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FUNDAMENTAO TEORICA I Liderana e Motivao Conceito de Motivao. Como mostra a Pirmide de necessidades de Maslow, a motivao envolve sentimentos de realizao e de reconhecimento profissional, manifestados

por meio de exerccios das tarefas e atividades que oferecem suficiente desafio e significado para o trabalho (Lopes, 1980; Ribeiro, 1994). um processo que governa escolhas entre comportamentos; e uma espcie de fora interna que emerge, regula e sustenta todas as nossas aes mais importantes. Geralmente empregado como sinnimo de foras psicolgicas, desejos, impulsos, instintos, necessidades, vontade, inteno e etc. (Aguiar, 1992). o objetivo que imaginamos possudo pelos outros e que em geral contamos encontrar em alguma meta imediata e notria, como ambio de dinheiro, desejo de segurana ou esforo para ter prestgio (Johnson, 1997). No entanto, as metas pelas quais as pessoas parecem lutar, ao serem analisadas, freqentemente so apenas meios de alcanar outra meta mais fundamental (Johnson, 1997 ; Revista Ser Humano, 1997). As pessoas priorizam algumas coisas em suas vidas, e buscam algumas delas atravs de seu trabalho como a conquista de dinheiro, bens materiais, status social ou profissional, entre outros. O que finalmente procuram uma qualidade de vida. Porm, at algumas dcadas atrs, isso era um problema dos prprios funcionrios, Eles que querem motivos para continuar trabalhando, o salrio, no um grande motivo?. Porm,

o salrio, apenas o pagamento do que esta se comprando, por exemplo, uma pessoa desempregada, consegue um emprego em uma fabrica, a parti daquele momento ela vende servio e a empresa compra, o salrio o pagamento pelo servio prestado. E de acordo com Chiavenato (2004, p. 299), o nvel de salrios o elemento essencial tanto na posio competitiva da organizao no mercado de trabalho como nas relaes das organizaes com seus prprios empregados. Pois, apenas o salrio no o bastante para manter motivado - os colaboradores, e as organizaes comearam a dispor de benefcios para os colaboradores, e o que se conhece por benefcios, aquelas facilidades, convenincias ou

vantagens que um colaborador recebe da empresa, no sentido de causar estmulos para que estes se sintam mais motivados. Podendo ser financiados parcialmente ou totalmente pela empresa. A motivao provm do latim movere, que significa mover. Alguns autores se concentram em alguns fatores que incitam e dirigem as atividades das pessoas. Outros enfatizam metas a serem alcanadas, (seguindo o sentido de Motivao, Motivo + ao). J outros afirmam ainda que a motivao esta relacionada com a maneira pela qual o comea, recebe energia, mantm se, dirigido, pra e com o tipo de reao subjetiva que ocorre no organismo quando isso acontece. O processo motivacional dos seres humanos passa por grande variedade de fatores, uma pessoa pode gostar do seu trabalho por que ele satisfaz suas necessidades sociais e de segurana. O conceito de necessidades ou carncias importante para tratar do comportamento humano nas organizaes. Normalmente o processo natural da motivao pessoal acontece da seguinte forma: primeiro surge a Necessidade, depois o Impulso, e por fim os Incentivos, essa uma forma simplificada da hierarquia de necessidades. Em sua maioria as teorias relacionadas motivao esto sempre dirigidas metas ou mesmo necessidades (como veremos no tpico abaixo). As metas so resultados procurados pela pessoa e atuam como foras vitais que a atraem. Porm, como j demonstra a hierarquia de necessidades de Maslow, as necessidades em si, so fatores motivacionais, vejamos o quadro:

Tomando como base a pirmide de necessidades vemos que nela h algumas necessidades tais: Fisiolgicas, de Segurana, Sociais, Auto Estima
e Auto Realizao (realizao pessoal). II - Liderana e Motivao Motivando Equipe I. Crendo que um dos trabalhos mais importantes e mais difceis de uma organizao o de liderar uma equipe ou um grupo, em uma determinada jornada. Porm, liderar algo nato, ou adquirido com muito esforo e experincia. Pois, outrora, liderar j foi visto como um ato de chefiar, mandar, um chefe autoritrio e autocrata. Porm, o verdadeiro lder d

exemplo, e no manda. O prprio lder faz por onde motivar seus colaboradores, com palavras, atos e at mesmo com recompensas e incentivos. A arte de motivar restrita a gestores e lideres que passem segurana em suas palavras. As organizaes necessitam de pessoas motivadas para atuarem com seu potencial Mximo, com isso, as empresas tende a investir no capital humano, por meio da motivao. Estudiosos dizem que no existe consenso absoluto da palavra motivao, ela uma varivel. Podendo se estender por vrias outras ramificaes. Dentre essas ramificaes podemos dizer que h:
1. Dinmicas, tcnica e jogos vivenciais.

Objetivos: Trabalho em Equipe, Treinamentos e Analise Comportamental. As dinmicas e jogos servem no s para treinamentos e analises, mas, tambm para analise comportamental no ato do Recrutamento e Seleo.
2. O Plano de Carreiras.

A elaborao de um plano de carreira para os colaboradores, visando uma carreira dentro da organizao, visando uma melhor formao, e uma analise aprofundada do comportamento humano relacionado ao plano de carreira. necessrio observar alguns fatores tais como: Competncia, Equilbrio emocional, Trabalho (dedicao, Empenho e Pro atividade e Produtividade), Integridade entre outros, para que possa ser dado inicio a
elaborao do Plano de Carreiras. 3. Plano de Cargos e Salrios. O seguinte plano implantado na inteno de valorizar o pessoal, reconhecendo a profisso e remunerando o adequadamente, e motivando o profissional. 4. Remunerao e Benefcios. Esses esto relacionados com a remunerao varivel, e com benefcios cedidos pela organizao, como por exemplo: Plano de Sade, Seguro de vida, Plano odontolgico, Vale alimentao, vale transporte, Cesta bsica, PL (Participao nos Lucros), dentre outros benefcios que podem ser cedidos. 5. Academia Interna e sala de jogos. Proporcionar aos colaboradores oportunidades para relaxar, e desestressar da rotina do trabalho, dentro do trabalho. Para que possam sentir se mais motivados a executarem seus trabalhos com maior eficincia. III - Liderana comunicacional Sabendo que um lder requer caractersticas nicas para exercer certo poder

de persuaso, porm, uma das caractersticas essenciais em um lder, e que serve de ferramenta para a persuaso a comunicao. Atravs da comunicao, possvel a organizao da equipe de trabalho, atravs de estratgias de mercado (aplicadas atravs da comunicao), a prpria motivao advinda da comunicao. Porm, a Liderana Comunicacional e

Organizacional, vo mais alm destas aplicadas acima. Peter Drucker afirma que Setenta por cento de todos os problemas

administrativos resultam da ineficcia da comunicao e, muitos destes problemas se devem aos lderes que possuem essa deficincia na comunicao, pois no processo da comunicao sabemos que o resultado obtido de responsabilidade nica e exclusiva daquele que emite uma mensagem, ou seja, o Lder. No Filme Madagascar, da DreamWorks; podemos observar uma cena muito interessante e divertida: O Leo Alex, personagem principal da histria, passa uma mensagem para vrios macaquinhos que vo repassando de ouvido a ouvido a mensagem totalmente distorcida da original at chegar ao receptor final. O que naturalmente, torna se o contrrio que tinha pedido o emissor inicial da mensagem, ou seja, o Leo. Na vida, real tambm acontece assim, o lder que no est apto a passar a mensagem correta e no momento certo para os seus liderados, vai sentir muita dificuldade em seu ambiente
organizacional.

A dificuldade na comunicao pode gerar resistncias, tais como: A resistncia pode ser aberta e imediata, ou seja, quando as pessoas se expressam verbalmente e demonstram que no esto satisfeitas ex: greves,
operaes tartaruga etc.; A resistncia implcita ou diferida, difcil de reconhecer cognitiva, causa impactos danosos ou perda da motivao; A resistncia mudana pode partir do indivduo ou da organizao; Dentre outras formas conhecidas. O Lder tem que manter sua equipe motivada e tendo a confiana no seu comandante, pois, o pior que se pode acontecer a um lder perder a confiana de seus liderados. Da surge a duvida, se j houve lderes que conseguiram atingir seus objetivos comunicacionais? Essa pergunta pode ser respondida simplesmente, relembrando alguns dos maiores cones da Liderana Comunicacional que Jesus Cristo, que instruiu e ainda instrui (atravs da bblia), milhes com o seu conhecimento e sua liderana; E outros como Martin Luther King, Nelson Mandela, Rui Barbosa, Scrates, Ernesto Che Guevara, dentre outros nomes. Mais do que

feitos histricos, estes lderes inspiraram e continuam inspirando multides pelas suas frases de efeito, discursos eloqentes, textos, parbolas e
metforas encantadoras. O segredo destes lderes consiste, basicamente, na maneira como eles

influenciaram multides pelas suas habilidades interpessoais, muito mais do que suas habilidades tcnicas. Estes lderes transformaram ideais em objetivos, vises em aes concretas, mobilizaram naes em prol de suas convices. Eram autoconfiantes, automotivados e possuam uma tima postura presencial e gestual, que somadas a sua comunicao eficaz, os tornava carismticos e rodeados de adeptos. Para entender um pouco sobre liderana comunicacional precisamos compreender o que significa comunicao. A palavra comunicao tem sua origem no latim communicare e significa

tornar comum, partilhar. Se dividirmos a palavra comunicao tambm ter duas palavras muito interessantes que so comunica e ao, ou seja, um lder que sabe comunicar suas intenes de uma maneira clara e objetiva sempre obtm a ao desejada dos seus liderados. Comunicao um campo de conhecimento acadmico que estuda os processos de comunicao humana. Entre as subdisciplinas da comunicao, incluem-se a teoria da informao, comunicao intrapessoal, comunicao interpessoal, marketing, publicidade, propaganda, relaes pblicas, anlise do discurso, telecomunicaes e Jornalismo. Tambm se entende a comunicao como o intercmbio de informao entre sujeitos ou objetos. Deste ponto de vista, a comunicao inclui temas tcnicos (por exemplo, a telecomunicao), biolgicos (por exemplo, fisiologia, funo e evoluo) e sociais (por exemplo, jornalismo, relaes pblicas, publicidade, audiovisuais e meios de comunicao de massa). O lder comunicacional aquele que inspira o esprito de equipe, a responsabilidade coletiva pelos resultados e a troca constante de informaes entre os seus liderados, promovendo assim um ambiente em que todos se sintam participativos e, principalmente, motivados. Ele deve ser exemplar e expressar sua confiana pessoal atravs de atitudes firmes e decisivas. O lder comunicacional prtico e realista, mas utiliza linguagem da emoo, ele cativa seus liderados pela fora motivadora de sua comunicao. Um lder comunicacional nunca diz "faa o que eu digo, mas no faa o que eu fao", pois ele inspira seus liderados pelo seu exemplo pessoal. importante frisar que a auto - motivao um dos requisitos mais importantes para se obter uma liderana comunicacional efetiva. Um lder auto - motivado aquele que acredita entusiasticamente na sua prpria fora interior, que no depende de fatores externos para se motivar, ou seja, no cria expectativas nas coisas, sistemas ou pessoas. O Lder deve ter a experincia necessria para imprimir em seus liderados o respeito pela sua presena (sem causar medo), e seus seguidores ou sucessores muitas vezes o reverenciam como mestre, pois estes lderes comunicacionais ensinam as pessoas a aprender, promovendo a reflexo interna que fomenta a atitude mais justa para o enfrentamento das crises e dos conflitos nas organizaes. A liderana comunicacional a maneira mais efetiva de promover o alinhamento da misso, viso, valores e, principalmente, das expectativas de futuro no ambiente de trabalho. preciso que um lder utilize sua liderana comunicacional para promover o comprometimento da equipe no alcance dos resultados, alinhando as competncias individuais com os objetivos estratgicos da organizao, estabelecendo um canal aberto de comunicao entre todos os nveis hierrquicos, pois saber liderar , acima de tudo, saber comunicar. O Lder deve estar atento as mais bsicas instrues da comunicao, que so: Na fonte (emissor): ambigidade na formulao da mensagem falta de clareza, codificao errada da mensagem e vrias fontes concorrentes a enviar mensagens semelhantes;

 Na transmisso: distoro dos intermedirios, canais sobrecarregados, prioridades em choque, codificao no consentnea com os sistemas de emisso e recepo; No receptor: avaliao prematura, desateno, m interpretao,

informao desinteressante e inoportuna; e Retro informao (feedback): o mesmo tipo de rudos que ocorre na
transmisso.

Desta forma, os principais obstculos comunicao, como contraponto aos princpios de qualidade da mesma, podem ser resumidos nos seguintes
aspectos: Emprego de cdigo no adequado; Mensagens no desejadas; Vrias fontes concorrentes; Fatores psicolgicos e sociais; Limitaes da capacidade do receptor; Distrao; M interpretao; Canal inadequado; Canais sobrecarregados; Distoro por intermedirios. A comunicao um fator bastante necessrio, e segundo Chiavenato (2000, p. 142), a troca de informaes entre indivduos. Significa tornar comum uma mensagem ou informao. Sabendo que as concepes atuais de gesto de empresas, sejam elas pblicas ou privadas, buscam unificar a qualidade na prestao de servios e/ou produtos como fator primordial para o sucesso de qualquer empreendimento. Com isso, so apresentadas metodologias, ferramentas, grficos, concepes avanadas, entretanto, muitas vezes,

mesmo com todo esse aparato, a organizao no consegue desenvolver bem as suas metas e objetivos. E baseado nas realidades encontradas atualmente nas organizaes que cremos que a resposta para todos esses conflitos seria direcionar o nvel de prioridade para os campos da Liderana Comunicacional e a prpria Motivao. Ribeiro (1992) acentua que, depois da sobrevivncia fsica, a comunicao a mais bsica e vital necessidade humana. Portanto, no se pode falar em qualidade de relacionamento e/ou atendimento, sem um desenvolvimento eficaz da comunicao. Infelizmente, e vale ressaltar isso, na maioria das vezes entendemos que a comunicao apenas como projeo de mensagens para fins inadequados no trabalho, tais como conversas paralelas. Essa capacidade de escutar o outro dentro do espectro da comunicao a habilidade que mais enobrece um lder, e o que atualmente raro, diga se de passagem. As organizaes tm sofrido de uma carncia de lideranas dispostas a ouvir os sentimentos, os anseios, as sugestes e mesmo os reclames dos seus colaboradores. E assim, lembrando de Maslow e de sua pirmide das necessidades, as organizaes vivenciam a crise de motivao, ou melhor, da ausncia da

mesma. Presidentes, Diretores, Supervisores, Gerentes, ou at mesmo chefes de setores que nunca se aventuram no universo da escuta, certamente sentem dificuldade em manter uma viso em longo prazo, ou a que diz respeito viso estratgica da organizao, levando a sua equipe a uma fatdica era de desmotivao e desinteresse pelas metas e objetivos da organizao seja ela pblica ou privada. Porm, um ponto muito me intriga, porm me leva a concordncia do mesmo, quando SENGE (2006, P.239) quando assevera que:

As organizaes que tencionam criar vises compartilhadas estimulam continuamente seus integrantes a desenvolver suas vises pessoais. Se no tiver sua prpria viso, restar s pessoas simplesmente assinar em baixo a viso do outro. O resultado a aceitao, nunca o comprometimento Complementando assim, o pensamento do lder que mantm o poder da palavra, que pode motivar e estimular seus colaboradores e seguidores,
apenas com o dom do convencimento. IV Motivao atravs das Dinmicas e Jogos Vivenciais.

A dinmica de grupo e os jogos vivenciais fazem vivenciar situaes anlogas do cotidiano de trabalho. um procedimento que ajuda na mudana comportamental, alm de identificar como a pessoa age em grupo. Podemos identificar tal situao nos trabalhos de consultoria (Interna), como nos processos seletivos como no desenvolvimento de pessoal, atravs de sesses de treinamentos. Hoje no basta somente conhecimento tcnico; tambm necessrio, entre outros, trabalharem em equipe, flexibilidade, participao efetiva na busca de resultados, agindo criativamente e inovando processos e mtodos organizacionais. evidente que somente a capacidade de resolver questes lgicas no suficiente para garantir a motivao necessria. O lder deve saber encontrar um equilbrio emocional para a sua equipe e para evitar situaes adversas e de conflito, mas, se caso houver que possibilite enfrentar - las de forma estvel e consciente. Tais competncias pode - se perceber indo ao encontro a um princpio bsico do ser humano que agir socialmente, como pode ser citado mais uma vez, a pirmide de Maslow, ou como diz um velho ditado,
nenhum homem uma ilha. O Papel do lder nessa questo : 1 Identificar algumas caractersticas pertinentes sua necessidade,

atravs de processos seletivos adequados, facilitando as atividades de desenvolvimento de pessoal. 2 fundamental a criao de incentivos a programas de treinamento que
tenham como tema: motivao, liderana, times de trabalho, gesto participativa, tomada de decises, criatividade e inovao, solues criativas de problemas dentro da organizao. Dentre outras questes como: Esprito de equipe Liderana Ambio

Facilidade de comunicao

Facilidade de lidar com presses externas Criatividade e inovao Equilbrio emocional Capacidade de agregar para a organizao As questes aplicadas acima pelo lder devem permitir aos funcionrios refletir sobre o seu auto - desenvolvimento, despertando o desejo por relaes pessoais e por uma melhor qualidade de vida: o que os levar formao de suas identidades organizacionais e pessoais. Permitindo-lhes aprender a lidar com suas emoes, melhorando assim suas performances, cabendo organizao a promoo do seu capital intelectual. Portanto, trata-se de uma valiosa tcnica que poder ser utilizada em treinamento de pessoal, seleo de pessoal, avaliao de potencial, pesquisa de clima organizacional, bem como levantamento de necessidades da organizao, busca de solues criativas de problemas e desenvolvimento do potencial criativo, ou at mesmo para possveis promoes. Por volta de 1912, Jacbo Levy Moreno comeou a ao observar crianas brincando nos jardins de Viena, como era estudante de medicina, gostava de estudar e acabou aprofundando se nas relaes profundas, verdadeiras, significativas entre os seres humanos, enfatizando a relao afetiva, viva de compreenso e comunicao completas, baseada na empatia entre o eu e o outro. Na concepo de Moreno (apud MILITO; MILITO, 2000), para se conhecer a dinmica de grupo preciso inicialmente conhecer as caractersticas das pessoas, a importncia de cada membro e a rede de afetividade estruturada entre eles, o que moreno denominou sociometria do grupo. Baseado no pensamento de Moreno pode - se concretizar que o processo da dinmica de grupo, deve ser preparado minuciosamente, levando em considerao o nvel de proximidade dos colaboradores ou candidato, para qualificar a melhor dinmica, que possa avaliar as caractersticas do grupo e tambm, as caractersticas pessoais para captar virtudes profissionais dos colaboradores e/ou candidatos ( vaga de emprego). Tendo a noo de que o processo de interao grupal no to fcil, pois exige das pessoas transformaes comportamentais e que por muitas vezes vo contradizer sua cultura, educao familiar e mesmo sua personalidade. O ser humano competitivo e est acostumado a trabalhar individualmente. Muitas organizaes premiam estas caractersticas, entretanto podemos perceber que a grande maioria est valorizando tambm os resultados obtidos pelos grupos da organizao, o que em minha concepo muito mais proveitoso. Cabe aos Gestores observar e tomar cuidado com algumas questes: Falta de conhecimentos profundos sobre o comportamento humano Pelo desconhecimento, passa-se a agir com os candidatos e/ou colaboradores com os dados obtidos da dinmica de grupo de maneira amadora e pejorativa, rotulando e discriminando as pessoas. No domnio da tcnica Muitos profissionais no dominam a tcnica e

principalmente no sabem como interpretar os comportamentos observados, ou avaliam conforme o seu referencial, que poder ser preconceituoso. No sabem escolher a tcnica Muitos profissionais escolhem a tcnica sem saber efetivamente os requisitos exigidos pelo cargo. Escolhendo a que mais agrada, no significa que ser a mais eficaz e que possa recolher melhores resultados. Modismo Deve-se evitar em utiliz-lo por estar na moda, do tipo o vizinho usa, meu amigo disse, eu li na revista etc. Amadorismo Alguns profissionais compram um livro de dinmica de grupo, escolhem algumas, aplicam nos candidatos sem saber dirigi-la de forma correta. Questes ticas Alguns aspectos ticos muitas vezes so desconhecidos pelos aplicadores das tcnicas. H tambm outras questes para o caso de um processo seletivo
(Recrutamento e Seleo): Faa um planejamento prvio de todas as etapas, tais como tcnica utilizada, durao e data. Informe o(s) candidato (s) de todas as etapas, para poderem tambm se organizar. Mesmo estando procura de uma colocao, ele (s) no est a inteiro dispor da empresa. As dinmicas duram em mdia 3 a 4 horas. No atrase, considere que voc est lidando com pessoas e ningum gosta

de esperar. Atrasos s servem para deixar o candidato irritado, sem contar que revela a falta de respeito e organizao por parte da empresa. Podemos tambm tomar a Dinmica de Grupo como uma introduo a um treinamento, ou sendo o prprio treinamento e desenvolvimento de pessoal. Como tambm, pode ser adicionado ao aprendizado e ser considerado como um treinamento. Os jogos vivenciais simulam problemas cotidianos que os colaboradores ou candidatos (ai depende em que processo estar sendo executado a dinmica), possam mostrar da melhor forma como, reagem ao problema, como podem resolver, se resolveram rapidamente, se dependeram de terceiros para concluir os trabalhos, quem demonstrar um censo de liderana, quem consegue trabalhar em equipe e quem no consegue, dentre outras variantes a serem observadas. Em treinamento devemos interpretar os comportamentos observados e em seleo de pessoal, somente assinalando algumas questes, de forma genrica, sutil, servindo como feedback para os candidatos. Portanto, a formao na rea de humanas fundamental para o xito da utilizao de tal procedimento. Mas somente esta tcnica no garante a eficcia de um processo seletivo. preciso utilizar outros mtodos, tais como testes e entrevistas, para identificar o verdadeiro potencial dos candidatos, principalmente quando utilizada em processo seletivo. Como j previsto que as tcnicas escolhidas venham atingir apenas os candidatos que se encaixam perfeitamente no perfil da empresa (Caso seja um processo de seleo), caso se aplique a um treinamento de pessoal, e que deixemos

bem claro que, a dinmica e os jogos vivenciais nada mais so que treinamentos especficos, sejam eles de raciocnio ou ate mesmo de
trabalho em equipe.