Repblica Bolivariana de Venezuela Ministerio de Educacin Superior Instituto Universitario Politcnico Santiago Mario Extensin Maturn

Administracin de Sistemas de Informacin

Profesora: Raquel Garcia

Bachiller: Zenade Marcano

Maturn, Diciembre de 2011

Introduccin:

La reingeniera constituye una recreacin y reconfiguracin de las actividades y procesos de la empresa, lo cual implica volver a crear y configurar de manera radical el o los sistemas de la compaa a los efectos de lograr incrementos significativos, y en un corto perodo de tiempo, en materia de rentabilidad, productividad, tiempo de respuesta y calidad, lo cual implica la obtencin de ventajas competitivas. Analizando dicha definicin encontramos en primer lugar los trminos de recreacin y reconfiguracin, pues la reingeniera debe antes de todo conceptualizarse filosficamente como una rotura o cambio de los paradigmas vigentes en la empresa. Es por ello que la recreacin implica lisa y llanamente el volver a crear los procesos a la luz de las nuevas ideas, tcnicas, metodologas y descubrimientos cientficos. En cuanto a los procesos, los mismos se definen como una sucesin de acciones continuas y regulares, que ocurren o se llevan a cabo de una forma definida, y que llevan al cumplimiento de algn resultado. Posteriormente tenemos en la definicin el concepto de sistema, el cual se define como un conjunto de elementos o componentes interrelacionados entre s que conforman un todo unificado y se hace hincapi en los sistemas debido a la necesidad imperiosa de reenfocar la gestin de las empresas como un sistema con partes ntimamente interrelacionadas en contraposicin al tradicional y vetusto enfoque funcional. Por ltimo tenemos que el objetivo es lograr incrementos significativos en el corto plazo, en contraposicin a incrementos acumulativos propios de los sistemas de mejora continua, los cuales si bien generan incrementos de magnitud requieren de una mayor cantidad de tiempo. En el caso especfico del kaizen y gracias a la implementacin del Just-in-Time es factible tambin la obtencin de incrementos significativos aunque en un plazo superior.

Objetivos de la metodologa PETI Proveer un plan de tecnologa informtica que soporte las necesidades de informacin en el corto y largo plazo y este alineado con las estrategias del negocio. Proveer un mtodo formal para estableces prioridades para TI. Desarrollo de sistemas que tengan larga vida. Validar que los recursos de tecnologa se aplican de manera ms eficiente t efectiva para soportar los objetivos del negocio. Aumentar la confianza de los ejecutivos en que se desarrollan sistemas de informacin de alto entorno. Mejorar las relaciones entre el rea de TI y el resto de la compaa proveyendo sistemas de informacin que atiendan las necesidades de los usuarios y del negocio. Identificar la tecnologa informtica como un recurso corporativo que debe ser planeado, administrado y controlado para ser usado efectivamente por todos

Cules son las fases que se cumplen en esta metodologa? La metodologa PETI consta de cuatro fases:

Estudio de la situacin actual. Esta fase involucra un examen y estudio del el estado modelo Su actual de la en empresa. el Produce opera como la la

resultado

funcional es

que

organizacin.

propsito

entender

apropiadamente

posicin de la empresa, sus problemas y madurez tecnolgica. Esta fase se divide en dos pasos:
o

El primer paso trata sobre la identificacin del alcance competitivo de la organizacin

El segundo paso est relacionado con una evaluacin de las condiciones actuales de la empresa. Dicha revisin debe incluir la evaluacin de tres aspectos

fundamentales: estrategias de negocios, modelo operativo y TI.

Formulacin de un Modelo de Negocios/Organizacin. Esta fase se concentra en el entendimiento del entorno y el

establecimiento de la estrategia de negocios que determina la construccin del modelo operativo, la estructura de la

organizacin y la arquitectura de informacin. La misma se divide en: estrategia organizacional, competencias

fundamentales y estrategia competitiva.

o

La estrategia de negocios es un proceso que tiene que ver con la identificacin de la visin, misin,

objetivos, metas, estrategias y factores crticos de xito (FCEs). Su definicin se establece a travs de una interrelacin, una referencia cruzada simtrica y

bidireccional entre los elementos que unos con otros componen las estrategias, las entidades externas y el entorno de la organizacin.
o

Las competencias fundamentales estn relacionadas con las fortalezas de una organizacin

La estrategia competitiva establece que el xito de una empresa cliente, cualidades radica en satisfacer un las necesidades agregado. confianza, de un

ofrecindole de

valor precio,

Involucra imagen,

servicio,

etctera, que hacen que un producto sea identificado como nico y diferente. En este paso la influencia de la TI es determinante. Puede dar un valor agregado a

servicios, productos y competencia, cambiando la manera

como los negocios son llevados a cabo. Algunas de las estrategias competitivas de una ms comunes se basan bajos en el

establecimiento

diferenciacin,

costos,

enfoque especfico e innovacin.

Formulacin de un Modelo de TI. Esta fase est relacionada con la creacin de un modelo de TI. Su propsito es

identificar soluciones de TI para establecer una estrategia de TI.

o

La estrategia de TI est relacionada con los esfuerzos de diseo e implantacin de TI, para soportar las

estrategias de negocio de una empresa. Determina los lineamientos informticos que debern cumplir software, hardware y comunicaciones, para formar parte de la

arquitectura informtica. Explcitamente, es un conjunto de lineamientos el estratgicos, del establecidos de TI con para la

relacionar

desarrollo

modelo

direccin estratgica del negocio y el comportamiento de la organizacin, permitiendo a la empresa alcanzar una ventaja estratgica y competitiva. El proceso de

transformacin requiere la interaccin de ejecutivos de negocios con expertos en TI. Esto permite a los

ejecutivos revisar si los planteamientos estratgicos de TI son afines su con la estrategia en la de negocios, de y los

determinar

capacidad

produccin

resultados esperados.

Formulacin de un Modelo de Planeacin. La cuarta y ltima fase se vincula con la creacin de un modelo de planeacin,

relacionado con la identificacin de proyectos que muestren cmo los recursos van a ser incorporados en la organizacin. Se divide en el establecimiento de prioridades, la creacin de un plan, un estudio del retorno de la inversin y un anlisis del riesgo.
o

El establecimiento de las prioridades es un mtodo que permite colocar, en el orden debido de implantacin, los procesos automatizables del modelo operativo traducidos en sistemas de informacin; esto en trminos del

potencial de ganancia y la probabilidad de xito

o

El

plan

de

implantacin

determina

la

secuencia

de

proyectos que contribuyen a la creacin de la PETI, dando una estimacin especifica del los tiempo pasos de duracin. y Cada la

proyecto

intermedios

sincronizacin de todas las actividades para alcanzar los objetivos. por La el secuencia orden de implantacin en el est paso

determinada anterior.
o

establecido

El retorno de la inversin es un estudio de viabilidad de la PETI, basado en un anlisis costo/beneficio

La administracin del riesgo se encarga de reconocer la existencia de amenazas, Adems determinando de sus orgenes factores y de

consecuencias.

trata

aplicar

modificacin para contrarrestar situaciones adversa

Qu es reingeniera de procesos? Es un proceso y como este forma parte integral de las empresas e instituciones, cual quiera que sea su naturaleza, es posible entonces llegar a una definicin... Hammer y Champy definen a la reingeniera de procesos como la reconcepcin fundamental y el rediseo radical de los procesos de negocios para lograr mejoras dramticas en medidas de desempeo tales como en costos, calidad, servicio y rapidez (Fuente: Institute of Industrial Engineers, "Ms all de la Reingeniera", CECSA, Mxico, 1995, p.4) Por lo tanto se trata de una reconcepcin fundamental y una visin holstica de una organizacin. Preguntas como: por qu hacemos lo que hacemos? y por qu lo hacemos como lo hacemos?, llevan a interiorizarse en los fundamentos de los procesos de trabajo. La reingeniera de procesos es radical hasta cierto punto, ya que busca llegar a la raz de las cosas, no se trata solamente de mejorar los procesos, sino y principalmente, busca reinventarlos, con el fin de crear ventajas competitivas osadas, con base en los avances tecnolgicos

Cules son las etapas que se deben de cumplir en la reingeniera de procesos? Metodologa rpida de la Reingeniera de Procesos: La metodologa rpida se compone de varias tcnicas administrativas actualmente familiares, como: lluvia de ideas, anlisis de procesos, medidas de desempeo, identificacin de oportunidades, etc. La metodologa se basa en 5 etapas que permiten resultados rpidos y sustantivos efectuando cambios radicales en los procesos estratgicos de valor agregado. La metodologa se dise para que la utilicen equipos de reingeniera en organizaciones de negocios sin tener que basarse de expertos de fuera.

Etapa 1 Preparacin Definir las metas y los objetivos estratgicos que justifiquen la reingeniera y los vnculos entre los resultados de la reingeniera y los resultados de la organizacin.

Etapa 2 Identificacin El propsito de esta etapa es el desarrollo de un modelo orientado al cliente, identifica procesos especficos y que agregan valor. Aqu se incluye la definicin de clientes, procesos, rendimiento, xito, recursos, etc. Adems requiere un conocimiento profundo de toda la empresa y sus procesos.

Etapa 3 Visin El propsito de esta etapa es desarrollar una visin del proceso capaz de producir un avance decisivo en rendimiento. La visin del nuevo proceso debe ser comprensible para todo el personal, describir las caractersticas primarias del proceso, debe ser motivadora e inspiradora

Etapa 4 Solucin En esta etapa se produce un diseo cultural-organizacional de la empresa. tcnico y un diseo

La etapa de diseo tcnico busca realizar la visin (Etapa 3), especificando las dimensiones tcnicas del nuevo proceso El diseo social necesariamente debe ser realizado al mismo tiempo que el tcnico, pues para que un proceso sea eficaz, estos diseos deben ser congruentes.

Etapa 5 Transformacin El propsito de esta etapa es realizar la visin del proceso implementando el diseo de la etapa 4.

Explique mediante un ejemplo el proceso de reingeniera en una empresa o institucin

El problema de la Ford Motor

Dentro del primer grupo de la clasificacin de Hammer y Champy de las empresas que se disponen a iniciar la BPR encontramos el caso de Ford, que hace veinte aos atraves una crisis brutal que estuvo a punto de acabar con su actividad. Este caso prctico nos sirve para ilustrar cmo la Reingeniera se aplic en dicha empresa, analizando uno de los mbitos sobre la que esta actu. A comienzos de la dcada de los ochenta, Ford se encontraba en una situacin en la cual vea como se desbordaban sus gastos administrativos y de gestin interna de la compaa. Para intentar reducir dichos costes, se estudi el departamento de cuentas por pagar, que en aquel momento estaba formado por ms de 500 personas. Los ejecutivos pensaron que usando ordenadores lograran reducir el personal en al menos un 20%, segn sus previsiones iniciales. Como hemos sealado, est reduccin de los costes no puede considerarse Reingeniera, ya que no se alcanzan resultados espectaculares. No obstante los directivos de Ford pensaron que un 20% era ms que suficiente hasta que visitaron a Mazda, compaa japonesa cuyo 25% haba sido adquirido recientemente por Ford. Los directivos de Ford observaron estupefactos como Mazda atenda sus cuentas por pagar a travs de slo cinco empleados. Evidentemente estos directivos haban tenido en cuenta el hecho de que Mazda era mucho ms pequea que Ford. Sin embargo, la diferencia de cinco a quinientos deba residir en algn otro factor aparte del tamao. Una vez acometida la reingeniera Ford redefini el proceso cuentas por pagar, que pas a ser abastecimiento. Ese proceso tomaba una orden de compra de una planta y le proporcionaba a esa planta bienes comprados y pagados. Por tanto, abastecimiento incluye la funcin de cuentas por pagar pero tambin comprende compras y recibos. El nuevo proceso redujo considerablemente la cantidad de documentacin generada en cada pedido, recondujo los esfuerzos hacia los pasos necesarios en cada orden de compra, eliminando algunos trmites intiles. Este proceso de Reingeniera acab con reglas muy rgidas que se haban observado siempre. A veces cambios de una sola palabra pueden cambiar radicalmente los procesos. Este es el caso de Ford, que, por

ejemplo, pas de pagar al recibir la factura a pagar cuando se reciba la mercanca. Para llevar a cabo todo este proceso Ford tuvo que desplegar un potente plan de reconversin e introduccin de equipos informticos. Gracias a este despliegue tecnolgico, que instrumento habilitador, la BPR se implant con xito. actu como

Conclusin

La reingeniera es la herramienta fundamental y la ltima del cambio. Ella dirige el proceso de negocios de una organizacin. En su estado actual, ayuda a ajustar los negocios a partir de antiguos paradigmas hacia uno nuevo de servicio e informacin. En el futuro continuar moviendo el negocio. La reingeniera utiliza el cambio continuo para alcanzar la ventaja competitiva. Las oportunidades de las organizaciones continuaran creciendo si se tiene en cuenta que de uno u otro modo, la mayor parte del beneficio de estas organizaciones llegar a los negocios sin mucho esfuerzo. Sin embargo, los negocios que ganarn al mximo sern aquellos que puedan asimilar la tecnologa ms reciente y tomar ventaja de las oportunidades, para que as se preparen a s mismos para cambiar.

Bibliografa:

http://www.deltaasesores.com/recursos/videos/68-cursos/4808metodologia-de-planeacion-estrategica-de-tecnologiainformatica http://autorneto.com/negocios/empresas/las-tecnologas-de-lainformacin-y-su-alineacin-con-la-estrategia-de-negocio/ http://es.wikipedia.org/wiki/Reingenier%C3%ADa_de_procesos http://www.gsi.dit.upm.es/~fsaez/intl/capitulos/5%20Reingenier%EDa%20_I_.pdf