Sociologia das Organizaes

I PARTE AS ORGANIZAES E A MODERNIZAO DO MUNDO

A modernidade Iniciou-se enquanto a indstria foi mais importante que a agricultura; A racionalidade da forma organizacional apropriada modernidade; A tese de Weber da equivalncia entre racionalidade e eficincia.

Marx A modernizao correspondia maturao e eventual superao do capitalismo como modo de produo mundialmente dominante. A Sociedade do futuro caracterizar-se-ia por estruturas organizacionais simples, com indivduos multiqualificados, ausncia de hierarquia e elevados nveis de rotao de postos de trabalho. Carcter revolucionrio da mudana das foras produtivas e das relaes de produo. Durkheim Antevia uma crescente diviso do trabalho nas sociedades e concebia a organizao modernista como uma tendncia para o sobre desenvolvimento da diviso do trabalho. Esta tendncia conduziria ao aumento da diferenciao das identidades sociais existentes. Esta diferenciao era gerada no interior da organizao e dependia da relao entre: O grau de mercantilizao da vida social; Integrao poltica nas formas de hierarquia e de autoridade. Desta forma a modernidade social estava associada hierarquia e complexidade, bem como ao desenvolvimento de uma sociedade mercantilizada. Cariz menos economicista do que a de Marx. Crescente diferenciao o trabalho e da identidade no mundo moderno. Outros tericos (Touraine) a importncia da organizao era orientada para a realizao de certos objectivos, na reproduo contnua da aco social, das relaes sociais e das estruturas sociais organizaes complexas e pelo facto de esta estar subjacente mudana social. Apesar destes autores terem contribudo para o nascimento modernidade, os seus trabalhos no foram muito utilizados desenvolvimento do estudo das organizaes. Max Weber e anlise das organizaes Eleito como precursor deste campo de estudo e como um dos seus legtimos fundadores. Weber para iniciar o seu estudo sobre as organizaes baseou-se em questes fundamentais, que tinham a ver com (a Legitimidade da Autoridade Dominante, a Anlise do tipo Burocrtico, a Sociedade Moderna/ Eficincia Tcnica e por ltimo a tica Protestante e o Espirito Capitalista. 1 Sociologia das Organizaes 3 Ano Sociologia da no

Trs tipos gerais de organizaes com base em critrios da legitimidade da autoridade dominante (modo de organizao burocrtico): o o o Carismticas baseada ma capacidade do lder Tradicionais baseada no costume Racionais/legais ou burocrticas baseada na racionalidade e na forma

COLETE DE FORAS DA BUROCRACIA- Para Weber este colete-de-foras da Burocracia, conduzir todo o indivduo Gaiola de Ferro, esse produto humano, ele diz mesmo que uma dimenso humana da Burocracia Este produto humano foi traduzido com o tempo e passou a vigorar como uma extenso do nosso sistema nervoso central fomos formatados para efectuar determinados procedimentos. O Pessimismo cultural: a racionalizao do mundo conduziria a um cativeiro no colete-de-foras burocrtico da modernidade. A anlise da racionalizao de Max Weber foi identificada atravs da racionalizao que conduziria a um cativeiro no colete-de-foras da burocracia. Houve quem se aprisionasse ao aparelho organizacional como condio necessria para a racionalidade e libertao. A modernidade depende de burocracias pblicas e privadas. Segundo Weber a ordem da organizao, faz emergir um desenvolvimento da racionalidade organizacional burocrtica. A modernidade capacidade de responder a um ambiente instvel e para gerir sistemas complexos e a organizao estavam envolvidas numa convergncia proftica, atravs da qual uma concepo especfica da ltima tornava-se na essncia da primeira. Quando Weber descreve a Burocracia como Estrutura Organizacional, remete-a para um mito em que ele prprio semelhana do que menciona no pessimismo cultural (em que a sua expanso levar o indivduo eficincia tcnica), este mito diz que a sociedade est presa na escravido e cativeiro da perfeio tcnica, diz mesmo que nosso destino descreve a Burocracia como Necessria, Infalvel, Inevitvel, Universal e Inquebrvel, o que levar ao tal pessimismo cultural. DESENCANTAMENTO DO MUNDO Com este colete-de-foras que Weber descreve, entramos numa fase de desencantamento do mundo, que tem um primeiro princpio racionalista unificador e que intervir em vrias reas da sociedade, tais como os Mercados, as Tecnologias na Lei e no estado, o que levar a uma crescente despersonalizao das relaes pessoais, o autor vai mais longe e diz com o desencantamento do mundo era importante a especializao em toda a vida moderna e a intelectualizao em todas as reas do conhecimento Cultura, Cincia e Religio. O desencantamento correspondia eliminao dos valores supremos e dos significados sagrados, bem como exposio a um mundo em que o 2 Sociologia das Organizaes 3 Ano Sociologia

significado nunca era dado, mas tinha de ser conquistado, assegurado, mesmo contra a resistncia dos outros. Weber com o desencantamento do mundo tambm se refere a uma crescente infiltrao do clculo racional em todas as esferas da vida e diz que foi atravs dessa infiltrao que se gerou o fenmeno do desencantamento do mundo, que foi um factor primordial para a eliminao da f, das crenas populares e das religies organizadas que anteriormente eram fonte encantamento. Ele diz mesmo os valores supremos foram eliminados e que o indivduo estava exposto a um mundo que tinha quer conquistado. Com o desencantamento do mundo o indivduo est cada vez mais prximo de ser racionalizado, podemos dizer que nesta fase que Weber diz que se d Conquista da Racionalidade, a possibilidade de se efectuar uma construo cultural em todas as esferas da vida e do conhecimento do indivduo tudo isto sem qualquer tipo de Dogma- que j muito deixou de existir atravs da infiltrao do Clculo Racional, impossibilitando a reunificao das esferas culturais que tinham sido libertas devido exigncia da Racionalizao. As caractersticas da cultura moderna associada ao princpio organizativo da economia de mercado capitalista: Fora de trabalho livre; Alienao dos meios de produo; Representao dos accionistas nas organizaes e ao domnio da propriedade; Racionalizao do mercado, tecnologia e lei; Constituio de excedentes econmicos e sua transaco monetria.

O novo tipo ideal de homem: O especialista sem espirito, perito burocrtico. O burocrata com uma identidade restrita e parcelar, que vir substituir o individuo culto do passado. Dominam a documentao de modo organizao ser eficaz. As 15 Tendncias da forma de gesto e de organizao burocrtica: 1. Descontinuidade das tarefas, pela especializao funcional (especializao); 2. Separao funcional das tarefas, que faz com que o pessoal tenha de dispor de nveis de autoridade e de poder de sano proporcionais aos seus deveres (tendncia para a legitimao da actividade organizacional); 3. Hierarquizao - Dada a distribuio funcional das tarefas, necessidade de existncia de alguma relao de hierarquia entre os poderes; 4. Contratualizao das relaes organizacionais - Delegao de poderes consubstanciada em contractos de trabalho pormenorizados, que especificam deveres, direitos, obrigaes e responsabilidades; 3 Sociologia das Organizaes 3 Ano Sociologia

5. Credencializao -Como o contrato especfica as qualidades exigidas pelo trabalho, h uma procura de especificao das qualidades em termos de qualificaes medidas por diplomas formais; 6. Carreirizao - Como o preenchimento das diferentes posies da hierarquia exige credenciais estratificadas diferenciadamente, tal pressupe uma estrutura de carreira; 7. Estratificao das organizaes - Remunerao diferenciada das vrias posies hierrquicas; 8. Configurao especfica da autoridade no interior da estrutura - A hierarquia est claramente consubstanciada nos direitos de controlo, especfico dos superiores, e no poder de resistncia a tentativas imprprias de controlo, prprias dos subordinados; 9. Formalizao das normas - A separao funcional, a descontinuidade das tarefas e as relaes hierrquicas levam a que a realizao e o controlo do trabalho inerente organizao devam ser alvo de uma definio normativa formal, em termos tcnicos ou legais, para que as normas possam ser seguidas independentemente das pessoas, isto , sem medo de represlias; 10. Estandardizao A formalizao das normas exige que a gesto se baseie em documentos escritos, adquirindo a aco organizacional uma forma estandardizada; 11. Centralizao As relaes no so exclusivamente hierrquicas; a centralidade da referida repartio promove o desenvolvimento da comunicao, da coordenao e do controlo, que passam necessariamente por este centro; 12. Legitimao da aco organizacional - A aco legtima passa por uma ntida diferenciao entre aco burocrtica e aco particular dos indivduos; 13. Oficializao - O poder pertence ao cargo e no funo do titular desse cargo; 14. Despersonalizao da aco organizacional - Como os poderes so exercidos em nome do cargo e no da pessoa; 15. Disciplinarizao da aco organizacional-Esta despersonalizao ocorre de acordo com sistemas disciplinares do conhecimento desenvolvidos na organizao e importados de corpos de conhecimento profissional exteriores. Cada uma destas 15 tendncias era considerada como uma varivel de tipo ideal, podendo estar mais ou menos presente numa organizao determinada. Weber por ltimo diz que a Organizao Burocrtica, um instrumento nas mos dos Lderes Polticos e que neste processo de conquista da Racionalidade existem tenses entre a Burocracia e a Democracia. Democracia A organizao ainda apresenta uma dimenso reduzida, existe um bom funcionamento dos mecanismos, a diviso do trabalho era 4 Sociologia das Organizaes 3 Ano Sociologia

mnima, existia um bom funcionamento das tarefas e uma reduzida diferenciao dos membros da organizao e forte empenho da tica. Burocracia Consistia num conjunto de tendncias e crenas por parte dos membros para legitimar a sua existncia utilizando protocolos, polticas e regras institudas ao pessoal com um fim especfico garantir o colete-deforas da burocracia. (Blau e Scott (1963) Os beneficirios da burocracia colete-de-foras:

Proprietrios ou dirigentes; Membros que no ocupam funes de gesto; Pblico em contacto (clientes, consumidores, fornecedores); Pblico em geral

parceiros,

Tipologia de formas organizacionais:

Empresas comerciais; Associaes de benefcios mtuos Organizaes de servios Organizaes do Estado

Etzioni (1961) Prope uma alternativa burocratizao. As motivaes da submisso dos membros organizao: Tipos de poder coercivo, remunerativo e normativo; Tipos de envolvimento alienativo, calculista e moral.

Concluindo que organizaes com estruturas de obedincia semelhantes tm objectivos anlogos. Estruturas com os mesmos objectivos tm estruturas de obedincia idnticas. Merton Formalizao e Padronizao. Travagem das tendncias para a centralizao, hierarquia e discriminao do status atravs da delegao de poder e de responsabilidade como estratgia para o desenvolvimento de uma organizao mais flexvel. Selznick (1943) O acrscimo do nvel de delegao tende a aumentar o grau de especializao e de credencializao, contribuindo para uma bifurcao de 5 Sociologia das Organizaes 3 Ano Sociologia

interesses organizacionais a medida que os delegados desenvolvem as suas prioridades e objectivos em detrimento dos da organizao como um todo. Jerald Hage (1965) Teoria axiomtica das organizaes. Quatro princpios de tendncias organizacionais: Meios 1. 2. 3. 4. Fins 1. 2. 3. 4. Adaptabilidade (flexibilidade) Produo; Eficincia; Satisfao no trabalho Especializao ou complexidade; Centralizao (hierarquia de autoridade); Formalizao ou padronizao; Estratificao

Para Hage a organizao funcionava como um sistema fechado, imune ao exterior. Quanto maior a estratificao, menor a satisfao no trabalho. Burns e Stalker (1961) Desenho organizacional mecanicista Estudo emprico da indstria electrnica na Esccia. Variao das estruturas com os diferentes contextos organizacionais: Estruturas mecnicas; Estruturas burocrticas; Estruturas orgnicas Baixos nveis de: o Especializao; o Formalizao; o Centralizao; o Estratificao o Hierarquizao.

Estrutura mais flexvel. Gratificao dos envolvimentos e das orientaes colectivas em detrimento de uma especializao mais estreita. Estruturas envolvidas na Investigao e Desenvolvimento (I&D) Alvin Gouldner (1954) O significado das normas da burocracia depende do contexto da sua aprovao, embora a estrutura objectiva das normas permanea idntica. 6 Sociologia das Organizaes 3 Ano Sociologia

A mesma burocracia objectiva pode apresentar significados diversos, consoante as pessoas, os contextos e as pocas. Os trs modelos de Burocracia de Gouldner, desenvolvidos a partir de interrogaes sobre quem desencadeia as normas, a quem pertencem os valores que as legitimam e de quem so os valores violados pelas normas impostas. Burocracia fingida Nenhum dos protagonistas aceita a legitimidade que um terceiro impe. Clima de conspirao entre os membros e existncia de baixos nveis de conflito; Burocracia representativa Os protagonistas da organizao aceitam a legitimidade das normas reconhecendo a legitimidade da imposio das mesmas, a qual gera alguma tenso e baixos nveis de conflito. Burocracia punitiva As normas so impostas quer seja pela administrao quer pelos trabalhadores, sendo que os que no se encontram em posio de impor as normas procura evit-las, elevando os nveis de tenso que so resolvidos atravs da aco punitiva. Esta considerada legtima por quem a sanciona e ilegtima pelos sancionados.

A diversidade das concepes entre os membros de uma organizao a respeito dos seus papis, conforme as suas especializaes. Papel dos cosmopolitas profissionais com uma orientao transversal para com a sua cultura profissional, Papel dos locais- burocratas com carreiras mais dependentes da progresso numa organizao especfica.

Blau (1954) As organizaes burocrticas tornam-se mais eficientes quando os seus membros, em vez de cumprirem as regras, as infringem de forma consciente criando organizaes mais descentralizadas, menos hierarquizadas e menos formalizadas, com o contributo de determinadas condies prvias: segurana no emprego, elevados nveis de carreirizao e de credencializao, em articulao com um sistema de avaliao padronizado assente nos resultados. Concluses: A burocratizao (do tipo ideal) no pode ser to facilmente conceptualizada enquanto representaes da modernidade; A organizao burocrtica foi durante a era industrial clssica o modelo ideal das grandes organizaes enquanto funcionaram num ambiente estvel e de pouca mudana;

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A organizao burocrtica de weber no mais o destino da nossa poca.

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II PARTE O TRIUNFO DA BUROCRACIA

As Organizaes como Sistema Todas as organizaes adoptaram um sistema perto da burocracia. A aplicao da teoria geral dos sistemas anlise das organizaes: Boulding (1956) Katz e Kahn (1966) Thompson (1967)

As analogias entre organizao e sistema aberto capacidade de adaptao mudana, todo o tipo de alteraes do ambiente. Turbulncia ambiental A ideia de que as organizaes tentariam desenvolver uma imagem ordenada, impondo uma organizao a si mesmas e aos seus ambientes. A perspectiva de sistema aberto como conceptualizao dinmica das organizaes, fundamentadas nas perspectivas da biologia e ecologia evolucionistas: a organizao como organismo natural em desenvolvimento. A perspectiva sistmica subjacente definio de eficcia como sobrevivncia (Katz e Kahn, 1967), da resultando a sua introduo nos estudos organizacionais na dcada posterior s propostas de Weber. As concepes de Gouldner (1959) entre racionais das organizaes como sistemas: concepes naturais e

O modelo do sistema natural o qual perspectiva a organizao como um todo natural (grupos informais nas organizaes, desenvolvimento interno no controlvel); O sistema racional que perspectiva a organizao como uma estrutura composta por partes manipulveis em funo dos objectivos (mais fcil de gerir); burocrtico: A liberdade de

A interpretao do colete-de-foras desenvolvimento de grupos informais

Os estudos de Aston (Pugh e Hickson, 1976) As cinco dimenses sobre as quais assentam as estruturas organizacionais, seleccionadas entre as 15 tendncias avanadas por Weber: 1. Especializao: grau de diviso do trabalho em papis especializados; 2. Estandardizao: grau de estandardizao das regras e dos procedimentos; 3. Formalizao: grau de instrues e de procedimentos escritos; 9 Sociologia das Organizaes 3 Ano Sociologia

4. Centralizao: grau de concentrao do processo de tomada de deciso no topo; 5. Configurao: pequenas vs. Grandes cadeias de comando e de estruturas de papis e percentagem do pessoal de apoio.

Burocracia no ligada como na produo

Mais poder nas organizaes

Mais vulnerveis externalizao das suas actividades

Ncleo tcnico

A forma como estas cinco variveis se apresentam habitualmente nas amostras de estruturas organizacionais retiradas de diversos pases, para alm da regio sul de Inglaterra: 1. Estruturao das actividades: Intercorrelaes entre a especializao, estandardizao e formalizao. A variao directa entre a estruturao das actividades e a dimenso e em segundo lugar com o grau de rotinizao da tecnologia, em termos de automao e integrao; 2. Concentrao da autoridade: a centralizao est negativamente relacionada com a especializao, na medida em que o grau de concentrao de autoridade aumente medida que acresce a dependncia de uma organizao em relao s restantes; 3. Controlo do fluxo de trabalho pela linha hierrquica: corresponde percentagem de supervisores e graus de formalizao e de estandardizao dos procedimentos relacionados com as decises de recursos humanos. Nas organizaes com tecnologias menos rotinizadas tende a existir um maior controlo do fluxo de trabalho pela linha hierrquica. A dimenso como principal determinante nos estudos de Aston sobre as caractersticas essenciais da estrutura organizacional: 10 Sociologia das Organizaes 3 Ano Sociologia

Relao directa entre a dimenso e maiores nveis de especializao, formalizao, estandardizao presentes nas organizaes de maiores dimenses; Inexistncia de relao directa com a concentrao de autoridade ou com o controlo do fluxo de trabalho pela linha hierrquica.

Segundo Pugh e Hickson a tecnologia exerce um papel determinante na estruturao do ncleo tcnico, ou seja do trabalho em torno do principal fluxo de trabalho estruturado pela tecnologia, mas no influenciam noutras reas. Diferena entre os estudos de Woodward e de Aston. Woodward estudou 17 empresas com mais de 1.000 trabalhadores, e a de Aston realizada com empresas com mais de 25.000 trabalhadores e a mais pequena com 300 trabalhadores. Woodward concluiu que do aumento dos nveis de formalizao, de estandardizao, de diferenciao, de centralizao e de concentrao da autoridade, sempre que as amostras das estruturas organizacionais estudadas eram classificadas segundo o tipo de tecnologias empregue, num dos trs seguintes grupos: 1. Produo unitria ou de pequenos lotes: as organizaes produzem apenas pequenos lotes de artigos- Menos burocratizada, com uma estrutura simples, assente na vigilncia pessoal ena qualificao dos recursos humanos, tambm tm menor n de especialistas o que conduz por sua vez a menor especializao e cria uma tendncia mais favorvel para relaes entre Administrao e trabalhadores menos formal; 2. Produo em massa e de grandes lotes, onde existe um processo contnuo e estandardizado: o exemplo da indstria automvel; 3. Produo em processo, onde se verifica uma linha de produo longa e contnua, em que os mesmos procedimentos so utilizados repetidamente: indstria petroqumica e refinarias de petrleo. O acrscimo da complexidade tcnica e de mudanas estruturais nas organizaes: O aumento da complexidade tecnolgica tende a promover a estandardizao;

Segundo estas concluses, quanto mais nos aproximamos do ncleo tcnico, mais determinante se torna o impacto da tecnologia e quanto menos for a organizao, mais ser influenciada pela tecnologia que utiliza. Na produo em processo, o elevado nmero de especialistas tende a ser incorporado na linha hierrquica e a elevada estandardizao do trabalho tende a formar uma estrutura mais flexvel; 11 Sociologia das Organizaes 3 Ano Sociologia

A burocracia da produo em massa opera com os menores nveis de qualificao, maiores nveis de estandardizao e os mais elevados graus de formalizao e de estratificao. Concluses: Aston: a relevncia organizacional da dimenso na determinao da estrutura

Woodward: a relevncia da tecnologia na estrutura organizacional Em primeiro lugar quanto mais nos aproximamos do ncleo tcnico mais determinante se torna o impacto da tecnologia; Em segundo lugar quanto menor for a organizao mais ser influenciada pela tecnologia que utiliza.

Determinantes do colete-de-foras da burocracia: Woodward As determinantes resultam dos desenvolvidas, escolhidas e adaptadas. tipos de tecnologias

Aston As determinantes resultam da dimenso das organizaes e da tendncia de se fazerem sempre acompanhar de estruturas mais formalizadas e especializadas. A Eficincia Burocrtica Weber e a eficincia A burocracia a forma organizacional do mundo moderno e a organizao burocrtica maximiza a eficincia. As condies culturais da racionalizao origem a um desencantamento do mundo; Eficcia tem a ver com: Alcance dos resultados da organizao (fazer as coisas certas). Eficincia tem a ver com: Utilizao dos recursos (fazer as coisas bem). As Teses dos Economistas Marginais A caracterstica mais importante da burocracia a sua ineficincia, impondo o peso da autoridade centralizada no domnio das transaces livres e reciprocas. O mercado maximiza a eficincia Hayek (40/50) A ordem no carece de organizao, emergindo no mercado de uma forma espontnea, ao contrrio da burocracia na qual a ordem resulta do exerccio do poder dos que esto no topo da organizao. 12 Sociologia das Organizaes 3 Ano Sociologia

As concepes de Oliver Williamson (1975) sobre os mercados: A anterioridade dos mercados; A afirmao de que as organizaes s podem triunfar quando os mercados falham.

As duas correntes de anlise sobre a razo do predomnio das estruturas organizacionais burocratizadas: A perspectiva de Alfred Chandler sobre a organizao como resposta eficiente presso de mercado; A perspectiva de Oliver Williamson sobre a organizao como resposta ao malogro do mercado.

A anlise de Chandler sobre o processo de transformao das empresas pr-industriais e familiares em estruturas multidivisionais (melhor se adaptam s contingncias organizacionais) O modelo do contrato interno utilizado nas organizaes dos principais pases capitalistas. (Final do Seculo XIX inicio do Seculo XX, superviso administrativa de famlias tradicionais, passaram a faz-lo no mbito das grandes fbricas- industrialismo) A decadncia do contrato interno devido ao aumento dos custos das transaces originou perdas. A emergncia das organizaes em mercados caracterizados por uma tendncia para contractos a longo prazo, ambiente incerto e por fortes barreiras entrada de novos agentes. A Tese da Perspectiva Estratgia/Estrutura Remete para as teses de Chandler A codificao de Fligstein de trs tipos de estratgia: Estratgias dos produtos dominantes (um produto corresponde a mais de 70% dos outputs da organizao); Estratgias de produtos relacionados (nenhum produto dominante, mas as vrias linhas de produo esto relacionadas); Estratgia de produtos independentes (os negcios so desconexos, no existindo um produto dominante).

Os estudos empricos de Fligstein confirmam a estrutura divisionada como forma organizacional.

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A Tese do Custo das Transaes Teses de Williamson: Os custos totais de coordenao das transaces efectuadas pelas empresas com uma dimenso crescente levariam ao desenvolvimento de uma estrutura divisional.

A estrutura divisional constitui uma oportunidade de reduo dos custos de transaco associados ao controlo dos gestores atravs da diminuio do nmero de arenas em que estes tm que exercer a sua racionalidade limitada, aumentando dessa forma as possibilidades de uma vigilncia mais eficaz da actividade organizacional. Varivel independente: a dimenso e o crescimento das organizaes Sempre que os mercados falham, na sequncia de um acrscimo dos custos de transaco, as organizaes desenvolvem-se. Quanto maior a organizao, menor a possibilidade de controlo a ser efectuado pelos gestores de topo e maiores os custos de coordenao organizacional. A estrutura divisionalizada cria estruturas de controlo que internalizam as transaces, reduzem os custos e aumentam a eficincia.

Contingncias e adaptao Teoria da Contingncia - Os eventos imprevistos, condicionais, incertos ou contingentes determinam a estrutura da organizao como consequncias inevitveis do acrscimo de dimenso da organizao. A anlise no modo e nas situaes em que as contingncias mudam e as organizaes efectuam ajustamentos estruturais por forma a recuperarem uma adequao eficaz entre a sua forma ou desenho organizacional e a sua funo de desempenho. Os quatro tipos puros de estratgia relativas ao desenho da estrutura organizacional: Estrutura funcional Definio funcional das unidades. Utilizada em organizaes com produto final e funes bem definidas. Clara noo de responsabilidade. Estrutura divisional alicerada por produto Utilizada por grandes organizaes estruturadas por produtos ou mercados, diversidade dos produtos (diferentes tecnologias), procede da evoluo da estrutura funcional com o aumento da dimenso, duplicao de funes dentro de cada diviso o que dificulta a coordenao; Estrutura divisional alicerada zona geogrfica; Estrutura matricial na qual a diferenciao feita em mais do que um critrio: rea geogrfica e produto.

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A escolha do desenho determinado por quatro questes-chave: 1. 2. 3. 4. Grau de diversidade do produto; Grau de diversidade da rea geogrfica; Relao entre os produtos; Grau de inovao necessrio.

A determinao do desenho da organizao com vista melhoria da maior eficcia organizacional em funo das condies estratgicas: A divisionalizao de Chandler e de Donaldson, na qual a estratgia determina a estrutura

Caractersticas da divisionalizao: Estrutura de controlo descentralizada; Empresas organizadas por divises em funo do produto Cada diviso apresenta uma estrutura clssica e mais burocrtica.

O contexto da gnese da divisionalizao: Para Alfred Chandler este tipo de estrutura ocorre sempre que se verifique um acrscimo na diversificao dos produtos determinada pela indstria em que a empresa se move e pela propenso da sua tecnologia para o desenvolvimento de produtos relacionados ou independentes; Segundo Williamson, em oposio a Chandler, a divisionalizao surge como resposta ao aumento da dimenso das organizaes, designadamente quanto ao nmero de empregados.

Lex DONALDSON A sua anlise baseou-se em dados comparativos de cinco pases industrialmente avanados (Frana, Japo, RU, EUA e Alemanha Ocidental), e referentes a um perodo de 20 anos. Terico contingencialista, desenvolveu esta anlise assente em pressupostos racionalistas, saindo em defesa do funcionalismo estrutural e da teoria contingencial estruturalista: Os eventos imprevistos, condicionais, incertos ou contingentes determinam a estrutura organizacional, sendo aqueles consequncias inevitveis do acrscimo da dimenso da organizao; A eficincia organizacional s pode ser alcanada atravs de um conjunto restrito de opes de desenho.

O trabalho de Donaldson reflecte o auge da perspectiva racionalista e culturalmente pessimista que Weber comeou por desenvolver. Donaldson 15 Sociologia das Organizaes 3 Ano Sociologia

indexa teoria organizacional a defesa atravs de uma concepo especfica daquilo que esta deve de ser. Esta concepo desenvolvida a partir da teoria da contingncia. Quanto escolha do desenho-estrutura, identifica 4 tipos puros de estruturas, que correspondem a escolhas estratgicas (Child, 1972) efectuadas pelos directores-gerais: Estrutura funcional: a organizao composta por subunidades funcionais. Ex: departamento cientficos da universidade; Estrutura divisional alicerada no produto (Ex: na universidade, as diferentes faculdades e as suas licenciaturas); Estrutura divisional alicerada na zona geogrfica (Ex.: os campus universitrios); Estrutura matricial: a diferenciao feita com base em mais do que um critrio (por rea geogrfica e por produto).

A escolha de um desenho-estrutura eficaz determinada por quatro questes-chave: O grau de diversidade do produto; O grau de diversidade geogrfica; A relao entre os produtos (quando a organizao produz mais do que um produto); O grau de inovao necessrio no produto (nos casos em que a organizao fabrica vrios produtos relacionados). Prope que se elabore uma tabela de deciso que permita seleccionar o desenho organizacional mais eficaz. Desta forma, reduz toda a questo da eficcia organizacional a uma escolha de entre treze desenhos diferentes. Assim: a estratgia determina a estrutura; a dimenso no influencia a estrutura no mesmo grau; e a estrutura no influencia a estratgia. So as presses para a eficincia econmica que determinam o desenho organizacional. E estas so as decorrncias das estruturas orientadas para a estratgia e para a eficincia. Na tese do autor, as consideraes relacionadas com o desempenho econmico e com a eficincia surgem como critrios de avaliao do bom desempenho organizacional. O autor centra a sua anlise nos ajustamentos estruturais que as organizaes efectuam, tendo em vista recuperar o equilbrio numa situao de contingncias alteradas. Avana a hiptese que uma alterao contingenciais pode levar ao desequilbrio. nas variveis

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Tal origina o declnio da eficcia, tornando-se gerador de uma presso para a mudana que, por sua vez, conduz a uma adaptao estrutural. Produzindo uma nova estrutura, restabelece-se a eficcia.

No seu estudo, Donaldson desenvolve uma tese firme e empiricamente bem sustentada, onde sublinha a importncia das presses para a eficincia na determinao do desenho organizacional. Como evidencia o seu esquema analtico, as organizaes so inanimadas; as presses para a eficincia derivam das prprias estruturas organizacionais, no das actuaes e jogos de poder dos seus principais actores. Para Donaldson, a estreita relao entre diversificao e divisionalizao, demonstrada em termos empricos mais forte do que a relao entre dimenso e estrutura. Os ajustamentos estruturais realizados pelas organizaes recuperarem o equilbrio em situaes de contingncias alteradas: para

A alterao nas variveis contingenciais levam ao desequilbrio, o que origina o declnio na eficcia gerador de uma presso para a mudana que conduz a uma adaptao estrutural, produzindo uma nova estrutura, a qual por sua vez restabelece a eficcia (Donaldson, 1987).

As relaes de Donaldson entre diversificao e mudana estrutural, mediadas pela desaquao e iliberalidade ambiental: A estratgia determina a estrutura; A dimenso no influencia a estrutura no mesmo grau; A estrutura no exerce influncia na estratgia.

A interpretao do colete-de-foras, no como burocracia, mas como conjunto estruturalmente limitado de tipos organizacionais, definido por critrios de natureza econmica. O desenho organizacional do colete-de-foras em diversos contextos: Limitao dos desenhos organizacionais Semelhana de opes nas organizaes enquadradas pelas regras de eficincia.

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III PARTE AS DIVERSAS ESCOLAS TERICAS

Ecologia da Populao Hannan e Freeman (1988) Faz analogias com a biologia encarando as organizaes como espcies de populaes que habitam diferentes ecologias ou ambientes: as organizaes podem prosperar ou decair. No cenrio esboado por Hannan e Freeman (1988), as transformaes na estrutura organizacional, como a adopo da forma multidivisionada, ocorreriam mais facilmente com a criao de novas organizaes do que com o redesenho das j existentes. Na sua argumentao, o envelhecimento das populaes organizacionais tende a ser acompanhado por um aumento da estabilidade, o que faz com que as organizaes sobreviventes apresentem maiores probabilidades de sobrevivncia. No entanto, so mais avessas mudana e adaptao das suas propriedades formais, pelo que mais provvel que a mudana resulte da criao de novas organizaes do que do redesenho das que j existiam.

Ignorando aqui as crticas s incongruncias da tese de Hannan e Freeman, Fligstein acaba por constatar que, contrariamente perspectiva da ecologia da populao, eram as empresas mais antigas e de grande dimenso, e no as mais jovens e de menor dimenso, que tendiam a adoptar a forma multidivisionada. A anlise ecolgica procura explicar as condies que suportam ou impossibilitam diversas formas de vida organizacional, denominadas populaes organizacionais competem e coexistem entre si. A mudana nas organizaes decorrer fundamentalmente da mudana das organizaes. Concebe-se uma ecologia de formas organizacionais em competio com diferentes oportunidades de mercado para as vrias formas de vida organizacional. As organizaes passam por diferentes etapas de desenvolvimento. Os estudos centram-se no desenvolvimento de novas populaes, representando novos tipos de formas organizacionais que podem florescer, enquanto outros decaem medida medida que as condies do ambiente se alteram. As organizaes mais velhas tm maiores possibilidades de permanecer vivas por mais tempo do que as empresas recm-chegadas: a ausncia de inovao existente atinge as mais recentes. Estes aspectos positivos e negativos, associados idade, so intensificados pelos efeitos decorrentes do tamanho da organizao: as grandes organizaes tm maiores quantidades de recursos de reserva ou de desafogo organizacional, com que tentam travar a j diminuta generosidade dos seus ambientes. 18 Sociologia das Organizaes 3 Ano Sociologia

Paralelamente, as organizaes de uma populao so afectadas de um modo diverso em funo do seu grau de especializao ou de generalizao no espao-nicho. As organizaes generalistas, que oferecem uma vasta amplitude de servios e de produtos, parecem mais bem-sucedidas em condies variveis comparativamente com as empresas mais especializadas, que tendem a prosperar em condies mais estveis e cclicas. A crtica de Young relativa ao conceito de Hannan e Freeman de populao organizacional, que aparece confundido com o de espcie organizacional. A tese da perspectiva institucional: Para os institucionalistas: O ambiente institucional das organizaes resulta de um depsito de exemplos culturais que, ao servirem fins culturalmente valorizados, passam a funcionar como mitos racionais (Zucker, 1977; Meyer e Rowan, 1977). Ao tornarem-se mitos as organizaes tendem para a homogeneidade organizacional. As presses institucionais para a conformidade de estruturas organizacionais produzem fenmenos de mimetismo (DiMaggio e Powell, 1983), com base em: Prticas coercivas: devido s expectativas culturais dos concorrentes, fornecedores, Estado; Prticas mimticas: face ao ambiente incerto, as organizaes tendem, conscientemente, a imitar outras mais bem-sucedidas; Prticas normativas: a profissionalizao dos gestores criou uma viso particular do comportamento organizacional.

Segundo as abordagens sociolgicas de Selznick (1957), Hughes (1939), Berger e Luckmann (1967) e Scott (1987), tericos institucionalistas, dizem que as estruturas tendem a assemelhar-se entre si por constiturem objectos cheios de significado, produzidas e reproduzidas por indivduos envolvidos na construo da realidade institucional, tendo como base a cultura em que esto inseridas. Porque a forma organizacional varia em diferentes culturas e ambiente: Organizao Organizao Organizao Organizao o o pr-moderna Burocrtica divisionalizada ps-moderna

Perspectiva ecolgica Perspectiva institucional

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Perspectiva do poder

Zucker (1988) defende duas grandes correntes: Uma corrente que d muita importncia ao ambiente institucional das organizaes, atravs dos exemplos culturais que podem ser adoptados na estruturao das organizaes; A outra corrente interessada no modo como os actores organizacionais se envolvem em processos de construo da realidade, remetendo-os para a sociologia do conhecimento.

Zucker concentra-se na anlise dos significados comuns que podem estar culturalmente incorporados pelas organizaes. Segundo Meyer e Rowan, os processos de constituio das normas institucionalizadas servem como fins para uma racionalidade tcnica, sem interaco com metas culturalmente valorizadas. A apresentao dos elementos institucionais de tal modo institucionalizados e inquestionveis que passam a funcionar como mitos racionais. A tendncia para as organizaes estatais recorram mais frequentemente coero e organizao, enquanto as organizaes profissionais recorram a previses mimticas1 e normativas. A Tese da Perspectiva Institucional Para Fligstein a profuso da estrutura divisionalizada a vrias organizaes, como resposta ao comportamento de outras organizaes pioneiras (General Motors e DuPont), confirma os processos mimticos da perspectiva institucional. Perspectiva do Poder Segundo Greenwood e Hinnigs (2002) O poder definia a preocupao central da sociologia das organizaes (moldada pelo estudo de quem controla e das consequncias desse controlo), enquanto a eficincia da teoria da gesto (estudo do funcionamento e como proceder para tornar as organizaes mais eficazes): poder e eficincia so assim vistos como termos centrais de discursos opostos. A perspectiva contingencial de Mintzberg sob a perspectiva do poder refere que as organizaes e os ambientes devem ser concebidos como arenas, onde os vrios nveis de poder ou de controlo competem por recursos, regido por regras. O impacto faz relaes de poder em que este adquire maior ou menor importncia na determinao da aco no interior da organizao.
1

Consiste na semelhana com um organismo especfico.

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Com a emergncia de novas formas de organizao modernas, foram desaparecendo as pequenas organizaes do final do Seculo XIX (estruturas que assentavam em tarefas continuas, existia uma forte ligao entre as relaes de propriedade e as relaes de poder nas organizaes). A eliminao da correspondncia entre hierarquias de status e a organizao das tarefas e a caracterizao das estruturas organizacionais por tarefas descontnuas. O impacto da perda destes mtodos de controlo assentes na vigilncia prxima, quando as empresas se transformaram em organizaes de larga escala. A emergncia do contrato interno e as suas vantagens para solucionar o problema do controlo da maior complexidade das organizaes resultantes das fuses caracterizadas pela centralizao e descontinuidade das tarefas. O declnio do contrato interno associado a problemas de controlo devido sua incerteza. o Inexistncia de garantia em termos dos parmetros de tempo ou de qualidade, o Fraudes e violaes da propriedade; o Uso ilcito de matrias-primas; o Vendas ilegais de produto. A intensificao do declnio do contrato interno com a organizao dos trabalhadores em sindicatos, mobilizada em torno das grandes diferenas entre os vrios contractos internos em termos das condies de trabalho. As consequncias da transformao do sistema do contrato interno: o o A substituio do subcontratador pelo supervisor ou contramestre; O crescimento da gesto intermdia, responsveis pelo controlo do trabalho dos operrios, resultante do desenvolvimento da administrao cientfica integrando a hierarquia ou linha de autoridade.

O aumento da dimenso e complexidade das organizaes e a utilizao de mtodos mais estandardizados para resolverem um conjunto cada vez mais elevado de tarefas:

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A emergncia do pessoal de apoio que tende a pertencer predominantemente ao sexo feminino e recrutado num segmento de mercado de trabalho muito diferente dos ocupados pelos analistas da tecnoestrutura e pelos gestores.

A emergncia de formas de organizao modernas O desaparecimento de um grande nmero de pequenas organizaes no final do sculo XIX e a sua articulao com as relaes de poder: Quando as estruturas das empresas assentavam em tarefas contnuas, subsistia uma forte correspondncia entre as relaes de propriedade e as relaes de poder na organizao;

A Teoria Contigencial de Mintzberg A anlise com base nas figuras peculiares onde esto representadas as componentes da estrutura: Vrtice estratgico Gesto de topo gestores de alto nvel que possuem toda a responsabilidade da organizao; Tecnoestrutura Analistas da tecnoestrutura analistas que tm a responsabilidade de desenvolver formas de estandardizao na organizao; Equipa de apoio Pessoal de apoio providencia directamente os servios logsticos da organizao; Nvel intermdio Gesto intermdia gestores que estabelecem ligao entre o nvel operacional e as equipas de apoio; Centro operacional Operadores todos os membros operacionais que executam directamente os trabalhos de base relacionados directamente com a produo de bens ou servios

A base da organizao: trabalhadores ou operadores, com as menores qualificaes e remuneraes, designados por Thompson (1967) por centro tcnico ou pela terminologia de Mintzberg (1983) por centro operacional na medida em que fabricam bens ou fornecem os servios bsicos da organizao. Os trs tipos de administrativos da zona central da organizao: gestores de linha, corpo de especialistas e pessoal de apoio. O vrtice da organizao: administradores de topo, chefiados pelo PDG (presidente director-geral). A duplicao da estrutura referida nas vrias divises em que se subdivide a organizao sempre que se verifica uma diversificao, segundo Chandler e Donaldson, com base na regio ou no produto: o vrtice de cada estrutura emana do centro em forma de cabea de martelo numa lgica de reproduo destas estruturas pelas vrias periferias, num modelo divisionalizado, com elementos da tecnoestrutura e do pessoal de apoio no vrtice central. 22 Sociologia das Organizaes 3 Ano Sociologia

A perspectiva do poder de Mintzberg colocando o poder no centro do campo de anlise, embora o seu conceito de poder permanea aqum das possibilidades de anlise decorrentes da perspectiva do poder: o impacte das relaes de poder nas coligaes interna e externa, avanando com a hiptese de diferentes tipos de formas organizacionais tenderem a emergir em configuraes de poder diversas. Estas configuraes do origem a jogos diferenciados com vrias regras e de acordo com a natureza dos jogos, o poder adquire maior ou menor importncia na determinao da aco no interior da organizao. A perspectiva de Mintzberg sobre o elenco de jogadores: a coligao interna e a coligao externa. O elenco dos jogadores: operadores, gestores de linha, analistas da tecnoestrutura, pessoal de apoio e administradores de topo; A coligao externa: 1. Proprietrios; 2. Associaes de trabalhadores (sindicatos, associaes profissionais), 3. Associados (fornecedores, clientes, parceiros e concorrentes); 4. Pblicos (Pblico geral; Governos nacionais/locais e departamentos/agncia governamentais; Stackholders/Grupos de interesses especficos: accionistas, meios de comunicao, igreja, famlia e amigos, etc.). Coligao interna: Disputa permanente do poder entre os seus membros, o poder est desigualmente distribudo. 1. 2. 3. 4. 5. 6. PDG Administrador, Analistas da tecnoestrutura; Equipas de apoio; Gestores de linha (nvel intermdio); Operadores; Ideologia o alicerce da formao da coligao interna o conjunto de crenas partilhadas pelos seus influenciadores internos e que a distingue das outras organizaes ( cultura organizacional especfica)

Como veio a constatar, os valores, a cultura e a ideologia de uma organizao so decisivos pela moldagem do quadro institucional em que se desenvolvem as relaes de poder entre agentes internos e externos, e no interior de cada um destes grupos.(definem o equilbrio nas organizaes) Desde logo, o termo coligao pretende captar a ideia de grupos de indivduos que pactuam negoceiam e chegam a engendrar uma certa distribuio de poder organizacional entre si. 23 Sociologia das Organizaes 3 Ano Sociologia

O autor analisa o impacto das relaes de poder nas coligaes interna e externa, em que predomina uma regra rgida e inaltervel: o medida que nos deslocamos da base para o topo da organizao, regista-se a prtica de recompensas e de remuneraes cada vez mais atractivas.

O autor avana a hiptese de diferentes tipos de formas organizacionais tenderem a emergir em configuraes de poder diversas. Estas configuraes do origem a jogos diferenciados com vrias regras e com possveis vencedores e vencidos diferentes. De acordo com a natureza dos jogos em desenvolvimento, o poder adquire maior ou menos importncia na determinao da aco no interior da organizao. Por sua vez, as organizaes so constitudas por diferentes estruturas de processos de deciso, que podem estar mais ou menos envoltas em jogos de poder.

Os trs tipos naturais de combinaes possveis entre as coligaes e as configuraes de poder: Uma CE (coligao externa) dominada ajusta-se naturalmente com a CI (coligao interna) burocrtica; Uma CE dividida ajusta-se naturalmente com a CI politizada; Uma CI personalizada, ideolgica, burocrtica ou profissional ajustase naturalmente com a CE passiva.

Outras combinaes de coligaes, ou dos sistemas internos de influncia, frequentemente geram nveis moderados ou intensos de conflito As seis configuraes de poder de Mintzberg definidas a partir de combinaes naturais entre as coligaes internas e externas configuradas como um jogo particular de poder: Poder instrumento (A configurao instrumento caracterizada por uma coligao externa dominante e interna burocrtica: a organizao age para atingir as metas definidas pela coligao externa dominante) - A organizao serve a um influenciador externo dominador

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O sistema fechado (A configurao sistema fechado caracterizada por uma coligao externa passiva e interna burocrtica: semelhante configurao de instrumento, mas com uma coligao externa dispersa e desorganizada, caracterstica de organizaes que operam em ambientes simples e estveis, com trabalhadores sem especializao e influenciadores externos dispersos) - A organizao serve a influenciador externo desorganizado (coligao passiva) A autocracia (A configurao de poder autocracia caracterizada por uma coligao externa passiva e coligao interna personalizada: todo o poder est focalizado no dirigente da organizao, que a controla pessoalmente, implicando a inexistncia de jogos polticos. As autocracias tendem a ser organizaes pequenas e pouco visveis, organizaes novas ou antigas dirigidas pelos seus fundadores ou organizaes que operam em ambientes simples e dinmicos, algumas vezes com lderes fortes ou enfrentando crises severas) - Todo o poder est focalizado no dirigente da organizao, que a controla pessoalmente, implicando ausncia de jogos polticos O poder missionrio (A configurao de poder missionria integrada por coligao externa passiva e coligao interna ideolgica: dominada pela forte ideologia que serve para conferir unidade da coligao interna em torno dos seus objectivos ideolgicos, na medida em que partilhem as mesmas crenas e tradies, preconizando a inexistncia de jogos polticos) - A missionria to dominada por uma ideologia, que a sua coligao externa tambm passiva, no subsistindo jogos de poder A meritocracia (A configurao de poder meritocracia caracterizada por uma coligao externa passiva e coligao interna profissional: focaliza o seu poder sobre os seus especialistas, o que favorece a actividade poltica. Nesta configurao a coligao descrita como passiva, embora mais parea estar dividida. Devido s suas qualificaes os especialistas possuem muitas oportunidades para a rotatividade, resultando em reduzida lealdade organizao. Decorre da necessidade da organizao desempenhar um trabalho complexo, o qual requer alto nvel de especializao) - Focaliza o seu poder sobre os seus especialistas, desenvolvendo uma coligao interna profissional.

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A arena poltica (A configurao de poder arena poltica caracterizada por conflito, quer na coligao externa dividida, quer na interna politizada. Embora a arena poltica parea uma disfuno, no constitui necessariamente uma aberrao, pois serve de transio de uma configurao de poder para outra) Caracterizada por conflito, tanto na coligao externa, dividida, quanto na coligao interna, politizada.

A transio entre configuraes de poder como teoria de estgios de desenvolvimento: Estrutura simples Mquina burocrtica Forma divisionalizada

O modelo de Mintzberg sob a ptica do poder: Poder autocracia poder instrumento ou missionrio sistemas fechados ou meritocracias das fases do desenvolvimento organizacional de

O modelo Mintzberg:

As organizaes nascem como autocracias; As que sobrevivem transformam-se em instrumento ou missionrias, equivalente adolescncia ou de um rpido desenvolvimento; Outras evoluem directamente para o estgio de maturidade das configuraes de sistema fechado e de meritocracia; As organizaes do tipo instrumento e missionria que conseguem

sobreviver tornam-se sistemas fechados ou meritocracias.

Para Fligstein a perspectiva do poder assenta que, em certos perodos histricos determinados, diferentes departamentos tendem a controlar as grandes empresas, por razes diversas: no incio do sculo XX o controlo tendia a estar nas mos dos empresrios e do pessoal de produo passando para as funes de marketing e publicidade, medida que os problemas de produo se rotinizaram. Perspectiva Contingencial Baseada numa sntese da teoria do sistema aberto, estrutural funcionalista e dos estudos empricos sobre os factores organizacionais. As origens da teoria contingencial: Burns e Stalker (1961), Emery e Trist, Lawrence e Lorsh (1967; 1969), Alfred Chandler (1962), Joan Woodward (1965) e James Thompson (1967). A adaptao das estruturas organizacionais aos factores de contingncia da envolvente: a incerteza da envolvente e a estratgia.

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Os estudos sobre a incerteza da envolvente especfica. Os estudos de Burns e Stalker (1961): Estruturas mecnicas (Caractersticas das estruturas mecnicas: estruturas burocrticas, cargos ocupados por especialistas com atribuies perfeitamente definidas, decises centralizadas nos nveis superiores, hierarquia rgida, sistemas simples de controlo do fluxo comunicacional ascendente e descendente, interaco vertical entre superior-subordinado, amplitude de controlo de superviso mais estreita e maior confiana nas regras e procedimentos formais. Estruturas orgnicas (Caractersticas das estruturas orgnicas: estruturas flexveis sem diviso do trabalho e fragmentao bem definida, cargos continuamente redefinidos por interaco com outros indivduos participantes da tarefa, decises descentralizadas, tarefas executadas a partir do conhecimento das tarefas da empresa como um todo, predomnio da interaco horizontal sobre a vertical, amplitude do controlo do supervisor mais ampla e maior confiana nas comunicaes. Caracterizao dos tipos de ambiente: o Ambiente estvel: procura estvel e previsvel; concorrncia imutvel; I&D de modo evolutivo e no revolucionrio, na medida em que as mudanas sejam previstas; poltica governamental e fiscal relativamente indstria estvel e relativamente invarivel. O ambiente de mudana: flutuao da procura do produto, embora previsvel; alteraes na concorrncia, verificando-se rotao de competidores, surgindo novos concorrentes e desaparecendo outros; I&D de modo ordenado e sequencial, com mudanas definitivas e conhecidas com antecedncia; polticas governamentais relativas indstria igualmente previstas com suficiente antecedncia. O ambiente inovador: drstica mudana na procura; mudanas repetidas e inesperadas na concorrncia; I&D rpida; poltica governamental e fiscal procurando acompanhar o ritmo da mudana em I&D e de mercado.

A forma mecanicista mais apropriada em condies ambientais relativamente estveis, enquanto a forma orgnica em ambiente de mudana e inovao. O reconhecimento do imperativo ambiental que o ambiente determina a estrutura e o funcionamento das organizaes. Os estudos de Emery e Trist sobre os ambientes organizacionais mais complexos, diversificados e imprevisveis. Os quatro tipos ambientes que originam diferentes tipos de estruturas organizacionais: 27 Sociologia das Organizaes 3 Ano Sociologia

Ambiente calmo e ao acaso (os objectivos e obstculos so relativamente fixos e distribudos aleatoriamente, correspondente concorrncia perfeita. Neste ambiente no se estabelece diferena entre tctica e estratgia, sendo a melhor alternativa de aco determinada pela tentativa e erro. Calmo e agrupado (mantm as caractersticas de estabilidade, embora os objectivos e obstculos estejam concentrados, correspondendo economicamente concorrncia imperfeita. Verificase distino entre tctica e estratgia, ficando a sobrevivncia da organizao intimamente ligada ao conhecimento e compreenso do ambiente. Valoriza-se a localizao ptima, o que requer concentrao de recursos, planeamento e o desenvolvimento de uma competncia distintiva. As organizaes inseridas neste contexto costumam crescer em tamanho e a tornarem-se hierarquizadas e com controlo centralizado. Perturbado e reactivo integrado por organizaes de amplas dimenses e poder correspondentes ao oligoplio e em que se verifica conhecimento e previso das reaces da concorrncia face a aco estratgicas. A adaptao reaco da concorrncia requer grande flexibilidade, descentralizao e rapidez nas decises, verificando-se estabilizao atravs de acordo entre os protagonistas. Turbulento - forte perturbao resultantes da mudana constante, o que torna este tipo de ambiente extremamente incerto. A turbulncia ambiental associa instabilidade e elevado grau de complexidade, remetendo para substancial interconexo causal entre os elementos do ambiente, desconhecendo-se a capacidade que estes tenham para se influenciarem mutuamente. As condies que favorecem a constituio de ambientes turbulentos: inovao, saturao de mercado, mudanas nas preferncias dos consumidores, mudanas nos requisitos legais, aces de outras organizaes e efeitos de grupos de presso. Por conseguinte, as turbulncias de mercado e competitivas imprimem s organizaes a necessidade de redefinir as suas estratgias e consequentemente, a necessidade de se adaptarem a mudanas organizacionais.

Os estudos de Lawrence e Lorsh sobre as caractersticas que as estrutura das organizaes devem possuir para enfrentarem com eficincia a envolvente, remetendo para a hiptese que quanto maior for o grau de certeza do subambiente relevante, mais formalizada a estrutura do subsistema. O processo de diferenciao (diviso da organizao em departamentos, cada um desempenhando uma tarefa especializada e tendendo a reagir unicamente com a envolvente relevante para a sua tarefa. Se os ambientes especficos diferirem entre si promovero diferenciaes na estrutura e na abordagem utilizada pelos departamentos: quanto mais diferenciada for a organizao, mais difcil ser a soluo de pontos de vista conflituantes

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entre os departamentos e a sua colaborao efectiva (ex: unidades de vendas, de produo e pesquisa). O processo de integrao processo para alcanar a unidade entre os vrios subsistemas na realizao das tarefas da organizao. A constatao de Lawrence e Lorsch que quanto mais complexos os problemas de integrao, mais meios de integrao sero utilizados. A natureza da relao entre as organizaes e suas envolventes: as organizaes em ambientes estveis tendem a desenvolver estruturas de tipo mecanicista; organizaes em ambientes de mudana tendem a desenvolver estruturas orgnicas e adaptveis. medida que as organizaes crescem para se adaptarem envolvente verifica-se a necessidade de diferenciao (departamentalizao) e integrao interna. A investigao de Alfred Chandler sobre as mudanas estruturais nas grandes organizaes determinadas pela sua estratgia de mercado e confronto com diferentes ambientes: o estudo de quatro grandes organizaes norte-americanas DuPont, General Motors, Standard Oil, Co e Sears Roebuck & Co. O campo de anlise do estudo de Chandler sobre a forma como a estrutura das referidas organizaes foi continuamente modificada e ajustada sua estratgia, verificando-se historicamente ao longo de quatro fases distintas: Acumulao de recursos Iniciada aps a Guerra da Secesso (1865) com a expanso da rede ferroviria, o fortalecimento do mercado do ferro e ao e o moderno mercado de capitais durante o qual as empresas preferiram ampliar as instalaes de produo e organizarem redes de distribuio. A preocupao com as matriasprimas promoveu o seu controlo pela integrao vertical e a realizao de economias de escala. Racionalizao do uso de recursos. Iniciada com a integrao vertical das actividades, as empresas tornaram-se excessivamente grandes e necessitaram de ser organizadas, pelo que se verifica a nfase em mtodos de racionalizao e de conteno de custos: planeamento (planeamento e controlo de produo e determinao de prazos de entrega), organizao (criao de departamentos funcionais) e coordenao (relacionamento entre fabrico e engenharia, desenho de produto e comercializao, aprovisionamentos, compras e fabrico). Continuao do crescimento. A reorganizao geral da segunda fase permitiu ganhos de eficincia organizacional, fazendo com que os custos entre as vrias empresas diminussem, mas tambm os lucros em mercados cada vez mais saturados, abrindo caminho para a diversificao e procura de novos produtos e mercados e a adopo de estruturas destinadas a substituir as velhas estruturas funcionais:

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surgem os departamentos de pesquisa e desenvolvimento, engenharia de produto e desenho industrial. Racionalizao do uso de recursos em expanso. A nfase na determinao da estratgia mais eficaz para a abranger novos produtos e mercados conduziram adopo da estrutura divisionalizada, inicialmente pela General Motors e DuPont, atravs das quais se permitiu a descentralizao das operaes e centralizao do controlo administrativo.

Os estudos de Joan Woodward sobre a relevncia da tecnologia na determinao da estrutura organizacional. A relao estabelecida pela investigadora entre tipos de estrutura organizacional, grau de especializao de funes, nveis de controlo de superviso, nmero de nveis hierrquicos e rcios entre operrios e administrativos e os trs tipos de tecnologia: Produo unitria ou de pequenos lotes Produo em massa Produo em processo.

O modelo de Thompson sobre o imperativo tecnolgico e a forma como a seleco do tipo de tecnologia se relaciona com a estratgia. Os trs tipos de tecnologia de Thompson: Tecnologia de cadeia longa. Caracterizada por sequncias fixas e padronizadas, caractersticas das linhas de montagem das fbricas, cuja eficincia controlada pela coordenao das actividades. A incerteza verifica-se apenas quanto qualidade da matria prima, razo que leva as organizaes a controlarem verticalmente as empresas fornecedores de matria prima. Tecnologia mediadora. Assenta o seu processo de transformao na ligao entre clientes e fornecedores, tal como se verifica tipicamente nas reas de negcios das actividades de retalho ou da banca, pelo que a incerteza se acentua no grau de dependncia destas organizaes com os seus clientes. As organizaes que operam com este tipo de tecnologia procuram diversificar os seus clientes, para que quanto maior for o seu nmero, menos dependncia se verifique de cada um deles. Tecnologia intensiva. Representa a resposta a um conjunto de contingncias aos quais remetem para a incerteza ambiental caractersticas das organizaes modernas, nas quais a resposta exacta a um problema depende da natureza e variedade do problema, o qual no pode ser correcta e antecipadamente conhecida.

A ligao da estrutura organizacional com os tipos tecnolgicos: a associao entre tecnologia de cadeia longa e estruturas de moderada 30 Sociologia das Organizaes 3 Ano Sociologia

complexidade e formalizao, tecnologia mediadora e estruturas de baixa complexidade e elevada formalidade e o tipo intensivo com elevada complexidade e baixa formalizao. Confronto de perspectivas. O confronto das perspectivas em torno das anlises empricas de Lex Donaldson (1987) e Neil Fligstein (1985). O estudo de Donaldson baseou-se em dados comparativos relativos a cinco pases industrializados (Frana, Japo, Reino Unido, Estados Unidos e Alemanha Ocidental), ao longo dos anos 50 e 60. O estudo de Fligstein cobre uma amplitude temporal maior de 1919 a 1979, mas relativos apenas aos Estados Unidos da Amrica. Durante este perodo, Fligstein recolheu a lista das 100 maiores organizaes no financeiras, estabelecendo como critrio a dimenso do activo da empresa e estudou as mudanas na forma organizacional em direco estrutura divisionalizada. A operacionalizao das diferentes perspectivas atravs da seleco das suas preposies centrais permitiu a identificao das seguintes teses: A tese da perspectiva estratgia/estrutura. Remete para as teses de Chandler que o desenvolvimento da estrutura divisionalizada decorre das estratgias de diversificao de produto. A codificao de Fligstein de trs tipos de estratgia: o Estratgias dos produtos dominantes (um produto corresponde a mais de 70% dos outputs da organizao); o Estratgias de produtos relacionados (nenhum produto dominante, mas as vrias linhas de produo esto relacionadas) o Estratgia de produtos independentes (os negcios so desconexos, no existindo um produto dominante).

O nmero de fuses como medida da estratgia reflectindo estratgia de crescimento assente em produtos relacionados ou no, mas que requeria a estrutura divisionalizada como forma organizacional. A tese da perspectiva do custo das transaces. Remete para as teses de Williamson que os custos totais de coordenao das transaces efectuadas pelas empresas com uma dimenso crescente levariam ao desenvolvimento de uma estrutura divisional. A estrutura divisional constitui uma oportunidade de reduo dos custos de transaco associados ao controlo dos gestores atravs da diminuio do nmero de arenas em que estes tm que exercer a sua racionalidade limitada, aumentando dessa forma as possibilidades de uma vigilncia mais eficaz da actividade organizacional.

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O estudo de Fligstein identifica como varivel independente a dimenso e o crescimento das organizaes atravs das variaes percentuais dos activos das organizaes. Nesta perspectiva, e remetendo para os argumentos de Williamson, sempre que os mercados falham, na sequncia de um acrscimo dos custos de transaco, as organizaes desenvolvemse. Porm, quanto maior a organizao, menor a possibilidade de controlo a ser efectuado pelos gestores de topo e maiores os custos de coordenao organizacional. Em concluso, a estrutura divisionalizada cria estruturas de controlo que internalizam as transaces, reduzem os custos e aumentam a eficincia. A tese da perspectiva da ecologia da populao. As organizaes estruturadas por divises tm maiores possibilidades de ocorrer em novas organizaes do que como redesenho das j existentes, uma vez que medida que as organizaes envelhecem tendem a acompanhar-se por um aumento de estabilidade, o que faz com as que organizaes sobreviventes apresentem maiores possibilidades de sobrevivncia. No entanto desenvolvem grandes resistncias mudana e adaptao das suas propriedades formais, pelo que de acordo com a interpretao da ecologia da populao, a forma divisionalizada tender sempre a ser encontrada nas organizaes mais jovens. A observao que a amostra que constituiu o objecto de estudo de Hannan e Freeman era composta tendencialmente por organizaes de reduzidas dimenses, tais como bares e restaurantes e que da anlise das 100 maiores organizaes no se possa concluir que as fontes de inovao se possam encontrar nas organizaes jovens ou de reduzida dimenso. As crticas de Chandler ao observar que a forma divisional surgiu nas empresas mais antigas e de grande dimenso, tais como a General Motors e DuPont. A tese da perspectiva institucional segundo a qual o ambiente institucional das organizaes resulta de um depsito de exemplos culturais que ao servirem fins culturalmente valorizados, passam a funcionar como mitos racionais (Zucker, 1977; Meyer e Rowan, 1977). Ao tornarem-se mitos as organizaes tendem para a homogeneidade organizacional. As presses institucionais para a conformidade de estruturas organizacionais produzem fenmenos de mimetismo (DiMaggio e Powell, 1983), com base em prticas coercivas, mimticas e normativas. Para Fligstein a profuso da estrutura divisionalizada a vrias organizaes, como resposta ao comportamento de outras organizaes pioneiras (General Motors e DuPont), confirma os processos mimticos da perspectiva institucional. A tese da perspectiva do poder. As organizaes e os ambientes devem ser concebidos como arenas, onde os agentes, com nveis de poder diversos, competem por recursos valorizados diferentemente, procurando explorar para proveito prprio o contexto de jogos complexos, instveis e com regras indeterminadas. De acordo com a natureza dos jogos em desenvolvimento, o poder adquire maior ou menor importncia na determinao da aco no interior da organizao. A anlise de Fligstein (1985) que, em perodos histricos determinados, diferentes departamentos tendem a controlar as grandes empresas por razes diversas: quando os problemas de produo foram rotinizados com 32 Sociologia das Organizaes 3 Ano Sociologia

sucesso, e o crescimento se tornou a principal preocupao organizacional, o poder passou para as mos do pessoal das vendas e marketing; como a estrutura divisionalizada podia ser analisada como um mecanismo possibilitador de crescimento, atravs de estratgias de produtos relacionados e independentes, a sua adopo era patrocinada pelos indivduos que mais beneficiavam dessas estratgias (pessoal das vendas, marketing e da rea financeira). Se se verificasse a tendncia destes jogadores estarem mais associados criao de organizaes divisionalizadas, as explicaes da perspectiva do poder sairiam reforadas. Daqui decorreu a identificao dos PDG e a definio de identidades ocupacionais/funcionais, sendo estas identidades codificadas em seis categorias: produo; vendas e marketing; finanas; gesto geral; administrador; advogado; e identidade impossvel de apurar. As concluses de Fligstein relativas listagem das 100 maiores organizaes no financeiras de 1919 a 1979: da referida listagem resultou uma distribuio bimodal, ou as empresas permaneciam na lista durante todo o perodo de anlise ou apenas figuravam num perodo relativamente curto; ao longo do perodo de estudo, a forma divisional aumentou de 1,5% para 84,2%; no se registou alterao significativa entre a forma organizacional das empresas que entravam e saram da listagem, excepto durante o perodo de 1959 a 1969, altura em que entrar ou permanecer na listagem estavam directamente associadas a estruturas divisionalizadas. A confirmao da perspectiva do poder da forte relao entre as organizaes com PDG (Presidente Director Geral) provenientes dos departamentos das vendas, da publicidade ou das finanas e a adopo de estruturas divisionalizadas. A confirmao da perspectiva institucional que medida que se verifica a adopo da estrutura divisional pelas empresas de uma determinada indstria verificam-se processos mimticos que favorecem a adopo de semelhante estruturas nas restantes empresas dessa indstria. A no confirmao nos estudos de Fligstein da perspectiva da ecologia da populao que eram as empresas mais jovens e no as mais antigas que tendiam a adoptar estruturas divisionalizadas, nem a confirmao da hiptese de Williamson que a divisionalizao estava relacionada com o aumento da dimenso das organizaes. A divisionalizao de Donaldson (1987) orientada pela eficincia devido presso das contingncias chandlerianas de diversificao do produto: as organizaes eficientes e bem sucedidas, que operem em indstrias semelhantes, embora situadas em culturas diferentes, adoptariam o mesmo tipo de estratgia e de estrutura divisionalizada correspondente a uma forma idntica e necessria, independentemente da sua localizao. As concluses de Fligstein, ampliando as de Donaldson, mas relativas apenas s organizaes norte-americanas que os que detm o poder nas grandes empresas tendem a alterar as estruturas organizacionais sob trs condies: quando perseguem uma estratgia de multiprodutos; quando os seus concorrentes mudam de estrutura; e quando o seu passado na organizao reflecte os interesses dos departamentos de vendas e financeiro. A importncia da presso da eficincia na determinao das estruturas divisionalizadas: o passado organizacional do PDG nas vendas e finanas e 33 Sociologia das Organizaes 3 Ano Sociologia

o processo mimtico de adopo de tais estruturas pelas empresas seguidoras das lderes de mercado. As observaes de Clegg sobre as mudanas estruturais: do ponto de vista da teoria institucional, a absoluta presso da eficincia (defendida por Chandler e Donaldson), sugerem que a identidade ocupacional do PDG seria irrelevante, do ponto de vista do poder, uma vez que os PDG com identidades ocupacionais especficas... optariam por adoptar estruturas divisionalizadas como forma organizacional que intensificaria e alargaria o seu poder. Ao adoptarem tais estruturas divisionalizadas, observam as organizaes concorrentes com o objectivos de encontrar estratgias que permitam aumentar a sua importncia estratgica na organizao, contribuindo para processos de imitao institucional. Os diferentes jogos e regras institucionais que possibilitaram a ascenso de determinados tipos de identidades ocupacionais s posies de domnio (PDG). As concepes de Granovetter (1985) relativas s definies de eficincia econmica, e em particular forma como poderosos PDG atingem posies de domnio, dependerem de uma contextualizao social. O reconhecimento da insuficincia das abordagens subsocializadas da aco econmica centradas nas contingncias de mercados, na dimenso, na tecnologia, ou na cultura, orientadas para a eficincia. A tese de Stewart Clegg, reconhecendo a abordagem de Granovetter sobre a contextualizao social da aco econmica, fundindo aspectos institucionais da cultura com elementos explicativos prximos da teoria do poder: a recusa das explicaes centradas na eficincia, que implica de acordo com Clegg (1998: 145) no s a recusa do pessimismo cultural weberiano, como o pressuposto que o colete-de-foras seja a nica organizao possvel. As teses da eficincia definidas pela convergncia entre um nmero limitado de formas organizacionais, antevendo-se que sob a presso da eficincia, a diminuio do seu nmero. A perspectiva contrria das alternativas ao modelo divisionalizado a partir das formas organizacionais do ExtremoOriente: O chaebol da Coreia do Sul- O chaebol da Coreia do Sul, constitudo a partir do intervencionismo estatal antes da Segunda Guerra Mundial, quando a Coreia estava ainda sob o jugo do Imprio Japons, definido com o objectivo de facilitar a interveno do Estado com um pequeno nmero de grupos empresariais de grandes dimenses. Estes grupos empresariais tendem a pertencer e a ser controlados por uma nica pessoa ou famlia, operam num nico sector industrial, no assentam em relaes de contratao estveis e integram verticalmente a maioria dos produtores de componentes. So submetidos a forte interveno poltica na medida em que o apoio estatal esteja associado capacidade em gerar financiamento bancrio, uma vez que so controladas pelo governo. Os jiazuquiye e jituanquiye tailandeses - O jiazuquiye constitudo por uma rede de negcios dispersa e parcialmente determinada por relaes de parentesco, ligando as empresas produtoras das diferentes componentes que integram um produto final, atravs de relaes de mercado e menos de subordinao hierrquica. Quando se integram em grupos empresariais designam-se jituanquiye, 34 Sociologia das Organizaes 3 Ano Sociologia

embora seja o primeiro, o mais relevante na economia tailandesa. A integrao vertical bloqueada pela propriedade e controlo que o Estado e o partido do Governo (o partido nacionalista KMT) detm de complexos industriais. O domnio nos grandes grupos empresarias de redes patrilineares baseado no controlo financeiro de famlias, numa fraca integrao como grupo empresarial e numa subcontratao a curto-prazo e flexvel kigyo shudan e kaisha japoneses. O kigyo shudan ou grupos intermercado, atravs dos quais se estabelece um conjunto de relaes horizontais entre empresas de grandes dimenses. Equivalentes ao zaibatsu anterior Segunda Guerra, grupos de empresas que operam em negcios desconexos, relacionados atravs de bancos centrais, com uma estabilidade financeira fortemente organizada; antigos grupos controlados pelas famlias fundadoras atravs de holdings, correspondem actualmente a seis grupos centrais centrados na Mitsubishi, na Mitsui, na Sumitomo, na Fuyo, na DKB e na Sanwa. O kaisha refere-se ao conjunto de relaes verticais entre grupos independentes, constitudos a partir de empresas de renome correspondentes aos principais produtores e as respectivas empresas subsidirias.

O campo de anlise da diversidade das formas organizacionais sul coreanas, tailandesa e japonesa em resposta eficincia, como resposta societal organizao da aco econmica: o familialismo tailands, o intervencionismo estatal sul coreano e a emergncia das redes dos zaibatsu anteriores guerra, no Japo. A incapacidade das perspectivas centradas no mercado em captarem a natureza da estrutura empresarial do Extremo Oriente, na medida em que no contemplem os processos institucionais que intervm na sua configurao e identificarem os processos mimticos da Coreia do Sul, como colnia, dos procedimentos japoneses, nem considerarem as diferenas entre os referidos pases asiticos das condies de formao do Estado e da interveno estatal nos negcios estes pases os sul coreanos. Na Coreia do Sul, o Estado promoveu grandes grupos empresariais privados, de forma diferente da Tailndia, onde o Estado desenvolveu grandes empresas pblicas. No Japo nenhuma destas orientaes foi seguida preferindo-se o planeamento orientador. A relevncia do papel central do Estado nestes pases: criao depois da Segunda Guerra de grandes empresas privadas de grandes dimenses na Tailndia, a relevncia das relaes de parentesco e de confiana nas empresas privadas de pequenas dimenses (em oposio s pblicas de grandes dimenses) e a origem das organizaes nipnicas de origem prmoderna, remontando s aces dos negociantes do xgunato feudal da era Tokugawa e das empresas fundadas depois da restaurao Meiji, em 1868. A inter-relao entre poder, instituies e eficincia. O estudo de Marsh e Mannari (1989) sobre a relao entre dimenso organizacional e a 35 Sociologia das Organizaes 3 Ano Sociologia

componente administrativa da burocracia em quarenta e oito organizaes japonesas: a diferena do quadro institucional nipnico em relao aos padres ocidentais caracterizado por prticas de emprego destinadas a prevenir crises de ajustamento no emprego traduzidas em dispensas de trabalhadores ao estilo americano; a aceitao por parte das empresas nipnicas, em perodos de recesso, de taxas de lucro inferiores s organizaes norte-americanas, o que permitiu igualmente taxas de desemprego muito inferiores s dos restantes pases da OCDE. A resistncia diminuio do nmero de membros da componente administrativa em relao componente produtiva nas empresas japonesas: os operrios eram mais facilmente dispensados do que os administrativos, devido maior viscosidade dos primeiros, por exercerem um maior controlo sobre os segundos, na medida em que, como gestores se encontravam em melhor posio para defenderem a continuidade do seu emprego. As concluses de Blau e Schoenherr (1971) que durante os perodos de crescimento as economias de escala so maiores que os custos de complexidade, pelo que os aumentos de dimenso no esto positivamente relacionados com a intensidade administrativa: nas grandes organizaes o nmero de membros na componente administrativa menor do que nas empresas de menores dimenses, o que torna as grandes organizaes mais eficientes e eficazes na medida em que apresentem custos totais inferiores.

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