UNIO DINMICA DE FACULDADES CATARATAS

CURSO DE ADMINISTRAO MARKETING INTERNACIONAL

ESTUDO DIAGNSTICO DO CLIMA ORGANIZACIONAL DA IDEAL MVEIS

CRISTINA DO NASCIMENTO WERNER RHAQUEL ANTUNES VIEIRA DRESCH

Foz do Iguau-PR 2007

CRISTINA DO NASCIMENTO WERNER RHAQUEL ANTUNES VIEIRA DRESCH

ESTUDO DIAGNSTICO DO CLIMA ORGANIZACIONAL DA IDEAL MVEIS

Trabalho de Concluso de Curso apresentado a Banca Examinadora da Unio Dinmica de Faculdades Cataratas, como requisito parcial para a obteno do grau de Bacharel em Administrao sob a orientao do Professor Mrcio Roberto Schnemann.

Foz do Iguau PR 2007

TERMO DE APROVAO
UNIO DINMICA DE FACULDADES CATARATAS

ESTUDO DIAGNSTICO DO CLIMA ORGANIZACIONAL DA IDEAL MVEIS

TRABALHO DE CONCLUSO DE CURSO PARA OBTENO DO GRAU DE BACHAREL EM ADMINISTRAO

________________________________________________ Cristina do Nascimento Werner.

________________________________________________ Rhaquel Antunes Vieira Dresch.

________________________________________________ Orientador: Prof. Mrcio Roberto Schnemann.

_________________________________________________ Nota Final

Banca Examinadora: _________________________________________________ Prof. Otvio Arajo.

Foz do Iguau, 30 de novembro de 2007.

Dedicamos

este

trabalho

nossas

famlias e amigos pelo apoio, colaborao e compreenso de tantas horas ausentes para realizao desse objetivo.

Durante o perodo de aprendizado, as pessoas que nos cercam foram extremamente importantes na construo do conhecimento, na fuga do senso comum, na troca de opinies e at nas discusses enriquecedoras em prol das idias. Centralizamos os agradecimentos s pessoas que fizeram parte disso. Agradecemos a Deus, pois nas incansveis horas de trabalho, nos dava fora e discernimento para que prossegussemos. nossa famlia, pelo apoio, compreenso e orgulho que sempre demonstraram para nos manterem motivadas a concretizar esse objetivo. Aos professores Neron Alpio Berghauser e urea Niada que realmente se importam e se responsabilizam pelo aprendizado construo de um sonho que est se realizando, e em especial ao professor Mrcio Schnemann que tanto nos auxiliou e nos encorajou no momento em que mais precisvamos. No poderamos deixar de agradecer a toda a equipe da Ideal Mveis, principalmente ao Sr. Erci Joo Werner, por ter nos proporcionado confiana, feedback e reconhecimento. O nosso estgio foi a fase conclusiva para nossa formao, nos proporcionou tambm a certeza de termos escolhido o curso certo e que fazer a diferena enquanto profissional, realmente vale a pena.

EPGRAFE

A maior recompensa do nosso trabalho no o que nos pagam por ele, mas em que ele nos transforma. (John Ruskin)

RESUMO

O presente trabalho tem por objetivo propor melhorias na empresa Ideal Mveis a partir de uma Pesquisa de Clima Organizacional, onde foi realizado um mapeamento para identificar os seus pontos fracos, expectativas e aspiraes buscando um entendimento das suas relaes internas e um levantamento de suas necessidades. Com o aumento da competitividade dos dias atuais, torna-se extremamente necessrio s empresas manterem o ndice de motivao de seus colaboradores o mais elevado possvel, de forma que este valor passe a ser um dos seus indicadores de resultado. Desta forma, as empresas que buscam o sucesso e a excelncia precisam acrescentar um novo e importante componente em sua estratgia e estrutura funcional, a Gesto do Clima Organizacional, ou seja, elas necessitam administrar as variveis que do sustentao ao Clima Organizacional positivo, atuando nas questes que influenciam e afetam a motivao, o interesse, o envolvimento, a participao e o desempenho dos funcionrios. Assim, atravs dessa pesquisa ser possvel compreender os aspectos positivos e negativos que impactam no Clima Organizacional, propondo melhorias atravs dos planos de ao com a finalidade de aumentar a motivao e conseqentemente a produtividade da empresa. Palavras-chave: Clima Organizacional, Motivao.

ABSTRACT

The present work has the objective to propose improvements for Ideal Moveis Company through an Organizational Enviromment Survey where a maping will be done to identify its weak aspects, expectations and aspirations in order to reach compreehesion from its internal relations and also bring up its necessities. Due to the increase of the competition nowadays, it is extremely necessary for the companies to keep the level of its workersmotivation at the highest level by considering the values one of the indicators of the result. This way, the companies that have been pursuing the success need to add a new and important component in its estrategy and functional structure The Organizational Eviromment Survey. In other words, they need to manage the variable points which give support to the Positive Organizational Survey by working with the aspects that influence and affect the motivation, the interest, the interaction, the participation and the quality of the employees. Therefore, through this survey, it will be possible to understand the positive and negative aspects that impact the Organizational Survey and propose improvements through acting plans in order to increase the motivation and consequently the productivity of the company. Key words: Organizational Enviromment, Motivation.

LISTA DE QUADROS

QUADRO 1 - Os trs momentos da administrao cientfica.................................................. 27 QUADRO 2 - Indicadores da Cultura Organizacional............................................................. 46 QUADRO 3 - Parceiros da Organizao.................................................................................. 59 QUADRO 4 - Compensao Financeira .................................................................................. 59 QUADRO 5 - Compensao no financeira............................................................................. 59 QUADRO 6 - Vantagem dos Benefcios.................................................................................. 64 QUADRO 7 - Fornecedores ..................................................................................................... 86 QUADRO 8 - Organograma da empresa.................................................................................. 87 QUADRO 10 - Grau de satisfao segundo ISG ................................................................... 122 QUADRO 11 - Plano de ao para Qualificao dos Funcionrios....................................... 127 QUADRO 12 - Plano de ao para Comunicao................................................................. 128 QUADRO 13 - Plano de ao para Organizao do Trabalho ............................................... 129 QUADRO 14 - Plano de ao para a Valorizao e Reconhecimento................................... 130 QUADRO 15 - Plano de ao para Readequar o Nvel Salarial ............................................ 131 QUADRO 16 - Plano de ao para aumentar a Motivao.................................................... 132

LISTA DE TABELAS

TABELA 1 - Classificao por gnero..................................................................................... 88 TABELA 2 - Idade dos funcionrios........................................................................................ 89 TABELA 3 - Grau de instruo................................................................................................ 89 TABELA 4 - Tempo de trabalho.............................................................................................. 90 TABELA 5 - rea em que trabalha.......................................................................................... 90 TABELA 6 - Organizao e distribuio do trabalho .............................................................. 91 TABELA 7 - Funo desempenhada........................................................................................ 92 TABELA 8 - Futuro da empresa .............................................................................................. 93 TABELA 9 - Aes desenvolvidas pela empresa .................................................................... 93 TABELA 10 - Reconhecimento do trabalho ............................................................................ 94 TABELA 11 - Comunicao .................................................................................................... 95 TABELA 12 - Informao........................................................................................................ 96 TABELA 13 - Autonomia ........................................................................................................ 97 TABELA 14 - Freqncia de reunies ..................................................................................... 98 TABELA 15 - Benefcios oferecidos pela empresa ................................................................. 99 TABELA 16 - Salrio............................................................................................................. 100 TABELA 17 - Realizao profissional................................................................................... 101 TABELA 18 - Relacionamento .............................................................................................. 102 TABELA 19 - Relacionamento x Execuo do trabalho ....................................................... 103 TABELA 20 - Trabalho em equipe ........................................................................................ 104 TABELA 21 - Cooperao ..................................................................................................... 105 TABELA 22 - Cultura Organizacional................................................................................... 106 TABELA 23 - Ambiente ........................................................................................................ 107

TABELA 24 - Fatores importantes para o desempenho......................................................... 108 TABELA 25 - Segurana oferecida pela empresa ................................................................. 109 TABELA 26 - Grau de importncia em relao ao ambiente ................................................ 110 TABELA 27 - Motivao para trabalhar................................................................................ 111 TABELA 28 - Qualidade de vida ........................................................................................... 112 TABELA 29 - Motivao para trabalhar na empresa............................................................. 113 TABELA 30 - Indicao da empresa como alternativa de emprego...................................... 114 TABELA 31 - Fatores considerados para indicao .............................................................. 115 TABELA 32 - Fatores motivacionais no ambiente de trabalho ............................................. 116 TABELA 33 - Condies de crescimento profissional .......................................................... 117 TABELA 34 - Cursos e treinamentos .................................................................................... 118 TABELA 35 - Aproveitamento dos cursos e treinamentos.................................................... 119 TABELA 36 - Sugestes para melhorias na empresa ............................................................ 120 TABELA 37 - ndice de Satisfao Geral .............................................................................. 121 TABELA 38 - Problemas x Proposta ..................................................................................... 126

LISTA DE GRFICOS

GRFICO 1 - Organizao e distribuio do trabalho ............................................................ 91 GRFICO 2 - Satisfao em relao funo desempenhada ................................................ 92 GRFICO 3 - Reconhecimento ............................................................................................... 94 GRFICO 4 - Comunicao entre superior e subordinado...................................................... 95 GRFICO 5 - Informaes entre empresa e empregados........................................................ 96 GRFICO 6 - Autonomia na execuo do trabalho................................................................. 97 GRFICO 7 - Freqncia das reunies.................................................................................... 98 GRFICO 8 - Benefcios oferecidos pela empresa ................................................................. 99 GRFICO 9 - Salrio atual .................................................................................................... 100 GRFICO 10 - Realizao profissional................................................................................. 101 GRFICO 11 - Relacionamento da equipe............................................................................ 102 GRFICO 12 - Relacionamento x Execuo do trabalho...................................................... 103 GRFICO 13 - Fatores importantes para o trabalho em equipe ............................................ 104 GRFICO 14 - Cooperao na realizao das tarefas ........................................................... 105 GRFICO 15 - Cultura Organizacional................................................................................. 106 GRFICO 16 - Fatores essenciais para um bom desempenho no trabalho ........................... 108 GRFICO 17 - Condies de segurana fsica ...................................................................... 109 GRFICO 18 - Fatores relacionados ao ambiente organizacional ........................................ 110 GRFICO 19 - Motivao para trabalhar .............................................................................. 111 GRFICO 20 - Qualidade de vida ......................................................................................... 112 GRFICO 21 - Motivao para trabalhar na empresa ........................................................... 113 GRFICO 22 - Indicao para trabalhar na empresa............................................................. 114 GRFICO 23 - Fatores para indicao .................................................................................. 115

GRFICO 24 - Grau de importncia dos fatores motivacionais............................................ 116 GRFICO 25 - Desenvolvimento profissional ...................................................................... 117 GRFICO 26 - Cursos e treinamentos................................................................................... 118 GRFICO 27 - Aproveitamento dos cursos e treinamentos .................................................. 119 GRFICO 28 - ndice de satisfao geral.............................................................................. 123

LISTA DE ILUSTRAES

ILUSTRAO 1 - Fachada da empresa Ideal Mveis ............................................................ 79 ILUSTRAO 2 - Cozinha planejada Ninfra. ........................................................................ 81 ILUSTRAO 3 - Cozinha planejada Romanza..................................................................... 81 ILUSTRAO 4 - Sala............................................................................................................ 82 ILUSTRAO 5 - Quarto solteiro planejado Romanza.......................................................... 82 ILUSTRAO 6 - Mesa c/8 cadeiras para sala de jantar........................................................ 83 ILUSTRAO 7 Ambiente 1 c/estofados ............................................................................ 83 ILUSTRAO 8 - Ambiente 2 c/estofados............................................................................. 84 ILUSTRAO 9 - Equipe de funcionrio da Ideal Mveis do Porto Meira ........................... 85

SUMRIO

1.INTRODUO ................................................................................................................... 19 1.1 TEMA.................................................................................................................................21 1.2 PROBLEMA ...................................................................................................................... 21 1.3 OBJETIVOS....................................................................................................................... 22 1.3.1 Objetivo Geral ............................................................................................................... 22 1.3.2 Objetivos Especficos..................................................................................................... 22 1.4 JUSTIFICATIVA ............................................................................................................... 22 2. FUNDAMENTAO TERICA..................................................................................... 24 2.1 ADMINISTRAO........................................................................................................... 24 2.1.1 Os Primrdios da Administrao................................................................................. 26 2.1.2 Princpios da Administrao Cientfica....................................................................... 27 2.1.3 Princpios Gerais de Administrao ............................................................................ 28 2.1.4 Administrao no Contexto Atual ............................................................................... 30 2.1.5 Administrador................................................................................................................ 32 2.2 ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS ......................................................... 33 2.3 CLIMA ORGANIZACIONAL .......................................................................................... 34 2.3.1 Conceito .......................................................................................................................... 36 2.3.2 Clima Organizacional e seu impacto sobre a Qualidade dos Servios ..................... 37 2.3.3 Tipos de Clima Organizacional .................................................................................... 37 2.3.4 Como se Manifesta o Clima Organizacional............................................................... 38

2.3.5 Indicadores do Clima Organizacional ......................................................................... 39 2.3.6 Estratgias de avaliao do Clima Organizacional .................................................... 40 2.4 CULTURA ORGANIZACIONAL .................................................................................... 42 2.4.1 Componentes da Cultura Organizacional................................................................... 43 2.4.2 Como usada a cultura................................................................................................. 44 2.4.3 Caractersticas da Cultura Organizacional ................................................................ 45 2.4.4 Formas de manifestao da Cultura Organizacional................................................. 45 2.4.5 Indicadores da Cultura Organizacional ...................................................................... 46 2.4.6 Fatores que influenciam a Cultura Organizacional ................................................... 47 2.4.7 Tipos de Culturas e Perfis Organizacionais ................................................................ 47 2.4.8 Caractersticas de Culturas bem-sucedidas ................................................................ 48 2.4.9 Relaes entre Clima e Cultura Organizacional ........................................................ 49 2.5 COMUNICAO .............................................................................................................. 50 2.5.1 Tipos de Comunicao em uma Empresa ................................................................... 51 2.5.2 Caractersticas da boa Comunicao........................................................................... 51 2.6 MOTIVAO.................................................................................................................... 52 2.6.1 Hierarquia das Necessidades segundo Maslow........................................................... 54 2.6.2 Teoria segundo Herzberg.............................................................................................. 55 2.6.3 Teoria segundo Vromm e Rotter.................................................................................. 56 2.6.4 Interesses Pessoais x Interesses Organizacionais........................................................ 56 2.7 RECOMPENSAS E PUNIES ....................................................................................... 57

2.8 REMUNERAO ............................................................................................................. 58 2.9 PLANOS DE INCENTIVO ............................................................................................... 60 2.9.1 Planos de Benefcios Sociais.......................................................................................... 61 2.9.2 Tipos de Benefcios Sociais ........................................................................................... 62 2.9.3 Classificao dos Benefcios Sociais ............................................................................. 62 2.10 RECONHECIMENTO COMO BASE MOTIVACIONAL............................................. 65 2.11 QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO.................................................................... 65 2.11.1 Meios para aumentar a satisfao no trabalho......................................................... 67 2.11.2 Higiene do Trabalho.................................................................................................... 67 2.11.3 Segurana do Trabalho ............................................................................................... 69 2.11.4 Como implantar um Programa de bem-estar na Organizao............................... 70 2.11.5 Relaes com as Pessoas.............................................................................................. 71 2.12 CONFLITOS .................................................................................................................... 72 2.12.1 Resultados do Conflito ................................................................................................ 72 2.12.2 Administrao do Conflito.......................................................................................... 73 3. PROCEDIMENTOS METODOLGICOS .................................................................... 74 3.1 CARACTERIZAO DA PESQUISA............................................................................. 74 3.2 DEFINIO DA POPULAO....................................................................................... 76 3.3 COLETA DE DADOS ....................................................................................................... 76 4. ANLISE DO AMBIENTE ORGANIZACIONAL........................................................ 78 4.1 CARACTERIZAO DA EMPRESA ............................................................................. 78

4.1.1 Dados de Identificao do Proprietrio da Empresa ................................................. 78 4.1.2 Histrico da Empresa.................................................................................................... 79 4.1.3 Misso ............................................................................................................................. 80 4.1.4 Valores ............................................................................................................................ 80 4.1.5 rea de Atuao ............................................................................................................ 80 4.1.6 Produtos.......................................................................................................................... 80 4.1.7 Preos e Prazos............................................................................................................... 84 4.1.8 Fora de Trabalho ......................................................................................................... 84 4.1.9 Clientes ........................................................................................................................... 85 4.1.10 Fornecedores ................................................................................................................ 85 4.1.11 Concorrentes ................................................................................................................ 86 4.1.12 Organograma ............................................................................................................... 86 4.2 DIAGNSTICO DO AMBIENTE ORGANIZACIONAL ............................................... 87 4.2.1 Apresentao e Anlise dos Resultados da Pesquisa de Campo ............................... 87 4.2.2 Apresentao dos resultados do questionrio aplicado aos funcionrios................. 88 4.2.2.1 Perfil dos funcionrios ............................................................................................... 88 4.2.2.2 Anlise do Ambiente Organizacional ....................................................................... 91 4.2.3 ISG - ndice de Satisfao Geral ................................................................................ 120 4.2.4 Apresentao dos Resultados da Entrevista com o Gerente.................................... 125 4.3 PROPOSTAS E SUGESTES DE MELHORIA ............................................................ 126 5.CONSIDERAES FINAIS............................................................................................ 133

REFERNCIAS ................................................................................................................... 135 APNDICES ......................................................................................................................... 137 APNDICE A Pesquisa de Clima Organizacional Aplicada aos Funcionrios.................. 137 APNDICE B Pesquisa de Clima Organizacional Entrevista com Gerente ....................... 137

1. INTRODUO

No mundo competitivo em que vivemos cada vez mais o diferencial de sucesso das empresas est na qualidade de vida, com equipes saudveis e comprometidas, devemos tratar com competncia e profundidade o que se considera o grande desafio dos profissionais de sucesso, que est em saber lidar e respeitar as diferenas, trabalhando e reforando a importncia do trabalho em equipe, do equilbrio entre a emoo e a razo, da responsabilidade social que cabe a cada um como cidado. As empresas vm realizando mudanas em suas estruturas, buscando a reduo de seus nveis hierrquicos, a fim de torn-las mais geis, mais enxutas e menos onerosas, aprimorando assim o processo de comunicao com os funcionrios. Nunca as empresas valorizaram tanto o trabalho humano diante desses processos. Hoje, o principal foco est em gerenciar pessoas oferecendo um ambiente saudvel, motivador e com qualidade de vida buscando a lealdade e a produtividade do servio. As estratgias corporativas que vem se desenvolvendo no decorrer dessas mudanas refletem-se no nvel de satisfao das pessoas no ambiente de trabalho, pois essas estratgias contribuem para a mudana do comportamento dos trabalhadores. Observa-se assim que uma enorme desconfiana quanto segurana no emprego vem surgindo devido ao impacto que essas mudanas causam. Conseqentemente, o clima das empresas tambm sofre com o impacto dessas mudanas, tornando-se assim uma grande preocupao para os empresrios e gestores e, especialmente para rea de recursos humanos, pois os mesmos buscam assegurar um clima propcio a realizao dos objetivos das organizaes e das pessoas que nela trabalham. O Clima Organizacional est relacionado a algumas dimenses que envolvem especificamente o comportamento motivacional da equipe, uma delas seria a estrutura da organizao que afeta o sentimento das pessoas quando a mesma esta voltada para as restries em relao ao trabalho, como regras excessivas, regulamentos, procedimentos. O Clima Organizacional o indicador do grau de satisfao dos membros da empresa, em relao a diferentes aspectos da cultura ou realidade aparente da organizao resultante das percepes que os funcionrios tm dos diferentes aspectos que influenciam seu bem-estar e sua satisfao no dia-a-dia de trabalho. Pode-se considerar que Clima Organizacional um fator importante para as empresas, pois est intimamente relacionado com o grau de motivao dos integrantes da

organizao. Quando h elevada motivao entre os membros, o clima motivacional se eleva e se traduzem em relaes de satisfao, animao, interesse e colaborao. Todavia, quando h baixa motivao entre os membros, seja por frustrao ou barreiras satisfao das necessidades, o clima organizacional tende a baixar-se, caracterizando se por estados de depresso, desinteresse, apatia, insatisfao entre outros. Portanto torna-se indispensvel conhecer o que os funcionrios pensam sobre a empresa e qual a sua atitude em relao aos diferentes aspectos de uma organizao, pois s assim possvel melhorar a qualidade do ambiente de trabalho, a qualidade de vida das pessoas e conseqentemente, a qualidade dos servios prestados pela empresa. A gesto atual das empresas busca o equilbrio em suas dinmicas de relaes, tendo como principal determinante para esse equilbrio a identificao e o envolvimento das pessoas no processo de trabalho. A organizao vive o desafio permanente de providenciar condies facilitadoras de desempenho, assegurando a consecuo dos seus objetivos e atendendo s necessidades mais significativas dos indivduos. A empresa Ideal Mveis apresenta dificuldades de gerir de maneira proveitosa o clima organizacional, muitas vezes pelo fato de no ter conhecimento dos pontos negativos que podem proporcionar um clima ruim causando desmotivao e conflitos no ambiente de trabalho. Em virtude disso, esse trabalho pretende analisar o Clima Organizacional da empresa Ideal Mveis com base em estudos e teorias administrativas que contriburam para o entendimento do tema, e tambm demonstrar a importncia das empresas trabalharem as aes estratgicas que contribuem para o desenvolvimento profissional dos colaboradores. As idias e sugestes apresentadas nesse trabalho tm como objetivo esclarecer possveis dvidas e sugerir melhorias no que diz respeito ao clima organizacional.

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1.1TEMA

Estudo do Clima Organizacional em uma empresa varejista do ramo de mveis e eletrodomsticos: O caso Ideal Mveis.

1.2 PROBLEMA

A empresa Ideal Mveis apresenta como um de seus principais desafios na atualidade administrar o Clima Organizacional de forma estratgica, buscando sucesso nos negcios e qualidade de vida de seus colaboradores. Gerenciar o clima pressupe duas preocupaes, uma de natureza social e outra econmica. A primeira remete-nos aos cuidados com a qualidade de vida no trabalho, a segunda, visa melhorar a produtividade das organizaes com o aumento do engajamento, e comprometimento da motivao de seus funcionrios. No dia a dia das organizaes, podemos encontrar sinais, ou seja, indicadores de que o clima vai bem ou mal. Esses indicadores no fornecem elementos capazes de descobrir as causas que mais esto afetando positiva ou negativamente o clima de uma empresa, sendo necessrio fazer uma anlise do ambiente atravs de pesquisas que permitam identificar os fatores que esto ocasionando os problemas dentro da organizao. Os sinais quando negativos podem se apresentar atravs da baixa produtividade, altos desperdcios e rotatividade, conflitos, desmotivao e falta de comprometimento, prejudicando o clima organizacional. A empresa Ideal Mveis apresenta como problema dificuldades em gerenciar o Clima Organizacional, devido a falta de conhecimento das causas que levam a desmotivao e os conflitos no ambiente de trabalho. Diante desse problema, levanta-se a seguinte questo, como a anlise do Clima Organizacional pode auxiliar a empresa a identificar oportunidades de melhoria no ambiente de trabalho?

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1.3 OBJETIVOS

Com o objetivo de auxiliar a empresa na resoluo do problema apresentado, e com isso responder a questo que foi levantada foram traados alguns objetivos para o desenvolvimento do trabalho.

1.3.1 Objetivo Geral

Propor melhorias a partir de uma pesquisa de Clima Organizacional na empresa Ideal Mveis, apresentando os aspectos crticos que devem ser aprimorados.

1.3.2 Objetivos Especficos

a) Pesquisar a imagem da empresa junto aos funcionrios; b) Realizar um mapeamento para identificar os aspectos que mais afetam o ambiente organizacional da empresa; c) Apresentar formas alternativas que possam aprimorar o Clima Organizacional;

1.4 JUSTIFICATIVA

A importncia deste tema visa obteno de melhoria no Clima Organizacional, pois busca captar os valores humanos na organizao. Deve-se considerar como estratgia para identificar oportunidades de melhorias contnuas no ambiente de trabalho. Atualmente as empresas tm se voltado para os seus parceiros, colaboradores de negcio, de forma a valoriz-los. O ser humano no mais considerado simplesmente um funcionrio, pois so as pessoas que caminham paralelamente com os objetivos e o desenvolvimento das empresas. O

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ser humano est sendo reconhecido como propulsor desse incremento. a motivao que faz o indivduo se especializar para estar inserido em todo esse processo compensador. As empresas precisam conhecer o que pensam e como se sentem os seus empregados em relao s diferentes variveis que afetam o clima, tais como: o salrio, o trabalho que realizam o relacionamento entre os setores da empresa, a superviso, o processo decisrio, a comunicao, a possibilidade de progresso profissional, entre outras. A viabilidade do trabalho se d principalmente necessidade dos gestores visualizarem a situao real da empresa de uma forma sistmica. O tempo e complexidade no sero empecilhos para a elaborao do trabalho, tendo em vista o cronograma adequado e a disponibilidade das informaes que esto prximas e tangveis, devido participao na execuo das rotinas, e a proximidade com os gestores. Todas as pessoas envolvidas no trabalho tm um conhecimento e experincia na rea em que atuam, alm da mais valiosa e enriquecedora que a real inteno de contribuir para o objetivo do trabalho, seja somando contedo, trocando experincias, corrigindo, e orientando para se obter o sucesso do mesmo.

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2. FUNDAMENTAO TERICA

A fundamentao terica limita-se apresentao dos principais conceitos tericos necessrios ao desenvolvimento do trabalho tendo como base fontes bibliogrficas de diversos autores que se referenciam ao tema. A seguir, sero abordados alguns conceitos que permitiro entender melhor o desenvolvimento do presente trabalho.

2.1 ADMINISTRAO

Segundo Lacombe (2003, p. 48), administrao definida como um conjunto de objetivos de um grupo de indivduos, para planejar, organizar, dirigir, coordenar e controlar seus esforos para atingir um resultado comum. Quase todas as pessoas utilizam administrao no importa o cargo que ocupam, quando utilizam recursos e tomam decises, esto administrando, seja nas organizaes, pessoal, familiar, ou social. Administrao uma das reas mais importante da atividade humana, onde o esforo cooperativo do homem a base fundamental da sociedade. A tarefa bsica da administrao, segundo Chiavenato (2000, p. 14) a de fazer as coisas por meio das pessoas de maneira eficiente e eficaz. De acordo com Kwasnicka (1995, p. 17) a administrao vista como um processo integrativo fundamental, que busca a obteno de resultados especficos, onde o administrador cria, dirige, mantm, opera e controla uma organizao. Administrar um processo integrativo da atividade organizacional que permeia nossa vida diria. A necessidade de administrar surge do confronto entre as variveis que compem uma atividade formalmente estruturada, como recursos materiais e humanos, tecnologia, restries ambientais, entre outros.

Para entender o que significa administrao, preciso ir alm da interpretao da palavra. preciso tambm compreender o papel que a administrao desempenha para as organizaes e para a sociedade. (MAXIMIANO, 2000 p. 24)

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Na viso de Maximiano (2000, p.25) administrao um processo de atividade dinmica, que consiste em tornar decises sobre objetivos e recursos. O processo de administrar inerente a qualquer situao em que haja pessoas utilizando recursos para atingir algum objetivo. Ainda considera que a finalidade do processo de administrar garantir a realizao de objetivos por meio da aplicao de recursos. A administrao o processo que procura assegurar a eficincia e eficcia das organizaes. importante em qualquer escala de utilizao de recursos para realizarem objetivos individual, familiar, grupal, organizacional ou social. A tarefa da administrao segundo Chiavenato (2000, p. 7) a de interpretar os objetivos propostos pela organizao e transform-los em ao organizacional por meio do planejamento, organizao, direo e controle de todos os esforos realizados em todas as reas e em todos os nveis da organizao. uma atividade dinmica, que consiste em tomar decises sobre objetivos e recursos. O processo administrativo essencial para qualquer situao que haja pessoas utilizando recursos para atingir algum tipo de objetivo. Hoje, as funes recebem o nome de reas da administrao: as funes administrativas recebem o nome de rea de administrao geral; as funes tcnicas recebem o nome de rea de produo, manufatura ou operaes; as funes comerciais de rea de vendas/marketing. As funes de segurana passaram para o nvel mais baixo. E, finalmente, surgiu rea de recursos humanos. (Chiavenato, 1999 p. 57) As funes administrativas englobam os elementos da administrao, que so as funes do administrador: a) Planejar: visualizar o futuro e traar o programa de ao. b) Organizar: constituir o duplo organismo material e social da empresa. c) Comandar: dirigir e orientar o pessoal. d) Coordenar: ligar, unir, harmonizar todos os atos e todos os esforos coletivos. e) Controlar: verificar que tudo ocorra conforme as regras estabelecidas e as ordens dadas. Estes elementos constituem o chamado processo administrativo. So localizveis em qualquer trabalho do administrador em qualquer nvel ou rea de atividade da empresa. Em outros termos, o diretor, o gerente, o chefe, o supervisor, como o encarregado, cada qual em seu nvel, desempenha atividades de previso, organizao, comando,

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coordenao e controle, como atividades administrativas essenciais. (CHIAVENATO, 1999 p. 57)

2.1.1 Os Primrdios da Administrao

Na viso de Chiavenato (1999, p.15) a administrao, tal como se encontra hoje, resultado histrico e integrado da contribuio cumulativa de inmeros precursores, filsofos, fsicos, economistas, estadistas, e empresrios que, no decorrer dos tempos, foram cada qual no seu campo de atividades, desenvolvendo e divulgando suas obras e teorias. Referncias pr-histricas acerca das magnficas construes erigidas durante a Antiguidade no Egito, na Mesopotmia, na Assria, testemunham existncia, em pocas remotas, de dirigentes capazes de planejar e guiar os esforos de milhares de trabalhadores em monumentais obras que perduram at os nossos dias. Os papiros egpcios atribudos poca de 1300 a.C. indicam a importncia da organizao e administrao da burocracia pblica no Antigo Egito. Na China, nas parbolas de Confcio surgem prticas para boa administrao. Apesar dos progressos no conhecimento humano, a chamada cincia da administrao somente surgiu no despontar do sculo XX. Teoria Geral da Administrao (TGA) uma rea nova e recente do conhecimento humano. Para que ela surgisse foram necessrios sculos de preparao e antecedentes histricos capazes de permitir a viabilizar as condies indispensveis ao seu aparecimento. Para Kwasnicka (1995, p. 18) os princpios estabelecidos para a administrao no incio do sculo XX, previam uma administrao rgida, na qual o chefe ou proprietrio, no caso de pequena empresa, eram os donos absolutos das decises, a autoridade vinha de cima para baixo e as suas atividades principais eram mandar fazer as tarefas e control-las com muito rigor. O objetivo principal da organizao era produzir mais com maior eficincia para que o lucro fosse maior. Com o passar dos anos, introduziam-se novas variveis no processo administrativo, e houve necessidade de estabelecer novas premissas. Hoje se observa que a administrao feita de maneira mais flexvel, e considera-se a empresa como uma unio de esforos em torno de uma srie de metas e objetivos.

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2.1.2 Princpios da Administrao Cientfica

A Administrao Cientfica teve como bero a Sociedade Americana dos Engenheiros Mecnicos em 1880, da qual Frederick Winslow Taylor era scio e chegou a presidente. O movimento desenvolveu-se em trs fases, conforme demonstrado no Quadro1: Primeira fase Ataque ao problema dos salrios.. Ampliao de escopo, da Estudo sistemtico do tempo. tarefa para a administrao. Proposio de diviso de autoridade e responsabilidade dentro da empresa. Segunda fase Terceira fase Consolidao dos princpios.

Definio de tempos-padro. Sistema de administrao de tarefas

Definio de princpios de administrao do trabalho.

Distino entre tcnicas e princpios.

Quadro 1 - Os trs momentos da administrao cientfica Fonte: MAXIMIANO (2000, p.163)

Para Maximiano (2000, p.167) Taylor defendia os princpios da administrao cientfica acreditando que o objetivo da administrao seria pagar salrios altos e ter baixos custos de produo. Segundo ele com esse objetivo, a administrao deveria aplicar mtodos de pesquisa para determinar a melhor maneira de executar tarefas, sendo assim os empregados deveriam ser cientificamente selecionados e treinados, de maneira que as pessoas, mais qualificadas, e as tarefas, fossem compatveis proporcionando uma atmosfera de ntima e cordial cooperao entre a administrao e os trabalhadores, para garantir um ambiente psicolgico favorvel aplicao desses princpios. Com base nesses princpios Taylor sintetiza os objetivos da administrao cientfica que seriam: a) Desenvolver uma cincia para cada elemento do trabalho, para substituir o velho mtodo emprico;

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b) Selecionar cientificamente e depois treinar, instituir e desenvolver o trabalho, que, no passado, escolhia seu prprio trabalho e treinava-se o melhor que podia. c) Cooperar sinceramente com os trabalhadores, de modo a garantir que o trabalho seja feito de acordo com os princpios da cincia que foi desenvolvida. d) Existe uma diviso quase igual do trabalho e de responsabilidade entre a administrao e os trabalhadores. Assim, Chiavenato (1999, p.41) observa que a gerncia deve seguir quatro princpios: a) Princpio de planejamento: substituir o critrio individual do operrio, a improvisao e atuao emprico-prtica pelos mtodos baseados em procedimentos cientficos. Substituir a improvisao pela cincia, por meio do planejamento do mtodo. b) Princpio de preparo: selecionar cientificamente os trabalhadores de acordo com suas aptides e prepar-los e trein-los para produzirem mais e melhor, de acordo com o mtodo planejado. Alm do preparo da mo-de-obra, tambm as mquinas e equipamentos de produo, o arranjo fsico e a disposio racional das ferramentas e materiais. c) Princpio de controle: controlar o trabalho para se certificar que est sendo executado de acordo com as normas estabelecidas e o plano previsto. d) Princpios de execuo: distribuir as atribuies e as responsabilidades para que a execuo do trabalho seja feito pelos operrios.

2.1.3 Princpios Gerais de Administrao

Como toda cincia, a administrao deve se basear em leis ou princpios. Fayol tentou definir os princpios gerais de administrao, sem muita originalidade, baseado em diversos autores da poca. Ele adota a denominao princpio, afastando qualquer idia de rigidez, pois nada existe de rgido ou de absurdo em matria administrativa. Para Maximiano (2000, p.59) Fayol foi o pioneiro no reconhecimento de que a administrao deveria ser vista como funo separada das demais a empresa. O maior impacto dessa idia esta em identificar o trabalho dos administradores e separ-lo das atividades operacionais da empresa.

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Segundo ele, os dirigentes que no conseguem perceber essa distino envolvem-se com os detalhes tcnicos da produo de servios, negligenciando o papel de administrar a empresa com um todo. Tudo em Administrao questo de medida, de ponderao e de bom senso. Tais princpios so maleveis e adaptam-se a qualquer circunstncia, tempo ou lugar. Os 14 Princpios Gerais da Administrao, segundo Fayol, so: a) Diviso do trabalho: consiste na especializao das tarefas e das pessoas para aumentar a eficincia. b) Autoridade e responsabilidade: autoridade o direito de dar ordens e o poder de esperar obedincia. A responsabilidade uma conseqncia natural da autoridade e significa ter o dever de prestar contas. Ambas devem estar equilibradas entre si. c) Disciplina: depende da obedincia, aplicao, energia, comportamento e respeito s normas estabelecidas. d) Unidade de comando: cada pessoa deve receber ordens de apenas um superior. o princpio da autoridade nica. e) Unidade de direo: uma cabea e um plano para cada conjunto de atividades que tenham o mesmo objetivo. f) Subordinao dos interesses individuais aos interesses gerais: os interesses gerais devem sobrepor-se aos interesses particulares. g) Remunerao do pessoal: deve haver justa e garantida satisfao para os empregados e para a organizao em termos de retribuio. h) Centralizao: refere-se concentrao da autoridade no topo da hierarquia da organizao. i) Cadeia escalar: a linha de autoridade que vai do escalo mais alto ao mais baixo. j) Ordem: um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar. a ordem material e humana. k) Eqidade: amabilidade e justia para alcanar lealdade do pessoal. l) Estabilidade do pessoal: a rotatividade das pessoas tem um impacto negativo sobre a eficincia da organizao. Quanto mais tempo uma pessoa permanecer num cargo, tanto melhor. m) Iniciativa: a capacidade de visualizar um plano e assegurar pessoalmente o seu sucesso. n) Esprito de equipe: harmonia e unio entre as pessoas so as foras da organizao.

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Assim, a Teoria Clssica caracterizou-se pelo seu enfoque prescritivo e normativo: quais os elementos da administrao (funes do administrador) e quais os princpios gerais que o administrador deve seguir na sua atividade. Esse enfoque prescritivo e normativo indica como o administrador deve proceder no seu trabalho e passou a ser o principal vilo da Teoria Clssica. (CHIAVENATO, 1999 p. 58)

2.1.4 Administrao no Contexto Atual

Com a globalizao cada vez mais forte no mundo, as organizaes, precisam estar atentas para mudar o seu modo de pensar e agir, pois as empresas no se consideram mais do pas de origem, mas sim mundial, no importa onde ela esteja estabelecida. Produtos, servios e pessoas que no estiverem atentos s transformaes podem se tornar obsoletos, no conseguindo mais reverter o quadro, ficando fora de suas funes. A competitividade um item muito discutido hoje nas organizaes pelos administradores, onde muitos correm atrs do melhor lugar para tornar-se competitivo no mercado. Segundo Kwasnicka (1995, p. 18) os princpios mais modernos da administrao traduzem as seguintes filosofias: a) Todos os membros da organizao participam da sua administrao, uma vez que esto relacionados com pelo menos uma atividade; b) Com a diviso do trabalho, divide-se tambm a autoridade e a responsabilidade de cada um. O poder conquistado na base da competncia, da realizao e da interao, e no imposto. c) A valorizao do pessoal feita sem discriminao, uma vez que uma organizao tem necessidade tanto de pessoal tcnico como administrativo; d) A implementao e a execuo da poltica esto inseparavelmente interligadas e exigem a interao entre grande variedade de membros da organizao em todos os nveis; e) Considerando que todas as organizaes enfrentam problemas imprevistos, elas devem estar preparadas para solucionar esses problemas de forma criativa, com condies de fazer novas combinaes de recursos;

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f) No existem regras administrativas que possam ser aplicadas automaticamente a todos os problemas. Assim como as situaes mudam, os princpios da administrao precisam mudar tambm para poder enfrentar as novas condies; g) Uma organizao nunca est fundamentada em um objetivo, mas sim em um grupo de objetivos que so s vezes gerados em cadeia; h) No somente o homem de topo que esta interagindo com o ambiente externo e sofrendo presses do meio. Em uma organizao existe um grande nmero de pessoas de todos os nveis hierrquicos capazes de interagir com qualquer um dos segmentos do ambiente externo; i) Uma organizao parte integrante de um sistema maior e depende do intercmbio mantido com esse sistema, ou seja, ela no auto-suficiente para se manter. De acordo com Chiavenato (2005, p. 89) as organizaes vivem em um contexto de negcios caracterizado pela globalizao, mudanas e competitividade. Nesse ambiente incerto e instvel, elas precisam ser administradas para poderem funcionar bem e atingir os seus objetivos. Isso requer um profundo conhecimento do comportamento organizacional. A administrao constitui um produto tpico do sculo XX e passou por vrias ondas sucessivas. A primeira onda foi a nfase nas tarefas marcada pela escola da Administrao Cientfica de Taylor e seguidores, inaugurando a teoria administrativa. A segunda onda foi a nfase na estrutura organizacional e teve quatro desdobramentos: a teoria clssica da administrao de Fayol e seguidores, o modelo burocrtico descrito por Max Weber, a Teoria Estruturalista que tentou integrar as diferentes abordagens e a Teoria Neoclssica que desenvolveu a idia do processo administrativo planejar, organizar, dirigir e comandar. A terceira onda foi nfase nas pessoas, iniciada com a escola das relaes humanas e posteriormente com a teoria comportamental. A quarta onda foi a nfase no ambiente, incrementada pela teoria de sistemas e realada pela teoria da contingncia. Assim com todo este ambiente sendo modificado a cada dia, no podemos esquecer da tecnologia e a informao que chega numa velocidade dinmica, mudando tudo a cada segundo. Com os computadores e a tecnologia de ponta nosso trabalho no ser mais o mesmo. A informao se tornou a principal fonte de energia da organizao e afetam profundamente a estrutura, cultura e o comportamento das pessoas que trabalham nas organizaes.

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2.1.5 Administrador

Chiavenato (2000, p. 14) afirma que o administrador deve estar focalizado no futuro para poder preparar sua empresa para enfrentar os novos desafios que surgem, seja atravs de novas tecnologias, novas condies sociais e culturais, novos produtos e servios. Alm disso, deve pensar globalmente e agir localmente. Para levar sua empresa a excelncia o administrador deve ter esprito empreendedor, aceitar desafios, assumir riscos e possuir um senso de incoformismo sistemtico. Somente assim o administrador pode conduzir sua empresa a uma situao melhor. Na concepo de Lacombe (2003, p. 49) administrar planejar, organizar, liderar, coordenar e controlar as atividades de uma empresa ou grupo de empresas, diagnosticando, identificando, estabelecendo metas, planos, programas e desenvolvendo suas deficincias, para tomada de decises e providncias necessrias, para tornar possvel o cumprimento das metas estabelecidas. Lacombe (2003, p. 7) acredita que a essncia do papel do administrador a obteno de resultados por meio de terceiros, do desempenho da equipe que ele supervisiona e coordena. Ele deve ter condies para liderar membros da sua equipe e de tomar decises em nome desta equipe. Espera-se que, o administrador tenha como principal qualidade a iniciativa para conseguir solues para as dificulades encontradas e para coloc-las em ao. Chiavenato (2000, p. 3) explica que o Administrador depende mais do seu desempenho do que sua personalidade, sua habilidade deve ser capaz de transformar conhecimento em ao, para o melhor desempenho das funes so importantes algumas habilidades para que possam ser bem-sucedidos como: habilidade tcnica que est relacionada com o fazer que envolva coisas, como processos materiais ou objetivos fsicos e concretos, pois no contestam a ao do administrador; habilidades humanas com facilidade de relacionamento interpessoal e grupal, motivando, liderando, coordenando, e comunicandose, com interao entre as pessoas; habilidades conceituais est na facilidade, de compreender a organizao como um todo, entendendo como a organizao se relaciona com ambiente e as mudanas, esto tambm relacionadas com o pensamento, o raciocnio e o diagnstico das situaes para formar alternativas para solues de problemas. Alm de todas estas habilidades os administradores precisam de trs competncias durveis: o conhecimento, a perspectiva e a atitude.

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2.2 ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS

Do ponto de vista de Chiavenato (2004 p. 291), a organizao vivel aquela que no apenas capta e aplica seus recursos humanos adequadamente, mas tambm os mantm na organizao. A manuteno dos recursos humanos exige uma srie de cuidados especiais, entre os quais sobressaem os planos de compensao monetria, de benefcios sociais e de higiene e segurana no trabalho. Chiavenato (2004, p. 295) acredita que todos esses planos so importantes na definio da permanncia das pessoas na organizao e, mais do que isso, em sua motivao para o trabalho e para o alcance dos objetivos organizacionais. Em algumas organizaes, esses processos de manuteno ganham uma nota muito baixa, por se aproximarem do modelo de homem econmico (que trabalha exclusivamente pelo salrio), pela rigidez e inflexibilidade, e por seu carter genrico e padronizado, tratando todas as pessoas pela mdia, sem respeitar suas diferenas individuais e suas diferentes contribuies organizao. Em outras organizaes, esses processos ganham uma nota muito alta, por se aproximarem do modelo de homem complexo, por sua flexibilidade e adaptabilidade s pessoas e pelo respeito s diferenas individuais e s diferentes contribuies ao sucesso da organizao. Assim, o papel dos Recursos Humanos deixa de ser a simples manuteno para se transformar gradativamente na rea capaz de criar organizaes melhores, mais rpidas, pro ativas e competitivas. Na viso de Lacombe (2005, p.14) o papel dos Recursos Humanos de fundamental importncia para selecionar, formar, integrar e aperfeioar um grupo de pessoas para trabalhar numa empresa como uma verdadeira equipe, com objetivos definidos, fazendo com que cada membro conhea seu papel, coopere com os demais e vista a camisa para produzir resultados a responsabilidade mais importante dos administradores. A sobrevivncia e progresso de uma grande empresa dependem, em grande parte, de sua capacidade de atrair, selecionar, treinar e posicionar corretamente, no presente, as pessoas com potencial para atuar, no futuro, na alta administrao da empresa, assumindo responsabilidade e agindo como uma equipe integrada. Quanto administrao da rea de Recursos Humanos, Lacombe (2003, p.241)

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define que a funo desse rgo orientar e apoiar os gerentes e prestar-lhes servios, mas a cada gerente cabe a administrao dos recursos humanos da empresa. A eficincia e a eficcia do departamento de Recursos Humanos dependero, em grande parte, do conhecimento que se tem sobre o negcio da empresa, seus pontos fortes e fracos, seus principais competidores, as demandas dos clientes, as caractersticas do mercado financeiro em que a empresa opera o ambiente externo em que vive e a cultura da empresa. S por meio de um dilogo com conhecimento do negcio ser possvel orientar e educar os chefes de linha responsveis pelos resultados finais e mostrar-lhes a melhor maneira de administrar os recursos humanos.

2.3 CLIMA ORGANIZACIONAL

O tema Clima Organizacional tem sido objeto de estudos por parte de especialistas em psicologia organizacional e da administrao, por tratar-se de um fenmeno comportamental cujo entendimento tem desafiado os estudiosos. Tem aumentado, nos ltimos tempos, o interesse pelo assunto em virtude da crescente tomada de conscincia da sua relao com o desempenho e resultados das organizaes. (RESENDE e BENAITER, 1997 p. 50). Na viso de diversos autores, Clima Organizacional uma varivel abrangente que influi direta e fortemente nos resultados de qualidade, produtividade e desenvolvimento das organizaes. Desta forma, as empresas que buscam o sucesso e a excelncia precisam acrescentar um novo e importante componente em sua estratgia e estrutura funcional, a Gesto do Clima Organizacional, ou seja, as empresas necessitaro administrar as variveis que do sustentao ao clima organizacional positivo. Para sustentar clima organizacional positivo preciso atuar constantemente nas questes que influenciam e afetam a motivao, o interesse, o envolvimento, a participao e desempenho dos funcionrios. Para Maximiano (2000, p.259) alm dos grupos, das normas e da cultura, a organizao informal compreende as percepes e sentimentos em relao realidade objetiva da organizao formal. Os sentimentos em relao realidade objetiva podem ser classificados em trs grandes categorias: satisfao, insatisfao e indiferena. Praticamente todos os componentes da organizao formal afetam os sentimentos.

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Desde a localizao fsica at os objetivos, passando pelos salrios, refeitrios, condies de trabalho, limpeza, programas de incentivos, benefcios e integrao com os colegas, tudo afeta a forma como as pessoas se sentem em relao a organizao. O produto dos sentimentos individuais e grupais em relao realidade percebida chama-se Clima Organizacional. Em essncia, o clima uma medida de como as pessoas se sentem em relao organizao e a seus administradores. O clima formado pelos sentimentos que as pessoas partilham a respeito da organizao e que afetam de maneira positiva ou negativamente sua satisfao e motivao para o trabalho. Sentimentos negativos exercem impacto negativo sobre o desempenho. Sentimentos positivos exercem impacto positivo. Estudar o clima e os mecanismos que afetam os sentimentos a base para entender como a organizao e sua administrao influencia o interesse e o desempenho das pessoas. Luz (2003, p.128) entende por clima a qualidade do ambiente empresarial, o relacionamento interpessoal, o estilo gerencial e a imagem da empresa. Lacombe (2005, p. 236) considera que o clima organizacional reflete o grau de satisfao do pessoal com o ambiente interno e a qualidade do ambiente de trabalho percebida pelas pessoas da empresa. Est vinculado motivao, lealdade e a identificao com a empresa, colaborao entre as pessoas, ao interesse no trabalho, facilidade das comunicaes internas, aos relacionamentos entre as pessoas, aos sentimentos e emoes, integrao da equipe entre outras variveis e fortemente influenciado pela cultura da empresa. Um bom administrador prioriza a criao de um ambiente na organizao tal que as pessoas trabalhem de forma eficaz num esforo comum, desenvolvam suas competncias realizem suas aspiraes profissionais e atinjam reconhecimento apropriado e recompensas. Esse ambiente tem as seguintes caractersticas: existe absoluta honestidade e integridade em tudo o que todos dizem e fazem; h comunicao ampla em toda a organizao em todos os sentidos: de cima para baixo, de baixo para cima e lateralmente; os superiores esto genuinamente interessados em ouvir o ponto de vista dos outros, especialmente dos subordinados; existe um real interesse em trazer tona os problemas e em resolv-los; todos trabalham dedicadamente como verdadeiras equipes. Quanto maior o ajustamento das necessidades e valores das pessoas com os da empresa, tanto maior tende a ser a motivao e, em conseqncia, tanto melhor o clima organizacional. Se o clima organizacional bom, as pessoas tendem a ser pro ativas, partilhar conhecimentos, confiar nos chefes, colegas e subordinados, procurar inovar, ter iniciativas e

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agir com forte sentimento, se for ruim , tendem a fazer o mnimo indispensvel para se manter no emprego, ou, s vezes, nem isso, agindo com descrena e revolta, aumentando a rotatividade e o absentesmo, que, com freqncia, so sintomas de clima organizacional negativo.

2.3.1 Conceito

Luz (2003, p.12) conceitua que Clima Organizacional o reflexo de estado de nimo ou do grau de satisfao dos funcionrios de uma empresa, num dado momento. Souza apud Luz (2003, p.10) advoga que o Clima Organizacional um fenmeno resultante da interao dos elementos da cultura. O Clima mais perceptvel do que suas fontes causais, comparando-se a um perfume, pois se percebe o seu efeito sem conhecer os ingredientes, embora s vezes seja possvel identificar alguns deles. O conceito de Clima, apesar de ser definido de diversas formas, aborda direta ou indiretamente trs palavras chaves que so a satisfao, percepo e Cultura Organizacional. O Clima Organizacional est relacionado a algumas dimenses que envolvem especificamente ao comportamento motivacional da equipe, uma delas seria a estrutura da organizao que afeta o sentimento das pessoas quando a mesma est voltada para as restries em relao ao trabalho, como regras excessivas, regulamentos, procedimentos. Outra dimenso seria a responsabilidade que produz o sentimento de ser seu prprio chefe, de no haver dependncia para a tomada de decises; em relao aos riscos que levam iniciativa de enfrentar desafios na situao de trabalho; recompensas que conduzem ao sentimento de ser recompensado por um trabalho bem feito; calor e apoio voltado para o sentimento de camaradagem de ajuda mtua; conflito relacionado ao sentimento que a administrao no teme diferentes opinies. Na viso de Chiavenato (2004, p.103), o conceito de Clima Organizacional traduz a influncia ambiental sobre a motivao dos participantes, podendo ser descrito como a qualidade ou propriedade do ambiente organizacional que percebida ou experimentada pelos membros da organizao e que influncia seu comportamento. O termo refere-se especificamente s propriedades motivacionais do ambiente organizacional, ou seja, aos aspectos da organizao que provocam diferentes tipos de motivao em seus participantes.

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Segundo ele o Clima Organizacional alto e favorvel em situaes que proporcionam satisfao das necessidades pessoais e elevao do moral. baixo e desfavorvel em situaes que proporcionam a frustrao daquelas necessidades. No fundo, o clima influncia o estado motivacional das pessoas e por ele influenciado: como se houvesse uma retroao recproca entre o estado motivacional das pessoas e o Clima Organizacional.

2.3.2 Clima Organizacional e seu impacto sobre a Qualidade dos Servios

Luz (2003, p.28) considera que para o funcionrio prestar um bom servio, preciso que saiba que possa e queira fazer. Saber fazer uma questo de conhecimentos, habilidades ou atitudes. Logo, uma questo de treinamento. Poder fazer uma questo de ter e poder usar os recursos necessrios. Querer fazer uma questo volitiva que depende do estado de esprito, do nimo, da satisfao das pessoas quando realizam seu trabalho. Logo, o querer fazer est associado ao Clima Organizacional, que muitas vezes onde encontramos as causas da m qualidade nos servios. Embora administrar o Clima seja uma responsabilidade da Administrao de Recursos Humanos, no tocante organizao, em cada setor, passa a ser responsabilidade de quem exerce o cargo de gesto, pois conhecer o grau de satisfao, as expectativas e as necessidades da equipe de trabalho constitui um importante papel, um desafio gerencial, essencial para a melhoria do ambiente de trabalho e da qualidade dos servios prestados.

2.3.3 Tipos de Clima Organizacional

Para Luz (2003, p.31) o Clima de uma empresa bom quando os funcionrios indicam seus conhecidos e parentes para trabalharem nela, quando sentem orgulho em participar dela. O baixo turnover (rotatividade) e o alto tempo de permanncia na empresa so bons indicadores desse clima. O clima prejudicado ou ruim, quando algumas variveis organizacionais afetam de forma negativa e duradoura o nimo da maioria dos funcionrios, gerando evidncias de

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tenses, discrdias, desunies, rivalidades, animosidades, conflitos, desinteresses pelo cumprimento das tarefas, resistncia manifesta ou passiva s ordens, rudo nas comunicaes, competies exacerbadas entre outros. A intensidade com que essas situaes se manifestam que caracterizam o clima como prejudicado ou ruim. Nas empresas onde o clima predominantemente ruim, o turnover (rotatividade) costuma ser alto, e alguns funcionrios costumam omitir sua passagem profissional por elas.

2.3.4 Como se Manifesta o Clima Organizacional

Na viso de Luz (2003, p. 32), o Clima Organizacional se materializa nas organizaes atravs de alguns indicadores que do sinais sobre a sua qualidade. No dia a dia das organizaes podemos encontrar sinais de que o clima vai bem ou mal. Esses indicadores no nos fornecem elementos capazes de descobrirmos as causas que mais esto afetando positiva ou negativamente o clima de uma empresa. Todavia servem para alertar quando algo no est bem, ou ao contrrio, quando o clima est muito bom. Segundo Resende e Benaiter (1997, p. 26) existem algumas disfunes crnicas nas organizaes em geral que so encaradas com certo esprito de resignao e muitas vezes so utilizadas como desculpas ou justificativas para omisses, falhas e deficincias. Por serem problemas relacionados com o comportamento humano e organizacional, costumam ser classificados como no pertencentes rea de atuao e de responsabilidade da gerncia, e por sua vez, a rea de Recursos Humanos a quem cabe, direta ou indiretamente, criar as condies para resolv-los, acaba sendo desviada para outras tarefas mais operacionais e imediatas, em virtude de poucos recursos, pouca viso de prioridades ou por incapacidade mesmo. E os problemas persistem, adquirem dimenses maiores, e de certa forma diludos no ambiente organizacional misturado aos conjuntos dos pontos fracos da empresa que so acobertados pela cultura organizacional, reforam as invisveis foras de resistncia s mudanas e inovaes.

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2.3.5 Indicadores do Clima Organizacional

Segundo Luz (2003, p. 32), os indicadores servem para alertar quando algo no est bem na organizao: a) Turnover ou Rotatividade: pode representar uma pista de que algo vai mal. Quando elevado, pode significar que as pessoas no tm comprometimento com a empresa e que falta algo para satisfaz-las. b) Absentesmo: o excessivo nmero de faltas e atrasos que pode ter o mesmo significado do turnover. c) Pichaes nos banheiros: as crticas, as agresses direcionadas aos lderes da empresa, indicam o estado de satisfao dos funcionrios. d) Programas de sugestes: quando mal sucedidos podem revelar a falta de comprometimento dos funcionrios que reagem empresa, no apresentando em nmero ou em qualidade as sugestes que ela esperava. e) Avaliao de desempenho: quando a empresa utiliza um procedimento formal para avaliar o desempenho de seus empregados, as informaes ali encontradas, muitas vezes, vo confirmar que o baixo desempenho de determinados colaboradores decorre de seu estado de nimo, de sua apatia em relao empresa ou at mesmo de problemas pessoais que estejam afetando o desempenho. f) Greves: embora as greves estejam mais vinculadas ao descumprimento de obrigaes legais por parte das empresas, ou a omisso dos gestores em tomar determinadas providncias que atendam as reivindicaes, muitas vezes, revela uma reao dos empregados ao seu descontentamento com a empresa. g) Conflitos interpessoais e interdepartamentais: essa a forma mais aparente do clima de uma empresa. A intensidade dos conflitos interpessoais e entre os diferentes departamentos que vai muitas das vezes determinar o clima tenso ou agradvel. h) Desperdcio de material: uma das formas do trabalhador reagir contra a empresa estragando os materiais, consumindo-os mais do que o necessrio, danificando os equipamentos de trabalho. i) Queixas no servio mdico: nos consultrios os empregados descarregam suas angstias sobre os mais diferentes tipos de reclamaes: sobrecarga de trabalho, humilhaes, exposio a situaes vexatrias, constrangimentos, discriminao.

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Muitos desses problemas transformam-se em distrbios emocionais, que acabam gerando doenas, influindo negativamente na qualidade de vida dos empregados.

2.3.6 Estratgias de avaliao do Clima Organizacional

Na viso de Luz (2003, p.35) no podemos confundir uma estratgia de avaliao de clima com um indicador de Clima Organizacional. A primeira o meio utilizado pela empresa para conhecer detalhadamente o seu clima, enquanto que o indicador serve apenas como um indcio, um sinal, um alerta sobre o clima. A seguir, algumas formas estratgicas para avaliar o Clima: a) Contato direto dos gestores com seus subordinados: essa uma maneira natural de avaliao do clima, feita atravs das reunies, dos contatos mantidos entre os gestores e os membros de suas equipes de trabalho. Nesses contatos, os gestores percebem os problemas potenciais que possam afetar o clima da empresa. b) Entrevista de desligamento: essa estratgia muito empregada e reveste-se de grande importncia para o monitoramento do clima, contudo ela limitada, pois esto circunscrita queles que esto deixando as organizaes de forma voluntria ou compulsria. c) Entrevista do Servio Social com os funcionrios: as empresas que possuem um Servio Social contam com uma importante estratgia de acompanhamento do clima. Os assistentes sociais so especializados nos contatos com os empregados e no s atende as suas demandas pessoais, como tambm identificam vrios problemas potenciais no ambiente de trabalho. d) Ombudsman: esse um papel relativamente novo nas organizaes brasileiras. Tratase de um ouvidor, algum com competncia e credibilidade para identificar reclamaes de clientes, fornecedores, comunidade e tambm dos prprios empregados. e) Programa de sugestes: muitas empresas adotam essa estratgia com o objetivo de colher idias, sugestes que possam melhorar seus processos, produtos ou servios. Com relao ao clima, o programa de sugestes constitui uma estratgia de avaliao do clima, quando abrem espao para sugestes que tambm possam aprimorar as condies de trabalho.

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f) Linha direta com o presidente: canal direto e permanente mantido pelo presidente ou diretor de Recursos Humanos a fim de detectar reclamaes ou sugestes que possam melhorar a qualidade do ambiente de trabalho. g) Pesquisa de Clima Organizacional: de todas as estratgias essa a mais completa. a que permite a empresa identificar seus pontos fracos, a satisfao de seus colaboradores com relao a vrios aspectos da organizao. A pesquisa de clima um trabalho cuidadoso que busca detectar as imperfeies existentes na relao empresa e empregado, com o objetivo de corrigi-las. Ela revela o grau de satisfao dos empregados e aponta tambm a tendncia de comportamento dos mesmos. Identifica tanto problemas reais no campo das relaes de trabalho como problemas potenciais, permitindo sua preveno atravs do aprimoramento ou da adoo de determinadas polticas de pessoal. A pesquisa representa tambm, uma oportunidade para que os funcionrios expressem seus pensamentos e sentimentos em relao empresa. Luz (2003, p.128) considera que as pesquisas de clima organizacional vm sendo cada vez mais utilizadas pelas empresas que passaram pelo processo de reestruturao e agora querem sentir de perto a impresso que os colaboradores que permaneceram tm da organizao. O objetivo dessas pesquisas, segundo consultores, verificar os pontos fortes e fracos da empresa e minimiz-los. Planejamento estratgico, realinhamento da cultura, melhoria de produtividade e rentabilidade, alm do estabelecimento de um novo canal de comunicao entre colaborador e empresa so algumas realizaes que se tornaram mais simples de serem resolvidas a partir do diagnstico de clima organizacional. Segundo Maximiano (2000, p.262) a pesquisa do Clima Organizacional uma tcnica que permite aferir de modo sistemtico os sentimentos das pessoas a respeito de vrios aspectos da organizao e de seus administradores. No conceito de Bom Sucesso (2002, p.53) a pesquisa de clima permite identificar os fatores relevantes do indivduo com a organizao, atravs do mapeamento de uma complexa rede de motivos e expectativas individuais, permitindo avaliar o grau em que essas expectativas podem ser atendidas pela empresa. Na anlise da realidade interna, o maior desafio conhecer as pessoas, seu perfil e potencialidades, a capacidade de propor solues e gerar resultados, empenhar-se na

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qualidade, conviver com tenses e conflitos. A pesquisa de clima e de qualidade de vida permite investigar o ambiente interno, constituindo, portanto, o ponto de partida para qualquer processo de mudana.

2.4 CULTURA ORGANIZACIONAL

Segundo Marras (2000, p.289) toda empresa possui uma cultura prpria que identifica seus costumes, crenas e valores, pela sua cultura que a empresa fixa a marca do seu perfil e tambm orienta ou controla o comportamento daqueles que a formam. A responsabilidade de conhecer, analisar e acompanhar a evoluo da cultura organizacional uma das grandes tarefas da gesto da administrao estratgicas de Recursos Humanos.
Cultura organizacional o modelo de pressupostos bsicos que um grupo assimilou na medida em que resolveu os seus problemas de adaptao externa e integrao interna e que, por ter sido suficientemente eficaz, foi considerado vlido e repassado (ensinado) aos demais (novos) membros como a maneira correta de perceber, pensar e sentir em relao queles problemas. (MARRAS, 2000 p. 290)

Luz (2003, p.14) considera que a cultura organizacional influncia o comportamento de todos os indivduos e grupos dentro da organizao. Ela impacta o cotidiano da organizao: suas decises, as atribuies de seus funcionrios, as formas de recompensas e punies, as formas de relacionamento com seus parceiros comerciais, seu mobilirio, o estilo da liderana adotado, o processo de comunicao, a forma como seus funcionrios se vestem e se portam no ambiente de trabalho, seu padro arquitetnico, sua propaganda e assim por diante. Nesse sentido, a cultura de uma empresa acaba reforando o comportamento de seus membros, determinando o que deve ser seguido e repudiando o que deve ser evitado. Portanto, alm de um significado simblico, de representaes ela tambm exerce um sentido poltico e de controle. Na viso de Chiavenato (2004, p.100), a cultura organizacional representa as formas informais e no escritas que orientam o comportamento dos membros de uma organizao no dia a dia e que direcionam suas aes para a realizao dos objetivos organizacionais. Ela o conjunto de hbitos e crenas estabelecidos atravs de normas, valores, atitudes e expectativas

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compartilhadas por todos da organizao. A cultura espelha a mentalidade que predomina em uma organizao. No conceito de Lacombe (2005, p. 229) cultura organizacional o conjunto de valores em vigor numa empresa, suas relaes e sua hierarquia, definindo os padres de comportamento e de atitudes que governam as aes e decises mais importantes da administrao. Pode tambm ser considerada como crenas em relao ao que importante na vida e expectativas sobre o comportamento dos membros da organizao. A cultura organizacional est intimamente vinculada s premissas bsicas que fundamentam os objetivos gerais e as polticas de uma organizao. A cultura condiciona, portanto, as polticas que orientam as aes e decises. Maximiano (2000, p.474) define cultura como o conjunto de hbitos, valores crenas que as comunidades e grupos sociais envolvem e transmitem a seus integrantes e novas geraes de integrantes. A cultura representa a moldura pela qual fatos, objetos e pessoas so interpretados e avaliados.

2.4.1 Componentes da Cultura Organizacional

De acordo com o conceito de Maximiano (2000, p.257), a cultura composta por trs componentes que seriam: a) Crenas, valores e preconceitos: que determinam o comportamento em muitas organizaes, podendo ser neutros ou positivos em relao s pessoas. Esto na base das normas de conduta, influenciando a maneira como os chefes tratam seus funcionrios e, de forma geral, como as pessoas se relacionam. b) Cerimnias e rituais: so procedimentos e atividades planejadas, compreendendo eventos sociais, que se realizam para platias, formadas especialmente por funcionrios da prpria organizao. c) Smbolos: compreendem palavras, objetos, aes ou eventos que carregam significado para pessoas e grupos da organizao. A cultura organizacional constituda de aspectos, que do s organizaes um modo particular de ser. Ela est para a organizao, assim como a personalidade est para o indivduo. Representa o conjunto de crenas, valores, estilos de trabalho e relacionamentos que distingue uma organizao das outras. Ela molda a identidade de uma organizao, assim

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como a identidade e o reconhecimento dos prprios funcionrios. Luz (2003, p.16) afirma que podemos depreender que cultura organizacional o conjunto de crenas, valores, costumes, rituais, slogans, mitos, tabus, tradies, sentimentos e comportamentos partilhados pelos membros de uma organizao. De uma forma muito simples, pode-se entender cultura organizacional como conjunto de atributos fsicos e psicossociais que caracteriza o seu modo de ser e determina a sua identidade. Diante desse conceito, considera que valores representam importncia que as organizaes do a determinadas coisas, pois balizam e demonstram claramente quais as prioridades que uma empresa procura seguir no cumprimento de seus objetivos. Quanto aos ritos e rituais, ele considera que so as cerimnias tpicas de uma organizao utilizadas nas admisses e demisses de funcionrios. Os mitos so figuras imaginrias de alegorias, geralmente utilizadas para reforar certas crenas organizacionais, servindo para simbolizar e reforar entre os membros da organizao uma pseudo-superioridade, e os tabus focalizam questes proibidas ou no bem vistas pela organizao, como exemplo, a proibio de se discutir com os superiores hierrquicos questes salariais.

2.4.2 Como usada a cultura

Os administradores usam a cultura, explicitamente, por meio de credos, polticas e normas de procedimento, ou, implicitamente, por meio de prticas e decises, como recurso para ajudar a definir: a forma como a estratgia de negcio executada; a natureza de conduta com os seguintes pblicos externos: clientes, rgos governamentais, comunidades, meios de comunicao, acionistas, consultores especializados, prestadores de servios; que tipos de pessoas devem ser admitidas na organizao e como elas devem se desenvolver; os critrios que determinam o que desempenho bem sucedido e quem deve ser promovido; quem progride na organizao; os tipos de comportamento que so desencorajados e que conduzem censura, ao rebaixamento ou demisso; os tipos apropriados de relaes interpessoais, isto , cooperao ou competio, individualismo ou colegiados, que estabelecem o clima do local de trabalho e o estilo de administrao. A cultura da empresa um recurso da administrao que pode ser usada para alcanar os objetivos da mesma forma que a tecnologia, os insumos de produo, os

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equipamentos, os recursos financeiros e os recursos humanos. LACOMBE (2005, p. 231)

2.4.3 Caractersticas da Cultura Organizacional

Segundo Chiavenato (2004, p.101) a cultura organizacional reflete a maneira como cada organizao aprendeu a lidar com seu ambiente. uma complexa mistura de pressuposies, crenas, comportamentos, e outras idias que, tomadas juntas representam um modo particular de uma organizao funcionar e trabalhar. De acordo com Luthans apud Chiavenato (2004, p.101), a cultura organizacional apresenta seis caractersticas: a) Regularidades nos comportamentos observados: as interaes entre os participantes caracterizam-se por uma linguagem comum, terminologias prprias e rituais relacionados com condutas e diferenciais. b) Normas: so padres de comportamentos que incluem guia sobre a maneira de fazer as coisas. c) Valores dominantes: so os principais valores que a organizao advoga e espera que seus participantes compartilhem como qualidade do produto, baixo absentesmo, alta eficincia. d) Filosofia: so polticas que afirmam as crenas sobre como os empregados ou clientes devem ser tratados. e) Regras: so guias estabelecidos e relacionados com o comportamento na organizao, onde os novos membros devem aprender essas regras para serem aceitos no grupo. f) Clima Organizacional: o sentimento transmitido pelo local fsico, como os participantes interagem, com as pessoas com os clientes, fornecedores, entre outros.

2.4.4 Formas de manifestao da Cultura Organizacional

Embora a cultura organizacional seja um tema intangvel, ela se expressa se tangibiliza e se materializa atravs dos fatores relacionados a seguir: a) Cdigo de tica; b) Carta de princpios;

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c) Filosofia; d) Declarao da misso; e) Declarao dos valores; f) Slogans; g) Figuras folclricas; h) Comportamento da organizao e das pessoas. Nas organizaes a cultura se manifesta de diferentes modos, atravs do comportamento dos funcionrios (trajes, cortes de cabelo, forma como as pessoas so tratadas, assuntos discutidos, entre outros). Algumas empresas se caracterizam pelo vesturio de seus funcionrios, pela forma como eles se apresentam, alguns slogans usados pela empresa tambm revelam seus traos, suas crenas, seus valores, seu modo de pensar e de agir. (LUZ 2003, p.18)

2.4.5 Indicadores da Cultura Organizacional

A cultura pode ser identificada e analisada por diversos indicadores conforme demonstra o Quadro 2: Indicador Identidade Tolerncia ao risco e inovao Individualismo Coletivismo Participao Adaptao Significado Grau de identificao das pessoas com a organizao como um todo, mais do que com o grupo imediato ou colegas de profisso. Medida da capacidade de organizao de adaptar-se a situaes novas, em contraposio a seu interesse em permanecer mantendo as tradies e as estruturas vigentes. Crena em que o indivduo deve cuidar de si prprio e de sua famlia; crena em que o indivduo dono de seu prprio destino. Crena em que os membros do grupo (parentes, organizao, sociedade) preocupam-se com o bem-estar comum. Nvel de participao das pessoas no processo de administrar a organizao. Nvel de preocupao da administrao com os clientes, acionistas e empregados, em contraposio preocupao consigo mesma.

Quadro 2 - Indicadores da Cultura Organizacional Fonte: MAXIMIANO (2000, p.256)

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2.4.6 Fatores que influenciam a Cultura Organizacional

Segundo Luz (2003, p.18) existem quatro fatores que influenciam a cultura organizacional: a) Seus fundadores: esses lderes deixam marcas na histria de uma organizao. So figuras singulares para a cultura de uma empresa, impregnando-a com suas crenas, seus valores, seus estilos, etc. b) Seu ramo de atividade: as empresas tm um perfil que as caracterizam. Esse perfil sofre tambm influncias no ramo na qual as empresas atuam. Alguns ramos de atividade em funo do tipo de produto ou servio que produzem, ou do tipo de mercado em que operam, so mais sofisticados, mais exigentes do que os outros. Isso acaba impactando na tecnologia, na estrutura, no grau de sofisticao dos processos de trabalho, e tambm na prpria qualidade de seus recursos humanos. Conseqentemente, a cultura tambm influenciada. c) Dirigentes atuais: os dirigentes atuais tambm podem gerar forte influncia sobre a cultura de uma empresa. Em algumas empresas, o ingresso de apenas um influente executivo pode modificar radicalmente a cultura. Tudo depende do grau de poder e da personalidade desse novo executivo. d) rea geogrfica na qual a empresa atua: a localizao de uma empresa, tambm pode exercer forte influncia sobre a sua cultura. Uma empresa localizada no interior pode ser muito diferente de uma instalada em uma cidade, enquanto que esta pode tambm ser muito diferente de uma outra instalada em uma capital. A escolaridade, o padro cultural e o nvel socioeconmico de uma determinada populao vo imprimir valores, crenas e outros ingredientes a seus membros. Logo, isso se refletir na cultura das empresas.

2.4.7 Tipos de Culturas e Perfis Organizacionais

Com base nas pesquisas de Likert apud Chiavenato (2005 p. 129) definiu quatro perfis organizacionais tomando por bases variveis como processo decisrio, sistema de comunicaes, relacionamento interpessoal e sistema de recompensas e punies.

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Em cada um dos perfis organizacionais, essas quatro variveis se apresentam com diferentes caractersticas: a) Sistema Autoritrio Coercitivo: o sistema mais duro e fechado que controla rigidamente tudo o que ocorre dentro da organizao. encontrada em indstrias que utilizam mo de obra intensiva e tecnologia rudimentar, como a construo civil ou a rea de produo. b) Sistema Autoritrio Benevolente: um sistema mais condescendente e menos rgido que o anterior. encontrado em empresas industriais que utilizam tecnologia mais apurada e mo de obra mais especializada. c) Sistema Consultivo: um sistema que pende mais para o lado participativo do que para o lado autocrtico e impositivo. encontrado em empresas de servios, como bancos e financeiras e em certas reas administrativas de empresas industriais mais avanadas. d) Sistema Participativo: o sistema administrativo democrtico e aberto. encontrado em empresas de propaganda e de consultoria, ou que utilizam tecnologia sofisticada e pessoal extremamente especializado e capacitado. Alm de construir questionrios para detectar as caractersticas da organizao e conhecer o perfil organizacional, Likert tambm se preocupou em avaliar o comportamento humano na organizao. Existem variveis como o estilo de administrao, as estratgias organizacionais, a estrutura organizacional, a tecnologia utilizada, que provocam estmulos que influenciam as pessoas.

2.4.8 Caractersticas de Culturas bem-sucedidas

Kotter e Heskett apud Chiavenato (2004, p. 132) fizeram uma pesquisa para localizar os fatores que determinam as culturas organizacionais que conduzem uma organizao para o sucesso. Verificaram que as organizaes bem sucedidas adotam culturas no somente flexveis, mas tambm sensitivas para acomodar as diferenas sociais e culturais de seus parceiros.

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Por outro lado, as pessoas tornam-se flexveis e sensitivas pelo fato de participarem de vrias organizaes simultaneamente, a fim de trabalhar, lecionar, assessorar, consultar, comprar, alugar, comer, vestir, viajar, etc. As pessoas procuram se integrar s diferentes culturas organizacionais para serem igualmente bem sucedidas. O que marca realmente uma organizao a sua prpria personalidade, seu modo de viver e comportar, a sua mentalidade, o seu cerne. (CHIAVENATO, 2005 p. 132).

2.4.9 Relaes entre Clima e Cultura Organizacional

Luz (2003, p. 20) acredita que apesar do clima ser afetado por fatores externos organizao, como por exemplo, pelas condies de sade, habitao, lazer e familiar de seus funcionrios, assim como pelas prprias condies sociais, a cultura organizacional uma das principais causas. Logo, entre clima e cultura h uma relao de causalidade. E segundo o autor, podese afirmar que cultura a causa e clima a conseqncia. Outra concluso a que podemos chegar que clima e cultura so fenmenos intangveis, apesar de manifestarem-se tambm de forma concreta. Apesar de ser intangvel, a cultura se manifesta atravs da arquitetura, das edificaes, do modo de vestir e de se comportar do corpo de funcionrios. A cultura tangibiliza-se tambm atravs do relacionamento da empresa com os seus parceiros comerciais. A cultura se manifesta atravs dos rituais de uma empresa, de seus cdigos, smbolos, que caracterizam o se dia a dia. Essa identidade vai impactando positiva ou negativamente o estado de nimo das pessoas que nela trabalham. Algumas empresas so rgidas em seus aspectos disciplinares. Algumas so extremamente formais em suas relaes de trabalho, enquanto que outras so demasiadamente informais. Como se v, cada empresa tem o seu jeito de ser, o que a torna um lugar especial, ou extremamente difcil para se trabalhar. Atravs dos conceitos de clima, expressos por alguns autores, podemos inferir que clima e cultura so fenmenos complementares. Outra relao entre clima e cultura que clima um fenmeno temporal, refere-se ao estado de nimo dos funcionrios de uma organizao em um dado momento. J a cultura decorre de prticas recorrentes estabelecidas ao longo do tempo.

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2.5 COMUNICAO

Na concepo de Lacombe (2005, p.239) comunicao uma mensagem que envolve a transmisso de contedos emocionais ou intelectuais; na maioria dos casos, ambos esto presentes. A comunicao envolve um fluxo de mo dupla, com um emissor e um receptor, em que o que recebe a informao responde a ela de alguma forma, de imediato ou aps certo tempo. A mensagem pode ser transmitida na forma de um documento ou de uma comunicao visual ou audvel. Uma das formas de procurar obter a comunicao correta inserir no processo o feedback. A comunicao para o administrador de fundamental importncia, pois o administrador precisa acima de tudo saber lidar com as pessoas, e para isso necessrio ter uma boa comunicao para obter os resultados desejados. A comunicao requer no s uma boa capacidade para traduzir o pensamento nas palavras corretas, mas tambm a capacidade de saber ouvir, de decodificar a mensagem corretamente, prestando ateno e colocando-se no ponto de vista do emissor. Segundo Lacombe (2005, p.241) apud Welch (1999, p.94) preciso investir na comunicao. Tempo e dinheiro investidos na comunicao com os funcionrios so os melhores investimentos em curto e longo prazo no desempenho empresarial. A comunicao o caminho direto para inovao. Maximiano (2000, p.322) considera que o clima do ambiente de trabalho representado pela atmosfera psicolgica criada pelo gerente, por meio de sua maneira de falar, tom de voz, expresso corporal e expresso facial. Para o subordinado, o comportamento do gerente pode criar a sensao de cordialidade e interesse, de hostilidade ou de indiferena, tornando o clima mais ou menos favorvel. Quanto mais favorvel o clima criado pelo gerente, maior a impresso, de parte do subordinado, que desfruta de sua confiana, e mais abertos esto os canais de comunicao. O subordinado sente-se ento mais propenso a responder positivamente a essa confiana, o que contribui para o seu desenvolvimento. Segundo Luz (2003, p.29) muitas empresas criam canais de comunicao com seus clientes externos, mas se esquecem de fazer o mesmo com relao aos seus clientes internos. Elas esquecem que a satisfao dos seus clientes externos passa antes pela satisfao dos clientes internos. Poucas empresas tm interesse em ouvir seus clientes internos, em conhecer suas

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expectativas profissionais e pessoais, suas reclamaes com relao ao salrio, ao trabalho que realizam, superviso que recebem, integrao entre os setores da empresa, comunicao na empresa, sua estabilidade no emprego, s suas possibilidades de progresso profissional, disciplina, aos benefcios, s suas condies de segurana e higiene, ao processo decisrio etc. Assim Luz (2003, p.30) considera que alm de ouvir seus funcionrios sobre o que pensam em relao a essas variveis internas, as empresas deveriam conhecer a realidade familiar, social e econmica em que os mesmos vivem. S assim podero encontrar respostas que justifiquem a qualidade dos servios por eles prestados.

2.5.1 Tipos de Comunicao em uma Empresa

Existem muitos tipos de comunicao na empresa, como ordens para subordinados, prestao de contas para superiores, informaes para coordenao de atividades, sugestes espontneas, comunicaes oficiais da empresa para todos os funcionrios, comunicaes gerais para o pessoal, sugestes estimuladas por meio de programas da empresa, queixas dos subordinados, relaes com os sindicatos, alm de uma infinidade de tipos de comunicaes informais com diversas finalidades, inclusive as j enumeradas. Todos esses tipos de comunicao compem o ambiente interno em que opera a empresa, o qual caracterizado principalmente por sua cultura, que proporciona o quadro de referncias para a forma como so efetuadas as comunicaes. LACOMBE (2005, p.244)

2.5.2 Caractersticas da boa Comunicao

De acordo com Lacombe (2005, p.251) uma boa comunicao comea pela capacidade de ouvir, de compreender o que o outro deseja comunicar, de saber interpretar o que ele deseja. tambm saber se calar no momento certo e estar disponvel para escutar o interlocutor, dando-lhe toda a ateno. As principais caractersticas da boa comunicao podem ser resumidas assim:

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Objetividade a) Conhecimento do interlocutor (pblico alvo) b) Compreenso do interlocutor (saber ouvir) Linguagem adequada a) Clareza e simplicidade b) Preferncia pela voz ativa c) Correo d) Conciso Fidelidade ao pensamento original a) Traduo do pensamento nas palavras certas b) Eliminao da filtragem (garantia de que o pensamento original chegou com preciso ao interlocutor e foi por ele captado).

2.6 MOTIVAO

Na concepo de Maximiano (2000, p.297) o estudo da motivao extremamente importante para compreender os mecanismos que movimentam as pessoas, para os comportamentos de alto desempenho, indiferena ou improdutividade, a favor ou contra os interesses da organizao e da administrao. A pesquisa motivacional o campo do conhecimento que lida com as razes de ordem comportamental que levam as pessoas a consumir. No campo da administrao, pessoa motivada usualmente significa algum que demonstra alto grau de disposio para realizar uma tarefa ou atividade de qualquer natureza. Segundo Chiavenato (1999, p. 89), a motivao procura explicar por que as pessoas se comportam. A Experincia de Hawthorne demonstrou que o pagamento ou recompensa salarial mesmo quando efetuadas em bases justas ou generosas no o nico fator decisivo na satisfao do trabalhador dentro da situao de trabalho. Para compreender-se o comportamento humano das pessoas necessrio conhecer sua motivao, difcil definir precisamente o conceito de motivao, mais no geral motivo tudo aquilo que impulsiona a pessoa a agir, ou que pelo menos d origem a um

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comportamento especfico. Esse impulso a ao pode ser provocado por um estmulo externo provindo do ambiente e pode tambm ser gerado pelos processos mentais de um indivduo. O comportamento segundo Maximiano (2000, p.299) qualquer manifestao ou ao observvel das competncias e diferenas individuais, como falar, pensar, escrever, decidir ou at mesmo no fazer nada. O modelo de comportamento uma das principais teorias que explicam como os motivos determinam o comportamento. O modelo assume trs hipteses principais: a) Todo comportamento motivado; b) O comportamento orientado para a realizao de algum objetivo; c) O comportamento que procura realizar algum objetivo pode ser perturbado por conflito, frustrao ou ansiedade. Para Marras (2000, p. 277) h trs aes bsicas que o Recursos Humanos deve implementar para trabalhar o campo motivacional: a) Estimular os trabalhadores a atingir seus objetivos pessoais e profissionais; b) No desmotiv-los com ambientes, condies ou polticas inadequadas; c) Propiciar condies financeiras, fsicas e psicolgicas a ponto de permitir; d) Atingir um nvel mdio de qualidade de vida muito prximo do desejado. Uma vez entendido o processo como tal, todos os lderes da organizao devem estar sintonizados. Para isso, o sistema de valores deve ser claramente explicitado, desenvolvido e estimulado. Ao se dispor a trabalhar a questo motivacional o departamento de Recursos Humanos deve inicialmente certificar-se da existncia de certas premissas no mbito organizacional, so elas: a) Credibilidade: a organizao deve ter, junto a todos os membros, uma credibilidade suficientemente ampla e uma transparncia muito forte, para dar sustentao introduo de uma plataforma motivacional. b) Sintonia: O plano deve estar muito bem sintonizado com as necessidades sentidas em todos os nveis da organizao. c) Respeito: Esse foi um dos componentes que alavancaram o Japo a nveis de produtividade jamais vistos.

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2.6.1 Hierarquia das Necessidades segundo Maslow

Abraham H. Maslow, professor de psicologia da Brandies University e presidente da American Psychological Associantion tornou-se conhecido aps sua teoria da hierarquizao das necessidades humanas. Maslow formulou uma teoria da motivao com base no conceito de hierarquia de necessidades que influenciam o comportamento humano. Segundo Maslow, a hierarquia das necessidades humanas est voltada para as necessidades fisiolgicas, de segurana, sociais, de estima e de auto-realizao. A motivao a fora motriz que alavanca as pessoas a buscarem a satisfao e enquanto perdura a situao, perdura a motivao. Todas as necessidades representam carncias ou falta de alguma coisa circundante para completar o indivduo, e por motivo dessas carncias que o indivduo busca motivao para suprir essa carncia. Maslow procurou desfazer o mito de que preciso satisfazer totalmente determinado nvel de necessidade para que o nvel superior possa tornar-se predominante, pois os indivduos possuem necessidades distintas de acordo com uma srie de variveis intrnsecas ou extrnsecas, e somente passam a buscar a satisfao de uma necessidade de nvel superior quando a anterior j estiver satisfeita de modo pleno. CHIAVENATO (2003, p. 92) Segundo Maximiano (2000, p.311) de acordo com a teoria de Maslow, so vlidas as seguintes premissas: a) As necessidades bsicas manifestam-se em primeiro lugar, e as pessoas procuram satisfaz-la antes de se preocupar com as de nvel mais elevado. b) Necessidade de uma categoria qualquer precisa ser atendida, antes que a necessidade de uma categoria seguinte manifeste. c) Uma vez atendida, a necessidade perde sua fora motivadora, e a pessoa passa a ser motivada pela ordem seguinte de necessidades. d) Quanto mais elevado o nvel das necessidades, mais saudvel a pessoa . e) O comportamento irresponsvel sintoma de privao das necessidades sociais e de estima. O comportamento negativo conseqncia de m administrao. f) H tcnicas de administrao que satisfazem as necessidades fisiolgicas, de segurana e sociais. Os gerentes podem trabalhar no sentido de possibilitar que as outras sejam satisfatoriamente atendidas. Essa viso a respeito da motivao bastante positiva. De acordo com essa teoria as

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pessoas tendem a progredir ao longo das necessidades, buscando atender uma aps outra, e orientando-se para a auto-realizao.

2.6.2 Teoria segundo Herzberg

O psiclogo Frederick Herzberg ofereceu importante contribuio aos estudos sobre motivao ao considerar os fatores conhecidos como higinicos e motivadores. Os primeiros referem-se aos fatores necessrios para ajustar os empregados a seu ambiente, tais como pagamento e condies de trabalho. Esses fatores no so suficientes para promover a motivao, mas precisam ser pelo menos satisfatrios para no desmotivar as pessoas. Os ltimos referem-se a fatores tais como responsabilidade e reconhecimento e so os que realmente promovem a motivao. Com base em levantamentos empricos, constatou que, quando as pessoas se sentiam insatisfeitas com seus servios, preocupavam-se com ambiente em que estavam trabalhando e que, quando se sentiam satisfeitas, isso se devia ao trabalho propriamente dito. A teoria de Herzberg indica que os fatores do segundo grupo devem ser promovidos pelos gerentes para manter sua equipe motivada. A capacidade para manter tais fatores, por sua vez, depende da satisfao no trabalho e do envolvimento de cada empregado. Nesse sentido, uma das coisas mais importantes ao alcance dos gerentes o enriquecimento do trabalho, que consiste no apenas na ampliao do nmero de tarefas que os empregados executam, mas num deliberado aumento da responsabilidade, da amplitude e do desafio no trabalho. A aceitao a teoria de Herzberg no autoriza, porm, a desconsiderar os fatores higinicos. Se verdade que aumentar os salrios no necessariamente leva as pessoas a trabalhar com mais afinco, pode, no entanto, deix-las satisfeitas o bastante para que outros fatores possam motiv-las. Por outro lado, se o salrio ou as condies e trabalho causam insatisfao, as pessoas tornam-se desmotivadas, e nenhum outro elemento ser capaz de motiv-las. (GIL, 2001 p. 208)

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2.6.3 Teoria segundo Vromm e Rotter

Dois psiclogos americanos, ambos professores de universidades

americanas,

desenvolveram juntos um modelo comportamental onde os mesmo consideram que o comportamento humano sempre orientado para resultados, pois as pessoas fazem as coisas esperando sempre outras em troca, assim eles consideram duas variveis que determinam a ao o valor da recompensa, e o que se espera como recompensa. Nesse caso a resposta que o indivduo se coloca, diante da questo esta ligada no s ao que ele deve receber ao terminar sua misso, mais tambm aos nveis de expectativa que ele cria em relao ao que ele ir receber. Cabe a organizao ento observar se as condies oferecidas por ela so ideais para dar suporte aos seus funcionrios para que eles possam atingir o que eles realmente desejam. (MARRAS, 2002, p. 37)

2.6.4 Interesses Pessoais x Interesses Organizacionais

Na viso de Marras (2002, p. 38), pode-se perceber de forma clara e sucinta se os empregados e a empresa possuem interesses certamente desiguais e divergentes, isso natural, pois enquanto o empregado em relao ao seu trabalho e desempenho espera receber da empresa o mximo possvel em termos de remunerao e segurana, do mesmo modo a empresa tem seus interesses, mas totalmente contrrio, pois os dela esto voltados para cumprir suas metas, objetivos de produtividade, qualidade, lucratividade acima de tudo. Para que no haja divergncias em relao s duas partes necessrio que existam regras e parmetros, que estabeleam limites claros e objetivos entre o dar e o receber, para que no se crie expectativas desnecessrias durante a relao da mesma. Assim, as empresas ao contratarem um novo funcionrio deveriam passar todos os conhecimentos necessrios, identificao dos smbolos organizacionais da empresa que esto relacionados aos valores, comportamentos, prioridades, cultura organizacional, sistema de liderana entre outros, para que o mesmo possa diferenciar o que , e o que no primordial no desenvolvimento de suas atividades.

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2.7 RECOMPENSAS E PUNIES

Segundo Chiavenato (2004 p. 292), para poderem funcionar dentro de certos padres de operao, as organizaes dispem de um sistema de recompensas (incentivos para estimular certos tipos de comportamento) e de punies (castigos ou penalidades reais ou potenciais para coibir certos tipos de comportamento) para balizar o comportamento das pessoas. O sistema de recompensas inclui o pacote total de benefcios, que a organizao coloca disposio de seus membros, e os mecanismos e procedimentos pelos quais estes benefcios so distribudos. No apenas salrios, frias, promoes para posies mais elevadas (com maiores salrios e benefcios) so considerados, mas tambm recompensas como garantia de segurana no cargo, transferncias para posies mais desafiantes ou para posies que levem a um crescimento e a vrias formas de reconhecimento por servios notveis. Por outro lado, o sistema de punies inclui uma srie de medidas disciplinares que visam orientar o comportamento das pessoas que se desvie dos rumos esperados, bem como prevenir sua repetio (advertncias verbais ou escritas), ou ainda, em casos extremos, castigar sua reincidncia (suspenses do trabalho) ou afastar o autor do convvio dos demais (desligamento da organizao). Ambos, os sistemas de recompensas e o de punies constituem os fatores bsicos que induzem o indivduo a trabalhar em benefcio da organizao. Assim, as recompensas so aplicadas no sentido de reforar as atividades humanas que: a) Aumentem a conscincia e a responsabilidade do indivduo e do grupo; b) Ampliem a interdependncia para com terceiros e para com o todo; c) Ajudem a consolidar o controle que o todo exerce sobre seu prprio destino. As recompensas proporcionadas pela organizao enfatizam principalmente a excelncia do servio e o grau de responsabilidade do funcionrio. A maioria das organizaes adota dois tipos de recompensas: a) Recompensas diretamente vinculada ao critrio dos objetivos de realizao empresarial como o lucro ou o prejuzo. Embora limitada a poucas pessoas, como diretores e gerentes, este critrio encerre potencialmente um valor motivacional

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genuno; b) Recompensas aplicadas em decorrncia do tempo de servio da pessoa e que so concedidas automaticamente em certos intervalos, desde que a pessoa no tenha tido um desempenho insatisfatrio. Em geral, tais incentivos so pequenos e buscam manter o equilbrio salarial. Dois outros tipos de recompensas podem ser includos: c) Recompensas que exigem diferenciao no desempenho e envolvem melhorias salariais com valor motivacional. Atingem pequena proporo de pessoas de desempenho excepcional situada em determinada faixa salarial; d) Recompensas relacionadas com resultados objetivos e quantificveis, sejam departamentais, divisionais ou globais. So compartilhadas, dentro do grupo, em termos de porcentagem com relao base salarial de cada um. Os quatro tipos de recompensas acima enunciados so concedidos como retribuies pelo alcance de certo objetivo organizacional: fabricar determinado produto, alcanar determinado ndice de lucratividade etc. Um indivduo pode ser recompensado no apenas em funo de sua contribuio pessoal para realizao das metas da organizao, mas tambm em funo de sua contribuio para duas outras atividades essenciais da organizao, que so: a manuteno do sistema interno e a adaptao da organizao ao ambiente que a cerca. A estratgia organizacional tem tradicionalmente recompensado apenas os administradores de nvel hierrquico, evitando que os demais funcionrios da organizao tenham oportunidade de participar delas.

2.8 REMUNERAO

No ponto de vista de Chiavenato (2004 p. 300), o salrio representa umas da mais complicadas transaes, pois, quando uma pessoa aceita um cargo, ela est se comprometendo a uma rotina diria, a um padro de atividades e a uma ampla faixa de relaes interpessoais dentro de uma organizao e, para tanto, recebe salrios. Assim, em troca desse elemento simblico e intercambivel o dinheiro o homem capaz de empenhar parte de si mesmo, de seu esforo e de sua vida. Para as pessoas, o trabalho muitas vezes considerado um meio para atingir um

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objetivo intermedirio, que o salrio. Com o salrio, muitos objetivos finais podem ser alcanados pelo indivduo. O salrio a fonte de renda que define o padro de vida de cada pessoa em funo de seu poder aquisitivo. Atravs dos quadros 3, 4 e 5 pode-se observar as contribuies dos parceiros da organizao e os tipos de compensaes.

Parceiros da Organizao

Contribuem com: Matrias-primas, Servios,

Esperam retorno de: Lucros e novos negcios Lucros e Dividendos Qualidade, Preo, Satisfao.

Fornecedores Investidores e Acionistas Clientes

Tecnologias Capital e Crditos Aquisio Bens / Servios

Quadro 3 - Parceiros da Organizao Fonte: CHIAVENATO (2004 p. 298)

Financeira Direta: Salrio, Prmios, Comisses, Bnus; Indireta Legal: Planos de incentivo, Gratificaes, Horas extras, Adicional Periculosidade, Adicional Insalubridade, Descanso Semanal Remunerado, Seguro desemprego, Frias, Dcimo Terceiro salrio; Indireta Voluntria: - Tempo no trabalhado, Complementao de Aposentadoria, Seguro de vida em grupo, Benefcios sociais, Servios sociais, Prmios de produo;
Quadro 4 - Compensao Financeira Fonte: CHIAVENATO (2004, p. 300)

No financeira Relativo ao cargo: Variedade, Identidade, Significado, Autonomia, Retroao; Relativo ao ambiente de trabalho: Polticas de RH, Smbolos de status, Reconhecimento, Orgulho, Condies ambientais, Qualidade de vida no trabalho, Cafeteria, rea de lazer, Segurana no emprego, Flexibilidade (semana reduzida, compartilhamento de cargos, rodzio de cargos).
Quadro 5 - Compensao no financeira Fonte: CHIAVENATO (2004, p. 300)

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2.9 PLANOS DE INCENTIVO

Segundo Chiavenato (2004, p. 328), em uma era de competitividade, a remunerao fixa tornou-se insuficiente para motivar e incentivar as pessoas, promover o comportamento pro ativo e empreendedor na busca de metas e resultados excelentes. Para incrementar as relaes de intercmbio com seus colaboradores, as empresas esto utilizando planos de incentivo. Os principais planos de incentivo utilizados no mercado so: a) Plano de bonificao anual: valor monetrio oferecido ao final de cada ano a determinados colaboradores em funo de sua contribuio ao desempenho da organizao. O desempenho geralmente medido atravs de indicadores como lucratividade, produtividade, aumento na participao no mercado etc. O bnus no costuma integrar o salrio; b) Distribuio de aes da organizao aos colaboradores. O bnus em dinheiro substitudo por papis da empresa; c) Opo de compra de aes da organizao com o objetivo de transformar o colaborador em um acionista por sua prpria conta, mas com a ajuda da organizao. d) Participao nos resultados alcanados. A participao nos resultados uma percentagem ou fatia de valor nos resultados alcanados, em que cada colaborador participa dos resultados da empresa ou do departamento que ajudou a atingir atravs de seu trabalho pessoal ou em equipe; e) Remunerao por competncia em que premia o colaborador em certas habilidades tcnicas ou competncias necessrias ao sucesso da organizao; f) Distribuio do lucro aos colaboradores. A participao nos lucros e resultados legalmente regulamentada e significa a distribuio anual de uma parcela dos lucros da organizao entre seus colaboradores. Todas as organizaes adotam um complexo sistema de recompensas e punies para manterem seus participantes dentro de comportamentos esperados: recompensam os comportamentos considerados adequados e punem os comportamentos indesejveis. O principal das recompensas o salrio, cujo carter multivariado torna complexa sua administrao. A administrao de salrios visa implantao e/ou manuteno de estruturas salariais capazes de alcanar um equilbrio ou consistncia interno

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(organizacionais) atravs da avaliao e classificao dos cargos simultaneamente com um equilbrio ou consistncia externo (ambientais) atravs da pesquisa salarial, e que so conjugados atravs de uma pesquisa salarial que defina as decises que a organizao pretenda tomar a respeito da remunerao de seu pessoal. A pesquisa salarial deve envolver cargos de referncia em empresas que representem o mercado de salrios. Com os dados internos (avaliao e classificao de cargos) e os dados externos (pesquisa salarial), pode-se definir a poltica salarial da organizao.

2.9.1 Planos de Benefcios Sociais

De acordo com Chiavenato (2004, p. 335), o salrio pago em relao ao cargo ocupado constitui somente uma parcela do pacote de compensaes que as empresas costumam oferecer a seus empregados. A remunerao geralmente feita por meio de muitas outras formas alm do pagamento em salrio: uma considervel parte da remunerao total constituda em benefcios sociais e de servios sociais. Estes servios e benefcios sociais constituem custos de manter pessoal. A remunerao direta, isto , o salrio, proporcional ao cargo ocupado, enquanto a remunerao indireta, isto , os servios e benefcios sociais, so comuns para todos os empregados, independente do cargo ocupado. Muitas organizaes oferecem planos diferentes de servios e benefcios sociais para os vrios nveis de empregados: diretores, gerentes, chefes e empregados mensalistas, horistas, etc. Benefcios sociais so as facilidades, convenincias, vantagens e servios que as empresas oferecem a seus empregados, no sentido de poupar-lhes esforos e preocupao. Podem ser financiados parcialmente ou totalmente pela organizao. Quase sempre no so pagos diretamente pelas pessoas. Contudo, constituem meios indispensveis na manuteno de fora de trabalho dentro de um nvel satisfatrio de satisfao e produtividade. Os benefcios sociais constituem um aspecto importante do pacote de remunerao. O beneficio uma forma de remunerao indireta que visa oferecer aos funcionrios uma base para a satisfao de suas necessidades pessoais. Seus itens mais importantes so: assistncia mdico-hospitalar, seguro de vida em

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grupo, alimentao, transporte, previdncia privada etc. Do lado do empregador, os benefcios sociais so analisados pelo ponto de vista da relao com os custos da remunerao total, custos proporcionais dos benefcios, oferta do mercado (o que as outras empresas oferecem aos seus empregados) e seu papel em atrair, reter e motivar pessoas talentosas. Do lado dos empregados, os benefcios so analisados em termos de equidade (distribuio justa) e adequao a suas expectativas e necessidades pessoais. Esses so seus dois principais parmetros. Os servios e benefcios sociais tm historia recente e esto relacionados com a gradativa conscientizao da responsabilidade social da empresa. Hoje, os servios e benefcios sociais, alm do aspecto competitivo no mercado de trabalho, constituem-se em atividades voltadas para a preservao das condies fsicas e mentais de seus empregados. Alm da sade, as atitudes dos empregados so os principais objetivos desses planos.

2.9.2 Tipos de Benefcios Sociais

Conforme Chiavenato (2004, p. 336), os planos de servios e benefcios sociais so planejados para auxiliar o empregado em trs reas de sua vida: a) No exerccio do cargo (gratificaes, seguro de vida, prmios de produo etc.). b) Fora do cargo, mas dentro da empresa (lazer, refeitrio, cantina, transporte etc.). c) Fora da empresa, ou seja, na comunidade (recreao, atividades comunitrias etc.).

2.9.3 Classificao dos Benefcios Sociais

Quanto a sua exigncia, podem ser classificados em legais ou espontneos: a) Benefcios legais: so exigidas pela legislao trabalhista, previdenciria ou conveno coletiva entre sindicatos, tais como: dcimo terceiro salrio, frias, aposentadoria, seguro de acidentes do trabalho, auxlio-doena, salrio-famlia, salrio-maternidade, horas extras, adicionais por trabalho noturno, etc. Alguns desses

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benefcios so pagos pela empresa, enquanto outros so pagos pelos rgos previdencirios. b) Benefcios espontneos ou marginais: so concedidos pelas empresas, j que no so exigidos por lei, nem por negociao coletiva. Incluem: gratificaes, seguro de vida em grupo, refeies, transporte, emprstimos, assistncia mdico-hospitalar diferenciada mediante convnio, complementao de aposentadoria, etc. Quanto a sua natureza, podem ser classificados em monetrios ou no monetrios: a) Benefcios monetrios: so concedidos em dinheiro, atravs da folha de pagamento e gerando encargos sociais deles decorrentes. Incluem: dcimo terceiro salrio, frias, aposentadoria, complementao da aposentadoria, gratificaes, planos de emprstimos, complementao de salrio nos afastamentos prolongados por doena, reembolso ou financiamento de remdios, etc. b) Benefcios no monetrios: so oferecidos em forma de servios, vantagens ou facilidades. So: refeitrios, assistncia mdico-hospitalar e odontolgica, servio social e aconselhamento, clube ou grmio, seguro de vida em grupo, conduo ou transporte de casa para a empresa e da empresa para casa, horrio mvel de entrada e sada do pessoal de escritrio, etc. Quanto a seus objetivos, podem ser classificados em assistenciais, recreativos e supletivos: a) Planos assistenciais: visam prover o empregado e sua famlia de certas condies de segurana e previdncia em casos de imprevistos ou emergncias. Incluem: assistncia mdico-hospitalar, assistncia odontolgica, assistncia financeira atravs de emprstimos, servio social, complementao de aposentadoria, complementao de salrios nos afastamentos prolongados por doena, seguro de vida em grupo, seguro de acidentes pessoais, etc. b) Planos recreativos: visam proporcionar ao empregado condies de repouso, diverso, recreao, higiene mental ou lazer construtivo. Em alguns casos, esses benefcios se estendem famlia do empregado. Incluem: grmio ou clube, reas de lazer nos intervalos de trabalho, musica ambiente, atividades esportivas, passeios e excurses programadas, etc. c) Planos supletivos: visam proporcionar aos empregados certas facilidades, utilidades e

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convenincias para melhorar sua qualidade de vida. Incluem: transporte ou conduo do pessoal, restaurante no local de trabalho, estacionamento privativo dos empregados, horrio mvel de trabalho, cooperativa de gneros alimentcios, agncia bancria no local de trabalho, etc. Os planos supletivos so aquelas facilidades que, se a empresa no oferecesse o empregado teria que prov-las por si prprio. Os custos dos planos de benefcios sociais podem ser totalmente pagos pela empresa, rateados proporcionalmente entre empresas e empregados ou pagos integralmente pelos empregados. Porm devem ser sempre condicionados ao princpio da mtua responsabilidade, ou seja, seus custos devem ser compartilhados de alguma forma entre empresa e empregados. Os benefcios procuram trazer vantagens, conforme demonstrado no quadro 6, tanto organizao quanto ao empregado. Todavia, quando esses servios e benefcios sociais no so bem planejados e administrados, podem ocorrer algumas possibilidades de problemas como planos de servios e benefcios sociais precrios. (CHIAVENATO, 2004 p. 336)

Para a organizao
- eleva o moral dos empregados; - reduz a rotatividade e o absentesmo; - eleva a lealdade do empregado para com a empresa; - aumenta o bem estar do empregado; - facilita o recrutamento e reteno do pessoal; - aumenta a produtividade e diminui o custo unitrio do trabalho; - demonstra as diretrizes e os propsitos da empresa para com os empregados; - reduz distrbios e queixas; -promove relaes publica com a comunidade; Quadro 6 - Vantagem dos Benefcios Fonte: CHIAVENATO (2004, p. 343)

Para o empregado
- oferece convenincias no avaliadas em dinheiro; - oferece assistncia na soluo de problemas pessoais; - aumenta a satisfao no trabalho; - contribui para o bem estar e desenvolvimento pessoal individual; - oferece meios de melhor relacionamento social entre os empregados; - reduz sentimentos de insegurana; - oferece oportunidades de status social; - oferece compensao extra; - melhoras as relaes com a empresa; - reduz as causas de insatisfao;

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2.10 RECONHECIMENTO COMO BASE MOTIVACIONAL

natural do ser humano gostar de sentir-se importante, de ser reconhecido. Quando o reconhecimento no acontece, surge frustrao e o vazio, o ser humano busca preench-lo atravs de mecanismos de defesa, que quase sempre, so inconscientes. Esses mecanismos de defesa podem ser agrupados em quatro ordens segundo Vergara (2005, p.48) que seriam, psicolgicos, sociolgicos, qumicos e tecnolgicos. a) Mecanismos de defesa psicolgicos: a racionalizao; a fantasia, a projeo, a sublimao, o isolamento, a compensao, a regresso, a apatia, a generalizao, a somatizao. b) Mecanismos de defesa sociolgicos: refere-se ao comportamento com a sociedade. c) Mecanismos de defesa qumicos: so concernentes ao uso de fumo, lcool, drogas. d) Mecanismos de defesa tecnolgicos: so os que se valem da tecnologia. Os mecanismos de defesa funcionam como fugas. Quando o reconhecimento acontece, d-se ao contrrio do vazio, a plenitude, causando a percepo de que somos capazes de liberar potencialidades, talentos, caractersticas pessoais que nem nos dvamos conta que possuamos. O reconhecimento pode partir do chefe, dos pares, da equipe, do fornecedor, do cliente, do mercado quando aceita novos produtos e servios ou mantm-se fiel aos j conhecidos, dos amigos entre outros. O reconhecimento manifesta-se por meio de promoo, viagem, prmios, novo cargo, uma palavra, um gesto, um olhar.

2.11 QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO

Qual a organizao que no gostaria de ser o melhor lugar para trabalhar? E qual a pessoa que no gostaria de trabalhar em uma organizao que fosse excepcionalmente bacana neste aspecto? Para Chiavenato (2004 p.348), Qualidade de Vida implica criar, manter e melhorar o

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ambiente de trabalho seja em suas condies fsicas higiene e segurana -, ou em suas condies psicolgicas e sociais. Tudo isso redunda em um ambiente de trabalho agradvel e amigvel e melhora a qualidade de vida das pessoas na organizao e fora da organizao. Higiene e segurana do trabalho so duas atividades relacionadas no sentido de garantir condies pessoais e materiais de trabalho capazes de manter certo nvel de sade dos empregados. No conceito de Maximiano (2000, p.498) a Qualidade de Vida no Trabalho baseia-se em uma viso integral das pessoas, que o chamado enfoque biopsicossocial que origina-se da medicina psicossomtica, que prope a viso integrada, ou holstica do ser humano. Alm do enfoque biopsicossocial, o conceito de Qualidade de Vida no Trabalho baseia-se em uma viso tica da condio humana. A tica, como base, procura identificar, eliminar ou, pelo menos, minimizar todos os tipos de riscos ocupacionais. Isso envolve desde a segurana do ambiente fsico, ate o controle do esforo fsico e mental requerido para a cada atividade, bem como a forma de gerenciar situaes de crise, que comprometam a capacidade de manter salrios e empregos. Pode assim ser avaliada sob dois ngulos: a satisfao dos funcionrios e as prticas da empresa. a) Satisfao dos funcionrios: quanto maior, mais alta a Qualidade de Vida no Trabalho. Os funcionrios podem estar mais ou menos satisfeitos, no apenas com os fatores motivacionais e higinicos, mas tambm com outros fatores, como sua prpria educao formal, vida familiar e oportunidades para desfrutar de atividades culturais e sociais. b) Prticas da empresa: pelo lado da empresa, a qualidade de vida no trabalho pode ser avaliada pelas prticas que visam assegurar o bem-estar de seus empregados, considerados como seres humanos integrais, no apenas como executantes de tarefas. Para Bom Sucesso (2002, p.50) a anlise da Qualidade de Vida no Trabalho comea pelo diagnstico do clima interno, atravs do estudo das expectativas dos empregados e da sua percepo sobre a empresa, de modo a conhecer os fatores de satisfao e insatisfao. Na sua concepo viver com qualidade resulta tanto da busca individual, quanto dos esforos coletivo. Os lderes so responsveis pelo incentivo e pela manuteno de medidas que assegurem clima positivo, uma vez que as relaes interpessoais constituem um forte componente da satisfao com o trabalho e, devido a esta importncia, requerem um guardio, empenhado em reforos dirios para a preveno de conflitos. Segundo Frana (2004, p.178) a competncia da Qualidade de Vida no Trabalho est

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associada a questes de sade, lazer e nutrio. uma competncia gerencial para o administrador e uma competncia estratgica para a organizao. percebida tambm como atividade permanente, como forte efeito catalisador nas esferas psicossocial e organizacional.

2.11.1 Meios para aumentar a satisfao no trabalho

Segundo Chiavenato (2004, p. 367) os meios para aumentar a satisfao no trabalho consiste em: a) Tornar os cargos mais divertidos; b) Pagar com justia, dar benefcios e oportunidades de promoo; c) Adequar as pessoas com os cargos de acordo com seus interesses e habilidades; d) Desenhar cargos para torn-los desafiadores e satisfatrios.

2.11.2 Higiene do Trabalho

Segundo Maximiano (2000, p.317) os fatores higinicos criam o clima psicolgico e material saudvel e influenciam a satisfao com as condies dentro das quais o trabalho realizado. Quanto melhores, por exemplo, as relaes entre colegas e o tratamento recebido do supervisor, melhor ser esse clima mais higinico o ambiente. Quanto mais contente a pessoa estiver com seu salrio, menor ser sua disposio para reclamar desse aspecto de sua relao com a empresa. Conseqentemente, maior a satisfao do trabalho com o ambiente de trabalho. Chiavenato, (2004 p. 348) refere-se higiene no trabalho como o conjunto de normas e procedimentos que visa proteo da integridade fsica e mental do trabalhador, preservando-os dos riscos de sade inerentes s tarefas do cargo e ao ambiente fsico onde so executadas. Tem carter preventivo, pois objetiva a sade e o conforto do trabalhador, evitando que adoea e se ausente, provisria ou definitivamente do trabalho. Entre outros objetivos esto: eliminao das causas das doenas profissionais, reduo dos efeitos prejudiciais provocados pelo trabalho em pessoas doentes ou deficientes, preveno de agravamento de doenas e leses, manuteno da sade dos trabalhadores e

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aumento da produtividade por meio de controle do ambiente de trabalho. Um plano de higiene do trabalho geralmente envolve: a) Um plano organizado: envolve prestao de servios de mdicos, enfermeiros e auxiliares, em tempo integral ou parcial, dependendo do tamanho da empresa; b) Servios mdicos adequados: envolve emergncia e primeiros socorros. Podem incluir: - exames mdicos de admisso; - cuidados quanto a injurias pessoais provocadas por molstias profissionais; - primeiros socorros; - eliminao e controle de reas insalubres; - registros mdicos adequados; - superviso de higiene e sade; - relaes ticas e de cooperao com as famlias dos empregados doentes; - hospitais de boa categoria; - exames mdicos peridicos de reviso e check-up; c) Preveno de riscos a sade: - riscos qumicos (intoxicaes, etc.), - riscos fsicos (rudos, temperatura, radiao, etc.) - riscos biolgicos (microorganismos, etc.); d) Investimento para melhorar a sade do empregado e da comunidade: - programa informativo para melhorar os hbitos de vida; - convnio ou colaborao com entidades locais para prestao de servios de radiografia, recreativos, ofertas de leituras, filmes, etc. - verificaes interdepartamentais sobre sinais de desajustamento, que implicam mudanas de tipo de trabalho, de departamento ou de horrio; - previses de cobertura financeira em casos de afastamento do trabalho por doena ou acidente; - extenso de benefcios mdicos a empregados aposentados, incluindo planos de penso ou de aposentadoria; Os itens mais importantes das condies ambientais de trabalho so: a) Iluminao: refere-se quantidade de luz no ponto focal do trabalho. A m iluminao causa fadiga vista, prejudica o sistema nervoso, concorre para a m qualidade do trabalho e responsvel por razovel parcela de acidentes.

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b) Rudo: refere-se a um som ou barulho indesejado. Tem duas caractersticas principais: c) Freqncia: o numero de vibraes por segundo, medida em ciclos por segundo; d) Intensidade: medida por decibis; Pesquisas mostram que o rudo no provoca diminuio no desempenho do trabalho, porm, a influncia do rudo sobre a sade do empregado e, principalmente sobre sua audio, poderosa. O nvel mximo de intensidade de rudo permitido legalmente em ambiente fabril de 85 decibis. a) Temperatura: existem locais de trabalho em que os empregados precisam vestir roupas adequadas para proteger sua sade decorrente da temperatura baixssima ou altssima como em frigorficos, fornos de siderurgia e cermica. Nesses casos, a insalubridade constitui a caracterstica principal desses ambientes de trabalho. b) Umidade: existem condies ambientais de trabalho com elevada umidade, como o caso das tecelagens e com ausncia ou pouca umidade, que o caso das indstrias de cermica. Nesses casos, a insalubridade constitui a caracterstica principal desses ambientes de trabalho.

2.11.3 Segurana do Trabalho

Na viso de Chiavenato (2004 p. 352), Segurana no Trabalho o conjunto de medidas tcnicas, educacionais, mdicas e psicolgicas para preveno de acidentes, instruindo as pessoas de praticas preventivas. Um plano de segurana envolve os seguintes requisitos: a) A segurana uma responsabilidade de linha e uma funo de staff; b) As condies de trabalho, ramo de atividade, tamanho, localizao da empresa, determinam os meios materiais preventivos; c) A segurana deve abranger todas as reas e no somente a rea de produo; d) O plano de segurana envolve a adaptao da pessoa ao trabalho, adaptao do trabalho pessoa, alm de fatores scio-psicolgicos, razo em que muitas empresas vinculam a segurana ao Recursos Humanos; e) Treinamento e doutrinao de tcnicos e operrios, controle de cumprimento de normas de segurana, simulao de acidentes, inspeo peridica dos equipamentos,

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roupas e equipamentos apropriados em certas reas da organizao; f) Preveno de acidentes: a segurana busca minimizar os acidentes do trabalho. Podemos conceituar acidente de trabalho como decorrente do trabalho, provocando, direta ou indiretamente, leso corporal, perturbao funcional ou doena que determine a morte, a perda total ou parcial, permanente ou temporria da capacidade para o trabalho. As leis englobam tambm os acidentes de trajeto, ou seja, que ocorrem no trajeto do empregado de sua casa para a organizao, e vice-versa. Os acidentes de trabalho classificamse em: a) Acidentes sem afastamento; b) Acidentes com afastamento: pode resultar em incapacidade temporria com perodo menor que um ano onde o funcionrio retorna sem reduo da sua capacidade, incapacidade permanente parcial com perodo menor que um ano em que o funcionrio perde parcialmente sua capacidade e incapacidade total permanente em que o funcionrio perde a sua capacidade total; c) Preveno de Roubos: um plano de preveno de roubos geralmente inclui: - controle de entrada e sada de pessoal; - controle de entrada e sada de veculos; - estacionamento fora da rea da empresa; - ronda pelos terrenos da empresa e pelo interior da empresa; - registro de mquinas, equipamentos e ferramentas cabendo ao funcionrio a responsabilidade da sua manuteno; - controles contbeis feitos por empresas de auditoria a fim de evitar fraudes; d) Preveno de incndios: a preveno e combate a incndios exigem um planejamento cuidadoso. No apenas um conjunto de extintores, mas tambm dimensionamento do reservatrio de gua, sistema de deteco e alarme e treinamento do pessoal.

2.11.4 Como implantar um Programa de bem-estar na Organizao

Segundo Chiavenato (2004, p. 367) para implantar um Programa de bem-estar na organizao necessrio:

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a) Fazer levantamento de riscos de sade dos funcionrios; b) Verificar onde se gasta mais dinheiro com cuidados mdicos; c) Incluir membros da famlia e aposentados no programa de instrues sobre sade; d) Proporcionar assessoria nutricional; e) Incluir opes de baixa caloria e saudveis nos cardpios; f) Eliminar o fumo no ambiente de trabalho; g) Negociar descontos em clubes para os funcionrios; h) Implantar um jornal semanal sobre sade e bem estar fsico; i) Focalizar a reduo de um ou mais fatores de alto risco de sade entre os funcionrios;

2.11.5 Relaes com as Pessoas

Chiavenato (2004 p. 373), afirma que o sistema de RH impe relacionamentos internos (com os colaboradores) e externos (com os representantes dos colaboradores, como sindicatos) na organizao. As relaes internas da organizao com seus colaboradores so relacionados com promoes, transferncias, demisses e afastamentos por aposentadoria. Disciplina e medidas disciplinares so tambm aspectos cruciais dessas relaes internas. Contudo a Administrao de Recursos Humanos atua tambm como consultoria interna, delegando aos gerentes e supervisores a responsabilidade no dia a dia. Um programa de relao com empregados deve incluir: a) Comunicao: a organizao deve comunicar sua filosofia de Recursos Humanos aos funcionrios e solicitar sugestes; b) Cooperao: a organizao deve compartilhar a tomada de decises e o controle de atividades com os funcionrios para obter sua cooperao; c) Proteo: o ambiente psicolgico de trabalho deve contribuir para o bem-estar dos funcionrios e oferecer proteo contra possveis perseguies; d) Assistncia: a organizao deve dar assistncia aos funcionrios de acordo com suas necessidades; e) Disciplina e conflito: a organizao deve definir regras claras para lidar com a disciplina e o conflito.

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2.12 CONFLITOS

As diferenas de objetivos e interesses pessoais sempre conduzem a alguma espcie de conflito. A maior parte dos conflitos organizacionais provocada por conflitos pessoais. Um aspecto crtico da Administrao de Recursos Humanos a soluo de conflitos em longo prazo. Quando um conflito adequadamente solucionado, conduz a mudanas organizacionais que predispem a inovao. Quando no resolvido adequadamente, ou apenas resolvido parcialmente, criam um contencioso entre a organizao, seus participantes e o sindicato, o que pode afetar negativamente o desempenho organizacional. O conflito e a cooperao esto inseparavelmente ligados na prtica. Tanto que a resoluo do conflito muito mais entendida como uma fase de esquema conflito-cooperao do que como uma resoluo final do conflito. O conflito no causal nem acidental, mas inerente ao uso do poder. Enquanto as fontes de cooperao residem nas semelhanas de interesses entre indivduos e organizaes, da mesma forma as fontes de conflitos se acham em algum grau de divergncia de interesses. Para Chiavenato (2004, p. 376) as condies que predispem ao conflito podem ser: a) Diferenciao de atividades: objetivos e interesses diferentes entre grupos que exercem atividades diferentes na organizao; b) Recursos compartilhados: quando os recursos disponveis na organizao so escassos e um grupo pretende aumentar sua parcela de recursos, outro grupo ter que abrir mo de uma parte dos seus recursos; c) Atividades interdependentes: quando os grupos se tornam altamente interdependentes, surgem oportunidades para que um grupo auxilie ou prejudique o trabalho dos outros.

2.12.1 Resultados do Conflito

Na viso de Chiavenato (2004, p. 379), o conflito pode ter resultados construtivos ou destrutivos para as partes envolvidas. Assim, o desafio reside em administrar o conflito, de

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modo a maximizar os efeitos construtivos e minimizar os efeitos destrutivos. a) Resultados construtivos: estimula o interesse e a curiosidade, aumenta a coeso grupal, aumenta a motivao para a tarefa, desperta a ateno para problemas, testa e reduz diferenas de poder. b) Resultados destrutivos: provoca sentimentos de frustrao, hostilidade e ansiedade, cria presso para conformidade das pessoas, provoca disperso de energia, produz aes de bloqueio e recusa a cooperar, gera distores perceptivas.

2.12.2 Administrao do Conflito

Para Chiavenato (2004, p. 380) o conflito pode ser resolvido de trs maneiras, a saber: a) Resoluo ganhar / perder: uma parte ganha, enquanto a outra perde; b) Resoluo perder / perder: ambas as partes abrem mo de alguma coisa, isto , ambas perdem; c) Resoluo ganhar / ganhar: o xito no diagnostico e na soluo, faz com que ambas as partes ganhem. Os dois primeiros itens tendem a uma continuidade do conflito. No terceiro item o ciclo de continuidade do conflito interrompido e a probabilidade de conflitos futuros diminuda, pois ambas as partes deixam de perder. Da a importncia do treinamento dos supervisores e gerentes em administrar conflitos e na habilidade de negociao. que nem sempre a resoluo ganhar / ganhar possvel, dentro das circunstancias, principalmente em se tratando de conflitos trabalhistas.

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3. PROCEDIMENTOS METODOLGICOS

Seguindo a linha da tradio fenomenolgica proposta por Roesch (1999, p.123), o papel do cientista social deve ser o estudo objetivo, apreciando as diferentes construes e significados que as pessoas atribuem a sua experincia. O ser humano define as situaes que o cerca de maneira seletiva e subjetiva a partir do esquema de referncia pessoal de crenas e valores que so desenvolvidos ao longo da vida. Ao investigar problemas, importante considerar que os fatos que induzem o ser humano a apresentar determinado comportamento so interpretados de forma diferente por cada indivduo, no modelo ideal de pesquisa no basta estudar somente as causas, e sim todo o ambiente exposto. Na viso de Lima (2004, p. 37), diferentes tipos de pesquisa abrigam um conjunto de tcnicas de coleta de materiais que funcionam como instrumentos confiveis possibilitando ao pesquisador sistematizar o processo de localizao, coleta, registro e tratamento dos dados e informaes julgados como necessrios fundamentao das descries, discusses, analises e reflexes medida que permitem ao pesquisador dispor de referencial indispensvel para a fundamentao da soluo do problema investigado.

3.1 CARACTERIZAO DA PESQUISA

O presente estudo caracteriza-se em relao aos seus objetivos pela sua aplicao prtica, tendo como base a classificao apresentada por Vergara (2005, p. 46) que qualifica a pesquisa com relao a dois aspectos que seriam quanto aos fins e quanto aos meios. Quanto aos fins, a pesquisa pode ser considerada exploratria e descritiva. Exploratria por que teve como finalidade investigar atravs de uma pesquisa emprica e terica os problemas apresentados em relao ao tema em questo. Descritiva por que procurou descrever caractersticas, percepes e expectativas do tema e do ambiente analisado, estabelecendo assim relaes entre as variveis apresentadas. Esse tipo de pesquisa caracterizado por possuir objetivos bem definidos, procedimentos formais, ser bem estruturada e dirigida para solues de problemas. Segundo Gil (2002, p. 41) a pesquisa exploratria tem como objetivo proporcionar

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maior familiaridade com o problema, com vistas a torn-lo mais explcito ou a construir hipteses. Tem como objetivo principal o aprimoramento de idias e a descoberta de intuies. A pesquisa descritiva tem como objetivo primordial a descrio das caractersticas de determinada populao ou fenmeno ou, ento, o estabelecimento de relaes entre variveis. Uma das caractersticas mais significativas dessa pesquisa est na utilizao de tcnicas padronizadas de coleta de dados, tais como o questionrio e a observao sistemtica. (GIL, 2002, p.42) Quanto aos meios, classifica-se como pesquisa de campo e bibliogrfica. A pesquisa ser de campo, pois coletar dados primrios na empresa atravs de entrevistas, aplicao de questionrios e tcnicas de observao participativa. Tambm ser bibliogrfica, pois para a fundamentao terica metodolgica do trabalho ser realizada investigao em materiais j elaborados constitudo principalmente de livros e artigos cientficos. A pesquisa bibliogrfica a atividade de localizao e consulta de fontes diversas de informao escrita orientada pelo objetivo explicito de coletar materiais mais genricos ou mais especficos a respeito de um tema, enfatiza Lima (2004, p. 38). procurar no mbito dos livros e documentos escritos as informaes necessrias para progredir na investigao de um tema de real interesse do pesquisador. Ainda segundo a autora a pesquisa de campo pressupe a apreenso das variveis investigadas, exatamente onde, quando e como ocorreram. O pesquisador deve definir o que e como ir apreender, considerando as especificaes do que se est investigando. Para isso deve estar ciente de que deve coletar os materiais de forma sistematizada, registr-los, selecion-los e organiz-los sem qualquer tipo de manipulao. A pesquisa classifica-se como quantitativa e qualitativa. de carter quantitativo, pois utiliza aspectos quantitativos para traduzir em estatsticas opinies e informaes, promover sua classificao e anlise, porm, tambm se caracteriza como de carter qualitativo, devido interpretao das informaes obtidas pelas opinies pesquisadas, numa relao dinmica entre as variveis investigadas. Considera-se a possibilidade de utilizar as informaes obtidas, classificando-as e analisando-as sob a tica dos conhecimentos j elaborados. A pesquisa ser divida em trs fases distintas: a) Numa primeira fase sero realizados estudos qualitativos, na busca de dados primrios e secundrios, objetivando a gerao de variveis e atributos que serviro para estruturar o instrumento de coleta de dados (questionrio e entrevista);

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b) Aps identificar, analisar e classificar as variveis, ser desenvolvido o questionrio e a entrevista a ser aplicado, com o objetivo de coletar os dados; c) Baseado nos resultados obtidos ser elaborada a proposio de planos de melhorias que busca apresentar solues para os problemas diagnosticados na organizao.

3.2 DEFINIO DA POPULAO

A populao-alvo desta pesquisa foram todos os funcionrios da empresa Ideal Mveis localizada no bairro Porto Meira. Para Marconi e Lakatos (1996 p. 37) a populao ... o conjunto de seres animados ou inanimados que apresentam pelo menos uma caracterstica em comum. Os funcionrios da Loja da Vila A, no foram includos na amostra, haja visto que trata-se de outra loja, outro contexto e uma realidade diferente. Na ocasio da pesquisa, a empresa contava com 09 funcionrios, distribudos nas reas: a) Gerente de vendas (1); b) Gerente administrativo (1); c) Vendas (3); d) Montagem (1); e) Cobrana (1); f) Servios Gerais (1); g) Motorista (1).

3.3 COLETA DE DADOS

No intuito de avaliar o Clima Organizacional da empresa Ideal Mveis, elaborou-se um questionrio direcionado aos funcionrios, com 36 questes sobre diversos aspectos relacionados ao ambiente da empresa que se encontra no Apndice A desse trabalho. O questionrio foi elaborado com base nas informaes obtidas atravs da reviso de literatura e pesquisa participante, em que segundo Gil (2002, p. 55) caracteriza - se pela

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interao entre pesquisadores e membros da situao investigada. Lima (2004 p. 36) afirma que o questionrio corresponde a uma tcnica de coleta de dados utilizada em pesquisas de campo de carter quantitativo. o resultado da formulao e da aplicao de uma srie ordenada de questes que devem ser respondidas por escrito e na ausncia do pesquisador. Com o objetivo de levantar dados que pudessem auxiliar na anlise do ambiente em relao ao Clima Organizacional realizou-se tambm uma entrevista estruturada com o gerente da empresa que se encontra no Apndice B desse trabalho. A entrevista uma das tcnicas mais usadas na coleta de dados, adequando-se na obteno de informaes em profundidade acerca do comportamento humano.

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4. ANLISE DO AMBIENTE ORGANIZACIONAL

A anlise do ambiente organizacional consiste na descrio da empresa estudada, bem como um diagnstico superficial de todas as reas da empresa.

4.1 CARACTERIZAO DA EMPRESA

a) Ramo de Negcio: Comrcio de mveis b) Razo Social: E. J. Werner Comrcio de Mveis Ltda. d) Gerente Geral: Erci Joo Werner e) Endereo: Avenida Morenitas, 1060. f) Bairro: Jardim das Flores g) Cep: 85 855 190 h) Nmero de Funcionrios: 09 i) Telefone: (45) 3527-1515 j) Site: www.idealmoveis.com / E-mail: idealmoveis@compubras.com.br

4.1.1 Dados de Identificao do Proprietrio da Empresa

Erci Joo Werner, brasileiro, casado, natural de Venncio Aires RS veio para Foz do Iguau aos 17 anos de idade e comeou a trabalhar em uma loja de confeces conhecida como Loja Renascena, atendendo no pacote. Aps trs meses foi transferido para o departamento de vendas e nesse perodo a loja comeou a comercializar mveis juntamente com as confeces. Foi onde surgiu o interesse do mesmo em trabalhar com vendas de mveis. A loja em questo manteve as suas atividades durante dois anos, logo aps decretou falncia. Entre 1984 a 1986, o Sr. Erci Joo Werner abriu uma marcenaria na cidade de So Miguel do Iguau e na seqncia abriu uma sociedade com uma fbrica de mveis, a qual durou dois anos e no obteve xito.

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Com isso, ele voltou a trabalhar como funcionrio na rea de vendas da loja de mveis Florena permanecendo como vendedor durante cinco anos. Percebendo que a loja no oferecia condies de crescimento, resolveu sair da loja para abrir seu prprio negcio. Foi onde surgiu a Ideal Mveis Usados no ano de 1993.

4.1.2 Histrico da Empresa

Fundada no dia 20 de junho do ano de 1993 em Foz do Iguau pelo atual proprietrio Erci Joo Werner a empresa Ideal Mveis iniciou seu ramo de atividade comercializando mveis semi-novos. Durante esse perodo a empresa encontrava-se localizada na Avenida Morenitas, regio do Porto Meira, em um prdio alugado, permanecendo nesse local durante dois anos. Por volta do ano de 1996, a empresa passou atender em prdio prprio localizado na mesma avenida, onde permanece at o presente momento. Com o crescimento e o desenvolvimento dos negcios, no ano de 2000 foi inaugurada uma nova loja na regio da Vila A, com o mesmo ramo de atividade, tendo esta a participao de um scio.

Ilustrao 1 - Fachada da empresa Ideal Mveis Fonte: As autoras (2007)

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4.1.3 Misso

Atender as necessidades e expectativas dos clientes, colaboradores e comunidade, comprometendo-se a oferecer total qualidade dos produtos e servios prestados, diferenciando-se com qualidade no atendimento, praticando aes de responsabilidade social, respeitando a tica junto rede de relacionamentos, adquirindo conhecimento contnuo para manter o desenvolvimento pessoal, empresarial e social.

4.1.4 Valores

1. tica profissional; 2. Honestidade e seriedade na funo; 3. Competncia; 4. Inovao;

5. Criatividade; 6. Responsabilidade Social; 7. Talento Humano; 8. Recursos humanos.

4.1.5 rea de Atuao

A Ideal Mveis atua como revenda de mveis e eletrodomsticos, na regio do Porto Meira oferecendo aos clientes produtos de diversas marcas e modelos. Tem como foco principal clientes da classe A e B.

4.1.6 Produtos

A Ideal Mveis dispe de uma variedade de produtos tais como roupeiros, camas, mesas, estofados, colches, racks, dormitrios, cozinhas, eletrodomsticos, eletroeletrnicos mveis planejados em geral, conforme demonstra as Ilustraes 2, 3, 4 ,5, 6, 7 e 8. A empresa oferece servios de entrega, montagem e assistncia tcnica.

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Ilustrao 2 - Cozinha planejada Ninfra. Fonte: As autoras (2007)

Ilustrao 3 - Cozinha planejada Romanza Fonte: As autoras (2007)

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Ilustrao 4 - Sala Fonte: As autoras (2007)

Ilustrao 5 - Quarto solteiro planejado Romanza Fonte: As autoras (2007)

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Ilustrao 6 - Mesa c/8 cadeiras para sala de jantar Fonte: As autoras (2007)

Ilustrao 7 Ambiente 1 c/estofados Fonte: As autoras (2007)

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Ilustrao 8 - Ambiente 2 c/estofados Fonte: As autoras (2007)

4.1.7 Preos e Prazos

Os preos diferenciam de acordo com o produto e a quantidade a ser adquirida. A empresa possui credirio prprio, facilitando as condies em at 12 pagamentos aceitando cheques e cartes de crdito.

4.1.8 Fora de Trabalho

A empresa conta com um total de 09 colaboradores, sendo: a) 03 vendedores; b) 01 motorista; c) 01 montador; d) 01 servios gerais; e) 01 gerente de vendas; f) 01 gerente administrativo; g) 01cobrana.

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Ilustrao 9 - Equipe de funcionrio da Ideal Mveis do Porto Meira Fonte: As autoras (2007)

4.1.9 Clientes

Os clientes esto inseridos entre as classes A, B e C sendo empresrios, empregados, autnomos, aposentados e pensionistas. Podendo considerar 70% da clientela empregados, aposentados e pensionistas e 30% os demais em geral, estando a maioria localizada nos bairros mais prximos e o restante nas demais localidades. Atualmente a empresa possui uma carteira de aproximadamente 10.000 clientes cadastrados.

4.1.10 Fornecedores

A empresa tem como principais fornecedores na rea de mveis e eletrodomsticos as seguintes indstrias conforme mostra o Quadro 7:

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Mveis Arca Mveis Santos Andir Lder Lar Estofados e Colches Castor Cozinhas Ninfra Mveis Carraro Mveis Movelar Mveis Somopar Mveis Coopeca Mveis Romanza Cozinhas Milleniun
Quadro 7 - Fornecedores Fonte: As autoras (2007)

Eletrodomsticos Semp Toshiba Mueller Brastemp Electrolux Cnsul Arno Britnia LG CCE Dako Sony

4.1.11 Concorrentes

A Ideal Mveis caracteriza como seus concorrentes, todos aqueles que disputam o mesmo mercado na linha de mveis e eletrodomsticos. Seus principais concorrentes so Tarine Mveis, Zanon Mveis e Casas Bahia.

4.1.12 Organograma

Os organogramas tem como finalidade mostrar como esto dispostos os rgos ou setores, a hierarquia e as relaes de comunicao existentes entre eles dentro da empresa. A estrutura da empresa em questo dispe dos seguintes setores, gerente geral, gerente de vendas, auxiliar administrativo, departamento de vendas, departamento de montagem e entrega, servios gerais e credirio conforme demonstra o Quadro 8.

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Quadro 8 - Organograma da empresa Fonte: As Autoras

4.2 DIAGNSTICO DO AMBIENTE ORGANIZACIONAL

Aps a realizao da coleta de dados foi feito um levantamento do Clima Organizacional, onde foram detectados pontos fracos e as oportunidades que podem receber melhorias, como contribuio ao desenvolvimento dos profissionais e da prpria organizao.

4.2.1 Apresentao e Anlise dos Resultados da Pesquisa de Campo

A anlise da pesquisa de campo visa demonstrar de forma sistematizada e cientfica a opinio dos funcionrios da Ideal Mveis, e dessa forma contribuir para que as proposies possam ser feitas de forma coerente e com propsito definido. A pesquisa foi realizada entre os dias 25 de junho a 05 de julho de 2007. Aplicou-se um questionrio aos 9 funcionrios da empresa, o qual se encontra no Apndice A deste

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trabalho. Baseado nas informaes da pesquisa de campo descobriu-se o grau de satisfao dos funcionrios em relao empresa. Dessa forma, encontram-se detalhados os dados referentes s perguntas do questionrio, os quais foram analisados visando nortear as proposies finais do trabalho desenvolvido.

4.2.2 Apresentao dos resultados do questionrio aplicado aos funcionrios

O estudo do questionrio foi iniciado levando-se em conta o percentual de respostas em cada questo para apurar-se a incidncia de cada uma delas. A seguir, temos os resultados relacionados ao perfil dos funcionrios e ao ambiente organizacional demonstrados atravs de tabelas e grficos.

4.2.2.1 Perfil dos funcionrios

Questo 1 Classificao dos funcionrios por gnero

TABELA 1 - Classificao por gnero

Parmetro Feminino Masculino

Fonte: As autoras

Freqncia 3 6

Percentual 33% 67%

A maioria dos funcionrios da Ideal Mveis so do sexo masculino, representando 67% do total conforme mostra a Tabela 1.

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Questo 2 Idade dos funcionrios

TABELA 2 - Idade dos funcionrios

Parmetro 18 a 23 anos 24 a 29 anos 30 a 34 anos 35 a 40 anos 41 a 46 anos Acima de 47 anos

Fonte: As autoras

Freqncia 1 6 1 1 0 0

Percentual 11% 67% 11% 11% 0% 0%

A questo teve o propsito de levantar a mdia de idade dos funcionrios, conforme disposto na Tabela 2, e verificou-se que 78% tm idade mdia entre 24 a 34 anos.

Questo 3 Grau de instruo

TABELA 3 - Grau de instruo

Parmetro 1 grau incompleto 1 grau completo 2 grau incompleto 2 grau completo 3 grau incompleto 3 grau completo
Fonte: As autoras

Freqncia 2 1 1 2 3 0

Percentual 22% 11% 11% 22% 34% 0%

Verifica-se que em relao ao nvel de escolaridade dos funcionrios 34% possuem 3 grau incompleto. Isso mostra que alguns funcionrios esto buscando oportunidades de crescimento pessoal e profissional. Em contrapartida 44% possuem entre o 1 e o 2 grau incompleto sendo esse um ponto importante a ser trabalhado, visto que o profissional com maior qualificao tem mais oportunidades no mercado de trabalho que est mais exigente.

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Questo 4 Tempo de trabalho na empresa

TABELA 4 - Tempo de trabalho

Parmetro Menos de 1 ano Entre 1 e 3 anos Entre 4 e 7 anos Entre 8 e 11 anos Acima de 12 anos
Fonte: As autoras

Freqncia 2 3 1 3 0

Percentual 22% 34% 11% 33% 0%

Pode-se perceber atravs da Tabela 4 com relao ao tempo de trabalho dos funcionrios, que 33 % dos entrevistados esto na empresa entre oito e onze anos, 11 % entre quatro e sete anos, 34% entre um e trs anos, e 22% h menos de um ano, podendo assim considerar como ponto forte pelo baixo ndice de rotatividade que a empresa apresenta.

Questo 5 rea em que trabalha na empresa

TABELA 5 - rea em que trabalha

Parmetro Motorista Gerncia Servios Gerais Administrativo Cobrana Montagem Vendas

Fonte: As autoras

Freqncia 1 1 1 1 1 1 3

Percentual 11% 11% 11% 11% 11% 11% 34%

Buscou-se identificar a rea em que o funcionrio trabalha e pde-se verificar atravs da Tabela 5 que a maioria est concentrada na rea de vendas.

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4.2.2.2 Anlise do Ambiente Organizacional

Questo 6 - Em sua rea o trabalho bem organizado e distribudo?

TABELA 6 - Organizao e distribuio do trabalho

Parmetro Sim No s vezes

Fonte: As autoras

Freqncia 7 0 2

Percentual 78% 0% 22%

22%
SIM

NAO

78%
AS VEZES

Grfico 1 - Organizao e distribuio do trabalho Fonte:As autoras

Buscou-se identificar a organizao e distribuio do trabalho dentro da empresa em cada setor. Em resposta a essa pergunta a maior parte dos entrevistados (78%) disse que SIM, enquanto 22% responderam s vezes conforme mostra o Grfico 1, mostrando que ainda h insatisfao por parte de alguns funcionrios em relao a esses fatores tendo assim que ser melhorado.

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Questo 7 Como voc se sente em relao funo desempenhada na empresa?

TABELA 7 - Funo desempenhada

Parmetro Muito satisfeito Satisfeito Mais ou menos satisfeito Insatisfeito Muito insatisfeito
Fonte: As autoras

Freqncia 1 8 0 0 0

Percentual 11% 89% 0% 0% 0%

89%
MUITO SATISFEITO SATISFEITO MAIS OU MENOS SATISFEITO INSATISFEITO MUITO INSATISFEITO

11%
Grfico 2 - Satisfao em relao funo desempenhada Fonte: As autoras

A questo acima teve o propsito de verificar o grau de satisfao dos funcionrios em relao funo que ele desempenha na empresa, e pode-se verificar atravs da Tabela 7 e do Grfico 2 que 89% dizem-se satisfeitos, enquanto 11% sentem-se muito satisfeitos, podendo considerar este um ponto forte para a empresa, pois os funcionrios gostam daquilo que fazem.

93

Questo 8 Voc se preocupa com o futuro da empresa?

TABELA 8 - Futuro da empresa

Parmetro Sim No
Fonte: As autoras

Freqncia 9 0

Percentual 100% 0%

Como mostra a Tabela 8 buscou-se identificar qual a preocupao do funcionrio em relao ao futuro da empresa. Em resposta todos os entrevistados dizem que existe essa preocupao, mostrando que h comprometimento dos funcionrios com a empresa.

Questo 9 A empresa desenvolve aes para tornar-se moderna e competitiva?

TABELA 9 - Aes desenvolvidas pela empresa

Parmetros Sim No s vezes

Fonte: As autoras

Freqncia 9 0 0

Percentual 100% 0% 0%

Observando a Tabela 9 pode-se verificar que 100% dos funcionrios consideram que a empresa desenvolve aes para tornar-se moderna e competitiva no mercado, mostrando que a organizao est sempre em busca de melhorias.

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Questo 10 Voc se sente reconhecido pelo trabalho que executa na empresa?

TABELA 10 - Reconhecimento do trabalho

Parmetro Muito reconhecido Reconhecido Mais ou menos reconhecido Pouco reconhecido Muito pouco reconhecido
Fonte: As autoras

Freqncia 0 6 3 0 0

Percentual 0% 67% 33% 0% 0%

67%

MUITO RECONHECIDO RECONHECIDO MAIS OU MENOS RECONHECIDO POUCO RECONHECIDO MUITO POUCO RECONHECIDO

33%

Grfico 3 - Reconhecimento
Fonte: As autoras

Questionados em relao ao reconhecimento pelo trabalho executado na empresa, a maioria (67%) respondeu que se sentem reconhecidos pelo seu desempenho de acordo com Grfico 3. Evidencia-se 33% que dizem ser mais ou menos reconhecido, fator que pode comprometer a motivao.

95

Questo 11 Como a comunicao entre superior e subordinado dentro da empresa?

TABELA 11 - Comunicao

Parmetro Muito satisfatria Satisfatria Mais ou menos satisfatria Insatisfatria Muito insatisfatria
Fonte: As autoras

Freqncia 0 8 1 0 0

Percentual 0% 89% 11% 0% 0%

89%

MUITO SATISFATORIA SATISFATORIA MAIS OU MENOS SATISFATORIA INSATISFATORIA MUITO INSATISFATORIA

11%

Grfico 4 - Comunicao entre superior e subordinado Fonte: As autoras

Sendo a comunicao um fator fundamental para que haja uma maior interao dentro da empresa, buscou-se identificar qual o nvel de satisfao nesse aspecto na viso dos funcionrios e obteve-se como resposta que a comunicao entre empresa e subordinado em sua maioria satisfatria (89%), considerando que somente 11% sentem-se mais ou menos satisfeito, conforme mostra o Grfico 4.

96

Questo 12 A empresa mantm os empregados bem informados?

TABELA 12 - Informao

Parmetro Sempre Quase sempre Raramente Nunca

Fonte: As autoras

Freqncia 2 6 1 0

Percentual 22% 67% 11% 0%

67%

11%

SEMPRE QUASE SEMPRE RARAMENTE NUNCA

22%

Grfico 5 - Informaes entre empresa e empregados Fonte: As autoras

As informaes dentro da empresa nem sempre ocorrem de forma eficiente, segundo o resultado apresentado no Grfico 5, pois 67% dos funcionrios responderam que quase sempre ela ocorre. Observa-se uma boa oportunidade para qualificar a comunicao nesse aspecto dentro da organizao.

97

Questo 13 Voc tem autonomia para sugerir crticas e melhorias na execuo do seu trabalho?

TABELA 13 - Autonomia

Parmetro Excessiva Suficiente Inexistente Razovel Insuficiente

Fonte: As autoras

Freqncia 0 7 1 1 0

Percentual 0% 78% 11% 11% 0%

11%

EXCESSIVA SUFICIENTE

11% 78%

INEXISTENTE RAZOAVEL INSUFICIENTE

Grfico 6 - Autonomia na execuo do trabalho Fonte: As autoras

Segundo os resultados obtidos pode-se observar atravs do Grfico 6, que a maioria dos funcionrios, sendo ela 78%, afirmam ter autonomia suficiente para sugerir crticas e melhorias na execuo de seu trabalho, enquanto 22% consideram razovel e at mesmo inexistente, sendo esse um fator que pode ser melhorado.

98

Questo 14 Qual a freqncia de reunies na empresa?

TABELA 14 - Freqncia de reunies

Parmetro Sempre Quase sempre Raramente Nunca

Fonte: As autoras

Freqncia 2 4 3 0

Percentual 22% 45% 33% 0%

45% SEM PRE QUASE SEM PRE RARAM ENTE NUNCA 22%

33%

Grfico 7 - Freqncia das reunies Fonte: As autoras

Atravs dessa questo buscou-se identificar o nvel de freqncia das reunies efetuadas na empresa, obtendo-se assim como resultado uma disparidade entre as opinies pois, 22% afirmou que as reunies sempre ocorrem, 45% quase sempre e 33% raramente, sendo esses dois ltimos resultados preocupantes, pois engloba a comunicao dentro da empresa.

99

Questo 15 Como voc se sente em relao aos benefcios oferecidos pela empresa?

TABELA 15 - Benefcios oferecidos pela empresa

Parmetro Muito satisfeito Satisfeito Mais ou menos satisfeito Insatisfeito Muito insatisfeito
Fonte: As autoras

Freqncia 0 7 2 0 0

Percentual 0% 78% 22% 0% 0%

MUITO SATISFEITO

78%
` `

SATISFEITO

22%

MAIS OU MENOS SATISFEITO INSATISFEITO

MUITO INSATISFEITO

Grfico 8 - Benefcios oferecidos pela empresa Fonte: As autoras

Considerando o benefcio como uma forma de remunerao indireta que visa oferecer aos funcionrios uma base para a satisfao de suas necessidades pessoais, buscou-se avaliar qual o nvel de satisfao dos funcionrios em relao a essa varivel. Obteve-se como resposta que a maioria dos entrevistados (78%) afirma estar satisfeito com o que a empresa oferece, mostrando que a empresa preocupa-se com os seus funcionrios.

100

Questo 16 Como voc considera o seu salrio atual?

TABELA 16 - Salrio

Parmetro Excessivo Suficiente Razovel Insuficiente

Fonte: As autoras

Freqncia 0 5 3 1

Percentual 0% 56% 33% 11%

33%
EXCESSIVO SUFICIENTE RAZOAVEL INSUFICIENTE

56%

11%

Grfico 9 - Salrio atual Fonte: As autoras

Considerando que o salrio no necessariamente um fator motivacional, mas que pode deixar os funcionrios satisfeitos o bastante para que outros fatores possam motiv-los, buscou-se identificar se o funcionrio est satisfeito com a remunerao atual. De acordo com o que mostra o Grfico 9, a maioria (56%) considera suficiente, mas 44% consideram razovel e at mesmo insuficiente, sendo este um fator que pode ser revisto pela empresa.

101

Questo 17 Em termos de realizao profissional como voc se sente?

TABELA 17 - Realizao profissional

Parmetro Muito realizado Realizado Mais ou menos realizado Pouco realizado Muito pouco realizado
Fonte: As autoras

Freqncia 1 3 4 1 0

Percentual 11% 33% 45% 11% 0%

45%
MUITO REALIZADO REALIZADO MAIS OU MENOS REALIZADO

`
11% 33% 11%

POUCO REALIZADO MUITO POUCO REALIZADO

Grfico 10 - Realizao profissional

Fonte: As autoras

No quesito realizao profissional, conforme mostra o Grfico 10, 45% dizem-se mais ou menos realizados, enquanto 33% se dizem realizados, demonstrando assim o nvel de insatisfao profissional.

102

Questo 18 - Como o relacionamento entre as pessoas de sua equipe?

TABELA 18 - Relacionamento

Parmetro Excelente Bom Mais ou menos Ruim Pssimo Fonte: As autoras

Freqncia 3 6 0 0 0

Percentual 33% 67% 0% 0% 0%

33%
EXCELENTE BOM

67%

MAIS OU MENOS RUIM PESSIMO

Fonte: As autoras

Grfico 11 - Relacionamento da equipe

A fim de verificar como a relao entre o funcionrio e seus colegas no ambiente de trabalho, obteve-se um resultado satisfatrio, em que 67% dos entrevistados consideram bom e 33% excelente, podendo considerar um ponto forte para a empresa, pois um bom relacionamento tende a aumentar a produtividade do trabalho.

103

Questo 19 O relacionamento com os seus colegas favorece a execuo de seu trabalho?

TABELA 19 - Relacionamento x Execuo do trabalho

Parmetro Sempre Quase sempre Indiferente Raramente Nunca

Fonte: As autoras

Freqncia 4 4 1 0 0

Percentual 45% 44% 11% 0% 0%

11%
SEMPRE QUASE SEMPRE

45% 44%

INDIFERENTE RARAMENTE NUNCA

Grfico 12 - Relacionamento x Execuo do trabalho Fonte: As autoras

Avaliando o relacionamento dentro do ambiente de trabalho, 45% consideram que manter um bom relacionamento sempre favorece a execuo das atividades, enquanto 44% dizem que quase sempre favorece e 11% considera indiferente.

104

Questo 20 Quais os cinco fatores mais importantes para que haja um trabalho em equipe?

TABELA 20 Trabalho em equipe

Ordem de importncia 1 2 3 4 5
Fonte: As autoras

Fatores Cooperao Unio Respeito Comprometimento Interao

Mdia (%) 25% 21% 24% 22% 8%

8% 22%

25%

COOP RAO E COM ROM TIM NTO P E E UNIAO RESP ITO E INTE RAO

24%

21%

Grfico 13 - Fatores importantes para o trabalho em equipe Fonte: As autoras

Para que haja um bom desempenho do trabalho na empresa, necessrio que a equipe considere alguns fatores determinantes. Analisando essa questo, buscou-se identificar na viso dos funcionrios quais eles consideram de maior importncia em uma classificao de 1 a 5, o 1 foi considerado o mais importante e o 5 o menos importante. Utilizando a mdia ponderada o Grfico 13 mostra que a cooperao o fator mais importante para que haja um bom trabalho em equipe e a interao o menos importante.

105

Questo 21 Como a cooperao na realizao das tarefas na empresa?

TABELA 21 - Cooperao

Parmetro Excessiva Suficiente Inexistente Razovel Insuficiente

Fonte: As autoras

Freqncia 0 7 0 2 0

Percentual 0% 78% 0% 22% 0%

22%

EXCESSIV A SUFICIENTE INEXISTENTE RAZOAV EL INSUFICIENTE 78%

Grfico 14 - Cooperao na realizao das tarefas Fonte: As autoras

Considerando que a cooperao um fator essencial para o bom desempenho das tarefas, constatou-se que a maioria dos funcionrios (78%) afirma ser suficiente para a realizao de suas tarefas.

106

Questo 22 A cultura organizacional favorece as suas atividades na empresa?

TABELA 22 - Cultura Organizacional

Parmetro Sempre Quase sempre Indiferente Raramente Nunca

Fonte: As autoras

Freqncia 2 5 2 0 0

Percentual 22% 56% 22% 0% 0%

22% SEMPRE QUASE SEMPRE INDIFERENTE 56% 22% RARAMENTE NUNCA

Grfico 15 - Cultura Organizacional Fonte: As autoras

Segundo o Grfico 15 buscou-se identificar se a cultura da empresa favorvel ao desempenho das atividades dos funcionrios. Constatou-se que 56% consideram que quase sempre ela favorece, sendo isso um fator preocupante para a empresa, uma vez que a cultura est ligada aos objetivos da empresa.

107

Questo 23 Como o ambiente em relao execuo de suas atividades na empresa?

TABELA 23 - Ambiente

Parmetro Excelente Bom Mais ou menos Ruim Pssimo

Fonte: As autoras

Freqncia 0 9 0 0 0

Percentual 0% 100% 0% 0% 0%

Sabendo que manter um ambiente saudvel dentro da empresa imprescindvel para a motivao do funcionrio, buscou-se identificar se o ambiente est favorvel para a execuo das atividades na empresa e segundo os funcionrios o ambiente da empresa 100% bom conforme demonstra a Tabela 23.

108

Questo 24 Quais os fatores mais importantes para que haja um bom desempenho do trabalho?
TABELA 24 - Fatores importantes para o desempenho

Ordem de importncia 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Fonte: As autoras

Fator Materiais Espao fsico Higiene Iluminao Segurana Mveis Ventilao Utenslio Outros

Mdia (%) 17% 14% 13% 13% 12% 11% 10% 8% 2%

17% 12%

2%

13% 10%

IL U M IN A O V E N T IL A O ESPAO F IS IC O M O V E IS U T E N S IL IO

14% 13% 11%

H IG IE N E SEGURANA M A T E R IA IS OUTROS

8%

Grfico 16 - Fatores essenciais para um bom desempenho no trabalho Fonte: As autoras

Buscou-se atravs desta questo analisar no ponto de vista dos funcionrios sobre quais os itens essenciais que contribuem para um bom desempenho do trabalho. O Grfico 16 mostra o resultado obtido.

109

Questo 25 Como voc se sente em relao segurana fsica que a empresa oferece?

TABELA 25 - Segurana oferecida pela empresa

Parmetro Muito satisfeito Satisfeito Mais ou menos satisfeito Insatisfeito Muito insatisfeito
Fonte: As autoras

Freqncia 0 8 1 0 0

Percentual 0% 89% 11% 0% 0%

MUITO SATISFEITO

89%

SATISFEITO MAIS OU MENOS SATISFEITO INSATISFEITO

11%

MUITO INSATISFEITO

Grfico 17 - Condies de segurana fsica Fonte: As autoras

O uso de equipamentos adequados e condies favorveis essencial para o bom desenvolvimento do trabalho, desta forma procurou-se verificar se os funcionrios possuem estrutura adequada para desenvolver suas atividades.

110

Questo 26 Em relao ao ambiente de trabalho classifique os fatores de acordo com o grau de importncia:

TABELA 26 - Grau de importncia em relao ao ambiente

Fatores Reconhecimento Respeito Colaborao da equipe Cooperao Comunicao clara Troca de informaes
Fonte: As autoras

Mdia 4,77 4,77 4,44 4,33 4,33 4,11

% 18% 18% 17% 16% 16% 15%

15%

16%

COMUNICAO CLARA RESPEITO

18% 18%

COLABORAO EQUIPE COOPERAO RECONHECIMENTO TROCA INFORMAES

16%

17%

Grfico 18 - Fatores relacionados ao ambiente organizacional Fonte: As autoras

Pode-se afirmar que o ambiente influencia no comportamento do indivduo, tornando-se necessrio considerar alguns fatores importantes para que haja um ambiente favorvel s aes das pessoas. Atravs da mdia, obtiveram-se os resultados demonstrados no Grfico 18.

111

Questo 27 Como voc se sente para trabalhar todos os dias?

TABELA 27 - Motivao para trabalhar

Parmetro Muito motivado Motivado Mais ou menos motivado Desmotivado Muito desmotivado
Fonte: As autoras

Freqncia 1 6 2 0 0

Percentual 11% 67% 22% 0% 0%

MUITO MOTIVADO

22%

MOTIVADO MAIS OU MENOS MOTIVADO

67%
DESMOTIVADO MUITO DESMOTIVADO

11%

Grfico 19 - Motivao para trabalhar Fonte: As autoras

Atravs do Grfico 19 pode-se constatar que a maior parte dos funcionrios (67%) sente-se motivados para trabalhar todos os dias, mas deve-se considerar tambm que existe uma porcentagem significativa (22%) que se julgam mais ou menos desmotivados em relao a empresa.

112

Questo 28 A empresa se preocupa com a qualidade de vida dos funcionrios?

TABELA 28 - Qualidade de vida

Parmetro Concorda totalmente Concorda Discorda Discorda totalmente

Fonte: As autoras

Freqncia 1 8 0 0

Percentual 11% 89% 0% 0%

11%
CONCORDA TOTALMENTE CONCORDA DISCORDA DISCORDA TOTALMENTE

89%

Grfico 20 - Qualidade de vida Fonte: As autoras

Considerando a qualidade de vida um fator essencial para manter a motivao na empresa, buscou-se analisar nessa questo se existe essa preocupao por parte da empresa com os seus funcionrios e obteve-se como resposta que a maioria (89%) concordam que existe sim essa preocupao conforme demonstra o Grfico 20.

113

Questo 29 Levando todos os fatores em considerao como voc se sente em trabalhar nesta empresa?

TABELA 29 - Motivao para trabalhar na empresa

Parmetro Muito satisfeito Satisfeito Mais ou menos satisfeito Insatisfeito Muito insatisfeito
Fonte: As autoras

Freqncia 3 6 0 0 0

Percentual 33% 67% 0% 0% 0%

67%
MUITO SATISFEITO SATISFEITO MAIS OU MENOS SATISFEITO INSATISFEITO MUITO INSATISFEITO

33%

Grfico 21 - Motivao para trabalhar na empresa Fonte: As autoras

Considerando os vrios fatores que envolvem o ambiente da empresa, buscou-se analisar qual o nvel de satisfao dos funcionrios em trabalhar na organizao. Atravs do Grfico 21 pode-se perceber que a maioria (67%) considera-se satisfeito em trabalhar na empresa.

114

Grfico 30 Voc costuma indicar esta empresa como alternativa de emprego para seus amigos e parentes?

TABELA 30 - Indicao da empresa como alternativa de emprego

Parmetro Sim No s vezes

Fonte: As autoras

Freqncia 5 0 4

Percentual 56% 0% 44%

SIM

44%
` NO

56%

S VEZES

Grfico 22 - Indicao para trabalhar na empresa Fonte: As autoras

Outra forma de verificar se h satisfao por parte do funcionrio saber se o mesmo indicaria a empresa em que trabalha para algum, nesse sentido a presente questo procura identificar essa varivel. O Grfico 22 indica que as opinies ficaram divididas entre 56% que indicariam e 44% talvez indicassem.

115

Questo 31 Em relao pergunta anterior quais fatores voc leva em considerao ao fazer essa indicao?

TABELA 31 - Fatores considerados para indicao

Parmetro Empresa valoriza funcionrio Imagem da empresa Salrio Benefcios Estabilidade Ambiente
Fonte: As autoras

Freqncia 0 2 0 0 0 2

Percentual 0% 50% 0% 0% 0% 50%

VALORIZAO DO FUNCIONRIO IMAGEM DA EMPRESA SALRIO BENEFCIOS ESTABILIDADE

50%

50%

AMBIENTE

Grfico 23 - Fatores para indicao Fonte: As autoras

Levando em considerao para as indicaes, os fatores citados foram o ambiente e a imagem da empresa, conforme mostra o Grfico 23. Apenas quatro funcionrios responderam essa questo.

116

Questo 32 Em relao motivao no ambiente de trabalho, classifique os fatores de acordo com o grau de importncia:
TABELA 32 - Fatores motivacionais no ambiente de trabalho

Fatores Gostar do que faz Valorizao Crescimento profissional Reconhecimento Autonomia Recompensas Melhores salrios Salrios e benefcios Gratificaes Estabilidade Treinamento Participao nas decises
Fonte: As autoras

Mdia 4,77 4,66 4,55 4,55 4,22 4,22 4,11 4,11 4,11 4,11 4,00 3,88

% 9% 9% 9% 9% 8% 8% 8% 8% 8% 8% 8% 8%

T R E IN A M E N T O M E L H O R E S S A L A R IO S

9 % 8 %

8 %

8 % 9 %

R E C O M P E N S A S A U T O N O M IA R E C O N H E C IM E N T O S A L A R IO S E B E N F IC IO S

8 %

8 %

P A R T IC IP A O D E C IS O E S C R E S C IM E N T O P R O F IS S IO N A L E S T A B IL ID A D E

8 % 8 % 9 % 8 %

9 %

G O S T A R D O Q U E FA Z G R A T IF IC A E S V A L O R IZ A O

Grfico 24 - Grau de importncia dos fatores motivacionais Fonte: As autoras

Sabendo que a motivao extremamente importante para compreender as aes das pessoas a favor ou contra os interesses da empresa, faz-se necessrio avaliar o que realmente torna-se importante na viso do funcionrio para que ele mantenha-se motivado. Assim, o Grfico 24 mostra a classificao mdia dos fatores estipulados no questionrio.

117

Questo 33 A empresa oferece condies para o crescimento profissional como cursos, treinamentos, palestras, entre outros?

TABELA 33 - Condies de crescimento profissional

Parmetro Sempre Freqentemente Raramente Nunca Fonte: As autoras

Freqncia 2 2 4 0

Percentual 25% 25% 50% 0%

50% 25%

SEMPRE FREQUENTEMENTE RARAMENTE NUNCA

25%

Grfico 25 - Desenvolvimento profissional Fonte: As autoras

A presente questo tem por finalidade verificar se os funcionrios participam de algum evento que tenha como objetivo a integrao com a equipe de trabalho, assim como o aprimoramento de seus conhecimentos. O Grfico 25 possibilita uma viso abrangente do resultado dessa questo onde 50% dos funcionrios responderam que a empresa raramente oferece, observando que dos nove funcionrios, somente oito responderam.

118

Questo 34 Os cursos e treinamentos oferecidos pela empresa so suficientes para o seu desenvolvimento e capacitao?

TABELA 34 - Cursos e treinamentos

Parmetro Sim No Pode melhorar

Fonte: As autoras

Freqncia 5 0 4

Percentual 56% 0% 44%

44%
SIM NO PODE MELHORAR

56%

Grfico 26 - Cursos e treinamentos Fonte: As autoras

No Grfico 26 buscamos saber se os cursos e treinamentos na empresa so suficientes para um bom desempenho das tarefas. Em resposta a essa questo chegou-se a um resultado parcial, onde praticamente a empresa divide-se em colaboradores que consideram suficiente e colaboradores que acham que pode melhorar.

119

Questo 35 Quando os cursos e treinamentos ocorrem so bem aproveitados?

TABELA 35 - Aproveitamento dos cursos e treinamentos

Parmetro Sim No Pode melhorar

Fonte: As autoras

Freqncia 8 0 1

Percentual 56% 0% 44%

11%
SIM NO S VEZES

89%

Grfico 27 - Aproveitamento dos cursos e treinamentos Fonte: As autoras

Em relao ao bom aproveitamento dos cursos e treinamentos, obteve-se uma imparcialidade como no Grfico 27, pois 56% dizem que SIM que fazem um bom aproveitamento quando os mesmo ocorrem, enquanto 44% acreditam que podem melhorar.

120

Questo 36 Sugestes livres dos funcionrios para melhorar a qualidade do trabalho na empresa.

Nesta questo abriu-se espao para que o funcionrio pudesse fazer sugestes que achassem importantes e/ou que no foram abordadas durante a pesquisa. Essas sugestes esto expressas no quadro abaixo. Cabe salientar que nem todos os funcionrios manifestaram-se, motivo pelo qual s h quatro sugestes.

TABELA 36 - Sugestes para melhorias na empresa

Sugestes para melhorias na qualidade do trabalho

01 02

Superior acompanhar trabalho mais de perto. Dilogo para detectar dificuldades dos funcionrios. Treinamento troca de informaes, maior reconhecimento, capacitao que contribua para o crescimento profissional. Maior cooperao entre os funcionrios.

03

04

Fonte: As autoras

4.2.3 ISG - ndice de Satisfao Geral

Segundo Luz (2003 p. 69), alm de tabular cada pergunta feita na pesquisa, necessrio calcular tambm o grau de satisfao dos funcionrios em relao a cada varivel pesquisada. Isso decorre da tabulao de todas as perguntas relacionadas a uma determinada varivel, apontando o grau de satisfao dos funcionrios com relao a essa varivel. Considerando todas as variveis, necessrio calcular o grau de satisfao dos funcionrios

121

com relao pesquisa como um todo, ou seja, com relao ao conjunto das variveis pesquisadas. Essa tabulao representa o resultado geral da pesquisa, tambm chamado de ISG ndice de Satisfao Geral. Esse ndice obtido atravs da media aritmtica dos percentuais de satisfao dos funcionrios, considerando todas as variveis pesquisadas, conforme representados na Tabela 37, Quadro 09 e Grfico 28.

TABELA 37 - ndice de Satisfao Geral

Descrio Organizao

N. da Pergunta N. de Satisfeitos 6 Total 7 17 Total 8 9 22 30 Total 10 Total 11 12 14 Total 13 Total 15 Total 16 Total 18 19 21 Total 7 7 9 4 13 9 9 9 5 32 6 6 8 2 2 12 7 7 7 7 5 5 9 4 7 20

% 78 78 100 44 72 100 100 100 56 89 67 67 89 22 22 44 78 78 78 78 56 56 100 44 78 74

N. de Insatisfeitos 2 2 0 5 5 0 0 0 4 4 3 3 1 7 7 15 2 2 2 2 4 4 5 2 7

% 22 22 0 56 28 0 0 0 44 11 33 33 11 78 78 55 22 22 22 22 44 44 56 22 26

Realizao Profissional

Imagem da empresa

Reconhecimento

Comunicao

Autonomia

Benefcios Salrio

Trabalho em Equipe

122

Ambiente Segurana no Trabalho

23 Total 25 Total 27 29 Total 28 Total 33 34 35 Total

9 9 8 8 7 9 16 9 9 4 5 8 17

100 100 89 89 78 100 89 100 100 50 56 89 65

0 0 1 1 2 2 0 0 4 4 1 9

0 0 11 11 22 0 11 0 0 50 44 11 35

Motivao Qualidade de Vida

Treinamento Fonte: As autoras

VARIVEL Organizao Realizao profissional Imagem empresa Reconhecimento Comunicao Autonomia Benefcios Salrio Trabalho em equipe Ambiente Segurana no trabalho Motivao Qualidade de vida Treinamento ISG
Quadro 9 - Grau de satisfao segundo ISG Fonte: As autoras

GRAU DE SATISFAO % 78 72 89 67 44 78 78 56 74 100 89 89 100 65 77

123

78

89 72 67 44

100 78 78 56 74

89

89

100 65 77

% de satisfao

al

pe

da

to

r io

es

te

lh

to en am

ia

on

en

io

ui

en

ba

vi

pr

fic

za

si

la

im

no

eq

bi

tr a

em

ni

un

to

ne

sa

am

ec

em

of

ot

de

ic

is

iv

ga

em

au

be

no

pr

nh

ad

or

co

ag

co

lh

im

ba

re

ra

t ra

iz

al

re

V a r i v e is

Grfico 28 - ndice de satisfao geral Fonte: As autoras

Com base nos resultados apresentados atravs do ndice de Satisfao Geral no Quadro 10 e no Grfico 28, foi possvel conhecer as variveis que se destacaram como pontos fortes e fracos na pesquisa que podem influenciar de forma positiva e negativa o Clima Organizacional da empresa. Assim destacaram-se como pontos fortes: a) Ambiente: sendo representado em 100% no ndice de satisfao geral; b) Qualidade de vida: tambm obteve o mesmo percentual acima (100%); c) Imagem da empresa: obteve 89% de satisfao no geral; d) Motivao: obteve tambm o mesmo percentual de 89% de satisfao; c) Segurana no trabalho: obteve um percentual satisfatrio representado tambm 89% de satisfao geral. Quanto aos pontos fracos segue abaixo as variveis que obtiveram um percentual inferior no ndice de Satisfao Geral, sendo necessrio empresa melhorar esses aspectos considerando o nmero de funcionrios que a mesma apresenta, para manter um equilbrio no clima do ambiente de trabalho. Assim destacaram-se como pontos fracos: a) Organizao: essa varivel apresentou apenas 78% de satisfao geral por parte dos funcionrios, com relao a organizao e distribuio do trabalho (pergunta 6) sendo esse

se

gu

qu

al

id

tre

in

IS

124

um ponto a ser trabalhado, para melhorar a qualidade do ambiente da empresa. b) Autonomia: somente 78% dos funcionrios consideram-se satisfeitos com relao autonomia que recebem para sugerir crticas e melhorias na execuo do trabalho (pergunta 13) sendo esse um fator importante para manter a motivao torna-se necessrio a empresa rever esse conceito para melhorar o ambiente de trabalho. c) Benefcios: em relao a essa varivel 78% esto satisfeitos com os benefcios que recebem da empresa referente ao desempenho do trabalho realizado (pergunta 15), mas ainda existe um nvel de insatisfao que foi apresentado que deve ser melhorado. d) Trabalho em equipe: somente 74% dos funcionrios encontram-se satisfeitos com relao ao relacionamento e cooperao no trabalho por parte dos colegas de equipe (pergunta 18, 19,21) devido muitas vezes falta de unio, colaborao e interao de todos para a execuo do trabalho. e) Realizao profissional: pode-se observar que essa varivel apresentou apenas 72% no nvel de satisfao (pergunta 7,17) deixando claro que existe um ndice razovel de insatisfao por parte dos funcionrios. f) Reconhecimento: somente 67% esto satisfeitos com o reconhecimento que recebem de seus gestores pelo trabalho que realizam (pergunta 10). g) Treinamento: pode se observar que a empresa necessita priorizar treinamentos aos seus colaboradores, pois 65% dos funcionrios esto satisfeitos com o nvel de capacitao que recebem (pergunta 33,34 e 35). h) Salrio: essa varivel apresentou um ndice de insatisfao muito elevado devido ao baixo percentual que foi apresentado referente a satisfao sendo 56% (pergunta16), tornando se necessrio a empresa rever o conceito que referencia-se a essa questo. i) Comunicao: apresentou o resultado mais crtico de toda a pesquisa no que est relacionado comunicao entre superiores e subordinados, troca de informaes e reunies, (pergunta 11, 12,14) representando apenas 44% do grau de satisfao do total pesquisado. Considerando todas as variveis, obteve-se um ndice de Satisfao Geral equivalente a 77% representando a pesquisa como um todo. Com base na Tabela 37 pode-se observar as perguntas que obtiveram maiores e menores percentuais de satisfao com relao a cada varivel. Para as variveis que apresentaram os pontos mais crticos da pesquisa, no caso comunicao (44%), salrio (56%), treinamento (65%), reconhecimento (67%), assim

125

como as demais que tambm obtiveram um ndice baixo como realizao profissional, trabalho em equipe, benefcios, autonomia e organizao sero propostas aes de melhorias que permitem aumentar o grau de satisfao dos funcionrios, possibilitando assim o aumento do percentual do nvel de satisfao geral do ambiente de trabalho.

4.2.4 Apresentao dos Resultados da Entrevista com o Gerente

A entrevista com o gerente da empresa, Sr. Erci Joo Werner, foi realizada no dia 13 de outubro de 2007, com o objetivo de levantar dados que pudessem auxiliar na anlise do ambiente em relao ao clima organizacional. O roteiro desta pesquisa encontra-se no Apndice B deste trabalho. Buscou-se atravs dessa entrevista informaes que pudessem ser analisadas juntamente com os resultados obtidos no questionrio aplicado aos funcionrios. O clima atual na empresa, segundo o gerente pode ser considerado bom, mas no o suficiente, sendo que a empresa tem que buscar constantemente melhorias. Em sua viso, falta cumplicidade na equipe para atingir os objetivos comprometendo a motivao e os resultados da equipe. A empresa deveria melhorar vrios aspectos como valorizar mais os funcionrios, saber delegar mantendo os funcionrios sempre motivados e comprometidos. Na opinio do gerente falta um regulamento interno que oriente os funcionrios quanto s informaes da empresa, normas, metas futuras, e para que haja uma interao e melhor comunicao entre a equipe e a empresa. Uma das idias que vem sendo trabalhada elevar o nvel dos mveis e conseqentemente dos clientes, passando de mdio para um mais elevado. Com isso houve muitas resistncias dos funcionrios em relao segurana e potencial do bairro onde a loja est instalada, faltando assim certa flexibilidade s mudanas. Para aprimorar a qualidade do trabalho, o gerente tem como meta a criao do regulamento e a partir disso, delegar funes descentralizando as tarefas sobrando mais tempo para que ele possa buscar novas parcerias e convnios, expandindo o potencial da empresa e mantendo o seu equilbrio no mercado. Questionado sobre os cursos e treinamentos oferecidos aos funcionrios, ele considera insuficiente, pois j teve pocas em que a empresa disponibilizava de mais recursos para a capacitao profissional. um fator necessrio para manter a qualidade do trabalho e a empresa vai buscar melhorar esse aspecto. Quanto pesquisa de Clima Organizacional, ele acredita que trar resultados positivos para a empresa, pois compromete a todos na busca de

126

melhorias. Para que haja uma maior cooperao e comprometimento da equipe, ele acredita que necessrio melhorar a comunicao, dando maior abertura para que todos participem e dem sugestes, comprometendo-se assim com os resultados da empresa. Com isso, o clima da empresa tende a melhorar, pois um clima saudvel motivador e os funcionrios satisfeitos, com uma remunerao satisfatria tendem a render mais. Avaliando hoje o nvel de satisfao e motivao da equipe, pode ser considerado razovel, tendo que melhorar em todos os aspectos, moldando a equipe e investir na preparao dos funcionrios com cursos e treinamentos que auxilie na capacitao profissional de cada um. O gerente acredita que necessrio haver maior preparao para manter-se competitivo no mercado no que diz respeito qualificao dos funcionrios. Quanto comunicao, promover reunies mensais para que haja maior participao dos funcionrios com sugestes e crticas para melhorias contnuas no ambiente de trabalho.

4.3 PROPOSTAS E SUGESTES DE MELHORIA

O Clima Organizacional pode ser trabalhado de diversas formas dentro da empresa. Contudo o ideal que as aes sejam planejadas, pois isso permite um melhor aproveitamento dos recursos financeiros, humanos e de infra-estrutura. Tendo sido realizada a pesquisa e analisados os resultados, de acordo com o objetivo deste trabalho apresenta-se alguns planos de aes nos Quadros 10 ao 15 como proposta de melhoria ao Clima Organizacional da Ideal Mveis, baseados nos problemas constatados na pesquisa conforme mostra a Tabela 38.
TABELA 38 - Problemas x Proposta

Problemas constatados esto relacionados :

Proposta Plano de ao 1 Plano de ao 2 Plano de ao 3 Plano de ao 4 Plano de ao 5 Plano de ao 6

Treinamento Comunicao e Autonomia Organizao Reconhecimento e Realizao profissional Salrio e Trabalho em equipe Motivao e Benefcios
Fonte: As autoras

PLANO DE AO

PROPOSIO DE MELHORIAS NO CLIMA ORGANIZACIONAL DA IDEAL MVEIS

Plano N.

Meta: Qualificar os funcionrios da empresa Ideal Mveis at 31/12/2008. rea: Recursos Humanos Responsvel: Gerente de Recursos Humanos Participantes: Funcionrios da Empresa O QU? Levantar as dificuldades que vem sendo apresentadas em cada setor da empresa. Gerente 30/11/2007 QUEM? QUANDO?

Data Plano de Ao 05/11/2007 COMO?

Data da Atualizao 05/11/2007

Verso: POR QU? Para detectar as dificuldades dos funcionrios em cada setor Para melhorar a qualidade do trabalho

Realizando pesquisas semestrais com os funcionrios para medir o nvel de capacitao.

Capacitar todos os funcionrios nas competncias da sua rea

Cursos externos de capacitao profissional em empresas especializadas como Sebrae, Acifi, entre outros. O gerente busca informaes atravs de cursos

Empresas Especializadas

30/11/2007

Manuteno da capacitao

Gerente

30/11/2007

Manter a produtividade em alta com qualidade

e empresas como Senac e repassa aos colaboradores.

Quadro 10 - Plano de ao para Qualificao dos Funcionrios Fonte: As autoras com base no programa 5W2H

127

PLANO DE AO
Meta: Aumentar a autonomia e melhorar a comunicao entre os funcionrios e a gerncia na empresa Ideal Mveis at 31/12/2008. rea: Recursos Humanos Responsvel: Gerente de Recursos Humanos Participantes: Funcionrios da Empresa

PROPOSIO DE MELHORIAS NO CLIMA ORGANIZACIONAL DA IDEAL MVEIS

Plano N. Verso:

Data Plano de Ao 05/11/2007

Data da Atualizao 5/11/2007

O QU? Criar um canal de comunicao permanente e direto com os funcionrios.

QUEM? Gerente

QUANDO? 30/11/2007

POR QU? Para que eles possam manifestar suas criticas, sugestes e opinies com relao ao ambiente da empresa. Para que os funcionrios se sintam parte integrante da empresa. Para ouvir seus funcionrios, conhecer suas expectativas profissionais e pessoais, mantendo a integrao e atualizando os funcionrios em relao poltica da empresa.

COMO? Atravs de caixa de sugestes.

Interagir com os funcionrios em discusses de temas relevantes.

Gerente

30/11/2007

Convidar os funcionrios para participar das discusses e tomadas de decises, realizando brainstorming.

Buscar a interao e comunicao mais aberta entre os funcionrios e os superiores.

Gerente

30/11/2007

Realizar reunies formais de 15 em 15 dias com a equipe.

Quadro 11 - Plano de ao para Comunicao Fonte: Adaptado pelas autoras com base na tcnica 5W2H.

128

PLANO DE AO
Meta: Aprimorar a organizao do trabalho na empresa Ideal Mveis at 31/12/2008. rea: Recursos Humanos Responsvel: Gerente de Recursos Humanos Participantes: Funcionrios da Empresa O QU? QUEM? QUANDO?

PROPOSIO DE MELHORIAS NO CLIMA ORGANIZACIONAL DA IDEAL MVEIS

Plano N.

Data Plano de Ao 05/11/2007 COMO?

Data da Atualizao 05/11/2007

Verso: POR QU? Para melhor orientao aos funcionrios quanto s informaes, regras e normas mantendo uma melhor comunicao entre a equipe e a empresa. Melhorar a qualidade de vida e produtividade na empresa Para manter um maior comprometimento quanto s responsabilidades e iniciativas dos funcionrios em relao s suas tarefas.

Estabelecer um regulamento interno para a empresa Propor um programa de educao dando nfase na prtica de hbitos saudveis que permita mudanas nas relaes das pessoas consigo mesmas e com a empresa. Promover programa de conscientizao dos funcionrios em relao a suas funes

Gerente

30/11/2007

Atravs do manual do funcionrio.

Gerente

30/11/2007

Atravs do programa de 5 S (senso de utilizao, senso de ordenao, senso de limpeza, senso de sade e senso de auto disciplina). Atravs de instrues e ambientalizao nas contrataes seguida de um acompanhamento das atividades desempenhadas.

Gerente

30/11/2007

Quadro 12 - Plano de ao para Organizao do Trabalho Fonte: As autoras com base no programa 5W2H

129

PLANO DE AO
Meta: Prticas de reconhecimento e realizao profissional dos funcionrios da empresa Ideal Mveis at 31/12/2008. rea: Recursos Humanos Responsvel: Gerente de Recursos Humanos Participantes: Funcionrios da Empresa O QU? Identificar o competncia profissional. talento e de cada QUEM? Gerente QUANDO? 30/11/2007

PROPOSIO DE MELHORIAS NO CLIMA ORGANIZACIONAL DA IDEAL MVEIS

Plano N.

Data Plano de Ao 05/11/2007

Data da Atualizao 05/11/2007

Verso: POR QU? Para incentivar o crescimento profissional dentro da organizao.

COMO? Atravs da avaliao de desempenho utilizando o mtodo 360 em que o funcionrio avaliado por seu superior, pela equipe por si prprio (auto avaliao).

Investir nos talentos da empresa.

Gerente

30/11/2007

Aumentando a responsabilidade do Para reconhecer o funcionrio e o funcionrio propondo desafios e mostrando a seu potencial. importncia que ele tem dentro da empresa. Para avaliar de forma justa o Atravs de premiaes e bonificaes. desempenho individual de cada funcionrio.

Recompensar os funcionrios que se destacam na organizao.

Gerente

30/11/2007

Quadro 13 - Plano de ao para a Valorizao e Reconhecimento Fonte: As autoras com base no programa 5W2H

130

PLANO DE AO

PROPOSIO DE MELHORIAS NO CLIMA ORGANIZACIONAL DA IDEAL MVEIS

Meta: Readequar o nvel salarial dos funcionrios da empresa Ideal Mveis at 31/12/2008. rea: Recursos Humanos Responsvel: Gerente de Recursos Humanos Participantes: Funcionrios da Empresa O QU? Avaliar os salrios de acordo com os cargos dos funcionrios. QUEM? Gerente QUANDO? 30/11/2007 Verso: POR QU? Plano N.

Data Plano de Ao 05/11/2007

Data da Atualizao 05/11/2007

COMO? Atravs de uma pesquisa salarial no mercado do mesmo segmento

Para que haja um equilbrio de acordo com a classificao dos cargos.

Definir uma poltica salarial justa de acordo com a funo de cada um.

Gerente

30/11/2007

Diminuir o turnover, mantendo a satisfao dos funcionrios com a empresa.

Tendo em mos a mdia salarial da categoria, avaliar individualmente cada funcionrio, para benefici-lo conforme seu desempenho.

Gratificar as equipes de trabalho de acordo com as suas contribuies para a empresa.

Gerente

30/11/2007

Para incentivar o trabalho em equipe.

Oferecer gratificaes monetrias de acordo com as metas atingidas e idias propostas organizao.

Quadro 14 - Plano de ao para Readequar o Nvel Salarial Fonte: As autoras com base no programa 5W2H

131

PLANO DE AO

PROPOSIO DE MELHORIAS NO CLIMA ORGANIZACIONAL DA IDEAL MVEIS

Meta: Manter a motivao dos funcionrios da empresa Ideal Mveis at 31/12/2008. rea: Recursos Humanos Responsvel: Gerente de Recursos Humanos Participantes: Funcionrios da Empresa O QU? Estimular os funcionrios a atingir seus objetivos pessoais e profissionais Propiciar condies que permitam atingir um nvel mdio de qualidade de vida QUEM? Gerente QUANDO? 30/11/2007 Verso: POR QU? Para melhorar o desenvolvimento profissional e pessoal do colaborador Para a empresa obter uma equipe de alto desempenho necessrio que as pessoas se sintam motivadas no ambiente de trabalho e com as condies oferecidas Para e manter um ambiente de trabalho satisfatrio que contribua para a aprendizagem e desenvolvimento pessoal. Plano N.

Data Plano de Ao 05/11/2007

Data da Atualizao 05/11/2007

COMO? Oferecer oportunidades de crescimento dentro da empresa Oferecer benefcios como plano de sade, vale-alimentao e auxlio a bolsas de estudo.

Gerente

30/11/2007

Envolver os funcionrios nas tomadas de decises aumentando suas responsabilidades

Gerente

30/11/2007

Reconhecer as qualidades de cada funcionrio e oferecer oportunidades de crescimento na empresa, e benefcios que estimule o desempenho de cada um para aumentar a satisfao e a motivao no trabalho;

Quadro 15 - Plano de ao para aumentar a Motivao Fonte: As autoras com base no programa 5W2H

132

133

5. CONSIDERAES FINAIS

Como foi possvel verificar com este trabalho de Concluso de Curso, gerenciar o Clima Organizacional uma ao estratgica, j que a motivao dos colaboradores representa um imperativo para o sucesso dos negcios. necessrio trabalhar com fatos e dados. Avaliar o clima permite as organizaes identificar as percepes de seus funcionrios sobre diferentes aspectos que influenciam o seu bem estar no trabalho, permite aprimorar continuamente a qualidade do ambiente de trabalho, e conseqentemente a qualidade de vida. Permite, ainda, identificar oportunidades de melhoria da qualidade de produtos e servios, da produtividade, do comprometimento dos funcionrios com os resultados da empresa, e, por conseguinte, aumentar a prpria rentabilidade das organizaes. Inquestionavelmente, de fundamental importncia para os resultados das empresas a manuteno de um elevado grau de satisfao e de motivao de seus talentos gerando comprometimento, agregao de valor e crescente nvel de fidelidade dos clientes, pois na era da globalizao e da competitividade preciso cultivar qualidades humanas, trabalhar em equipe, estabelecer alianas estratgicas, aprender a resolver conflitos, tornar-se agente de mudanas, desenvolver iniciativas e o gosto pelo risco para que se possa atingir os objetivos e manter-se no mercado. Diante dos objetivos que foram propostos, a pesquisa de Clima permitiu identificar os fatores relevantes na relao do indivduo com a organizao, atravs do mapeamento de uma complexa rede de motivos e expectativas individuais, permitindo avaliar o grau em que essas expectativas podem ser atingidas pela empresa. a partir das pesquisas de clima organizacional que as organizaes conseguem melhorar as relaes entre as pessoas no trabalho e elaborar projetos a partir das reivindicaes dos prprios funcionrios, fazendo com que eles se sintam realmente parte integrante do negcio. A concluso deste trabalho, no entanto, resultou em um diagnstico do Clima Organizacional da empresa Ideal Mveis, mostrando o nvel de satisfao e motivao dos seus colaboradores. Atravs desse diagnstico foi possvel elaborao de um mapeamento para que os principais focos de problemas apresentados pudessem ser trabalhados atravs de um plano de ao. Os resultados obtidos atravs da pesquisa foram satisfatrios, pois conseguiu-se identificar, na amostra utilizada, quais as variveis que requerem ao de melhoria, como:

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comunicao, autonomia, salrios, realizao profissional, cursos, treinamentos e motivao. Diante disso, foram elaborados propostas que possivelmente auxiliariam para uma melhoria destas questes na empresa. Ciente de que as insatisfaes dos colaboradores precisam de alguma maneira, ser atendidas, ao traar um plano de ao, que nos leva a mudana de atitude, devemos considerar que agentes efetivos de mudana precisam incluir em seu perfil a disposio para prestar esclarecimento, argumentar, falar das mesmas questes quantas vezes forem necessrias , e agir sem bloqueios, lidando assim com as resistncias de forma natural.

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REFERNCIAS

ARAUJO, Lus Csar G., Teoria Geral da Administrao, So Paulo: Atlas, 2004. BOM SUCESSO, Edina de Paula: Relaes Interpessoais e Qualidade de Vida no Trabalho / Rio de Janeiro: Qualitymark Ed., 2002. CHIAVENATO, Idalberto, Comportamento Organizacional: a dinmica do sucesso das organizaes / 2. Ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005. ________ Introduo Teoria Geral da Administrao, 2 Ed., compacta, Rio de Janeiro, campus 1999. ________ Introduo Teoria Geral da Administrao / Idalberto Chiavenato. 6. Ed. Rio de Janeiro: Campus, 2000.

_________ Recursos Humanos: o capital humano das organizaes - 8 ed. So Paulo: Atlas, 2004. GIL, Antnio Carlos: Gesto de Pessoas: enfoque nos papis profissionais / So Paulo: Atlas, 2001. KWASNICKA, Eunice Laava: Introduo administrao / 5. Ed. So Paulo: Atlas, 1995.

LACOMBE, Francisco Jos Masset. Dez segredos do gestor mais eficaz do mundo. Portugal: Abril/Controljornal Editora, 1999.p. 94.

_________ Administrao Princpios e Tendncias, Gilberto Luiz Jose Heiborn. - So Paulo: Saraiva, 2003. __________ Recursos humanos: princpios e tendncias So Paulo: Saraiva, 2005.

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LIMA, Manolita Correia. Monografia: a engenharia da produo acadmica So Paulo: Saraiva, 2004.

LIMONGI-FRANA, Ana Cristina: Qualidade de vida no trabalho QVT: conceitos e prticas nas empresas da sociedade ps-industrial / 2. Ed. So Paulo: Atlas, 2004.

LUZ, Ricardo. Gesto do Clima Organizacional Rio de Janeiro: Qualitymark, 2003. MARCONI, Marina de Andrade / Eva Maria Lakatos - Tcnicas de pesquisa: planejamento e execuo de pesquisas, amostragens e tcnicas de pesquisas, elaborao, anlise e interpretao de dados 3 Ed. So Paulo : Atlas, 1996. MARRAS, Jean Pierre: Administrao de recursos humanos: do operacional ao estratgico 3 ed. So Paulo: Futura, 2000.

MAXIMIANO, Antnio Csar Amaru, Teoria Geral da Administrao: da escola cientfica competitividade na economia globalizada/ 2. ed, - So Paulo: Atlas, 2000.

RESENDE, nio / Paulo R.Beinater, : Gesto de Clima Organizacional: Uma ferramenta de melhoria contnua que leva em conta as pessoas / 1997.

ROESCH, Sylvia Maria Azevedo. Projetos de Estgio e de Pesquisa em Administrao, 2 Ed. So Paulo: Atlas, 1999.

VERGARA, Sylvia Constant: Gesto de pessoas / 4. Ed. So Paulo Atlas, 2005.

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APNDICES

APNDICE A Pesquisa de Clima Organizacional Aplicada aos Funcionrios APNDICE B Roteiro para entrevista com o Gerente

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APNDICE A

PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL APLICADA AOS FUNCIONRIOS

Somos acadmicas do 7 perodo de Administrao em Marketing Internacional da Unio Dinmica de Faculdades Cataratas e estamos realizando esta pesquisa para saber qual a sua opinio e percepo sob diversos fatores que envolvem o ambiente da empresa, a fim de obter dados capazes de proporcionar aes de melhoria no ambiente organizacional. Queremos saber a opinio geral dos funcionrios. Contamos com sua colaborao. Assinale apenas uma opo de cada pergunta abaixo.

PERFIL DO FUNCIONRIO

1. Qual o seu sexo: ( ) Masculino 2. Qual sua idade: ( ( ) 18 a 23 anos ) 24 a 29 anos ( ( ) 30 a 34 anos ) 35 a 40 anos ( ( ) 41 a 46 anos ) acima de 47 anos ( ) Feminino

3. Qual seu grau de instruo: ( ) 1 grau incompleto ( ) 1 grau completo ( ) 2 grau incompleto ( ) 2 grau completo ( ) 3 grau incompleto ( ) 3 grau completo

4. H quanto tempo voc trabalha na empresa? ( ) Menos de 1 ano ( ) Entre 1 e 3 anos ( ) Entre 4 e 7 anos ( ) Entre 8 e 11 anos ( ) Acima de 12 anos

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5. Qual a rea em que voc trabalha? ( ) Vendas ( ) Montagem ( ) Almoxarifado ( ) Cobrana ( ) Administrativo ( ) Servios gerais ( ) Gerncia ( ) Outros ______________________

6. Em sua rea, o trabalho bem organizado e distribudo? ( ) Sim ( ) No ( ) s vezes

7. Como voc se sente em relao funo que desempenha dentro da empresa? Muito satisfeito Satisfeito Mais ou menos satisfeito Insatisfeito Muito insatisfeito

8. Voc se preocupa com o futuro da empresa? ( ) Sim ( ) No

9. Em sua opinio a empresa est desenvolvendo aes necessrias para tornar-se moderna e competitiva? ( ) Sim ( ) No ( ) s vezes

10. Voc se sente reconhecido pelo trabalho que voc executa na empresa? Muito reconhecido Reconhecido Mais ou menos reconhecido Pouco reconhecido Muito pouco reconhecido

COMUNICAO 11. A comunicao e o relacionamento entre superior e subordinado dentro da empresa ocorre de forma: Muito satisfatria Satisfatria Mais ou menos satisfatria Insatisfatrio Muito insatisfatria

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12. A empresa costuma manter seus empregados bem informados sobre os assuntos relacionados ao trabalho? Sempre Quase sempre Raramente Nunca

13. A autonomia que voc tem para opinar/sugerir crticas e melhorias na execuo do seu trabalho : Excessiva Suficiente Inexistente Razovel Insuficiente

14. Com que freqncia ocorrem reunies na empresa para que se possa trocar idias e dar sugestes? Sempre Quase sempre Raramente Nunca

SATISFAO E REALIZAO 15. Em relao aos benefcios oferecidos pela empresa, voc se sente: Muito satisfeito Satisfeito Mais ou menos satisfeito Insatisfeito Muito insatisfeito

16. Voc considera o seu salrio atual: Excessivo Suficiente Razovel Insuficiente

17. Em termos de realizao profissional voc se sente; Muito realizado Realizado Mais ou menos realizado Pouco realizado Muito pouco realizado

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RELACIONAMENTO 18. O relacionamento entre as pessoas da sua equipe : Excelente Bom Mais ou menos Ruim Pssimo

19. O relacionamento com seus colegas favorece a execuo das suas atividades na empresa: Sempre Quase sempre Indiferente Raramente Nunca

20. Enumere de 1 a 5 o que voc considera importante para que haja um trabalho em equipe, sendo 1 o mais importante e 5 o menos importante: Cooperao Comprometimento Unio Respeito Interao

21. Na empresa a cooperao na realizao das tarefas pode ser considerada: Excessiva Suficiente Inexistente Razovel Insuficiente

CULTURA 22. A Cultura Organizacional (tradies, prticas e costumes adotados na empresa que no esto previstos em qualquer regra) favorece a execuo das suas atividades: Sempre Quase sempre Indiferente Raramente Nunca

AMBIENTE ORGANIZACIONAL 23. O ambiente de trabalho em relao execuo das suas atividades na empresa : Excelente Bom Mais ou menos Ruim Pssimo

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24. Quais entre os itens abaixo relacionados voc considera essencial para o bom desempenho do seu trabalho na empresa: ( ( ( ) Iluminao ) Ventilao ) Espao fsico ( ( ( ) Mveis ) Utenslios ) Higiene ( ) Segurana ( ( ) Materiais ) Outros

25. Em relao s condies de segurana fsica que a empresa oferece voc se sente: Muito satisfeito Satisfeito Mais ou menos satisfeito Insatisfeito Muito insatisfeito

26. Em relao ao ambiente de trabalho, classifique cada item abaixo de acordo com o grau de importncia : Muito Importante importante Comunicao clara Respeito Colaborao da equipe Cooperao Reconhecimento Troca de informaes Mais ou Pouco menos importante importante Sem importncia

MOTIVAO 27. Em relao motivao como voc se sente para trabalhar todos os dias? Muito motivado Motivado Mais ou menos motivado Desmotivado Muito desmotivado

28. A empresa se preocupa com a qualidade de vida (condies fsicas, higiene e segurana, condies psicolgicas e sociais) dos funcionrios. Concorda totalmente Concorda Discorda Discorda totalmente

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29. Levando tudo em considerao, como voc se sente em trabalhar nesta empresa? Muito satisfeito Satisfeito Mais ou menos satisfeito Insatisfeito Muito insatisfeito

30. Voc costuma indicar esta empresa como alternativa de emprego para seus amigos e parentes? ( ) Sim ( ) No ( ) s vezes

31. Caso sua resposta seja sim na pergunta anterior, assinale entre as opes abaixo quais voc leva em considerao ao fazer essa indicao: ( ( ( ) Valorizao da empresa com o funcionrio ) Imagem da empresa no mercado ) Salrio ( ( ( ) Benefcios ) Estabilidade ) Ambiente da empresa

32. Em relao motivao no ambiente de trabalho, classifique cada item abaixo de acordo com o seu grau de importncia: Opes Treinamento Melhores salrios Recompensas Autonomia Reconhecimento Salrio e benefcios Participao nas decises Crescimento profissional Estabilidade Gostar do que faz Gratificaes Valorizao Muito Importante importante Mais ou Pouco Sem menos importante importncia importante

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TREINAMENTOS

33. A empresa oferece condies para o crescimento profissional como cursos, treinamentos, palestras, entre outros? Sempre Freqentemente Raramente Nunca

34. Os cursos e treinamentos oferecidos pela empresa so suficientes para o seu desenvolvimento e capacitao? ( ) Sim ( ) No ( ) Pode melhorar

35. Quando os cursos e treinamentos ocorrem, eles so bem aproveitados? ( ) Sim ( ) No ( ) s vezes

36. Em sua opinio, quais sugestes voc recomenda para melhorar a qualidade na empresa? ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ Gratos pela sua colaborao.

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APNDICE B

ROTEIRO PARA ENTREVISTA COM O GERENTE

1. Como voc considera/avalia o clima atualmente na empresa? 2. Em sua opinio, quais so os aspectos que a empresa deveria melhorar em relao ao clima organizacional? 3. Voc teve alguma idia, ou vontade de mudar alguma coisa e no conseguiu? Qual era a idia e por qual motivo ela no foi implantada? 4. Em sua opinio, o que deveria ser feito ou mudado para aprimoramento no decorrer dos prximos anos? 5. Qual a sua viso do que tende a acontecer daqui a cinco, dez, vinte anos ou mais para a empresa?

6. Voc acredita que esta pesquisa trar resultados positivos para os funcionrios? 7. Comentrios e sugestes livres.