Anda di halaman 1dari 12

CHA0WICK, Inc.

: THE ALANCE0 SCDPECAP0




Latar eIakang Perusahaan
ChadwIck, nc. Perusahaan yang bervarIasI dalam produk konsumen produk dan
farmasI. 0IvIsI Norwalk yang merupakan pengembangan darI ChadwIck, memproduksI dan
menjual obat legal untuk dIgunakan oleh manusIa dan hewan. ChadwIck merupakan salah
satu darI lIma atau enam perusahaan yang cukup besar dalam pasar dan belum
mendomInasI IndustrI. Produk yang dIhasIlkan oleh perusahaan dInIlaI cukup baIk dan
dIakuI kualItasnya. Norwalk tIdak menyedIakan seluruh kebutuhan pokok untuk bersaIng,
tapI lebIh mengkhususkan pada pasar mIkro dan berusaha untuk terus mencarI aplIkasI
baru untuk senyawa yang ada.
Norwalk menjual produknya ke beberapa dIstrIbusI kuncI yang merupakan supplIer
pasar lokal sepertI toko eceran, organIsasI pelayanan kesehatan dan rumah sakIt dan
praktek dokter hewan. Norwalk bergantung pada hubungan baIk dengan dIstrIbutor yang
mempromosIkan produknya pada konsumen dan juga menerIma umpan balIk darI
konsumen tentang produk baru yang dIIngInkan oleh konsumen.
ChadwIck mengetahuI jIka kesuksesan jangka panjang tergantung pada banyaknya
uang yang dIhasIlkan oleh dIstrIbutor melaluI promosI dan penjualan produk Norwalk. JIka
keuntungan penjualan menIngkat berartI produk tersebut dIpromosIkan secara besar
besaran oleh dIstrIbutor dan Norwalk mendapatkan banyak InformasI tentang kebutuhan
pelanggan dI masa depan. 0I masa lalu, Norwalk mengalamI kesuksesan yang dIketahuI
darI penelusuran catatan penjualan karena menerapkan alIran umpan balIk darI produknya
yang palIng populer. Pada pertengahan tahun 1980, proses persetujuan untuk produk baru
lebIh panjang dan hanya sedIkIt produk yang dIhasIlkan darI laboratorIum penelItIan dan
pengembangan Norwalk.

PeneIItIan dan Pengembangan
Pengembangan obat legal yang baru berasal darI proses yang panjang, mahal dan
sulIt dIramalkan. SIklus pengembangan sekarang memerlukan waktu ratarata sekItar 12
tahun. Proses tersebut dImulaI dengan pemIlIhan sejumlah senyawa yang potensIal
dIgunakan. Untuk obat yang dIsetujuI untuk dIgunakan dan dIjual, jumlah senyawa yang
harus dIujI mencapaI J0.000 senyawa. Jumlah InI hanya untuk awal pengembangan. Proses
pengembangan dan pengujIan terdapat beberapa sIklus. SIklus pengembangan dIawalI
dengan penemuan darI senyawa yang dIIngInkan untuk dIproses lebIh lanjut dan tes yang
luas serta membutuhkan waktu yang cukup lama, adanya dokumentasI yang menunjukkan

bahwa obat yang terbaru sudah sesuaI dengan peraturan pemerIntah. Peraturan InI
mengharuskan bahwa obat tersebut memberIkan manfaat, produksI secara masal bIsa
dIandalkan dan tIdak menImbulkan efek sampIng yang mengganggu.
Dbat yang telah dIsetujuI dan dIpatenkan akan menghasIlkan pendapatan untuk
Norwalk dan dIstrIbutornya. Keuntungan Norwalk selama tahun 1980 dIpengaruhI oleh
dIselesaIkannya suatu obat yang penemuannya dImulaI sejak tahun 1960. TIdak ada
penemuan yang luar bIasa pada tahun 1980. 8agaImanapun juga evaluasI dan pengetesan
obat jenIs baru bukan merupakan proses yang benar sepertI keIngInan manajemen
Norwalk. |anajemen menekankan para Ilmuwan dIbagIan penelItIan dan pengembangan
untuk menIngkatkan penemuan produk baru yang menjanjIkan serta mengurangI bIaya dan
waktu darI sIklus pengembangan produk.
Salah satu pendekatan yang cukup murah untuk memperbanyak hasIl penelItIan dan
pengembangan dengan mengIdentIfIkasI penerapan baru unsur senyawa yang telah ada dan
telah dIsetujuI untuk dIgunakan. TeknIk tersebut dIterapkan oleh Norwalk dengan harapan
efIsIensI waktu dan bIaya. 0engan menggunakan senyawa yang telah ada maka akan
mempersIngkat waktu karena tIdak harus menunggu pengesahan dan persetujuan darI
pemerIntah. 0engan menggunakan senyawa yang sudah ada maka akan memerlukan bIaya
yang lebIh murah darIpada mencIptakan dan mengembangkan senyawa baru. Penjual tIdak
hanya dIlatIh untuk menjual produk yang telah ada tetapI dIlatIh juga untuk
mendengarkan konsumen yang serIng menggunakan produk Norwalk dan dapat
memberIkan Ide bagaImana seharusnya penggunaan produk Norwalk.

Proses ProduksIlhanufaktur
Proses produksI Norwalk merupakan proses produksI yang terbaIk dIbandIngkan
dengan IndustrI yang sama. |anajemen bangga akan proses produksI yang cepat dan
efIsIen untuk menghasIlkan obat baru dengan mempersIngkat prosedur proses perIjInan
darI pemerIntah. Waktu yang seharusnya dIhabIskan, dImanfaatkan oleh Norwalk untuk
memproduksI obat jenIs baru dalam jumlah batch kecIl.

Pengukuran KInerja
ChadwIck mengIjInkan beberapa dIvIsI untuk dIkelola secara desentralIsasI.
PembagIan manajer telah melaluI suatu pertImbangan dan dIlakukan secara merata pada
semua tIngkat pengelolaan krItIs sepertI penelItIan dan pengembangan, produksI,
penjualan dan pemasaran, serta beberapa fungsI admInIstrasI sepertI keuangan, S0| dan
hukum.

ChadwIck menyusun target keuangan yang cukup beranI untuk dIcapaI oleh seluruh
dIvIsI. 8Iasanya target yang harus dIcapaI dIungkapkan sebagaI Feturn on CapItal Employed
(FDCE). ChadwIck mengIngInkan adanya penyebaran tIngkat pengembalIan keuntungan
darI dIvIsI yang tInggI keuntungannya ke dIvIsI yang pencapaIan keuntungannya cukup
rendah darI perkembangan dengan kategorI menguntungkan.
Fangkuman keuangan yang dIbuat secara bulanan wajIb dIserahkan oleh masIng
masIng dIvIsI ke perusahaan. KomIte EksekutIf ChadwIck, terdIrI darI CED, pImpInan bIdang
operasIonal, ExecutIve 7Ice PresIdent dan pImpInan bIdang keuangan berkumpul tIap bulan
dengan para pImpInan dIvIsI untuk menganalIsIs kInerja FDCE dan membuat salInan
keterangan keuangan untuk bulan berjalan.

Proyek aIanced Scorecard
8Ill 8aron, pengawas darI ChadwIck, mencarI perbaIkan metode untuk
mengevaluasI kInerja darI berbagaI dIvIsI. 0Ikarenakan para manajer dIvIsI yang terus
mengeluh tentang tekanan untuk memenuhI target keuangan jangka pendek yang
membutuhkan InvestasI luas dalam proyek yang beresIko untuk menghasIlkan keuntungan
jangka panjang. 8alanced scorecard merupakan cara yang konstruktIf untuk
menyeImbangkan tujuantujuan keuangan jangka pendek dan jangka panjang untuk
mencapaI kInerja perusahaan. 8alanced scorecard akan memungkInkan manajer dIvIsI
ChadwIck lebIh fleksIbel dalam mengukur dan mempresentasIkan hasIl operasI manajemen
perusahaan dan tIap manajer bertanggung jawab untuk menIngkatkan kInerja jangka
panjang.
Setelah beberapa harI, 0anIels mengeluarkan memo kepada semua manajer dIvIsI
ChadwIck yang mengharuskan untuk membaca artIkel 8alanced Scorecard dan hadIr dalam
membela dIvIsI ChadwIck scorecard untuk komIte eksekutIf.
John CreenfIeld, manajer dIvIsI Norwalk, menerIma memo tersebut dengan sedIkIt
kekhawatIran. 0Ia menyukaI Ide untuk mengembangkan scorecard yang akan lebIh
responsIf, tetapI dIa tIdak percaya akan kebebasan yang harus dIkembangkan. 0Ia tahu
jIka harus mengembangkan rencana sebagaI tIndakan untuk memenuhI permIntaan
perusahaan, tapI kurang pengertIan bagaImana komItmen ChadwIck adalah konsep,
sehIngga tIdak sIap untuk mengambIl banyak waktu darI bawahannya untuk bertanggung
jawab atas proyek tersebut. Pada pertemuan mIngguan komIte dIvIsI operasIoal,
CreenfIeld membagIkan memo tersebut dan mengangkat seorang prIa tIga komIte dan
dIketuaI oleh dIvIsI controller, WIll Wagner, untuk memfasIlItasI dalam proses pencIptaan
8alanced Scorecard bagI Norwalk.

CreenfIeld mengeluarkan pernyataan sIngkat mengenaI strategI bIsnIs Norwalk


(ExhIbIt 1). Wagner dan kelompoknya mulaI merumuskan ukuran scorecard untuk dIvIsInya
darI pernyataan sIngkat tersebut.



ExhIbIt 1

NorwaIk PharmaceutIcaI 0IvIsIon - usIness Strategy
1. hanage NorwaIk portofoIIo of Investment
O |InImaze cost to executIng our exsIstIng busIness base
O |asImIze return/yIeld on all development spendIng
O nvest In dIscovery of new compounds
. SatIsfy customer needs
3. 0rIve responsIbIIIty to the Iowest IeveI
O |InImIze centralIzed staff overhead
. PeopIe deveIopment
O ndustry traInIng
O UnIque mIx of technIcal and commercIal skIll


8eberapa harI kemudIan, greenfIeld dIkIrImkan Wgner salInan memo yang dIterIma
darI 0anIels. PresIden telah memutuskan bahwa semua dIvIsI untuk mengIkutI beberapa
prInsIp untuk mengembangkan scorecard. TetapI dIa IngIn semua scorecard menggunakan
data kuantItatIf, data objektIf. 0anIels pernah mendengar bahwa beberapa dIvIsI IngIn
mencakup tIndakan pada kepuasan pelanggan yang dIkumpulkan darI surveI dan
wawancara. 0anIels hanya mengIngInkan "hard data" scorecard. Langkahlangkah dalam
surveI tersebut dIkumpulkan untuk tujuan dIvIsI Internal, tetapI tIdak boleh dIkIrImkan ke
kantor pusat atau dIbahas dalam KomIte EksekutIf atau terdengar oleh anggota KomIte
EksekutIf. |anajer dI ChadwIck tIdak berfokus pada "soft data".

hencIptakan aIanced Scorecard pada NorwaIk
Proyek scorecard tIba pada saat WIll Wgner dan dua anggota laIn tImnya sudah
mempunyaI skedul yang padat. 8eberapa mInggu berlalu sebelum tIm benerbenar mulaI
bertemu dan fokus pada proyek. 8eberapa mInggu berlalu sebelum tIm bIsa menjadwalkan
pertemuan dengan top manajemen dIvIsI Norwalk. Pertemuan tersebut dIperlukan untuk

memInta InformasI lebIh lanjut tentang strategI dIvIsI dan faktorfoaktu utama penentu
keberhasIlan dan untuk mendapatkan umpan balIk pada mengukur set tentatIf tIm proyek
yang telah dIrumuskan.
Setelah banyak penundaan, pertemuan seharI dIjadwalkan dengan senIor
manajemen dIvIsI untuk mengomentarI tujuan scorecard tIm Wagner. Pertemuan InI hanya
10 harI sebelum CreenfIeld akan menyajIkan scorecard kepada KomIte ExecutIve ChadwIck
dI kantor pusat. Wagner merasa bahwa pertemuan seharI penuh dIperlukan untuk
mencapaI konsensus jadI dIa menjadwalkan pertemuan dIluar yaItu dI sebuah hotel, satu
blok darI kantor Norwalk. 0engan menghIndar darI kekacauan kantor, Wagner berharap
agar manajemen dIvIsI bIsa berfokus kepada rIncIan desaIn scorecard.
Wagner tIba lebIh awal dI hotel tempat lokasI pertemuan. a menerIma sebuah
pesan darI sekretarIs CreenfIeld bahwa general manager dIvIsI akan terlambat tIba dI
pertemuan, tetapI pertemuan harus tetap dI mulaI tanpa dIa. Wagner membuka
pertemuan dengan 10 manajer puncak (selaIn darI CreenfIeld). a menguraIkan peraturan
dasar yang dIbentuk oleh PresIden 0anIels, menInjau ulang laporan strategI CreenfIeld
untuk Norwalk, dan mengusulkan suatu proses untuk mengembangkan dan mengkajI ulang
pengukuran darI masIngmasIng empat perspektIf darI 8alanced Scorecard. KetIka Wagner
mengakhIrI laporan pembukaannya, Ia kesulItan untuk menemukan |Ike Hassler, 7P
|arketIng, yang tIdak hadIr dI ruangan. Wagner belajar bahwa Hassler sedang
menegosIasIkan sebuah kontrak dengan dIstrIbutor palIng besar Norwalk dan tIdak bIsa
bergabung dalam pertemuan hIngga jam J:00 sore harI.
Kelompok 10 manajer mulaI untuk mendIskusIkan pengukuran berbasIs pelanggan
dan keuangan dan Wagner senang dengan antusIas kelompok Itu yang membawa
pekerjaan. Hassler butuh untuk berbIcara dengan vIce presIden penjualan. Wagner
mencoba untuk memelIhara momentum dIskusI dengan sembIlan manajer laInnya, tetapI
pembIcaraan melaluI telepon yang berlangsung dI belakang Itu dengan jelas mengganggu
kelompok.
Pada akhIr harI, telepon telah berbunyI lebIh darI tujuh kalI untuk menarIk para
manajer keluar darI dIskusI untuk memperhatIkan bIsnIs perusahaan. CreenfIeld tIdak
pernah muncul. Wagner, bagaImanapun, tetap berada dI bawah kondIsI yang sulIt dan
mungkIn mampu mengerahkan para manajer untuk hadIr menghasIlkan sebuah 8alanced
Scorecard untuk 0IvIsI Norwalk (lIhat ExhIbIt 2). Wagner memberI pengarahan sIngkat
kepada CreenfIeld tentang scorecard, pada pertemuan sarapan pagI beberapa harI
kemudIan, sebelum penampIlan CreenfIeld dI kantor pusat perusahaan ChadwIck.



ExhIbIt NorwaIk PharmaceutIcaI 0IvIsIon

FINANCIAL hEASUPES


CUSTDhEP hEASUPES


INTEPNAL hEASUPES


INNDVATIDN
hEASUPES

Net ContrIbutIon |arket Share for key
markets
PrIce Index for
"basket" of
formulatIon
S Fevenue from New
Product Introduced In
last J years
WorkIng CapItal Customer ComplaInt
Fate
Cost Index for
technIcal compounds

DperatIng ProfIt After
Taxes

CapItal Turnover

nventory turns by
product class

Cross |argIn S
SC E A S




Pembahasan :

Faktor-jaktor enentu keberhaslan Norwalk adalah sebaya berkut :

O Produk NorwaIk TerspesIaIIsasI dan Fokus Untuk Pasar hIkro (NIches)
Norwalk tIdak membuat berbagaI macam produk melaInkan spesIalIsasI untuk
produk pasar mIkro (nIches) dan terus mengembangkan produk InI secara terus
menerus sehIngga menghasIlkan produk yang berkualItas tInggI.

O PenjuaIan dengan hengandaIkan 0IstrIbutor KuncI SebagaI Customer Care
0IstrIbutor ternyata juga sebagaI customer care sehIngga apa yang dIIngInkan oleh
pelanggan bIsa dIketahuI oleh Norwalk dan kemudIan Norwalk dapat menyedIakan
produk sepertI yang dIkehendakI oleh pelanggan.

O PeneIItIan dan Pengembangan Yang aIk
Norwalk terus melakukan penelItIan dan pengembangan meskIpun waktu yang
dIbutuhkan untuk hal tersebut sangat lama dan bIaya yang besar. Namun demIkIan
Norwalk dengan berjalannya waktu melakukan sejumlah InovasI dalam penelItIan E
pengembangannya. |ereka untuk memperpendek waktu dan mengurangI bIaya
dengan menggunakan senyawa yang sudah ada dan dIperbolehkan. Hal tersebut

juga atas masukan darI konsumen. Norwalk lebIh unggul dIbandIngkan pesaIng
dengan mendapatkan IjIn pemerIntah lebIh cepat dan efIsIen.

#esko utama dalam Norwalk adalah sebaya berkut :

O Ketergantungan Kepada 0IstrIbutor
StrategI penjualan Norwalk dImana Norwalk bergantung kepada hubungan baIk
antara 0IstrIbutor dengan konsumen dan bergantung kepada promosI yang
dIlakukan oleh dIstrIbutor akan menjadI resIko tersendIrI bagI Norwalk.FesIko
tersebut mIsalnya dIstrIbutor tIdak lagI mau mempromosIkan produk2 norwalk maka
tentunya penjualan Norwalk Itu sendIrI akan turun.

O Produk TIdak TerdIversIfIkasI
Hanya mengandalkan 1 produk utama Itu juga merupakan resIko tersendIrI, dImana
ketIka ada produk sama yang lebIh baIk maka tentunya Norwalk tIdak bIsa berbuat
apaapa dan penjualan tentunya akan turun dengan sendIrInya.|enurut kelompok
kamI, seharusnya Norwalk juga memproduksI produk2 laIn yang bIsa mengurangI
resIko seandaInya ada pesaIng laIn yang muncul.

O PeneIItIan Pengembangan
okus hanya kepada senyawa yang sudah ada bIsa berdampak dalam jangka panjang
ketIka senyawa yang sudah ada sekarang tIdak mampu menjawab kebutuhan dI
masa datang. SehIngga tetap dIperlukan penelItIan untuk kebutuhan jangka
panjang.

!enlaan Norwalk alanced Scorecard (Exhbt. 2)

8alanced Scorecard, terdapat 4 perspektIf yaItu:
a. InancIal perspectIve,
b. Customer perspectIve,
c. nternal busIness process perspectIve,
d. LearnIng and growth perspectIve

JIka dIlIhat proses pembuatan strategI tersebut hanya dIbuat dalam waktu
sIngkat dan hanya dItentukan secara desentralIsasI masIngmasIng dIvIsI. 0alam 0IvIsI
Norwalk sendIrI pertemuan untuk membahas 8alaced Scorecard tersebut hanya satu

harI dan ada beberapa bagIan yang tIdak bIsa hadIr sepertI |anajer Umum yang telat ,
7P pemasaran tIdak hadIr dah bahkan pada saat pembahasannya pun kemudIan para
manajer tIdak fokus karena urusan pekerjaan masIngmasIng.
0arI Hal dIatas terlIhat bahwa belum semua bagIan darI dIvIsI Norwalk Ikut
berperan merumusakan 8alanced Scorecard. Padahal pembuatan 8alanced Scorecard
InI melIputI berbagaI macam perspektIf yang telah dIsebutkan dIatas. 0IsampIng Itu
Pembuatan 8alanced Scorecard juga harus dIsesuaIkan dengan tujuan perusahaan baIk
dalam jangka pendek maupun jangka panjang. Yang dengan kata laIn juga harus
dIsesuaIkan dengan vIsI dan mIsI perusahaan.
0IlIhat darI kebIjakan |anajemen yang menghendakI pembuatan 8alanced
Scorecard yang yang berdasar pada data kuantItatIf juga kurang tepat. JIka dIlIhat
darI 4 perspektIf 8alanced Scorecard yang ada tentunya ada bagIanbagIan yang tIdak
bIsa dIukur secara kuantItatIf.
JIka dIlIhat darI 8alanced Scorecard yang ada terlIhat memberI penekanan
kepada aspek keuangan (fInancIal perspektIf) padahal ada perspektIf laIn yang tIdak
kalah pentIng. 0an Tujuan 8alanced Scorecard Itu sendIrI menyeImbangkan 4
perspektIf Itu agar tercapaI tujuan perusahaan baIk jangka pendek maupun jangka
panjangnya.
Seharusnya dalam 8alanced Scorecard yang dIbuat tersebut masIngmasIng
perpektIf Itu ada tujuan, ukurannya dan target yang dIIngInkan mIsalnya sebagaI
berIkut :

a. Fnancal !ersectve
0alam pengukuran kInerja keuangan harus dItentukan tujuannya mIsalnya
menaIkkkan kontrIbusI, menaIkkan workIng capItal, menaIkkan profIt. Setelah
tujuan dItentukan baru menentukan alat ukur pencapaIannya dan juga
menentukan targetnya.

b. ustomer !ersectve
Tentukan tujuan darI perspektIf InI yaItu dengan menIngkatkan market share dan
menurunkan customer complaIn, baru kemudIan menentukan ukuran dan
menentukan target yang IngIn dIcapaI.

c. InternaI busIness process perspectIve
Para manajer harus mampu menyusun proses produksI yang produktIf dengan
menggunakan perhItungan bIaya produksI yang efektIf. 0IsInI harus dItentukan

tujuan perusahaan dalam membuat proses produksInya menjadI lebIh baIk dan
murah mIsalnya, menIngkatkan formula standar harga, mengurangI Indeks bIaya,
menIngkatkatkan capItal turnover.

d. IearnIng and growth perspectIve
0alam 8alanced Scorecard yang dIbuat Norwalk tIdak ada varIabel yang mengukur
lecrnny cnd yrowth perspectve, seharusnya suatu organIsasI harus menyedIakan
dalam jangka panjang pertumbuhan dan perbaIkan yang IngIn dIcapaI. TIdak ada
perspektIf bagImana membuat pertumbuhan yang berkelanjutan yang ada hanya
bagaImana mendapatkan pendapatan darI produk baru yang akan dIperkenalkan
selama J (tIga) tahun. SehIngga Norwalk tIdak mempunyaI strategI bagaImana
harus menjaga pertumbuhan jangka panjang perusahaan.

Funys Norwalk's alanced Scorecard sebaya alat untuk elaoran keada
hadwck

|enurut kelompok kamI, tujuan pembuatan 8alanced Scorecard seharusnya
adalah untuk mengukur kInerja baIk jangka pendek maupun jangka panjang sehIngga
seharusnya tIdak hanya fokus kepada fInancIal perspectIve. Sementara jIka dIlIhat darI
balanced scorecard yang ada dI norwalk lebIh fokus kepada fInancIal perspectIve, hal
InI sebenarnya sesuaI dengan yang dIIngInkan chadwIck yaItu target keuangan #eturn
on Ccptcl Employed (FDCE) berupa "Hcrd 0ctc" yang harus dIpatuhI oleh Norwalk.
Namun demIkIan untuk tujuan darI 8alanced Scorecard sendIrI adalah untuk mencapaI
keseImbangan tujuan perusahaan antara kInerja jangka pendek maupun kInerja jangka
panjang perusahaan.
TIdak adanya perspektIf learnIng and growth akan merugIkan Norwalk untuk
jangka panjangnya karena perusahaan tIdak memIlIkI strategI bagaImana harus terus
berInovasI sehIngga menjaga pertumbuhan perusahaan dI masa datang.
0engan demIkIan menurut kelompok kamI dIsampIng harus melIhat datadata
"hard data" Norwalk juga harus memperhItungkan"soft data" sepertI strategI
pengembangan ke depan dan laIn sebagInya.

0IscussIon:

The factors that determIne the success Norwalk are as follows:

W Product Norwalk TerspesIalIsasI and |Icro ocus To |arket (NIches)


Norwalk dId not make a varIety of specIalty products except for products of mIcro markets
(nIches) and contInue to develop these products contInuously so that It produces hIgh
qualIty products.

W Sales by 0IstrIbutor FelyIng Key or Customer Care
0IstrIbutors also appears as a customer care to any extent desIred by the customer can be
known by the Norwalk and Norwalk and provIde products as requIred by the customer.

W Fesearch and 0evelopment of Cood
Norwalk contInues to do research and development even though the tIme requIred for It Is
so long and at great expense. However, tIme went on Norwalk to perform a number of
InnovatIons In research E expansIon. Them to shorten tIme and reduce costs by usIng
exIstIng compounds and allowed. t's also the Input from consumers. Norwalk Is superIor
compared to competItors by obtaInIng government permIts more quIckly and effIcIently.

The maIn FIsk In Norwalk are as follows:

W AddIctIon to 0IstrIbutor
Norwalk Norwalk sales strategy whIch depends on good relatIons between the consumers
and dIstrIbutors dependIng on the promotIon done by the dIstrIbutor wIll be the rIsk of
such IndIvIdual for such Norwalk.FesIko dIstrIbutor produk2 no longer wIllIng to promote
the sale of Norwalk Norwalk, then of course Itself wIll fall.

W Products not dIversIfIed
Dnly rely on one maIn product Is Its own rIsk, where the same when there's a better
product, then of course, Norwalk can not do anythIng and sales would be down wIth our
group sendIrInya.|enurut, Norwalk should also produce other produk2 can reduce the rIsk
If there are other competItors that have emerged.

W Fesearch E 0evelopment
ocus only on exIstIng compounds can affect the long term when the present compounds
are not able to answer the needs In the future. UntIl the necessary research to remaIn
longterm needs.

Norwalk EvaluatIon 8alanced Scorecard (ExhIbIt. 2)


8alanced Scorecard, there are four perspectIves, namely:
a. InancIal perspectIve,
b. Customer perspectIve,
c. nternal busIness process perspectIve,
d. LearnIng and growth perspectIve

f you look at the strategy makIng process Is done In a short tIme and only the
decentralIzatIon determIned by the respectIve dIvIsIons. n Norwalk own dIvIsIon meetIng
on 8alaced Scorecard Is only one day and there are some parts that can not be present as
the late Ceneral |anager, 7P of marketIng Is not present at the tIme pembahasannya even
then, the managers do not focus because of theIr respectIve busIness.
rom the above t Is shown that not all parts of the dIvIsIon of Norwalk merumusakan
partIcIpatIng to the 8alanced Scorecard. 8ut makIng the 8alanced Scorecard covers a
varIety of perspectIves that have been mentIoned above. 8esIdes, |akIng 8alanced
Scorecard should also be adapted to the purposes In the short term and long term. The
other words should also be customIzed wIth company vIsIon and mIssIon.
7Iewed from management polIcIes that requIre the makIng of the 8alanced Scorecard,
based on quantItatIve data Is not accurate. f vIewed from four perspectIves of 8alanced
Scorecard course there are parts that can not be measured quantItatIvely.
f vIewed from the 8alanced Scorecard that Is vIsIble emphasIs on fInancIal aspects
(fInancIal perspectIves), although there are other perspectIves that are Important. The
purpose of the 8alanced Scorecard Itself balancIng the four perspectIves that the two
purposes In both the short and long term.
8alanced Scorecard should be made In each of the perspectIve that there Is no purpose,
sIze and desIred target such as the followIng:

a. InancIal PerspectIve
n the measurement of fInancIal performance should be specIfIed purpose such as
menaIkkkan contrIbutIons, raIse workIng capItal, Increase profIt. HavIng determIned the
purpose of the new measurIng Instrument determInes Its performance and determIne the
target.

b. Customer PerspectIve
0etermIne the purpose of thIs perspectIve Is by IncreasIng market share and reduce
customer complaIn, then, determIne the sIze and settIng a target to be achIeved.


c. nternal busIness process perspectIve
The managers should be able to organIze a productIve productIon process by usIng the
calculatIon of productIon cost effectIve. Here should be the purpose of makIng enterprIses
In the productIon process, the better, and cheaper, for example, Increase the prIce of a
standard formula, reducIng the cost Index, menIngkatkatkan capItal turnover.

d. learnIng and growth perspectIve
n Norwalk 8alanced Scorecard made no varIables that measure learnIng and growth
perspectIve, should an organIzatIon should provIde long term growth and Improvements to
be achIeved. There Is no perspectIve of how to create sustaInable growth that Is just how
to get revenue from new products to be Introduced for J (three) years. Up to Norwalk
does not have a strategy how to take care of longterm growth Industry.

unctIon Norwalk's 8alanced Scorecard as a tool for reportIng to ChadwIck

AccordIng to our group, the purpose of makIng the 8alanced Scorecard to measure
performance should be a good short or long term so that should not only focus on the
fInancIal perspectIve. |eanwhIle, as seen from the balanced scorecard Is In Norwalk
greater focus on fInancIal perspectIve, thIs should correspond to the desIred target,
namely fInancIal ChadwIck Feturn on CapItal Employed (FDCE) as Hard 0ata to be
followed by Norwalk. However, for purposes of the 8alanced Scorecard Itself Is to achIeve
a balance between performance purposes In the short and long term performance of the
enterprIse.
The absence of learnIng and growth perspectIve of Norwalk, wIll adversely affect the long
term because the company does not have a strategy on how to contInue to Innovate to
maIntaIn IndustrIal growth In the future.
Thus accordIng to our group as well should see the data hard data Norwalk Is also need
to consIder the soft data such as development strategy, and other forward sebagInya.