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E.

Fernanadez

DIRECCION DE LA PRODUCCION UNIDAD I INTRODUCCION A LA DIRECCION DE LA PRODUCCION LA EMPRESA COMO SISTEMA Desde una dimensin econmica la empresa es una unidad econmica, autnoma, de produccin. Es una unidad econmica de produccin porque combina diversos factores, en unas cantidades determinadas, para producir sus bienes y/o servicios. Es autnoma por lo que se refiere a su organizacin y al desarrollo de la actividad que lleva a cabo. Constituye una unidad financiera y de decisin. Otro aspecto importante que hay que tener en cuenta a la hora de estudiar la empresa es su carcter como organizacin. Toda organizacin es una institucin social, es decir, un conjunto o asociacin de personas, organizada segn una estructura y con finalidades determinadas. Las empresas no slo tienen que buscar continuamente cmo adaptarse al entorno competitivo para garantizar su continuidad, sino cmo sacar provecho de las oportunidades que este entorno les brinda para poder aumentar su competitividad. Continuamente la empresa tiene que ofrecer alguna ventaja respecto a los competidores. Generar un flujo de fondos positivo a lo largo del tiempo es el objetivo de todas las empresas y su capacidad para hacerlo es la medida de su xito. Las empresas productivas crean valor a travs de la produccin de bienes y servicios, tanto si la ejecutan por si o por medio de terceros. Cada empresa u organizacin se puede dividir en subsistemas principales y stos se pueden desagregar en subsistemas especficos y as sucesivamente en departamentos, secciones o unidades operativas, hasta llegar a los elementos que componen la empresa: personas, factores tcnicos y financieros, etc. De acuerdo con el tipo de funcin desarrollada: Subsistema de Administracin: se encarga de la direccin, del gobierno de la empresa como conjunto. - Subsistema de RRHH: acta como proveedor de las personas en los otros subsistemas y se le asignan determinadas funciones de personal (reclutamiento, seleccin, formacin, anlisis y valoracin de lugares) Subsistemas relativos a las funciones bsicas: - Subsistema de Operaciones: es el encargado de obtener los bienes y/o servicios, para la que ha sido creada la empresa. - Subsistema Ecnomico-Financiero: administra y controla los recursos financieros necesarios para desarrollar su actividad. - Subsistema Comercial: es el encargado de la promocin, venta y distribucin de los productos, de detectar las necesidades de los clientes y de decidir los bienes y servicios que deben satisfacerlas. PRODUCCION La produccin es el proceso mediante el cual se transforman los elementos de entrada, (inputs), en ciertos elementos de salido (outputs), y obtenemos un incremento de utilidad (valor), susceptible de satisfacer las necesidades de los consumidores. SISTEMA PRODUCTIVO El sistema productivo es el conjunto de elementos materiales e inmateriales que realizan el proceso de transformacin. Abarca no slo los procesos de transformacin, sino tambin todas aquellas actividades necesarias para su diseo y gestin. Las fronteras entre los diferentes subsistemas no son rgidas ni estn claramente definidas. Una de las razones es que los diferentes subsistemas estn interrelacionados e intercambian constantemente informacin y otros elementos. El proveedor ha pasado a ser considerado un elemento del mismo proceso productivo. La produccin no se puede separar rgidamente del aprovisionamiento y de la distribucin. Las entradas de las empresas son el conjunto de factores que la empresa tiene que comprar o contratar. Algunos de estos factores tienen que ser almacenados, requieren un mantenimiento o una preparacin. Este conjunto de actividades comprendidas entre la adquisicin de los factores o recursos y la produccin se conoce con el nombre de LOGISTICA INTERNA. En la fabricacin de bienes, la produccin no acaba cuando el producto sale de la fbrica: hay que hacerlo llegar al lugar adecuado y en el momento oportuno. Las salidas del proceso tienen que ser almacenadas, mantenidas y distribuidas. La distribucin y el servicio asociado al producto forman parte integral del proceso. Esta fase de enlace entre produccin y comercializacin es conocida como LOGISTICA EXTERNA. Los sistemas productivos se pueden clasificar segn diversos criterios. Una primera clasificacin es segn el carcter tangible o intangible del producto. Otra posibilidad consiste en clasificarlos segn el flujo de materiales:

- Sistemas Productivos Continuos: la transformacin de materias primas en productos se realiza de manera ininterrumpida en el tiempo: procesos de fabricacin repetitiva, en masa o en serie, de productos muy normalizados. Sistemas Productivos Intermitentes: sus procesos no requieren continuidad en el tiempo. Se dividen en: Taller Cerrado: fabricacin repetitiva por almacn, por lotes, segn catlogo de productos (fbricas de muebles, talleres de reparacin de autos, talleres metalrgicos, etc.). Taller Abierto: fabricacin de pequeas cantidades de productos muy especficos, por pedido (imprenta, fbrica de moldes, etc.). Proyecto Singular: el diseo del producto es especfico para el cliente o para fabricar una sola unidad del producto.

ORGANIZACIN DE LA PRODUCCION La organizacin de la produccin, empieza con la definicin de los objetivos a largo plazo y comprende tanto el diseo del sistema, como la gestin de su funcionamiento. La gestin de los sistemas productivos implica el control del proceso de transformacin y de todas las variables que pueden afectar al rendimiento. La mayora de las decisiones relacionadas con el diseo del sistema productivo son a largo plazo. Dentro de estas decisiones y tareas encontramos: a) Previsin y planificacin a largo plazo: definir la poltica de productos y mercados, orientar las actividades de innovacin y desarrollo, dimensionar las instalaciones, establecer la capacidad de los procesos de produccin, de sus lneas y lugares de trabajo, etc. b) Localizacin del sistema y de los subsistemas: determinar la localizacin fsica y geogrfica de las instalaciones, las plantas, los almacenes, para equilibrar costos o tener accesibilidad a materias primas y mercados. c) Diseo del producto: definicin de las caractersticas funcionales, estructurales y de forma de los productos. d) Diseo del proceso y distribucin en planta: definicin del tipo de proceso, seleccin de equipos, distribucin en el espacio de los equipos, los puestos de trabajo, diseo de tareas y mtodos de trabajo, determinacin de tiempo y cantidades de trabajo. En sentido estricto, la gestin del sistema, es decir, cmo hacemos funcionar el sistema definido previamente y qu decisiones tomamos, se llama direccin de operaciones. Las decisiones comprendidas en la direccin de operaciones tienen un impacto a medio y corto plazo (hasta 2 aos) y por este motivo se la llaman operativas. Las funciones o tareas que comprenden la gestin del sistema son: Previsin de la demanda: Para conocer el volumen de produccin y la variedad de los productos. Lo realiza el departamento comercial. Planificacin de operaciones o de la produccin: A partir del plan de demanda se elabora el plan maestro de produccin o plan director, segn el cual se determina qu productos hay que producir, en qu cantidades, y en que intervalo de tiempo o periodo de planificacin. Generalmente se realiza en 2 niveles: -Planificacin agregada: se determinan las cantidades que hay que producir de los diferentes productos agrupados en familias, en un ao y con intervalos mensuales (plan maestro agregado). -Plan maestro detallado: se realiza la planificacin con ms detalle, desagrupando las familias en clases ms reducidas o artculos finales y en un horizonte menor (4 meses, con intervalos semanales). En todos los casos el plan se revisa o se actualiza con una determinada frecuencia (mensual o semanal) segn estemos en un grado de detalle menor o mayor. Gestin de materiales: El clculo de necesidades comprende la determinacin de las rdenes de compra y de las rdenes de fabricacin de materiales (materias primas, piezas y componentes). El primer paso consiste en realizar la descomposicin de los productos acabados del plan maestro en las operaciones que se deben realizar para fabricarlos y en los materiales que consumirn. Programacin de operaciones: Consiste en asignar las rdenes de produccin o las operaciones en que se descomponen a los centros de trabajo especfico, dentro de intervalos concretos de tiempo. Seguimiento y control: Es necesario para asegurar que la ejecucin de las actividades coincida con las previsiones realizadas y, en caso contrario, conocer sus desviaciones y corregirlas. Control de calidad Mantenimiento: Se encarga de planificar los instantes de mantenimiento preventivo y de realizarlo, as como de reparar averas. INVESTIGACION OPERATIVA: Es la aplicacin del mtodo cientfico a problemas de organizacin y gestin, que se basa en la utilizacin de modelos matemticos. OBJETIVOS DEL SUBSISTEMA DE OPERACIONES

La estrategia de operaciones debe servir de gua en la toma de decisiones tcticas y operativas del sistema productivo. Con esta estrategia se determinan los objetivos del subsistema (a medio y a largo plazo), los medios que se utilizarn y las acciones concretas que se llevarn a cabo. Tiene que ser coherente con la estrategia competitiva de la empresa. En un primer nivel define los objetivos globales, las unidades de negocio, etc. Posteriormente, tiene que definir los objetivos en lo que se refiere a cada uno de los diferentes subsistemas y hacer que estos objetivos especficos contribuyan a conseguir la estrategia global. De esta forma se asegura que los objetivos de todos los subsistemas sean coherentes entre s y con los de la empresa. En general las empresas actuales fijan los objetivos de la gestin de la produccin en torno a la calidad, al servicio y al costo. La eficiencia es uno de los objetivos econmicos de toda empresa y tambin es el objetivo final del sistema de operaciones. Mientras que la eficacia significa hacer lo que hay que hacer, ser eficiente significa hacerlo lo mejor posible. Se pueden distinguir 2 tipos de eficiencia: - La ASIGNATIVA: consiste en producir la mejor combinacin de bienes utilizando la mejor combinacin de factores. - La TECNICA: hace referencia a la obtencin de la mxima cantidad de producto con los recursos y la tecnologa disponibles, sin derroches y con una gestin correcta. El indicador de eficiencia ms utilizado es el de productividad, que se define como la relacin entre la produccin obtenida en un perodo de tiempo y los recursos utilizados para obtenerla. Una productividad alta implica costos bajos y viceversa. El objetivo final es el de reducir costos. Una condicin indispensable para ser una empresa competitiva es tener un producto competitivo, que sea bueno, de calidad, a un precio razonable y que salga al mercado en el momento adecuado. La calidad es la aptitud de un producto para satisfacer a lo largo de su vida til, las expectativas o los requisitos del comprador. La calidad y la productividad son elementos interrelacionados. Al ofrecer un servicio complementario a nuestro producto, aumentamos su valor aadido. Para alcanzar lo objetivos de calidad, servicio y productividad, que son los factores que determinan el nivel de competitividad de una empresa, sta debe contar con: -Factor Humano: las personas que trabajan en la empresa, que las que piensan, gestionan y ejecutan las tareas y operaciones. -Innovacin Tecnolgica: tanto de produccin como de procesos. -Automatizacin: no es un objetivo en s misma sino en la medida en que permite ganar en flexibilidad, en calidad y en seguridad, o reduce costos de mano de obra directa. La flexibilidad es la capacidad de adaptacin al cambio o a las circunstancias cambiantes. PRODUCTIVIDAD Es la relacin entre la produccin obtenida en un determinado perodo de tiempo y los recursos o factores utilizados para obtenerla. Productividad = produccin recursos utilizados

En la prctica es frecuente calcular la productividad parcial de un solo factor. Las ms utilizadas son la productividad del capital (de la maquinaria) y del trabajo humano, expresadas en ambos casos en trminos fsicos, nmero de unidades fsicas del producto obtenidas: Productividad del factor = unidades fsicas producidas unidades fsicas del factor utilizadas

La productividad se puede incentivar de muchas maneras: -Mejorando el proceso productivo con mquinas nuevas, ms rpidas. -Mejorando la productividad del trabajador, incentivndolo a trabajar ms y mejor. Para mejorar la productividad hay que aumentar la relacin: produccin recursos utilizados (materiales, personas, equipo, espacio) Esto se puede conseguir a travs de 2 caminos: Incrementar la produccin con la misma cantidad de recursos y, por lo tanto, con el mismo costo o producir la misma cantidad, pero con menos recursos y con menor costo. Toyota determin las 7 clases de derroche ms tpicos que se encuentra generalmente en una planta industrial: 1. Por exceso de produccin: cuando se producen ms artculos de los que necesita el proceso o la operacin siguiente. 2. Por existencias (inventarios o stocks): cuando se tiene ms material en inventario del que realmente hace falta, por una mala gestin de materiales: no saber comprar la cantidad adecuada en el mejor momento.

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Por tiempo de espera: tiempo de espera o interrupciones del operario o de las mquinas. Por transporte: recorrer grandes distancias y manipulacin doble o triple de materiales. De proceso: procesos y mtodos de fabricacin mal diseados. De movimientos: se puede dar en el mismo lugar de trabajo, por culpa de un diseo incorrecto del mtodo de trabajo del operario. Por defectos en los procesos (baja calidad): ocasiona paradas y esperas de los operarios en los lugares de trabajo siguientes. Obliga a rectificar, a repetir el trabajo, a desmontar, sustituir por otro y volver a montar y, en otros casos, a tirar materiales y piezas defectuosas.

COSTES El concepto de coste hace referencia al valor del consumo de recursos productivos que son necesarios para llevar a cabo una determinada actividad econmica. Es importante diferenciar el concepto de coste del de gasto. El gasto expresa la adquisicin de los factores, mientras que el coste es la parte del gasto imputada a un producto, servicio, trabajo, proyecto o departamento. El coste implica, por lo tanto, el consumo de un gasto. Los costes se pueden clasificar: - Segn la naturaleza del gasto que los origina, es decir, de acuerdo con el tipo de factor o recurso productivo que los origina: coste de materiales, de mano de obra, de energa, etc. - Segn si son de produccin o de estructura, que son aquellos que no tienen relacin directa con el proceso de produccin, sino que corresponden a la funcin comercial (costes de publicidad, comisiones sobre ventas, descuentos), administrativa (seguros, alquileres), financiera (intereses bancarios). Los valores de coste se pueden referir a: - Costes Histricos: se refieren al pasado. - Costes Corrientes: se refieren al presente y, son valorados a precios actuales de los del mercado. - Costes de Reposicin: estimar los costes a precios futuros. - Costes Estndar: se espera tener, en condiciones normales, para producir una unidad de producto o para realizar una operacin. - Segn la relacin con el volumen de produccin: COSTE FIJO es el que no depende del volumen de actividad o nivel de produccin, es decir, el total no cambia por el hecho de producir ms o menos unidades de producto. COSTE VARIABLE es el que vara de acuerdo con el volumen de actividad, es decir, si ste aumenta, el coste tambin y viceversa. Tambin hay que decir que hay algunos costes que en realidad son semivariables. Este es el caso de la energa elctrica, que tiene una parte fija y una parte variable. Los sistemas de costes consideran como variables los costes que cambian a corto plazo y por una determinada capacidad productiva o dimensin de las instalaciones productivas (para un determinado intervalo de produccin), y fijos los que no se espera que varen a corto plazo ni en el mismo intervalo de produccin. A largo plazo todos los costes se convierten en variables. - Segn la unidad de referencia Un coste nunca es directo o indirecto, sino que lo es en relacin con una determinada unidad de referencia. La unidad de referencia puede ser: un producto, una lnea o familia de productos, un proceso, un proyecto, una unidad organizativa. COSTES DIRECTOS son aquellos costes que se identifican inequvocamente con la unidad de referencia o que le son imputables. COSTES INDIRECTOS no le son fcilmente imputables y requieren un criterio de reparto para ser imputados, normalmente porque son compartidos por otras unidades de referencia. El COSTE TOTAL es el que se obtiene al fabricar todo un lote de productos, o el necesario para producir un determinado nmero de unidades de producto. Este coste tiene una parte de coste fijo y otra de coste variable. CT = CF + CV El COSTE UNITARIO hace referencia a la unidad de producto y se calcula dividiendo el coste total por el nmero de unidades producidas. El coste total unitario o coste medio tambin se puede descomponer en coste fijo unitario y coste variable unitario (Cv). CT / Q = Cf + Cv Cf = CF / Q Cv = CV / Q

Los costes diferenciales y costes de oportunidad: hay que definir un concepto de utilidad para analizar y valorar las diferentes alternativas que forman parte de una decisin. Si se toma una de las alternativas como alternativa de referencia, definimos como COSTES DIFERENCIALES aquellos que cambian respecto a la alternativa de referencia, mientras que los COSTES INALTERADOS son aquellos que son iguales para todas las alternativas consideradas.

Otro concepto muy til a la hora de analizar determinadas decisiones es el de COSTE DE OPORTUNIDAD. El coste de oportunidad es el sacrificio, expresado en unidades monetarias, en que se incurre por no haber tomado una determinada alternativa. CALIDAD La CALIDAD de un producto es la aptitud de este producto, bien o servicio para satisfacer las necesidades o expectativas del cliente. La Gestin de la calidad Pretende ser una nueva forma de gestin empresarial y tiene por objeto investigar, desarrollar, disear, producir y vender bienes y servicios, tan econmicos, tiles y adaptados como se pueda a los requerimientos del cliente. Actualmente, el nfasis de la gestin de la calidad ya no est en el control, sino en su planificacin y en su mejora continua. La calidad total pone el nfasis en la prevencin de los defectos o errores. Se pueden distinguir 3 niveles en la gestin de la calidad: - Planificacin de la calidad: se establecen los objetivos de calidad y las caractersticas, propiedades y funciones del producto para satisfacer las necesidades de los clientes. - Control de calidad: el control de calidad tradicional se realiza mediante el control de recepcin y el control estadstico de procesos. Hay 2 mtodos posibles: por atributos o por variables. Los controles pueden ser: inspeccin total, muestras aleatorias o con una determinada frecuencia. - Mejora de la calidad: proceso de mejora continua, da a da, no costosa, en la que se utilizan las tcnicas de trabajo en equipos de proyectos, o bien lo que se conoce como crculos de calidad, que son grupos de voluntarios constituidos por los trabajadores, los cuales se renen peridicamente e intentan detectar problemas (de calidad, de mtodos de trabajo, de produccin) y buscarles soluciones. La calidad y la competitividad son 2 elementos que van unidos. La calidad mejora la productividad, abarata el proceso productivo, porque elimina rechazos, reprocesamientos y prdidas de tiempo. Por lo tanto, una mejora de la calidad comporta una reduccin en algunos de los costes de produccin. Los costes relacionados con la calidad y la no-calidad son. - Costes generales por productos defectuosos: identificados como defectuosos dentro de la empresa y que se tienen que reprocesar o tirar. Ocasionan paradas, retrasos, y otros costes adicionales. Productos defectuosos no identificados dentro de la empresa y vendidos, que comportan reclamaciones, reparaciones, sustituciones de productos o de piezas y otros costes ms difciles de valorar, como la posible prdida de imagen de la empresa o incluso la prdida de clientes. - Costes generales por las inspecciones: costes ligados a las actividades de inspeccin y control de calidad que se realizan en diversas fases del proceso de produccin. Son los costes que se generan para alcanzar el objetivo de eliminar o limitar la salida de productos con errores o defectos. - Costes de prevencin: una mejor calidad puede comportar invertir en tareas preventivas, como por ej.: formacin de los trabajadores, tareas de mantenimiento preventivo, proyectos de mejora, etc. PRODUCTO Los productos se distinguen los unos de los otros por sus caractersticas, que pueden ser a la vez fsicas y objetivas (forma externa, envase, color, prestaciones, precio), o bien subjetivas (marca, imagen de la empresa). LINEA DE PRODUCTO es un grupo de productos similares (bienes o servicios) ya sea por sus caractersticas de diseo (funciones, prestaciones, forma externa) o por afinidades en su proceso productivo. CARTERA o MIX de productos son todos los productos o lneas de productos que ofrece una empresa. DIVERSIFICACION es la ampliacin de la gama o cartera de productos. SIMPLIFICACION: Desde el punto de vista productivo se prefiere la simplicacin, que en general permite disminuir los costes de compras, de stocks y de fabricacin y simplificar la gestin de la produccin. ESTANDARIZACION es la uniformidad de materiales, maquinaria, procesos, mtodos de trabajo. PAQUETE DE SERVICIO es un servicio no se ofrece aisladamente, sino que forma parte de todo un paquete que puede comprender: un servicio bsico, otros servicios complementarios, una instalacin de apoyo y en algunos casos tambin incluye determinados bienes. Ciclo de vida de un producto Un producto presenta un determinado ciclo de vida que muestra la respuesta del mercado, es decir, de los consumidores, y que se mide por medio del volumen de ventas a lo largo del tiempo. Este ciclo de vida suele constar de 4 fases, aunque su duracin total o la de cada una de las fases puede ser muy variable, dependiendo sobre todo de la propia naturaleza y de las caractersticas del mercado o segmento a que va destinado: - Fase de introduccin: El producto en cuestin puede ser nuevo, o una versin mejorada de otro producto ya existente. Normalmente, en la fase de introduccin, la empresa tiene que realizar gastos muy importantes en publicidad y promocin, o bien en mejoras o modificaciones del proceso productivo. Por otro lado, las ventas son bajas y crecen muy lentamente y, en consecuencia, en esta fase los beneficios son negativos. - Fase de crecimiento: En esta etapa, el producto ya tiene una aceptacin en el mercado y, por lo tanto, la va aumentando a un ritmo ms rpido.

- Fase de madurez: Al llegar a la fase de madurez, las ventas primero aumentan a un ritmo ms lento y al final se
estabilizan, y los beneficios empiezan a disminuir. - Fase de declive: En esta fase los beneficios y las ventas disminuyen. La empresa puede optar por mejorar el producto, reducir los costes para seguir garantizando la rentabilidad, o bien eliminar el producto, es decir, dejar de producirlo cuando ya no sea rentable (abandonar el mercado). Algunos productos no llegan a pasar por todas las fases. Diseo de producto STYLING = se limita a decorar los productos, bsicamente determinando el desarrollo de la forma externa. El DISEO consiste en determinar las propiedades o caractersticas de cualquier objeto producido industrialmente: caractersticas funcionales (para qu sirve, funciones principales y secundarias), estructurales (materiales, piezas) y exteriores o de forma. El diseo del producto repercutir en su calidad y en la eficacia de los procesos productivos. Proceso de diseo INGENIERIA SIMULTANEA o DISEO RECURRENTE es la manera de realizar el diseo, tanto del producto como del proceso productivo con la intervencin de un equipo de diseo multifuncional con representantes de cada una de las funciones o reas de la empresa. As se garantiza que, desde las etapas iniciales del proceso, las decisiones se tomen de una forma conjunta. Una vez establecido el equipo, ste necesita un procedimiento detallado para realizar el diseo: definicin de actividades, fases o etapas que hay que realizar, previsin de la duracin de cada etapa y los recursos necesarios. El proceso de desarrollo de un producto se puede dividir en las etapas siguientes: a) Generacin de ideas a partir de las necesidades detectadas de los clientes, o a partir de ideas generadas por el departamento de innovacin y desarrollo. b) Seleccin del producto. c) Diseo preliminar del producto y construccin del prototipo. d) Pruebas para verificar el comportamiento tcnico y comercial del producto, y tambin para comprobar su aceptacin. e) Diseo definitivo del producto incorporando los cambios de ingeniera necesarios segn los resultados de las pruebas, y desarrollando las especificaciones tcnicas, planos y otra documentacin, especificaciones del proceso productivo, tolerancias, pruebas de control de calidad. Diseo modular La METODOLOGIA MODULAR tiene por objeto aumentar la variedad, es decir, producir una amplia gama de productos a partir de un nmero limitado de componentes o mdulos disponibles. Segn esta metodologa, un producto se descompone en MODULOS, que son conjuntos de piezas que, debidamente montadas, cumplen una funcin concreta. Los mdulos, a la vez, se agrupan en FAMILIAS. Cada familia agrupa mdulos que desarrollan una misma funcin. Por lo tanto, un producto est formado por diversos mdulos, uno de cada familia, con el objeto de hacer diferente un mismo producto pensando en el cliente. El diseo modular permite fabricar un cierto nmero de mdulos bsicos, que sern utilizados en el montaje de una amplia gama de productos diferentes. La Tecnologa de grupos es un enfoque que tiene mltiples aplicaciones en los sistemas productivos y que trata de identificar y explorar las coincidencias y los parecidos entre componentes y operaciones por lo que se refiere al diseo y la fabricacin. Para aplicar la tecnologa de grupos al diseo de bienes, es necesario clasificar las piezas industriales en familias, segn sus coincidencias o parecidos de diseo y/o proceso de fabricacin. Es necesario crear una base de datos con todas las piezas y utilizar un sistema formal de codificacin, donde cada pieza tenga un cdigo numrico o alfanumrico que describa sus caractersticas ms importantes (forma externa e interna, dimensiones, materiales, tolerancias, etc.). Cuando se quiere disear una nueva pieza se busca en la base de datos el diseo ms parecido posible y se somete este diseo a una serie de modificaciones y transformaciones hasta llegar al diseo deseado. Con la informacin obtenida para realizar el nuevo diseo, se determinan las operaciones de fabricacin de la nueva pieza. Anlisis de valor: Esta tcnica tiene por objetivo obtener el producto ptimo. El anlisis del valor consiste en maximizar el valor o relacin (utilidad/coste) de un producto, de un proceso (administrativo o industrial), de una instalacin, etc. Es decir, busca mejorar la utilidad de un bien o servicio en relacin con su coste, eliminando todo aquello que origine coste y que no contribuya al valor ni a la funcin del producto, bien o servicio. Divisin del producto en partes y del proceso en operaciones, anlisis de cada una de estas partes, determinacin de su coste y de su valor, y bsqueda de nuevas soluciones que aumenten el valor del producto y que minimicen su coste. PROCESO

En el diseo del proceso se determina cmo se tienen que realizar las actividades de produccin e incluye: la distribucin en planta de las instalaciones, la seleccin de las tecnologas y de los equipos, la determinacin de la cantidad y las caractersticas del personal que hay que contratar, la definicin de los flujos de trabajo y de los mtodos de produccin. Capacidad a largo plazo La CAPACIDAD es la mxima cantidad de bienes o servicios que se pueden obtener en una determinada unidad productiva (empresa, seccin, lugar de trabajo) durante un perodo de tiempo. El LARGO PLAZO es el perodo de tiempo en que la empresa puede modificar su dimensin (planta y equipo), es decir, su capacidad productiva. Adecuar la capacidad disponible a la necesaria segn la demanda que la empresa tenga que satisfacer en el futuro. Esta adecuacin continua entre la capacidad disponible y la necesaria se llama PLANIFICACION Y CONTROL DE LA CAPACIDAD. Para cada una de las posibles dimensiones o capacidades de planta (para una determinada cantidad y tipos de recursos productivos), tendremos una curva de coste total unitario en forma de U, la cual presenta un mnimo llamado ptimo de explotacin (OE), que se consigue con la utilizacin completa de la capacidad nominal. La determinacin de la capacidad a largo plazo debe tener en cuenta aspectos de coste y elegir aquella dimensin que haga que nuestros costes sean mnimos. Ahora bien, la determinacin de la capacidad a largo plazo es, en realidad, una decisin multicriterio, ya que simultneamente hay que tener en cuenta otros muchos factores. El objeto de la planificacin y el control de la capacidad es adecuar la capacidad existente a las necesidades derivadas de la demanda que hay que satisfacer, y hacerlo de la manera ms eficiente y econmica posible. En el proceso de planificacin y control se pueden distinguir las fases siguientes: Evaluacin de la capacidad actual y sus disponibilidades futuras. Determinacin de las necesidades de capacidad en el horizonte de la planificacin, basadas en las previsiones de la demanda o en los planes de produccin que hay que satisfacer en este perodo. Clculo de las divergencias entre necesidades y disponibilidades, y definicin de posibles alternativas de adaptacin. Evaluacin de alternativas teniendo en cuenta sus implicaciones. Seleccin de una alternativa y definicin del plan de desarrollo de la capacidad que se ha de seguir. Implantacin y control. PUNTO DE EQUILIBRIO: SE CARACTERIZA PORQUE LOS INGRESOS CUBREN EXACTAMENTE LOS COSTOS TOTALES, LO CUAL DA UN BENEFICIO IGUAL A CERO.

UNIDAD II DIRECCION DE OPERACIONES NOCIONES INTRODUCTORIAS PRODUCCION es el proceso segn el cual unos materiales se transforman en otros. OPERACIN implica las actividades necesarias para realizar econmicamente la produccin. Es decir, se trata de determinar qu es lo que hay que producir, cundo, qu cantidad, y con qu medios. Las Operaciones son las etapas donde las materias primas, insumos u otros ingredientes se transforman en productos. La direccin de operaciones se incluye en un marco ms general, que es la organizacin de la empresa a la que pertenece y, para comprender su papel desde el punto de vista global, hay que considerar su posicin dentro del esquema definitivo por los 3 niveles tradicionales de decisin: el estratgico, el tctico y el operativo; la Direccin de Operaciones ocupara el nivel tctico, en el cual, de acuerdo con los objetivos fijados por la alta direccin (estrategia), hay que utilizar los recursos del sistema operativo de la mejor manera posible. Funcin de la direccin de operaciones Para conseguir su objetivo bsico, hacen falta diferentes actividades o funciones, divididas en dos grupos: Ncleo de la direccin de operaciones Previsin de la demanda: el objetivo principal es conseguir entregar a los clientes los productos que adquieren y, por lo tanto, hay que tener disponibles estos productos en el momento en que se produzca la demanda. Para conseguirlo, es conveniente tener informacin de cmo ser esta demanda con suficiente anticipacin; para eso es necesaria una previsin. Planificacin: una vez que sabemos lo que hay que entregar, tenemos que prever cmo podemos actuar para aprovechar al mximo los puntos fuertes del sistema productivo y cmo podemos superar los puntos dbiles; ste es el objetivo de la planificacin, que se acostumbra a dividir en dos fases agregada y detallada. Gestin de stocks: segn lo que hayamos planificado, los flujos de materiales generarn unas reservas, cuya gestin debe ser optimizada; por lo tanto, hay que estudiar los niveles apropiados, controlar lo que hay que registrar y los movimientos fsicos de los materiales. El conjunto de todo esto se llama gestin de stocks. Clculo de necesidades: segn la gestin de stocks establecida y los resultados de la planificacin, se crearn unas necesidades, tanto de materiales como de otros recursos de produccin, de los que tambin hay que optimizar la gestin. Para eso hay un clculo de necesidades. Programacin: el resultado del clculo de necesidades es un conjunto de rdenes de trabajo concretas que se tienen que ejecutar en el sistema productivo; hay que tener en cuenta que se debe optimizar el uso del sistema, los problemas de secuenciacin y de determinacin de calendarios concretos, que impliquen la asignacin de recursos concretos a trabajos determinados. Lanzamiento: una vez programadas las rdenes de produccin, hay que comunicar al sistema productivo qu tiene que hacer; se trata de ordenar la ejecucin. Esto se conoce como lanzamiento de la produccin. Control de produccin: dirigir nunca es una actividad unidireccional. Es necesario un feedback que d a los responsables de la direccin de operaciones la informacin necesaria para adecuar las sucesivas decisiones a las nuevas circunstancias. Es necesario recoger la informacin sobre lo que se ha hecho, cul es el estado de las rdenes no acabadas, los niveles de stock, el consumo de recursos de toda clase, y las incidencias que ha habido. Esta informacin hay que evaluarla y tomar medidas correctivas convenientes.

Funciones adicionales: Diseo del sistema: el sistema productivo no es esttico. Dentro del diseo del sistema se incluyen los estudios de mtodos y tiempo, los problemas de renovacin y de fiabilidad, de distribucin en planta y de localizacin. Mantenimiento: el sistema productivo, en su estado actual, se compone de mquinas e instalaciones, cuya disponibilidad debe asegurarse durante el mximo tiempo posible. Calidad: los clientes esperan que los productos que les entregamos cumplan unas especificaciones determinadas.

En una empresa de venta masiva, con diversos locales de gran superficie distribuidos en un rea geogrficamente extensa y, con unos cuantos almacenes de distribucin, las actividades bsicas son la previsin de la demanda, los aprovisionamientos y la gestin de materiales. La planificacin y la programacin resultan prcticamente inexistentes. Otro caso sera el de una empresa de servicios, como por ej. una consultora: aqu la gestin de stocks es imposible, pero la planificacin para los proyectos a largo plazo y la programacin son actividades bsicas. Las actividades llamadas de PROYECTO SINGULAR tienen caractersticas propias: la gestin de materiales completa y la planificacin son las actividades primordiales, aunque con particularidades bastante notables. PLANIFICACION La planificacin es un proceso continuo que tiene por objeto anticipar decisiones con la finalidad de optimizar el uso de los recursos productivos. En algunos perodos fabricaremos cantidades superiores a la demanda y, en otros, cantidades inferiores. Por lo tanto, habr un ciclo de stocks. Niveles de planificacin: La ms clsica y conocida corresponde a la divisin de las decisiones en estratgicas, tcticas y operativas. Planificacin agregada: tiene en cuenta el sistema productivo en la totalidad, con un grado de detalle bastante pequeo. Toma un espacio de tiempo relativamente largo y de forma poco precisa. Planificacin detallada: los problemas se prevn detalladamente, el horizonte que se analiza es menor y las decisiones tienen en cuenta la mayora de los detalles de la realidad. Este nivel incluye la gestin de materiales y el clculo de necesidades. Programacin: tiene por objeto estudiar los problemas reales en casi toda su complejidad.
Planificacin AGREGADA DETALLADA PROGRAMACION Horizonte temporal Largo Medio Corto Objetivo Fijar las grandes lneas de actuacin y detectar grandes problemas con antelacin Gestin de materiales y clculo de necesidades. Analizar detalladamente lo que pasar y decidir las acciones ms apropiadas. Tipos de decisiones Poco concretas Bastante detalladas. Muy concretas.

La planificacin continua es La idea bsica es que coexistan simultneamente diferentes planes/niveles vigentes, coordinados y jerarquizados, de forma que cada uno estudie el problema desde un punto de vista diferente y con objetivos y caractersticas tambin diferentes. Caractersticas que definen un nivel de planificacin: Para definir un plan hay que fijar seis caractersticas: 1) Finalidad: tipos de decisiones que se expresan en el plan; objetivos que se pretenden conseguir con este plan. 2) Nivel de detalle: tipo de informaciones que contiene. 3) Horizonte: perodo de tiempo que se tiene en cuenta en el plan. 4) Unidades de tiempo: segmentos temporales en que se divide el horizonte. 5) Frecuencia: tiempo que transcurrir entre dos versiones sucesivas del plan. 6) Rigidez: perodo, al principio del plan, en el que las decisiones planificadas ya son definitivas. Diseo de un sistema de planificacin continua
Nombre Plan estratgico de productos Plan estratgico de procesos Plan tctico de inversiones Plan maestro de produccin Plan detallado de produccin Programa de produccin Secuencia (lanzamiento) Finalidad Definir nuevos productos o nuevo mercado Modificaciones de la tecnologa o la capacidad Coordinar proyectos de inversin Coordinar el uso de los recursos escasos Coordinar produccin y ventas. Aprovisionamiento. Equilibrar MO. Asignar operaciones a perodos y lugares Establecer la secuencia de operaciones Horizonte 10 aos 5 a 7 aos 3 a 5 aos 12 a 18 meses 3a 8 meses 1a 6 semanas Unidad de Tiempo 1 a 2 aos 1 a 2 aos 1 trimestre a 1 ao 1 mes a 1 trimestre 1 semana a 1 mes Da Frecuencia Anual/ bianual Anual Anual Mensual Plazo de la rigidez 3a 4 aos 1a 4 aos 1 ao 2a 4 meses 1a 3 meses 2a 3 das Detalle Grandes familias de productos Grandes operaciones Proyectos / actividades Unidades de base (familiar) + operaciones y variantes pesantes Unidades de base (familias) + proporcin mix Unidades, subconjuntos, piezas, elementos

Semanal / mensual Diaria / semanal

La Direccin de Operaciones debe verificar que disponga de las instalaciones productivas para cumplir con los pronsticos de ventas, que disponga del dinero para las compras de materias primas, materiales e insumos, as como

para la mano de obra en turnos normales u horas extra. Debe pronosticar las posibles necesidades de contratacin fuera de la fbrica, de servicios productivos o hacer las previsiones para aumentar la capacidad productiva si los pronsticos de ventas as lo demandan. Las tres Direcciones debern tambin observar los Estados de la Naturaleza, o sea las variables exgenas relevantes para ajustar sus planes respectivos, los cuales deben combinarse en forma armnica para maximizar las utilidades de los interesados en la empresa. Elaboracin del plan maestro mediante una hoja de clculo La elaboracin del plan maestro correspondiente al nivel de planificacin agregada, es decir, al nivel de planificacin de la produccin ms alto. El procedimiento se llama PLANIFICACION INTUITIVA, requiere la elaboracin de un nmero elevado de planes alternativos antes de que nos demos por satisfechos. El PLAN MAESTRO es uno de los niveles de planificacin ms utilizados. Corresponde al nivel de planificacin agregada (el ms alto dentro del ncleo de la Direccin de Operacin). Generalmente tiene un horizonte temporal del orden de 12 meses y una frecuencia de revisin mensual. El procedimiento parte de la elaboracin de un grfico donde, de acuerdo con el tiempo, se representan 2 datos bsicos: la demanda y la disponibilidad acumulada. Hay que elaborar diferentes planes alternativos y compararlos antes de escoger uno. Es un mtodo intuitivo: la calidad de los resultados depende de la experiencia y la habilidad de la persona que hace la planificacin. As, no podemos decir que los datos obtenidos representan la solucin ptima. La RUPTURA DE STOCKS se da cuando la empresa no dispone de suficientes materias primas o de productos acabados para continuar produciendo o para atender a la demanda. En general habr alguna limitacin referente al nivel de stocks a la hora de establecer el plan maestro. Esto significa que tendremos que mantener un stock fijo en el almacn (stock de seguridad), que puede tener un nivel constante o no. En cualquier caso, si tenemos este stock mnimo quiere decir que la lnea de produccin no solamente no debe descender por debajo de la demanda, sino que tendr que mantenerse a una cierta distancia de ella, ms o menos grande, segn cul sea el stock mnimo. Si el stock mnimo es variable, en cada perodo de planificacin habr una cierta cantidad de unidades que se tendrn que aadir o quitar de la demanda, a causa de la variacin de stock. El saldo se llama demanda corregida. La demanda corregida para un perodo cualquiera ser: Demanda corregida = demanda + stock mnimo al final stock mnimo al principio La eleccin entre los planes estudiados es, en principio, bastante sencilla: lo ms econmico es lo que da un coste menor y se es el que elegiremos. Modelo de Bowman del transporte El mtodo se basa en la aplicacin del llamado problema del transporte en la planificacin de la produccin. La cuestin que se tiene que resolver consiste en transportar, con un coste mnimo, la capacidad de produccin, desde un perodo determinado a otro en el que hay una demanda por satisfacer. La aplicacin de este modelo exige identificar 3 conjuntos: La MATERIA que se ha de transportar es la produccin, expresada en unas unidades convenientes y los ORIGENES son las parejas formadas por los diferentes perodos de tiempo y tipos de recurso, si disponemos de ms de un tipo de recurso, cada uno es un origen diferente dentro de un mismo perodo. Los DESTINOS de esta capacidad son las cantidades de la demanda corregida de los diferentes perodos. Los costes de produccin se tienen que definir teniendo en cuenta que slo deben intervenir costes estrictamente directos; es decir, que si no se usa el recurso no hay coste y, si se utiliza, el coste es proporcional a la cantidad de recurso utilizada. La nmina de personal productivo no se debe contar como coste de produccin. Las horas extras, primas y conceptos similares deben considerarse coste de produccin, porque son estrictamente proporcionales. Por lo que respecta al transporte, presenta 2 vertientes. 1) El transporte hacia el futuro usar la capacidad de enero para satisfacer la demanda de mayo tiene un sentido claro: se trata de hacer stock del material; por lo tanto, su coste ser el de posesin de stock. 2) El transporte hacia el pasado: usar capacidad de mayo para satisfacer la demanda de enero equivale a decir que no serviremos la demanda de enero hasta mayo. Y ste ser el coste de este tipo de transporte. Transportar capacidad de produccin de un perodo a otro implicar la suma de los dos tipos de coste. Los costes unitarios entre cada par origen-destino estarn constituidos por aquellos costes variables derivados del uso de los diferentes recursos de produccin ms los de stock o los de diferir si es el caso. Mtodo de los mnimos Se trata de rellenar las filas de asignacin de forma que atendamos toda la demanda sin que las sucesivas filas de disponibles lleguen a tener valores negativos, todo esto de forma que el valor total sea mnimo. Este procedimiento, aunque no asegura el ptimo del problema del transporte en general, da siempre buenas soluciones e incluso nos da la mejor. Se puede demostrar que si los costes de stock son positivos y no se admite que se pueda diferir el mtodo descrito proporciona la solucin ptima de este problema del transporte; incluso si estas 2 condiciones no se cumplen, puede, en ocasiones, acertar el ptimo.

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Una Funcin de Utilidad define una renta o beneficio a obtener, que para cumplir con el precepto de conducta racional de los agentes econmicos, debe ser maximizada o un costo, que por iguales razones, debe ser minimizado.

UNIDAD III GESTION DE STOCKS QU ES UN STOCK? Es una reserva cualquiera no empleada que tiene valor econmico. Los stocks estn constituidos por el conjunto de materiales con valor econmico que se encuentran en un cierto momento en alguna parte del sistema productivo. Contrariamente a lo que sucede con los bienes, los servicios presentan la particularidad de que no son almacenables, ya que la produccin y el consumo tienen lugar simultneamente. SON REALMENTE NECESARIOS LOS STOCKS? El stock no es malo per se. Para cada conjunto de circunstancias, hay un nivel de stock adecuado; si el nivel de stock es demasiado alto es muy probable que haya algn aspecto del entorno poco favorable. Si un producto tiene una demanda fuertemente estacional, la manera ms adecuada de hacer frente a esta situacin es acumular stock en los meses que preceden a los de la demanda ms alta. La frmula de LOTE ECONOMICO de Harris-Wilson sostiene que el tamao del lote depende de la demanda conocida, del coste de solicitar o lanzar un pedido, y del coste de posesin de una unidad de producto durante una unidad de tiempo. La necesidad de stocks sirve para prevenir: - Atrasos de los proveedores - Fallas de calidad en los suministros - Problemas con el transporte de materias primas y materiales - Tamaos de los lotes econmicos tanto para la compra como para el transporte - Fallas en la calidad de produccin propia - Atrasos en la produccin propiamente dicha - Desajustes transitorios entre capacidades y demandas QU FUNCIONES DESARROLLAN LOS STOCKS? Los stocks han cumplido, cumplen y cumplirn una serie de funciones en los sistemas productivos, independientemente de si su gestin se realiza de la manera ms adecuada. Los stocks se pueden clasificar en las siguientes categoras: Stocks de ciclo: Muchas veces resulta ms barato lanzar una orden de compra o de fabricacin (pedido) de un volumen superior a las necesidades del momento, cosa que da lugar, por supuesto, a un stock que con el tiempo se consumir. Todas estas reservas se llaman genricamente stocks de ciclo, ya que se presentan peridicamente con una pauta de comportamiento repetitiva, y su funcin es conseguir una mayor flexibilidad al permitir desacoplar operaciones del sistema productivo. Stocks estacionales o de anticipacin: Productos con una demanda fuertemente estacional. La promocin de un producto tambin puede dar lugar a un incremento esperado de las ventas; a pesar de que en este caso, a diferencia del anterior, el incremento supuesto no se deber nicamente a las costumbres de los consumidores. El avance de la produccin al consumo da lugar a los stocks estacionales o de anticipacin, cuya funcin principal es equilibrar y distribuir la produccin en el tiempo para afrontar las fluctuaciones conocidas de la demanda; aunque tambin sirven de proteccin para afrontar el incremento de precios de las materias primas o las interrupciones previsibles en el suministro. Stock de seguridad: Est constituido por las reservas que cumplen la funcin de proteger el sistema productivo en lo que se refiere a las variaciones no previstas de la demanda de los clientes o en el suministro de los proveedores. Stock de trnsito: Para alcanzar un flujo de materiales ininterrumpido entre las fases de un proceso de produccin hay que disponer de reservas de artculos con diferentes grados de elaboracin. QU SE ALMACENA?

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Los sistemas productivos, sobre todo, los destinados a la produccin de bienes, disponen de un material con diferentes grados de elaboracin para fabricar productos. Las reservas son de ndole muy diversa. Si se atiende al grado de elaboracin y el papel que cumplen en el producto final, los stocks pueden ser clasificados en las categoras siguientes: Materias primas: estn constituidas por todos los artculos que la empresa compra a los proveedores externos. Componentes: son productos que normalmente se compran a proveedores externos, pero a diferencia de las materias primas, el nombre del componente se reserva para los artculos que se reservan directamente para operaciones de acoplamiento sin soportar ninguna transformacin. Obra en curso: si hacemos una instantnea de una planta en horas de trabajo vemos materiales que experimentan transformaciones o que esperan entre dos procesos consecutivos y sirven de enlace entre uno y otro. Productos semielaborados: son artculos que han recibido una parte de las operaciones de produccin, pero que no estarn a punto para la venta hasta que todo el proceso se complete. Productos acabados: son los artculos finales destinados a satisfacer directamente al consumidor o a la empresa que los requiere. Subproductos: tambin son productos finales, pero su obtencin y elaboracin no es el objetivo para el que se ha diseado el sistema productivo, sino que tienen un carcter accesorio o secundario respecto a la fabricacin dominante. Recambios o suministros: son materiales que necesariamente se consumen o se usan en el proceso productivo, pero que no se incorporan de una manera directa al producto. Envases y embalajes: son elementos que se usan para que el transporte del producto para que se haga en las condiciones adecuadas. ES POSIBLE CONTROLAR SIEMPRE LOS STOCKS? En el supuesto de que el nivel de stock se quiera mantener constante, debern coincidir los caudales de entrada y de salida en todo momento, cosa que significa que tanto la entrada, como la salida estarn perfectamente controladas y sincronizadas. Es evidente que en este caso se podra suprimir el depsito y hacer el stock igual a cero. Esto no significa que mantener un nivel de stock constante sea siempre lo ms deseable y que lo contrario indique que el sistema est fuera de control. El control completo sobre el sistema no siempre ser posible. A veces se producir un descenso en el nivel de stock superior a lo esperado, esto pasar cuando la solicitud sobre el sistema sea superior a la prevista, o la tasa con que el material entra sea menor que la deseada. Otras veces el nivel de stock aumentar por encima de lo previsto por un descenso inesperado de la demanda. QU FACTORES INTERVIENEN EN LA GESTION DE STOCKS? La gestin de stocks comprende un conjunto de actuaciones y decisiones orientada a minimizar los costes que estn asociados a ella y su misin es responder a las preguntas bsicas siguientes: Con qu frecuencia se ha de conocer o determinar las reservas de un artculo? Cundo se ha de lanzar un pedido o una orden de fabricacin de un artculo? Qu cantidad se ha de solicitar cada vez que se lanza una orden? La evolucin de los stocks de un artculo est condicionada por la demanda del mismo artculo: si la demanda flucta, se producirn oscilaciones importantes en el nivel de stocks, las solicitudes distintas en los diferentes meses del ao harn aparecer stocks estacionales. Este factor tan decisivo en la gestin de stocks presenta una serie de caractersticas, que permiten clasificar la demanda de la siguiente manera: Continua/discreta: la demanda puede variar segn el entorno y la presentacin del artculo concreto. Determinista/probabilista: una de las bases de la gestin de stocks es el conocimiento de la demanda futura; hay casos en los que se supone perfectamente conocida, otras veces se supone que los valores que la demanda puede adoptar se presentan con una cierta frecuencia. Dependiente/independiente: la demanda de componentes depender de la demanda de productos finales, mientras que la de estos ltimos se considerar independiente. Homognea/heterognea: la demanda es homognea cuando presenta una tasa constante en el tiempo. Diferida/perdida: cuando no se satisface la demanda a veces existe la posibilidad de aplazar la entrega para satisfacerla posteriormente, en este caso diremos que la demanda es diferida, otras veces se pierde definitivamente (demanda perdida). En ambos casos la demanda insatisfecha da lugar a una ruptura de stock. Es evidente que la constitucin de stocks supone unos costes; algunos se pueden cuantificar fcilmente, otros difcilmente se pueden concretar y medir; entre los primeros encontramos los siguientes: Coste de adquisicin: es el coste que tiene lugar cada vez que se hace el pedido de un artculo. Se considera que est compuesto de una parte fija llamada coste de lanzamiento o de emisin del pedido, y una parte variable llamada coste variable de adquisicin o simplemente coste del pedido. El concepto de coste de lanzamiento hace referencia, por un lado, a la compra de material a un proveedor externo e incluye diversos conceptos como impresos para rellenar, correo y telfono, trabajo del personal administrativo, carga, transporte y descarga; este trmino tambin hace referencia a los costes de preparacin de los pedidos para artculos manufacturados en la empresa misma, incluyendo los conceptos de puesta a punto de la mquinas, carga

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de material, limpieza, adems de los gastos asociados a la interrupcin de la produccin que puede suponer el lanzamiento de un pedido. A su vez, el coste variable de adquisicin del pedido resulta simplemente de multiplicar el valor unitario del artculo por el nmero de artculos de que consta el pedido, siempre que no haya descuentos de acuerdo con la cantidad adquirida. Coste de posesin: aqu se incluyen todos aquellos conceptos de coste en que la empresa incurre por el hecho de mantener una determinada cantidad de un artculo en stock. Coste por demanda insatisfecha: aparece cuando no se puede atender la demanda por falta de existencias, situacin que recibe el nombre de RUPTURA DE STOCK. Hay dos casos de demanda insatisfecha: diferida y perdida. Al primero se le puede asociar el llamado coste de diferir. Cuando la demanda se pierde, podemos asociarle a un coste llamado coste de ruptura. En ambos casos la evaluacin de estos costes resulta difcil de cuantificar.

El sistema de informacin encargado de realizar la revisin de existencias es el que nos permite conocer los niveles disponibles de stock en un momento dado y contestar a la pregunta: con qu frecuencia se revisar el nivel de inventario? Bsicamente, el sistema mencionado puede ser de dos tipos: sistema de revisin continua y sistema de revisin peridica. Los plazos entre la emisin de rdenes y la recepcin de material constituyen uno de los aspectos ms importantes que hay que considera en la gestin de stocks. Los ms significativos son: Plazo de entrega: es el tiempo que transcurre entre la deteccin de la necesidad de efectuar un pedido y el instante en que el material correspondiente est listo para el consumo o el uso. El plazo de compra se compone normalmente de los siguientes elementos: - Tiempo empleado en tareas administrativas relacionadas con el lanzamiento de una orden. - Tiempo que transcurre hasta que la orden llega al proveedor. - Tiempo que el proveedor, tarda en componer la orden, (que depender lgicamente de las existencias y de la capacidad productiva). - Tiempo de trnsito del pedido ligado a la distancia que separa a emisor y receptor, y el medio de transporte empleado. - El tiempo que transcurre entre la llegada del pedido y el instante en que efectivamente se dispone de l. Plazo de reaprovisionamiento: es el tiempo en que la nica proteccin que el sistema productivo tiene para afrontar una posible ruptura de stock es la posesin de stock. Normalmente una poltica de gestin de stocks sirve para definir: - Cundo hay que solicitar material. - La cantidad de material que hay que pedir. Para la primera cuestin se puede recurrir a fijar un nivel de referencia para el stock, llamado PUNTO DE PEDIDO, y lanzar una orden cada vez que la posicin de stock sea inferior al valor mencionado, otra alternativa consiste en fijar un perodo de revisin y efectuar un pedido en instantes concretos equidistantes en el tiempo, o tambin se puede establecer un conjunto de instantes programados para revisar y solicitar material. Por lo que respecta a la segunda pregunta, siempre se puede solicitar una cantidad fija predeterminada, llamada TAMAO DE LOTE, o la diferencia entre un valor fijo, llamado COBERTURA, y la posicin de stock, o unas cantidades programadas. Un mtodo de aprovisionamiento consiste en aplicar sistemticamente una poltica de gestin de stocks con el apoyo de un sistema de informacin o de revisin. Los mtodos ms empleados tradicionalmente son: Mtodo del punto de pedido con revisin continua :Al tener conocimiento de la posicin de stock en todo momento, cuando sta, a causa del consumo, llega un nivel mnimo (llamado punto de pedido) se emitir un orde de tamao fijo (que recibe el nombre de lote econmico Q). Mtodo de aprovisionamiento peridico con revisin peridica: Con este mtodo se realiza una revisin en instantes concretos separados el uno del otro por un tiempo constante que se llama perodo de revisin. Despus de la revisin, en los instantes mencionados se lanza una orden de pedido, cuya cantidad se determina por medio de la diferencia entre la cobertura y la posicin de stock detectada. TODOS LOS ARTICULOS MERECEN LA MISMA ATENCION? Se aconseja la clasificacin de los artculos para realizar una gestin de inventarios de una forma diferenciada, prestando atencin a criterios distintos, entre estos criterios podemos destacar: Valor de la demanda anual Importancia del artculo en el proceso productivo Precio del artculo, movimiento del artculo Dificultad en el aprovisionamiento Estabilidad de la demanda a lo largo del tiempo Clasificacin ABC: se apoya en una observacin emprica segn la cual un pequeo porcentaje de los artculos en stock representa la mayor parte del valor monetario de la demanda total anual, expresada en trminos monetarios. Se establecen 3 clases de artculos: A (los ms importantes), B (de importancia intermedia) y C (los menos importantes). Para realizar la clasificacin ABC se ordenan todos los productos implicados en la gestin de stocks

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segn el orden decreciente de algn criterio. A partir de esta ordenacin se construye una curva, llamada CURVA DE PARETO, en la que el porcentaje de artculos se representa en el eje de abscisas y la proporcin sobre el valor total anual asociada al porcentaje mencionado, en el eje de ordenadas. COMPRAR MUCHO POCAS VECES O POCO MUCHAS VECES? Consideraremos un modelo bsico de stocks que da lugar a la frmula del lote econmico de Harris-Wilson. Las hiptesis que lo caracterizan son: 1) El horizonte que afecta a la gestin de stocks es ilimitado; es decir, se considera que el proceso contina indefinidamente. 2) La demanda es continua, conocida y homognea en el tiempo. 3) El plazo de entrega es constante y conocido. 4) No se aceptan rupturas de stock. 5) El coste variable de adquisicin es constante y no depende del tamao del lote. 6) La entrada del lote al sistema es instantnea, una vez, transcurrido el plazo de entrega. GRANDES REBAJAS PARA GRANDES VOLULMENES DE COMPRAS? Las REBAJAS GRADUALES corresponden a los denominados descuentos incrementales, cuya caracterstica es que los descuentos no se aplican de la misma manera en todas las unidades adquiridas, sino que las unidades de diferentes tramos de cantidades tienen precios diferentes. FABRICAR SERIES CORTAS O LARGAS? La transferencia de unidades, de un proceso en que se fabrica un artculo, al siguiente en que el artculo se consume, se puede llevar a cabo en cantidades inferiores al lote de produccin, cantidades que llamamos LOTES DE TRANSFERENCIA. ES SIEMPRE VENTAJOSO SATISFACER LA DEMANDA A TIEMPO? Si en algn momento se requiere material y no disponemos de existencias, se producir una ruptura de stocks. Cuando se produce una ruptura de stocks se distinguen dos casos: 1) La cantidad no servida se puede entregar al cliente o en general al proceso solicitante siguiente con un cierto retraso, entonces se habla de DEMANDA INSATISFECHA DIFERIDA. 2) La ruptura no se cubre nunca y la demanda no satisfecha se pierde definitivamente: DEMANDA INSATISFECHA PERDIDA. QU HACER CUANDO EL CONSUMO NO ES CONSTANTE? En general, cuando la demanda no es homognea en el tiempo, no es apropiado emplear un lote calculado a partir del valor medio de la demanda anual, sino que hemos de usar otros procedimientos.

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UNIDAD IV CALCULO DE NECESIDADES LA GESTION DE MATERIALES DENTRO DE LAS DECISIONES DE LA EMPRESA Un sistema de gestin de la produccin tiene como finalidad el control de un proceso de produccin de empresas del entorno de fabricacin, proceso que en general se desarrolla en etapas diversas y complejas; primero, unas materias primas se transforman en productos semielaborados; despus la unin de varios de estos productos puede generar componentes y, finalmente, el montaje de estos componentes puede permitir la obtencin del producto final. La gestin de la produccin acta en dos fases. Primeramente, se define qu materiales, componentes o semielaborados son necesarios, en qu momento hacen falta, en qu cantidad y en qu lugar. A continuacin se calculan las necesidades de los diferentes recursos de produccin (bsicamente mano de obra y maquinaria) que se necesitan para llevar a cabo el programa de fabricacin determinado en la fase anterior. Algunos ejemplos de modelos usuales en la industria son los siguientes: MRP (materials requirement planning): la planificacin de las necesidades de materiales, a partir de las previsiones de demanda reflejadas en el plan maestro de produccin, calcula las necesidades de componentes, subconjuntos y materiales que se tienen que fabricar o comprar, y que sern la base para la emisin de los pedidos internos (rdenes de trabajo) y externos (rdenes de compra a los proveedores). MRPII (manufacturing resource planning): la planificacin de los recursos de fabricacin es la continuacin lgica del MRP. Adems de las necesidades fsicas de componentes y materiales, se planifica con l el conjunto de los recursos productivos. JIT: el just-in-time es una filosofa de gestin desarrollada por Toyota Motors Company, que afecta a todos los departamentos de la empresa y que se basa en la eliminacin despiadada de todo derroche del sistema. TOC: Eliyahu Goldratt cre el sistema de programacin de la produccin llamado tecnologa de la produccin optimizada (OPT), que se basa fundamentalmente en el equilibrio del flujo de produccin y en la gestin de los recursos que constituyen los cuellos de botella del sistema productivo, es decir, aquellos que restringen el funcionamiento. La ampliacin a todos los subsistemas de la empresa de estas ideas, que inicialmente se centraban en el sistema productivo, es lo que se conoce como teora de las limitaciones (TOC). La teora de las limitaciones parte del planteamiento de que el rendimiento de una cadena, y como tal se entiende el sistema productivo, queda determinado por la fuerza del eslabn ms dbil. PERT: el mtodo PERT es quizs el ms conocido de una familia de mtodos como los CPM, ROY, GERT, VERT, MCX que estn basados en la aplicacin de la teora de grafos para la planificacin, la programacin y el control de proyectos. El mtodo se inicia descomponiendo el proyecto en una serie de actividades o tareas elementales, determinando las relaciones de precedencia y representando grficamente estas precedencias. El anlisis del esquema resultante permite detectar la duracin total del proyecto, las actividades crticas que necesitan un control ms exhaustivo y la asignacin de recursos ms adecuada. LA INFORMACION QUE SE NECESITA PARA LA GESTION DE UN SISTEMA PRODUCTIVO Las preguntas Qu productos queremos fabricar? Los tenemos o hay que producirlos? De qu se componen estos productos? Cmo se fabrican estas partes? Qu se quiere fabricar? El plan maestro de produccin Las respuestas Plan maestro o de produccin Stocks o inventarios Lista de materiales Rutas de fabricacin

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De manera muy esquemtica, un plan maestro de produccin no es nada ms que la definicin de las cantidades y las fechas en que han de estar disponibles para la distribucin los productos de demanda externa de la empresa, es decir, aquellos productos finales que se entregan a los clientes, entendiendo el trmino producto final en un sentido amplio, ya que los clientes pueden ser tanto el consumidor ltimo como otra empresa que utilice nuestro producto como componente dentro de su sistema de fabricacin. El plan maestro adopta una forma similar a la tabla siguiente, donde se indica, para cada uno de los productos finales que se fabrican las cantidades que hay que producir durante cada uno de los perodos siguientes.
Cdigo CA1 CA2 TA1 AR1 Designacin Silla grande Silla pequea Mesa Armario 1 323 720 65 43 2 356 810 73 4 3 25 40 2 47 4 330 840 71 51 5 289 760 64 43 Semana 6 7 256 232 710 680 59 54 40 38 8 354 890 79 48 9 267 690 69 56 10 392 920 73 63 11 350 860 73 47 12 342 820 72 44

Normalmente, el plan maestro de produccin abarca un horizonte de entre 4 y 6 meses y se renueva semanal o quincenalmente. Cmo se debe fabricar? La estructura del producto o lista de materiales Los diferentes elementos que forman un producto y la manera como se van combinando en el proceso de fabricacin componen la lista de materiales, que se puede representar en forma de rbol. Sacapuntas 1 1 Carcasa de soporte 1,5 Cuchilla 1

Plstico PVC

Tornillo

La LISTA DE MATERIALES es una lista completa y precisa de todos los componentes y materiales necesarios para la fabricacin de un producto final. El ARTCULO es cada uno de estos componentes, elementos o productos que aparecen dentro de la estructura del producto. Caractersticas que debe tener una lista de materiales: La estructura contiene diferentes niveles: cada cambio de un nivel inferior a uno superior indica una etapa en el proceso de fabricacin, que en muchos casos se traduce en un almacenamiento intermedio. El NIVEL DE PRODUCTOS ACABADOS es el nivel de elaboracin mxima de los artculos. El NIVEL DE MATERIAS PRIMAS es el nivel de menor elaboracin, es decir, los que compramos en el exterior. Entre ambos niveles puede haber otros semielaborados, componentes, subconjuntos. Cada elemento de la estructura debe estar definido de manera unvoca y sin ambigedades. Se indica el nmero de artculos de un nivel inferior que son necesarios para formar un artculo de nivel superior. Hay otro tipo de lista de materiales que se usa mucho hoy da: la LISTA MODULAR. La estructura base son los elementos comunes a las diferentes variantes y los mdulos contienen variantes que no se combinan entre s. El producto queda definido por la estructura base y un conjunto de mdulos que depende de cada variante en concreto. Lo que ya no hay que hacer: lo que tenemos en los almacenes El plan maestro define la cantidad de productos de demanda externa que queremos fabricar en los diferentes perodos de tiempo en que hemos descompuesto el horizonte. El sistema de gestin de la produccin deber tomar una serie de decisiones respecto a la obtencin de estos productos y de sus componentes: si disponemos de la cantidad requerida en stock es posible que no haga falta fabricarlos o que se tengan que fabricar en una cantidad menor que la definida en el plan maestro. Se deber disponer la siguiente informacin sobre: - Existencias al principio de cada perodo, que corresponder a las existencias reales que hay en el almacn en el caso del primer perodo y de las existencias programadas segn el programa de fabricacin y aprovisionamiento para los siguientes. - Cantidades pendientes de recibir. - Cantidades comprometidas para otras rdenes de produccin. - Stocks de seguridad, definidos en previsin de las posibles oscilaciones de los requerimientos de los productos sujetos a una demanda externa que en la mayora de los casos est prevista, pero que no est del todo determinada, sino que tiene un componente aleatorio que se intenta cubrir con este stock de seguridad. El lugar donde lo queremos hacer: las rutas de produccin RUTA DE PRODUCCION es la descripcin de cmo circulan los materiales a travs del sistema productivo, entre los centros de trabajo que lo forman y de las operaciones que en cada uno de estos centros se realizan para poder ir transformando los diferentes artculos en productos acabados.

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Para cada etapa del sistema productivo, cada cambio de nivel en la estructura de un producto, se deber tener informacin sobre: Los centros de trabajo donde se realizan las operaciones que permiten transformar los artculos de nivel interior en otros de nivel superior. Las operaciones que se realizan en cada uno de los centros de trabajo y la manera como se deben hacer. La secuencia en que, se deben realizar estas operaciones. Hay dos datos bsicos relacionados con esta descripcin del proceso de fabricacin que sern de gran inters a la hora de gestionar la produccin: 1) El tamao del lote de fabricacin o aprovisionamiento. 2) Los plazos de fabricacin y aprovisionamiento. EL MRP (MATERIAL REQUIREMENTS PLANNING) O CALCULO DE NECESIDADES El sistema MRP es un sistema simple de gestin de la produccin que, basado en un sistema informtico, proporciona un programa de produccin y aprovisionamiento a partir de 3 fuentes de informacin: el plan maestro de produccin, el estado de los inventarios y la estructura de fabricacin (lista de materiales y rutas de productos). El MRP se basa en la consideracin de dos tipos de artculos dentro de la empresa, los artculos asociados a una demanda externa (productos acabados) y los que responden a las necesidades internas (piezas, componentes, semielaborados y materias primas), que en muchos casos son la mayor parte de los productos que intervienen en el proceso de fabricacin y cuyas necesidades se pueden calcular de manera mecnica a partir del conocimiento de la estructura del producto, mediante lo que se conoce como explosin de necesidades. Hacer el clculo de necesidades es determinar el nmero de unidades de cada uno de los componentes de los productos que hacen falta para satisfacer la demanda externa. El paso siguiente consistira en comparar estas necesidades con las disponibilidades. Aqu deberemos tener en cuenta los efectos de la lotificacin. El MRP parte de una informacin bsica formada por: Las cantidades de productos acabados que se quieren fabricar y los momentos en que stos deben estar listos. Esta informacin en general la facilita el plan maestro de produccin. La cantidad de materiales, componentes y elementos constructivos de que se dispone en el momento actual para la fabricacin de los productos y las posibles variaciones previstas de stos stocks. La estructura de los productos que se quieren fabricar, es decir, la lista de materiales correspondiente a los productos acabados. Datos de fabricacin de los productos: lotes, plazos de entrega de los productos, etc. El proceso para elaborar un MRP es el siguiente: 1) Se ordenan los artculos por niveles, empezando por el nivel de productos acabados y acabando por el de materias primas. 2) Se escoge un artculo del nivel ms bajo todava no tratado. 3) Se calculan las necesidades brutas asociadas a este artculo mediante la suma de las necesidades asociadas a la demanda externa e interna. 4) Se calculan las necesidades netas restando a las necesidades brutas el inventario disponible para satisfacer esta demanda. 5) Se calcula el tamao del lote necesario de acuerdo con las polticas preestablecidas y de esta manera se obtienen los momentos en que hay que recibir los lotes definitivos. 6) Se calcula en el tiempo la emisin de las rdenes segn el plazo de fabricacin o de aprovisionamiento, de forma que se emitan con suficiente antelacin para que la recepcin corresponda al momento determinado en el paso anterior. 7) Si quedan artculos para analizar, se vuelve al paso 2. LA PLANIFICACION DE LA CAPACIDAD DE LOS RECURSOS (CRP) Si se ha encontrado una limitacin de capacidad en el sistema productivo, es porque un centro de trabajo no tiene suficiente disponibilidad para realizar en el plazo fijado las rdenes de trabajo encomendadas. El siguiente paso que hay que realizar una vez hecho el clculo de necesidades, que es calcular la capacidad necesaria en las diferentes secciones y centros de trabajo, y compararla con la capacidad disponible en stos para analizar si el plan de produccin establecido es viable o no lo es. El MRP realiza los clculos en capacidad infinita. Al proceso que consiste en calcular las capacidades necesarias en los diferentes centros de trabajo para satisfacer las rdenes de fabricacin y compararlas con las necesidades existentes se llama Planificacin de las Necesidades de Capacidad (CRP). El CRP es una tcnica que informa de las necesidades de capacidad asociadas a los pedidos de todos los artculos de la empresa planificados segn el MRP; considerando ilimitada la disponibilidad de los recursos. La mecnica del proceso se realiza en 4 pasos bsicos: 1) determinacin de la carga generada por todos los pedidos planificados en cada uno de los centros de trabajo. 2) periodificacin de estas cargas asignadas a lo largo de los perodos de fabricacin o suministro (perodos de entrega). 3) determinacin de la capacidad necesaria por perodo en cada centro de trabajo.

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4) comparacin de la capacidad disponible con la necesaria y determinacin de las desviaciones. Informacin necesaria para elaborar el CRP: El programa de produccin obtenido con el MRP. Datos sobre las rutas de produccin. Capacidad disponible en cada seccin o centro de trabajo, con indicacin de los diferentes turnos de trabajo que pueda haber, tiempos muertos, tiempos asignados a otras operaciones, tiempo de manutencin y mantenimiento. Mtodos para resolver el problema de la falta de capacidad 1) Reajuste temporal de las rdenes de produccin La manera ms eficaz de resolver pequeos problemas puntuales en un entorno subocupado consiste en desplazar en el tiempo las rdenes de fabricacin concretas y ordenar su ejecucin antes de la fecha marcada por el MRP para aprovechar los perodos con menos carga para fabricar una parte de la produccin que se requiere durante los perodos con dficit de capacidad. Este desplazamiento temporal obligar a mantener un determinado stock entre el perodo real en que se fabrica el producto y el perodo en que se consume o se necesita realmente. 2) Reajuste de los tamaos de los lotes La agrupacin en lotes de las cantidades que hay que producir influye en la distribucin temporal de la carga en los centros de trabajo. A veces hay suficiente con modificar el tamao de los lotes (fabricar en cantidades superiores a la ptima o emitir rdenes de produccin para lotes ms pequeos de lo que es normal) para ajustar las capacidades disponible y necesarias, aunque quiz sea a costa de un nivel medio de inventarios mayor o de un coste de fabricacin ms alto. 3) Variar el nivel de personal La contratacin o despido de personal es una medida drstica que comporta costes elevados y puede tener inconvenientes laborales graves; por lo tanto, es una prctica que slo se puede llevar a cabo cuando hay problemas importantes de capacidad a largo plazo y no se trata de cuestiones puntuales. Es una solucin muy utilizada, mediante la contratacin temporal, en sectores con una estacionalidad alta. 4) Sobreutilizacin de los recursos Los recursos pueden ser utilizados de una forma que podramos llamar normal. Algunos de estos recursos se pueden forzar para obtener una productividad ms alta, bien aumentando la velocidad de la produccin o bien aumentando el nmero de horas que el recurso est en funcionamiento. 5) Uso de rutas o procesos alternativos Hay diferentes maneras de fabricar un producto, pero siempre hay alguna que comporta unos costes menores que el resto y sta es normalmente la que utiliza la empresa. Pero tambin se pueden plantear rutas alternativas si hay una necesidad productiva que lo requiere. 6) Variaciones en el volumen de stock Se tratara de acumular material en los perodos de baja demanda a fin de suministrarlos en los de alta. Se aplica en el caso de productos fuertemente estacionales e implica unos costes de mantenimiento del stock elevados y la disponibilidad de espacios adecuados para almacenar el producto durante perodos ms o menos largos de tiempo. Esta solucin, en general, se tiene que prever desde un principio cuando se elabora el plan de produccin. 7) Retraso en la entrega Una solucin en general no deseada es la entrega del producto al cliente con posterioridad a la fecha fijada. Esto implica que el cliente tiene que estar dispuesto a esperar. En muchos casos esta entrega con retraso tiene asociadas unas penalizaciones econmicas. 8) Flexibilidad del personal Si el personal de la empresa est capacitado para desarrollar diferentes actividades se le puede asignar en cada momento a aquellas tareas que necesitan ms recursos, con lo que aumenta la capacidad productiva asociada. La actividad productiva de la empresa forma parte de un sistema mas grande, donde otras empresas o personas concurren ofreciendo productos y servicios que la empresa convierte en nuevos productos o servicios y entrega a su vez los mismos a otras empresas o personas. Ese es el concepto de la Gestin de la Cadena de Suministro (Supply Chain Management). Cada empresa individual forma parte de una cadena de suministros, cadena que empieza con la obtencin de materias primas y finaliza con el consumo de bienes y servicios. EL MRP II (MANUFACTURING RESOURCE PLANNING) El MRP II intenta gestionar el recurso de fabricacin de materiales, mano de obra, maquinaria, capital y herramientas, e integrar en un nico sistema las diferentes reas de la empresa que, de alguna forma, actan sobre estos recursos (produccin, compras, finanzas, contabilidad, inventarios, etc.), aunque pertenezcan a diferentes niveles de decisin (plan maestro de produccin, clculo de necesidades, plan de capacidades, control de planta). Adems, el MRP II realiza clculos de costes y lleva un control financiero del sistema a partir de los resultados obtenidos. Se considera que un sistema MRP II debe tener toda una serie de aspectos asociados que le den ms capacidad de gestin y de integracin dentro del sistema productivo. Procedimientos que garanticen el xito del clculo de necesidades y que por lo tanto abarquen de un modo u otro las fases previas a la fabricacin del producto: un sistema MRP II tiene que poder contribuir a elaborar el plan

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maestro, tiene que establecer una poltica de estructuracin y tiene que informar sobre su factibilidad, material y financiera. Incorporacin del plan maestro de produccin, la planificacin de la capacidad y el control de planta. Capacidad para la simulacin que permita evaluar el comportamiento del sistema bajo diversas hiptesis y que acte como un sistema de ayuda a la toma de decisiones. Debe estar preparado para ser realimentado con los datos correspondientes a los acontecimientos que vayan teniendo lugar en el sistema productivo, lo que permitir hacer replanificaciones sucesivas ms ajustadas a la realidad. Tratamiento integral de los diferentes aspectos que considera, ya que coordina las diferentes reas de la empresa y se basa en una sola base de datos. Participacin en la planificacin estratgica, en el clculo de costes y en el desarrollo de los estados financieros.

Los sistemas de gestin de la produccin asistida por ordenador (GPAO) Un sistema GPAO no es otra cosa que un sistema informtico que ayuda a la funcin productiva. GPAO es un sistema de gestin de la produccin formado por una serie de programas informticos que pretenden resolver los problemas asociados a un modelo organizativo concreto y hacer su planificacin, la programacin y el control de la produccin de forma integrada con el resto de las reas empresariales. EL SISTEMA JUST-IN-TIME (SISTEMA DE PRODUCCION DE TOYOTA) Se pueden diferenciar siete clases de derroche: 1) Derroche causado por la sobreproduccin: considerado uno de los peores, ya que se incrementan los costes por el mayor consumo de materias primas, genera existencias innecesarias, genera confusin sobre las prioridades de produccin y obliga a dedicar ms tiempo a la resolucin de problemas inmediatos. 2) Derroche causado por los tiempos muertos(improductivos). 3) Derroche causado por el transporte de materiales, productos, personas, mquinas y herramientas. 4) Derroche causado por el uso de procesos inadecuados, englobando dentro de lo que entendemos por proceso: herramientas, maquinaria, mtodos de gestin y control, operarios, distribucin en la planta. 5) Derroche producido por los movimientos improductivos. 6) Derroche causado por la fabricacin de productos defectuosos: no pueden ser utilizados como producto final, o bien requieren un tratamiento posterior, ms o menos costoso, para posibilitar su consumo. 7) Derroche causado por la existencia de stock. Para conseguir eliminar los derroches, el sistema de produccin de Toyota se basa en 4 conceptos: La produccin justo a tiempo; es decir, la fabricacin de los productos requeridos en la cantidad requiera y en el momento y lugar que se necesitan. El autocontrol o control de la calidad de los defectos, realizado en el momento adecuado por los mismos trabajadores de la lnea de produccin. La flexibilidad en el trabajo o adaptacin del sistema a la variacin de la demanda, incluyendo la adaptacin del nmero de trabajadores. El fomento de las ideas creativas mediante el aprovechamiento de sugerencias del personal. Para hacer realidad estos 4 conceptos hay que establecer las tcnicas siguientes: Aplicar el sistema de informacin Kankan para conseguir un flujo continuo de produccin. Equilibrar o nivelar la produccin para amortiguar las fluctuaciones de la demanda. Reducir los tiempos de preparacin para disminuir los tiempos de fabricacin y la medida de los lotes. Estandarizar las operaciones para conseguir equilibrar la cadena. Plantear la idea de flexibilidad en el trabajo, favoreciendo distribuciones adecuadas en la planta y polivalencia de los trabajadores. Fomentar las iniciativas y las sugerencias mediante grupos reducidos de trabajo (crculos de calidad). Poner en prctica el concepto de autocontrol, por el que cada empleado es responsable de la calidad de las operaciones que realiza. Establecer sistemas de calidad total de la empresa. Establecer una gestin por funciones. Ventajas del just-in-time Reduce la inversin en inventarios. Reduce los tiempos de produccin. Mejora la utilizacin de los equipamientos. Mejora la calidad. Mejora la productividad de la mano de obra. Potencia la participacin de los trabajadores. Disminuye las necesidades fsicas de espacio. Desventajas del just-in-time No puede responder rpidamente a cambios en el volumen de produccin o en el diseo del producto. No permite tratar productos bajo pedido o variantes especiales. Exige que los trabajadores tomen responsabilidades. Requiere poca variabilidad en la programacin diaria de la produccin. Exige una condicin contractual especfica con los

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proveedores. Funcionamiento del JIT: La fabrica contrata con el proveedor un suministro peridico de elementos, en carcter de proveedor exclusivo o semiexclusivo. El proveedor se compromete a mantener un stock determinado en los depsitos del comprador, de acuerdo con el programa de produccin. El comprador verifica la calidad de las entregas antes de su ingreso a los depsitos propios. El vendedor factura las entregas al comprador cuando este las retira del stock y las traslada a la lnea de montaje. El proveedor repone la mercadera consumida y as se reinicio el ciclo. Ventajas y desventajas para cada uno: Ventajas COMPRADOR - No tiene costos de mantenimiento de stocks - Tiene un precio asegurado por el plazo del contrato. - Tiene las materias primas, componentes o materiales al alcance de la mano cada vez que la lnea de Produccin los necesita. VENDEDOR Desventajas + Debe disponer de espacio fsico para almacenar los stocks de cada proveedor + No puede cambiar rpidamente de proveedor si aparecen competidores.

+ Dispone de contratos a mediano y largo plazo, lo - Debe disponer de un capital de cual le permite programar su propia produccin con trabajo importante para financiar los menor incertidumbre stocks depositados en el domicilio + Puede planificar los despachos y el transporte del cliente. en forma mas econmica - Debe disponer de personal + No debe disponer de gran espacio para propio permanentemente para controlar almacenaje. los stocks en el domicilio del cliente.

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