UNIVERSIDAD AUTNOMA DEL ESTADO DE MXICO FACULTAD DE CIENCIAS DE LA CONDUCTA

SEMINARIO DE CONSULTORIA DE PROCESOS

LICENCIATURA EN PSICOLOGA

ESQUIVEL FLORES ANGELICA No. CUENTA: 0724504

PROFESOR: LIC. ALEJANDRO GUTIERREZ CEDEO

NOVIEMBRE 2011

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1. Datos de Contacto
Nombre: Lic. Liliana Palomares Garca Telfono 1: (722) 2 76 09 31 ext. 1015 Telfono 2: (044) 722 2 14 56 07 Fax: (722) 2 76 09 32 Mail: palomares_1@grupak.com.mx Cargo Gerente de Potencial Humano reas de actuacin Reclutamiento y Seleccin Organizacin y desarrollo de recursos humanos Finanzas y administracin de recursos financieros Funciones y actividades Realizacin de entrevistas de evaluacin y seleccin Anlisis de los requerimientos del puesto de trabajo Elaboracin de los programas de actividad que permitan el cumplimiento de los objetivos establecidos en el Plan de Gestin referentes al rea de Recursos Humanos Anlisis de los puestos de trabajo. Redaccin de las descripciones de puesto. Contratacin y despido de personal Anlisis de nomina Creacin e implementacin programas de capacitacin Gestin de compensaciones Mediar entre el empleador y empleado para el logro de acuerdos Informacin y presentacin de informes.

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Nivel de decisin Tctica a nivel administrativa, todo lo relacionado con gestin de recursos

2. Contrato por servicios

Contrato individual de trabajo que celebran por una parte la empresa GRUPAK S.A. de C.V. representada en este acto por la Lic. Liliana Palomares Garca, a quien en lo sucesivo se le denominara El cliente, y por la otra la Lic. Anglica Esquivel Flores, a quien en lo subsecuente se denominara El consultor al tenor de las siguientes declaraciones y clausulas: DECLARACIONES I. Declara El cliente: Estar constituido como persona moral conforme a las leyes del pas; nacionalidad mexicana; edad 43 aos; gnero femenino; estado civil casado; con domicilio en Boulevard Miguel Alemn #304; Toluca de Lerdo, Estado de Mxico. II. Declara El consultor: Nacionalidad mexicana; edad 33 aos; gnero femenino; estado civil soltera; con domicilio en Villada 405, Toluca de Lerdo; Estado de Mxico

CLAUSULAS
I. El proceso de consultora consiste en: A) Contextualizacin De La Problemtica B) Consulta Y Trabajo Con Grupo Clave C) Diagnostico Inicial D) Retroalimentacin Al Grupo Clave E) Diagnostico Oficial F) Planeacin G) Acciones Conjuntas

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H) Termino o cierre II. El presente contrato tiene una vigencia contractual de 30 das calendario, contados a partir del 01 de Noviembre del ao dos mil once. III. El valor de los honorarios profesionales se acuerda en la suma de sesenta mil pesos netos, moneda curso legal de los estados unidos mexicanos ($60,000.00), los honorarios pactados se enteraran de la siguiente forma: 50% con firma del contrato y aceptacin del plan de trabajo; 25% con la presentacin del informe preliminar; 25% con la presentacin y aprobacin del informe final. IV. El trmino del contrato, se har en tiempo y forma segn lo establecido en la clausula II; El consultor tendr la obligacin de entregar los informes finales como sello del proceso terminado Ledo que fue por las partes el documento y conscientes de las obligaciones que se engendran, as como las que la ley impone lo firman por duplicado a los 23 das del mes de Octubre de 2011, quedando un ejemplar en poder de El consultor y en poder de El cliente.

EL CLIENTE

EL CONSULTOR DECLARO QUE RECIB COPIA DEL PRESENTE CONTRATO

Nombre y firma

Nombre y firma

3. Planteamiento de la problemtica
Grupak S.A. de C.V. es una empresa que tiene una participacin importante en el mercado de alimentos de Mxico, operando en la totalidad de nuestro pas. Es por ello que Grupak S.A. de C.V. tiene que estar innovando constante en nuevos productos, empaque, sabor y nuevas presentaciones de estos. Adems tiene que hacer productos de alta calidad e higiene; por esta razn Grupak S.A. de C.V. se ha certificado en el Sistema Integral de Normas ISO.

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No obstante, esta certificacin de calidad ha provocado algunos problemas en dentro de la organizacin, debido a que dentro de los objetivos de calidad de la norma se requiere incrementar la competencia del personal. Para cumplir con el objetivo de calidad Grupak S.A. de C.V. a implementado cursos de capacitacin en todas las reas y plantas de produccin. Los trabajadores no estn de acuerdo con la imparticin de estos cursos, as mismo los empleados reclaman a la gerencia que hay preferencia de capacitacin en algunas reas. De igual forma dentro de la empresa se estn presentando problemas como: Constante rotacin de empleados en puestos operarios. Falta de acuerdos entre gerencia y operarios. Falta de compromiso por parte de trabajadores en las actividades de la empresa. Resistencia al cambio

La problemtica antes planteada est ocasionando que Grupak S.A. de C.V. no opere con eficiencia. Ante esta situacin Grupak S.A. de C.V. decide emprender acciones para combatir los

hechos que se estn presentando, por medio del departamento de Recursos Humanos, se contacta a consultores externos, con la finalidad de que un grupo especializado plante estrategias para dar solucin a los problemas presentes. Despus de la investigacin dentro de la empresa, el consultor hace un Diagnostico de Clima Laboral, con la finalidad de que la empresa visualice cual es grado de motivacin y satisfaccin de sus trabajadores, el consultor tiene como objetivo proporcionar a la gerencia un panorama acerca de los comportamientos, actitudes y sentimientos de sus empleados ocasionados por nuevas normas dentro de la empresa. Grupak S.A. de C.V. al conocer la situacin de su clima laboral, con ayuda del consultor tomara decisiones para el mejoramiento de reas afectadas y de esta manera mejorar la productividad.

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4. Recoleccin de datos
Para la recoleccin de datos hay que seleccionar un instrumento de medicin, aplicarlo, preparar las mediciones, obtener los resultados de las mediciones, analizar los resultados, para que posteriormente se generen las recomendaciones, conclusiones y una propuesta para la mejora. Los instrumentos que se utilizaron para recolectar la informacin fueron: 1. Fuentes primarias Observacin Entrevista al propietario Cuestionario de Clima Laboral 2. Fuentes secundarias Reportes semanales de ausentismo Reportes de rotacin Reportes de no conformidad

Como primer paso se realizo una entrevista estructurada con preguntas abiertas al propietario y gerente de recursos humanos de Grupak S.A. de C.V., medio por el cual se obtuvo el primer grupo de informacin en relacin a la empresa (planeacin estratgica y problemtica).

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Otra tcnica de investigacin empleada durante este proceso fue la observacin, tcnica de captacin de datos para obtener informacin tal y como sucede en el ambiente de objeto de estudio, como su nombre lo indica, el consultor solamente observa y escucha. La finalidad de la observacin directa no intencionada fue recabar datos causales que permitieran conocer el objeto de estudio y as observar la incidencia de las conductas de los operadores y administrativos. Se anotaron los hechos ms relevantes de situaciones reales. El mtodo cualitativo en la recoleccin de datos fue ejecutado por un cuestionario estructurado mixto, donde se abordo la temtica de clima laboral, instrumento totalmente annimo con 46 reactivos; dio reactivos fueron redactados en forma de pregunta en donde los encuestados deberan de contestar e indicar respecto a su punto de vista o experiencia. El cuestionario debidamente cumpliendo con validez de constructo y con una confiabilidad de consistencia interna. El proceso de aplicacin de los cuestionarios se realizo durante la primera quincena del mes de noviembre y su tiempo de aplicacin fue de 15 minutos. Los datos se almacenaron en una hoja de Microsoft Excel, donde se vaciaron y codificaron los datos para posteriormente llevarlos al anlisis a travs de estadstica descriptiva mediante el paquete SPSS.

5. Diagnstico
El diagnstico realizado fue un proceso, que a base de las fuentes de informacin utilizadas, permiti indagar el clima laboral de la empresa Grupak S. A. de C. V. arrojando datos importantes respecto a diferentes tpicos, donde se involucran miembros, subsistemas y departamentos que integran a la organizacin. Los principales problemas de la Empresa se concentran en: Estructura Organizacional

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Estilo de Liderazgo Normas y polticas Perfiles del personal

Estructura Organizacional
Este problema se concentra bsicamente en Departamentos Administrativos, los datos revelan un foco rojo en el Departamento de Produccin, donde el personal expresa insatisfaccin por la manera como se encuentran estructuradas sus respectivas reas. En Produccin, la falta de supervisin y gua hacia el rea de Calidad resulta un elemento que puede acarrear riesgos de operacin con impactos importantes en la imagen y en los costos de la empresa, esto se causa directamente por la falta de conocimientos tcnicos del titular de esta gerencia, pero tambin abre la probabilidad de que sea causada por una inadecuada ubicacin estructural. Si bien, los problemas en torno a la Estructura se circunscriben con mayor claridad en las gerencia mencionada, resulta significativo que un 62% del total de los empleados de la empresa expresen opiniones negativas sobre la forma en que est organizada su rea, lo cual correlaciona con una percepcin, tambin de un 62% del personal, sobre la existencia de pocas posibilidades de ascensos y con la insatisfaccin por las cargas de trabajo, con el 55% de opiniones negativas. Esto conlleva a la necesidad de un proceso de reflexin por parte de la empresa al respecto. El problema estructural, adems, se encuentra asociado con la baja calificacin del personal en cuanta a la falta de claridad de funciones entre reas, que, como veremos ms adelante, incide en la efectividad de la empresa. Estilo de Liderazgo El problema sobre el estilo de liderazgo especficamente afecta a dos gerencias de la empresa: Mercadotecnia y Produccin, cuyos titulares se caracterizan por una forma de manejo del personal tipo dejar hacer, el cual parte de la idea de que todos saben sus responsabilidades.

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De tal manera que el personal de dichas gerencias llega a percibir un bajo control y seguimiento del trabajo, que en algunos casos se traduce en una falta de direccin e incluso, de abandono, como es el caso de la gerencia de Finanzas y, en otros, en una situacin de confort y relajamiento, como sucede en Mercadotecnia. Tambin se observa otro foco rojo muy especfico, que atae a los gerentes de Mercadotecnia y Ventas, en quienes, si bien existe conciencia de que cuentan con algunos recursos humanos conflictivos o sin el perfil adecuado, no toman acciones concretas al respecto, llegando a asumir actitudes ms bien paternalistas con sus subordinados. Esto reviste riesgos para la efectividad de estas reas, ya que pueden generar problemas de mayores dimensiones, particularmente en la gerencia de Ventas, donde se observa un grupo de trabajo dividido, incrementando la probabilidad de conflictos entre personas y grupos con efectos negativos en los resultados. Normas y Polticas Se detectaron problemas en torno al cumplimiento de normas y reglas de la Empresa. Existe la percepcin sobre una carencia de castigos cuando no se cumple con los compromisos de trabajo. Esto fomenta que las normas sean tomadas de una manera flexible por la gente, lo que se llega a traducir en impuntualidad en juntas, poco seguimiento a los acuerdos, incumplimiento de objetivos en tiempo, trasgresin de reglas mnimas (horarios de entrada), entre otros. Particularmente en la Gerencia de Mercadotecnia se ha creado un clima de confort en el personal en donde las normas y polticas se relajan. En Finanzas este estilo se da con un efecto de lejana del titular de los procesos de trabajo y, en Ventas, en la falta de formalidad en su forma de vestir. Esto resulta preocupante, dado que el comportamiento del personal, bajo esta circunstancia, puede llegar a relajarse tanto, que esto derive en negligencias, desinters y poco compromiso con el trabajo, con las metas y con la Empresa. Perfiles del Personal

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Como ya se coment, los gerentes estn conscientes del personal problemtico con el que cuentan, los cuales son casos especficos que se concentran en Ventas, en donde se menciona a la titular de Ventas, Mercadotecnia, y Produccin. Es probable que, en estos casos, cuenten con la pericia tcnica o bien con los conocimientos de su campo, sin embargo, por la informacin que obtuvimos, todo indica que carecen del perfil en cuanto a actitudes y caractersticas personales que, en el caso de la persona de Ventas, se traduce en actitudes negativas; respecto al gerente de Mercadotecnia, a la falta de proactividad y de las habilidades que exige el puesto y en el caso del gerente de Produccin, en sus limitadas habilidades gerenciales dadas por su estilo personal. Tambin existe la percepcin de que un nmero importante de vendedores y promotores no cuentan con el perfil apropiado e incluso que llegan a ser tmidos y poco cuidadosos en su imagen personal. Cuando una persona con un perfil de actitudes y caractersticas negativas, cuenta a su vez, con pericia y buenos conocimientos tcnicos, se genera una actitud de indispensabilidad, lo cual, segn pudimos detectar en las entrevistas, se ha dado en la empresa en un nmero importante de personas. Esta actitud de ser indispensable ha generado que la supervisin no cuente con el control suficiente sobre el personal, provocando poca movilidad, resistencias a los cambios y, muy probablemente, sea un factor desintegrador de grupos.

6. Planeacin de la intervencin (Informacin documental)

6.1. Desarrollo de liderazgo

Las herramientas de desarrollo de liderazgo tienen por objeto fortalecer las capacidades de liderazgo a todos los niveles. Estas herramientas incluyen ejercicios de auto-evaluacin y desarrollo de aptitudes diseados para ayudar a los usuarios a conocerse y mejorar la confianza en s mismos, as como a desarrollar las habilidades y conocimientos necesarios para poner en prctica un liderazgo eficaz. Liderazgo es la actividad directiva en las agrupaciones industriales, cmaras u organizaciones representativas ante el sector gobierno. Esta funcin es ejercida, normalmente por dirigentes que tienen intereses de influir, no slo en sus propias

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empresas, sino en el desarrollo y crecimiento social, poltico y de negocio ms amplio en nuestra sociedad. a. El Lder que hace EMPOWERMENT (dar poder), entrega el poder paulatinamente. Su meta es lograr que sus subordinados acten de manera independiente. Por ello traza una estrategia de desarrollo y crecimiento para cada uno. Est orientado a sus subordinados, les entrega informacin necesaria, facilita el trabajo y elimina obstculos. Comparte su visin y define claramente los objetivos y los lmites del poder. b. El Lder que hace LAISSEZ FAIRE (deja hacer), posterga las formas de decisiones, est ausente y tiene poca comunicacin. Nunca tiene tiempo para desarrollar labores de liderazgo con seguidores. Con este tipo de liderazgo, si hay logros es gracias al esfuerzo de algunos subordinados automotivados que trabajan solos. Es el estilo de Liderazgo menos efectivo. FORMACIN DE LDERES FUNDAMENTADO EN CUATRO REAS a. Valoracin para determinar y desarrollar las capacidades que posee cada persona, por ejemplo en la toma de decisiones: enfrentar riesgos calculados, en capacidad de comunicacin, en capacidad de elaborar una visin. b. Clarificacin de conceptos. c. Generacin de capacidad de trabajo en equipo. d. Experimentar los simulacros de riesgos.

6.2.

Coaching

El trmino Coaching viene del ingls Coach (entrenador), y desde hace varios aos el mundo empresarial ha adoptado este concepto como una Filosofa o Manera de Hacer y Proceder, para alcanzar el xito. El Coaching es un Entrenamiento que busca sacar lo mejor de la persona, los departamentos, los equipos, etc. Resumido de manera simple, su esencia y fuerza radica en conseguir que sea el receptor del Coaching, quien encuentre las mejores soluciones a los retos que tiene, utilizando sus recursos internos, lo cual lo educa, lo refuerza y lo compromete consigo mismo, y con la organizacin o empresa a la que pertenece. En otras palabras: el Coaching no dice lo que

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hay que hacer, sino que busca que sea el interlocutor quien encuentre lo que hay que hacer y la mejor manera de llevarlo a cabo, con los mnimos de recursos. QU SON LOS MOMENTOS DE COACHING? Son breves instantes en los que un empleado, por ejemplo, deja entrever que est preparado para ir un paso ms all, y si esos momentos no se aprovechan, quizs no regresen nunca ms. Es por ello que todo empresario, tenga o no un departamento o persona que se encargue de los RRHH, siempre debe mantener una Actitud de Lder y desarrollar habilidades de Coach, para as aprovechar estos Momentos de Coaching. Los momentos de Coaching son fugaces oportunidades cotidianas que cada empresario experimenta al interactuar con personas de su equipo, donde un empleado puede dar pistas sobre necesidades de crecer y desarrollarse como profesional, dentro de la empresa. Cada persona tiene un potencial ilimitado, y gran parte de ese potencial puede desarrollarse si la persona tiene la actitud y el deseo para hacerlo. Por lo anterior, los momentos de Coaching se convierten en un momento ideal para Aprovechar la Buena Actitud y la Predisposicin de un colaborador, para incrementar su productividad y eficacia como un Recurso Humano, al mismo tiempo que ste se siente ms satisfecho y feliz. Segn Beverly Kaye, para que un empresario pueda aprovechar estos Momentos de Poder, debe entrenarse en TRES ASEPCTOS: a. Reconocerlos: El empresario debe estar entrenado para saber cundo ocurren y como identificarlos. b. Expresin Verbal: El lder debe aprender a comunicar verbalmente, que ha comprendido el mensaje. Es decir, el empleado debe quedarse con la sensacin de que su indirecta lleg a buen puerto. c. Movilizar al Empleado: Si reconoces ese momento y haces saber verbalmente que lo has pillado, lo siguiente es potenciar ese momento, provocando que tu empleado o colaborador de el siguiente paso. Es fantstico, y que puedes aprovechar estos

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momentos para que tu empresa crezca, mediante el auto crecimiento de los integrantes de tu equipo. 6.3. Grid Organizacional

Para verificar si la empresa es excelente o no, se propone la utilizacin de la confirmacin empresarial la cual permite la evaluacin de las seis funciones de la empresa a travs de tres perspectivas y cuatro orientaciones, para valorar cada aspecto del comportamiento o desempeo de la organizacin. Las funciones ms importantes de la empresa son: a) Recursos Humanos b) Administracin Financiera c) Operaciones (produccin) d) Marketing e) Investigacin y Desarrollo f) La Empresa ,como un todo

El Grid Administrativo presupone que le administrador de una empresa siempre est orientado hacia dos asuntos: La PRODUCCION y las PERSONAS. SEIS FASES DEL PROGRAMA DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL DEL TIPO GRID a. Seminario de Laboratorio: para todos los miembros de la organizacin, partiendo de la alta direccin hasta la base, con el fin de analizar la cultura organizacional a travs del Grid. Cada una de las funciones de la empresa es evaluada por su equipo a travs del Grid en tres alternativas. Desempeo excelente Desempeo regular Desempeo inaceptable El equipo utiliza la crtica para verificar lo que est bien y para evaluar las correcciones necesarias o no, complementando el estudio de toda la organizacin. b. Desarrollo De Equipos: en todos los grupos de la organizacin, partiendo de la alta administracin, para estudiar la dinmica del comportamiento de la organizacin. Cada miembro del equipo utiliza el Grid para evaluar la calidad y la naturaleza de la participacin con el objeto de localizar dificultades y verificar el rumbo del plan de mejoramiento.

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c. Reuniones de Confrontacin Integrupal: para desarrollar el intercambio entre los grupos y mejorar la coordinacin entre ellos. Esta fase busca aprender cmo alcanzar el mximo de cooperacin y coordinacin mientras se mantiene toda la eficiencia posible. d. Establecimiento de los Objetivos Organizacionales: por la alta direccin de la organizacin mediante la confirmacin de la excelencia empresarial. En esta fase los miembros del equipo de la alta direccin definen un modelo estratgico, al cual la empresa debera asemejarse si ella fuera excelente. e. Implementacin A Travs De Equipos: se trata de la implementacin del modelo organizacional ideal, a travs del desarrollo planeado. La implementacin exige que cada equipo elabore su plan operativo, como si su centro de utilidades fuese independiente de los dems, examinando cada aspecto de sus actividades. f. Evaluacin De Los Resultados: de los cambios ocurridos, para estabilizar los objetivos organizacionales y establecer nuevos objetivos para el futuro. 6.4. Negociacin de roles

La tcnica es bsicamente una estructura impuesta para negociaciones controladas entre las partes, en las cuales cada una conviene por escrito en modificar ciertas conductas a cambio de ciertas modificaciones en las conductas de los dems. Harrison manifiesta que la tcnica tiene su fundamento en una hiptesis bsica: casi todas las personas prefieren negociar un arreglo justo en vez de un estado en conflicto no El siguiente paso es diagnosticar el problema. Los individuos El siguiente paso es el trueque de influencia. O periodo de resuelto, y estn dispuestas a invertir cierto tiempo y hacer ciertas concesiones con el fin de llegar a una solucin. conductas de trabajo. piensan en la forma en que pueden mejorar su propia efectividad si los dems cambian negociacin, en el cual dos individuos discuten los cambios de conducta ms importantes que quieren que haga el otro y los cambios que ellos mismos estn dispuestos a hacer. Cada persona debe dar algo a fin de obtener algo. Forma de resolver conflictos de toda ndole. Para negociar tiene que haber conflicto y las partes deben conocerlo y analizarlo. Es la habilidad social ms eficaz. Los procesos de conflicto y negociacin de conflicto se entremezclan, no son lineales. (No se producen cadenas del tipo; primero conflicto y luego negociacin)

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Conflicto: interpersonal, interorganizacional, internacional... Negociacin: interpersonal, interorganizacional, internacional...

Hoy la negociacin goza de cierto prestigio (forma nica de resolver un conflicto). Existe la cultura del pacto/acuerdo desde la II Guerra Mundial. A nivel macro = conflicto poltico-militar. A nivel micro = conflicto laboral. Los sindicatos ahora prefieren la negociacin que la confrontacin. El sistema es el que tenemos, pero lo que hay que hacer es mejorarlo. Un elemento muy importante en la negociacin es el poder: equilibrio/desequilibrio de poder. En el caso de desequilibrio una parte es mucho ms poderosa que la otra. Aqu no se da una negociacin en todos los trminos porque la parte poderosa impone no negociar. Pero no tiene por qu, porque con presiones externas puede darse una negociacin buena. Para que una negociacin funcione bien tiene que darse un equilibrio de poder (no ser un desequilibrio muy grande). El poder, muchas veces, se ve desde una perspectiva cuantitativa (quin tiene ms), pero tambin puede ser cualitativo (capacidad de generar una buena negociacin, para influir en terceras partes, hacer coaliciones, etc.). Es el poder negociador. 6.5. Construccin de equipos de trabajo

Un equipo de trabajo (teamwork) es una unidad de dos o ms personas con habilidades complementarias que estn comprometidas en un propsito comn y con un conjunto de metas de rendimiento y de expectativas, para lo cual establecen normas colectivas de rendicin de cuentas (accountability). Esta definicin contiene tres puntos clave para recordar. Uno, los equipos pueden ser ms grandes, pero la mayora tiende a ser pequeo, con menos de 15 personas. Dos, las personas del equipo trabajan conjuntamente sobre una base contina por toda la duracin del equipo. Tres, las personas del equipo comparten una meta, ya sea construir una casa, disear un espectculo masivo o lanzar un transbordador al espacio. En las organizaciones modernas es cada vez ms frecuente que algunas tareas sean asignadas a personas conformando un equipo de trabajo.

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LA IMPORTANCIA DE LOS EQUIPOS DE TRABAJO La creciente aceptacin y uso de equipos de trabajo sugiere que su uso ofrece muchas ventajas, varias de las cuales son las siguientes: Primero, en una situacin de equipo es posible alcanzar sinergia, donde el producto total del equipo excede a la suma de varias contribuciones individuales. La sinergia involucra cooperacin creativa, lo que se ha descrito como que dos manos trabajando juntas tienen un rendimiento varias veces mayor que unas manos trabajando separadas. Segundo, los miembros del equipo a menudo evalan el racionamiento de otro, con lo que el equipo tiene mayores probabilidades de evitar errores mayores. Este hbito de apoyarse mutuamente ayuda a los equipos a tomas mejores decisiones y pueden darle a la organizacin inmunidad contra sorpresas disruptivas. Tercero, los equipos pueden y lo hacen, contribuir bien a la innovacin y al mejoramiento continuo. Adems de acelerar la toma de decisiones y la innovacin, los miembros del equipo obtienen mayores satisfacciones de sus trabajos. Finalmente, siendo miembro de un equipo se hace posible satisfacer ms necesidades que una persona trabajando sola, entre ellas estn la necesidad de afiliacin, seguridad, auto estima y auto realizacin. La constitucin de un equipo efectivo requiere tiempo y compromiso, adems de habilidad para crear una estructura de equipo y procesos apropiados para la tarea propuesta. Para que el equipo pueda desarrollar sus actividades eficientemente cada miembro debe aceptar las reglas de comportamiento grupal y comprender claramente sus responsabilidades individuales derivadas del Qu, Cundo, Dnde, Quin y Cmo inherente a cada actividad.
6.6.

Planeacin de vida y carrera

Un plan de vida supone la enumeracin de los objetivos que una persona quiere lograr a lo largo de su vida y una gua que propone cmo alcanzarlos. Este plan puede incluir metas personales, profesionales, econmicas y espirituales. El plan de vida incluye objetivos a largo plazo: el sujeto puede pensar dnde le gustara estar dentro de cinco o diez aos, y a partir de esa idea, comenzar a desarrollar el plan. En este sentido, el plan de vida tambin es un plan de accin, con pasos a seguir y plazos.

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Al igual que cualquier plan, el plan de vida tiene que ser analizado de manera peridica, de modo tal que la persona pueda advertir si se acerca al cumplimiento de sus objetivos o no. En caso que las acciones realizadas no rindan sus frutos, el individuo est en condiciones de rectificarlas o de proponer nuevas acciones. Los psiclogos han comparado al plan de vida con el plan de negocios en el sentido de que un negocio o emprendimiento comercial tiene sentido siempre que permita a su impulsor satisfacer ciertas necesidades personales. Un plan de vida tambin es clave para disear el futuro profesional. La carrera que se elija ser determinante durante toda la vida, por eso siempre es bueno elegirla teniendo en cuenta los gustos personales y las metas que uno se propone cumplir. En definitiva, el plan de vida es una estructura que permite encausar las acciones hacia los objetivos que una persona desea cumplir en sus aos de existencia.

6.7.

Formacin por competencias

El modelo de competencia laboral consiste en varios subsistemas, articulados entre s, que son la normalizacin, la formacin-capacitacin y la certificacin. Cada uno de estos subsistemas posee su propia complejidad y lgica interna, teniendo como eje uniformador el concepto de competencia en la expresin amplia de su significado. COMPETENCIAS CLAVES DE LA EMPRESA Aspectos tecnolgicos nicos Bases de conocimiento Formacin y capacitacin Sistemas de motivacin Experiencia capacidades de innovacin Conocimiento del mercado Alianzas perdurables Clima Organizacional y laboral Los aspectos nicos de la empresa que la hacen destacar positivamente son los que

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conforman sus competencias claves, que generalmente no son el equipo ni las instalaciones con que cuenta, sino las relaciones crticas que tienen configuradas para movilizar recursos; no cualquier recurso, sino aquellos que contribuyen a la dinmica de innovacin, a la mejora continua de producto y proceso. Son los recursos difciles de cuantificar y a veces de identificar, que constituyen el acervo de conocimientos y habilidades, de competencias, que la empresa puede movilizar ante necesidades de produccin, oportunidades de mercado o problemas no previstos. Se le ha denominado, en la literatura reciente de la administracin de la empresa, el capital intelectual de la organizacin, producto de la arquitectura de recursos de la organizacin, el mismo que debe ser desarrollado, administrado e innovado continuamente, conformando as un conjunto de activos no tangibles de la empresa pero decisivos para su capacidad de destacarse en el mercado.

6.8.

Juntas de Confrontacin

La junta de confrontacin, desarrollada por Richard Beckhard, es una junta de un da de toda la gerencia de una organizacin, en la cual todos estudian la salud de su propia organizacin. En una serie de actividades, el grupo gerencial genera informacin acerca de sus principales problemas, analiza las causas fundamentales, y establece un programa para un trabajo reparador completo. Esta intervencin es muy importante en el desarrollo organizacional; es una forma rpida, sencilla y confiable de generar datos acerca de una organizacin y establecer planes de accin para el mejoramiento organizacional, Beckhard comenta acerca de la junta de confrontacin. La experiencia demuestra que es apropiada en donde Existe la necesidad de que el grupo gerencial total examine sus propias operaciones. Se dispone de un tiempo muy limitado para la actividad. La alta gerencia desea mejorar rpidamente las condiciones. Existe la suficiente cohesin en el equipo al nivel alto para asegurar un seguimiento. Existe compromiso legtimo para resolver el aspecto concerniente a la parte de la alta Gerencia.

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La organizacin est experimentando, o experiment recientemente, algn cambio Importante. Los pasos involucrados en la junta de confrontacin son los siguientes: Paso 1. Establecimiento del ambiente: (45 60 minutos). El gerente de mayor nivel inicia la sesin exponiendo sus metas para la junta, menciona la necesidad de una discusin franca y abierta de los aspectos y problemas, y aclara a los individuos que no los castigarn por lo que digan. Por lo general esto ya seguido de una exposicin del consultor, concerniente a la importancia de la comunicacin dentro de las organizaciones, a la viabilidad de la resolucin de problemas, y a lo deseable de abordar y resolver los problemas de la organizacin. Paso 2. Recopilacin de informacin. (una hora). Se forman grupos reducidos de siete u ocho miembros, sobre la base de una composicin heterognea; es decir, hay una combinacin mxima de personas de diferentes reas funcionales y de situaciones de trabajo en cada equipo. La nica es que jefes y subordinados no se pongan juntos en el mismo equipo. El grupo de alta gerencia se rene como un grupo separado durante este tiempo. Las instrucciones para todos los grupos son las siguientes: Piensen en ustedes mismos como individuos con necesidades y metas. Tambin piensen como personas interesadas en la organizacin total. son claras, vida en ella fuera mejor? Los grupos trabajan en esta tarea durante una hora y los registradores o relatos hacen una lista de los resultados de la discusin. Paso 3. Compartir la informacin (una hora).los relatos de cada grupo reducido presentan descubrimientos completos del grupo total y dichos resultados se colocan en las de rotafolio en las paredes. La lista total de aspectos se clasifica por categoras, una actividad que por lo comn desempea el lder de la junta, segn algunas categoras importantes Cules son los obstculos que acaban con la motivacin, los procedimientos o polticas deficientes, las metas que no o las actitudes negativas que existen en la actualidad? Qu condiciones diferentes, si las hay que la organizacin fuera ms efectiva y que la

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que se pueden basar en el tipo de problema (por ejemplo, problemas de comunicacin), el tipo de relacin (por ejemplo, problemas con la alta gerencia), o el tipo de rea (por ejemplo, problemas con el departamento de contabilidad). Paso 4. Establecimientos de prioridades y planificacin de la accin del grupo (una hora 15 minutos). Este paso por lo comn sigue a una pausa durante la cual se duplican los temas de las listas para distribuirlas a todos. Durante una sesin general de 15 b minutos, el lder de la junta repasa la lista de temas y asigna una categora a cada uno, de manera que todos tengan su propia copia de temas, por categoras. Despus los participantes forman equipos de trabajo naturales y funcionales, reflejando la forma en la cual estn organizados. Al frente de cada grupo est el gerente de mayor nivel en el grupo. Se pide a los grupos que respondan a una orden de tres partes, es decir, que desempeen tres tareas. Primero, deben identificar y discutir los aspectos y problemas relacionados con su rea, decidir las prioridades de dichos problemas, y determinar los primeros pasos de accin, a fin de remediar los problemas acerca de los cuales estn dispuestos a hacer el compromiso de trabajar en ellos. Segundo, se pide que identifiquen los problemas que creen que deberan ser aspectos prioritarios para la alta gerencia. Tercero, deben determinar cmo comunicacin a sus subordinados los resultados de la junta de confrontacin. Con esto termina la junta de confrontacin para todos los gerentes, excepto para el grupo de la alta gerencia. Paso 5. Seguimiento inmediato por el equipo de mayor nivel. (1 a 3 horas). El equipo de la alta gerencia se rene despus que el resto de los participantes se ha retirado para planificar los primeros pasos de accin y determinar cules acciones se deberan emprender sobre la base de lo que han aprendido durante el da. Estos planes de accin emprender sobre la base de lo que han aprendido durante el da. Estos planes de accin de seguimiento se comunican al resto del grupo gerencial dentro de los das siguientes. Paso 6. Revisin del progreso (2 horas). Se celebra una junta de seguimiento con el grupo gerencial total entre y seis semanas despus, con el propsito de reportar el progreso y revisar las acciones resultantes de la junta de confrontacin. Este es el flujo de actividades para la junta de confrontacin. Es un mtodo excelente para obtener resultados rpidos, conducentes al mejoramiento de la organizacin. Beckhard cree que la junta de confrontacin proporciona un medio rpido y preciso para

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diagnosticar la salud de la organizacin, que promueve una identificacin y una resolucin constructiva de problemas, mejora la comunicacin ascendente dentro de la organizacin, e incrementa el inters y el compromiso con la accin de parte de todo el grupo general. Nosotros convenimos con su evaluacin. 6.9. Espejo organizacional

El espejo organizacional es un conjunto de actividades en las cuales un grupo particular de una O (grupo anfitrin) obtiene retroalimentacin de los representantes de otros grupos organizacionales acerca de cmo lo perciben y consideran. Esta intervencin pretende mejorar las relaciones entre grupos e incrementar la efectividad del trabajo intergrupo. Es diferente de la intervencin de formacin intergrupo ya que estn involucrados tres o ms grupos, y participan representantes de otros grupos de trabajo relacionados ms que la membresa total. El enfoque es ayudar a la unidad anfitriona que convoc la ayuda. 6.10. Tcnica anlisis de problema y toma de decisiones

La toma de decisiones en una organizacin invade cuatro funciones administrativas que son: planeacin, organizacin, direccin y control. La toma de decisiones en una organizacin se circunscribe a una serie de personas que estn apoyando el mismo proyecto. Debemos empezar por hacer una seleccin de decisiones, y esta seleccin es una de las tareas de gran trascendencia. Con frecuencia se dice que las decisiones son algo as como el motor de los negocios y en efecto, de la adecuada seleccin de alternativas depende en gran parte el xito de cualquier organizacin. Existen cinco caractersticas de las decisiones: a) Efectos futuros: Tiene que ver con la medida en que los compromisos relacionados con la decisin afectar el futuro. Una decisin que tiene una influencia a largo plazo, puede ser considerada una decisin de alto nivel, mientras que una decisin con efectos a corto plazo puede ser tomada a un nivel muy inferior. Se refiere a la velocidad con que una decisin puede revertirse y la dificultad que implica hacer este cambio. Si revertir es difcil, se recomienda tomar la decisin a un nivel alto; pero si revertir es fcil, se requiere tomar la decisin a un nivel bajo. b) Reversibilidad: Esta caracterstica se refiere a la medida en que otras reas o actividades se ven afectadas. Si el impacto es extensivo, es indicado tomar la

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decisin a un nivel alto; un impacto nico se asocia con una decisin tomada a un nivel bajo. c) Impacto: Este factor se refiere a las relaciones laborales, valores ticos, consideraciones legales, principios bsicos de conducta, imagen de la compaa, etc. Si muchos de estos factores estn involucrados, se requiere tomar la decisin a un nivel alto; si solo algunos factores son relevantes, se recomienda tomar la decisin a un nivel bajo. d) Calidad e) Periodicidad: Este elemento responde a la pregunta de si una decisin se toma frecuente o excepcionalmente. Una decisin excepcional es una decisin de alto nivel, mientras que una decisin que se toma frecuentemente es una decisin de nivel bajo La toma de decisiones, se considera como parte importante del proceso de planeacin cuando ya se conoce una oportunidad y una meta, el ncleo de la planeacin es realmente el proceso de decisin, por lo tanto dentro de este contexto el proceso que conduce a tomar una decisin se podra visualizar de la siguiente manera: a. Elaboracin de premisas. b. Identificacin de alternativas. c. Evaluacin de alternativas en trminos de la meta deseada. d. Eleccin de una alternativa, es decir, tomar una decisin 6.11. Empowerment

El empowerment o empoderamiento es una tcnica o herramienta de gestin que consiste en delegar, otorgar o transmitir poder, autoridad, autonoma y responsabilidad a los trabajadores o equipos de trabajo de una empresa para que puedan tomar decisiones, resolver problemas o ejecutar tareas sin necesidad de consultar u obtener la aprobacin de sus superiores. A travs de la aplicacin del empowerment, los trabajadores o equipos de trabajo tienen mayor poder de decisin, mayor autoridad para resolver los problemas, mayor autonoma en el desempeo de sus funciones, y mayor responsabilidad por la ejecucin de las tareas, por las metas y por los resultados.

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Mientras que los gerentes, jefes o superiores, en vez de dedicarse exclusivamente a dirigir y controlar, dejan que los trabajadores o equipos pongan en prctica sus ideas o mtodos, orientan, motivan, estimulan, reconocen los xitos y recompensan los resultados. El objetivo principal del empowerment es buscar distribuir niveles adecuados de poder, autoridad, autonoma y responsabilidad en toda la organizacin y, de ese modo, fortalecer a todos los miembros de sta, aumentando su esfuerzo y dedicacin y, a la vez, aprovechando al mximo sus conocimientos, habilidades y capacidades. Pero adems de permitir un mayor fortalecimiento en los miembros de la empresa as como poder aprovechar mejor sus competencias, aplicar el empowerment permite lograr una mayor eficiencia en la toma de decisiones, en la resolucin de problemas y en la ejecucin de tareas. Ello debido a la idea de que los trabajadores que estn ms cerca de la accin o el problema son los ms indicados para tomar decisiones al respecto, para resolver el problema o para hacerse responsables por la tarea. Pero adems, debido al hecho de que al aplicar el empowerment ya no se pierde tiempo en consultar u obtener la aprobacin de la gerencia o de los superiores para tomar una decisin, resolver un problema o ejecutar una tarea. Otra ventaja o beneficio directo de aplicar el empowerment es que al brindar mayor poder, autoridad, autonoma y responsabilidad a los trabajadores, stos se sienten ms reconocidos, ms considerados y ms tiles, y, por tanto, con una mayor autoestima, ms motivados y ms comprometidos con la empresa. Lo que a su vez permite otras ventajas o beneficios indirectos tales como un incremento en la productividad, una mejora en la calidad total, una mayor satisfaccin del cliente, una mayor competitividad, y mayores utilidades o rentabilidad. Como vemos, el empowerment es un concepto que nos brinda varias ventajas y beneficios, aunque cabe resaltar que para que ste pueda ser aplicado de forma exitosa en una organizacin es necesario cumplir con algunos requisitos: Proporcionar informacin adecuada: para que la aplicacin del empowerment sea exitosa, al trabajador se le debe brindar toda la informacin adecuada que le permita tomar decisiones acertadas, resolver problemas de forma efectiva, o ejecutar tareas de manera

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eficiente. Por ejemplo, el trabajador debe comprender la tarea, conocer los resultados esperados, y saber a quin y cundo presentarlos. Proporcionar herramientas y recursos adecuados: as como es necesario brindar informacin adecuada, para una correcta aplicacin del empowerment tambin es necesario que el trabajador dispongan de todas las herramientas y los recursos adecuados. Por ejemplo, el trabajador debe estar bien entrenado y capacitado, y contar con todas las provisiones necesarias para el buen cumplimiento de sus tareas. Brindar retroalimentacin: para que empowerment sea aplicado con xito tambin es necesario establecer lneas directas de comunicacin con el trabajador de tal manera que se puedan responder sus preguntas, proporcionar orientacin, y proporcionar informacin que le permita a ste saber si est ejecutando la tarea de manera correcta. Evaluar y recompensar el desempeo: finalmente, para una correcta aplicacin del empowerment, al finalizar la tarea, se debe evaluar los resultados obtenidos (antes que los mtodos utilizados), y si stos no cumplen con las expectativas, se debe analizar los errores y las consecuencias; pero si s cumplen o sobrepasan las expectativas, se debe reconocer y recompensar el trabajo realizado, ya sea con estmulos, recompensas econmicas, o con una mayor delegacin de poder y autoridad. 6.12. Conciliaciones de Terceras Personas conflicto o de resolverlo. punto con las Esta tcnica de intervencin est intergrupo que descubrimos

Las intervenciones de terceras partes en situaciones de conflicto tienen el potencial de controlar (frenar) el relacionada hasta cierto relaciones

previamente, pero en las situaciones de conflicto que involucran a dos personas, hay muchos aspectos nicos. Una caracterstica bsica de la intervencin de terceras partes es la confrontacin. La tercera parte debe ser capaz de diagnosticar las situaciones de conflicto. Walton enumera los ingredientes de una confrontacin productiva. a) Una motivacin positiva mutua b) Un equilibrio en el poder de la posicin de los dos jefes c) Una sincronizacin de su confrontacin d) Un ritmo apropiado de las fases de diferenciacin e integracin de un dilogo e) Unas condiciones que favorezcan la apertura en el dilogo f) Seales comunicativas confiables

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g) Una tensin ptima en la situacin

6.13.

Implementacin de cultura organizacional

A fin de crear una nueva cultura organizacional fuerte o simplemente para mantener una ya existente, Daft (1992) recomienda usar algunas de las siguientes tcnicas: a.- Uso de smbolos, ceremonias, historias, slogans, lenguaje, etc., que refuercen los valores que se desean introducir o mantener. b.- Enfatizar el proceso de reclutamiento y seleccin de nuevos empleados que tengan los valores apreciados por la organizacin. c.- El proceso de induccin de recursos humanos debe formar y desarrollar los valores que se requieren por la organizacin. d.- Efectuar programas de desarrollo humano y organizacional que enfaticen la formacin de sus valores culturales. e.- Realizar programas motivacionales y de incentivos que refuercen las conductas esperadas por la cultura de la organizacin. APLICACIONES DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL. La cultura organizacional tiene un gran nmero de aplicaciones, entre las cuales podemos sealar slo algunas: 1.- Formacin de equipos de trabajo. 2.-Reclutamiento y seleccin de recursos humanos. 3.-Programas de desarrollo humano, carrera profesional y promocin. 4.- Resolucin de problemas y toma de decisiones. 5.-Actividades de mercadotecnia, etc. LA CULTURA ORGANIZACIONAL EN LA FORMACIN DE EQUIPOS DE TRABAJO. Los elementos de la cultura organizacional, como los valores y creencias, pueden orientarse para apoyar el desarrollo de los equipos de trabajo. Algunos factores que influencian el proceso de formacin de equipos, segn el estudio hecho sobre las organizaciones japonesas y estadounidenses por Nahavanda y Aranda (1994), son los siguientes: a.- Individualismo contra colectivismo: Las culturas organizacionales que facilitan los procesos colectivos como la toma de decisiones, apoyan la armona del trabajo en

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equipos, mientras que el nfasis individualista de una cultura organizacional impiden la cohesin de los equipos. b.- Conflicto y conformidad: Cuando los conflictos abiertos y la competencia por los recursos se evitan, se mantiene la conformidad sobre bases de equidad, aceptacin de normas y armona de los miembros. Una cultura organizacional que alienta la competencia es contraria a la formacin de equipos de trabajo, segn Aaron (1992). c.- Poder y jerarqua: Los valores de respeto a las jerarquas, reconocimiento de status y relaciones formales apoyan la formacin de equipos, mientras que los valores contarios los destruyen, como por ejemplo, la desconfianza y falta de respeto a las jerarquas. d.- Orientacin del tiempo: Las culturas organizaciones que tienen una mayor orientacin hacia el pasado y el futuro, apoyan la formacin de equipos debido a que su enfoque al presente "es coloreado con frecuencia por la historia y una perspectiva a largo plazo de los eventos. Como resultado, no hay compulsin para saltar en la accin y para ganar resultados rpidos. En tal medio ambiente, el cambio incremental lento es tolerado y evaluado. Esta tolerancia por el paso del tiempo, favorece el uso de equipos", concluyen Nahavandi y Aranda (1994). Por oposicin, las culturas orientadas al presente tienen el enfoque de obtencin de resultados rpidos en ambientes dinmicos, en donde la velocidad en la toma de decisiones define el xito, pero impide la formacin de equipos. e.- Homogeneidad cultural y demogrfica: Las organizaciones con una cultura ms homognea, y por lo tanto con menor diversidad cultural, donde los miembros de un equipo comparten ms valores y creencias comunes, se facilitan los acuerdos en la toma de decisiones y se obtiene una mejor cohesin del equipo. 6.14. Kaizen

Kaizen es un sistema enfocado en la mejora continua de toda la empresa y sus componentes, de manera armnica y proactiva. Hacer posible la mejora continua y lograr de tal forma los mas altos niveles en una serie de factores requiri aparte de constancia y disciplina, la puesta en marcha de cinco sistemas fundamentales: 1. Control de calidad total / Gerencia de Calidad Total 2. Un sistema de produccin justo a tiempo 3. Mantenimiento productivo total 4. Despliegue de polticas 5. Un sistema de sugerencias 6. Actividades de grupos pequeos

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El gran objetivo es haciendo uso de los sistemas antes mencionadas lograr el ptimo en materia de calidad, costos y entrega. Calidad no slo hace referencia a la calidad de los productos o servicios terminados, sino tambin a la calidad de los procesos que se relacionan con dichos productos o servicios. Costo se refiere al costo total, que incluye diseo, produccin, venta y suministro de productos o servicios. Entrega significa despachar a tiempo el volumen solicitado. De tal forma cuando se cumplen las tres condiciones de calidad, costo y entrega, los clientes estn plenamente satisfechos. METAS DE KAIZEN a) La reduccin de costo atravs de la eliminacin de desperdicios en los niveles del proceso. b) Mejoramiento continuo, gradual y ordenado c) Generar ideas y conceptos y probarlos. Si no funcionan, tratar algo mas o diferente. d) Realizar cambios con resultados significativos y a bajo costo , normalmente en menos de 5 das. TIPOS DE KAIZEN a) Kaizen Formal: Implica la planeacin y programacin de un evento Kaizen o de la actividad de mejoramiento indicando la situacin actual y futura y el impacto sobre los indicadores que se definan (rentabilidad, productividad, No. de operarios, tiempo de ciclo, rata de produccin, etc.) b) Kaizen Informal: utiliza el sentido comn (creatividad) para dar solucin inmediata a una oportunidad de mejora, no necesita planeacin pero debe registrarse y hacerse pblica , se caracteriza por ser una mejora que no cuesta dinero.

6.15.

5 S de la calidad

Su prctica constituye algo indispensable a la hora de lograr una empresa de calidad global. Las 5 S se desarrollan mediante un trabajo intensivo. Las 5 S derivan de cinco palabras japonesas que conforman los pasos a desarrollar para lograr un ptimo lugar de trabajo, produciendo de manera eficiente y efectiva. 1. Seiri: diferenciar entre los elementos necesarios de aquellos que no lo son. Implica separar lo necesario de lo innecesario y eliminar o erradicar del gemba esto ltimo. Debe establecerse un tope sobre el nmero de tems necesarios. En gemba puede encontrarse toda clase de objetos. Una mirada minuciosa revela que en el trabajo

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diario slo se necesita un nmero pequeo de stos; muchos otros objetos no se utilizarn nunca o slo se necesitarn en un futuro distante. El gemba est lleno de mquinas sin uso, cribas, troqueles y herramientas, productos defectuosos, trabajo en proceso, materias primas, suministros y partes, anaqueles, contenedores, escritorios, bancos de trabajo, archivos de documentos, carretas, estantes, tarimas y otros tems. Un mtodo prctico y fcil consiste en retirar cualquier cosa que no se vaya a utilizar en los prximos 30 das. 2. Seiton: disponer de manera ordenada todos los elementos que quedan despus del seiri. El seiton lleva a clasificar los tems por uso y disponerlos como corresponde para minimizar el tiempo de bsqueda y el esfuerzo. Para hacer esto, cada tem debe tener una ubicacin, un nombre y un volumen designados. Debe especificarse no slo la ubicacin, sino tambin el nmero mximo de tems que se permite en el gemba. 3. Seiso: significa limpiar el entorno de trabajo, incluidas mquinas y herramientas, lo mismo que pisos, paredes y otras reas del lugar de trabajo. Seiso tambin significa

verificar. Un operador que limpia una mquina puede descubrir muchos defectos de
funcionamiento. Cuando la mquina est cubierta de aceite, holln y polvo, es difcil identificar cualquier problema que se pueda estar formando. Sin embargo, mientras se limpia la mquina podemos detectar con facilidad una fuga de aceite, una grieta que se est formando en la cubierta, o tuercas y tornillos flojos. Una vez reconocidos estos problemas, pueden solucionarse con facilidad. Se dice que la mayor parte de las averas en las mquinas comienzan con vibraciones (debido a tuercas y tornillos flojos), con la introduccin de partculas extraas como polvo, o con una lubricacin o engrase inadecuados. Por esta razn, seiso constituye una gran experiencia de aprendizaje para los operadores, ya que pueden hacer muchos descubrimientos tiles mientas limpian las mquinas. 4. Seiketsu: significa mantener la limpieza de la persona por medio de uso de ropa de trabajo adecuada, lentes, guantes y zapatos de seguridad, as como mantener un entorno de trabajo saludable y limpio. Tambin implica continuar trabajando en seiri, seiton y seiso en forma continua y todos los das. 5. Shitsuke: construir autodisciplina y formar el hbito de comprometerse en las 5 S mediante el establecimiento de estndares. Las 5 S pueden considerarse como una filosofa, una forma de vida en nuestro trabajo diario. La esencia de las 5 S es seguir lo que se ha acordado. Se comienza por descartar lo que no necesitamos en el gemba y luego se disponen todos los tems necesarios en el

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gemba en una forma ordenada. Posteriormente debemos conservar limpio el ambiente de trabajo, de manera que puedan identificarse con facilidad las anormalidades., y los tres pasos anteriores deben mantenerse sobre una base continua

6.16.

Poka yoke

Poka-yoke es una tcnica de calidad desarrollada por el ingeniero japons Shigeo Shingo en los aos 1960s, que significa "a prueba de errores". La idea principal es la de crear un proceso donde los errores sean imposibles de realizar. La finalidad del Poka-yoke es la eliminar los defectos en un producto ya sea previniendo o corrigiendo los errores que se cuando se presenten lo antes posible. Shigeo Shingo era un defectos en su especialista en procesos de control estadsticos en los aos 1950s, pero se desilusion dio cuenta de que as nunca podra reducir hasta cero los proceso. El muestreo estadstico implica que algunos productos no sean revisados, con lo que un cierto porcentaje de error siempre va a llegar al consumidor final. Un dispositivo Poka-yoke es cualquier mecanismo que ayuda a a tiempo. El sistema Poka-yoke, o libre de errores, son los mtodos para prevenir errores humanos que se convierten en defectos del producto final. El concepto es simple: si los errores no se permite que se presenten en la lnea de produccin, entonces la calidad ser alta y el retrabajo poco. Esto aumenta la satisfaccin del cliente y disminuye los costos al mismo tiempo. El resultado, es de alto valor para el cliente. No solamente es el simple concepto, pero normalmente las herramientas y/o dispositivos son tambin simples. Los sistemas Poka-yoke implican el llevar a cabo el 100% de inspeccin, as como, retroalimentacin y accin inmediata cuando los defectos o errores ocurren. Este enfoque resuelve los problemas de la vieja creencia que el 100% de la inspeccin toma mucho tiempo y trabajo, por lo que tiene un costo muy alto. La prctica del sistema Poka-yoke se realiza ms frecuentemente en la comunidad manufacturera para enriquecer la calidad de sus productos previniendo errores en la lnea de produccin prevenir los errores antes de que sucedan, o los hace que sean muy obvios para que el trabajador se de cuenta y lo corrija

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6.17.

Hoshin Kanri

Esta metodologa puede ser traducida de diversas maneras: Administracin por Polticas, Planeacin Hoshin, Despliegue de polticas, o de forma mas completa despliegue de medios para alcanzar los objetivos. Hoshin en japons significa metal brillante; brjula o simplemente sealar una direccin; mientras que Kanri significa administracin o control. La direccin Hoshin es una herramienta que integra consistentemente las actividades de todo el personal de la empresa de modo que puedan lograrse metas clave y reaccionar rpidamente ante cambios en el entorno. Esta disciplina parte de la idea que en toda empresa se enfrentan fuerzas que se orientan en diferentes direcciones, surgiendo entonces el desafo de reorientarlas hacia un mismo objetivo. La direccin Hoshin, bien difundida a travs de las empresas japonesas a partir de los aos 60 pas a ser uno de los principales componentes de la Administracin Total de la Calidad (TQM).

OBJETIVOS DEL HOSHIN KANRI a) Integrar a todo el personal de una organizacin hacia los objetivos clave utilizando medios indirectos en vez de presin directa, creando un sentimiento de necesidad y convencimiento. b) Integrar todas la tareas, ya sean rutinarias o de mejora, en funcin de los objetivos clave de la empresa coordinando todos los esfuerzos y recursos. c) Realinear eficazmente los objetivos y actividades en funcin de los cambios de entorno. Del anlisis de los objetivos se desprende que todo trabajo responde a una naturaleza dual, en la cual se alternan la rutina y la innovacin. Un elemento comn tanto a la rutina y a la innovacin es la necesidad del trabajo en equipo. Es deseable que en los niveles ms altos de la organizacin se dedique ms tiempo a la innovacin y creacin y menos tiempo a las tareas rutinarias, mientras que a medida que

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uno desciende de nivel, esta relacin se invierte. Hoshin involucra fuertemente a la alta direccin y sera impensable su implementacin sin un fuerte compromiso de sta. VENTAJAS DEL HOSHIN KANRI a. Define y crea un sistema de planeacin estratgica basado en la relacin necesidades contra las expectativas de los grupos de inters. b. Hace que todas las partes de la organizacin trabajen de manera conjunta buscando un fin comn, de esta manera se consigue el alineamiento de la organizacin. La alineacin vertical permite que las acciones que se desarrollen en busca de los objetivos se realicen desde todas las unidades operativas de la organizacin, consiguiendo con ello que los diferentes niveles trabajen de manera coordinada. El horizontal permite una nica visin un nico futuro. c. Utilizando como herramienta el principio de Pareto la organizacin puede determinar los objetivos, la direccin focaliza los esfuerzos en lo que es realmente importante, dejando en segundo plano lo rutinario. d. Hoshin Kanri implica a toda la organizacin generando un compromiso en ellos para la consecucin de los objetivos. En el Hoshin Kanri la direccin comparte los objetivos estratgicos con todos sus colaboradores implantando un sistema de responsabilidades en cascada que supone que cada persona de la organizacin participa (responsablemente) del alcance de los objetivos de ruptura. e. Permite conjugar la necesidad de la direccin de administrar con el aprovechamiento de las habilidades de los colaboradores. Este sistema de doble direccin supone que de arriba abajo se aplican las ideas directivas y de abajo arriba se genera un flujo de creatividad constante. 6.18. Filosofa Lean

Lean manufacturing (Manufactura esbelta) es una filosofa de gestin enfocada a la reduccin de los ocho tipos de "desperdicios" (sobreproduccin, tiempo de espera, transporte, exceso de procesado, inventario, movimiento y defectos,Potencial humano subutilizado) en productos manufacturados. Eliminando el despilfarro, la calidad mejora y el tiempo de produccin y el costo, se reducen. Las herramientas "lean" (en ingls, "sin grasa" o "gil") incluyen procesos continuos de anlisis (kaizen), produccin "pull" (en el sentido de kanban), y elementos y procesos "a prueba de fallos" (poka yoke).

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Un aspecto crucial es que la mayora de los costes se calculan en la etapa de diseo de un producto. A menudo un ingeniero especificar materiales y procesos conocidos y seguros a expensas de otros baratos y eficientes. Esto reduce los riesgos del proyecto, o lo que es lo mismo, el coste segn el ingeniero, pero a base de aumentar los riesgos financieros y disminuir los beneficios. Las buenas organizaciones desarrollan y repasan listas de verificacin para validar el diseo del producto. LOS PRINCIPIOS CLAVE DEL LEAN MANUFACTURING SON: a) Calidad perfecta a la primera: bsqueda de cero defectos, deteccin y solucin de los problemas en su origen b) Minimizacin del despilfarro: eliminacin de todas las actividades que no son de valor aadido y redes de seguridad, optimizacin del uso de los recursos escasos (capital, gente y espacio) c) Mejora continua: reduccin de costes, mejora de la calidad, aumento de la productividad y compartir la informacin d) Procesos "pull": los productos son tirados (en el sentido de solicitados) por el cliente final, no empujados por el final de la produccin e) Flexibilidad: producir rpidamente diferentes mezclas de gran variedad de productos, sin sacrificar la eficiencia debido a volmenes menores de produccin f) Construccin y mantenimiento de una relacin a largo plazo con los proveedores tomando acuerdos para compartir el riesgo, los costes y la informacin Lean es bsicamente todo lo concerniente a obtener las cosas correctas en el lugar correcto, en el momento correcto, en la cantidad correcta, minimizando el despilfarro, siendo flexible y estando abierto al cambio.

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7. Realizacin de las acciones

Estructura Organizacional a. Mapeos y anlisis de procesos b. Anlisis de puestos y de funciones c. Rediseo de procesos y de estructura Estilo de Liderazgo a. Tomar una accin concreta en torno a los titulares de Finanzas y de Mercadotecnia, en ese orden, que puede implicar su remocin o bien el establecimiento de un perodo de prueba con objetivos y condiciones claros en tiempo y forma. b. Sensibilizar y conminar a los Gerentes de Mercadotecnia y Ventas en la solucin de los casos de personal problemtico. c. Evaluacin la relacin entre el nivel gerencial y la direccin de la Empresa con la firme conviccin, si es el caso, de separar los vnculos personales de las relaciones de trabajo.

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d. Establecimiento con claridad polticas de cumplimiento de objetivos para el nivel gerencial. Normas y polticas a. Revisin de las normas y polticas de personal b. Determinar el Cdigo de Conducta General de la Empresa c. Ajustar las normas y polticas del personal Perfiles del personal a. Valorar los perfiles del personal. b. Emprender la formacin de reemplazos con el fin de prepararlos para ocupar las posiciones del personal negativo
c.

Desarrollar un esquema de perfiles basado en competencias laborales

8. Acompaamiento y Evaluacin
Etapa de acompaamiento y evaluacin; es aqu donde se hicieron aquellos cambios que se obtuvieron, pero ms importante aun es aqu donde se midi el nuevo comportamiento

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de la empresa ya sin la interaccin directa de los consultores y de esta manera poder informar al cliente sobre los resultados finales. Para la evaluacin de las acciones realizadas se llevaron a cabo: a. Reuniones quincenales en las cuales se trataron departamento. b. Se replantearon objetivos claros, concretos y factibles. c. Establecimiento de metas individuales, por equipo o por departamento. Las metas se establecieron con tiempos lmites, para que el reconocimiento o fracaso tengan parmetros de medicin. d. A travs de instrumentos propiamente diseados se midi la eficiencia y la satisfaccin de los trabajadores, en los departamentos correspondientes e. Se reaplico el cuestionario inicial para ver la evolucin de los resultados. los logros y fracasos del cada

9. Cierre
a. Informe Final: Despus de la evaluacin correspondiente se redacto el informe final, integrado por los paso de consultora llevados a cabo, para el desarrollo organizacional de la empresa, resaltando los principales cambios dentro de la organizacin. b. Establecer compromisos: Los compromisos establecidos, se enmarcaron determinado las acciones que la empresa tiene como obligacin seguir, por sugerencia de los consultores, de esta forma se garantiza el xito de los logros alcanzados. c. Planes de seguimiento: Se establecieron acciones de evaluacin peridica durante tres meses para verificar la eficiencia del programa implementado, con la finalidad de dar soluciones a circunstancias que se presenten y que el empresario no sepa cmo administrarlas. d. Retirada: El proceso de consultora se da por finalizado con la entrega de un informe final y el pago correspondiente al consultor, como lo establece el contrato de trabajo.