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ETAPAS DE RPIDA REINGENIERA: Las etapas se dividen en 54 tareas en conjunto. Etapa uno: preparacin En un proyecto real de reingeniera, la administracin casi siempre tendr alguna idea de las metas no financieras. Entre ellas se incluyen idea sobre servicio a clientes, rapidez y precisin de la ejecucin, calidad, facultar a los empleados, mayor disponibilidad de informacin, aplanamiento de organizacin, descentralizacin etc. As podremos ver mejor como las metas no financieras entran en la visin. Adems de las metas, el equipo administrativo tiene que desarrollar tambin una lista de cuestiones pertinentes. Entre esas cuestiones se incluyen el tiempo, el costo, el riesgo y las dimensiones sociales del cambio. Este puede ser el reemplazo de un alto ejecutivo. O puede ser cualquier otro acontecimiento que compense al patrocinador de que las cosas tienen que cambiar. La segunda cuestin es el costo. Esto significa si esos casos los fondos tienen que tomarse de otras reas, la compaa tiene que aceptar ms baja rentabilidad y debe tomar dinero prestado, o bien que el proyecto de reingeniera tiene que ser autofinanciado. La administracin tiene que decirle al equipo de reingeniera cuanto dinero est dispuesto a gastar en el proyecto de reingeniera y a qu ritmo. La tercera cuestin es el riesgo. Qu pasa si fracasa el proyecto de reingeniera? Durante las cuatro primeras etapas de reingeniera, una compaa tendr oportunidades adecuadas de cambiar de direccin o suspender el proyecto. No hay que olvidar que reingeniera significa avance decisivo, no cambio incrementado. .TAREA 1.3: CAPACITAR AL EQUIPO Esta tarea capacitar al equipo para acometer su misin. Incluir definir las expectativas de la administracin, desarrollar trabajo de equipo, aprender el mtodo, escoger las herramientas manuales o automticas que se va a usar en el proyecto, adoptar una terminologa comn, trabajar como ejemplos de reingeniera, y, finalmente, asumir la responsabilidad del proyecto.

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TAREA 1.4: PLANIFICAR EL CAMBIO La ltima tarea del equipo de reingeniera en la etapa de preparacin es desarrollar el plan global para el resto del proyecto. Esta tarea desarrolla igualmente el plan y la programacin del proyecto y defiende los mtodos de administracin de este si todava no se han especificado. Estos dos factores la tecnologa y las personas son la clave de la transformacin de los procesos en la vida de los negocios. En muchos proyectos de reingeniera se comete el error de "tecnocentrismo". Se dicen cosas como: (estamos rediseando, hemos adquirido procesamiento de imagen", o bien: "estamos adquiriendo procedimientos de imagen", o bien: "estamos rediseando, estamos pasando plataformas de cliente / servidor". 1. Porque se necesita el proyecto de reingeniera. 2. Cul es su alcance. 3. Qu resultados capacitador clave de la R. P., pero no es reingeniera. La reingeniera cambia los procesos: la manera de hacer el trabajo. R. P. significa cambio, y a la gente no le gusta cambiar. La herramienta ms poderosa que tiene la administracin es la comunicacin. No hay ninguna "reingeniera secreta", de modo que la eleccin no es entre comunicacin y no comunicacin, sino entre comunicacin administrada y comunicacin no administrada. La comunicacin inicial hecha por el equipo de reingeniera tiene una importancia crtica porque fija el tono y el contexto de todo el proyecto. Debe efectuarse los ms temprano que se pueda y debe contener los4 elementos siguientes: Esperan administracin. 1. Quines fueron elegidos para figurar en el equipo de reingeniera y porque. 2. que ocurrir durante el proyecto y cuando. 3. qu participacin tendrn las personas en el proyecto. 4. qu se puede decir desde ahora sobre la manera como la reingeniera afectar a todos los interesados. A nadie debe culpar (ni siquiera a antiguos empleados) de la situacin actual, ni sealar a ningn grupo para elogiarlo.

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Si en la compaa es estilan canales de comunicacin peridica (como reuniones o boletines informativos), sera lgico adoptar este formato. La idea es evitar a los empleados una visin previa de lo que ser la cultura al terminar la reingeniera. ETAPA 2: IDENTIFICACIN El propsito de estas etapas es desarrollar y comprender el modelo del negocio con procesos orientados al cliente. En ella se producen definiciones de clientes, procesos, rendimiento y xito; identificacin de actividades que agregan valor; un diagrama de organizacin, recursos, volmenes y frecuencias; y la seleccin de los procesos que se deben redisear. La etapa de ubicacin, lo mismo que la de preparacin es para realizarse una sola vez por cada programa de reingeniera. En otras palabras, las etapas de identificacin y preparacin capacitan a una compaa para resolver que procesos redisear y en qu orden, y luego las etapas de visin, solucin y transformacin. TAREA 2. 1: MOLDEAR CLIENTES En esta tarea se identifican los clientes externos, se defienden sus necesidades y deseos y se identifican las diversas interacciones entre la organizacin y los clientes. Es enteramente apropiado empezar la reingeniera de procesos con el cliente, puesto que todas las cosas de una empresa rentabilidad, prestigio, las recompensas psicolgicas del xito dependen en ltima instancia de cliente. Estas son las recompensas de jugar al deporte que llamamos los negocios. Por otra parte, el precio de ser jugador es satisfacer las necesidades del cliente de manera completa y permanente. El ambiente competitivo de nuestros das tiene pocos nichos en que una compaa pueda sobrevivir si no sirve adecuadamente a su clientela. Moldear al cliente es apenas una de las cincuenta y cuatro tareas de la metodologa rpida Re pronto baste decir que la reingeniera tiene que empezar por entender a la cliente: quin es, que necesita o que desea, y porque es importante para l. A veces ya existe dentro de la compaa el necesario conocimiento del cliente, por lo general como resultado de actividades estudios especiales continuos emprendidos por departamentos de marketing o cuentas.

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Al azar la lista de las necesidades y los deseos del cliente, el equipo de trabajo tiene que tener buen cuidado de distinguir entre lo que el cliente dice y lo que realmente quiere. Esta la primera cuestin. Por ejemplo, cuando cliente dice que quiere un precio bajo, lo que realmente quiere es un precio bajo pero un determinado nivel de valor en lo tocante a calidad o rendimiento. Una segunda cuestin es saber quin es el cliente. Los minoristas y las compaas de servicios personales, por ejemplo, tratan directamente con el consumidor final de sus bienes o servicios. Pero en cambio muchos fabricantes tratan con revendedores que no son los usuarios finales. El equipo de reingeniera tiene que entender estas distinciones y modelarlas. TAREA 2. 2: DEFINIR Y MEDIR RENDIMIENTO Esta tarea define la medida de rendimiento orientada al cliente y determina los actuales niveles de rendimiento, tanto promedios como variaciones. Tambin examina las normas actuales e identifica los problemas de rendimiento. Slo cuando se entienden las necesidades y los deseos de los clientes puede una compaa definir qu significa "rendimiento" y como medir los puntos, tradicionalmente muchas compaas han desarrollado medidas orientadas a necesidades internas, tales como costo del producto. Es ms; para que las medidas sean tiles herramientas de administracin, tienen que guardar relacin con un punto de referencia. Cuando una medida se ha venido usando durante cierto tiempo, el punto de referencia puede ser una lnea base o una norma. TAREA 2. 3: DEFINIR ENTIDADES Esta tarea de fin de las entidades o "cosas" con que negocian las organizaciones. Por ejemplo, en la entidad "empleados" puede presentar los casos "Juan", "Pedro" y "Enriqueta". Adems, las entidades tienen atributos que las describen; nmero del seguro social, fecha de nacimiento, direccin. Otros atributos de entidad guardan relacin con el estado en que se encuentran la entidad, por ejemplo, dilogo jubilado. Algunas entidades, como clientes y empleados, son relativamente permanentes continan existiendo, y nosotros continuamos interesados en ellas durante un tiempo relativamente largo. Otras, tales como pedidos o cheques, son transacciones existen y nos interesan durante periodos relativamente cortos. Esta tarea define tambin los estados en que puede encontrarse cada entidad, y correlaciona los cambios de estado con las interacciones, es decir, identifican que interaccin causa cada cambio de estado. Si al lector le parece extraa esta abstraccin, no est solo. La mayora de las personas a quienes enseamos la metodologa tienen una reaccin anloga. Sin embargo, sta atraccin es parte cortante de la metodologa rpida Re.

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El primer propsito de esta tarea es obligar al equipo de reingeniera a ver el trabajo del negocio en una forma nueva, en trminos de procesos en lugar de funciones El propsito de la atraccin es estimular dicho cambio presentando los familiares en una forma no familiar, ms o menos como se vera su vecindario si uno lo viera antes de un globo una avioneta. El segundo propsito es ofrecer un mtodo seguro de identificar los procesos de una compaa. El tercer propsito de esta tarea es empezar a identificar la informacin que se necesita en el proceso rediseo y cmo organizarlo. Puesto que las entidades son "cosas" de inters, son las candidatas o das para registro de informacin. Es decir, necesitaremos un conjunto de informacin sobre cada caso de cara entidad (sus atributos), por ejemplo, de cada empleado, cada mquina, cada pedido. Entre los atributos tienen que estar los que describen su estado (inactivo o jubilado, recibido o despacho. TAREA 2. 4: MODELAR PROCESOS Esta tarea define cada proceso e identificar su serie de cambios de estado. Define los factores crticos del xito. Identificar los insumos y los resultados del proceso, lo mismo que cualquier estmulo adicional que cause un cambio de estado. TAREA 2. 5: IDENTIFICAR ACTIVIDADES Esta tarea identifica las principales actividades necesarias para efectuar cada cambio de estado. Determina asimismo el grado en que cada actividad agrega valor, es decir, el grado en que la actividad contribuye a satisfacer las necesidades o los deseos del cliente. Las actividades de valor agregado entre las caractersticas: realizan algo que el cliente aprecia, cambian materialmente una entidad, y es importante ese orden correctamente desde la primera vez. TAREA 2. 6: EXTENDER MODELO DE PROCESO En este punto de la metodologa rpida Re, los estados de proceso han cumplido su propsito. Algunas de las mayores oportunidades de mejorar tanto el servicio de los clientes, como la eficiencia de los procesos, provienen de integrar los procesos de una compaa ms ntimamente con los de sus clientes. Para estas oportunidades es necesario extender los lmites del modelo de proceso para incluir sus interfases como los procesos de los clientes. Por ejemplo, despachar pedidos se toca por un extremo con el proceso de compras de cliente, por el otro con su proceso de cuentas por pagar. Esta tarea identifica tambin a los proveedores internos y externos y sus interacciones con los procesos.

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As como la administracin eficiente de un proceso, desde el punto de vista del cliente, requiere medida del rendimiento (externos), as tambin requiere medida del rendimiento interno. Por eso esta tarea identifica las medidas adicionales de rendimiento orientadas a los clientes internos, y las incorpora tambin en el modelo de proceso. TAREA 2 .7: CORRELACIONAR ORGANIZACIN Esta tarea define las organizaciones que toman parte de cada una de las actividades principales y el tipo de participacin. Por consiguiente de primera frontera proceso / organizacin. TAREA 2. 8: CORRELACIONAR RECURSOS En esta tarea se calcula el nmero de empleados y los gastos en cada actividad y cada proceso. Tambin se calculan los volmenes y la frecuencia de transacciones. sta informacin se utiliza para computar los costos anuales estimados por actividad y por proceso, lo mismo que el costo unitario por transaccin. Un segundo propsito de esta tarea es obtener una lnea de base para la utilizacin de los recursos. Esto se puede comparar con una similar estimacin del proceso rediseando para obtener la medida que la mejora que producir la reingeniera. La metodologa de esta tarea es muy parecida a hablar de determinar costos sobre la base de actividades. TAREA 2. 9: FIJAR PRIORIDADES DE PROCESOS En esta tarea se pondera cada proceso por su impacto sobre las metas y las prioridades fijadas en la tarea 1. 2, desarrollar consenso ejecutivo, y por los recursos consumidos. Se toman esto en cuenta, lo mismo que el tiempo, el costo, la dificultad y el riesgo de la reingeniera el enfoque multidimensional a fin de fijar prioridades para el proceso de reingeniera. Esta tarea se dise para permitir al equipo de proyecto desarrollar prioridades que recomienda para reingeniera, obtener la aprobacin ejecutiva y seguir adelante. Desarrollar prioridades para reingeniera es una tarea compleja, y requiere analizar mltiples factores y anlisis de alternativas. Los tres componentes principales del anlisis son: 1. Impacto: la contribucin actual y potencial de cada proceso a las metas de la empresa.

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2. Magnitud: los recursos que consuma o utilice cada proceso. 3. Alcance: el tiempo, el costo, el riesgo y el cambio social implcito en la reingeniera de cada proceso. La cuantificacin de beneficios esos son los requisitos a que ms se resiste un equipo de reingeniera porque sus miembros estn acostumbrados a hacer estimaciones cuantitativas nicamente despus de un anlisis mucho mayor que el que permite la etapa de identificacin. Muchos gerentes tienen la idea equivocada de que para tomar decisiones importantes, como que procesos redisear y en que orden, se necesita una precisin y una exactitud mayores que las que aqu se ilustran. Otro error comn es tratar de reducir un anlisis complejo de mltiples factores a una sola funcin numrica. Habitualmente, los equipos tratan de hacer esto asignando puntos a cada factor para cada proceso, asignando luego ponderaciones a los diversos factores, y, finalmente, sumando los puntajes ponderados de los procesos para obtener un puntaje total para cada proceso. ETAPA 3: VISIN El propsito de esta etapa es desarrollar una emisin del proceso, capaz de producir un avance decisivo en rendimiento. Se identifican en la etapa de visin los elementos existentes del proceso, tales como organizaciones, sistemas, flujo de informacin y problemas y cuestiones corrientes. La capa de visin y las que les siguen se disearon para practicarse una vez para cada uno de los procesos que se van a redisear. La "visin", que es la meta y el producto de la capa de visin, es ms que una idea y menos que un diseo. Es un planteamiento del propsito de redisear el proceso. Algunos tratadistas de reingeniera empiezan su descripcin de este proceso con el desarrollo de una visin. Las tareas 3. 1 y 3. 2 tienen por objeto entender la estructura del flujo del procedimiento actual.

TAREA 3. 1: ENTENDER LA ESTRUCTURA DEL PROCESO La estructura de proceso se define en funcin de actividades, pasos, insumos, productos y estmulos. Necesitamos definir las actividades como las principales

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subdivisiones de un proceso. Cada actividad representa una unidad de trabajo mental o material y produce un resultado. Cada actividad utiliza el resultado material o informativo de otras actividades (sus insumos). El objetivo de las tareas 3. 1 y 3. 2 es desarrollar eficiente comprensin de tal manera cmo funcionan los procesos actuales para asegurar que los procesos rediseados que los van a reemplazar representen realmente una gran mejora. El nivel de detalles que se necesita para llegar a sta comprensin ser distinto en diferentes casos pero siempre ser menor que el que se necesita para corregir de proceso actual. TAREA3.2: ENTENDER EL FLUJO DEL PROCESO. Esta tarea amplia nuestra comprensin de los aspectos dinmicos del proceso modelado identificando puntos primarios de decisin y subprocesos, identificando variaciones de flujo, preparando una matriz de insumos / productos y estmulos contra actividades / pasos, y estableciendo los tiempos correspondientes. TAREA 3.3: IDENTIFICAR ACTIVIDADES DE VALOR AGREGADO En esta tarea se evala el impacto de cada actividad del proceso sobre las medidas de rendimiento externo para identificar actividades que agregan valor, las que no lo agregan y las que son puramente de control interno. Como la etapa de identificacin trata de todos los procesos principales de una compaa, era entonces necesario entender todas las necesidades y deseos de los clientes. Ahora en la etapa de visin tratamos nicamente de un proceso o de unos pocos procesos, de manera que el equipo no necesita entender sino las necesidades y los deseos del cliente a que atiende el proceso escogido. En esta tarea, el equipo de reingeniera identifica las actividades y los pasos que agregan (o que quitan) valor. Una vez que stos son conocidos y entendidos, mostrarn el camino para el diseo de los procesos siguiendo principios generales: reforzar las actividades que agregan valor y tratar de eliminar las que no agregan valor. La manera ms fcil de identificar los pasos que agregan valor es considerar el impacto de cada uno sobre las medidas de rendimiento del proceso. La ejecucin de este paso ejercer un impacto positivo en la medida del rendimiento? Si es as, el paso se conformar con la definicin del valor agregado: hacer algo que el cliente quiere. El paso puede tambin ejercer un impacto negativo, o ningn impacto, sobre la medida de rendimiento. El propsito de esta tarea es permitir al equipo de reingeniera plantearse los interrogantes claves: "Por qu hacemos las cosas como las hacemos?", "Es esto realmente necesario?" Y "qu estamos haciendo que en realidad?".

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Volver a recoger un pedido que se haba recogido incorrectamente mejora la precisin pero aumenta el tiempo del ciclo. Aqu la alternativa entre despachar un pedido incorrecto ms pronto y un pedido correcto un poco despus es obvia, pero ste no es siempre el caso. TAREA 3. 4: REFERENCIAR (BENCHMARK) EL RENDIMIENTO En esta tarea se comparan el rendimiento de los procesos en la empresa y la manera cmo se lleva a cabo con los de organizaciones semejantes, a fin de obtener ideas para mejorar. Las organizaciones semejantes pueden estar dentro de la misma familia corporativa o pueden ser compaas comparables, lderes de la industria, o realizadoras que se consideran las mejores de su clase. La tarea consiste en identificar empresas comparables, determinar el rendimiento de su proceso y las diferencias principales que explican las diferencias de rendimiento, y evaluar la aplicabilidad de dichas diferencias a nuestros procesos. El propsito de la tarea es plantear las importantes preguntas: por qu realizamos nuestro proceso como lo realizamos, mientras que ellos lo hacen de una manera distinta? Podemos aprender algo de ellos?. El benchmarking se ha convertido en un tema que tiene su propia literatura. Se populariz desde mediados hasta fines de los aos 80 como parte del movimiento en favor de la calidad, y es una actividad que se requiere para toda compaa que aspire al premio nacional de calidad Malcolm Baldrige. Pero lo que s es claro para nosotros es que el benchmarking "clsico" no es ni factible necesario para la reingeniera de procesos (R. P.. No es factible porque se emplea en ella demasiado tiempo y requiere demasiados recursos para un proceso de reingeniera. En el benchmarking clsico puede gastarse enormes cantidades de tiempo investigando a otras compaas; seleccionando inhibiendo variables de rendimiento; normalizando resultados para asegurar que se compare entidades homogneas; y negociando, arreglando y llevando a cabo visitas recprocas con las muchas compaas. Nuestro enfoque en el benchmarking se vale principalmente de fuentes secundarias y terciarias de informacin, rara vez de fuentes primarias. An as, el mtodo de adquirir informacin es de preferencia el telfono, ms bien que visitas personales. El propsito de toda esta actividad de benchmarking es doble: primero, ofrecer puntos de vista adicionales sobre las caractersticas de nuestra propia prctica; Y segundo, obtener ideas de cmo hacer mejor lo que hacemos. Para cumplir este propsito no es necesario tener medidas numricas precisas del desempeo

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relativo. Basta conocer el rendimiento relativo en forma general. Si la compaa X parece tener un rendimiento que es 15% superior al nuestro, no importa que realmente sea el 10% o el 20%. Primero que todo debemos descontar una estimacin demasiado generosa. Luego debemos descontar la posibilidad de que nosotros y la compaa X. miramos el rendimiento de manera distinta. Finalmente, estamos buscando un avance decisivo, y un 10% o un 20% no representan nada sensacional. As que probablemente llegaramos a la conclusin de que la compaa X. no es contra el proceso mucho mejor que nosotros. Pero si el margen fuera del 50%, entonces s es claro que habra que investigar el asunto ms a fondo. TAREA 3.5: DETERMINAR LOS IMPULSOS DEL RENDIMIENTO Esta tarea define los factores que determinan el rendimiento de los procesos identificados:

Fuentes del problema y errores. Capacitadores e inhibidores del rendimiento del proceso. Disfunciones e incongruencias. Fragmentacin de actividades u oficios. Lagunas de informacin o demoras.

Cuando uno examina un proceso y trata de entender por qu es como es, est haciendo arqueologa industrial, pues los procesos en la mayor parte de las compaas no se disearon desde el principio sino que son ms bien accidentes histricos, acumulacin de costumbres y prcticas con una capa de sistemas y procedimientos. La tarea de determinar los impulsores de rendimiento identificar, pues, factores, caractersticas y elementos del proceso que son responsables de sus deficiencias y evaluar su impacto. TAREA 3.6: CALCULAR OPORTUNIDADES La falta de datos cuantitativos en realidad no ofrece dificultades en esta etapa porque el nico propsito de esta evaluacin es decidir en forma preliminar que oportunidades de mejora se han de incorporar en la visin del proceso. La etapa siguiente, solucin, se tomarn decisiones especficas sobre cmo alcanzar la visin del proceso, y entonces s se pueden hacer clculos ms confiables de costos y beneficios. Por ahora todo lo que pide el equipo de proyecto es que el patrocinador acepte la visin y lo autorice para seguir adelante y pasar a la etapa siguiente.

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Eomg1977@hotmail.com TAREA 3. 7: VISUALIZAR EL IDEAL (EXTERNO) Esta tarea describe cmo operara el proceso una vez optimizadas todo a las medidas de rendimiento extremo. En particular, describe el comportamiento de las actividades que tiene interfaz con clientes y proveedores. TAREA 3. 8: VISUALIZAR EL IDEAL (INTERNO) Esta tarea describe cmo operara el proceso con todas las medidas optimizadas de rendimiento interno. Repite, pues, la tarea 3. 7 tratando a los participantes internos como clientes y proveedores. Esta tarea describe tambin cmo se ejecutaran las funciones claves de cada oficio para alcanzar rendimiento ideal. TAREA 3 .9: INTEGRAR EDICIONES Es posible que los ideales internos y externos estn en conflicto. Esta tarea identifica tales conflictos y busca acomodamiento entre las capacidades alternas para producir la visin integrada ms eficaz. Las tareas 3.7, 3. 8 y 3.9 se ejecutan por lo general simultneamente o por lo menos en forma interactiva; pero, en todo caso, la visin final debe ser internamente coherente y convincente. TAREA 3. 10: DEFINIR SUBDIVISIONES En esta tarea se examina el tiempo necesario para realizar la visin del proceso, y la posibilidad de definir subdivisiones sucesivas entre el proceso actual y la visin completamente integrar. Cada subdivisin, si se define se relaciona con metas de rendimiento. ETAPA 4 A: SOLUCIN: DISEO TCNICO El propsito de sta etapa es producir un diseo del proceso capaz de realizar la visin. La etapa contesta la pregunta "cmo?" El desarrollo de la solucin tiene dos componentes: diseo tcnico y diseo social. Shoshanan observar que la informtica ofrece dos claras capacidades para mejorar el rendimiento del trabajo. La primera y ms popular es la automatizacin y el reemplazo efectivo de tareas manuales por tareas de mquinas. La segunda es la informacin. Para automatizar, un computador tiene que desarrollaron registro electrnico del proceso que est automatizando. El tercer capacitadores de R. P. es el potencial humano. La mayor debilidad de la organizacin de mando y control es que es inflexible y pesada. Los trabajadores que se encuentran en la interfaz entre el ambiente

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externo y la organizacin no estn facultados para responder a los cambios que encuentra. Deben transmitir informacin, lenta e imperfectamente, a los altos ejecutivos, que slo se resuelven cmo se debe responder. El modelo de mando y control se ven hoy como una organizacin cada vez menos eficiente, porque vivimos en una poca de cambio acelerado. Ya no hay tiempo para que la burocracia responda. Y grandes estrategias y planes son rebasados por los acontecimientos ms rpido de lo que se poda prever. Las tendencias geopolticas, sociales, econmicas, culturales y tecnolgicas cambian con tanta velocidad y en tal magnitud que la gente ve el ambiente como catico. En este tipo de ambiente la nica respuesta racional es desarrollar formas organizacionales ms aptas para reaccionar y hacer frente a los hechos imprevisibles. Los diseos tcnico y social de un proceso tienen que ser congruentes. Es decir, deben apoyar ambos las metas del proceso. Walton hizo otra observacin muy importante: la tecnologa en s misma es neutral con respecto al papel que se asigna a los seres humanos. La tecnologa que se puede usar para controlar a las personas o para facultarlas. TAREA 4 A. 1: MODELAR RELACIONES DE ENTIDADES Esta tarea identifica las relaciones entre entidades. Identifica tambin la direccin y la cardinalidad de dichas relaciones, es decir, si la relacin es de uno a uno, de unos muchos, o de muchos a muchos, y cul entidad es "duea" de otra entidad. Puesto que las entidades son las "cosas" enormemente conque tiene que ver un proceso, los elementos tcnicos del proceso comprenden informacin sobre las entidades. Esta tarea es un primer paso para modelar los tractos Las entidades y sus relaciones son el primer nivel de un modelo informativo del proceso. Niveles subsiguientes, desarrollados en la etapa 5, especifican los atributos y la implementacin lgica del modelo informativo. Sin embargo, para el propsito de la presente etapa slo necesitamos conocer las entidades. TAREA 4 A.2: REEXAMINAR CONEXIONES DE LOS PROCESOS Esta tarea considera si el movimiento de pasos entre entidades, de actividades entre procesos, o la redistribucin de la responsabilidad de los pasos pueden mejorar el rendimiento. Identifica tambin casos en que una mejor coordinacin entre actividades mejorara el rendimiento. TAREA 4 A. 3: INSTRUMENTAR E INFORMAR Esta tarea identifica la informacin necesaria para medir y manejar el rendimiento del proceso, define puntos donde la informacin se puede almacenar y agregar procesos, segn se necesite, para captar, reunir y diseminar la informacin

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necesaria. Por instrumentar queremos decir instalar los instrumentos necesarios para medir las variables de rendimiento por las cuales vamos a administrar el proceso. Por informar queremos decir hacer disponible la informacin de rendimiento de una forma til. Los instrumentos tienen que suministrar informacin completa y congruente. En un proceso de reingeniera, el equipo debe cohesionarlo todo, pero especialmente el flujo de informacin. Con frecuencia se llevan registros y se preparan y distribuyen informes que son totalmente innecesarios. Un consultor, estudiando los procesos de una compaa manufacturera pequea, descubri que el gerente de la bodega preparaba todos los lunes por la maana un informe sobre el consumo de tarimas de madera; la semana anterior y lo remitia al director ejecutivo, ste no tena ni la ms remota idea de que existan tales informes, pues, sin su consentimiento, su secretaria sencillamente los archivaba. El gerente de bodega no sabia por que preparaba tales informes; ese haba sido uno de los deberes que le haba dejado su antecesor en el cargo. Nadie se explicaba semejante caso hasta que el director ejecutivo record que, diez aos antes en un cctel haba conocido a un individuo que fabricaba tarimas: este le dijo que le poda ofrecer tarimas a muy buen precio, y le pregunto cuantas necesitara su compaa. El director ejecutivo no lo sabia, pero prometi averiguarlo. El lunes siguiente, efectivamente, llamo al gerente de la bodega y le pidi que le preparara un informe sobre el consumo de tarimas la semana pasada y despus nadie se acord de advertirle al gerente de bodega que suspendiera ese trabajo. TAREA 4A.4: CONSOLIDAR INTERFRASES E INFORMACIN: Esta tarea define los cambios de proceso necesarios para reducir o simplificar interfrases, tanto internas como externas. Identifica y elimina duplicacin de corrientes de informacin, y con ellas las actividades de reconciliacin necesarias para resolver a cual de los duplicados se debe dar crdito. La mayor parte de las organizaciones no han tenido hasta ahora una perspectiva de proceso, y, por consiguiente, sus esfuerzos por introducir procedimientos, sistemas y automatizar el trabajo han producido por lo general una colcha de retrasos de soluciones parciales incompatibles. No es raro ver un proceso de negocios apoyado por una combinacin de sistemas manuales y computarizados que no guardan relacin entre s. Esta ambientacin de la informacin sobre el proceso y el flujo de trabajo tiene varias consecuencias negativas:

Crea trabajo adicional para traducir la informacin de la forma requerida en un paso a la forma requerida en otro. Con frecuencia vemos empleados alimentando datos a un programa de computador, que est leyendo de uniforme o documento producido por otro programa de computador. Se introducen errores y demoras por la necesidad de trascripcin.

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TAREA 4 A..6: REUBICAN Y REPROGRAMAR CONTROLES Esta tarea busca reducir el nmero de actividades que no agregan valor en el proceso, simplificando la estructura de control de ste. Se logr esto integrando los controles en actividades que si agregan valor, tratando de detectar errores por evitar errores, y trasladando la deteccin del error lo ms cerca posible al punto donde ste se presenta. Cuando se gozan sistemas manuales, los procesos sobre su mayora seriales porque toda la informacin necesaria para procesar una transaccin tiene que pasar por el proceso junto con la transaccin. Distintas personas no pueden trabajar al mismo tiempo en esta porque el archivo slo puede estar en un lugar a un mismo tiempo. Las compaas que gozan tales sistemas suelen tener departamentos centralizados de archivo, que cual destacan los archivos segn se necesite. A veces esta tarea determina que actividades que antes se hacan en serie elevada ejecutar en paralelo. TAREA 4 A. .7: MDULO ANALIZAR El propsito de esta tarea es definir las partes del proceso rediseado que se pueden implantar independientemente. Esta participacin del proceso, que existe, permite que el proceso sea distribuido en el espacio o en el tiempo. El anlisis formal de esta tarea consiste determinar las dependencias entre las actividades del proceso revisado y en determinar interacciones entre actividades y entidades. TAREA 4 A. OCHO: ESPECIFICAR IMPLANTACIN Esta tarea utiliza los mdulos definidos en la tarea anterior para evaluar alternativas estructurales y alternativas de implementacin. El anlisis de estas alternativas conduce enseguida a la implantacin elegida. TAREA 4 A. 9: APLICAR TECNOLOGA La tecnologa es uno de los capacitadores claves de la reingeniera de procesos. Las principales aplicaciones de tecnologa en la reingeniera de procesos son para lo siguiente:

Analizar, por ejemplo; simulaciones, correlaciones, tendencias, proyecciones electrnicas, presupuestos, o los estndar de contralor real. Captar y documentar, por ejemplo; imagen, almacenamiento de datos, micro pelcula.

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Comunicar, por ejemplo; comunicaciones de datos, telefona, vdeo, deberes. Control, por ejemplo; telemetra, control de proceso, inteligencia artificial, retroalimentacin, mand control. Identificar, por respondedoras. ejemplo; Cdigo de barras, bandas magnticas,

Manufacturar, por ejemplo; diseo ayudado por computador, manufacturar computarizadas o integrada, manejo de materiales, robtica. Dar movilidad, por ejemplo; telfono celular, jugadores ratn o manuales. Compartir pericias, por conocimientos, carteleras. ejemplo; sistemas expertos basados en

Compartir informacin, por ejemplo; bases de datos, servicios de informacin externas y deberes.

TAREA 4 A. 10: PLANIFICAR IMPLEMENTACIN La revisin en este punto culminante es la ms importante de todo el proyecto de reingeniera. Detiene adelante, los recursos se gastarn mucho ms velozmente que antes y el conocimiento de los planes se extender ms all del equilibrio y de sus patrocinadores. Un requisito previo para lograr el apoyo necesario es identificar temprano a los interesados y sus problemas, y luego hacer frente a sus problemas. Otro requisito previo es ver que las personas necesarias llegan participando en el proyecto y comprometidas con l. ETAPA 4.B: SOLUCIN: DISEO SOCIAL El diseo social necesariamente tiene que realizarse al mismo tiempo del diseo tcnico pues para que un proceso fuere eficaz, estos dos componentes deben ser congruentes. El propsito de sta etapa es especificar las dimensiones sociales del proceso. La etapa de diseo social produce descripciones de la organizacin y de dotacin de personal, cargos, planes de carrera e incentivos que se emplea en el proceso de diseo. TAREA 4 B. 1: FACULTAR AL PERSONAL QUE TIENE CONTACTO CON EL CLIENTE Para mejorar la respuesta y la calidad del servicio que un proceso presta el cliente, es preciso facultar al personal que tiene contacto con l.

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Por "facultar" entendemos cambiar la responsabilidad, la autoridad, el conocimiento, las destrezas y los instrumentos que se necesitan para capacitar al personal que tiene contacto con el cliente, a fin de que desempee sus deberes correctamente desde la primera vez. La reingeniera de procesos est firmemente dentro de la teora y de administracin. Estimula la idea de que casi todos los trabajadores desean trabajar y hacer un buen trabajo, pero que la organizacin se impide. Una manera como la administracin estorba el buen desempeo del individuo es que no le comunica claramente al empleado que es lo que quiere que este rea. El diseo social de un proceso busca eliminar todas estas defunciones. En particular, esta tarea examina los cambios que se necesitan en la definicin de empleos de contacto con el cliente: la responsabilidad y la autoridad se les asigna y ciertas son conmensurables o no con el alcance del empleo. TAREA 4 B. DOSIS: IDENTIFICAR GRUPOS DE CARACTERSTICAS DE CARGOS Todos los cargos, an los ms sencillos, tienen mltiples requisitos: caractersticas humanas que son importantes en su desempeo. Hasta el del consabido autmatas que no hace ms que apretar tuercas en una lnea de montaje se podra describir en funcin de caractersticas tales como destreza manual, a fuerza, o capacidad de poner atencin. Destrezas o habilidades y las actitudes que se requieren en el empleo: cmo hacer las cosas. El trmino destreza es sinnimo de arte de oficio porque la esencia de una vocacin es el conjunto de destrezas que se requieren para su oficio. El conocimiento se adquiere generalmente por medio de la educacin y ampliar y que modificar con la experiencia. Tanto las destrezas como los conocimientos consiste en el contenido que un trabajador aporta al cargo. TAREA 4 B. 3: DEFINIR CARGOS Y EQUIPOS En la tarea anterior, identificamos las destrezas, los conocimientos y la orientacin que se necesitan en los cargos actuales al redefinirlos para satisfacer las necesidades del proceso de rediseo en esta tarea, examinamos la agrupacin de requisito de los cargos para determinar cules de los actuales cargos se pueden conservar o subir de categora, cuales combinar y cules eliminar. En una situacin ideal, o slo cargo realizara todo un proceso, como lo cual se eliminaran todas las actividades que no agregan valor, como traspasar trabajos, a comunicar, coordinar, a controlar, etc. Eso reducira tambin las oportunidades de introducir errores en el proceso.

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TAREA 4 B. 4: DEFINIR NECESIDADES DE DESTREZAS Y PERSONAL sta etapa empieza por identificar el nivel de cada destreza, rea de conocimiento y orientacin que se requieran para cada nuevo cargo y refleja estos requisitos de una matriz. La revisin es en parte mecnica y en parte valorativa. La parte mecnica consiste en hacer el nivel de cada requisito del cargo rediseado igual al mximo de los niveles en cualquiera de los cargos combinados para formar el nuevo. TAREA 4 B. 5: ESPECIFICAR LA ESTRUCTURA GERENCIAL. En esta tarea se especifica cmo se van a llevar a cabo en el proceso rediseado los tres componentes principales de la gerencia. El liderazgo es necesario para ser que la gente trabaje de acuerdo en la misma direccin. Los deberes del lder son planificar y fijar la direccin. La direccin del trabajo es necesaria para asegurar que se haga el trabajo que se necesita, que lo hagan personas idneas, en tiempo oportuno y en forma correcta. En teora tradicional de administracin, estos tres papeles gerenciales se concentran en un mismo individuo. Pero esto pasa por alto el hecho de que no todos los gerentes son igualmente aptos en los tres papeles. El dueo del proceso es el gerente de ms bajo nivel responsable de todo el proceso. En una organizacin no rediseada, el dueo, segn esta definicin, es el director ejecutivo en jefe de operaciones puesto que la mayora de los procesos sobre intereses funcionales. En una organizacin no rediseada no hay dueo del proceso porque nadie se hace responsable de este: nadie tiene que rendir cuentas de los resultados. Generalmente, los candidatos a dueos son los gerentes de ms alto nivel. La era de diseo con frecuencia organizaciones que son "ms planas" de lo que eran antes, es decir, que contienen menos niveles de administracin. Puesto que todos los empleados estn facultados, ms ellos son responsables de su propio trabajo o forman parte equipos autnomos, de manera que los gerentes tienen menos responsabilidad de la direccin del trabajo. Cuando no se observa la estructura organizacional de una gran compaa, con muchos niveles de administracin y muchos empleados administrativos y profesionales de apoyo, se da rpidamente cuenta de que toda la estructura entre el primer nivel gerencial y la alta administracin es decir, la gerencia media se dedica principalmente a permitir informacin entre unos y otros. En la direccin hacia arriba, analiza, interpreta, sintetiza y lleva a cabo estudios especiales para informar a los altos administradores. En la direccin hacia abajo traduce la estrategia de los altos administradores en tcticas, polticas y procedimientos operativos. Al ejecutar stas funciones, los gerentes medios agregan pero tambin sustraen valor. TAREA 4 B. SEIS: REDISEAR FRONTERAS ORGANIZACIONALES Esta tarea considera la conveniencia de cambiar las estructuras organizacionales a fin de asegurar que cada equipo permanezca dentro de una sola organizacin y

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reducir el nmero de fronteras organizacionales que el proceso atraviesa. Los equipos definidos para proceso rediseado son esencialmente diferentes de los equipos elegidos para proyectos, tales como el equipo de reingeniera. En los procesos rediseado, en cambio, los equipos son caractersticas permanentes del proceso. Generalmente se disean para llevar a cabo actividades, subprocesos, o el proceso total, es decir trabajo de repeticin ms bien que un proyecto. Cuando el diseo para un proceso rediseado coloca todos los equipos e individuos dentro de una sola organizacin, o cuando mucho de unas pocas, reduce el nmero de fronteras organizacionales que proceso tiene que cruzar. Esto mejora automticamente la eficiencia y la calidad del proceso. Por qu? Porque cada frontera crea la necesidad de un esfuerzo adicional: esfuerzo para traspasar trabajo, comunicarse, coordinar, sincronizar, explicar, controlar, registrar, reconciliar, etc. Similarmente, cada frontera que cruce el proceso crea oportunidades adicionales de error: oportunidades de desacuerdo, de malentendidos, de malas interpretaciones, malas comunicaciones errores de trascripcin. TAREA 4 B. 7: ESPECIFICAR CAMBIOS DE CARGOS Esta tarea prepara una nueva matriz de requisitos de tres presas, conocimientos y orientacin, frente a transiciones de cargos viejos a cargos nuevos. Los elementos de la matriz consiste primero de cambio que requiere la transicin. Esta tarea tambin asigna ponderaciones a los requisitos de destrezas, conocimientos y orientacin, ponderaciones que representan la dificultad relativa de adquirir esta caracterstica. La media de dificultad de la transicin se us para planificar por adelantado la reorganizacin y un plan de estudios para capacitar y educar al personal del proceso, lo que ocurrira en la tapa 5. TAREA 4 B. 8: DISEAR PLANES DE CARRERAS Esta tarea es parecida a la anterior, salvo que ahora la matriz es de transicin de un cargo nuevo a otro tambin nuevo. La tarea ofrece una solucin formal para uno de los problemas ms enfadosos de la reingeniera. Esta tarea desarrolla medidas de la dificultad de efectuar transiciones del cargo a cargos, o del cargo real cargo A al cargo B, o del cargo B al cargo A. Si pasara de A a B es ms difcil y que de B a A, a entonces claramente el cargo B es de hecho "mayor". Esta tarea considera todas las transiciones y determina cules son factibles. Esto lleva directamente al desarrollo de carreras.

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TAREA 4 B. 9: DEFINIR LA ORGANIZACIN DE TRANSICIN Hasta aqu, a la tapa 4 se ha concentrado en el diseo social necesario para realizar la visin final del proceso. Esta tarea examina el diseo social de las subdivisiones, y la hay. Se lleva a cabo paralelamente con la tarea 4 a. 8, "especificar implantacin", para que los elementos sociales y tcnicos del proceso sean congruentes. El aprovechamiento de oportunidades a corto plazo suele plantear un dilema al equipo de reingeniera. Por una parte, los patrocinadores y otros interesados estn naturalmente impacientes por ver resultados, y el equipo de reingeniera, por su parte, no quiere pasar por alto ninguna oportunidad obvia de mejoramiento. Por otra parte, es muy fcil caer en la trampa de perseguir ganancias fciles y perder en ello el impuls para ganancias ms significativas. EL TAPA 4 B. 10: REDISEAR PROGRAMA DE GESTIN DEL CAMBIO Esta es la tarea ms importante de la rpida RE porque ms proyectos de reingeniera fracasan por falta de una eficientes gestin del cambio que por defectos en su diseo tcnico social. A esta altura del proyecto de reingeniera ya se habrn definido las dimensiones mayores de esta cuestin: definicin de cargos, estructura organizacional y nmero de personas. La tarea programa de gestin del cambio empieza 40 axiomas de los interesados y sus problemas. Algunos interesados son personas que disean los mismos cargos y tiene intereses comunes, de modo que el cargo mismo se puede tratar como el interesado. Los empleados constituyen una clase o va de interesados, pero hay tambin muchos otros. Segn la organizacin, puede incluirse entre ellos los distribuidores y los representantes de ventas, los proveedores, accionistas, reguladores y directores. TAREA 4B.11: DISEAR INCENTIVOS El objetivo de esta tarea es conocer las metas individuales, organizacionales y del proceso de cimiento incentivos que motive a la gente para ser la transicin al nuevo proceso, alcanzar los niveles dictados de rendimiento, y comprometerse a una mejora continua. El tema de incentivos puede ser y ha sido materia de libros aparte.

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De igual modo, una necesidad satisfecha deja de ser motivadora. Una vez que el individuo tiene lo "suficiente" de bienes materiales para satisfacer sus necesidades fisiolgicas, ms de los mismo ya no lo motiva. Para complicar ms an las cosas, considerarse el dinero. El dinero es el incentivo ms comn que se usa en los negocios, y puede contribuir a cualquiera de los cinco niveles de la jerarqua y a todos ellos. Con todo, el dinero es un motivador dudoso y ambiguo. Es dudoso porque, en las cantidades que generalmente empleamos para motivar a las personas, hace una contribucin marginal a la satisfaccin de las necesidades. TAREA 4 B. DOSIS PLANIFICAR IMPLEMENTACIN En esta tarea se sabe en planes preliminares para implementar los aspectos sociales del proceso rediseado, inclusive hubo contratacin de empleados, educacin, capacitacin, reorganizacin y reubicacin. Estos planes sern luego introducidos por fases, juntamente con los paralelos de implementacin de los aspectos tcnicos del proceso, desarrollados en las tarea 4A.10. Esta tarea define tambin la "estructura de gobierno" para el etapa 5, es decir, el papel y las responsabilidades del patrocinador del proyecto de reingeniera, el dueo del proceso, el gerente del proyecto de reingeniera y de otros individuos y organizaciones. A las funciones de servicios de informacin y de recursos humanos les corresponde un papel principal en la etapa 5 ETAPA 5: TRANSFORMACIN El propsito de sta etapa de realizar la visin del proceso implementando el diseo producido el etapa 4. Las preguntas claves que contesta sta etapa son: Cundo debemos empezar a controlar el progreso? Cmo sabemos si vamos por buen camino? Qu mecanismos debemos desarrollar para resolver problemas imprevistos? Cmo podemos asegurarnos de que el periodo de transicin no haya tropiezos? Cmo seguimos creando impulso para cambio continuo? Qu tcnicas debemos utilizar para reajustar la organizacin?

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Entre los participantes en la etapa de transformacin se incluyen el equipo de reingeniera y las organizaciones de apoyo, tales como servicios de informacin, recursos humanos, administracin de oficinas, instalaciones, ingeniera industrial, interesados en el proceso, el dueo del proceso, del patrocinador y otros miembros de la alta administracin. En algunos proyectos de reingeniera el equipo del proyecto acta como comit directivo, y la principal responsabilidad de la implementacin recae sobre las organizaciones zonales en otros proyectos, el equipo de reingeniera acta como contratista general, y hacer por s mismo las cosas que puede hacer y subcontrata las que no puede hacer con las organizaciones funcionales poco abastecedoras externas. TAREA 5. 1: COMPLETAR EL DISEO DEL SISTEMA En esta tarea lo mismo que en la subsiguientes, la metodologa rpida se vale de la nomenclatura de ingeniera informtica. Sin embargo, cualquier mtodo probado, desarrollo es igualmente vlido. El diseo y el desarrollo de sistemas automatizados de aplicacin es una empresa llena de riesgos y dificultades. Pese a que las organizaciones grandes han venido creando tales sistemas desde hace por lo menos 30 aos, el ndice de xitos es considerablemente ms bajo el de otros esfuerzos organizaciones sindicales. La causa primaria de estos efectos insatisfactorios es que la mayora de las organizaciones no han rediseado su proceso de desarrollo de sistemas. ste es un tema que merece su propio libro, y muchos de los ya escrito sobre reingeniera de software, metodologa que desarrollo de sistemas, y administracin de proyectos. TAREA 5. 2: EJECUTAR DISEO TRMICO Esta tarea tiene que ver con el diseo "interno" del sistema nuevo o revisado que apoyar proceso rediseado. Para paquetes, esta tarea de la realizaba el vendedor. Las decisiones sobre seleccin de plataforma de ser impulsadas por las necesidades y por la disponibilidad de software de aplicacin. En igualdad de circunstancias, un equipo de reingeniera debe escoger primero el paquete de aplicacin ms apropiado y luego la plataforma en la cual funcionar mejor. Una vez que sea seleccionado plataforma, el trabajo restante de la tarea depende de si la aplicacin se va basar el paquete o se va a desarrollar individualizada.

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TAREA 5. 3: DESARROLLAR PLANES DE PRUEBA Y DE INTRODUCCIN Esta tarea determina los mtodos que se van a emplear para validar el sistema; es decir, determina como verificar la correccin y la calidad de las entregas del proyecto. La tarea determina tambin los mtodos que se van a usar para conversin y transicin y desarrolla un plan de implantacin por fases. Tambin hay varias cuestiones implicadas en implantar o llevar al terreno el sistemas, particularmente en una organizacin geogrficamente dispersa. El personal que va estar encargado de llevar el sistema al terreno "en principio" debe tambin intervenir en la planificacin. Finalmente, la tarea gradual los impactos del nuevo sistema y define los planes de retirada y contingencia. TAREA 5. 4: EVALUAR AL PERSONAL Esta tarea evala al personal actual en funcin de sus destrezas, conocimientos, orientacin, el grado de conformidad con el cambio y su actitud. La evaluacin de actitud es muy importante A pesar de todas estas prcticas, a menudo es necesario reducir el personal, y entonces la cuestin sta en quienes conservar. El primer criterio debe ser la actitud de una persona para el empleo rediseado. El segundo criterio debe ser la conformidad de la persona con el cambio, si lo coge con entusiasmo con temor. Una vez que esperamos quienes van a manejar el proceso rediseado y conozcamos sus actuales destrezas, conocimientos y orientacin en comparacin con los requisitos del cargo, podemos formular las necesidades de capacitacin de cada persona. TAREA 5 .5: CONSTRUIR SISTEMA Esta tarea produce una versin del nuevo proceso lista para operaciones. Cuando el proceso se basa en un sistema individualizado, esta tarea incluye desarrollo y prueba de bases de datos, desarrollo y prueba de sistemas y procedimientos, y documentacin. Cuando el proceso se basa en un paquete, esta tarea incluye instalacin y modificacin o extensin del paquete y su prueba. En ambos casos, la tarea comprende tambin conversin de datos. TAREA 5. 6: CAPACITAR AL PERSONAL sta tarea da capacitacin en operacin, la administracin y el mantenimiento del nuevo proceso, cost tiempo para que el personal asuma sus nuevas

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responsabilidades. Incluye igualmente instrucciones particulares cuando los empleados asumen dichas responsabilidades por primera vez. A veces instruimos a las personas para trabajar con el nuevo sistema mientras sta todava siendo sometido a pruebas. Esto les da a los empleados tiempo adicional para familiarizarse y aprender a manejarlo antes de tener que emplear en vivo, y a quienes lo desarrollan les ofrece casos adicionales de prueba y no planificados para evaluar. TAREA 5. 7: HACER PRUEBA PILOTO DEL NUEVO PROCESO Esta tarea pone en operacin el nuevo proceso en una rea limitada a fin de identificar mejoras o correcciones necesarias, sin correr el riesgo de una implantacin total. TAREA 5. 8: REFINAMIENTO Y TRANSICIN Esta tarea corrige las fallas que se descubran en la operacin piloto e implantando proceso de una forma controlada, de acuerdo con el plan de lanzamiento desarrollado En la tarea 5. 3. TAREA 5. 9: MEJORA CONTINUA La mejora de un proceso es continua, no porque se haga en todos los instantes sino porque se hacen mejoras en todo intervalo de tiempo; pero mejora continua es el trmino que se emplea en la literatura sobre la materia y es el que nosotros usaremos. La reingeniera puede convertirse en un programa permanente para algunas organizaciones porque tienen muchos procesos distintos que redisear, por ejemplo cuando una empresa se compone de muchas unidades diversas. Y algunas organizaciones pueden verse en el caso de redisear repetidas veces porque estn en una industria que encuentra cambios frecuentes, por ejemplo en tecnologa, reglamentacin o competencia. Pero la mayora de las compaas no deben estar obligadas a redisear muy amenudo. Para ellas basta con mejora continua. SELECCIN DE HERRAMIENTAS DE REINGENIERA: La reingeniera de procesos es un ejercicio de administracin del detalle: del tipo de actividad que se beneficia con el uso de herramientas automatizadas. Elegir herramientas de Reingeniera es distinto de la decisin de adquirir el software normal. Es un proyecto que no es de reingeniera, esperamos que la

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misma herramienta se aplique por el mismo personal una y otra vez a lo largo de los aos, y, por consiguiente, podemos justificar una inversin considerable para adiestrar al personal, instalar la herramienta y llamar consultores para que las cosas se hagan bien desde el principio. BENEFICIOS Y REQUISITOS DE LAS HERRAMIENTAS: Si vemos la compra de herramientas como una inversin, los beneficios que se esperan de la eleccin deben superar a los costos esperados dentro del periodo de la inversin. Como hemos visto, la naturaleza, corta y no repetitiva de los proyectos de reingeniera nos hacen ver los beneficios y los requisitos de una herramienta desde un nuevo punto de vista. NUEVO PUNTO DE VISTA: BENEFICIOS DE LAS HERRAMIENTAS DE REINGENIERA mejora de productividad. Proyectos ms rpidos. Ms altos niveles de calidad. Eliminacin de trabajo aburrido y, por consiguiente, concentracin en trabajo que agrega valor. Si el tiempo que se necesita para aprender a manejar una herramienta en seis meses o ms, pregntese si esa herramienta es indispensable para el proyecto de R. P.; si no descrtela. NUEVO PUNTO DE VISTA: REQUISITOS DE LAS HERRAMIENTAS DE REINGENIERA Las herramientas de reingeniera, deben:

Ser utilizables por las personas de negocios. Generar un rendimiento sobre la inversin, Intensificar la calidad de la visin. Imponer consistencia de diseo. Dar refinamiento de arriba hacia abajo

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PLATAFORMAS La eleccin de una herramienta de ingeniera automatizada implica igualmente la eleccin de computadores, sistemas operativos y redes de rea local que funcionen con las herramientas. Si las herramientas deseadas no funcionan en una plataforma que ya esta disponible en en la compaa, entonces el equipo de reingeniera tendr que adquirir y operar el mismo una plataforma. Estas consideraciones sealan una diferencia muy importante entre la decisin sobre herramientas de reingeniera y la decisin sobre plataforma. Mientras que la decisin sobre herramientas tiene que ver con una ventana de rendimiento sobre inversin de un ao, la decisin sobre plataforma tiene que ver con una ventana de RSI de tres a cinco aos. Obviamente las herramientas de reingeniera tienen que funcionar sobre alguna cosa, de manera que cualquier conflicto entre elecciones de plataforma y de herramientas tiene que resolverse. Como el caso de seleccin de herramientas para la era de el desarrollo de una estrategia para la seleccin de plataforma se gua por las cuestiones pertinentes. NUEVO PUNTO DE VISTA: LA INTEGRACIN COMO PORCIN DOMINANTE Las cuestiones que hay que tener en cuenta al seleccionar la plataforma de reingeniera son:

Productividad. Costo beneficio. Compatibilidad con normas actuales. Compatibilidad con normas futuras. Amplia disponibilidad herramientas alternas.

La integracin afecta directamente a la productividad al facilitar los vnculos entre usuarios y procesos. Estos enlaces a grandes mejoran directamente los tiempos de procesamiento y disponibilidad de informacin. A tareas manera de mejorar la productividad, pero la integracin la mejora mediante normas que aseguran que distintos herramientas operen toda en la misma forma compatible. NUEVO PUNTO DE VISTA: ESTRATEGIA DE SELECCIN DE PLATAFORMA Primero, el beneficio que se busca de las herramientas de reingeniera proviene del software. Segundo, salud en ambientes de computadores grandes y mini computadores, la eleccin de sabor ser el impulsor de cost en la decisin sobre

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seleccin de herramientas. Es de presumir que un corto de reingeniera no elegir una plataforma de computadores grandes, a menos que ste se halle instalado en la compaa, pero an as, la inversin software para herramientas de reingeniera puede ser superior a partir inversin instrumental en hardware. ALTERNATIVAS DE PLATAFORMA En la prctica, las soluciones disponibles para un equipo de R. P. son mucho ms limitadas que lo que podra parecer a primera vista. Muchos tipos de plataforma que seran aceptables tienen que limitarse por naturaleza de la tecnologa que emplea. En primer lugar, es muy poco probable que los beneficios esperados de una herramienta sean tan grandes que justifiquen la compra de grandes computadores o mini computadores. En segundo lugar, los sistemas operativos nix son manejados generalmente por estaciones de mandos de ingeniera, razn por la cual las personas de negocios requieren mucho entrenamiento para poder usar estos sistemas. Por un proceso de eliminacin, hemos llegado an con un tomo reducido de elecciones de plataforma. Lgicamente, este conjunto reducido es el que se encuentra ms comnmente joyeros negocios: los computadores personales. Esta versin nos deja todava con varios detalles de plataforma por decidir, incluso:

Computadora personal tipo husped. Sistemas operativos: dos, Windows, os/2. Rals: novell, banyan, vines, lanmanager.

COSTO GLOBAL DE LA HERRAMIENTA: Cmo se ha dicho arriba, la eleccin de herramientas es ante todo una cuestin de los beneficios desesperan por un costo determinado. Eleccin de herramientas se incluyen:

Curva de aprendizaje. Integracin. Expectacin de costos durante la vida de la herramienta.

CONTRA DE APRENDIZAJE Al estimar el costo probable de una herramienta, es indispensable que sea realista la expectativa sobre lo que costar aprender a manejarla. La experiencia de otros, ojal con la misma herramientas que uno est considerando, le puede decir

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mucho sobre lo que puede esperar. Si no se encuentra usuarios de la misma herramientas, deben buscarse usuarios de herramientas similares. INTEGRACIN La automatizacin de la R. P. requieren ms de una herramienta. Cada herramienta se orienta a una especialidad, pero la reingeniera es inherentemente una actividad de mltiples especialidades. Como se necesitan mltiples herramientas, es preciso tener alguna manera de integrarlas. Por integrar queremos decir utilizar la informacin de salida de una herramienta costo insumo para otra: aprovechar el resultado del anlisis del proceso, insumo para las herramientas remodelacin. La informacin de salida de las herramientas de reingeniera tienen tambin integrarse en los documentos de procesamiento de palabras. HERRAMIENTAS DE GERENCIA DE PROYECTO Las herramientas de gerencia de proyecto desempean dos papeles principales en la automatizacin de R. P. el papel obvio es apoyar la planificacin y la operacin del proyecto. Pero otro papel que no es obvio esta en el anlisis de proceso y en remodelacin. Este uso de herramientas de la GP como un reemplazo para todo de CASE es importante porque es una respuesta eficaz y no costosa al alto costo de aprendizaje de CASE. Diez preceptos para el xito 1. Empezar con los procesos estratgicos de valor agregado, es decir, los que son crticos para sus clientes y su estrategia comercial. 2. Atender igualmente a los procesos de sustentacin. 3. Pensar en incorporar tecnologa informtica en los servicios bsicos de valor agregado. 4. Repensar las fronteras entre sus procesos y los de sus proveedores y clientes. 5. Analizar las opciones de ejecutar ciertas funciones internamente o con terceros. 6. Repensar los beneficios de la descentralizacin en contraposicin a descentralizacin. 7. Pensar en sedimentar insumo y crear sus logros paralelos de proceso.

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8. Notificar el orden en que se llevan a cabo una ciertas actividades donde esto sea posible, para eliminar la necesidad de subprocesos separados. 9. Repensar por controles. 10. Simplificar interfases y corrientes de informacin.