atienden a los clientes no tiene nada de revolucionario; sin embargo, pocas organizaciones utilizan bien este rnetodo. Todavia hay empresas que utilizan mecanismos que eran adecuados hace veinte Esto no le hace bien a nadie.
0
no le importaba si habia
no habia; y menos
del 10% hizo comentarios
favorables. La cornpafiia ya
estaba llevando a cabo una encuesta anual que hacia un muestreo de las opiniones de los clientes. La musica no hacia parte de dicha encuesta. El nuevo gerente de distrito le present6 esta informaci6n a su jefe en una reuni6n cara a cara, no por medio de un memorando. Present6 los hechos no en forma de datos sino como una historia, que era a la vez interesante, sorprendente y un poco dramatica, y dej6 que el jefe hiciera las preguntas obvias. ~Que mas haria falta preguntar en la encuesta? ~De verdad sabemos todo 10 que deberiamos saber sobre la experiencia de los clientes? Estas preguntas generaron
cuarenta afios.
Utilice el poder del video

Otra manera eficaz de conectar mejor a las personas de adentro con el mundo exterior es utilizar el video. Una firma fabricaba grandes contenedores hechos a la medida para que los clientes los utilizaran al
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Primera tactica: Traiga a colaci6n
10 que
pasa afuera
transportar sus productos. La cornpafiia hacia contenedores de "alta calidad" de acuerdo con el concepto usual de calidad: el acero y los remaches seguian siempre las especificaciones, las tolerancias eran las correctas, el producto no se dafiaba ni requeria mantenimiento fuera de 10 normal. Sin embargo, algunos de los detalles de disefio no respondian a las necesidades especificas de uno de los clientes mas importantes. Apenas recibia un envio, el cliente tenia que hacer cambios en el producto para ajustarlo a sus necesidades. Las modifihecho a la medida, eran molestas, caciones no valian mucho, pero en vista de que se trataba de un producto especialmente puesto que cambiar de proveedor seria costoso. El cliente habia hablado de este problema con algunas personas en la planta. Estas habian escuchado con cortesia pero no habia hecho nada al respecto. Si se las hubiera confrontado, probablemente habrian sefialado que habian establecido el estandar para su industria, que sabian como debia ser el producto y que si el cliente deseaba hacer modificaciones era asunto suyo. posteriores, ese
les dijo que queria mostrarles un video corto que 10 inquietaba mucho, y procedi6 a mostrarlo. Debido a que la mayoria de los empleados de planta nunca hablaban con los clientes, quedaron impresionados, primero por los hechos del caso y, sospecho yo, aun mas por la emocion que se trasmitia a traves de la pantalla del televisor. Algunos se pusieron a la defensiva: "Este no es un cliente tipico": "Nosotros fabricamos un producto de calidad"; "~Seri esta su manera de obtener precio?", pero un numero importante un mejor
de empleados di-
jeron, en efecto, que tenian que hacer algo al respecto, y
rapido.Y 10 hicieron. Como resultado de ello, una fibrica

atada a la tradicion fue vigorizada, y a los clientes les encanto." Una leccion que he aprendido una y otra vez durante los ultimos veinte afios 0 mas es el poder del video cuando este es honesto, humano y trata un tema de importancia para el desernpefio individual u organizacional. Lo que con sorna llamamos "material de relaciones publicas" resalta el cinismo de la gente y puede reforzar la autocomplacencia
0
incrementar la ira. Por contraste, honesto, apropiado al grupo
El director ejecutivo de la compafiia convencio

al presidente de la cornpafiia cliente de que le permitiera filmarlo mientras explicaba sus necesidades y daba rienda suelta a su creciente frustracion, Se hizo un video de precio modico y se edito para que durara quince minutos. Se incluyeron hechos pertinentes y la clara angustia que se evidenciaba en la voz y las expresiones faciales del cliente. Luego el jefe reunio a grupos de veinte a treinta empleados en un salon de conferencias,
el material que es emocional e intelectualmente cuando se muestra en el momenta
apropiado, puede influir muchisimo, Es mucho mas que el sustituto de una persona que por razones practicas no puede estar en la habitacion. Gracias al control que se puede ejercer al filmar, editar y mostrar el material,
La totalidad de esta historia, en palabras del ejecutivo clave involucrado, se relata en The Heart of Change: Real-Ufe Stories of How People Change Their Organizations,John P. Kotter y Dan S. Cohen (Boston: Harvard Business School Press, 2002),18-20.
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este puede ser, a veces, mucho mas impactante que una presentacion en vivo. Hay otra leccion que quiero resaltar y que puede aplicarse mas ampliamente, no solo cuando se utiliza el video. La idea puede resumirse en "Muestreles, no les diga". Por 10 general, nos han enseiiado que a las personas hay que hablarles de los hechos, y hacerlo de la manera mas logica posible; sin embargo, existe otro metodo, posiblemente mas convincente. Mostrarles. Permitirles ver con sus propios ojos, y no solo mediante informacion agregada y abstracta.Esto ultimo puede ser mucho mas cuerdo, porque en conjunto es posible resumir muchas mas situaciones de las que alguien podria ver en el tiempo que tiene, pero 10 "cuerdo" hace caso omiso del punto excepcionalmente importante aqui, que es el efecto que tiene el pensamiento sobre el comportamiento en vez del efecto que tienen las emociones sobre el comportamiento. AI igual que en el caso de conseguir informacion mediante los empleados que entran en contacto con el cliente, el uso de videos puede sistematizarse como mecanismo de aumentar la urgencia. La manera mas obvia es volver la tarea de encontrar, crear y mostrar videos impactantes con regularidad parte prioritaria de las obligaciones de cualquier departamento de comunicaciones. La tarea puede ser dificil,pero no imposible para un grupo de comunicacion competente.
Abstengase de impedirles siempre a las personas el acceso a informacion que puede ser incomoda
En el caso del fabricante de contenedores hechos a la medida, eljefe cornpartio la informacion que habia obtenido con cada uno de los individuos que trabajaban en la planta. A su juicio, el comportamiento del personal de planta no cambiaria a menos que la mayoria se volviera menos autocomplaciente. Pienso que actuo de manera muy inteligente, y esto no es frecuente. Las personas se resisten a compartir con los gerentes 0 con los empleados, en forma amplia, la informacion que viene del exterior porque: (1) creen que la mayoria de la gente no es 10 suficientemente inteligente o no tiene la suficiente experiencia para entenderla; (2) se preocupan por que las culpen injustamente cuando la informacion no las deja bien paradas; (3) temen que la informacion que se filtra a los analistas 0 a los corredores de bolsa haga bajar el precio de las acciones; y (4) les preocupa que la informacion incomoda, si se extiende aun mas, perjudique el estado de animo, l1evea que haya rotacion de personal y,en general, convierta la ya daiiina autosatisfaccion en una ansiedad y una molestia aun mas perjudiciales. Estas inquietudes pueden obstaculizar la accion, aun cuando algunos ejecutivos son conscientes de que necesitan mucha mas informacion y que deben presentarla a mas empleados, con mas frecuencia. El director de recursos human os en una de las divisiones de una empresa de productos envasados pre-
on
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sion6 fuertemente para que el informe de un consultor fuera entregado a todas las personas que tenian cargos gerenciales en su divisi6n. Las dos personas con mas poder en el equipo ejecutivo presionaron para que esto no se hiciera. El informe mostraba que los clientes en el sector de mayor crecimiento en el mercado no estaban buena para muy entusiasmados con la nueva linea de productos ya mezclados. La marc a era 10 suficientemente mantener espacio en los anaqueles de los supermercad~ y lograr que los ingresos siguieran fluyendo a un ritmo aceptable. No obstante, los consultores eran muy criticos de todos los resultados en desarrollo de producto y pronosticaban un futuro alarmante si no se llevaban a cabo cambios sustanciales. A las dos personas que estaban en contra de distribuir el informe les inquietabaa dos aspectos: primero, que el analisis del consultor fuera interpretado en forma tan negativa que los llevara a perder a algunos de sus ejecutivos mas talentosos; y, segundo, que un gerente descontento pudiera entrcgarie el informe a alguien de afuera de la cornpafiia y que, a traves de la prensa especializada, cayera en manos de la comunidad tas al detalle, financiera, un cliente importante
0
exito. Las ventas bajaron durante un trimestre, pero las explieaciones que se dieron aeerca de los retos inevitables que entrafian los nuevos produetos fueron en gran parte aeeptadas, aunque algunos de los empleados se deaepcionaron por la falta del esperado exito de la linea de nuevos productos. Conjurada la potencial crisis, el director de la division decidi6 que los consultores tenian bastante razon y que la organizacion necesitaba muchos cambios. En la reunion anual de la alta gerencia hablo a favor de construir para el futuro y mantener elliderazgo de la cornpafiia a pesar de la creciente competencia. Otros tres miembros del comite ejecutivo tambien se expresaron en terrninos similares. En la manana del ultimo dia de la reunion, el analisis y las recomendaciones de los consultores, modi-
ficadas para que sonaran menos duras, se presentaron como

"un paso audaz adelante para mantener nuestra posicion de liderazgo en un mundo cambiante". En la tarde, el tema en el orden del dia fue la ejecucion. Los asistentes se dividieron en cuatro grupos. El mas pequefio, por mucho, estaba conformado por personas que ya se hallaban muy enfocadas hacia afuera, que ya tenian un fuerte sentido de urgencia, que pensaban que el paso audaz obviamente se necesitaba y que estaban encantadas de ver que la alta gerencia estaba actuando como lider. El grupo mas grande estaba conformado por personas que pensaban que, en vista de los antecedentes historicos y la ausencia de crisis, la estrategia era
0
de ven-
ambos. El director de recurs os humanos
perdi6 el debate. Los altos ejecutivos bregaron por resolver el problema inmediato desarrollo con la ayuda de grupos focales, mehoras diarias en y respuestas cuidadosamente tuvieron diante un esfuerzo de veinticuatro de producto
calculadas para cualquier averiguacion por parte de la prensa. Hasta eierto pun to, sorprendentemente
innecesaria
potencialmente
imprudente. Los
otros dos grupos reconocieron
que algun cambio era
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necesario pero no estuvieron nada de acuerdo con las recomendaciones especificas que los afectaban directa-s mente. Ambos grupos pensaban que los grandes probles mas no estaban en sus departamentos sino en otra parte. Si los retos estan en otra parte, hay poca urgencia de actuar, y ninguno de los dos grupos actuo, Doce meses despues, el director, muy frustradq, contrato a otra compafiia consultora. ~Con que objetiva> Ayudarle a poner en practica la nueva estrategia de desarrollo de producto que se requeria mas que nunca y sin embargo no se estaba ejecutando en la organizacion, Esta historia, con variantes, no es inusual. La informacion que llega del exterior es inquietante. La alta gerencia se abstiene de compartirla con la gente por tener razones para estar preocupada. En alg6n momente, la alta gerencia trata de iniciar cambios significativos con base en la informacion que tiene pero que muchos otros desconocen. Un sentido de urgencia bastante bajo hace que la ejecucion sea terriblemente dificil. El esfuerza por llevar a cabo el cambio finalmente falla 0 se quedq muy corto frente a las aspiraciones de la gerencia. Hay muchas pruebas de que con conviccion y algo de sofisticacion estos problemas se pueden manejar. La solucion se inicia en las altas esferas: • La alta gerencia ve una oportunidad y no solo un problema. Los ejecutivos yen claramente la meta y los errores que hay que evitar: el objetivo es pasar
de la autocomplacencia a la urgencia y no, sin querer, a una actividad frenetica y ansiosa que puede confundirse con urgencia. • Envian toda la informacion inquietante a todo el que sea viable enviarsela. Dejan en claro que la informacion que viene de afuera ofrece una oportunidad de impulsar a la accion para que se lleven a cabo cambios necesarios para fortalecer la organizacion. Dejan en claro mediante palabras y obras que no se tolerara el juego de echarles la culpa a los demas, y que de 10 que se trata es de asegurar un futuro prospero. La alta gerencia actua con seguridad y deja ver poco temor, enojo 0 arrogancia. Trata de preyer cual sera la reaccion de cada quien, Frente al caso de grupos que tienden a reaccionar con ansiedad y enojo, la alta gerencia acnia demostrando visiblemente pasion, seguridad y la ferrea resolucion de ayudar a canalizar ese temor y enojo y convertirlo en una determinacion de actuar y ganar.
La alta gerencia de la cornpafiia de productos envasados no le entrego el informe del consultor a treinta
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EI sentido
de la urgencia
10 que pasa afuera
personas, y mucho menos a trescientas, aunque hubiera podido hacerlo. Habria podido minimizar los riesgos explicando la oportunidad que se les presentaba (de aumentar la urgencia, movilizar a la gente, de tomar medidas eficaces). Habria podido demostraran actuar de maneras que de movilizarse y su propia determinacion
veinte afios que venia perdiendo participacion de mercado. La compafiia estaba en guerra, mal herida y, algunos dirian, muriendose desangrada. Sin embargo, cuando entre por la puerta de las oficinas centrales, me encontre con un mundo de fantasia visual. Por ninguna parte se veia un solo signa de que la compania pasaba apuros, de que habia pasado apuros por veinte afios y que continuaba signo de que la tecnologia siendo golpeada una y otra vez en el mercado. Por ninguna parte habia un que afectaba sus productos estaba cambiando mas rapido y ofreciendole oportunidades maraviliosas de adelantarse a los competidores. En la enorme sala de espera reinaba el silencio y tenia la apariencia de la antecamara de un salon del trono. Por contraste, una vez estuve de visita en una exitosa empresa que parecia tener todo su mundo exterior colgado en las paredes de la sala de espera. Habia fotos de los clientes, de sus propios productos, los competidores, de sus plantas de manufactura, de sus oficinas, de los productos de articulos recientes de publicaciones (la mayoria buenos y alde la industria y comentarios de prototipos
ganar, rapido; que comunicara su conviccion de que ganar era crucial y posible; que les mostrara a los dernas que la cuestion era tener exito en el futuro y no castigar a la gente por el pasado (mitigando los temores y la aparicion de la falsa urgencia). Es decir, habria podidq asumir el liderazgo para crear urgencia en vez de replegarse y dedicarse a controlar el dafio, Aun asi, habria habido algunas repercusiones negativas; pero la eleccion es clara. ~Queremos exponernos en el corto plazo
0
a que haya problemas a la gente esde afuera, permi-
queremos proteger pertinente
condiendole informacion
tiendo que la autocomplacencia Expresada asi, la pregunta
siga siendo demasiado
alta y que finalmente mine el futuro de la organizacionj suena tan dura que parece simplista. Hace diez afios yo hubiera dicho "demasiado simplista". Hoy no 10 haria.
gunos mal os) de sus clientes. Habia algunos bosquejos de futuros productos. Habia dos grandes graficos, uno de elios mostraba los margenes obtenidos
Redecore
Todavia recuerdo, como si hubiera sucedido la semana pasada, la visita que hice a una compafiia hace diez afios. La firma habia tenido un exito excepcional a mediados del siglo XX, pero, por la epoca en que la visite, hacia
durante los ultimos dos afios (10 cual hacia ver bien a la compafiia) y el otro, el precio de las acciones (10 cualla hacia ver menos bien). El efecto general era un poco
el de la habitacion de un adolescente, [especialmenre la

foto del director de una compafiia competidora le habian pintado un bigote! a quien
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EI sentido
de la urgencia
10 que
pasa afuera
Pregunte y me dijeron que 1a decoracion cambia ... ba continuamente. Por 10 menos una vez a 1a semana se adicionaba 0 se quitaba algo. La persona encargada de ese espacio era quien hacia la mayo ria de los cambios, pero los empleados tambien estaban autorizados para hacerlos, dentro de ciertos limites, y 10 hacian. La persona a quien habia ido a visitar se habia retrasado en el aeropuerto y se dernoro casi una hora en llegar, pero no me importo en absoluto. EI lugar era divertido e increiblernente informativo. En una hora aprendi mas sobre la industria, sus productos, la competencia, la expansion global, etc. que 10 que hubiera aprendido de una sesion informativa mas larga (y mas aburrida) con un especialista. Tras todo eso habia un mensaje de entusiasmo, de prudencia, de rapidez y de cambio. Estuve alii una vez. Los empleados transitaban por ellugar por 10 menos dos veces al dia. Si 10 que colgaba de las paredes hubiera sido informativo pero visualmens te aburrido, 0 si nunca hubiera cambiado, su efecto podria haber sido poco. Podria haber impresionado mucho a los nuevos empleados, pero para el resto habria pasadq desapercibido. Mas la informacion
mente de ayuda, 0 el de marketing. La clave esta en que las personas que se escojan entiendan de que se trata, tengan las habilidades pertinentes y sean conscientes de que manejar la brecha que existe entre la empresa y el exterior es parte de su trabajo.
EXljale a la gente que salga de la empresa

La idea es sencilla. Mande "exploradores" que, al volver, traigan nueva informacion sobre el mundo y una recien hallada determinacion cion. Basandose en una sugerencia de un gerente de marketing de nivel medio, el director de una compafiia de productos deportivos les pidio a sus dos mas altos (TI) que, dos ejecutivos de tecnologia de la informacion de hacer algo con esa informa-
veces al afio, acompafiaran a los representantes de ventas a visitar a sus detallistas mas importantes. La primera vez que se los pidio, encontro poco entusiasmo por parte de unos y otros. Sin embargo, el director insistio y se aseguro de que los gerentes de TI se emparejaran con vendedores que si veian el objeto del ejercicio. El primer afio, ambos ejecutivos de TI fueron a tres ciudades y visitaron a doce clientes en tres dias. Las conversaciones cara a cara, en vivo y sin memorandos de por medio que los representantes ciaron fueron sumamente de TI descubrieron de ventas propireveladoras. Los ejecutivos
no era visualmente
aburrida, y sf se cambiaba regularmente. Lo que quiero enfatizar aqui es que las ayudas visuales tienen efectos positivos. Pueden indicar 10 que esta sucediendo afuera de la empresa. Por tanto, es importante asegurarse de que las sefiales son correctas. Hay que pedir a los departamentos que se mantengan alerta. puede ser nuevaTal vez el grupo de comunicaciones
10 que a los clientes les gustaba 0
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Prirnera tactica: Traiga a colaci6n 10 que pasa afuera
disgustaba de todas las interfaces electronicas entre el cliente y el proveedor, y 10 que pensaban de sus sistemas de envio, facturacion y servicio al cliente, e, igualmenra importante, por que pensaban asi. Descubrieron 10 que a la gente realmente no le gustaba, y, de nuevo, especificamente por que. Los sistemas que a juicio de los ejeeutivos de TI, de acuerdo con las medidas que ellos utilizaban, merecian los clientes merecian nocieron una calificacion de B+
0
tres altos ejecutivos a un programa de tres semanas en una de las principales universidades. Su intencion no es tanto eduear a unos ejecutivos sino crear, por su conducto, una fuente de informacion y urgencia que puede £luir hacia un numero mucho mayor de empleados. Un gerente de marketing al enviar a su equipo anual de la American de la reunion, trata de lograr un proposito Marketing Association. similar Despues de de diez personas a la coriferencia se les lieva a muchos
A, segun
otra. Sobre todo, los ejecutivos coespecificas de los clientes a los y, las cosas dentro de las
la informacion
las exigeneias
los que no asistieron a la conferencia con un efecto muy diferente
y se les transmite
detallistas, los retos que les creaban sus competidores en general, como funcionaban compafiias de los clientes. Aunque mucho de 10 anterior ya se sabia, las visitas sirvieron para recoger informacion adicional sobre la tecnologia de la eual los ejecutivcs eran responsab!es, las exigencias de manejar un negocio al detal y las implicaciones en conversaciones directa perrnitio limentacion
del que se lograria si las
conferencias se les hicieran liegar por escrito. La urgencia puede aumentarse si, de manera juiciosa, se pone a las personas de la empresa en contacto con cualquiera Aprenden ese conocimiento pasar naturalmente siasmo
0
que tenga que ver con la organizacion, exterior e invariablemente traen se suele a su regreso. Esta informacion
del mundo
que se derivaban de ellas. Las
"viejas" noticias y las que "no me atafien", al recibirlas cara a cara con gente de afuera, camde los ejecutivos. La interaccion a las palabrasi total fue hacer preguntas espontaneas, La retroabiaron la percepcion
a otros colegas, no como datos ande historias y con un entu-
tisepticos sino acompafiada
angustia que afecta mas que los pensamientos.
Mecta la manera de sentir de los empleados, a la mente sino al corazon. Hace algunos afios, los treinta alto rango en una organizacion
10 cual es
se logro por algo adicional
tan decisivo en una estrategia que asp ira a liegar no solo ejecutivos de mas
por la manera como se trato a los visitantes y por otro tipo de informacion impactante. El sentido tecnologia a los empleados no verbal. La experiencia Los dos ejeeutivos aportaron informacion de la urgencia para mejorar aumento. de desarrollo del
0
a la gerencia y los sistemas de
extranjera
valorada en
y una nueva perspectiva,
mil miliones de dolares hicieron un viaje de dos semanas a Europa y a los Estados Unidos. La idea fue propuesta por unjoven do exterior gerente de reeursos humanos, 10 cual no es para traer el muna la empresa pueden ser puestos en marcha inusual pues casi todos los metodos
de la informacion
Por razones similares, el director
liderazgo de la misma compafiia envia cada afio ados
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por personas en casi cualquier nivel de la jerarquia. La alta gerencia acepto, El viaje, cuidadosa y detalladamente planeado por el joven, Ilevo a los ejecutivos a organizaciones similares que no operaban en su pais. Visitaron universidades. Visitaron compafiias reconocidas por la aplicacion de ciertas mejores practicas pertinentes a su industria, donde no solo leyeron u oyeron hablar de ellas sino que las vieron llevadas a la practica (y pudieron sentirlas, no solo racionalizarlas). ejecutivo como habia podido el lujo de desprenderse Le pregunte la compafiia al director permitirse
los tres dias, por 10 menos quince personas en un momento u otro le hablaban al auditorio. Todos eran altos directivos y ejecutivos - 100% personas de adentro. Pero sucedio que un dia, alguien de Recursos Humanos convencio director de una universidad. a su jefe, quien a su vez convencio al ejecutivo, de que trajeran un experto externo
Gracias a que la charla fue bien rese invito a un analista de la inescogidos.
cibida, al afio siguiente
dustria y a tres clientes muy cuidadosamente
de toda su plana "Nosotros
Todos tres tenian alguna credibilidad porque eran grandes compradores y no tenian fama de ser dificiles. Antes de la reunion, a los tres se les alecciono para que fueran francos y honestos relaciones exhaustivamente con respecto a sus ni abs-
mayor durante
dos semanas. Me miro como si hubieextrafia y contesto:
ra hecho una pregunta delegamos" .
con la firma: no debian ni exagerar
tenerse de expresar cualquier cosa que quisieran decir. El acontecimiento motive mucho debate interesante.
Traiga gente de afuera

Una sexta manera de llevar el mundo presa es "importar" los que se benefician La reunion
0
Debido exterior a la em-
al aparente exito de la estrategia de traer gente se invito a la reunion a otro y otro grupo de clientes, pero clave, este tambien
de afuera, al afio siguiente analista, otro acadernico esta vez se adiciono traer gente de afuera. Todo el munverdaderamente del metodo. afios, A corde
un proveedor
do 10 hace, hasta cierto punto, y, sin embargo, son pocos anual de una compafiia manufacturera de cien gerentes: el cornite ejecuinmediatos y altos ejecutivos duraba tres dias. Dependiendo
0
cuidadosamente escogido y aleccionado. En tres afios, la compafiia paso de tener en su reunion anual 100% de conferencistas reunion intern os y 0% exa que la ternos, a 65% internos y 35% externos. Debido
grande habia seguido el mismo patron durante ella asistian alrededor tivo, sus subalternos porativos. La reunion la rentabilidad
se celebraba solo una vez al afio, el cambio en de la reunion y a la
la vida de los altos directivos fue poco significativo. Sin embargo, gracias a la importancia tendencia te ejecutivo de aquellos que no eran miembros del comi-
de la cornpafiia, el encuentro
se realizaba
en un centro turistico de lujo
en una sede mas modes-
a averiguar sobre ella en busca de indicios
tao Por 10 menos una tarde se dedicaba al golf. Durante
de 10 que estaba pasando en las altas esferas, el cambio
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EI sentido
de la urgencia
10 que
pasa afuera
de 100/0 a 65/35 estuvo lejos de pasar desapercibido. Cuando se supo que el director ejecutivo aprobaba la seleccion de todo tipo de conferencistas, el auditorio comenzo a ponerles aun mas atencion a los invitados de afuera y a sus mensajes. Puesto que el mensaje numero 1 era que el mundo estaba cambiando y que la cornpafiia tenia que moverse mas rapido para no quedarse atras, la urgencia aumento, no espectacularmente, pero si 10 suficiente para iniciar algunos cambios nuevos y que se necesitaban con urgencia. Contratar nuevo personal tambien sirve como medio para traer gente de afuera. Un gerente a quien conozco presta atencion a cualquier indicio de autocornplacencia cuando entrevista a alguien. Traer de afuera una persona con un alto sentido de urgencia rara vez ayuda, porque los de adentro pueden no hacerle caso, pero un flujo continuo de la gente correcta si puede hacer que las cosas cambien. Los consultores con frecuencia se traen de afuera por deter min ado tiempo, con la tare a explicita de que aporten informacion, ideas y saber del exterior. Que tan eficientemente 10 hacen varia mucho. Casi todo el mundo ha oido 0 conocido historias en las cuales es poco el provecho que las organizaciones obtienen de los consultores. Sin embargo, hay magnificos ejemplos de 10 contrario; casos en los cuales una persona de adentro jarnas hubiera podido reducir la autocomplacencia sin las visitas de consejeros externos. Es increible con cuan poca frecuencia buscan las organizaciones las oportunidades de traer gente de afuera
de manera barata y facil. Una empresa que esta creciendo puede estar constantemente entrevistando gente para alglin cargo, pero es rara la firma en la cualla funcion de recursos humanos tiene, como parte de su trabajo, utilizar todas las entrevistas para aprender sobre la competencia, cuando los entrevistados han trabajado para compafiias competidoras. Una cornpafiia que esta contratando gente generalmente interroga a quienes ha contratado, pero deja de recibir informacion potencialmente interesante de todos los demas, Las empresas pueden tener muchos vendedores, pero jamas invitarlos a la sede corporativa como ejercicio para recoger informacion. Estas oportunidades suelen ser poco costosas, pero con frecuencia se desperdician.
Traiga informacion de afuera, pero hagalo correctamente

Recoger informacion del mundo exterior es hoy dia la tactica mas extensamente usada por las empresas para reducir la desconexion entre el interior y el exterior. Tambien es el me to do que mas comunmente se utiliza mal, 0 por 10 menos de maneras en que puede haber desperdicio. Cuando la informacion se trae 0 se "importa", nadie tiene que salir de la empresa, a menos que su cargo 10 exija (por ejemplo, la mayoria de los vendedores). En este caso, no hay necesidad de traer gente de afuera. Simplemente se cuenta con las muchas fuentes de infor-
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maci6n disponibles mediante la prensa, los informes de consultoria, Internet, etc. EI proceso de traer informaci6n puede volverse excesivamente dispendioso y costoso, pero un examen de algunas de las practicas organizacionales demuestran que no tiene que ser asi. Es increible 10 que un joven de veinticinco afios puede encontrar en Internet hoy rna, y la manera tan rapida y barata como 10 puede hacer circular. No necesariamente se requiere un consultor .. con unos honorarios de 6 millones de d61ares, para instalar un sistema que mida la satisfacci6n del cliente. Es posible comprar sistemas perfectamente vilidos y utiles por una cuarta parte de ese precio, y por menos aun en
los cuales llevaron a que por primera vez las personas buscaran mas datos que ayudaran a explicar el precio de las acciones. Se trat6 de un ardid, obviamente, y el director ejecutivo se arriesg6 a que 10 culparan del mediocre comportamiento de las acciones, algo que, de hecho, algunos hicieron. Sin embargo, esta sorprendente informaci6n, que la gente tuvo frente a sus ojos durante horas, no minutos, y que todos, no solo un grupo escogido de gerentes, pudieron ver, parece haber ayudado, si bien modestamente, a aumentar el sentido de urgencia. Un empleado del departamento de comunicaciones de una empresa de baja tecnologia convenci6 a su jefe, quien a su vez convenci6 al comite ejecutivo, de hacer un experimento con un pres unto servicio de le suministray un recortes de prensa. Se contrat6 a un vendedor de fuera de la empresa para que diariamente de comunicaci6n. ra al empleado historias provenientes de varios medios El gerente de comunicaciones colega del area de planeaci6n estrategica revisaban el cuantioso material y escogian una historia todos los mas, que despues le enviaban a la plana mayor de la empresa a traves de la intranet. El criterio que utilizaban era el siguiente: 1) la historia era claramente pertinente; 2) el texto 0 video podia leerse 0 verse en menos de diez minutos; 3) la informaci6n parecia creible; y 4) la informaci6n era 10 suficientemente interesante, llamativa 0 fue considerado 10 espectacular como para que la gente se sintiera inclinada a leeda 0 mirada. El experimento suficientemente exitoso como para continuar con el y,
el caso de empresas pequefias. Noes necesario lanzade a

la gente montones de informaci6n incomprensible y, en el proceso, distraeda, molestada y confundida. Las formas mas sencillas de informaci6n, recogidas a un costa minimo, pueden tener efectos sorprendentemente utiles si se presentan de la manera adecuada, en el momento adecuado. Hace afios, cuando por primera vez habia computadores en las oficinas y £abricas, vi a un gerente de mediano nivel, en un grupo de TI, convencer a su director ejecutivo de poner, en cada uno de los computadores de la firma, un grafico del precio de las acciones de la compafiia en los ultimos dos afios, y tambien el precio de las acciones de los seis mas importantes competidores. Un lunes por la manana, sin previo aviso, el grafico apareci6 sin posibilidad de hacedo desaparecet antes del fin del dia. El inesperado acontecimiento suscit6 muchos comentarios, no todos utiles, algunos de
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con el tiempo, ha sido modificado para que sea mas util.
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Hoy rna, a veces se envian diferentes historias a grupos diferentes de la empresa. A los altos ejecutivos que encuentran por si mismos articulos que a su juicio pueden ser importantes se les anima a avisar a los encargados del sistema de recortes de prensa. Como es de esperarse, esta metodologia ha tropezado a veces con problemas politicos, cuando, por ejemplo, las personas encargadas del sistema no estan de acuerdo con una sugerencia de algun poderoso ejecutivo. Sin embargo, en general" los involucrados creen (y yo estoy de acuerdo) que su sistema de recortes de prensa ha tenido mucho exito en importar informacion para aumentar el sentido de urgencia. En las ultimas dos decadas, muchas organizaciones han encontrado formas de recoger de manera mas sistematica informacion sobre satisfaccion del cliente. Algunas firmas, no muchas, usan ahora metodos extremadamente sofisticados para importar informacion que da una idea valida de su relacion con los clientes actuales y potenciales: informacion de por que la gente compra sus productos 0 no los compra, de como los clientes usan las ofertas de la compafiia, de que problemas tienen y con que frecuencia, y de la receptividad del personal de servicio de la organizacion. Un as pocas firmas exitosas de consultoria se especializan en proveer a las empresas informacion detallada sobre los competidores, inc1uyen.... do informacion sobre costos, gastos generales, margenes, flujo de caja, etc. Pocas organizaciones parecen buscar informacion comparable sobre sus proveedores, aunque el beneficio pareceria obvio.
Nadie estaria en desacuerdo con la cuestion aqui planteada. Sin embargo, pocas empresas se benefician verdaderamente del metodo de importar informacion. Recogen informacion antiseptica, que pronto se olvida, y 10 hacen de manera esporadica, no sistematica. Acumulan mas informacion de la que las personas pueden absorber, 0 demasiado poca para mantenerlas informadas de verdad. Las empresas que aplican esternetodo bien, siguen cuatro pautas. Primero, y esta es tal vez la mas obvia: Importan suficiente informacion. Alguien se asegura de que existan sistemas de recoleccion de datos sobre los cornpetidores, los clientes, las tendencias recnologicas, etc. No hacerlo parece muy primitivo, y, sin embargo, hay empresas enfocadas hacia adentro que cometen este error todo el tiempo. Segundo, al otro extremo, se abstienen de recoger y hacer llegar a su gente un volumen de informacion tal que simplemente se pierda en la avalancha de memorandos, informes y conversaciones que les Henanlos mas.En vez de enviar quince articulos que para leerlos se requiere una hora, envian uno que se lee en diez rninutos. Tercero, evitan enviar informacion cuya asepsia sea tal que se olvide rapidamente. En vez de eso, dentro de 10 posible, mandan informacion interesante, sorprendente 0 espectacular. Este es un ejemplo mas en el que las tacticas eficaces para aumentar la urgencia funcionan dentro del contexto de una estrategia que combina el corazon y la cabeza.
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Imaginese
A esto pensar:
10 IIamamos un experimento
para hacer
Imaginese, por favor, una organizaci6n en la cualla gente en todos los niveles de la jerarqula, y los sistemas a 10 largo y ancho de la organizaci6n, ayudan a que el mundo exterior se conozca dentro de la empresa por los siguientes medios: • Enviando a la gente fuera • Trayendo gente de afuera • Trayendo informaci6n relevante de manera IIamativa • Escuchando a los empleados que se relacionan con los c1ientes • Creando videos sobre el mundo exterior • Compartiendo ampliamente 10 que se aprende en vez de ocultarles a los de mas noticias que pueden ser preocupantes • Cambiando las presentaciones Casi todas las personas en una organizaci6n pueden usar estas tacticas para crear mas urgencia entre sus colegas 0 jefes. Imaglnese 10 que pod ria pasarle a la autocomplacencia si mucha gente, en muchos niveles, actuara asl,
Finalmente, hacen circular informacion interesante y util al mayor numero de personas posible sin correr demasiado riesgo. No dejan que la jerarquia, la orientacion al estatus 0 el temor a revelar informacion inquietante las paralice de maneras que limiten el flujo de informacion y la posibilidad de incrernentar la necesaria urgencia. En cuanto a la importacion de informacion, el nuevo recurso con enorme potencial es Internet. No me refiero a andar simplemente curioseando al azar,sino a utilizar inteligentemente las transmisiones de audio 0 video, los anuncios, las salas de chat, los seminarios por la Red: la lista es infinita, y seguira creciendo. No estoy seguro de que hoy dia haya personas que hagan esto bien, pero la gente inteligente aprendera a utilizar este recurso de maneras que ayuden a aumentar la urgencia.
Tenga cuidado de no crear un falso senti do de urgencia

Una ultima y muy importante observacion. La realidad externa, llevada al interior de la empresa de manera descuidada, no crea automaticamente un verdadero sentido de urgencia; por el contrario, puede crear ansiedad, molestia y el frenesi de comportamiento disfuncional asociado con la falsa urgencia. Generalmente, es mejor evitar este problema al principio, pero si no es posible hacerlo, el reto esta en convertir la falsaurgencia en verdadera urgencia, y rapido,
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Evitar el problema de crear falsa urgencia -mediante las tacticas de llevar informacion del exterior al interior de la empresa 0 de cualesquiera otras tacticas que se describiran mas adelante- requiere juicio. Preguntese: Conociendo al personal de la empresa y conociendo su estado emocional actual, el hecho de traer de afuera un grupo especifico de personas, en un momento especifico, y llevarlo a un sitio especifico, de manera especifica, ~ayudaraa suscitar una determinacion instintiva de moverse y ganar, ahora? 0, por el contrario, ~creara primordialmente molestia, frustracion y ansiedad? Hay ocasiones en que la unica manera de penetrar la barrera de la autocomplacencia es hacer que las emociones de la gente exploten. Las emociones aSIliberadas generalmente se vuelven negativas. La tarea, luego, es convertir 10 negativo en positivo, 10 mas rapido posible, La clave para convertir la falsa urgencia en verdadera urgencia es utilizar cualquier fuente de verdadera urgencia, y toda la verdadera urgencia posible. Me refiero, con esto, a cualquier comportamiento que sea visible, determinado, competente, que implique seguridad, que no culpabilice; cualquier comportamiento que tienda a llenar de satisfaccion a quien aetna aSIy que tambien pueda ayudar a que la urgencia se de en los demas. Este tipo de proceder es tan importante que es, en SImismo, toda una tactica: una de las cuatro de las cuales se hablara en este libro.Y ese es el tema del proximo capitulo.
Segunda tactica
Cornportese can
urgencia
todos los dlas
La conversacion se desarrolla mas 0 menos asi: -Mi equipo es demasiado autocomplaciente dice el. La evidencia de que se dispone indica que el tiene razon. La persona que 10 acompafia se 10 confirma. -Tenemos que terminar esto a mas tardar en doce meses.AI paso que vamos podria tomarnos dieciocho, 0 veinticuatro, 0 no terminar nunca. Eso es inaceptable. Tenemos que movernos. La otra persona esta totalmente de acuerdo.
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Segunda tactica: Cornportese con urgencia todos los dfas
-Tengo aceptable.
que hablar con John y Henry. Eso no es
Hay otra expresi6n de acuerdo seguida de una pregunta. -. ~Cuindo va a hablar con ellos? -La pr6xima vez que los vea. Lo pondre de primero en mi agenda. N umero 1. -Esti bien, pero ~cuando los va aver? -Dejeme pensar ... Hoy es 28. Estate en las oficinas de Londres el. .. Tenemos las reuniones en Nueva York, despues volveremos aqui el 15 para la revision trimestral, luego tendre que ir a Paris y despues a Londres ... asi que sera en unas cuatro semanas. Tal vez deba ir a Londres antes que a Paris; eso me perrnitiria reunirme con ellos una semana antes. ~Que opina listed? -Cuatro semanas es demasiado tiempo. -Bien. Entonces adelantare el viaje a Londres, aunque eso probablemente me traera problemas con Andres. No se. -~Que tan autocomplacencia? +-Enorme pregunta? importante es el problema de
que un sentido de urgencia es una ventaja poderosa, si no esencial, en un mundo que se mueve cada vez mas rapido. Entiende que sin urgencia, cualquier tipo de accion necesaria deja de llevarse a cabo 0 se enreda despues de iniciada. Ve a diestra una autocomplacencia mortal y a siniestra, un falso sentido de la urgencia. Ha aprendido por experiencia que reducir
0
eliminar estas toxinas
requiere una estrategia dirigida no solo a la mente sino aun mas al corazon de la gente. Ha comenzado a hacer justamente esto con un conjunto de actividades que encaja, en terminos generales, con una tactica de llevar el mundo exterior a la empresa. Esta tratando de ver que mas puede hacer. Durante un viaje de negocios al Asia, se encuentra con Ninan. Ninan dirige tres oficinas pequefias en India, la mas grande de ellas en Hyderabad. La rapidez con que esta creciendo y cambiando la seccion de alta tecnologia de la ciudad puede dar la impresion de que todo el mundo esta en la onda y de que la urgencia no es un problema para nadie, pero Ninan opina otra cosa.Ve enormes oportunidades y grandes riesgos, pero un alaren algunos negocios mante grado de autocomplacencia exitosos. Ninan esta en el negocio de la subcontratacion. La mayoria de sus empleados esta en Bangalore. La ventaja competitiva de su compafiia en e1 mercado global es
contesta. Usted 10 sabe. ~Por que
Suspiro.
Reaccione con rapidez; muevass ahora

Cambio de escena: Se trata de una empresa distinta y una persona distinta. En este caso, la gerente entiende
que tiene una mana de obra joven relativamente barata, pero bien educada y angloparlante. Tanto el jefe de Ninan como el director ejecutivo de la compafiia estan seriamente comprometidos a mantener niveles de creci-
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Segunda tactlca: Comportese con urgencia todos los dies
miento muy altos.Ven que la nueva competencia surge constantemente, y no s6lo en India. Creen que tienen que crecer rapidamente para lograr volumen, economias de escala y una reputaci6n por 10 menos tan buena como la de cualquiera que este en su negocio. Creen que la ventaja de sus costos laborales sobre los de los trabajadores estadounidenses continuara reduciendose, Ninan esta totalmente de acuerdo con susjefes en todo esto, y agrega que es necesario estar muy alerta para poder manejar a los nuevos competidores que atacan desde diferentes direcciones con diferentes estrategias. Los empleados de Ninan son j6venes, la mayoria solteros, y estan contentisimos con sus ingresos. jamas han experimentado una recesi6n en los negocios. No saben nada de despidos. Estan dichosos con un estandar de vida infinitamente mejor que el de sus padres.Algunos de los empleados mas viejos se preocupan por el futuro del pais, pero la mayoria de los j6venes y los viejos poco se imaginan que les puedan quitar su satisfacci6n. En estas circunstancias, Ninan cree que la autocompla-s cencia es siempre un problema inminente. Sin embargo, en sus tres oficinas la vigilancia es la norma y la autocomplacencia, poco frecuente. Si se le observa, se vera rapidamente que hay por 10 menos una raz6n para ello. En las conversaciones, las reuniones y en los correos electr6nicos, Ninan constantemente demuestra su propio sentido de urgencia, 10 cual, casi inevitablemente, estimula el sentido de urgencia en sus empleados. Sus actitudes, sus sentimientos y su proceder son contagiosos. Si alguien llama a pedir informaci6n sobre algun
asunto critico, Ninan le dice que se la enviara al final del dia laboral siguiente, aunque la otra persona no le haya pedido tanta rapidez. Al conduir una reuni6n que parece pasar volando, les dice a los demas 10 que hara en los pr6ximos siete dias para implementar las decisiones que han tornado, aun si las decisiones requieren meses para ejecutarlas del todo. Es muy concreto: "Hablare con Raj cuando 10 vea el mattes". Luego le pregunta a cada uno de los asistentes a la reuni6n que va a hacer eI al respecto en los pr6ximos siete elias,"y por favor sea especifico". Cuando le contestan, asiente con la cabeza como di. " 1, ,,, cien d0: "Si eso nene sentiid0; "Si eso ayudara . 1, A cada correo electr6nico le agrega algun comentario, aunque sea solo una frase, acerca de c6mo la competencia esta tratando de ofrecer un mejor servicio, un servicio mas rapido 0 un servicio menos costoso. Si alguien le pregunta cuando pueden hablar de un asunto importante, casi siempre dice:" ~Por que no ahora?". Las personas que abren sus agendas y niegan con la cabeza, dando a entender que no hay posibilidad de reunirse pronto, reciben una mirada penetrante del jefe. Quien no conteste uno de sus correos oportunamente 10 vuelve a recibir sin demora. El comportamiento de Ninan no conlleva mal trato. No es desconsiderado. £1 elogia, habla de oportunidades y hace hincapie en el orgullo. Sonne, se rie y muestra un entusiasmo que es, sin duda, sincero. Su comportamiento hace que los dernas sonrian, se rian y se entusiasmen. No es un hombre estresado que estresa a las personas a su alrededor. Sin embargo, todos perciben,
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Segunda tactics: Comp6rtese con urgencia todos los dfas
en encuentro tras encuentro, un fuerte mensaje detras de sus palabras y acciones: "Tenemos que mantenernos vigilantes. El exito pasado no nos dice nada del futuro". Es un mensaje que afecta la manera de pensar de la gente, pero especialmente la manera como siente y como se comporta. Sin embargo, cumplir con los planes y rendir todos los dias al tiempo que se hacen cambios para man tenerse a la cabeza de la competencia no es facil, ~Como hace Ninan todo esto sin trabajar cien horas a la semana y finalmente agotarse? Sujefe dice que parte de la respuesta es que sabe delegar. La otra parte es que constanternente elimina actividades que no agregan mucho valor. Una metodologia que se usaba en las visitas que los representantes de la compafiia hacian a los clientes y que dio resultados por dos afios, se elimino cuando comenzo a dar resultados decrecientes. Tomaba demasiado tiempo en relacion con 10 que se aprendia. Lo mismo sucedi6 con el informe XL mensual. Era esencial cuando en personas, pero las oficinas de Ninan habia veinticinco actitud y este comportamiento y van depurando. El jefe de Ninan cree firmemente que la pequey con fia parte de la compafiia de la cual Ninan es responsable es la que demuestra menos autocomplacencia comportamiento los sorprendentes estan directamente relacionados mas urgencia de toda la empresa, y que esa actitud y ese resultados economic os de esas tres
oficinas que son pequefias, pero que estan creciendo ripidamente. . ~Que, exactamente, hace Ninan para lograrlo? • Desde luego sus palabras acerca de la competencia, los mercados y el cambio inciden de manera importante de urgencia. en que se cree un sentido
• Tambien incide el flujo constante de esas palabras, que se emiten todo el tiempo. • Pero, sobre todo, 10 que su gente ve hora tras hora y dia tras dia son hechos, y no solo palabras. En las reuniones, en las conversaciones en los pasillos, en los correos electronic os, en todas partes, se percibe el esfuerzo entusiasta, llamativo e infatigable de Ninan por descubrir las oportunidades (que aprovecha) y los peligros (que evita). Es un comportamiento que ensefia, anima, incita y premia a los dernas por actuar de la misma manera. En el no hay signos ambiguos; se practica 10 que se predica. Ninan es una maquina creadora de urgencia, congruente y que no para. ~Que 10 incita a actuar asi? Su jefe dice que es dificil argumentar que el hombre tiene genes especiales o el cerebro de un cientifico espacial. Ninan, por cualquier razon, ha aprendido este comportamiento. ~Que tan compleja es la formula que ha aprendido? El jefe
ahora no. As! que se cancelo. Los supervisores ven esta todos los dias, y la mayoria ha aprendido a actuar de la misma manera. Delegan
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Segunda tactica: Comp6rtese
con urgencia todos los dfas
niega con la cabeza. Una vez que se ha entendido, no es tan compleja. ~Que tan comun es este comportamiento entre la gente que conoce? "No fue 10 que nos ensefiaron a hacer a los de mi generaci6n", de nuevo la cabeza. contesta moviendo
logrado en los ultimos doce meses. E1 presidente no estaba satisfecho, pero no vela mucho objeto en hacer acusaciones. La reuni6n citada para las 9:00 comenz6 a las 9:10. El presidente les ofreci6 te 0 cafe a los asistentes. Todos aceptaron menos uno. Luego, cortesmente Ie pidi6 al director del grupo que rindiera su informe. El director del grupo habl6 durante veinte minu-
La norma: un comportamiento no urgente

Todos enviamos mensajes constantemente. mos es obviamente importante. Lo que deci-
tos. A continuaci6n
el presidente pidi6 las opiniones de
todos. El director financiero fue claro en declarar que el hospital sufria muchisima presi6n para que se bajaran los costos y que la presi6n con seguridad aumentaria. Eljefe de cirugia explic6, como ya 10 habia hecho antes, algunos de los problemas que surgirian al consolidar ciertos servicios. El presidente asentia, y con frecuencia decia: "Eso es cierto, pero ... ", a la vez que hacia comentarios reflexivos 0 exponia hechos, siempre en un tono de voz amigable. Era muy consciente de la preocupaci6n del director de cirugia de que medicos descontentos pudieran irse a trabajar en hospitales rivales. La discusi6n a veces era animada, pero .la animaci6n se debia casi siempre a comentarios un tanto mordaces del director financiero. Cuando un asistente toc6 a la puerta e inforrno que uno de los miembros de la junta deseaba hablar por telefono con el presidente, este miro lastimeramente a los dernas, con e1 mensaje tacite: "Lo siento, pero ustedes saben tan bien como yo que debo recibir esta llamada". Les aseguro a todos que regresaria en pocos minutos, y asi 10 hizo. A las 10:04 el asistente volvio a interrumpir, para recordarle que era terrnino la hora de su proxima reunion. El presidente
Como hablamos, cuan-
do y d6nde puede ser aun mas revelador. La gente observa cuan rapido nos movemos de un tema a otro. Se da cuenta del to no de la voz, de los movimientos faciales y corporales. Se da cuenta de detalles, cuando menos inconscientemente, por ejemplo, de si comenzamos a tiempo. De alii las implicaciones de crear 0 no un sentido de urgencia. Ninan ha aprendido esto y 10 aprovechaj sin embargo, esto no es 10 normal. Tony Crandell es presidente de dos grandes hospitales en la regi6n central de los Estados Unidos. Es un hombre educado, reflexivo y comprometido. los hospitales, con su vicepresidente Un dia, se reuni6 en su oficina con el jefe de cirugia de uno de financiero, con el director de un grupo de trabajo enfocado en la reducci6n de costos, con un medico de alto rango y con un invitado. El presidente habia convocado la reuni6n para evaluar los esfuerzos por consolidar los servicios que se traslapaban y reducir los gastos. Era poco 10 que se habia
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EIsentido de la urgencia
Segunda tiktica: Comp6rtese con urgencia todos los dias
sesion expresando que apreciaba la ayuda de los dernas en este proyecto y que lajunta estaba, francamente, cada vez mas descontenta por la lentitud con la que se estaba desarrol1ando.Todos se pusieron de pie. Un grupo salio de la oficina y entre el otro. En conjunto, esta reunion debio parecerse mucho a multiples otras ocurridas el mismo dia alrededor del mundo: muestra un patron de interaccion que, aunque muy cormm, es cada vez mas peligroso en un mundo que cambia rapidamente. Los hospitales, 0 los servicios de salud, son un ejemplo perfecto. En los Estados Unidos, el porcentaje del producto interno bruto que se asigna a estos servicios se ha incrementado del 4% al 15% en solo unas pocas decadas. Sin embargo, este enorme flujo de fondos parece haber hecho poco 0 nada por incrementar la valoracion de los servicios de salud estadounidenses en dimensiones clave, en cornparacion con otras naciones industrializadas. Este enorme flujo de fondos no ha incrementado los ingresos del medico promedio; en muchos casos,ha sucedido 10 contrario, y los medicos dicen que sus salarios sencillamente no compensan el alto costo de su educacion, la gran cantidad de trabajo administrativo diario que deben hacer y las restricciones en la manera de l1evara cabo su practica, Dados los hechos, la rnayoria de las personas que no tienen relacion con el sector de la salud dicen que el sistema esta pasando por una crisis seria. No obstante, el sentido de urgencia para manejar esta crisis, en los dos hospitales a cargo de la persona en cuya oficina se llevo a cabo la reunion, fue sorprendentemente bajo. En vez de eso,lo que alli hubo
fue una mezcla de satistaccion, de frustracion y de molestia, y el comportamiento del jefe no ayudo en nada a cambiar esa realidad. La reunion comenzo tarde. Diez minutos no parecen mucho; sin embargo, el gerente indio no habria estado de acuerdo. El acto envia una sefial. Se cumplio con el ritual del cafe, servido en tazas de porcelana otra sefial.Ninan habria prescindido de las bebidas, y,de haberse considerado necesarias, se habrian servido en vasos de espuma de poliestireno. AI inicio de la reunion no hubo una declaracion clara de que el nivel de costos de los hospitales era inaceptablemente alto. Nose recordo con claridad 10 obvio: que los altos costos podrian eliminar futuros proyectos que contribuirian ala calidad de la medicina ofrecida por los hospitales, algo que los medicos no aceptarian. Otra sefial. Al miembro de la junta se le habria podido devolver la Hamada al finalizar la importante reunion. Eso no sucedio - otra sefial. El presidente habria podido pedirle al director del grupo de trabajo que preparara un corto informe en el que estimara los costos en que se habia incurrido debido ala lentitud en el avance del proyecto. No 10 hizo. El presidente habria podido demostrar, desde el primer minuto de la reunion hasta el ultimo, su total determinacion a abordar con exito el problema de los costos por el bien de los hospitales, sus pacientes y el personal. Habria podido demostrar, mediante su sentido de urgencia, que el grupo tenia que rnoverse con mas rapidez. No hizo ni 10 uno ni 10 otro. El ejecutivo habria podido concluir la reunion como concluia el gerente indio todas las suyas:
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Segunda tactics: Comp6rtese con urgencia todos los dies
diciendo con claridad 10 que el, y despues los demas, harian en los proximos siete dias (siete, no cuarenta y siete). Si este encuentro era importante para e1futuro de los hospitales, y no se habia previsto suficiente tiempo para la sesion, habria podido alargarla y cancelar la siguiente, que no era tan apremiante. Les habria explicado al director financiero, al director del grupo de trabajo y a los dernas que elios tambien deblan posponer 0 cancelar otras citas hasta que terminaran este lmportante trabajo. Habria dado por terminada la reunion cuando hubiera habido un claro avance en el proyecto. Luego habria explicado la razon de su demora a quienes 10 estaban esperando; y 10 habria hecho con un sentido de urgencia. Estos comentarios podrian parecer ciertos pero ser de menos trascendencia de 10 que sugiero. Nuevamente, el exitoso gerente indio estaria en desacuerdo. El asunto, a su entender, es sencillo. Cada vez mas, el entorno cambiante crea la necesidad de estar alerta y actuar con agilidad, 10 cual exige un sentido de urgencia que tiene que ser inspirado por el jefe todo el tiempo.
Hoy dia casi todo el mundo esta demasiado ocupado. Estamos dernasiado ocupados con docenas de actividades diferentes y con frecuencia no relacionadas. El director del hospital desde luego 10 estaba. A veces nos pasamos la vida en reuniones que se desarrolian a sesenta kilometres por hora porque el paso siempre ha sido sesenta kilo metros por hora y eso establece las expectativas de todo el mundo. Cuando uno va de una reunion a otra, todas sobre temas diferentes, todas ineficientemente dirigidas, las actitudes y los sentimientos con respecto a la urgencia se desvanecen por puro agotamiento. El atestamiento socava la verdadera urgencia. La fatiga socava la verdadera urgencia. Si usted observa cuidadosamente el comportarniento del gerente indio y 10 contrasta con el del ejecutivo del hospital, se dara cuenta de que el primero implacablemente elimina de su agenda diaria 10 que no es cabida en a las mediprioritario. Asimismo, elimina todo 10 que pueda crear desorden en las reuniones que si encuentran mas celeridad y hacerles rapido seguimiento su agenda. El espacio que libera le permite moverse con das que se adoptan en las reuniones. El tiempo liberado
Oespeje el panorama
P: {,Cuflles un enemigo particularmente de la urgencia? R: Una agenda atestada de citas. importante
le permite hacer interacciones improvisadas que agilizan los proyectos importantes. El espacio abierto Ie permite hablar mas de los asuntos que le parecen cruciales, de 10 que esta pasando con los clientes y los competidores del cambio tecnologico y que esta afectando a su negocio.
Su manera de proceder tambien sirve como un modelo que las personas ven cada rna, aun si no son conscientes
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EIsentido de la urgencia
Segunda t.ktica: Comp6rtese con urgencia todos los dfas
de ello, y las faculta para delegar y purgar, incluso si la tradici6n y las fuerzas sociales no 10 hacen. En claro contraste, el director del hospital con frecuencia permite que los demas deleguen los problemas en el, y le sobrecarguen una agenda ya de por SI llena. Asimismo, rara vez desafia la tradici6n -tal 0 cual reuni6n mensual- que quita tiempo y sin embargo ya no aporta mayor beneficio. El comportamiento del gerente indio le da eredibilidad a sus palabras cuando les dice a sus colaboradores que no pueden esperar doce meses, 0 que tienen que terminar un proyecto en 1a mitad del tiempo. Las acciones del ejecutivo del hospital reducen en parte 0 totalmente su credibilidad cuando dice que el grupo. tiene que ser mas rapido en el logro de una meta. Su comportamiento desvirtua sus palabras. Una agenda de citas demasiado llena crea facilmente este desajuste entre palabras y hechos, que puede ser 1etal.Verbalmente,1agente dice 10que es verdad y tan importante en un mundo cada vez mas turbulento. De manera no verbal, el mensaje es muy diferente. Esta falta de conexi6n no incrementa en nada 1aurgencia. Generalmente, el desajuste entre palabras y hechos crea cinismo. ~Por que, entonces, se comporta un hombre experimentado y reflexivo de manera que desvirtua sus pa1abras?Con seguridad no quiere fracasar;todo 10contrario, pero ...
La cultura de su organizaci6n 10 presiona en 1a direcci6n errada - una cu1tura que tambien es producto del pasado y no de la realidad de hoy.
Sin duda muy poco de 1a educaci6n que recibi6 hace ya varias decadas 10 prepar6 para el mundo del siglo XXI. Las personas convocadas conforman un frente s6lido.
• Y nadie 10 enfrenta con este problema. Las personas no ven el problema, 0 se sienten muy inc6modas de tener que enfrentarse con el jefe. ~Podria el ejecutivo cambiar? La gente cambia, pero cambiar los habitos 0 ir contra la cultura no es ficil. Y desde luego es imposible hacerlo si no se ve el problema claramente. Ese parece ser el principio de todo: ver claramente el propio comportamiento, ver c6mo esta socavando el sentido de urgencia y 10peligroso que esto es en el mundo del siglo XXI. El director del hospital -un buen hombre- no veia el problema, y la mayoria de las personas a su alrededor tampoco. Las pocas que silo veian no hacian mayor esfuerzo por cambiar la situaci6n. La historia del hospital sacaria de quicio a Ninan.
• Esta atrapado en una serie de habitos que le fueron de ayuda en otro momenta de su carrera.
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Segunda tactics: Comp6rtese con urgencia todos los dfas
Permita que los demas 10 yean actuar con urgencia

Observe a personas como Ninan y se dara cuenta de que tratan al maximo de hacerse visibles. Se comportan de manera que el mayor mimero de personas posible oiga sus palabras y los vea actuar. Esta estrategia esta lejos de ser la norma hoy dia, cuando tantos de nosotros nos encerramos en nuestras oficinas y salas de conferencia y nos dejamos ver y oir de muy poca gente. David Bauman es gerente de planta de una fabrica que hace componentes de alta tecnologia para los productos tecno16gicamente sofisticados de sus clientes. Tiene alrededor de mil empleados y todos, a excepci6n de la gerencia, pertenecen a un sindicato nacional. Bauman es egresado de una universidad local, tiene un temperamento apacible, un sentido de humor sarcastico y ningun signo de carisma. Su fibrica es una historia de gran exito econ6mico, a pesar de todo tipo de factores que deberian ponerla en desventaja competitiva. La historia se vuelve mejor cada afio, a medida que la gerencia hace cambios que mejoran la productividad, la fiabilidad, las entregas a tiempo y la seguridad. Los cambios son grandes y pequefios. Uno de los gerentes me cont6 una vez, con gran orgullo, que la planta de la fibrica habia sido redisefiada en los ultimos dos afios, y que parcialmente habia sido redisefiada dos veces. Ninguna de las otras plantas que David dirige tiene un record comparable, y ninguna tiene mas empleados con un sentido equivalente de urgencia para seguir mejorando. La
urgencia sin duda la impulsan un numero de facto res, ninguno de los cuales es mas obvio que el comportamiento diario visible de la gerencia de la fibrica. David pasa por 10 menos una hora al dia en la planta, como tambien 10 hac en quienes Ie reportan a
el, incluso el contador jefe. Parte de este deambular por

los pasillos tiene por objeto construir
0
mantener las
relaciones, y reforzarlas hablando mucho de deportes y de la familia; pero la mayor parte de la conversaci6n es sobre productividad, calidad, seguridad, compromisos de entregas, clientes y competidores. La gerencia no interroga a la fuerza laboral. Nose crea ninguna sensaci6n de histeria y ninguno de los gerentes habla a gritos 0 anda haciendo advertencias sobre esto y aquello. Hay muy pocas confrontaciones. ningun sermoneo Este observador no oy6 condescendiente. Sin embargo, hay
algo de intensidad en las conversaciones; algo coherente y constante. El mensaje, tan visual, es tambien muy claro. "No podemos ceder en nuestro ernpefio. La unica manera de garantizar la seguridad de nuestro trabajo, aumentar los sueldos por encima de la inflaci6n y mantener un sitio de trabajo limpio, atractivo y seguro es movernos mas rapido, mas inteligentemente y mejor que la competencia. Debido a que la competencia no se queda quieta, este es un gran desafio. Si, hemos tenido exito y debemos estar orgullosos de ello, pero el exito con que hemos enfrentado los retos en el pasado nos dice muy poco acerca de un futuro que constantemente nuevos problemas y oportunidades". nos lanza
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Segunda tactics: Comp6rtese con urgencia todos los dies
La gente ve a los gerentes cada dia y todos los mas (y no solo porque se encuentre con elios en el aparcamiento). Cada dia y todos los dias la gente ve a los gerentes mostrando su propia urgencia (y no solo enviando memorandos acerca de la necesidad de mejorar la productividad). El estilo en que las conversaciones se llevan a cabo varia de acuerdo con la personalidad de los gerentes. El gerente de planta actua con humildad genuina. Sin embargo, su voz suave tiene una intensidad que hace que uno sienta que quiere estar en el equipo ganador del campeonato versaciones del contador mundial de beisbol. Las consuelen estar llenas de cifras,
Un sencillo ejercicio de maternaticas puede ayudar a poner esta historia en perspectiva de otra manera. Los diez gerentes de departamento de David estan en la planta por 10 menos una hora al dia, cada dia. Cinco horas por diez gerentes igual cincuenta horas.A esto restemosle el tiempo para bromas y podriamos tener cuarenta horas. Multipliquemos aumentar cuarenta horas por cincuenta y dos semanas y tendriamos dos mil ochenta horas para la urgencia. Mas de dos mil horas al afio es una cifra considerable. Y en este caso estamos teniendo en cuenta s610 el paseo diario especial que hace la alta gerencia por la planta durante una hora. Nada de 10 que estas personas hacen requiere tener un posgrado en administracion de una prestigiosa universidad. Solo requiere comprension, que lieva a la accion,
pero la informacion generalmente se presenta de manera comprensible, con el objeto de elogiar 0 de aconsejar cautela. Uno de los gerentes da la impresion de moverse a 120 kilometres por hora. Puede ser irritante, a veces, pero raramente 10 es, porque no presiona a la gente ni la atropelia. Otro gerente tiene un senti do del humor divertidisimo, que hace reir a carcajadas a los de la planta; pero, mas alia de los chistes, hay un proposito y un mensaje muy claros y serios. Este mensaje se le trans mite a cada ernpleado, con palabras y hechos, cada dia, todos los dias laborales de las cincuenta y dos semanas de cada afio. Tener a todo el mundo bajo el mismo techo ayuda a que esto sea mas facil que si David, el gerente de planta, tuviera a su cargo diez rabricas en seis paises. Mas el principio siendo aplicable. Sencillamente pero desde luego posible. Davides a cargo de las otras plantas seguiria tendria que tener diez si, es mas dificil,
10 cual, en este caso, hace que la fibrica siga apuntandose

exitos, todo a pesar de las desventajas competitivas.
La urgencia engendra urgencia

En la planta de David Bauman, todo cornenzo con el, Con un empujoncito y un poco de ejemplo, sus subala comportarse adecuadaternos inmediatos desarroliaron luego un mayor sentido de urgencia y comenzaron mente. Eso, a su vez, permitio de conducta que los supervisores de
primera linea tuvieran en la planta multiples modelos que podian ver. Un sentido de urgencia puede funcionar asi. Puede comenzar con una persona y expandirse hacia fuera.
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Segunda tactlca: Comp6rtese con urgencia todos los dias
Comportese con verdadera urgencia

Elimine y delegue
No deje que una agenda atestada de citas Ie impida comportarse con urgencia. Elimine
Hable con entusiasmo

Constantemente hable de la necesidad de comportarse con urgencia: muevase, ada pte y mantenqase a la cabeza de la competencia. Hable con entusiasmo. Haga que el entusiasmo se vuelva contagioso.
10 que no es prioritario. 10 distraigan.
Cancele los proyectos que
Delegue, delegue, delegue. No deje que los subalternos deleguen en usted.
Practique 10 que predica

No se contente con hablar del mundo exterior; observelo constantemente. No se contente con hablar de explotar las nuevas oportunidades; haqalo siempre.
mueveee con rapidez

Use el tiempo liberado para responder lIamadas inmediatamente, convocar reuniones que Ie hayan solicitado, enviar correos electr6nicos sobre asuntos de alta prioridad. .Jamastermine una reuni6n sin dejar clare quien queda encargado de hacer algo rapido, y cuando,
Oeje que todos 10 vean

Haga todo anterior y mas de la manera mas visible posible para el mayor numero de personas posible. Permftales ver su sentido de urgencia.
'0
Una oleada creciente de urgencia puede reducir o minimizar el dana causado por uno de los proble-s mas gerenciales mas dificiles de hoy: ese cinismo resistente al cambio, derivado de una historia de esfuerzos para poner en practica la teoria administrativa en boga, de otras grandes iniciativas que han fracasado, 0 de una larga serie de equipos de alta gerencia entusiastas pero ineficientes. Importar mas informacion (y mas precise] acerca de las oportunidades rarnbien puede ser uti! para manejar este problema. Las posibilidades reales, si apelan
a ideales que tocan el corazon y no solo a la logica de la mente, pueden suscitar sentimientos positivos y mer mar los negativos. Salir de aquellas personas que dicen no a todo, que detestan el cambio y que son expertas en avivar las llamas del cinismo puede ayudar. (Despues hablare mas sobre esto.) Desarmar a la gente siendo honestos tambien puede ayudar: "Seamos francos con nosotros mismos. Oir esta sarta de ideas brillantes por tanto tiempo nos ha vue1to cautos, si no cinicos, pero debemos parar esto hoy. [Hoy mismo! De ahora en adelante ... ".
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Segunda tactica: Comp6rtese con urgencia todos los dies
I~
Pero finalmente, con frecuencia, es solo una creciente oleada de gente que se comporta con urgencia cada dia la que puede veneer el cinismo acumulado y la negatividad - una verdadera urgencia que puede comenzar con una persona, seguir con dos, luego con diez, y seguir y seguir.
lograr metas importantes y ambiciosas, y sin embargo ir a trabajar todos los mas listos a aprovechar todas las oportunidades de avanzar hacia ellogro de esas metas. La "paciencia urgente" capta en dos palabras una sensacion y una serie de acciones que nunca se dan con un falso sentido de urgencia. Ninan usa el termino "urgencia paciente", y a mi me gusta bastante.
La paciencia urgente
Comportarse tantemente con urgencia no quiere decir correr consde un lado al otro, gritar "mas rapido, mas
Una vez se entiende la idea basica de como actua la gente para aumentar el sentido de urgencia en los demas, es relativamente ficil ver como el metodo puede aplicarse en cualquier situacion, La tactica es sencilla. Observe todo 10 que usted hace. Pi dale a alguien de confianza 0 a un colega que 10 observe. ~Su comportamiento hace que los demas sientan un verdadero sentido de la urgencia respecto a asuntos clave? ~Sus acciones sirven de modelo para lograr 10 que usted quisiera de los dernas? ~Sus palabras concuerdan comportarse con sus acciones? Lo mas probable es que a usted no Ie hayan enseiiado a como necesita hacerlo. ~Por que no puede aprender? ~Por que no comienza ... hoy?
rapido", estresar a los demas y despues frustrarse cuando nadie completa sus metas al dia siguiente. Esa es una urgencia falsa. Las personas que entienden 10 fundamental -un mundo que se mueve cada vez mas rapido, la necesidad de mas urgenciacaen con demasiada frecuencia en la tramp a de la falsa urgencia. Gracias a que la verdadera urgencia tiene un fuerte elemento de ahora, facilmente se puede olvidar el margen de tiempo demandan. que los grandes cambios y los logros con urgencia para ayudar a en el siglo XXI tambien solo la pueden Comportarse
crear grandes organizaciones
exige paciencia, porque los grandes logros -no actividad que se asocia con la falsa urgenciagenre". Eso puede sonar contradictorio,
requerir aiios. La actitud podria llamarse "paciencia urpero no 10 es. Quiere decir actuar con sentido de urgencia cada dia, pero tener una perspectiva realista del tiempo. Quiere decir reconocer que se pueden necesitar cinco aiios para
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Tercera tactica
Encuentre la oportunidad en las crisis
La mayoria de la gente tiene uno de dos puntos de vista sobre la naturaleza .de las crisis. Para el primer grupo, por mucho el mas grande, las crisis son acontecimientos bastante horrorosos, y por razones obvias. Las crisis pueden lastimar a las personas, hacer que los planes se desbaraten, 0 incluso paralizar a una organizacion 0 comunidad irreparablemente. Dentro de las organizaciones, un componente clave de 10 que se considera buena administracion es evitar las crisis, 0, si fuere necesario,manejarlas y controlar el dafio.Los presupuestos, 1a revision de los presupuestos y los sistemas de control
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Tercera tactica:
Encuentre
la oportunidad
en la crisis
financiero estan pensados para minimizar la probabilidad de una crisis financiera inesperada. Los sistemas de control de la calidad tienen por objeto evitar falias en la elaboraci6n de los productos, que crean crisis de confiabilidad en los clientes de dafios -a
0
R. Ninguna de las dos. P. L Que nos ensena esto acerca de como crear un verdadero sentido de urgencia? R. Mucho, en realidad. Permitame explicarle.
batalias legales. Los sistemas de control bus can minimizar los costos
cargo de abogados, expertos en relaciones
publicas y otras personas-
financieros y otros costos de cualquier crisis que surja. Una perspectiva muy diferente sobre la naturaleza de las crisis es la que se describe mediante la metafora de "una plataforma ardiente'". Desde este punto de vista, las crisis no son necesariamente den, bajo ciertas condiciones, de la l6gica de esta plataforma malas y de hecho pueser requisito para tener ardiente, el verdadero autocomplacientesj dificiles de
Evite las crisis y controlelas,
pero [ojol. ..
Mientras escribo esta pagina, se dice que un empleado de bajo nivel de una instituci6n financiera supuestamente ha perdido 7000 millones de d6lares del capital de su firma. La prensa esta diciendo, en una versi6n que se queda enormemente los controles adecuados. Las organizaciones tienen dos maneras de controlar el comportamiento para evitar problemas menores
0
exito en un mundo que cambia cada vez mas. Dentro peligro esta en las organizaciones
corta, que el banco carecia de
y, sin embargo, estas son excepcionalmente
cambiar. Pero aun las personas que estan supremamente contentas con el statu quo, cuando se inicia un incendio bajo sus pies, comienzan a actuar de manera diferente. a su alrededor, Cuando el fuego empieza a extenderse nuevo comienzo es posible. P. l_Cual es la perspectiva correcta: emplear sistemas para evitar las crisis y controlar el dario. plataformas ardientes?
0
crisis inmensas. La primera es formal y rigida: estructuras, procesos, sistemas y reglas. La segunda es informal y flexible: influencia de los pares, atenci6n de los jefes, y, sobre to do, cultura organizacional. Las empresas, especialmente las grandes, suelen depender abrumadoramente concretos y mensurables y pueden mentarse con alguna probabilidad de la primera, gracias a que los mecanismos formales son mas disefiarse e imp lerazonable de exito, debido a un
todo el mundo se mueve, el statu quo se elimina y un
las
Solo las empresas pequefias y nuevas tienden a depender mas de la segunda -informal desagrado por
10
y flexible0
formal y rigido
por falta de conoci-
Como se anoto en el capitulo 1, por "plataforma ardiente" se entiende un estado de necesidad que predispone al cambio. (Nota de la traductora.)
miento de c6mo crear buenos controles formales.
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Tercera tactica: Encuentre la oportunidad
en la crisis
Sin los suficientes mecanismos formales e informales, se corre el riesgo de la crisis de los 7000 millones de d61ares; pero el problema que tienen todos los sistemas de control, especialmente los formales, es que con el tiempo se pueden volver tan opresivos que matan el espiritu empresarial y dificultan 0 hacen imposible el cambio. Tambien hacen que la mirada se enfoque hacia adentro -para asegurarse de que las leyes y las norno hacia el exterior, con 10 mas se estan cumpliendo-,
un grupo bueno quiebre 0 que quede tan perjudicado que jamas vuelva a recuperarse del todo. Pueden rescatar carreras 0 proyectos que son de beneficio para el publico. Mas el problema cuando las personas se empeiian en controlar los daiios es que con demasiada frecuencia 10 hacen para proteger sus propias carreras, no la reputaci6n de sus organizaciones. Peor aun, al actuar asi eliminan una oportunidad la oportunidad que es cada vez mas importante: de crear un sentido de urgencia, to mar
cual generan autocomplacencia, que a su vez los lleva de nuevo a enfocarse internamente. Si la crisis estalla, la mayo ria de las personas que se empeiia en evitar 0 controlar las crisis inmediatamente trae a los especialistas en control de daiios, a quienes, a veces, explicitamente se les llama expertos en control de daiios, y quienes, con mas frecuencia, son profesionales en relaciones publicas, expertos en comunicaciones abogados. Algunas de estas personas son inmensamente habiles para minimizar las consecuencias negativas. Los expertos en control de daiios saben c6mo (1) ocultar 'una crisis de la vista de todos para no asustar o enfurecer a otros y evitar que se produzca una crisis mayor; (2) convencer a otros de que una crisis no 10 es, realmente, 0 de que ya ha sido resuelta, con el prop6sito, de nuevo, de que no se salga de control; 0 (3) tomar medidas que apaciguen a quienes estan enfurecidos, pero a un costo minimo para la organizaci6n. Estos asesores pueden ser de un valor inestimable en casos en los cuales las consecuencias negativas potenciales de una crisis pueden destrozar a una organizaci6n. Pueden evitar que 0
medidas necesarias y ayudar a que la organizaci6n prospere en un mundo que presenta cada vez mas retos.
Use una crisis para crear urgencia, •I pero iOJo....

Cuando la guerra fria termin6, una empresa rusa inund6 el mercado estadounidense con un producto de consumo. El suministro del producto se increment6 25%, y los precios cayeron espectacularmente. presa estadounidense en un La em-
que ocupaba el primer lugar en
esa industria vio c6mo sus ingresos se reducian, las utilidades desaparecian y los analistas financieros le aconsejaban hacer recortes inmediatos de personal. Los grandes esfuerzos por convencer a Washington de que salvara a la compafiia aumentando los aranceles fueron infructuosos. Una serie constante de articulos en la prensa puso en evidencia los problemas de la compaiiia. Adentro de la empresa la autocomplacencia disminuy6, pero
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sennoo de la urgencia
Tercera tactica: Encuentre la oportunidad en la crisis
fue reemplazada por ansiedad respecto de los empleos, descontento con el gobierno, discusiones enconadas sobre qui en era el culpable de la insostenible situacion de la firma y un frenesi de actividad, que muy poco ayudaba en las circunstancias (es decir, un falso sentido de urgencia). Los reportajes de prensa empeoraron. Algunos comentaristas advirtieron de una competencia de despidos masivos en medio injusta pero imp arable. Nadie ha-
El claro sentido de urgencia en todos estos intercambios, la fuerte sensacion de estar resueltos a actuar y
ganar ahora, y e1 tono positivo del mensaje comenzo a

convertir el enojo, la ansiedad y el frenesi de actividad inutil de la gerencia y de la fuerza de trabajo en una sensacion de que todos tenian que moverse rapido, con audacia e inteligencia. Al aumentar la verdadera urgencia en la compafiia, al fin se comenzaron a poner en practica numerosas medidas que debian haberse tornado afios atras, El sindicato perrnitio la reorganizacion de parte del trabajo en las plantas, con 10 cual se pudieron crear categorias de empleo mas amplias. La alta gerencia elimino uno de los niveles de la jerarquia yofrecio paquetes de compra de acciones para evitar despidos. A algunos pocos gerentes de excepcional talento se les dieron mas responsabilidades, aunque en terrninos tradicionales estos eran demasiado jovenes y tenian muy poca antigiiedad para desempefiar esos cargos. El sistema de compensacion para la fuerza de ventas se modifico para alinearla mas con las realidades del mercado. Estas y otras medidas, al ser tomadas con cuidado y con competencia, no solo ayudaron a detener la crisis al incrementar la productividad, reducir costos y aumentar los ingresos, sino que ayudaron a restablecer la compafiia para que pudiera competir mejor en un mundo cada vez mas globalizado. Las situaciones como esta, en las cuales las personas usan las crisis inesperadas para su provecho, parecen tener unas caracteristicas en comun, Fundamentalmente, algunas personas no ven solo problemas terribles en las crisis sino que activamente
blo de urgencia. Nadie parecia creer que ese fuera el problema. Si se les preguntaba, hablaban de un comportamiento cada vez mas frenetico, que equivocadamente percibian como verdadera urgencia. En vista de que las discusiones aumentaban, un pequefio grupo de gerentes de nivel medio comenzo a reunirse informalmente y a hablar de que era esencial que usaran la crisis como una oportunidad. Hablaron de como estaban reaccionando las personas, y por que razones. Estuvieron de acuerdo en que uno de los vicepresidentes ejecutivos parecia ver la situacion de la misma manera que elios, y elio llevo a que se reunieran con el y posteriormente a su vez, condujo La comunicacion con el director ejecutivo. Eso, a que hablaran con otras personas. fue apasionada. El mensaje era sen-
cillo: "Tenemos que actuar, y rapido. Culpar a los demas no nos llevara a ninguna parte. Si actuamos con inteligencia no solo podremos sino estar en condiciones resolver la crisis inmediata de enfrentarnos a una comen turbulentos
petencia mas fuerte y a acontecimientos el futuro".
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en la crisis
buscan en elias una posible oportunidad. No var por el panico y, por ende, no empeoran No entran automaticamente en la moda trar las crisis y entregarles las riendas a los
se dejan liela situacion, de adminisexpertos en
Gracias a que reconocen que el corazon necesita esperanza, suelen actuar con pasion, con conviccion, con optimisrno y con una determinacion ferrea. Como saben que las charlas analiticamente correctas, pero carentes de emotividad, no tienen exito, no pierden tiempo ofreciendolas. Y posiblemente 10 mas importante de todo: no confunden la falsa urgencia con la verdadera urgencia. No yen un subito brote de energia y de movimiento como signos concluyentes de que se ha desarrollado una verdadera urgencia. No creen que un alto nivel de ansiedad sea en realidad bueno y deb a mantenerse el mayor tiempo posible. Toman medidas cuidadosas para convertir la ansiedad y el descontento iniciales en la determinacion comportarse de actuar ahora y ganar. En este caso, tolos otros y disefiar planes que tienen como
control de dafios, pero tampoco suponen, jamas, que en ellas hay una oportunidad garantizada. Su actitud no es: "Ojala cualquier conscientes se nos presente ardiente". una plataforma ardiente,
0
plataforma
No. Estas personas son te-
de que la gente molesta, aterrorizada que puede empeorar
merosa puede crear el frenesi de actividad asociado con la falsa urgencia, la situacion. De posible que en las crisis ahi la palabra posible, pero una oportunidad se busca agenciosamente. Las personas que yen oportunidades
pueden hallarse en cualquier parte de la organizacion, pero si no estan en la cima de la unidad que esta siendo perjudicada, tambien, ubican y se acercan a alguien de mas nique tenga mayor probabilidad para movilizar a otros, los actores clave en de ver, que Asi ganan el equilibrio vel en la jerarquia eventualmente Intuitiva
mar medidas cuidadosas quiere decir prever como van a

resultado desarrollar al maximo un verdadero sentido de urgencia. La crisis de Irene es un buen ejemplo namiento concertado Irene Goodwin del marketing proximo del funciode todos estos aspectos. tiene cuarenta y dos afios, ha traUn viernes, al finalizar el dia, para el en un 20%, incluyendo
esta oportunidad. necesitaran

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conscientemente,
este tipo de situaciones se dan cuenta de que el gran reto es casi siempre un problema de corazon mas que mental. Ven que los factores genericos, las cifras y la logica, disefiados de manera mecanica para cambiar el analisis que la gente hace de una situacion, sencillamente todo en el corazon, pueden un verdadero donde pasan por esta de alto el objetivo central. Ven que el mayor problema matar la esperanza y detener sentido de urgencia. el surgimiento
bajado con la cornpafiia durante diez afios y esta a cargo corporativo. su jefe le inforrno que todos los presupuestos
afio serian recortados
el de ella. La razon principal, le dijo el jefe, era que los pronosticos blemente de nuevos ingresos habian bajado consideray que al cornite ejecutivo le preocupaba espe-
el miedo y el descontento
cialmente el precio volatil de las acciones de la cornpafiia.
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en la crisis
Irene hizo un comentario obvio: que recortar el presupuesto del marketing corporativo podria empeorar el problema de los ingresos. El jefe se mantuvo firme y no mostr6 ninguna inclinaci6n a negociar. Dijo que el comite ejecutivo no se iba a to mar el tiempo de rehacer, caso por caso, docenas de presupuestos en las oficinas corporativas, en las divisiones y en las oficinas de ventas. Irene hubiera podido rebatir el asunto y argumentar con sensatez que el enfoque general del cornite estaba errado, pero al percibir que cualquier discusi6n al respecto era una perdida de tiempo, no 10 hizo. Una vez se hubo recuperado del choque inicial y de la frustraci6n que le caus6 la conversaci6n con el jefe, Irene comenz6 a pensar en c6mo enfocar este muy desagradable problema en beneficio propio. Habia here dado un departamento de marketing que pensaba en funci6n de la calidad del trabajo, pero que le daba poca importancia a la parte financiera. Sus esfuerzos por introducir cualquier debate sobre disciplina fiscal habian sido rechazados por un grupo de viejos empleados que argumentaban a voz en cuello que la misi6n del departamento era la calidad del servicio, y que "una obsesi6n con las contribuciones triviales para mejorar los ingresos a corto plazo" minaria la calidad. En contraste, Irene sentia que el grupo desperdiciaba, todo el tiempo, dinero que podria utilizarse mejor en un marketing mas innovador. Cancel6 los planes que tenia para el fin de semana y pas6 muchas horas, lapiz y bloc en mano, pensando en su situaci6n. ~C6mo reaccionarian varios individuos
y grupos de su departamento ante la noticia de los recortes? Hizo listas. Pens6 que algunas personas, por 10 menos al principio, quedarian estupefactas. Algunas se molestarian mucho, especialmente aquellas que llevaban mas tiempo en la organizaci6n. Algunas pocas to marian el recorte del presupuesto como un signa de que Irene, personalmente, pudiera haber perdido la confianza de la alta gerencia. Un empleado clave, que ya estaba considerando la posibilidad de aceptar un atractivo puesto en otra parte, sencillamente podria renunciar. S6lo tres de sus subalternos, pens6, verian rapidamente la misma oportunidad que ella vela. Pens6 en 10 que podria hacer con cada grupo 0 individuo. ~Que opciones tenia? ~CuaIes parecian ser las mejores? ~D6nde comenzar? ~Seria de ayuda hacer una llamada telef6nica 0 tener una reuni6n durante el fin de semana? ~O mejor, comenzar a implementar un plan el lunes temprano en la manana? Finalmente, decidi6 comenzar el lunes con el gerente de treinta y cinco afios que estaba pensando en retirarse. Consider6 que este sentia la necesidad de un reto mayor, mas oportunidades profesionales y mas poder para poner en practica sus (buenas) ideas, y que a esto se sumaba el aliciente de un incremento salarial del 10% que le ofrecia un competidor. Tambien pens6 que ponerlo de su lado tendria un efecto considerable en las conversaciones que posteriormente tendria con otras personas del grupo. Irene comenz6 por describirle al gerente 10 que habia sucedido el viernes, c6mo esto la habia tornado
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en la crisis
por sorpresa, y 10 frustrada que se sentia. No retuvo ninguna informaci6n. Luego hab16 con una intensidad que iba mas alia de la l6gica, simple y fria. Dijo que este duro golpe era una oportunidad {mica de darle un vuelco a las cosas. Fue honesta en afirmar que este seria un reto importante, pero tambien explic6 claramente 10 que podia cambiar, c6mo esto podia mejorar la percepci6n que la alta gerencia tenia del departamento y, en consecuencia, la posibilidad de nuevas oportunidades de desarrolio profesional. Contest6 las preguntas del gerente con claridad, porque ya habia pensado en las mas probables (" ~Vamos a despedir gente 0 a reducir compras y subcontratistas?") y preparado respuestas sensatas que pronunci6 con convicci6n ("Las cifras no nos cuadraran a menos que prescindamos de algunas personas, pero haremos el menor daiio posible si nos concentramos en aquelias que no estan trabajando como deberian"). No prometi6 aumentarle el salario 0 las responsabilidades, pero dej6 claro que si el departamento lograba hacer los cambios necesarios, abogaria por los intereses de los ernpleados. AI terminar le dijo que nadie mas en el grupo conocia todavia la noticia y que se habia dirigido a el primero porque creia que podia ser el elemento esencial para ayudar a convertir la crisis en un episodio muy exitoso. En menos de una hora el gerente habia acordado, en principio, quedarse yayudar. Como segundo paso, Irene decidi6 hablar con los tres subalternos que a su juicio muy probablemente rian en esto una oportunidad. veCreia que su apoyo no se
una atractiva oferta en otra empresa. Tambien creia que un equipo de cinco podria hacer mas, en menos tiempo, que elia sola, y que el hecho de que otras personas en su departamento percibieran un verdadero sentido de urgencia en. cinco de elias seria de gran utilidad para convertir la ansiedad y la molestia en mas urgencia. Sus juicios terminaron siendo correctos. Su plan inicial pas6 por cuatro etapas mas, las cuales se implementaron ellunes en una serie de reuniones al fin del que comenzaron a las 7:00 a.m. y terminaron
dia. Aunque las charlas variaban sustancialmente dependiendo de quien asistia a elias, el mensaje fue el mismo: una declaraci6n franca de que el departamento habia recibido un duro golpe y que no podrian arreglarselas si s6lo se hacian cambios pequeiios; una declaraci6n inequivoca de que su jefe y la mas alta gerencia estaban de acuerdo en su decisi6n y tenian claro que no estaban dispuestos a negociar; una declaraci6n sorprendente de que cinco de elios (y despues seis, y luego siete) veian en esto una oportunidad, y no s6lo una gran decepci6n, ni una situaci6n horrible que implicara un daiio irreparable. Todo esto se expres6 con palabras y sentimientos que en vez de transmitir molestia 0 ansiedad mostraban una determinaci6n visible de actuar con rapidez. La mayoria de las sesiones se desarroliaron como elia 10 deseaba, salvo una. Lo que sucedi6 el mes siguiente es una larga historia. He aqui un resumen: (1) se presenta una crisis inesperada; (2) Irene reacciona sin panico y sin querer controlar los daiios; (3) piensa rapida y cuidadosamente que va a sentir y c6mo va a reaccionar
haria esperar, especialmente despues de que oyeran, para su sorpresa, que su apreciado compaiiero iba a rechazar
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la gente; (4) con base en ello implementa rapida y cuidadosamente un plan; (5) no trata de suavizar el golpe; (6) demuestra urgencia y convicci6n; (7) transmite el mensaje de que ella y los demas pueden manejar el asunto y que 10 haran; (8) hay un aumento de verdadera urgencia en su departamento; (9) surgen nuevas posibilidades de acci6n que antes hubieran generado oposici6n; y (10) en el caso de Irene, el jefe observa toda esta actividad y queda muy bien impresionado. Dos afios despues, mientras la mayoria de los grupos se esforzaban por funcionar con presupuestos reducidos, mientras muchos seguian ansiosos y molestos e involucrados en actividades ineficientes, Irene y su grupo hacian su trabajo de manera innovadora y eficiente. La compafiia se benefici6, como tambien 10 hicieron quienes tenian un interes econ6mico 0 personal en ella. La alta gerencia estaba satisfecha, como debia estarlo. El grupo de marketing de Irene estaba lleno de gente orgullosa de sus logros, y con toda raz6n.
Cree una crisis - tal vez

Dentro de la 16gica de las plataformas ardientes, si los acontecimientos naturales no crean una crisis, uno debe hacerlo. No hay que esperar. No hay que desear que ocurra. Hay que desarrollar una estrategia y actuar. Esta idea, puesta en practica con entusiasmo pero a ciegas,no es sensata.Utilizada con criterio, puede ser excepcionalmente importante.
Cuando un cambio necesario parecia imposible, el director financiero de una aerolinea decidi6 limpiar el balance de la compafiia y llevar a perdida numerosos activos, decisi6n que hubiera debido tomarse afios atras, Esta sola acci6n llev6 a la mayor perdida declarada de ingresos en la historia de la cornpafiia. Dicha perdida, tan inusitada y dramatica, atrajo la atenci6n de todo el mundo. El director ejecutivo de la compafiia, un hombre carismatico, logr6 entonces, con exito, convertir el asombro, el enfado y el temor en un verdadero sentido de urgencia. Con su personalidad arrolladora pudo apartar a la gente de la plataforma ardiente con el minimo de panico y de peleas, y conducirla en la direcci6n correcta. En el lapso de tres afios se lanzaron docenas de iniciativas que hicieron que la compafiia se volviera mas orientada al cliente, mas productiva y mas rentable. De acuerdo con los estandares de algunas industrias, la eficiencia y el servicio al cliente de la cornpafiia dejaban mucho que desear, pero los cambios que se llevaron a cabo gracias a una crisis creada dieron lugar a una empresa muy diferente y mejor. Un nuevo director ejecutivo anunci6 que cada divisi6n de su compafiia ten dna que convertirse en la primera 0 segunda de su industria. Aquellas divisiones que no tuvieran exito, le dijo a la gerencia, serian vendidas o cerradas. EI director present6 evidencia convincente de que esta nueva estrategia corporativa habia probado ser eficaz en unas pocas empresas altamente respetadas y que la raz6n de su eficacia tenia mucho sentido en un mundo cada vez mas competitivo en el eual cualquier
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la oportunidad
en la crisis
III
cornpafiia, salvo la lider en la industria, era vulnerable. Con esta {mica decisi6n, anunciada con una intensidad que sugeria que nada 10 detendria en su intento de hacer de la compafiia una empresa destacada, "una de la cual todos podamos sentirnos orguliosos", el director ejecutivo cre6 10 que fue interpretado como una crisis para todos esos negocios que no eran lideres en su mercado. Algunos gerentes pudieron usar la crisis para desarroliar la urgencia necesaria para crear divisiones mucho mejores. Sin excepci6n, establecieron metas altas, que sus equipos gerenciales encontraron retadoras y emocionantes, no extenuantes. Las divisiones que estaban faliando fueron vendidas 0 cerradas. Es posible que todas elias tuvieran negocios inviables, pero en todos los casos los gerentes empeoraron la situaci6n. Fueron incapaces de superar su enfado y ansiedad. De manera autocratica fijaron objetivos que los gerentes consideraban imposibles de cumplir y pronosticaron fracasos que se cumplieron. El fortalecimiento de algunas divisiones, mas la venta 0 el cierre de otras, volvi6 a posicionar el portafolio general de los negocios, aument6 las utilidades como porcentaje de las ventas y mejor6 de manera importante el valor de las acciones. De manera similar, he visto a rnuchisimas personas crear crisis y fijarse metas ambiciosas. Como dice un buen amigo mio, las metas tienen que ser 10 suficientemente altas para que no haya forma de cumplirlas si la gente aetna como si no pasara nada. Tambien deben hacer que la gente exc1ame "[Uau!", sin que se amotine. Ese "[Uau! debe convertirse en un "[Uau, este es un reto dificil pero tiene sentido!", y no en "[Uau, que estupidez!" . He conocido personas que crean crisis mediante el sistema de llevar el mundo exterior a la empresa; al hacerlo usualmente ayudan a los de adentro aver (y a sentir) situaciones explosivas que existen afuera de los muros corporativos, donde hay enormes peligros (y maravillosas oportunidades) en toda una industria, debido a nuevas tecnologias 0 a la nueva legislaci6n. Es increible pero absolutamente cierto que a las organizaciones enfocadas hacia adentro les pueden estallar bombas al otro lado de la calle y sin embargo no oir el ruido sin ayuda. Todas las personas que crean crisis para aumentar la urgencia, y que 10 hac en con exito, usan los mismos metodos que aquelias a quienes las crisis les sobrevienen. Piensan en las oportunidades. Encuentran socios mas poderosos, si es necesario. Son proactivas y no dan por hecho que la mera crisis reducira la autocomplacencia y propiciara la acci6n necesaria. Son conscientes del papel central que desernpefian las emociones, no s610 los pensamientos, y actuan en conformidad. Mas aun, al crear una crisis util y no s610 reaccionar ante una, las personas toman medidas que son visibles e inequivocas: la perdida inesperada y alucinante; la afirmaci6n de que si no se puede ser el primero o el segundo, el negocio sera vendido 0 cerrado. Estas medidas no son sutiles. No son conocidas por s610 unos po cos. Crean situaciones que no pueden manejarse s6lo con un cambio escalonado. Son incendios grandes y con mucho humo. No hay posibilidad de que el problema
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Tercera tactics: Encuentre la oportunidad en la crisis
pueda resolverse con un balde de agua. Las personas que tratan de crear urgencia desarrollando crisis, pero que fracasan en ello, a veces traman situaciones que los otros no consideran tan serias 0 que consideran que pueden manejar haciendo pequefios ajustes. Y, sobre todo, las crisis creaclasy que tienen exito tienen que ver con problemas reales de los negocios. No son estratagemas separadas de los verdaderos retos que un negocio enfrenta. Las estratagemas se usan a veces porque son mas faciles de crear, pero encauzan mal la recien hallada energia y pueden hacer perder confianza en la integridad del gerente.
Conozca (y evite) cuatro errores peligrosos

El problema de utilizar las crisis para reducir la autocomplacencia y crear urgencia es que la tactica es un diamante en potencia que se halla en una roca rodeada de arenas movedizas y animales horribles. Ser ingenuos con respecto a los riesgos puede ser desastroso. Suponer que las crisis inevitablemente crearan el sentido de urgencia que se necesita para desempefiarse mejor. Veamos un ejemplo. Los margenes, en una empresa minorista europea, se venian reduciendo afio tras afio porque las boutiques de moda se estaban apropiando de sus productos de mejor calidad, y las tiendas de
PRIMER ERROR GRAVE:
descuento, de los productos mas baratos. La edicion europea de The Wall Street Journal publico entonces un articulo explosivo que explicaba muchos de los problemas de la compafiia. El director ejecutivo habia side advertido de la publicacion del articulo con dos semanas de antelacion, pero en vez de alertar a los dernas 0 de tratar de detener la publicacion, opto por no hacer nada. No solo no aviso a los demas, con excepcion de un confidente cercano, sino que hizo muy poco por analizar con anticipacion exactamente que pasaria el dia que el articulo saliera a la luz, y que deberia hacer para canalizar el temor, el enfado y la confusion, y convertirIos en una resolucion de actuar rapido y tener exito. La publicacion del articulo creo una verdadera crisis.El director ejecutivo esperaba que un fuerte viento hiciera despegar a la organizacion de su plataforma de autocomplacencia y la encarrilara bien, pero esto no sucedio. En vez de hacer que la gente se movilizara, la crisis llevo a que muchos gerentes tomaran menos decisiones porque no querian que los acusaran de cometer errores a la vista de la prensa y del publico. Muchos otros gerentes tenian verdadero miedo de que si se apresuraban a actuar sus acciones pudieran hacer dafio, por accidente. Por tanto, se contuvieron, justo cuando el director ejecutivo mas necesitaba su ayuda para que la organizacion se moviera rapidamente hacia un futuro meJor. Se trataba de una plataforma ardiente, si;pero sin la planeacion y la accion necesarias para apalancar la crisis, la situacion en vez de mejorar, empeoro.
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con una estrategia que crea una reacci6n violenta porque la gente se siente manipulada. A nadie le gusta sentirse manipulado. Si laspersonas notan que alguien ha creado una crisis que a prop6sito las pone en peligro, especialmente si no estamuy relacionada con problemas reales de los negocios, pueden sospechar que se trata de un acto de locura 0 de sabotaje.Ambas cosaspueden crear irritaci6n, en vez de una determinaci6n ferrea de actuar con rapidez y ganar. La estrategia para crear una crisisno s6lo faliasino que empeora la situaci6n. Gracias a que los gerentes y los empleados se resistian a cambiar para enfrentar las nuevas demandas del mercado, el director de la mayor divisi6n de una compafiia manufacturera de la regi6n central de los Estados Unidos lieg6 a regafiadientes ala conclusi6n de que su {mica alternativa era crear una crisis. Su empresa era la principal productora de una pieza utilizada en la fabricaci6n de autom6viles. En el pasado s6lo les habia vendido a los fabricantes de autom6viles de Detroit, pero ahora trataba de expandir sus ventas, con poco exito, a cornpafiias extranjeras, especialmente aToyota. Su nuevo mercado exigia un nivel de precisi6n y de calidad que sus plantas no podian suministrarle. Debido a una enorme historia de exitos en el pasado, especialmente a mediados del siglo XX, sus rabricas tenian una cultura de arrogancia y de mirar hacia adentro. A pesar de que las ventas estaban estancadas y el futuro se veia preocupante, sus iniciativas de cambio fueron recibidas con apatia y resistencia, especialmente por parte del sindicato.
SEGUNDO ERROR GRAVE: Excederse
Durante doce meses, en vez de tomar medidas energicas cuando los plazos de varios proyectos dejaron de cumplirse, el director acept6 lasmuchas justificaciones del personal. Cuando un ingeniero joven le advirti6 que la compafiia no estaba produciendo la creciente variedad y cantidad de piezas electr6nicas que todos los autom6viles requerian, el gerente de divisi6n cre6 un proceso burocratico (y por tanto lento) para estudiar el asunto. De esta manera, y de muchas otras, deliberadamente cre6 las condiciones que podian provocar un serio problema, y 1010gr6.El nuevo producto de un competidor le hizo perder casi ellO % del volumen de sus ventas a los viejos fabricantes estadounidenses de autom6viles y cerca de una tercera parte de sus ventas a plantas extranjeras. La consiguiente caida en los ingresos totales fue la primera en los setenta y cinco afios de historia de la compafiia, Despues de cuatro meses en que hubo notas de prensa que elogiaban el producto de la competencia y especulaban sobre problemas potencialmente serios en el negocio, la plataforma ardiente se incendi6. Sin embargo, no hubo un brote de energia en la organizaci6n que se tradujera en un fuerte sentido de urgencia para actuar. La nueva energia se convirti6 mas en enfado y en el deseo de buscar un culpable de la crisis. De repente, se comenz6 a rumorear que el gerente de planta, deliberadamente, habia tomado medidas el afio anterior para crear los graves problemas que la cornpafiia enfrentaba. Cualquier energia que hubiera habido para confrontar los hechos y manejar los verdaderos problemas se desvi6 hacia el gerente de planta.
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Tercera tactics: Encuentre la oportunidad en la crisis
pasivamente a esperar la crisis (cosa que puede no suceder). Uno de los mayores problemas de las estrategias pasivas de plataformas ardientes es que la naturaleza puede ser poco colaboradora y no descargar los suficientes rayos en el sitio exacto, en el momenta justo. El fuego puede ser demasiado pequefio, 0 demasiado grande, 0 nunca encenderse. Una estrategia pasiva, confiada, de sentarse a esperar, falla. . El director ejecutivo de una ernpresa de servicios publicos esperaba con ilusi6n la llegada de la desregulaci6n como un medio para descongelar un monopolio anticuado, que no estaba preparandose adecuadamente para un futuro mas competitivo. Sin embargo, la desregulaci6n tarde mas tiempo de 10 que habia previsto y fue poco 10 que trajo de nuevo. Politicas complejas detenian los proyectos de ley en el Congreso y en las legislaturas estatales, y los proyectos que no se paralizaban se reescribian para limitar su impacto. La firma no tuvo que sobrellevar ninguna crisis. El negocio continuo haciendo dinero, incluso mientras comenzaba lentamente a perder participaci6n de mercado en un mundo en el que el monopolio ya no tenia cabida. El beneficio neto positivo ayud6 inmensamente a mantener la autocomplacencia. Llenos de frustraci6n, los agentes de cambio de la compafiia esperaron y esperaron una legislaci6n poderosa que sabian debia producirse en el afio en curso, pero esta nunca se produjo, y la crisis jamas lleg6.
TERCER ERROR GRAVE: Sentarse
Subestimar 10 que las personas que estan dispuestas a evitar las crisis a cualquier costa comprenden correctamente: que las crisis pueden traer desastres. Por ejemplo: Mediante una tecnologia recientemente disponible gracias a que los microchips son cada vez mas pequefios, un nuevo competidor le quito a una empresa docenas de clientes clave. La crisis se hubiera po dido prever. Sin embargo, debido a que la gerencia creta que s6lo una plataforma ardiente imprevista podria ayudar a sacar a una organizaci6n autocomplaciente de su c6modo letargo, no le prest6 atenci6n a las sefiales de peligro. Los ingresos se vinieron abajo, las perdidas aumentaron, las acciones se desplomaron, hubo que despedir gente, y algunos buenos empleados abandonaron el barco. La plataforma ardiente repercuti6 en todos, menos en los mas autocomplacientes. Sin embargo, el colapso econ6mico trajo consigo muy poca 0 ninguna financiacion para nuevos equipos de planta, un nuevo sistema de tecnologia de la informacion y un nuevo esfuerzo en el area de investigaci6n y desarrollo, to do 10 cual era necesario si la firma queria dar el salto hacia el futuro. Incluso los pocos empleados que se dieron a la acci6n encontraron que las necesidades de la firma eran abrumadoras. El estado de animo decay6. Las perdidas siguieron aumentando. Luego la compafiia fue adquirida a precio de ganga por alguien que la fue modificando y dividiendo hasta acabar con ella. En resumen, una plataforma ardiente, si; una organizaci6n transformada y equipada para enfrentar las necesidades del futuro, ni de cerca.
CUARTO ERROR GRAVE:
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De todos los riesgos asociados con las crisis, este ultimo es obviamente el mayor. En vez de crear un sentido de urgencia, se termina en quiebra. Esto no sucede con frecuencia porque las personas perciben el peligro y se dedican a trabajar para evitarlo, pero las crisis a veces
pecialistas en control de dafios. Las crisis pueden ser buenas amigas.
• Jamas olvide que las crisis no reducen la autocomplacencia automaticamente. Las plataformas ardientes,
si no se les hace seguimiento bien, pueden comportamiento y no se las maneja a que que ser desastrosas y conducir activo, pero disfuncional,
S1 paralizan
destruyen las organizaciones.
Esta es la ma-
yor demostracion hasta ahora de que las crisis, aunque pueden ser sumamente utiles, no son necesariamente las mejores ami gas cuando se necesita actuar con urgencia.
haya temor, enfado y culpa, y a que prospere el se asocia con la falsa urgencia.
EI resultado final
No sea ingenuo. Los sistemas de control gerencial y los expertos portante. en control de dafios tienen un proposito Los con troles pueden conocemos critico, pero no deje que esto le impida ver una realidad imreforzar la autocomplauna la cencia en una epoca en que esta puede ser mortal. Bien manejada -y urgencia pre ciarse. La mejor evidencia de que disponemos hoy dia nos dice que las crisis pueden usarse para crear verdadera urgencia si se siguen los siguientes principios: las reglas para hacerlo-, la oportunidad de aumentar no puede crisis puede ofrecernos necesaria,
Si va a aprovechar una crisis para reducir la complacencia, asegurese de que sea visible, inequl-
voca, tenga relaci6n con problemas reales del mundo empresarial, y sea 10 suficientemente importante como para requerir mas que pahos de agua tibia. No
se deje llevar por el impulso ocultar las malas noticias. • Si va a valerse de una crisis para reducir la autocomplacencia, sea excepcionalmente pro activo al evaluar como actuara la gente, al desarrollar planes especificos mentar rapidamente • para la accion y al implelos planes. de minimizar u
y esta oportunidad
des-
Los planes y las acciones siempre deben llegarles a los demas al corazon, tanto la mente. timismo, urgencia
0
Siempre piense en las crisis como oportunidades po-
mas que a opferrea
tenciales, y no solo como problemas

que automaticamente
horribles en es-
Actuar con pasion, conviccion, y una determinacion
deben delegarse
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siempre lograra mejores resultados que enviar un memorando analiticamente brillante. • Si el sentido de urgencia esta bajo,jam,h se sien-
te a esperar a que la crisis ocurra para resolver el problema, pues puede suceder que nunca llegue.
Lleve el mundo exterior con urgencia cada rna. • Si esta pensando en crear una crisis para aumen tar la urgencia, cuidese mucho de no perder a la empresa. Actue
el control y de que la gente vaya a pensar que usted la esta manipulando y poniendola en peligro, pues reaccionara mal, y con toda razon. • Si usted es una persona de nivel medio 0 incluso mas bajo en la organizaci6n y ve que una crisis puede convertirse en una oportunidad, identifique a algun superior accesible y de actitud abierta que pueda tomar las riendas, y luego trabaje con eI. Desde luego que tenemos que ser prudentes, pero en un mundo que cambia rapidamente, encontrar oportunidades en las crisis probablemente general. reduce el riesgo
Quinta tactica
C6mo lidiar con los NoN os
Hace algunos aiios Holger Rathgeber y yo escribimos una fibula sobre un pingiiino emperador en la Antartica. La llamamos Nuestro tempano se derrite. El libro trata sobre la vida en un mundo cambiante y turbulento, y narra la historia de una colonia de pingiiinos emperador que tiene que enfrentar las frustraciones, temores y problemas que casi todos enfrentamos hoy rna. Mas a diferencia del 90% de las colonias de human os en la vida real, los pingiiinos de nuestra historia aplican a sus problemas soluciones parecidas a las que se usan s6lo en las mejores organizaciones del siglo XXI.
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Cuarta tactica: Como lidiar can los NaNos
I'
Uno de los personaJes importantes del libro se llama NoNo. No se requiere mucha imaginacion para predecir como reacciona este ante una nueva idea. Y es que no solo habla sino que actua, a menudo con mucha eficacia. Los NoN os son personas habilisimas en matar la urgencia. Si no pueden minar los esfuerzos que otros hacen por disminuir la satisfaccion con el statu quo, crean ansiedad, descontento y el frenesi de actividad que se asocia con un falso sentido de urgencia. Todas las organizaciones NoNo, pero frecuentemente tienen por 10 menos un tienen muchos. Los com-
advierte al consejo directivo de un problema desastroso, NoNo reacciona de manera tipica: Este jovencito dice que el hielo al derretirse ha abierto ese canal, ipero tal vez no 10 haya abierto! Dice que el agua de 1a caverna se congelara, ipero tal vez no
se congelel Dice que el agua a1 congelarse siempre aumenta de volumen, ipero tal vez este equivocado!
Y aun cuando to do 10 que dice resultara exacto, ~es tan fragil el tempano de hielo como para que al congelarse el agua en una cueva 10 pueda despedazar en mil fragrnentos peligrosamente pequenos? c:C6mo sabemos si todo eso que nos dice no es mas
pafieros de trabajo pueden pensar que los NoNos son unos pesados, pero la verdad es que son mucho mas que eso. Para quienes SI yen los peligros y quieren actuar, los NoNos a veces pueden parecer obstaculos desesperantemente poderosos para el progreso. Sin embargo, pueden no serlo, siempre que conozcamos los dos metodos de tratar con ellos que no funcionan, y los tres que si son eficaces.
que ... pura teoria? [Loca especulaci6n? [Una manera de difundir el miedo? [Puede asegurarnos que su informaci6n y sus conclusiones son 100% correctas?
Redob1e de tambores. Todos podemos tener algo de NoN os 0, mas probablemente, algo de escepticos, pero los NoNos no son escepticos, ni siquiera los de la liga menor. Los escepticos, siempre que no sean demasiados, pueden ser utiles
EI problema de los NoNos

Un NoNo es mas que un esceptico. Siempre tiene ala
para mantener los impulsos entusiastas, pero ingenuos, bajo control; y una vez que se han convencido de que sus opiniones son erradas, pueden convertirse en los mayores defensores de una iniciativa. Los NoN os son muy diferentes. Con frecuencia haran casi cualquier cosa para desacreditar a quienes estan tratando de crear un sentido de urgencia y para obstaculizar los procesos que tratan de provocar el cambio.
mano diez razones para probar por que no hay que preocuparse por la situacion actual, por que los problemas y los retos que otros yen no existen, 0 por que es necesario tener mas informacion antes de actuar. En Nuestro
tempano se derrite, cuando un pajaro de nivel medio le
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Cuarta tactica: C6mo lidiar con los NoNos
Los escepticos versus los NoNos

EI esceptico
Experiencias pasadas Nunca ha visto casos en los cuales el asunto en cuesti6n haya side un peligro 0 una oportunidad, 0 nunca ha visto que el asunto haya sido manejado particularmente bien. Ouiere suficiente informaci6n para convencerse de que las nuevas medidas, 0 determinado curso de acci6n, son necesarios y posibles. No esta dispuesto a hacer actos de fe. En general maneja los datos de manera 16gica, pero con frecuencia quiere mucha informaci6n. Usualmente es reacio al riesgo. Puede ser activo 0 pasivo, pero con frecuencia es pasivo. Su actitud es: "dernuestrerne". Puede ser pesado. Puede hacer retardar el proceso, pero tarnbien puede ayudar a evitar que los entusiastas ingenuos hagan dafio.
EI NoNo
EI pasado no Ie preocupa excepto como munici6n para rebatir la necesidad de que se "eve a cabo casi cualquier cambio hoy.
Los NoNos son mucho mas peligrosos de 10 que nos inclinamos a creer, y esa es una de las principales razones por las cuales nos equivocamos cuando tratamos de lidiar con ellos.
No pierda tiempo en tratar de que un NoNo coopere con usted

Generalmente se emplean dos metodos para lidiar a los NoNos poderosos. Infortunadamente, ambos funcionan muy mal. El primero es la cooptaci6n. Jerry Blackburn era director de una exitosa firma de consultoria. Bajo su liderazgo, la cornpafiia habia erecido rapidamente durante afios,enfocandose casi enteramente en Six Sigma.Asi mismo, se habia convertido en una de las tres principales firmas en su especialidad, en un mercado altamente fragmentado, gracias a que habia adquirido mucha experiencia, invertido sagazmente en refinar sus herramientas y sabido vender sus servicios. Uno de sus socios de mas confianza y de mayor antigiiedad lleg6 un dia con informaci6n alarmante que indicaba que el auge del movimiento de Six Sigma podia haber llegado a su punto mas alto y comenzaba a decaer, aunque los ingresos de la firma todavia no se habian visto afectados. El socio inst6 a Blackburn a que hablaran con clientes potenciales que no habian aceptado sus recientes propuestas de trabajo. Tambien fue enfitico en sugerir que ambos visitaran a clientes actuales
Informacion deseada
En realidad no Ie interesa la informaci6n, pero esconde el hecho. En publico, no hace mas que pedir pruebas de que la nueva medida es necesaria.
Uso de la informacion
Muy selectivamente escoge informaci6n que indica que no se necesita ninguna medida. No tiene una actitud abierta.
Actitud (pasiva activa)
Usualmente es muy activo en publico 0 entre bastidores. Puede ser altamente destructor. Refuerza cualquier satisfacci6n con el statu quo. Crea ansiedad. Siempre mata la urgencia y detiene la acci6n necesaria. Puede ser muy peliqroso,
Resultado final
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Cuarta tactica: Como lidiar con los NoNos
que no habian contratado mas servicios con elios, como esperaban. Blackburn estuvo de acuerdo con las dos ideas, y pusieron manos a la obra. Despues de una docena de entrevistas, los dos consultores liegaron a la conclusi6n de que evidentemente el interes por su producto Six Sigma comenzaba a decaer, a medida que el interes por otras tecnicas de administraci6n crecia. Blackburn inmediatamente reuni6 a su equipo de mas altos ejecutivos y los puso al corriente de 10 que habia descubierto. Les explic6 que, en su opini6n, debian moverse rapido y confirmar 0 desechar las conclusiones a que habia llegado. Si sus conclusiones resultaban ciertas, debian actuar enseguida e identificar nuevos campos de trabajo con potencial de crecimiento y en los cuales pudieran aprovechar las fortalezas que ya tenian. Sefia16 que les tom an a tiempo desarrollar gran pericia en nuevos campos, vender servicios y adquirir mas experiencia convencimiento que los competidores. Expres6 su de que si no actuaban con celeridad se suscitaria
Diez minutos antes de conduir la reuni6n, uno de los consultores de mas experiencia sefia16, correctamente, que cinco afios arras algunas personas habian dicho que el mercado habia llegado a su punto mas alto, y, sin embargo, la firma habia seguido creciendo. Resalt6 tambien, correctamente, que por 10 menos dos firmas consultoras en estrategia hacia algun tiempo venian afirmando que las herramientas de Six Sigma ya no eran tan utiles, y sin embargo Blackburn y sus colegas habian recibido magnificas evaluaciones de la mayoria de sus clientes. Seiial6, de nuevo correctamente, que la informaci6n presentada por Blackburn se basaba en unas pocas entrevistas, y que no probaba nada. El consultor aconsej6 con insistencia que, en vista de todo el trabajo que la firma tenia, era mejor que se dedicaran a cumplir con los contratos actuales en vez de perder tiempo en especulaciones. Tarnbien expres6 que compartir esta informaci6n con la media gerencia 0 con los consultores j6venes seria un error garrafal. Preocupar a los demas, afirm6, los distraeria de sus compromisos, y eso era peligroso. El tiempo de la reuni6n se acab6 poco despues de que el hombre terminara estaba de su lado. Mas tarde, ese mismo dia, un descorazonado Blackburn se reuni6 con un confidente cercano y con su socio de mas confianza, el que 10 habia puesto al tanto del problema. Los tres hablaron de c6mo proceder, y al final decidieron que su NoNo podia ser un peligro andante poderoso. Luego de explorar algunas alternativas, de hablar; ahora la mayo ria
arriesgaban, en el corto plazo, a que los ingresos se estancaran, 10 cual reduciria las bonificaciones.y movimientos entre los mejores miembros de su perso-
nal; y en el largo plazo, podrian quedarse a la zaga de firmas consultoras con mas empuje. La mayoria de los miembros del comite ejecutivo quedaron sorprendidos no solo con 10 que oyeron sino con la convicci6n con que hab16 Blackburn. Durante la conversaci6n que sigui6, el grupo de once personas se dividi6 en dos campos, mas 0 menos iguales: ~no a favor de Blackburn y el otro en contra.
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Cuarta tactica: C6mo lidiar can los NaNos
decidieron crear un "cornite de estudio" constituido por cinco personas: ellos tres, un cornpafiero que siempre parecia tener una actitud abierta y su colega No No. Segun su razonamiento, era mejor tenerlo a su lado que afuera, creando problemas. La idea de Blackburn era poderse reunir por 10 menos seisveces en dos meses para investigar si realmente habia un problema serio y, de haberlo, comprometer de lIeno al grupo a actuar rapido. Sin embargo, gracias a que NoNo estaba "extremadamente ocupado", el grupo se reunio seis veces en un periodo de seis meses, sin lIegar a ningun consenso. NoNo, cortes pero incesante, se las arreglaba para echar por tierra, con su logica penetrante, cualquier analisis cualitativo.Acepto entrevistarse con clientes escogidos que no estaban dandole trabajo a la empresa, pero continuamente cancelaba las reuniones debido a crisis, emergencias, errores de prograrnacion, etc. Mientras tanto, insistentemente cuestionaba cualquier informacion concreta que los demas aportaran: "El ambito de esto es muy reducido - decia. Esto da por sentado esto y esto. l Como sabemos que es asi?", y siguio sosteniendo que el grupo de estudio estaba distrayendo la atencion, en vez de servir a los clientes actuales. Despues de una reunion particular mente mortificante, Blackburn le sugirio a su confidente mas cercano que consideraran la posibilidad de salir de NoNo: que 10 despidieran de la manera mas suave posible, que presentaran el despido a los demas como una renuncia con un proposito legitimo, y que siguieran adelante. El confidente sefialo el riesgo inherente de seguir ese plan.
NoNo tenia a su cargo el proyecto mas grande de la firma y 10 manejaba bien: a tiempo, dentro del presupuesto, y a satisfaccion del cliente. Blackburn, agobiado por las presiones inmediatas que dispersaban su atencion, continuo, a su pesar, con la estrategia de cooptacion y reuniendose de tarde en tarde con el grupo de estudio de cinco personas. Un afio y medio despues de la primera alarma y de que el y sus colegas visitaran a los clientes, la facturacion cornenzo a bajar por primera vez en la historia de la cornpafiia. Business J-teek publico un articulo referente a una firma de consultoria mas pequefia que estaba utilizando una tecnica de administracion diferente y creciendo un 50% al afio.Aunque el articulo no 10 decia directamente, se daba a entender que la firma de Blackburn habia visto mejores mas. La estrategia de cooptacion no habia causado mas que demora y frustracion. La firma jamas se recupero del todo. Los NoNos pueden matar la urgencia, matar la accion y herir a las empresas, a veces con resultados tragicos.Tratar de convivir con este tipo de personas puede parecer 0 la mejor 0 la {mica estrategia realista. Sin embargo, como vimos en el caso de la firma de Blackburn, hacer que los NoNos se comporten de manera provechosa no es facil.Tienen una tremenda capacidad para interrumpir las conversaciones y retardar la accion. En algun momento, puede ser obvio que la cooptacion no esta funcionando. Entonces viene la pregunta: lDebemos pensar en sacar al NoNo no solo del cornite sino de la firma? Con frecuencia los Blackburn del mundo
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quieren actuar con firmeza, pero se sienten paralizados por un sinnumero de razones. EI perturbador es poderoso. EI perturbador produce resultados importantes a corto plazo, y a veces se cree que nadie puede hacer las cosas tan bien como el. Esto hace que el jefe no actue, y muy a menu do la historia termina mal, como en el caso de la firma de consultoria. Tratar de cooptar a los NoN os puede parecer una estrategia muy logica, sobre todo porque con mucha frecuencia se los ve, erroneamente,. solo como escepticos serios y porque rara vez es obvio como mantenerlos alejados del equipo. Asi que, ~por que no usar el poder de la rnayoria del grupo para hacerlos consensuar respecto de la necesidad de tratar un problema char una oportunidad? perturbadores. Infortunadamente, tos fundamentales
0
tratan de cooptar a un NoNo ten de haberlo hecho.
casi siempre se arrepien-
Jamas deje de tener en cuenta

a los NoNos
Otra tactica que tambien se utiliza en este tipo de situaciones en no tener en cuenta al NoNo.Aislarlo creencia es que el NoNo y no hacerle caso. La idea es seguir adelante con el trabajo. La sacara a los de mas de quicio, pero ~que importa? Es solo uno.Y, de nuevo, a veces esta parece ser la unica alternativa realista. Sin embargo, un NoN
0
aprove-
a quien no se Ie tiene en hablara con los de mentalidad
Por 10 menos neutralizar a los
cuenta puede causar mucho dafio, A menudo con los dernas, especialmente
tratar de cooptar con los NoNos
abierta (ironicamente), con los que estan ansiosos y con cualquiera que les guarde rencor a quienes tratan de encontrar nuevas oportunidades
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casi nunca funciona bien porque se carece de los requiside la cooptacion, A pesar de 10 que digan, los NoN os no son personas escepticas dispuestas a examinar la informacion. No estan en absoluto inclinadas a escuchar a los dernas con una actitud abierta. Usualmente han aprendido todo tipo de metodos para retrasar la accion, para hacer que los "grupos de estudio" no funcionen bien, y para usar de manera agresiva, con frecuencia inconscientemente, otras tacticas negativas. Como consecuencia, se pierde tiempo. La urgencia requerida no se desarrolla suficientemente
evitar nuevos peligros.

0
Durante la conversacion siempre hara observaciones te se esta preocupando
presentara argumentos que pueden ser ciertos: "Esa gendemasiado"; "Esta exagerando los problemas"; "No esta haciendo 10 que debe"; "Nos esta poniendo en riesgo". Un NoNo astuto siempre encuentra razones para decir que el unico curso de accion inteligente es hacer 10 que se ha hecho antes, 0, como mucho, actuar gradualmente. Un NoNo astuto puede encontrar puntos pero, a diferencia del debiles en cualquier argumento
rapido, Las mequienes
didas necesarias no se ponen en practica con suficiente celeridad e inteligencia. En algun momento,
esceptico, los busca no para tomar mejores decisiones
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Cuarta tactics: C6mo lidiar con los NoNos
smo para impedir que se actue. Un NoNo astuto es experto en crear ansiedad y en socavar cualquier nueva determinaci6n de explotar las oportunidades y evitar los peligros. Los NoNos pueden (y a menudo 10 hacen) organizar movimientos de resistencia activa. Evitan las confrontaciones a gran escalay suelen trabajar por los lados. En los encuentros con otra persona, en las sesiones con el personal 0 cuando se reunen para tomarse unos tragos fuera de la oficina, crean la duda e introducen argumentos que causan ansiedad. Los NoNos pueden hacer esto continuamente, y los actos continuos, por pequefios que sean, van sumando. Como muchos de los NoNos trabajan constantemente, son capaces de crear una pequefia guerra civil en una organizaci6n. Como consecuencia, cualquier urgencia que surja se encamina a ganar la guerra y no a prestarle un mejor servicio al cliente, a introducir nuevas tecnologias 0 a enfocarse mas hacia el exterior. Eso es precisamente 10 que sucedi6 en una divisi6n de una conocida empresa manufacturera hace algunos afios, El presidente de la divisi6n estaba convencido de que la compafiia tenia que enfrentar el hecho de que su industria se estaba globalizando, a pesar de que el 90% de las ventas de la divisi6n venian de mercados estadounidenses. Debido a que no habia ninguna crisis a la vista -los ingresos aumentaban muy lentamente pero subian de afio a ano-, decidi6 que 10 primero que debia hacer era dirigirse a sus autocomplacientes directivos. Puesto que sabia desde el principio que su
vicepresidente de manufactura pensaba que la cornpafiia era una ganadora y que la "globalizaci6n" era totalmente innecesaria en ese momento de la historia de la firma, el presidente reuni6 a cinco de sus ejecutivos y a prop6sito dej6 por fuera al ejecutivo de manufactura. El equipo de cinco comenz6 a reunirse informalmente con grupos de veinte gerentes cada vez, y a presentarles datos y cifras sobre la rapida expansi6n del competidor en Asia. Se les explic6 c6mo esto iba a poner a la firma en dificultades cuando, con el tiempo, comenzara a extenderse fuera de los Estados Unidos. El mensaje era claro:"No podemos demorarnos".Aparentemente, las primeras reuniones funcionaron bien, pero pronto el equipo de cinco comenz6 aver y a sentir que el nuevo sentido de urgencia decaia con rapidez. Sorprendidos, y preocupados, investigaron el problema y descubrieron las huellas del vicepresidente de manufactura por todas partes. Este ejecutivo, a quien habian dejado por fuera y no habian tenido en cuenta, result6 ser un participante muy acucioso e inteligente en la discusi6n sobre globalizaci6n. Cada vez que se encontraba con personas que no compartian la urgencia del presidente, sacaba a relucir el t6pico e introducia informaci6n selectiva en la conversaci6n: "Un revista de la industria dice que el competidor X esta perdiendo cincuenta millones de d6lares al afio en su operaci6n en India";" ~ Viste el articulo de The New York Times sobre las tensiones que estan surgiendo en India entre los millonarios y la gente pauperrima? Las implicaciones para cualquiera que este
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tratando de hacer negocios en ese pais podrian ser importantisimas. y ~que tal. .. ?". Constantemente advertia sobre los peligros de tomar una decisi6n precipitada: "Si, es obvio que vamos a expandirnos fuera de los Estados Unidos, la cuesti6n es cuando". Sefialaba el historial bueno y estable de la cornpafiia. Hablaba de posibilidades de lograr un mayor crecimiento en los mercados actuales:"No hay necesidad, ahora, de gastar recursos en una empresa altamente insegura". El vicepresidente de manufactura tenia la suficiente inteligencia y habilidad para matizar sus comentarios de tal manera que no 10 hicieran ver como una fuente irracional de incesante negatividad: "Si, ese es un buen punto", decia, antes de machacarlo todo con su mensaje destructivo; "Esos hechos son ciertos, pero no son pertinentes. Solo considere esto por un momento. Mire las cifras y compare nuestros rnargenes en los Estados Unidos con los que probablemente obtendriamos en Asia durante los pr6ximos cinco afios si... ". AI no estar el presidente y su equipo de cinco personas presentes en estas conversaciones y no poder exponer su punto de vista, la ansiedad crecia entre algunos miembros del personal, y el sentido de urgencia decaia en otros. Los NoNos relativamente j6venes pueden distraer a sus colegas, pero los NoNos mayores y poderosos pueden trastornar a toda la organizaci6n. Por l6gica, este comportamiento ca, un NoNo no pareceria beneficiarlos. Por l6gideberia escuchar la informaci6n y pende 10 contrario, la compafiia que
detras del comportamiento de los NoNos rara vez es l6gico. Generalmente se basa en la inseguridad: el cambio significa riesgo y ansiedad. A veces se basa en la ira 0 molestia: "Si el mundo fuera justo, yo estaria al mando, y no voy a dejar que quienes estan al mando tengan exito". La mayoria de los NoNos no son conscientes de estos sentimientos, aunque algunos muy ambiciosos reconocen el impulso que los motiva. La conclusi6n es que no hacer caso de los NoN os puede ser tentador. Uno puede decirse:"Hay demasiado por hacer para que perdamos el tiempo en seguirles la pista a todas sus conversaciones: si no tenemos cuidado, nuestra principal funci6n sera manejar a los NoNos en vez de dirigir el negocio. Por tanto, dejemoslos en paz". Sin embargo, las pruebas han mostrado que este es un enfoque errado.
Distraiga a los NoNos

Hay tres soluciones eficaces para tratar con los NoN os. La primera es distraer activamente a estos perturbadores para impedir que causen dafio. La segunda es expulsarlos de la organizaci6n. La tercera es poner en evidencia su comportamiento para que la presi6n social natural reduzca su efecto 0 10 detenga. A los NoNos se los puede distraer activamente de muchas maneras: mandandolos cia; poniendolos en una misi6n especial muy lejos dellugar don de hay que incrementar la urgena trabajar con personas que entiendan
sar cuidadosamente,
10 emplea y su carrera podrian peligrar; pero el motor
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EI peligro de los NoNos
Frases proverbiales de los NoNos:

"Siempre hemos tenido exito", lPueden garantizarnos que sus conclusiones son 100% acertadas?" "Estan asustando a nuestra gente, se van a desanimar ... ". "Ya no Ie estan poniendo suficiente atencion al dividendo trimestral". "ilEstan insinuando que estamos haciendolo mal?!"
It
Se toman medidas para aumentar el sentido de fa urgencia (es decir, para lIevar el mundo exterior a la empresa, actuar con urgencia todos los dfas, encontrar oportunidades en las crisis). .
que su responsabilidad primordial es impedir que los NoNos causen problemas; asignandoles tanto trabajo que no les quede tiempo de causar demasiado dafio, Hay pruebas de que todo esto funciona. Stephen O'Malley, director ejecutivo de una empresa de servicios financieros, se valio de estas tres tacticas, Envio a su NoNo a Shanghai en una mision importante en Londres. El y dispendiosa, lejos de la sede corporativa supervisar una operacion
cargo en China, en esta empresa en expansion, requeria aquejada de problemas. La oficina necesitaba disciplina, y este NoNo era experto en imponer disciplina de manera que pudieran producirse resultados superiores, AI NoNo no le agrado este nombramiento, pero la necesidad era real, sus credenciales eras las adecuadas, y su jefe no dio muestras de echarse arras. Confidencialmente, O'Malley tambien le explico a un ayudante de confianza en China por que habia enviado a este ejecutivo a Shanghai. Le dijo que la empresa en Londres se estaba volviendo ciente con su reciente minando cualquier sentido demasiado autocomplapara abordar exito, y que este No No estaba de urgencia De ninguna manera generara una au0
1--_-+1 1----+1
Lasatlsfaccion con el statu quo, la ira 0 la ansiedad se mantienen 0 aumentan.
1
exito. La gente no esta mas alerta, no actua ahora, no aprovecha lasoportunidades, no respalda sus propuestas ni asume el liderazgo... para hacer que su orqanizacion tenga
nuevos problemas u oportunidades. imperativo impedir
satanizo a su colega, pero puso muy en claro que era que este hombre tocomplacencia NoNo enfocado arrogante, creara ansiedad promoviera al
discordia. Le pidio a su confidente car problemas con el gobierno
que mantuviera
en el nuevo cargo y le hiciera identifiy con los clientes.
nuevos y reales de personal, de relaciones
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Cuarta tactics: C6mo lidiar con los NoNos
El confidente hizo 10 que se le pedia. Los desa60S en Shanghai demandaban largas horas de trabajo, y no habia mucha necesidad 0 posibilidad de viajar a Londres. El NoNo se las arreglaba para crear problemas cuando interactuaba con sus colegas en Europa, pero el daiio que lograba hacer era minimo. La estrategia de O'Malley funciono supremamente bien. Las estrategias eficaces de distraccion les impiden a los NoNos minar de manera continua el sentido de urgencia, no solo en ocasiones. Tienen un efecto que no es intermitente sino continuo. Las estrategias eficaces tarnbien hacen que los esfuerzos de los NoN os se enfoquen en retos reales del mundo empresarial, no en problemas inventados. Desviar los esfuerzos de alguien hacia la solucion de problemas ficticios puede llevar a que se hable de manipulacion y falta de integridad, con las consecuencias negativas que esto puede traer. Se ha demostrado que las estrategias de distraccion pueden ser eficaces en situaciones que, por 10 menos a ciertas personas, pueden parecerles imposibles. En la firma de O'Malley, algunos gerentes jovenes en ascenso, del area de relaciones con los clientes, se desanimaron, se molestaron
0
el cornite no ayudaria. Algunos querian que el jefe 10 despidiera, y se molestaron porque no 10 hizo. Otros pocos no veian ninguna solucion, y discretamente estaban contemplando ofertas de trabajo por parte de firmas competidoras. Cuando se hizo evidente que la estrategia de distraccion de O'Malley estaba funcionando, de cambiar y los contactos con la competencia cesaron, la molestia se convirtio en una avivada determinacion ganar, las personas desmotivadas se energizaron de nuevo y, con el tiempo, la firma aprovecho con exito varias nuevas oportunidades.
Deshaqase de ellos
La estrategia de librarse de los NoN os es muy sencilla. Primero se los puede confrontar. "Su opinion difiere de la nuestra, y esto le esta haciendo daiio al negocio. 0 cambia
0
se va". Los NoNos casi nunca cambian, aun-
que digan que 10 van a hacer. Entonces usted los despide. Les ofrece una jubilacion temprana en condiciones atractivas. Sencillamente, no los manda a Shanghai; los pone en un cargo que implica un descenso de categoria. Si no aceptan las condiciones to, usted fuerza la situacion. Si usted trabaja en un pais en el cuallos despidos, los descensos y las jubilaciones forzosas no son posibles, busque opciones que tengan el mismo efecto. En algunas empresas de Europa occidental,la gerencia se ha ideado, por necesidad, todo tipo de acciones legales, por
0
estuvieron a punto de irse. Vieron una
gran oportunidad, y despues se dieron cuenta de que sus esfuerzos por hacer que los dernas se motivaran por esta oportunidad y actuaran se veian constantemente sofocados por el poderoso NoNo de la firma.Vieron que la estrategia inicial de O'Malley, de no tenerlo en cuenta, estaba fallando. La mayoria de ellos tenian la suficiente experiencia para comprender que poner al hombre en
el nuevo nombramien-
I:
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ejemplo, hacer una reorganizacion NoNo quede inexistente. Si esto dad ("Usted esta haciendole dafio irse, es obligacion nuestra pedirle del NoNo
para que el cargo del se hace con honestial negocio, tiene que que se vaya"), pero
Haga que la presion social los inmovilice

La tercera y ultima estrategia para tratar a los NoN os de peso liviano es encontrar maneras socialmente aceptadas de identificarlos en publico y despues dejar que las presiones sociales hagan el resto. He aqui un ejemplo. Despues de que todos los empleados de una compafiia de cerca de trescientas personas habian leido Nuestro tempano se derrite, su director comenzo a reunirse con ellos en pequefios grupos para discutir ellibro. El tono alegre de la tabula hacia las discusiones menos amenazadoras que si los hubiera reunido con el objeto expreso de dar respuesta a la pregunta: "~Que modificaciones necesita usted hacer para poder cambiante?". Despues de una de manejar nuestro entorno
a pesar de ella surgen cuestiones de etica, sera la etica la que se cuestione. ~Que derecho tiene el a seguir en un puesto especifico si con ella se corre el riesgo de hacerles dafio a cientos 0 miles de otros empleados y a sus familias? Para muchos de nosotros la opcion de deshacernos de un empleado es desagradable 0 riesgosa, y por tanto no la consideramos seriamente. Los riesgos son ciertamente reales si el NoN
0
tiene muchos amigos y
si la situacion se maneja mal. Si tomar una decision y aplicarla le parece a usted una manera cruel de tratar a un antiguo empleado, tendra entre manos un problema practice muy real. Si de verdad to mar cualquier medida es una manera cruel de tratar a un anti guo empleado, tendra un problema etico muy real. Empero, finalmente, la opcion es clara:
0
de las sesiones en las que habia participado, una de las asistentes administrativas se dirigio al departamento juguetes de Wal-Mart y compro un pingiiino de peluche de 80 centimetros. Lo llevo al trabajo, 10 puso sobre su escritorio y le colgo un letrero en el cuello: "El NoN
0
permite usted que una persona
haga reducir en los demas el sentido de urgencia, socave el efecto de las medidas necesarias que se han tornado y perjudique el futuro de la organizacion,
0
es... ". Ese dia, al regresar del almuerzo, encontro
que alguien habia escrito en el pequefio letrero el nombre de uno de los gerentes de la compafiia. La mayoria de las personas que pasaban por su escritorio ponian los ojos en blanco y asentian
0
toma medidas
que pueden ser incomodas a corto plazo pero que solucionan este problema critico, Con demasiada frecuencia las personan se niegan a tomar estas ultimas.
ese dia
se reian a carca-
jadas. Como era de esperarse, el asunto llego a oidos del gerente, que vino a cerciorarse por si mismo. La mujer levanto la mana y dijo, con toda sinceridad, que ella no habia escrito el nombre ni sabia quien 10 habia hecho. AI gerente no le quedo mas remedio que reirse. El dia
I
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II!
siguiente aparecio un segundo nombre, con resultados parecidos, pero esta vez el gerente no se rio tanto. Sin embargo, en ambos casos,el problema habia sido puesto en evidencia. Las personas que sabian que el proceder de estos hombres no se debia a escepticismo sino a un deseo sistematico de socavar las utiles discusiones propuestas por el director de la compafiia, se sintieron en libertad de decirlo a sus amigos, a susjefes y, en algunos casos,directamente al NoNo. En apariencia, mucho de esto se hizo entre sonrisas debido a que la fabula del tempano es una extravagancia: "Alguien al fin agarr6 a Harry y a Jim, ja, ja". Sin embargo, tras las sonrisas habia un mensaje serio que se difundi6 por todas partes, y que lieg6 a oidos del director ejecutivo, y de Harry y de Jim tambien.A los dos hombres se les puso sobre aviso. Su comportamiento de NoNos se redujo considerablemente. Cuando surgia de nuevo en reuniones de la gerencia, la mayoria de las veces uno de sus colegas,siempre con una sonrisa, decia: "Bueno, bueno NoNo, yo ... ". El comentario era recibido con una carcajada del grupo, y el comportamiento perturbador mermaba aun mas. Dudo de que esos dos hombres hayan cambiado mucho por dentro, pero por fuera su comportamiento si se modific6. Si hubieran sido NoNos de peso pesado, tal vez alguno de elios 0 ambos habrian sido 10 suficientemente inteligentes para hacer el papel de victimas humilladas, ganar simpatia y despues poder continuar con alguna variaci6n del mismo comportamiento. Mas no eran pesos pesados, y nadie, con excepci6n de algunos
pocos amigos, jamas, por un segundo, pens6 que eran victimas, asi que los neutralizaron. Su comportamiento destructivo, que al hacerle dafio a la cornpafiia hacia dana a todo el mundo, fue detenido.Y el personaje clave en esta historia fue una asistente administrativa muy inteligente. (Por una coincidencia interesante, mientras revisaba este capitulo, recibi un correo electr6nico que decia: "Por cierto, cuando regrese a Alemania, me vi enfrentado a sus pingiiinos. La alta gerencia les dio a todos nuestros gerentes un ejemplar y 10 utiliz6 como lema de la 'Junta de presupuesto y planeaci6n del negocio'. Es muy interesante ver como los NoNos se organizan porque no quieren que los liamen NoNos". Esta persona esta cerca de Francfort. La asistente de la historia anterior esta en Nueva Jersey. El problema y la soluci6n no tienen nada que ver con la cultura 0 la nacionalidad.) He aqui una regIa desafortunada pero acertada:Jamas subestime el dafio que un No No resistente a los cambios puede hacer para minar los esfuerzos por reducir la autocomplacencia, incrementar la urgencia, actuar inteligentemente Y rapido, y ayudar a una organizaci6n a sobrevivir y prosperar.Vuelvo a repetirlo, no me refiero a un esceptico que piensa y que esta listo a cambiar de opini6n si se le muestran evidencias y que de hecho puede contribuir a controlar el entusiasmo ingenuo. Los NoNos pertenecen a otra raza; una que se vuelve mas peligrosa cada dia, Una segunda regla mas alentadora: Un NoNo poderoso no es un obstaculo desesperado para el progreso,
~
II
.1
'II! ,
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Cuarta tactica: Como lidiar can los NaNos
porque hay tres tacticas eficaces para tratar con el, Cuando una compafiia grande y antigua como General Electric logr6, en los ultimos veinticinco afios del siglo XX,
3. Use una 0 mas de las tres estrategias que funcionan, no las dos que generalmente no tienen exito. 4. Siga creando el tipo de organizaci6n para el
10 que la gente decia que era imposible lograr, tenia una

enorme cantidad de NoNos. Lo se, porque en esa epoca yo estaba haciendo un estudio de la compafiia. Con miles de empleados, si solo el 0,5% hubiera sido de esta raza, se hubiera llegado a mas de quinientas personas. Sin embargo, hombres y mujeres de gran dedicaci6n lograron lidiar con exito a esta gente. La autocomplacencia disminuy6 considerablemente, pudo inventar maquinas sorprendentes y la urgencia auen su divisi6n ment6 en la misma medida. Como resultado, la firma de productos medicos, motores mas silenciosos y menos contaminantes en el area de motores para aeronaves, herramientas increiblernente innovadoras en el area NBC, y tamde servicios financieros, espectaculos maravillosamente divertidos en su unidad de producci6n bien entregarles a los inversionistas unos rendimientos que nadie hubiera pensado posibles. En un momento de des animo, los NoN os pueden parecer como murallas de acero de treinta metros de espesor que bloquean el progreso; pero no 10 son. As! que ... 1. Identifique a los NoN os. 2. No sea ingenuo con respecto al dafio que pueden hacer. siglo XXI que todos queremos: una que sirva bien a los inversionistas, a los empleados, a los clientes y al publico en general.
Iii
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I~
la
Mantener
urgencra
que puede mantener un alto sentido de en la y mas a 10 largo del tiempo tiene el potencial en una maquina de alto rendimiento, a excelentes van de buenos
Una organizacion de urgencia convertirse
cual los resultados alla, Los rendimientos prospera y conduce y las recompensas la urgencia vez.
financieros para los inversionistas expectativa. La innovacion y servicios que a nuevos productos
crecen mas alla de cualquier los clientes jamas imaginaron. economicas
El orgullo y el entusiasmo que fluyen hacia los emno solo
pleados crecen cada vez mas. Sin embargo, para sostener a 10 largo del tiempo, es necesario crearla, y crearla bien, sino volverla a crear una y otra
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EI sentido
de la urgencia
Mantener
la urgencia
La urgencia no se mantiene alta y no puede mantenerse alta sin un esfuerzo consciente, a menos que este firmemente arraigada en la cultura de una organizaci6n, algo que rara vez ocurre hoy dia. Aun cuando se tiene una cultura fuerte de verdadera urgencia, a menos que haya crisis que sea imposible no ver, la fuerza natural tiende a llevar a la estabilidad y a la satisfacci6n. El patr6n basico es sencillo: La urgencia lleva al exito y este lleva ala autocomplacencia. En ningun momento son estas fuerzas naturales mas fuertes que despues de que las personas han trabajado muy duro y han sido recompensadas con un triunfo visible e inequivoco. Un triunfo puede darles a entender que la crisis se acab6 y que ya no hay necesidad de sacrificios; que si el pasado reciente habia estado plagado de errores y de mala suerte, estos brillaran por su ausencia en el futuro inmediato. Despues de un gran triunfo, la urgencia puede c.onvertirse con sorprendente rapidez en una nueva complacencia, 10 cual puede ser un problema en cualquier circunstancia, pero mucho mas en una epoca de cambio.
Aunque muchos de sus empleados mas antiguos justificaban la situaci6n de la compafiia diciendo que no era mas que un reflejo de las dificultades que padecia toda la industria, el utiliz6 con exito las condiciones en que se hallaban, cercanas a la crisis, como medio de ayudar a incrementar la urgencia, crear un equipo de altos ejecutivos altamente motivados, aclarar una nueva visi6n y estrategia para las divisiones, y convencer a casi todos los gerentes de que tenian que poner en practica la nueva estrategia. Durante tres aiios, una combinaci6n de medidas, como deshacerse de una linea de productos,
EI problema del exito que mata la urgencia

ALTO
<t: w
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Si la urgencia sube, se tiene exito; si la urgencia baja, viene el desastre

Cuando 10 nombraron gerente de divisi6n, las perdide vivienda habia golpea-
o
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Uno 0 mas exitos importantes, visibles, inequivocos
das netas dentro de su grupo estaban aumentando. Un recorte en la construcci6n do fuertemente BAJa
TIEMPO
su negocio de muebles para el hogar.
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l_
Mantener
la urgencia
reconstruir relaciones tensas con unos pocos minoristas clave, reorganizarse para enfocarse menos en los productos y mas en los mercados, y hacer recortes en burocracia innecesaria, convirtieron las perdidas en ganancias. El trabajo fue arduo, pero debido a que contaban con muchas personas dispuestas a servir como lideres en un momento critico y muchas mas dispuestas a hacer los sacrificios apropiados, 10 hicieron bien. Durante mas de afio y medio, los resultados econ6micos manera impresionante. mejoraron de
reestructuraci6n de la divisi6n. Los exitos logrados en cuanto a margenes, flujo de caja e ingresos netos, que mejoraban dia a dia, los veian como la conclusi6n de la primera etapa de un viaje de varias etapas. El pr6ximo paso en la agenda seria un muy ambicioso esfuerzo pOI incursionar en lineas de mas alto precio y mayor margen y expandirse a los cuarenta y ocho estados continentales de los Estados Unidos. El gerente de la divisi6n le dio a la nueva ofensiva el nombre de fase 2. Convoc6 a sus gerentes y empleados a una serie de reuniones y les explic6 la idea basica, la l6gica detras de ella y 10 que queria lograr en el siguiente afio fiscal. Sus palabras no se comprendieron y no fueron bien recibidas. Muchas personas claramente no escucharon con cuidado, a veces no aparecian en las reuniones y, por consiguiente, no vieron todo el alcance de la fase 2. Algunas se tomaron las sesiones como reuniones rutinarias de la gerencia, probablemente innecesarias y aburridocreian que todo esta-
'I
Cuando las cifras del tercer trimestre confirmaron
10 que la gente ya sabia, los cansados pero satisfechos

gerentes y empleados cantaron victoria. Quienes sentian que tenian demasiado trabajo con relaci6n al sueldo que devengaban, dab an por hecho una recompensa, y esperaban la evaluaci6n anual de desempefio y el proceso de adjudicaci6n de bonificaciones con gran expectativa. Muchos se sentian simplemente aliviados de que su divisi6n ya no estuviera en peligro, y comenzaron a pasar mas tiempo en casa. El comportamiento de casi todos daba a entender que la guerra habia terminado y que la cornpafiia habia ganado. La firma era ahora la protagonista de una gran historia de exito en una industria que todavia pasaba apuros. Todo el sentido de urgencia se fue rapidamente en picada. El director ejecutivo y el gerente general de la divisi6n tarnbien se sentian orgullosos y aliviados, pero exhortados por una mujer joven y dinamica que se desernpefiaba en planeaci6n estrategica corporativa, comenzaron a pensar en emprender mucho mas que una
ras. El llamado a las armas se vio como un esfuerzo pOI levantar la moral. Aparentemente
!
I'
I~
ba bien, entonces, lpor que no actuar de conformidad? Las cifras seguian subiendo. Algunos de los asistentes a las reuniones escuchaban con cuidado pero no entendian el objeto de la nueva estrategia: "lNo implica riesgos?"; "lAcaso no acabamos de hacer sacrificios para eliminar los riesgos?"; "lNo somos protagonistas de una gran historia de exito?". Habia otros a quienes les parecia increible que los jefes quisieran exigirles mas. "ilHasta cuandoi!"; "ilNo se dan cuenta de 10 que es-
:I!
I.'I!
.1111:
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Mantener la urgencia
tamos logrando?!"; "~Le habran hecho promesas absurdas a la oficina corporativa central?"; "iiEn que estaran
pensando?!".
Los signos de alerta estaban por todas partes. Sin embargo, el gerente general de la divisi6n y su jefe, centrados en la estrategia, minimizaron 0 hicieron caso omiso del problema de autocomplacencia. Una vez que entraron en los detalles, los dos ejecutivos se entusiasmaron mas y mas con los planes de expansi6n geografica y la extensi6n de las lineas de producto. "El mejor momenta de llevar a cabo un programa ambicioso no es cuando uno esta paralizado sino cuando esta arriba y tiene los recursos financieros para veneer obstaculos inevitables, ofrecer a la gerencia incentivos econ6micos lucrativos y mantenerse firme a pesar de los contraataques de la competencia", Ie dijeron a un visitante. Cada vez mas decididos a que la fase 2 fuera un exito, los ejecutivos utilizaron todos los medios a su alcance para implementar su plan. Reajustaron los presupuestos para adecuarlos a la estrategia. Ascendieron a algunos empleados y movieron a otros. Despues de dieciocho meses, la fase 2 se estanc6, aunque comenzaba a haber indicios de que la nueva estrategia era potencialmente muy buena y aunque algunos de los miembros del equipo de altos ejecutivos respondieron con mucho entusiasmo ante la posibilidad de bonificaciones. Empero, entre la vasta rnayoria de la gerencia y de la fuerza de trabajo, la satisfacci6n con el statu quo 0 la airada resistencia declarada a las nuevas ideas se convirti6 en anclajes que dilataron y despues
detuvieron las iniciativas que se necesitaban. El gerente general de la divisi6n comenz6 a frustrarse, presion6 con mas fuerza y se frustr6 aun mas.AI final, acept6 un empleo en otra parte y se fue dejando al director ejecutivo sin su mejor ejecutivo y mas fuerte aliado.Aunque ninguna de estas dos personas 10 sabia en el momento, su caso esta lejos de ser unico,
EI problema de los exit os a corto plazo

Es imposible llevar a cabo iniciativas audaces, volverse mas innovador, introducir sin problemas nuevas tecnologias de la informaci6n y,por consiguiente, dar un salto adelante sin producir utilidades en el corto plazo. Los exitos que llegan rapido, mientras sean inequivocos y visibles,demuestran que una visi6n del futuro es creible. Los exitos rapidos pueden hacer que los escepticos Sf conviertan en seguidores, al mismo tiempo que reducen el poder de los cinicos y los NoNos. Celebrar los exitos tambien puede hacer que la gente que trabaja mucho se sienta reivindicada y apreciada. El no ver triunfos dentro de un limite de tiempo razonable puede hacer que quienes se estan sacrificando se descorazonen, que los escepticos hagan mas preguntas y que los NoNos inevitablemente adquieran poder. Sin embargo, el exito trae consigo un problema capital: tener que mantener el sentido de urgencia que se necesita para lograr una meta mas ambiciosa 0 sostener un alto nivel de desernpefio a 10 largo del tiempo.
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Mantener la urgencia
Algunas personas se daran cuenta de que todavia tienen que lograr una vision y aun tienen mucho trabajo por hacer; otras veran mas oportunidades que deben aprovechar; y aun otras veran los peligros de no seguir adelante y fortalecerse. Sin embargo, generalmente esos gerentes y, 10 que y empleados seran una minoria. La rnayoria, tal vez la inmensa rnayoria, se vuelve autocomplaciente de manera inconsciente, es peor, ni siquiera se da cuenta de elio. Es posible que estas personas vean sus exitos racional para disminuir· como una raz6n aparentemente
al hospital antes de que operen a su madre), utilizando 16gica pragmatica (podrian pasar horas antes de que liegue otro bus), 0 siendo positivo ("jNosotros podemos arreglarlo!") para crear entre los pasajeros la deterrninaci6n de hallar el problema y resolverlo.Ahora imaginese que muchos de los pasajeros se bajan del autobus en la liuvia y que uno de elios, prontamente, se da cuenta de que la crisis puede resolverse si logran poner el vehiculo en movimiento, aunque sea a diez kil6metros por hora, para que el conductor pueda embragar y poner a funcionar el motor. Despues de mucho empujar, sudar la gota gorda y rezongar, 10 logran. El autobus se mueve, el embrague se bombea y el motor se inicia. Todos regresan al bus. Ahora pueden contarles toda una historia a sus amigos. Es po sible que algunos no 10 sepan, pero en realidad estan muy orguliosos de 10 que han logrado. Un pasajero especialmente gracioso los hace reir a todos de la ridicula situaci6n en la que se han visto, pero despues de recorrer diez kil6metros, el bus vuelve a detenerse. ~Que tan dificil puede ser, si se compara con la primera vez, lograr que el grupo dec ida de nuevo bajarse del autobus en la liuvia y correr el riesgo de desgarrarse un musculo
0
la presi6n. No quieren seguir hablando de nuevas oportunidades 0 peligros, del cambio continuo y de cualquier sacrificio por el bien comun, y dejan de hacerlo. Cuando la urgencia decae demasiado y el impulso se pierde, alejar la autocomplacencia de nuevo puede ser mucho mas dificil que la primera vez. Es un poco como tener un autobus con el motor parado allado de la carretera en un dia de liuvia. Convencer de que se bajen y Ie ayuden al conductor a los pasajeros a resolver el
problema no es ficil. Aquelios que se halian bien calentitos oyendo sus iPods, y que no tienen ninguna prisa, pueden pensar que el problema es del conductor, no de elios; otros pueden pensar que alguien de la empresa de autobuses debe liegar en corto tiempo y arreglar el problema,
0,
lastimarse la columna?
en el peor de los casos, que es posible pedir
que envien otro bus que los lieve a su destino; aun otros pueden estar furiosos porque llegaran tarde a una cita, pero dirigen su furia hacia el conductor
0
Prevea los problemas, use la estrategia y escoja las tactless correctas

El que la urgencia decaiga despues de un exito es un problema dificil, pero soluble. El primer paso es ser
hacia la em-
presa transportadora. Imaginese al conductor suplicando de alguna manera (uno de los pasajeros necesita liegar
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El Sentido de La Urgencia

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JOHN KOTTER

Todo comienza de urgencia

Como incrementar urgencia

Una estrategia y cuatro tacticas

Traiga a colacion 10 que pasa afuera

Comp6rtese con urgencia todos los dlas

Encuentre la oportunidad en las crisis

que en mas del 70% de las sidel todo,

tuaciones en las cuales los cambios eran evidentemente no se emprendieron

esfuerzos de cambio fallaron,

no exitosas estan siendo

Publicada por Editorial Norma en 2005.

Todo comienza con un sentido de •

Somos demasiado autocomp1acientes.

Sf, la urgencia es pertinente, pero ...

me dice el, La autocomp1acencia es un desas-

Todo comienza con un sentido de urgencia

cabe duda de que su compafiia no esta ejecutando

son muy innovadores.

ovacion, por 10 menos en el piso en que laboran. Las el

Todo comienza con un sentido de urgencia

Todo comienza con un sentido de urgencia

Ie un infarto, para la ultima semana de la carrera. dores

Un verdadero sentido de urgencia

Todo comienza con un sentido de urgencia

Autocomplacencia, falsa urgencia y verdadera urgencia

Exitos: triunfos reales 0 percibidos, generalmente durante un periodo de tiempo

la gente confunde la actividad can la productividad.

Contenta con el statu quo (y a veces, ansiosa de 10 desconocido)

Muy ansiosa, enojada y frustrada

Todo comienza con un sentido de urgencia

Las consecuencias de desplegar poca verdadera urgencia en una era de cambio

Todo comienza con un sentido de urgencia

compafiia, un gobierno, una economia

Todo comienza con un sentido de urgencia

y Nuestro tempano se derrite. Usado co-

Todo comienza con un sentido de urgencia

puede seguir como si nada estuviera ocurriendo;

menos cada cinco

del cambio ocasional al cambio continuo. Con este

urgencia pasara de ser un asunto imR0rtan-

te de vez en cuando a ser una ventaja poderosa todo el

La autocomplacencia y la falsa urgencia

maravillosas. Esta es la natura-

Tenga claro de que se trata la autocomplacencia

indulgencia consigo mismo, espe-

cialmente cuando va acompafiada de inconsciencia del

de problemas". Para nuestros propositos, tres

l,de deride viene la autocomplacencia?

l,como piensan las personas autocomplacientes?

Este punto tambien es sumamente prendentemente autocomplaciente

importante, pues la porque no siente no

Con frecuencia las personas autocomplacientes

creativas al justificar su punto

aun, ellas mismas se ven como racionales, reflexivas y prudentes.

se preguntaran cuales seran sus

foque en la realidad externa, 10 cual conduce a mayor

La autocomplacencia y la falsa urgencia

,de donde viene la falsa urgencia?

,quienes pueden ser estas personas?

,como piensan las personas?

Tenga claro de que se trata el falso sentido de urgencia

Busque las sefiales de aviso (siempre estan allf)

selial de aviso numere 3: Los integrantes