MDULO DE COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

ESCUELA: ADMINISTRACIN DOCENTE: MG. NANCY VILCHEZ MADRID.

INTRODUCCIN
La clave para el xito organizacional son los talentos humanos o colaboradores de la institucin. Las organizaciones necesitan talentos humanos que trabajen con ahnco, piensen en forma creativa y se desempeen de manera excelente. Las personas desearan encontrarse con compaeros de trabajo a los que les emociona su labor, gerentes que escuchan con atencin los comentarios de los colaboradores sobre sus labores y una atmsfera laboral energizante. Adems, un ambiente de trabajo en el que las personas desean trabajar con ahnco, sientan orgullo por el trabajo que realizan, confen entre s y compartan ideas para mejorar el desempeo; un entorno agradable en que los grupos trabajan juntos, resuelven problemas, establecen normas de calidad elevadas y disfrutan de la diversidad de los antecedentes familiares, tnicos y religiosos de los compaeros de trabajo. Es una imagen del tipo del lugar de trabajo que los administradores de empresas deberan marcarse como objetivo. El lugar de trabajo que tendr que crearse si una empresa, un empresario o una institucin pretende sobrevivir en el tiempo. El comportamiento de los trabajadores es la clave para lograr la efectividad en las empresas, sin olvidar que las personas se comportan de muchas formas predecibles e impredecibles. Cada persona tiene una pauta nica de comportamiento; frente a ello, los administradores deben observar, responder y afrontar los diversos patrones de comportamiento que manifiestan los trabajadores para alcanzar calidad, productividad, eficiencia y satisfaccin. Esto requiere recompensar, estimular y alimentar los talentos humanos en forma oportuna y significativa.

Definicin: Comportamiento Organizacional

1. Es el estudio del comportamiento humano en el lugar de trabajo, interaccin entre las personas y la organizacin, dicho estudio va ayudar a explicar, predecir y controlar dicha conducta. (Andrew J. Dubrin). 2. Es un campo de estudio que investiga el efecto que los individuos, grupos y estructura tienen sobre el comportamiento dentro de las organizaciones, con el propsito de aplicar dicho conocimiento para mejorar la efectividad de las organizaciones. (Stephen P. Robbins).

TAREA N 01:
a) De cada definicin establezca las palabras claves b) Empleando su creatividad elabore un diagrama o dibujo por cada definicin en donde represente el concepto del Comportamiento Organizacional.

Objetivos del CO:

1. Mantener y desarrollar un conjunto de personas con habilidades, motivacin y satisfaccin suficientes para conseguir los objetivos de la organizacin. 2. Crear, mantener y desarrollar condiciones organizacionales que permitan la aplicacin, el desarrollo y la satisfaccin plena de las personas y el logro de los objetivos individuales. 3. Alcanzar eficiencia y eficacia con los recursos disponibles.

TAREA N 02:
1.-Mencione colaboradores. 5 habilidades que deseara usted tengan sus

2.- Qu aspectos tendra en cuenta usted como gerente para lograr buenas condiciones organizacionales? 3.- Qu significa para usted alcanzar eficiencia y eficacia en la organizacin?

COMO MANEJARSE A S MISMO (Peter Drucker)

TAREA N 03:
Desarrolle las siguientes preguntas en forma individual. 1. Cules son mis fortalezas? 2. Cmo me desempeo? 3. Cmo aprendo? 4. Trabajo bien con la gente o solitario?, si trabajo bien con la gente en qu tipo de relacin como jefe o subordinado? 5. Soy buen mentor o preparador? 6. Produzco resultados al tomar decisiones o al asesorar? 7. Me desempeo bien bajo estrs o necesito un entorno bien estructurado y predecible? 8. Trabajo mejor en una organizacin grande o pequea? 9. Mis valores son compatibles con los valores organizacionales? 10. A dnde pertenezco, cul debe ser mi carrera, mi trabajo u oficio? 11. Qu debo aportar? Qu exige la situacin? 12. Cmo puedo contribuir de la manera ms significativa a lo que debe hacerse? 13. Qu resultados deben lograrse para marcar la diferencia?

EJERCICIO N 01: VISIN INICIAL DEL C.O.

Este ejercicio contiene 20 pares de enunciados sobre el comportamiento organizacional. Primero encierre con un crculo una letra de cada par. Luego coloque 1, 2 ,3 o 4 en la lnea segn lo siguiente: 1 si no est muy seguro de su eleccin 2 si est ligeramente inseguro de su eleccin 3 si est ligeramente seguro de su eleccin 4 si est muy seguro de su eleccin. 1.a) Un supervisor est debidamente asesorado para tratar, en la medida de lo posible, a todos los miembros de su grupo exactamente del mismo modo b) Un supervisor est debidamente asesorado para adaptar su comportamiento en funcin de las caractersticas nicas de los miembros de su grupo ---------2.a) En trminos generales, la motivacin individual es mayor si la persona se fija metas difciles de lograr b) En trminos generales, la motivacin individual es mayor si la persona se fija metas fciles de lograr ----------3.a) Una razn importante por la que las organizaciones no son tan productivas como podran serlo en estos das es que los administradores se preocupan ms por manejar al grupo de trabajo que al individuo b) Una razn importante por la que las organizaciones no son tan productivas como podran serlo en estos das es que los administradores se preocupan ms por manejar al individuo que al grupo de trabajo ----------

4.a) Los supervisores que, poco tiempo antes de convertirse en supervisores, realizaron el trabajo de las personas a quienes supervisan actualmente suelen ser supervisores ms efectivos que quienes nunca se han desempeado en ese puesto b) Los supervisores que, poco tiempo antes de convertirse en supervisores, realizaron el trabajo de las personas a quienes supervisan actualmente suelen ser supervisores menos efectivos que quienes nunca se han desempeado en ese puesto -----------5.a) Casi en cualquier asunto importante para el trabajo, los administradores estn debidamente asesorados para ser completamente honestos y abiertos con sus subordinados b) Hay muy pocos asuntos en el lugar de trabajo en los que los administradores estn debidamente asesorados para ser completamente honestos y abiertos con sus subordinados ----------6.a) La necesidad propia de poder es un mejor indicador de progreso profesional en la administracin que la motivacin para hacer el trabajo debidamente b) La motivacin propia para hacer el trabajo debidamente es un mejor indicador de progreso profesional en la administracin que la motivacin de la necesidad de poder -----------7.a) Cuando la gente falla en algo, se esfuerza ms en la siguiente ocasin b) Cuando la gente falla en algo, deja de intentarlo ------------

8.a) Desempearse debidamente como administrador depende mucho de la preparacin que se tenga b) Desempearse debidamente como administrador depende mucho de la experiencia que se tenga -----------9.a) Los lderes ms efectivos son quienes hacen ms hincapi en hacer que el trabajo se lleve a cabo que en relacionarse con las personas

b) Los lderes efectivos son quienes hacen menos hincapi en relacionarse con las personas que en hacer que el trabajo se lleve a cabo. ----------10.a) Es muy importante para un lder mantenerse firme b) No es muy importante para un lder mantenerse firme -----------

11.a) El sueldo es el factor ms importante para determinar el esfuerzo de la gente al trabajar b) La naturaleza de la labor que realiza la gente es el factor ms importante para determinar el esfuerzo de la gente al trabajar -----------12.a) El suelo es el factor ms importante para determinar qu tan satisfecha se siente la gente en el trabajo b) La naturaleza de la labor que realiza la gente es el factor ms importante para determinar que tan satisfecha se siente la gente en el trabajo ------------13.a) En trminos generales, es correcto decir que las actitudes de una persona son la causa de su comportamiento b) En trminos generales, es correcto decir que las actitudes de una persona son sobre todo racionalizaciones de su comportamiento -----------14.a) Los trabajadores satisfechos producen ms que los trabajadores insatisfechos b) Los trabajadores satisfechos no producen ms que los trabajadores insatisfechos -----------15.a) La nocin de que la mayora de los trabajadores semi-especializados desea un trabajo interesante y significativo es muy probablemente incorrecta b) La nocin de que la mayora de los trabajadores semi-especializados desea un trabajo interesante y significativo es muy probablemente correcta

16.a) La gente le da la bienvenida al cambio cuando es para mejorar b) Aun cuando el cambio sea para mejorar, la gente se resistir a l ------------17.a) Los lderes se hacen, no se hacen b) Los lderes se hacen, no nacen 18.a) Los grupos toman mejores decisiones que los individuos b) Los individuos toman mejores decisiones que los grupos ------------19.a) El enunciado La autoridad de un administrador necesita ser proporcional a su responsabilidad es, en trminos prcticos, muy poco significativo b) El enunciado La autoridad de un administrador necesita ser proporcional a su responsabilidad es, en trminos prcticos, muy significativo -------------20.a) Una razn importante de la decadencia relativa en la productividad norteamericana es que la divisin del trabajo y la especializacin laboral llegaron demasiado lejos b) Una razn importante de la decadencia relativa en la productividad norteamericana es que la divisin del trabajo y la especializacin laboral no han llegado demasiado lejos. -------------------------

PAUTAS PARA DESARROLLAR CASOS

Los alumnos pueden utilizar cualquiera de los dos esquemas presentados para el desarrollo de casos segn la orientacin del profesor.

Esquema 1

1. 2. 3. 4.

Determinar el problema principal Determinacin de problemas secundarios Planteamiento de alternativas de solucin y seleccin de la alternativa Implementacin de la alternativa

Esquema 2

1. 2. 3. 4.

Definicin del objetivo de la empresa Determinacin y evaluacin de alternativas Seleccin de alternativas Aspectos de implementacin.

CASO N0 1: RESTAURANTE DON PARCE

En las ciudades hay muchos restaurantes, grandes de ellos cadenas que compiten con negocios de barrio mucho ms pequeos por la porcin del presupuesto de los individuos. La supervivencia en ocasiones depende de la capacidad del restaurante para identificar y aprovechar las ventanas de oportunidad. Se supone que los negocios pequeos son ms flexibles, pues tienen la capacidad para reaccionar en forma ms rpida a los cambios cuando stos ocurren, pero el riesgo tambin es mayor para ellos que para las organizaciones grandes, que pueden absorber ms fcilmente las prdidas. Sin embargo, aun con diferencias de escala, una pregunta importante para todas las organizaciones es si tienen la disposicin y la capacidad para aprovechar las oportunidades cuando surgen. Restaurante Don Parce se ubica en el centro de la ciudad y pertenece a la familia propietaria. Cuenta con comida tradicional y platillos ms saludables en el men. La historia del restaurante se inici a finales de los aos 1900, cuando un to abuelo de los actuales dueos operaba el establecimiento como Santitos. En los aos 2000, James Dillon, de 17 aos de edad, empez a trabajar con su to y aprendi los secretos de las viejas recetas familiares para la carne, el pollo y la salsa de la barbacoa. Aprendi el negocio desde la base. En 2002, a la muerte de su to, James y su madre se hicieron cargo del negocio y le cambiaron de razn social Don Parce SAC. Don Parce es todava un negocio familiar, pero se dio una especializacin cada vez mayor en las labores conforme creci. James Dillon, an hace toda la preparacin de la carne; su madre, Ernesta Snchez, maneja la preparacin de los otros alimentos (la comida estndar es ensaladas de papas, ensalada

de lechuga, zanahoria y cebolla con mayonesa, frijoles y rebanadas de pan blanco); y su hermana Virginia Snchez, maneja las operaciones frontales, los pedidos de los clientes y la caja registradora. Solo hay dos o tres empleados de tiempo completo, aunque algunas veces durante el verano una pareja de sobrinos trabajan medio tiempo. Don Parce es un negocio familiar con valores bsicos slidos. Est en el vecindario y es del vecindario. Pese al xito del negocio y la clientela cada vez mayor de individuos de otras partes de la ciudad, los Dillon, nunca han considerado la posibilidad de mudarse de su ubicacin original. La actual cabeza de familia, la seora Ernesta, influy en la cultura de la organizacin y los valores en que esta se basa. Sus valores de honestidad, trabajo arduo y trato justo y respeto hacia las personas-su fe en Dios- se dejan sentir en la atmosfera y las operaciones de Don Parce. Se pasea por las instalaciones indagando las necesidades individuales tanto del cliente fijo como de los nuevos- y siempre con una sonrisa y un saludo clido para todos. Est all todos los das en que abre el restaurante y mantiene el mismo conjunto de normas elevadas para s y para los dems que trabajan en el restaurante. Los valores tambin se ejercen afuera en la forma en que el restaurante respalda a la comunidad castellana circundante: Los Dillon han financiado desde hace muchos aos, a un equipo de ftbol y una tropa de Boy Scouts local. Los jvenes del vecindario tienen oportunidades de ir a campar y visitar un parque de diversiones local debido a que la familia Dillon considera que un negocio no solo debe comprometerse con la comunidad, sino que tiene la obligacin de buscar decididamente oportunidades para ayudar a los dems. En ciertos sentidos parecera que Don Parce no es un negocio muy flexible o adaptable. El restaurante cierra siempre a las 7:00 p.m. y los sbados y domingos a las 6:00 p.m. El men ha permanecido igual durante muchos aos. Don Parce siempre ha sido reconocido entre la comunidad piurana, sobre todo en la parte centro de la ciudad. Los clientes regulares han frecuentado el restaurante durante muchos aos, y tambin se ha

desarrollado un exitoso negocio de banquetes sociales colateral .El negocio ha mejorado cada ao. A principios del 2000, el negocio creci al grado que el restaurante pequeo y algo destartalado ya no pudo dar servicio a la creciente demanda; sencillamente no haba las mesas o el espacio suficiente. Por tanto en 2001 se tom la decisin de cerrar el negocio durante seis meses, derribar por completo el edificio y reconstruir un restaurante nuevo y moderno. (Con espacio adicional para una futura ampliacin). Fue una buena decisin: con la reapertura, el negocio se duplic. La seora Saavedra tiene dos hijos, James y Carlos Dillon. James es el copropietario del restaurante y Carlos es un ex jugador de futbol. Desde que se retir de su equipo de futbol, Carlos se ha compenetrado cada vez ms con las operaciones cotidianas del restaurante. El restaurante est adornado con objetos de inters de corte costumbrista de la regin y pinturas modernas.

TAREA N 04:
1. Qu funcin desempean los valores en la interaccin del restaurante Don Parce con sus vecinos y clientes? 2. Don Parce es una organizacin que se adapta con la modernidad y competencia? Por qu? 3. Aplique la teora de sistemas para ilustrar como opera Don Parce.

Apueste por sus Fortalezas: Gestionando El Mercado Laboral Interno

Ttulo del Libro: Play to Your Strengths: Managing Your Internal Labor Markets for Lasting Competitive Advantage Autor: Haig Nalbantian, Richard Guzzo, Dave Kieffer, Jay Doherty
LOS AUTORES: Haig R

dudan en realizar despidos masivos. Por qu se produce este hecho tan contradictorio? Los autores consideran que dicha incongruencia es indicativa de que en la actualidad la mayor parte de las empresas sigue sin saber valorar adecuadamente sus recursos humanos, tanto desde el punto de vista cuantitativo como desde el cualitativo. Durante diez aos, los autores de Play to Your Strengths (Apueste por sus fortalezas) han buscado la forma de realizar mediciones fiables con las que obtener datos de los

Introduccin
Con cierta frecuencia escuchamos decir a muchos directores generales "Nuestros empleados son nuestro activo ms importante", pero a pesar de ese reconocimiento en muchas ocasiones sus acciones no se hacen eco de sus palabras. Tambin a menudo esa tpica frase aparece reproducida en los manuales de numerosas empresas, las cuales en los momentos difciles no

que se puedan servir los ejecutivos a la hora de tomar decisiones en materia de recursos humanos. Para ello han trabajado con ms de un centenar de empresas estadounidenses y globales que les han concedido acceso total a sus bases de datos, en las que figuraban ms de dos millones de empleados. Mediante su investigacin, los autores han logrado medir y definir las prcticas reales de gestin de recursos humanos, cmo dichas prcticas afectan a la mano de obra y cul es su influencia en los resultados empresariales.

Tres son los principios expuestos por estos cuatro consultores para administrar los mercados de trabajo internos con el fin de Lograr una ventaja competitiva duradera: esforzarse en pensar en sistemas, obtener los datos correctos y centrarse en el valor. Dichos principios conforman la base sobre la que se asienta el trabajo posterior, que es llevado a cabo valindose de las herramientas que los autores proponen (el Anlisis del Mercado Laboral Interno y el Modelado del Impacto del Negocio ), y que est dirigido a definir la estrategia de capital humano, a entender el propio mercado de trabajo interno y a construir una estrategia que se ajuste a nuestra empresa. El conocimiento obtenido puede aplicarse para resolver con xito los retos que plantean desde el punto de vista de los recursos humanos los cambios estratgicos, las adquisiciones, la adaptacin a las necesidades y deseos

de los clientes o el riesgo empresarial. Por ltimo, los autores analizan implicaciones para inversores, directores generales, directores departamentales e individuos en su faceta de recursos humanos. Huyendo de lugares comunes y tpicos trillados, Play to your Strengths introduce al lector en una nueva ciencia de los recursos humanos cuyo objetivo primordial es dotar a los ejecutivos de herramientas para la toma de decisiones informadas, basadas en los hechos y no en creencias o suposiciones. A diferencia de otros libros de negocios, esta obra no proporciona recetas mgicas para el xito, ya que cada empresa necesita su propia prescripcin.

El ltimo recurso
Paradjicamente, el capital humano es la mayor inversin sobre la que menos saben la mayora de las empresas. Gran parte del problema reside en la incapacidad para

medir, contabilizar y predecir el resultado de las estrategias de recursos humanos de la misma manera que se hace con otras facetas empresariales. La nica buena noticia es que las empresas se han mostrado incapaces por igual de medir y administrar sus factores de capital humano. Toda empresa cuenta con bienes tangibles (financieros y fsicos) e intangibles (marcas, relacin con los clientes y personal). En el pasado, los bienes tangibles eran la principal fuente de ventajas competitivas, pero, en la actualidad, tanto el acceso a capitales como la tecnologa han dejado de ser elementos diferenciadores y por tanto, la ltima fuente de ventajas an sin explotar son el capital humano y el sistema que cada empresa utiliza para administrarlo, es decir, la estrategia de capital humano. sta ltima es la suma de todas las acciones utilizadas para administrar al personal de toda la organizacin y consta

de seis factores esenciales: las personas, los procesos laborales, la estructura administrativa, informacin y conocimiento, la toma de decisiones y, por ltimo, las recompensas. Estos seis factores operan como un sistema en el que interactan, se equilibran y complementan los unos a los otros. Una empresa que pone en prctica un sistema eficiente de administracin de recursos humanos poseer una ventaja competitiva sobresaliente sobre sus competidoras, que adems, sern incapaces de copiar su xito. Tres son los principios expuestos en el libro para administrar los mercados de trabajo internos con el fin de lograr una ventaja competitiva duradera. Estos principios son: esforzarse por pensar en sistemas, obtener los datos correctos y centrarse en el valor.

Primer Principio: Esforzarse por pensar en sistemas

En primer lugar, es necesario esforzarse por pensar en sistemas, ya que ello nos dar conciencia de las conexiones que unen a las unidades organizacionales, las personas, los procesos y la conducta. Una organizacin opera dentro de un amplio macrosistema de clientes, competencia y otros elementos que constituyen su entorno de mercado. Por ello, la productividad empresarial depende de lo mejor o peor alineada que est una prctica o programa en el contexto del sistema. Los sistemas estn constituidos por partes interrelacionadas (subsistemas, colectivos organizados de personas, prcticas y tecnologa en el seno empresarial) que operan con varios grados de interdependencia, lo cual tiene importantes consecuencias para el capital humano. Una consecuencia obvia es, por ejemplo, que hay personas que se desenvuelven mejor en un rea determinada de la organizacin que en otra.

Asimismo, los cambios y prcticas llevados a cabo en una parte de la organizacin pueden tener consecuencias inesperadas en otras. Potencialmente las vas causales son muchas, por lo que para tratarlas de forma efectiva se hace necesario profundizar en las relaciones causales, lo cual nos permitir entender mejor la dinmica de los sistemas de la organizacin. Segn el principio de equifinalidad, existen varias formas de alcanzar el mismo fin, lo cual implica no slo que el camino que conduce al xito a una empresa no sea el mismo que para otra, sino tambin que para cada empresa existe un camino ptimo para llegar al xito. Por otra parte, de la misma manera que algunas medicinas tienen efectos secundarios, la combinacin descuidada de cambios o prcticas de personal puede causar costosos problemas. Puesto que muchas relaciones del sistema organizacional tienen vnculos causales, es necesario identificarlos y comprenderlos.

Para ello, se deben obtener datos tanto "blandos" o cualitativos (a travs de entrevistas con los ejecutivos) como "duros" o cuantitativos (mediante los Sistemas Informticos -----------------------------Para tomar decisiones acertadas hay que poseer datos relevantes y fiables. No todos los datos son Igualmente importantes para la toma de decisiones; por ejemplo, los datos que proceden de ancdotas son irrelevantes, mientras que los que proceden del contraste de puntos de referencia (benchmarking, en ingls) y de las correlaciones estadsticas son ms fuertes y los que proceden de relaciones causaefecto son los ms potentes. Por ltimo, las simulaciones y previsiones constituiran el ltimo eslabn en la cadena. El conocimiento del capital humano ha crecido enormemente en las ltimas dcadas

de Recursos Humanos) y analizarlos proyectndolos en el tiempo con la ayuda del modelado estadstico, para distinguir cules de las muchas posibles ----------------------------gracias al avance de las investigaciones en los campos de la economa y la psicologa organizacional. Aun as, varias dimensiones de los datos limitan su capacidad informativa. Los autores apuntan cuatro de ellas: la trampa del decir-hacer, el tiempo, la magnitud y el balance internoexterno. Creer que la gente hace todo lo que dice no slo es caer en la trampa, sino que tambin demuestra gran ingenuidad por nuestra parte. Los responsables del departamento de marketing tambin saben que en lugar de encuestar a los consumidores para conocer sus intenciones de compra, tienen que averiguar qu es lo que compran en

causas son las ms potentes.

Segundo principio: Obtener datos correctos

-----------------------------realidad valindose de los sistemas informticos. Un buen ejemplo de esa prctica es Benetton, que a travs de sus terminales de venta conoce de inmediato las preferencias de color de sus clientes y utiliza esta informacin de forma adecuada. Desgraciadamente, el acercamiento a los consumidores del departamento de marketing no encuentra parangn en la esfera de la toma de decisiones en torno al capital humano, pues frecuentemente el departamento de recursos humanos tan slo conoce cules son los valores y preferencias de los empleados por lo que estos mismos cuentan. Para evitar la trampa del decir-hacer hay que dar seguimiento a eventos cruciales y

contrastarlos con las conductas reales. El tiempo es un elemento clave para descubrir los hechos y orgenes de muchos problemas de capital humano. Slo dando seguimiento a ciertos eventos durante un periodo prolongado se puede determinar el ritmo de ascenso de los empleados, las mejoras salariales y las verdaderas causas de la conducta de esos empleados. A menos que se visualicen de forma dinmica los eventos que afectan a los trabajadores, se perdern muchos detalles valiosos que solo saldrn a la luz al contrastarlos en el tiempo. Por ejemplo, al

preguntar a los empleados en el marco de una entrevista por qu abandonan una empresa, a menudo alegan causas socialmente aceptables como el exceso de trabajo o los bajos salarios, cuando en realidad lo que les motiva a tomar tal decisin es la falta de oportunidades de ascenso. A esta conclusin lleg el banco estadounidense FleetBoston Financial, que alarmado por el alto porcentaje de abandono laboral decidi dar seguimiento al movimiento de personal y averigu que los empleados

que haban sido recientemente ascendidos tenan el ms bajo ndice de posibilidades de abandonar su trabajo, mientras que el grupo de mayor riesgo era el de empleados que haban permanecido en el mismo puesto durante ms de dos aos. Por otra parte, ni el valor de una inversin en capital humano, ni su porcentaje de rendimiento se pueden determinar sin una estimacin de la magnitud de su impacto. Conocer solamente si el rendimiento es positivo o negativo es insuficiente para tomar decisiones econmicas. ---------------------------ya que ello contribuye a su formacin y desarrollo potenciando adems la retencin de personal. Por ltimo, es necesario encontrar el equilibrio entre datos internos y externos. Muchos de los datos externos obtenidos contrastando puntos de referencia (benchmarking) son irrelevantes debido a su inexactitud; adems incluso los que

---------------------------Gracias al uso de bases de datos de recursos humanos y nuevas herramientas de anlisis, ahora es posible medir la magnitud y significado tanto de las estrategias de personal (tales como la atraccin y retencin de personal, su desarrollo o el rendimiento individual) como

----------------------------los resultados empresariales (productividad, calidad, etc.). De esta manera, la cadena hotelera Marriott International, Inc. ha deducido que su poltica de trasladar directivos de un lugar a otro no slo no afecta a la marcha de su negocio, sino que adems lo beneficia,

utilizan avanzados mtodos estadsticos podran estar basados en respuestas a cuestionarios, con lo cual volveramos a caer en la vieja trampa del decir-hacer. Dado que cada modelo de empresa es nico, los datos internos deberan predominar y por ello se deberan desarrollar sistemas de medicin para dar seguimiento a las dimensiones ms importantes del mercado laboral interno. Todo ello, sin ignorar que los datos externos tambin son importantes para determinar la validez de nuestras polticas y prcticas de cara a la competitividad del mercado.

Tercer principio: Centrarse en el valor

En tercer lugar, centrarse en crear valor. Se genera valor cuando los ingresos exceden los costes. El capital humano es una inversin econmica que produce un flujo de beneficios. La mayor parte de los directivos, sin embargo, considera que ms que un activo

que produce valor, el capital humano es un coste. Y es que la mayora de los ejecutivos solamente puede dirigir lo que es posible medir y saben cmo medir al personal como si se tratara de costes. Lo cual tiene sus lmites, ya que hay un punto por debajo del cual es imposible recortar costes o, como dice la mxima anglfona, una empresa "cannot shrink to greatness" (no puede encogerse para hacerse grande). Aunque medir el valor creado por los atributos y prcticas del capital humano no slo es menos comn sino tambin ms difcil, en la actualidad resulta posible hacerlo. Los hechos, no las conjeturas o expectativas, son la clave para discernir cules son las prcticas y atributos que actan como motores del valor. Con dicho conocimiento los directores pueden tomar decisiones sabias sobre dnde invertir y qu hacer, afincando sus elecciones en ese sistema nico que es la organizacin para la que trabajan. Para

ello, se deben tener en cuenta varios puntos: en primer lugar, que los costes y el valor no son lo mismo. En segundo lugar, que entre las fuentes de valor se encuentran atributos humanos como el tiempo de servicio, la experiencia y las credenciales profesionales, as como prcticas empresariales como el sistema de recompensas, los procesos de control y supervisin y la forma de distribuir el personal en la empresa. En tercer lugar, que existen herramientas y procedimientos para averiguar cules son las prcticas de capital humano que ms valor crean. Por ltimo, que los datos relativos al valor creado por el capital humano permiten a una organizacin administrar dicho activo intangible de forma ms sofisticada y efectiva de lo que hasta ahora se crea posible. Los tres principios anteriormente expuestos conforman la base sobre las que se asienta el trabajo posterior.

Este se lleva a cabo valindose de las herramientas que los autores proponen (el anlisis del mercado de trabajo interno y el modelado del impacto del negocio) y est dirigido a definir la estrategia de capital humano, entender el propio mercado de trabajo interno y construir una estrategia que se ajuste a nuestra empresa. El capital humano son las existencias acumuladas de habilidades, experiencias y conocimiento que posee la mano de obra de una organizacin y constituye el motor del trabajo productivo. Las capacidades de los seres humanos cambian con el tiempo y tienen voluntad propia; a diferencia de otros activos, el capital humano es inseparable de su propietario y no pertenece a la empresa. La estrategia de capital humano es una forma de administracin de activos, un plan para asegurar, administrar y motivar a la mano de obra para que la empresa logre sus objetivos. Tres

dimensiones definen a la mano de obra de una organizacin y conducen su productividad: sus capacidades, sus conductas y sus actitudes. Los directivos deben contrastar cules son las caractersticas reales de la mano de obra que lideran y cmo deberan ser de forma ideal; asimismo, deben comparar el rendimiento actual con el potencial. Las nuevas herramientas analticas les permiten llevar a cabo estas comparaciones basndose firmemente en los hechos.

Primera herramienta: Anlisis del Mercado Laboral Interno

La mano de obra de una organizacin es el producto de un proceso dinmico que comienza con su atraccin, contina con su motivacin y culmina con su retencin. Este proceso se efecta en el seno del mercado laboral interno (en adelante, MLI) de la organizacin y recibe influencias tanto de las

prcticas de la direccin como de las condiciones de los mercados externos. El punto de partida de una estrategia de capital humano es una adecuada comprensin de la mano de obra de una organizacin, tanto de lo que es hoy como de su evolucin. El anlisis del MLI es la clave de su comprensin y en l confluyen los tres principios de la administracin del capital humano: pensar en sistemas, obtener datos y crear valor. Un Anlisis del MLI identifica las causas y consecuencias de los movimientos del personal desde que entran en la organizacin hasta que se marchan, as como su comportamiento dentro de la misma. El punto de partida del anlisis del MLI es la creacin de un mapa del mercado laboral interno, que es un grfico cuantitativo que describe las dinmicas clave del flujo del personal que entra, que est y que abandona la empresa. El mapa contabiliza y refleja,

entre otras cosas, la media de personas que entran y salen de la empresa en los diferentes niveles, que no slo representan grados salariales, sino tambin hitos en la ascensin en los cuales cambia el nivel de responsabilidad, autoridad y labores del puesto. A la izquierda se refleja el nmero de contrataciones nuevas y a la derecha el nmero de abandonos. Las cifras entre parntesis reflejan el porcentaje que representan respecto al total de empleados en cada categora. Los nmeros de las barras horizontales representan el nmero de personas en cada nivel y las flechas verticales entre barras reflejan la promocin / degradacin interna, mientras que los porcentajes entre parntesis reflejan las probabilidades de promocin. Los mapas del MLI adquieren diferentes formas dependiendo de su jerarquizacin y la distribucin interna de personal: as, por ejemplo, una estructura piramidal ser indicativa de una fuerte jerarquizacin, mientras que en las de

tipo romboidal la mayor parte del personal se aglutina en los grados medios, lo cual es indicativo de una mayor homogeneidad ocupacional y, finalmente, en la estructura tipo bloque la distribucin es totalmente homognea, por lo que los que estn en la parte superior siguen realizando labores de produccin y no se dedican de forma exclusiva a administrar personal y recursos.

Segunda herramienta: Modelado Impacto Comercial

del

Realizar un mapa que nos sirva para describir el MLI es slo la punta del iceberg, mucho ms revelador an resulta descubrir los hechos sirvindose del modelado estadstico del proceso dinmico que subyace al mapa. Es decir, servirnos del modelado estadstico para averiguar cmo y por qu se mueve el MLI. Un anlisis del MLI consta de un conjunto integrado de modelos estadsticos

que cubren las siguientes reas: motores de rotacin de personal, motores de ascenso laboral, motores de movimiento lateral, motores de compensacin y motores de rendimiento individual. Estos modelos son complementados por un anlisis de los patrones de entrada que determina qu tipo de gente entra en la empresa, qu fuentes de contratacin se utilizan con ms frecuencia y cules son las ms efectivas. El modelado pretende comprender las causas y consecuencias de un sistema en cambio continuo, identificando las causas potenciales (recompensas, seleccin, etc.) de eventos clave (abandono, xito, etc.) para que los directivos puedan priorizar sus acciones en respuesta a tales problemas.

Por supuesto, el anlisis cuantitativo del MLI no puede suministrar todos los datos, por lo que debe complementarse con hechos e informacin procedentes de otras fuentes cualitativas tales como los grupos de enfoque y encuestas y entrevistas con los empleados, que producen informacin que escapa a los sistemas informticos de recursos humanos y a otras bases de datos. El Modelado del Impacto Comercial (MIC, en adelante) es una familia de herramientas cuantitativas que, como su nombre indica, establece el impacto de las prcticas del capital humano en los resultados empresariales. Este mtodo cuantitativo analiza el registro dinmico del rendimiento comercial con la finalidad de identificar las caractersticas de la mano de obra y las prcticas de la direccin que constituyen los motores ms potentes de los logros comerciales ms importantes y

deseados: productividad, calidad, retencin de clientes, etc. Conocer los motores de valor del capital humano es esencial para llevar a cabo estrategias eficientes y, asimismo, el MIC resulta til para anticipar el futuro. El MIC utiliza datos procedentes no slo del sistema informatizado de recursos humanos y de nmina, sino tambin de los departamentos de finanzas, control de calidad, marketing y operaciones, que suministran la medida del rendimiento comercial. Los autores realizan un repaso de varias tcnicas de MIC, entre las que se encuentran la funcin de produccin y el anlisis causal de Granger. La funcin de produccin es una expresin matemtica de la relacin entre los "inputs" y "outputs" del proceso de produccin. Los anlisis microeconmicos tradicionales representaban el capital humano (trabajo) de forma simple midindolo segn el nmero de

empleados, las horas trabajadas o los gastos de compensacin, pero para que la funcin de produccin sea una herramienta verdaderamente til habra que reemplazar esta visin excesivamente simplificadora por la informacin que captura el anlisis del MLI, que adems refleja los atributos del personal y las prcticas gerenciales que influyen en la productividad laboral. Por su parte, el anlisis causal de Granger resulta esclarecedor cuando nos centramos en una o pocas cuestiones de capital humano. Por ejemplo, al analizar la rotacin de personal, la mayor parte de las organizaciones asume que demasiada rotacin es mala, sin embargo, en un anlisis detenido del asunto aparecen matices positivos, como el hecho de que contribuye a renovar las capacidades y cualidades de la mano de obra previniendo el estancamiento. Las herramientas anteriormente expuestas son representativas de la

nueva ciencia para construir y administrar el capital humano. Usted puede utilizarlas para el beneficio de su empresa dando los siguientes pasos, aunque no necesariamente por este orden: (1) Determinar su posicin mediante el anlisis de MLI y otros datos del personal actual y las prcticas laborales de la direccin. (2) Proyectar el futuro mediante entrevistas, encuestas, grupos de trabajo, reuniones estructuradas, etc. con la finalidad de delinear la direccin empresarial. (3) Encontrar el valor utilizando el MIC para identificar los atributos del capital humano que mayor valor crean. (4) Tapar huecos identificando las diferencias ms importantes entre el "es ahora" y el "debera ser". (5) Disear las intervenciones, es decir., los rasgos especficos de cambios que se llevarn a cabo en el personal y cmo administrarlos. (6)

Implementar responsablemente valindose de los sistemas de medicin. Todos estos pasos contribuyen al rpido desarrollo de una estrategia de capital humano basada en las necesidades especficas de cada empresa y no en la imitacin de las grandes, una estrategia que producir resultados positivos gracias a sus claras estimaciones. Los autores sealan que el conocimiento obtenido puede aplicarse para resolver con xito los retos que plantean desde el punto de vista de los recursos humanos los cambios estratgicos, las adquisiciones, el amoldarse a los clientes o el compartir el riesgo empresarial. En esta parte se encuentra una de las propuestas ms interesantes del libro, cuando explican el Anlisis de Sensibilidad del Rendimiento (ASR) y su aplicacin como instrumento estadstico para medir fuentes de

volatilidad o rendimiento. .

de

Primera aplicacin: cambios Estratgicos

Segn los autores, casi el 60% de las iniciativas de cambio fracasa; adems, en casos de fusiones y adquisiciones se obtienen resultados parecidos. A menudo la causa del fracaso se encuentra en el personal, ya que aunque la estrategia de negocio haya cambiado las prcticas empresariales continan fieles al modelo anterior. Los directivos se quejan de la pasividad de los empleados y caracterizar su conducta como de resistencia al cambio se convierte en una escapatoria fcil. Sin embargo, observando

de cerca la situacin, frecuentemente se aprecia que la mayora de las organizaciones cuenta con prcticas institucionalizadas e incentivos que impiden al personal seguir la nueva estrategia de mercado. Por otra parte, los factores humanos se suelen ignorar a la hora de formular estrategias, relegndolos a un segundo plano en el que actan como un "input" que entra en escena en la fase de implementacin. Sin embargo, la experiencia demuestra que las probabilidades de xito de los cambios estratgicos son mayores cuando la direccin complementa su estrategia con prcticas de personal adecuadas.

La mayora de las Organizaciones cuenta con prcticas institucionalizadas e incentivos que impiden al personal seguir la nueva estrategia de mercado.
Haig Nalbantian

Para probar esto ltimo, los autores se apoyan en el estudio de caso del pasillo areo de California, uno de los ms activos de Estados Unidos, y la contienda entre tres lneas areas por hacerse con el mayor porcentaje de mercado. Las tres posean estrategias y propuestas de mercado tericamente similares, pero en la prctica las relaciones empresa personal de dos de las lneas areas eran hostiles y no tuvieron en cuenta al personal al lanzar sus estrategias de lnea area nueva dentro de la ya existente. Asumieron que podran recapturar el porcentaje de mercado perdido basndose solamente en el marketing. La tercera, que fue la primera en lanzar su servicio areo gil de precio reducido, se distanci notablemente de sus competidoras obteniendo una ventaja de entre el 20 y el 30 por ciento gracias a la productividad y

flexibilidad de sus empleados, que adems con su conducta e interacciones con los clientes contribuyeron a reforzar la reputacin empresarial de cercana. En conclusin, la estrategia y el personal forman parte de un sistema superior. Una nueva estrategia tiene efectos en las percepciones y el trabajo del personal, y asimismo, la conducta y conocimientos tcnicos de los empleados influyen en la implementacin de la estrategia. Es imposible cambiar una sin cambiar la otra. Por otra parte, resulta ms sencillo crear una nueva estrategia que reformular las habilidades y conductas del personal. Una empresa no debera nunca tomar decisiones estratgicas sin recoger y analizar antes los datos que ataen a los actuales activos humanos.

Es importante no dar por supuestas ni las prcticas estratgicas ni las de capital humano ante un cambio en el entorno competitivo: las prcticas heredadas o ya probadas podran no encajar en la nueva realidad.

Segunda aplicacin: adquisiciones

Sealan que, aunque muchos de los propsitos comerciales que guan las adquisiciones sean legtimos, entre el 50% y el 80% de las mismas no obtiene los resultados esperados. A menudo las diligencias que preceden a la adquisicin se centran en medir "cosas", relegando a un segundo plano al capital humano que por lo general no se evala hasta que el trato est cerrado. Otras veces las causas del fracaso se producen tras la adquisicin, cuando aparecen por primera vez los problemas de integracin. De hecho, la causa ms frecuente de fracaso es la incapacidad de integracin. En conclusin, muchas

integraciones fracasan ante todo porque nunca deberan haber intentado realizarse. Existen diferentes grados de integracin, que van desde la integracin completa en que las funciones y lneas comerciales se fusionan en una sola, lo cual no siempre resulta apropiado, hasta la integracin parcial en que algunas de las prcticas, sistemas y polticas de la firma adquirida se mezclan con los de la adquiriente. Por ltimo, existe el porfolio que se produce cuando la empresa adquirida no sufre ningn o casi ningn cambio y es mantenida como una subsidiaria. La estadounidense Berkshire Hathaway es el ejemplo ms exitoso del mundo: su presidente, Warren Buffet, adquiere empresas ejemplares administradas por directivos sobresalientes, a los que mantiene en sus puestos y otorga, junto al resto de empleados, independencia para seguir sus metas. Para determinar el grado apropiado de integracin, los autores han desarrollado

un marco prctico en el que se reflejan los factores que empujan a las empresas a unirse ("fuerzas de integracin"), que pueden ser un propsito estratgico, requisitos del capital humano, requisitos del proceso comercial o una combinacin de los tres. Cuanto ms fuerte sean estos factores, mayor ser la necesidad de integracin. Por otra parte, tambin se reflejan las barreras a la integracin que sern mayores cuanta mayor diferencia exista entre las partes. Los autores tambin apuntan tres lecciones sobre adquisiciones extradas de su experiencia profesional como consultores en recursos humanos, segn la cual las decisiones resultan racionales cuando los directivos respetan los tres principios de la estrategia de capital humano: (1) Pensar en sistemas, ya que los recursos humanos del adquiriente y los del adquirido son partes de un sistema mayor cuyo propsito es ejecutar la estrategia elegida.

(2) Basar las (3) Seleccionar el Tercera decisiones en datos curso de accin que aplicacin: relevantes; es cree el mayor valor, en conectar recomendable realizar lugar de obsesionarse con los clientes un anlisis del MLI del con el coste. personal de ambas empresas para tomar decisiones informadas. ---------------------------------------------------------------------------------------------------------Para conectar mejor por parte de los podra ir en direccin con los clientes, lo empleados hace que opuesta (es decir, que primero es conocerlos los clientes gasten la satisfaccin de los quines son, dnde ms, hasta ideas ms empleados sea viven, qu les interesarefinadas sobre la resultado de su ya que esto importancia de las interaccin con proporciona prcticas de los clientes satisfechos). informacin importante sistemas de capital Por ltimo, las para comprender las humano que dirigen prcticas y procesos causas de su los resultados tanto de comerciales que experiencia y empleados como de mantienen satisfechos conducta; para ello, se clientes. Segn el a los clientes tambin combinan la concepto de "cadena producen una actitud psicografa con los de beneficio del positiva en los perfiles demogrficos servicio", cuando los empleados. Por ello, para crear perfiles de empleados estn para definir la clientes con satisfechos su actitud conexin entre los caractersticas es positiva y ello clientes y los mentales similares. influye positivamente empleados con Gran parte de los en el estado de nimo frecuencia se ha anlisis que exploran y patrones de gasto de invocado el concepto la conducta de los los clientes. Sin de "espejo de clientes en la embargo, los satisfaccin", segn el actualidad tienen por resultados de las cual las actitudes de objeto identificar a los investigaciones al unos y otros se clientes de una respecto llevadas a reflejan mutuamente empresa que ms cabo demuestran que en el curso de los dinero gastan. la conexin no es tan encuentros de servicio En aos recientes se sencilla: para persona a persona. ha explorado bastante comenzar, la La experiencia de los la conexin entre satisfaccin de los clientes representa un clientes y empleados, empleados no guarda hito importante en el evolucionando desde relacin directa con su camino para las nociones simplistas rendimiento laboral, y comprender su y poco argumentadas adems la influencia conducta. Sus de que una actitud causal entre expectativas se forman positiva empleados y clientes a

travs de todo tipo de influencias que van desde la experiencia previa al boca a oreja pasando por los medios de comunicacin o la PLV. Por lo general, la empresa trata de controlar dichas expectativas mediante el compromiso que su marca promete. Las organizaciones pueden influir pero no controlar por completo dicha experiencia gracias al compromiso de sus marcas y sus prcticas de administracin del capital humano. Continental Airlines constituye un buen ejemplo de una empresa que cre un nuevo compromiso de marca y despus aline sus prcticas de capital humano para apoyar sus promesas. Entre los cambios que llev a cabo para lograrlo se encuentra la reduccin de su manual de servicio de 800 pginas a 80, lo cual reflej el deseo de dar poder a los empleados (empowerment) para que ofreciesen un servicio ms adecuado a los clientes. Ello tambin se reflej de

forma positiva en los empleados. En el sector servicios, donde no existe un producto tangible, se han hecho grandes esfuerzos para identificar cules son los factores que hacen a los clientes evaluar de forma positiva un servicio y entre ellos se han identificado: la confiabilidad, la agilidad, la autoridad, la empata y el conseguir una evidencia tangible (por ejemplo, un recibo). En el sector servicios la experiencia, positiva o negativa, de los clientes se decide en unos pocos momentos decisivos de interaccin con los empleados que se denominan "momentos de la verdad". Se han hecho muchos intentos por establecer vnculos medibles entre el capital humano y la conducta de los clientes; en la actualidad ha surgido una tercera ola cuya estrategia se basa en leer el registro objetivo de atributos del personal y sus prcticas, evaluando el impacto que producen en la conducta de los clientes. Esto implica la aplicacin

del Modelado del Impacto Comercial al anlisis de los factores de capital humano que influyen en la conducta del cliente. Por ejemplo, el banco estadounidense First Tennessee National Corporation, que llev a cabo un MIC, lleg a la conclusin de que sus clientes se encontraban ms cmodos realizando transacciones con los empleados que ms tiempo haban prestado servicio en el banco. Por tanto, la forma en que el banco administraba su capital humano era importante para los clientes.

Cuarta aplicacin: compartir el riesgo empresarial

Como hemos visto anteriormente, la efectividad de cualquier prctica de capital humano guarda menos relacin con los detalles de su diseo que con su adecuada alineacin al contexto empresarial. Pero existen no slo factores internos, sino tambin externos que forman parte del mercado en el que opera la empresa

El riesgo conlleva un coste. En los mercados libres en que los participantes tienen oportunidades alternativas, pocos se arriesgarn ms sin demandar a cambio una compensacin mayor. Para la empresa la cuestin estriba en quin puede soportar los riesgos de rendimiento de una manera ms eficiente y a un coste menor. Muchas empresas utilizan un mecanismo de paga variable para amortiguar los bajos

rendimientos en especficos o momentos difciles. generales. Inversores Cuando los beneficios y empleados no estn se retraen, igualmente automticamente posicionados para reducen las soportar el riesgo, ya compensaciones de que los primeros los empleados. De pueden diversificar su forma alternativa, cartera de inversiones algunas empresas y reducir el riesgo, recurren a los mientras que los despidos masivos. segundos no pueden Cul de estas diversificar el riesgo de situaciones resulta su inversin laboral. ms adecuada Esta asimetra es depende en parte de la indicativa de que importancia relativa ambos aspectos no que tengan para el deben medirse con la rendimiento misma vara. empresarial los conocimientos -----------------------------------------------------------------------------------------------------------De otra parte, uno de los retos a la hora de motivar y recompensar a los directivos y empleados es determinar qu parte del beneficio total de los accionistas se debe a sus decisiones y esfuerzo y qu parte se debe a la volatilidad del mercado y la industria. El Anlisis de Sensibilidad del Rendimiento (Performance Sensitive Analysis) es un mtodo estadstico que los propietarios emplean para identificar y medir las diferentes fuentes de volatilidad en el rendimiento total para los accionistas de una empresa. El ASR sirve para identificar las porciones de volatilidad del rendimiento del accionista que son atribuibles a factores industriales, empresariales o de mercado. Dicho mtodo puede utilizarse para desarrollar medidas de rendimiento en que el riesgo se mida mejor para su uso en programas incentivos de compensacin. Ello producira mayores incentivos de rendimiento para los empleados a un coste menor para los accionistas. El ASR mide la correlacin de los beneficios que obtienen los accionistas mediante ndices tanto industriales como del mercado durante un periodo determinado (generalmente de tres a cinco aos). En concreto, descompone estadsticamente la volatilidad global de los beneficios que obtienen los accionistas en tres componentes: volatilidad general del mercado medida de acuerdo al rendimiento de un

ndice de la bolsa (por ejemplo, Standard & Poor's 500), volatilidad de la industria medida segn el ndice de alguna agrupacin empresarial y, por ltimo, la volatilidad de la empresa que se mide de forma residual por relacin a lo que no es ni volatilidad industrial ni volatilidad del mercado. Tambin nos hace posible conocer el perfil del riesgo, lo cual le permite determinar cul es la mejor forma de compensacin para sus empleados: inversin en bolsa o pagar incentivos segn rendimiento. De esta forma se mitigaran las consecuencias adversas de un riesgo mal repartido y todos saldran beneficiados.

Implicaciones conclusin

Los autores concluyen su exposicin analizando las implicaciones para inversores, directores generales, directores departamentales e individuos en su faceta de recursos humanos. Los activos intangibles, entre los que se incluyen el capital

humano y su administracin, contribuyen de manera sustancial a crear valor; sin embargo, no existen convenciones extendidas para su valoracin. Por otra parte, aunque el inters de los inversores por el capital humano va en aumento, slo unas pocas empresas se han destacado en revelar informacin relativa a su capital humano, su forma de administrarlo y el impacto que produce en sus rendimientos empresariales. Inversores y analistas cada vez prestan mayor atencin al uso que los directores generales hacen del capital humano de la empresa con la finalidad de optimizar los resultados de la misma. El capital humano para estos sigue siendo un gran desconocido, el recurso que peor comprenden. Los directores generales que tengan algo bueno que decir acerca de su capital humano, sin duda hallarn gran receptividad por parte de la audiencia y atraern el inters de inversores y analistas.

El departamento de finanzas est adquiriendo un papel cada vez ms influyente en la toma de decisiones sobre capital humano. Aunque en el pasado resultaba difcil averiguar los rendimientos del capital humano (returns on human capital), en la actualidad existen tcnicas que permiten conocerlos con claridad y precisin. El papel del departamento de recursos humanos contina evolucionando hacia una mayor responsabilidad en los objetivos estratgicos. Para llevar a cabo tal responsabilidad, es necesario poseer un conocimiento, basado en los hechos, de la forma en que tales objetivos se logran apoyndose en los atributos del personal y en las prcticas de personal. Por su parte, los individuos deben considerar sus carreras y elecciones educativas como inversiones. Al examinar el MLI de la empresa en que trabajan deben hacerlo con la finalidad de conocerla mejor, no

buscando la perfeccin. Trabajar en una empresa que es calificada como una de las mejores del sector solamente tiene sentido si es el lugar donde mejor se puede desarrollar profesionalmente una persona. Por otra parte, dado que lo ms importante del trabajo no es solamente el salario, los individuos deberan ser conscientes de que no se trata del sueldo actual sino del potencial que podran ganar en el futuro. Por ello, hay que fijarse en

las probabilidades de aumentos salariales futuros, no en la nmina actual. Por ltimo, aunque es imposible reemplazar el valor de aprender de los propios errores, uno tambin puede aprender observando. Los autores concluyen presentando una imagen del futuro. Dicha imagen ocurre en un tiempo futuro: se celebra una reunin de la junta de direccin de una empresa en la que el capital humano ha dejado de ser un misterio. Imaginar esa empresa ideal es ciencia ficcin, hacerla

posible es ciencia. Con los conocimientos expuestos y las herramientas propuestas en este resumen, se encuentran en las manos del lector los elementos necesarios para obrar el cambio. Partiendo del archiconocido principio "nuestros empleados constituyen nuestro activo ms importante", ahora le toca a usted escribir un final feliz para la historia del capital humano...

TAREA N5:
1.-Leer la lectura , en forma individua Apueste por sus Fortalezas: Gestionando El Mercado Laboral Interno 2.-Analizar la lectura en forma individual 3. Formar grupos de cuatro o cinco alumnos 4.-En forma grupal llegar a un consenso de ideas 5.-Trabajar en papelotes utilizando mapas conceptuales 6.-En forma grupal presentarn ideas analizadas y razonadas.

Mapa conceptual: Herramienta de asociacin, interrelacin, discriminacin, descripcin y ejemplificacin de contenidos.

Capacidades y Habilidades Capacidad.Es el talento de una persona para realizar una tarea mental o fsica. Ej. Capacidad mental (soltura, y comprensin verbal, razonamiento inductivo y deductivo, memoria por asociacin y orientacin espacial), inteligencia emocional (manejo de relaciones e interacciones con los dems) y conocimientos tcitos (conocimientos prcticos, en relacin con el trabajo, que adquieren por medio de la observacin y la experiencia directa en el trabajo). Habilidad.-Es el talento aprendido que una persona adquiere para realizar una labor, cambian conforme se capacita la persona y adquiere experiencia.

TAREA N 06:
Mencione 5 capacidades y 5 habilidades que deseara en sus colaboradores

Capacidades: 1. 2 3.. 4 5..

Habilidades: 1 2 3.. 4 5..

La Motivacin:
La motivacin es considerada como el impulso que conduce a una persona a elegir y realizar una accin entre aquellas alternativas que se presentan en una determinada situacin.

TAREA N 07:
Mencione 5 aspectos que le motivaran a usted dentro de su organizacin.

1. 2. 3. 4. 5. Menciones 5 necesidades prioritarias para su desarrollo personal y/o profesional. 1. 2. 3. 4. 5.

Diseo del Puesto de Trabajo

Anlisis del Puesto.-Es ofrecer una descripcin objetiva del puesto. Incluye tres aspectos: contenido, requisitos y contexto del puesto. 1. Contenido del puesto: Son las actividades que exige el puesto. a.-Lo que el trabajador hace en relacin con los datos, personas y trabajos. b.-Los mtodos y tcnicas que emplea el trabajador c.-Las mquinas herramientas y equipos que usa el trabajador D.-Materiales, productos o servicios que produce el trabajador. 2. Requisitos del Puesto: Referido a la educacin, experiencia, ttulos y otras caractersticas personales que se esperan de un individuo, tambin deben identificar las habilidades, capacidades y conocimientos.

3. Contexto del Puesto: Referida a factores como exigencias fsicas y condiciones laborales, el grado de responsabilidad social y laboral, el grado de supervisin necesaria o ejercida y las consecuencias de los errores.

Ejercicio N2: Manual de Organizacin y Funciones (MOF) Objetivos:

1. Aprender elaborar documentos organizacionales 2. Conocimiento de beneficios y normas laborales

Comienzo del ejercicio

El docente formar grupos de cuatro o cinco personas. Busque en equipo un producto de su preferencia para trabajar. Los grupos tardarn de 40 a 45 minutos para lograr desarrollar el ejercicio.

Procedimiento del ejercicio Fase I (40-45 minutos): En equipo Disee los puestos de trabajo respectivos
y elabore el MOF para una empresa particular o pblica.

Fase II (20-25 minutos): Los grupos exponen el trabajo realizado.

Comunicacin:
Es la transmisin de informacin y conocimientos de una persona o grupo a otro mediante smbolos comunes, que pueden ser verbales y no verbales.

CASO N 02: El camino del Infierno

John Crdenas, jefe de ingenieros de la empresa Textil Piura, hace los ltimos preparativos para dejar el pas. Su ascenso a gerente de produccin en EE.UU, se anunci un mes antes y ahora todo est en orden, salvo la ltima y crucial entrevista con su sucesor, el joven y capaz Brasileo Manuel Rennalls. Es importante que esta entrevista sea un xito y Rennalls sale de la

oficina de Crdenas animado y estimulado para enfrentar el reto de su nuevo trabajo. Con oprimir un botn habra hecho entrar a Rennalls al lugar, pero Crdenas se entretuvo un momento y mir reflexivamente por la ventana, pensando en lo que iba a decir y, ms en particular, en cmo iba a decirlo. Crdenas, peruano de nacimiento tena 45 aos y habra trabajado 20 aos para las empresas Romero en muchos pases. Siempre prefera trabajar en los pases de atractivo desarrollo, y tena facilidad innata para llevarse bien con el personal de cualquier lugar. En la primera entrevista con Glenda Druker la gerente de produccin, se qued claro a Crdenas que una de sus tareas ms importantes seria educar a Rennalls como su sucesor. Druker seal que Rennalls era uno de los candidatos locales ms brillantes del personal Textil Piura (en la Universidad de EE.UU. se llev mayores honores en sus estudios de Ingeniera). La entrevista con Druker tuvo lugar ya haca dos aos y Crdenas, recostado en la silla de su oficina, repasaba los resultados de su tutelaje de Rennalls. Qu aspectos del carcter de ste haban ayudado y cules haban estorbado? Su personalidad haba sido de utilidad o un obstculo? El primer punto en los haberes era, sin duda, la capacidad de Rennalls de dominar los aspectos tcnicos de su trabajo. Desde el principio mostr viveza y entusiasmo y muchas veces impresion a Crdenas con su capacidad para realizar los encargos nuevos y los comentarios constructivos que hacia siempre en el trabajo. Era popular entre todos los empleados y tenia modales suaves, de gran utilidad al tratar con los jefes de fuera. Crdenas saba que el sentimiento bien reprimido de conciencia racial de Rennalls le haba impedido que su relacin fuera tan estrecha como debi ser. Crdenas estaba encantado que su asistente comparta su sentido del humor peculiar y pesado, as que de continuo cambian bromas. Se reciban uno y otro en sus casas y con frecuencia jugaban tenis. Con todo, la barrera permaneca invisible, indefinible y siempre presente. La existencia de esta cortina entre ellos era una causa constante de frustraciones para Crdenas, pues indicaba una debilidad que l tena que aceptar. Al menos haba logrado congeniar con Rennalls mucho ms que otros. De hecho la actitud del joven a veces autoritaria a veces cnica fue un tema para Crdenas. Martha Jackson, jefa de reclutadores, apenas ayer se haba quejado de la aspereza de Rennalls. Con este pensamiento Crdenas llam a Rennalls para conversar, sintate le dijo y toma un cigarro y luego continu y le dijo como sabes Manuel, en unos das me ir. Antes de partir, me pareci

que sera til una ltima conversacin. Con todo respeto creo que podra ser de ayuda. Dentro de poco hars el trabajo que hago ahora, pero yo soy 10 aos mayor o quiz encuentres aceptable la idea que podra ser capaz de comunicarte los beneficios de mi larga experiencia. Crdenas vio que Rennalls se endureca en su silla mientras le deca esto, as que aadi como explicacin: tu y yo hemos ido a suficientes cursos de la ca., para decirles a los dems como trabajan y no solo el anlisis automtico anual. Rennalls asinti con la cabeza, as que Crdenas continu: siempre recordar la ltima evaluacin del desempeo que tuve con mi ex jefa en Alemania. Usaba la tcnica que llamaba del ms y del menos. Estaba convencida que cuando los directores tratan de mejorar el desempeo de su personal mediante un anlisis, el principal objetivo consista en asegurarse de que los subordinados salieran de la junta alentada e inspirada para mejorar. Por tanto cualquier crtica deba ser constructiva y til. Deja que una manera muy buena de animar a una persona es analizar los buenos puntos, los factores ms, tanto como los dbiles, los factores menos. Por eso Manuel pens que sera buena idea llevar nuestro anlisis por esas lneas. Rennalls, no hizo ningn comentario, as que Crdenas continu. Entonces, djame decirte desde el principio que en lo que se refiere a tu desempeo, los ms superan con mucho a los menos. Por ejemplo me he sentido impresionado con la manera en que adaptaste tus considerables conocimientos tcnicos para dominar las tcnicas prcticas de tu trabajo; el mtodo ingenioso que aplicaste para meter el aire al nivel del quinto eje es solo un caso. En las juntas del Dpto., tus comentarios siempre me parecieron atinados y tiles. De hecho te interesar saber que apenas la semana pasada le inform a la seora Druker que, desde el punto de vista tcnico, no poda pedir una persona ms capaz para asumir el puesto de jefe de ingenieros. Fue muy amable de tu parte John, ahora me preocupar para estar a la altura de esa recomendacin. De eso no tengo dudas contest-contest Crdenas-, sobre todo si puedes superar el factor menos que quiero discutir ahora contigo. Ya hablamos de eso por eso voy al grano. He observado que eres ms cordial mejor con tus compatriotas que con los peruanos. De hecho ayer he recibido una queja de la seora Drucker que dice fuiste grosero con ella y que no fue la primera vez. Estoy seguro, Manuel, de que no necesito decirte que es necesario que te lleves bien con todos, hasta que la ca. capacite suficientes hombres de tu calibre, los brasileos tienen que ocupar los puestos directivos. Todo esto es crucial para tus interese futuros. Dime hay algo con lo que pueda ayudarte?. Mientras Crdenas hablaba del tema Rennalls permaneca tenso en su silla.

Pasaron unos segundos para que respondiera. Te aseguro que mis disputas con Drucker o Godson no tienen nada que ver con el color de su piel. Te aseguro que si alguien ms se hubiera portado de la misma manera perentoria, habra actuado igual. Sin embargo me preocupa mucho haber creado la impresin de que no soy capaz de convivir con todos los trabajadores, me doy cuenta que debo hacer todo lo posible por corregir esa impresin a la mayor brevedad. En cuanto a que los peruanos ocupen puestos directivos en la ca. dentro de algn tiempo acepto la situacin. S que las personas ascendern en la ca. dependiendo de la experiencia que tengan. Por ltimo quisiera asegurarte John de que estoy muy contento con mi trabajo y espero quedarme en la ca. muchos aos. Rennalls haba hablado con franqueza y Crdenas, aunque no se senta convencido de lo que oy, no pens que pudiera ahondar en el asunto. De ponto Crdenas supo que no quera dejar eso y quera escuchar a Rennalls de su prejuicio racial y le dice quisiera felicitarte no solo por la calidad de tu trabajo, sino tambin por la capacidad que mostraste por superar un reto que yo como peruano nunca enfrent. Mis antepasados crecieron en este ambiente durante 200 o 300 aos y yo, por consiguiente, he vivido en un mundo en el que el comercio ha sido parte de m. En tu caso continu Crdenas la situacin es diferente, porque t y tus antecesores tienen 50 aos, no 200 o 300. Te repito Manuel te felicito y a las personas como t por haber superado este escollo particular. Rennalls escuch con atencin y cuando Crdenas termin agradeci por sus palabras. Crdenas agradeci a Rennalls y culminaron de una forma alegre la reunin. Pero este sentimiento dur solo hasta la maana siguiente, porque por la maana la secretaria entr con gesto de preocupacin a la oficina de Crdenas y le coment que Rennalls haba dictado una carta en forma nerviosa, estaba muy excitado que no poda mantenerse quieto y caminaba por la oficina, lo que nunca hace, ni siquiera esper leer lo que dict. Firm la hoja donde terminaba la carta y las distribuyo, una copia est en su charola. La carta deca me siento ofendido al afirmar que nuestro conocimiento de la vida moderna tiene apenas 50 aos, mientras que en tu caso tiene de 200 a 300, como si tu entorno materialista comercial pudiera compararse con los valores espirituales de nuestra cultura. Con que derecho tienes el descaro de ser condescendiente con nosotros? en su interior, todos los peruanos piensan que somos recin bajados de los rboles. En la noche discut el asunto con mi padre y est tan disgustado como yo. Me siento avergonzado y traicionado. Te suplico aceptes esta carta de renuncia, efectiva de inmediato. (c.c. gerente de produccin y direccin de administracin).

Preguntas:
1. En su opinin, Qu esperaba lograr Crdenas como resultado de su conversacin con Rennalls. Lo consigui? Por qu? 2. Las comunicaciones no verbales tuvieron que ver en este caso? Sea especfico y de ejemplo. 3. Qu pudieron haber hecho Crdenas y Rennalls para mejorar la situacin descrita en este caso?