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RH info - Les RH leaders ou suiveurs

Depuis au moins trente ans, les professionnels des Ressources Humaines sinterrogent sur leur rle et leur place dans lentreprise. Ils se rvent stratges, support, partenaire du business. Toutefois, au-del de leur prtention lgitime faire reconnatre limportance de leur fonction, celle-ci donne souvent limpression dtre plus suiveuse que leader. Les titulaires de la fonction RH essaient dtre de bons partenaires du business pour le soutenir laider tre plus efficace. Ils sont souvent ttaniss par les sociologues et les medias qui traquent les tendances et imposent leurs vrits changeantes sur la socit qui nous entoure. Il sagit alors de coller aux mois dune suppose Gnration Y, de donner un nouveau sens au travail, de lever le paradoxe de faire vivre au sein des entreprises de vagues valeurs socitales tout en laissant chacun se construire ses propres valeurs personnelles en dehors de tout contexte institutionnel forcment dominateur. Les nouvelles tendances consisteraient suivre les salaris, sajuster leurs diffrences et leur diversit et laborer enfin des pratiques de RH spcifiques chacun pour rejoindre et satisfaire ses besoins profonds. On pourrait imaginer une fonction RH plus leader. Quentendons-nous par l ? Mettre en uvre par exemple des pratiques et politiques visant dvelopper les personnes plutt qu les satisfaire, anticiper les besoins du business plutt que de les suivre, prendre les initiatives ncessaires pour faire du travail un lieu dintgration sociale plutt que de ne chercher qu satisfaire aux contraintes court terme des agences de notation sociale, en exhibant les actions de court terme menes sur les thmes mdiatiques du moment. Etre suiveur correspond donc bien un problme RH du moment. Les pressions sont fortes dun ct pour tenir compte, sajuster, suivre alors que la fonction RH et ses responsables pourraient tre des dfricheurs, des leaders, des acteurs de nouvelles manires de travailler ensemble. Cest, avec quelques illustrations actuelles, le sens de cet article. Des RH suiveurs ? Dans un rcent ouvrage(1) Lynda Gratton explore le changement profond subi actuellement par le travail dans nos conomies. Il existerait selon lauteur des forces dans lenvironnement qui poussent un changement radical dans le travail. Parmi les cinq forces dgages, elle pointe les volutions profondes de nos socits, pas toujours prises en compte parce que leurs effets sont lents se faire sentir. Cela concerne par exemple la diversit croissante des formes et primtres de ce que lon appelait familles , le changement de rle et de position des femmes mais galement des hommes, lvolution vers des loisirs plus interactifs et moins passifs que la tlvision des dernires dcennies, le sentiment dun bonheur dclinant au sein de classes moyennes de plus en plus inscurises et, last but not least, une mfiance croissante vis--vis des institutions et, parmi elles, des entreprises. Il existe selon lauteur des volutions de la socit qui ne bnficient pas du tout aux entreprises et prennent e n dfaut les modes de gestion traditionnelle des ressources humaines. Elle souligne par exemple la tendance fragmenter de plus en plus lutilisation de son temps. Plutt que de faire une sparation nette entre le travail et le hors-travail, beaucoup de salaris interrompent leur travail pour un coup de fil personnel ou la rponse un texto, comme ils rpondraient un collgue durant le week-end, ou consulteraient leur smartphone sur la plage ou en plein dner avec leur partenaire... La sparation entre le travail et le horstravail avait au moins lavantage de la simplicit. Elle donnait quelque pertinence la notion de temps qui a longtemps constitu la principale caractristique du travail. Que signifie encore le temps de travail dans beaucoup de situations aujourdhui o les activits sont mlanges et quand les jeunes gnrations tmoignent dune extraordinaire capacit au multitasking. Lauteur souligne ensuite lisolement et la solitude croissante dans nos socits : il suffit de voir les modes de vie Paris ou Londres pour sen convaincre. Alors que le travail est surtout une activit collective, beaucoup de personnes exprimentent surtout la solitude, mme si cest derrire un cran ou mme si lon est actif sur son rseau social. Enfin, la socit serait une socit dexclusion alors que jusque l le travail tait un moyen dintgration sociale. Aujourdhui, il sagit dtre i n sous peine dtre out. Alors que lentreprise valorisait les quipes, limplication et la loyaut dans linstitution, les nouveaux talents pensent aujourdhui en termes de personal branding avec le souci de figurer parmi les insiders qui seuls survivent et se dveloppent. Avec le dveloppement des questions de risques psychosociaux, on peut dailleurs se demander si les dbats et volutions jurisprudentiels actuelles ne vont pas conduire de plus en plus dexclusion : les entreprises chercheront ds le recrutement carter les personnes la fragilit personnelle suppose, pour ne pas prendre elles-mmes de risques psychosociaux.

Pour Lynda Gratton, ces volutions doivent invitablement conduire dans un premier temps les nouveaux salaris sajuster et, dans un deuxime temps, les entreprises qui doivent les attirer et les faire travailler efficacement. Aux futurs salaris, lauteur conseille de prfrer un portefeuille de quelques comptences rellement matrises plutt quun profil de gnraliste superficiel. A lentreprise, elle leur conseille de prfrer le vaste rseau social sans frontires. Elle leur suggre enfin dinvestir moins dans leur entreprise que dans un projet personnel construit, profond et structurant de la totalit de leur existence. A un autre niveau les entreprises et les politiques de ressources humaines devraient aussi sajuster ces volutions. Cest dailleurs ce quelles essaient de faire en courant aprs les attentes supposes de la Gnration Y. Le dveloppement des colloques, runions internes et groupes de travail sur ce sujet est impressionnant. Non seulement on peut sinterroger sur la consistance de cette notion et lexistence mme d e cette suppose gnration mais, plus encore, on se demande pourquoi les entreprises devraient sadapter leurs attentes supposes. Entre une veille ncessaire des volutions de la socit et la course aprs les ajustements ces caractristiques gnrationnelles, il y a un pas franchi trop rapidement. En voulant trop individualiser les politiques de personnel comme le suggrent certains ouvrages qui tendent linfini le nombre de variables individuelles prendre en compte pour ajuster des pratiques RH. On peut alors se demander si le principal enjeu, plutt que de sajuster, nest pas de redonner de la force linstitution, la vie institutionnelle la collaboration au sens tymologiquement le plus fort du terme. En un mot on peut se demander si lenjeu nest pas pour les institutions et les politiques RH de saffirmer plutt que de se diluer. Des RH leaders ? Plutt que de courir derrire les tendances et les volutions, le premier objectif des politiques RH ne serait-il pas tre dintgrer plus et mieux, de renforcer les institutions, le corps social, lintelligence et la performance collectives ? Les spcialistes des RH et du management le savent, pourquoi ne le disent-ils pas plus haut et fort plutt que de se laisser aller la dmagogie du suivi des tendances. Ils nen seraient peut-tre que plus rassurants. Le succs de deux notions, la cohrence et la coopration, illustrent les bases de ce que pourrait tre ce nouveau leadership. Les notions de cohrence dalignement ont t largement diffuses et popularises, sinon toujours bien comprises jusque dans leur application la plus concrte. Cependant il est difficile des personnes de simpliquer si elles ne comprennent pas ce qui se passe. Dans des temps troubls, il est encore plus ncessaire pour les salaris de comprendre ce que fait et ou va leur entreprise. Une tude ralise durant les deux annes de forte crise 2009-2010 nous montre que cette perception de la cohrence des politiques d e lentreprise est encore plus importante que lapprciation que lon porte sur sa propre situation professionnelle (2). Dans les situations de changement galement, on sait que ce sont moins les actions qui comptent quune forte cohrence entre des systmes et des valeurs et/ou stratgies quelles sont censes renforcer dune part, des systmes et des pratiques managriales concrtes dautre part. Cette cohrence rpond un besoin de base, celui de savoir exactement qui on est, o on va et dans quel contexte on volue. Mme si les questions de scurit paraissent parfois triviales et peu importantes aux chantres du management post-moderne, cela demeure pourtant un besoin de base qui resurgit tout soubresaut de la crise. Cest bien sur ce terrain l que devraient uvrer les directions des ressources humaines quand elles se fixent la proximit comme nouvel objectif. Au mme moment, les questions de coopration reviennent au premier plan, sans doute parce que chacun saccorde reconnatre que le travail nexiste pas mais quil y a toujours du travail avec . Lan dernier le prix du meilleur livre RH tait attribu Norbert Alter pour son ouvrage sur la coopration et la Harvard Business Review consacrait son dossier spcial de lt 2011 la mme question. Il est vident pour toutes les organisations aujourdhui quil ne suffit pas de mettre en place des systmes dinformation et des process techniquement parfaits pour que les personnes collaborent efficacement. Les spcialistes de ressources humaines savent tout autant quil ne suffit pas de crer des quipes avec les meilleurs talents aux comptences scrupuleusement dcrites et attestes par les spcialistes en phrasologie des comptences, pour quelles soient automatiquement efficaces. Les fonctions RH doivent dautant plus tre leaders que leur objectif n1 aujourdhui, et pour les annes difficiles qui viennent, sera de contribuer plus de productivit et defficacit dans les entreprises. Pour ce faire, il ne leur suffira pas dattendre les talents-sauveurs, il faudra surtout quelles assurent auprs des nouveaux salaris une vritable formation toujours plus de cohrence et de coopration. En ce sens elles ne rpondront pas leurs besoins exprims mais certainement aux besoins que seule lefficacit des entreprises leur permettra de satisfaire.

1- Gratton, L. The Shift 2- Jaidi, Y, Thvenet, M. Article paratre dans lInternational Journal of Human Resource Management.