Trans Meth - Proposta de Uma Metodologia para

Universidade de So Paulo Escola de Engenharia de So Carlos
TransMeth - Proposta de uma Metodologia para Conduo de Processos de Transformao de Empresas
Prof. Dr. Antonio Freitas Rentes
Tese apresentada Escola de Engenharia de So Carlos, da Universidade de So Paulo, como parte dos requisitos para a obteno do ttulo de Professor Livre Docente.
So Carlos - SP, Brasil 2000
Tese de Livre Docncia - Antonio Freitas Rentes 1 _____________________________________________________________________________________________
SUMRIO
CAPTULO 1 - APRESENTAO DO TRABALHO........................................................................................... 9 1.1. Introduo ......................................................................................................................................................... 9 1.2. Objetivo do trabalho........................................................................................................................................ 10 1.3. O Conceito de Gerenciamento de Mudanas .................................................................................................. 10 1.4. Abordagem da pesquisa .................................................................................................................................. 14 1.5. Viso da tese ................................................................................................................................................... 16 CAPTULO 2 - FORMAO DE CONCEITOS ................................................................................................. 18 2.1. Porque as transformaes empresariais falham?............................................................................................. 18 1.5. Importncia de uma metodologia de transformao. ...................................................................................... 46 2.2. Razes do Gerenciamento de Mudanas.......................................................................................................... 47 2.2.1. Planejamento estratgico.............................................................................................................................. 48 2.2.2. Total Quality Management .......................................................................................................................... 48 2.2.3. Arquiteturas, mtodos de planejamento e implementao de CIM.............................................................. 50 2.2.4. Reengenharia................................................................................................................................................ 51 2.3. Metodologias de transformao ...................................................................................................................... 53 2.3.1. Hoshin Planning .......................................................................................................................................... 53 2.3.2. Mtodo dos Processos de Raciocnio da TOC ............................................................................................. 55 2.3.3. Transformation Cycle .................................................................................................................................. 61 2.3.4. Transformation Enterprise Methodology (TEM)......................................................................................... 63 2.3.5. Processo de oito estgios de Kotter.............................................................................................................. 67 2.3.6. Modelo de Mudana Organizacional de Burke-Litwin ............................................................................... 70 2.3.6. Modelo de Mudana Organizacional de Burke-Litwin ............................................................................... 70 2.3.7. Metodologia de Integrao de Empresas (MIE)........................................................................................... 74 CAPTULO 3 - TRANSMETH .............................................................................................................................. 80 3.1. Introduo da Metodologia de Transformao TransMeth. ............................................................................ 80 3.2. Entendimento da Necessidade de Mudana .................................................................................................... 86 3.2.1. Disparadores de mudana e a burning platform........................................................................................... 86 3.2.2. Formao da Viso....................................................................................................................................... 91 3.2.3. O processo de comunicao - o painel de visibilidade................................................................................. 91 3.3. Criao de Infraestrutura para a Mudana ...................................................................................................... 93 3.3.1. Criao de equipes para desenvolvimento do processo de mudana. .......................................................... 94 3.3.2. Treinamento das equipes de transformao ................................................................................................. 97 3.3.3. Criao de um sistema de medidas de desempenho do processo. ............................................................... 97 3.4. Anlise da Situao Atual ............................................................................................................................. 107 3.4.1. Anlise de Input/Output. ............................................................................................................................ 113 3.4.2. Mapeamento da Linha de Valor ................................................................................................................ 114 3.4.3. Ferramenta de Anlise Organizacional ...................................................................................................... 117 3.4.4. Diagrama de Causa e Efeito de Ishikawa. .................................................................................................. 123 3.4.5. rvore da Realidade Atual......................................................................................................................... 125 3.5. Estabelecimento de Direo para a Mudana................................................................................................ 130 3.5.1. Anlise da Linha de Valor - Construo da Situao Futura. .................................................................... 132 3.6. Definio de Iniciativas de Melhoria ............................................................................................................ 137 3.7. Detalhamento e Implementao da Melhoria................................................................................................ 138 3.7.1. The Wall ..................................................................................................................................................... 140 3.8. Reviso dos Resultados................................................................................................................................. 142 3.8.1. Ferramenta para reviso do processo de aplicao da TransMeth. ............................................................ 145 CAPTULO 4 - APLICAES E RESULTADOS............................................................................................. 148 4.1. Caso 1. Aplicao da TransMeth na Reduo de Inventrios. ..................................................................... 148 4.2. Caso 2. Aplicao da TransMeth na Racionalizao de Processos de Produo. ........................................ 163 4.3. Caso 3. Aplicao da TransMeth na Criao de um Sistema de Medidas de Desempenho. ........................ 188 CAPTULO 5 - CONCLUSES E TRABALHOS FUTUROS ......................................................................... 214
Tese de Livre Docncia - Antonio Freitas Rentes 2 _____________________________________________________________________________________________ 5.1. Concluses .................................................................................................................................................... 214 5.2. Sumrio ......................................................................................................................................................... 215 5.3. Contribuies deste trabalho ......................................................................................................................... 215 5.4. Trabalhos futuros. ......................................................................................................................................... 217
LISTA DE FIGURAS
Figura 1. Modelo do Gerenciamento de Mudanas. .................................................................................................. 13 Figura 2. Metodologia de desenvolvimento da TransMeth........................................................................................ 15 Figura 3. Impacto do tempo de implementao das iniciativas de mudana no desempenho da organizao........... 43 Figura 4. Planejamento Hoshin.................................................................................................................................. 54 Figura 5. Esquema de uma rvore da Realidade Atual. ............................................................................................ 56 Figura 6. O Diagrama de Disperso de Nuvem. ........................................................................................................ 57 Figura 7. A rvore da Realidade Futura. ................................................................................................................... 57 Figura 8. A rvore de Pr-Requisitos........................................................................................................................ 58 Figura 9. A rvore de Transio................................................................................................................................ 59 Figura 10. O Mtodo dos Processos de Raciocnio, uma viso geral......................................................................... 60 Figura 11. Etapas simplificadas do Transformation Cycle. ....................................................................................... 61 Figura 12. The Transformation Cycle ....................................................................................................................... 62 Figura 13. Viso geral da Transformation Enterprise Methodology (TEM) ............................................................. 63 Figura 14. TEM - Desenvolver Viso e Estratgia. ................................................................................................... 64 Figura 15. TEM - Criar Cultura Desejada.................................................................................................................. 65 Figura 16. TEM - Integrar e Promover Melhorias. .................................................................................................... 65 Figura 17. TEM - Desenvolver Solues de Tecnologia. .......................................................................................... 66 Figura 18. Papis e responsabilidades da gerncia e da liderana.............................................................................. 69 Figura 19. Fatores Transformacionais de Burke-Litwin ............................................................................................ 70 Figura 20. Fatores Transacionais de Burke-Litwin. ................................................................................................... 71 Figura 21. Modelo de Desempenho e Transformao Organizacional de Burke-Litwin........................................... 72 Figura 22. Etapas e fases da MIE............................................................................................................................... 75 Figura 23. Entidade-Relacionamento do Modelo de Negcios.................................................................................. 77 Figura 24. Espectro de Desenvolvimento de Processos de Negcios. ....................................................................... 77 Figura 25. Os papis de patrocinadores e agentes de mudana nas organizaes...................................................... 82 Figura 26. Metodologia TransMeth. .......................................................................................................................... 84 Figura 27. Questes associadas com as etapas da TransMeth.................................................................................... 85 Figura 28. Classificaes de disparadores de mudanas. ........................................................................................... 89 Figura 29. Anlise de Foras Competitivas, modificada a partir de Porter................................................................ 90 Figura 30. Representao da estrutura de equipes da TransMeth. ............................................................................. 96 Figura 31. Sistemas de Medidas de Desempenho Organizacional e de Transformao. ........................................... 99 Figura 32. Ferramenta de anlise de barreiras do processo de transformao. ........................................................ 100 Figura 33. Processo de construo de Sistema Visvel de Medidas de Desempenho. ............................................. 102 Figura 34. A gerao de SVMD como criao de infraestrutura para aplicaes da TransMeth............................. 103 Figura 35. Viso da ferramenta Balanced Scorecard............................................................................................... 104 Figura 36. Viso bsica dos elementos do IDEF0. .................................................................................................. 108 Figura 37. Esquema de detalhamento de funes do IDEF0. .................................................................................. 109 Figura 38. Integrao de modelos na arquitetura ARIS. .......................................................................................... 110 Figura 39. Viso de um EPC usando a ferramenta ARIS Toolset............................................................................ 111 Figura 40. Esquema da Anlise de Input/Output. .................................................................................................... 113 Figura 41. Alguns cones definidos para Mapeamento da Linha de Valor. ............................................................. 115 Figura 42. Exemplo de modelo de processo usando a tcnica de Anlise da Linha de Valor.................................. 116 Figura 43. Anlise de Diferenas - Presena versus Importncia. ........................................................................... 120 Figura 44. Anlise de Diferenas - Gaps entre importncia e presena.................................................................. 121 Figura 45. Viso da distribuio das respostas. ....................................................................................................... 122 Figura 46. Diagrama de Causa-e-efeito de Ishikawa. .............................................................................................. 124 Figura 47. Produo para supermercado versus produo para expedio. ............................................................. 133 Figura 48. Exemplos de localizao de pacemakers................................................................................................ 135 Figura 49. Exemplo de Mapa da Situao Futura da Linha de Valor. ..................................................................... 136 Figura 50. Ferramenta de Planejamento e Visualizao - The Wall......................................................................... 141 Figura 51. Relao entre barreiras em potencial e etapas da TransMeth. ................................................................ 144 Figura 52. Ferramenta de acompanhamento de qualidade de aplicao da TransMeth. .......................................... 146 Figura 53. Possveis outputs da etapa de Reviso dos Resultados. .......................................................................... 147 Figura 54. Diagrama de Ishikawa gerado para "Inventrio Obsoleto"..................................................................... 153 Figura 55. Diagrama de Ishikawa para "Inventrio em Excesso". ........................................................................... 154
Tese de Livre Docncia - Antonio Freitas Rentes 4 _____________________________________________________________________________________________ Figura 56. Estrutura de grupos para o processo de Anlise da Situao Atual da aplicao. .................................. 156 Figura 57. Exemplo de fragmento de rvore da Realidade Atual da aplicao. ..................................................... 157 Figura 58. Ligao de fragmentos para a construo da ARA global...................................................................... 159 Figura 59. Estrutura e dinmica das equipes do Caso 1........................................................................................... 160 Figura 60.Reviso do processo de aplicao da TransMeth em inventrios. ........................................................... 162 Figura 61. Aplicao da TransMeth no Caso 2. ....................................................................................................... 163 Figura 62. Estrutura de equipes desenvolvida para a aplicao. .............................................................................. 167 Figura 63. Relao entre os mapas desenvolvidos e os itens de produo considerados. ........................................ 169 Figura 64. Mapa de situao atual da linha de produtos Goldline da KMTG. ......................................................... 171 Figura 65. Questes para a construo da situao futura de produo. .................................................................. 172 Figura 66. Mapa de situao futura proposta para a linha de produtos Goldline da KMTG.................................... 175 Figura 67. Heijunka box........................................................................................................................................... 177 Figura 68. Principais iniciativas de melhoria mapeadas na situao futura. ............................................................ 185 Figura 69. Reviso do processo de aplicao da TransMeth no Caso 2................................................................... 187 Figura 70. Customizao da TransMeth para o desenvolvimento na KCSN. .......................................................... 189 Figura 71. Estrutura para o desenvolvimento do processo de mudana da KCSN. ................................................. 191 Figura 72. Anlise de Input/Output.......................................................................................................................... 193 Figura 73. Definio de Direes para o SVMD. .................................................................................................... 194 Figura 74. Cadeia de desempenho baseada nos parmetros de Kaplan e Norton (1996). ........................................ 196 Figura 75. Viso das mtricas associadas a Responsividade ................................................................................... 197 Figura 76. Viso das mtricas associadas Satisfao e Lealdade do Cliente. ....................................................... 198 Figura 77. Dimenses da Pesquisa de Satisfao do Cliente. .................................................................................. 199 Figura 78. Viso das mtricas associadas Converso de Negcios....................................................................... 200 Figura 79. Viso das mtricas associadas Efetividade dos Representantes de Vendas. ........................................ 201 Figura 80. Mtricas associadas a Gerenciamento de Comunicaes. ...................................................................... 202 Figura 81. Quadro de visibilidade do sistema de medidas de desempenho da KCSN. ............................................ 203 Figura 82. Fatores a serem considerados na reviso das medidas de desempenho antes da implementao. .......... 205 Figura 83. Ferramenta de avaliao do SVMD da KCSN. ...................................................................................... 207 Figura 84. Viso parcial de planilha de acompanhamento de projeto gerada para a KCSN. ................................... 208 Figura 85. Quadro de visibilidade mockup sendo utilizado durante treinamento na KCSN. ................................... 210 Figura 86. Reviso do Sistema de Medidas de Desempenho................................................................................... 212 Figura 87. Reviso do processo do caso 3. .............................................................................................................. 213
LISTA DE TABELAS
Tabela 1. Dimenses e frentes de anlise organizacional. ......................................................................................... 26 Tabela 2. Dimenses, frentes e barreiras associadas ao processo de transformao.................................................. 27 Tabela 3. Barreiras a serem evitadas na etapa de Entendimento da Necessidade de Mudana.................................. 86 Tabela 4. Barreiras a serem evitadas na etapa de Criao de Infraestrutura para a Mudana. ................................... 93 Tabela 5. Barreiras a serem evitadas na etapa de Anlise da Situao Atual........................................................... 107 Tabela 6. Dimenses ou frentes utilizadas na Ferramenta de Anlise Organizacional. ........................................... 118 Tabela 7. Processo para a Construo da rvore da Realidade Atual. .................................................................... 127 Tabela 8. Categorias de Reservas Legtimas............................................................................................................ 128 Tabela 9. Barreiras a serem evitadas pela etapa de Estabelecimento de Direo para a Mudana. ......................... 130 Tabela 10.Barreiras a serem evitadas na etapa de Definio de Iniciativas de Melhoria......................................... 137 Tabela 11. Barreiras a serem evitadas na etapa de Detalhamento e Implementao da Melhoria. .......................... 138 Tabela 12. Barreiras a serem evitadas na etapa de Reviso dos Resultados. ........................................................... 142 Tabela 13. Composio da equipe de liderana do Caso 1. ..................................................................................... 151 Tabela 14. Composio da equipe de transformao do Caso 1. ............................................................................. 152 Tabela 15. Composio de sub-grupo de construo da rvore da Realidade Atual............................................... 155 Tabela 16. Clculo de capacidade para 80 motores. ................................................................................................ 180 Tabela 17. Clculo de capacidade para 160 motores. .............................................................................................. 180 Tabela 18. Porcentagens de produo para motores Goldline e Goldline XT. ........................................................ 181 Tabela 19. Mix de produo para a linha de motores. .............................................................................................. 182
LISTA DE ANEXOS
Anexo A - Questionrio da Ferramenta de Anlise Organizacional - FAO Anexo B - rvore da Realidade Atual resultante do Caso 1. Anexo C - Mapas de Processos de Manufatura do Caso 2. Anexo D - Planilha do Sistema de Medidas de Desempenho e Grficos do Caso 3. Anexo E - Planilha de Controle do Caso 3.
RESUMO RENTES, A.F. (2000). TransMeth - Proposta de uma Metodologia para Conduo de Processos de Transformao de Empresas. Tese de Livre Docncia, Escola de Engenharia de So Carlos, Universidade de So Paulo.
No intuito de se adaptar a drsticas mudanas em seus ambientes de atuao, as empresas contemporneas esto tendo que passar por um processo de mudana cada vez mais complexo, tanto em termos tecnolgicos quanto organizacionais. Estas transformaes, que tm por objetivo a obteno de um melhor posicionamento competitivo da empresa, so processos extremamente delicados e instveis, sujeitos ocorrncia de uma mirade de fatores perturbadores.
Conseqentemente, estas mudanas muitas vezes acabam colhendo melhorias desapontadoras, com resultados muito abaixo do esperado. Visando entender melhor estes fatores crticos, foi levantado e apresentado neste trabalho um conjunto das causas mais comuns para o insucesso deste processo de mudana. A seguir proposta uma metodologia que tem o objetivo de auxiliar empresas na conduo dessa transformao, procurando minimizar a ocorrncia destes fatores crticos, ou falhas, ao longo do tempo. Esta metodologia, chamada TransMeth, preconiza a utilizao de uma srie de tcnicas j disponveis na literatura, prope algumas novas ferramentas e considera diversos outros aspectos vitais para a conduo do processo de transformao, incluindo fatores organizacionais, motivacionais, de comunicao, tecnolgicos e de liderana. Complementarmente, para testar e validar alguns dos conceitos e tcnicas que sero aqui descritos, so apresentados trs casos de aplicao da TransMeth em um empresa americana.
PALAVRAS-CHAVES: (1) Gerenciamento de Mudanas, (2) Metodologia de Transformao Organizacional, (3) Mudana Organizacional.
ABSTRACT RENTES, A.F. (2000). TransMeth - Proposal for a Methodology to Conduct Enterprise Transformation Processes. Tese de Livre Docncia, Escola de Engenharia de So Carlos, Universidade de So Paulo.
In order to adapt themselves to drastic changes on their environments, modern enterprises are going through more and more complex technological and organizational change processes. Aiming to positioning these enterprises in a better competitive level, these transformations are extremely delicate and unstable processes, subject to a wide variety of possible disturbing factors. Consequently, these changes frequently collect disappointing improvements, gathering results below the expectations. Looking forward to understand these critical factors, a set of the most common reasons for failures at change processes was collected and is presented at this work. Next, a methodology is proposed to guide enterprises in the transformation process, trying to minimize the occurrence of these failure factors. This methodology, so called TransMeth, proposes to integrate the utilization of several available tools from the literature as well as proposes the utilization of new ones. It also considers several other vital success factors for the transformation process development, among them: organizational, motivational, communication, technological and leadership factors. Complementarily, three application cases are also presented here in order to test and validate some of the main concepts and tools of TransMeth.
KEY WORDS:
(1) Change Management, (2) Enterprise Transformation Methodology, (3) Organizational Change.
Change is inevitable Growth is optional

(annimo do sculo XX)
Captulo 1 - Apresentao do Trabalho 1.1. Introduo O estudo de mudanas organizacionais vem assumindo ultimamente um papel cada vez mais importante no conturbado ambiente empresarial. Rpidas mudanas tecnolgicas, o fenmeno "ponto-com" das e-empresas, a globalizao total da economia e a derrubada das fronteiras inter-empresariais so algumas das novas e imprevisveis foras competitivas que as empresas esto tendo que enfrentar. Mudanas ou transformaes organizacionais de grande porte tm ajudado algumas companhias a se adaptar s mudanas de condies em seus ambientes, a obter incremento na competitividade e a posicionar outras para um futuro melhor. No entanto, em diversas situaes, as melhorias tm sido desapontadoras, com resultados muito abaixo do esperado, resultando em desperdice de recursos, em perda de confiana nos agentes de mudana, em frustrao das pessoas envolvidas e, talvez o pior de tudo, em medo de empreitar novas mudanas. Esses fracassos ocorrem porque as empresas tm uma grande dificuldade em identificar, priorizar e alinhar propriamente os seus recursos para fazer frente aos muitos fatores que produzem transformaes organizacionais sustentveis (Pascale et al., 1997). Na tentativa de suportar estas transformaes e maximizar o ndice de sucesso destes processos, uma relativamente nova rea de estudo vem se firmando, chamada de Gerenciamento de Mudanas (ou Change Management). Esta rea tem o objetivo de estudar e intervir positivamente, atravs do fornecimento de conceitos, mtodos e ferramentas, na conduo destes contnuos processos de mudanas. Worren et al. (1999) enfatizam o crescimento acelerado desta rea, destacando que as grandes empresas de consultoria americanas, incluindo aquelas que no passado atuavam exclusivamente em estratgias e operaes empresariais, criaram divises ou grupos de competncia especializados em Gerenciamento de Mudanas.
1.2. Objetivo do trabalho Este trabalho se prope a estudar tcnicas e ferramentas que possam compor uma metodologia de transformao e integrao de empresas abrangente e aplicvel. Neste sentido, aqui apresentada uma metodologia de Gerenciamento de Mudanas, chamada TransMeth, desenvolvida a partir de um esforo conjunto entre equipes da EESC-USP e Virginia Tech, USA. O objetivo principal desta metodologia fornecer um frame para sistematizar, organizar e integrar alguns mtodos de Gerenciamento de Mudanas existentes. Assim procura-se garantir uma implementao coordenada de diferentes ferramentas de melhoria do negcio, obtendo-se com isso uma conduo coerente do processo de transformao e uma melhor utilizao de recursos da empresa neste esforo.
1.3. O Conceito de Gerenciamento de Mudanas Diversas questes vm tona durante qualquer processo de mudana organizacional de grande porte: Ser que existe um claro motivo para essa mudana? Ser que esse motivo suficientemente compreendido pelas pessoas da organizao? Se ele compreendido, ser que ele aceito como um bom motivo para a mudana pelas pessoas chaves da empresa? Se o motivo j entendido e aceito, ser que claro qual a rea ou procedimento de negcio que deve ser mudado? Antes disso, ser que existe uma clara viso da situao da empresa compartilhada pelos indivduos de forma a existir consenso sobre o que deve ser mudado? As pessoas chaves concordam com a necessidade de mudanas? Ser que as pessoas devem concordar para que a mudana seja bem sucedida? Outras questes so igualmente importantes: Quem vai ser o agente (ou agentes) de mudana que vai conduzir o processo? Quais devem ser as caractersticas desse agente? A que nvel ser conduzida a construo das alternativas de mudana? A nvel executivo? As pessoas do nvel operacional deveriam ser envolvidas? Que ferramentas
de anlise deveriam ser utilizadas? As pessoas envolvidas tm suficiente conhecimento sobre essas ferramentas? Qual o nvel de envolvimento dos indivduos no processo de mudana? Eles devero estar envolvidos em tempo integral? Ser que as pessoas chaves da empresa tm a energia e o tempo necessrios para participar efetivamente do processo? Ser que a empresa dispe de recursos para empreitar esse processo? Alm disso, como ser medido e avaliado se a mudana est ocorrendo da forma prevista? Como saber se os objetivos esto sendo atingidos? A lista de perguntas longa e mais e mais questes podem vir a assombrar esse processo de mudana. Cada uma destas perguntas representa um risco em potencial para o sucesso de um projeto de transformao e, portanto, deve ser levada em considerao pela liderana do processo. Dessa forma, fica claro que no basta empresa ter um bom motivo, boa vontade e pessoal qualificado em suas reas de atuao para iniciar e ter sucesso neste processo. Sem dvida isso vital, mas necessrio tambm saber planejar cuidadosamente o processo de transformao, de forma a poder se antecipar ao maior nmero possvel de perguntas que possam surgir durante o desenvolvimento. A este esforo abrangente de planejamento, visualizao da empresa, comunicao em todos os sentidos, gerenciamento de recursos e liderana do processo de mudanas chamaremos aqui de Gerenciamento de Mudanas. Uma boa definio para Gerenciamento de Mudanas surge no livro The Change Management Handbook, de Lance Berger e Martin Sikora (BERGER&SIKORA, 1994). Gerenciamento de Mudanas ali definido como "o processo contnuo de alinhamento de uma organizao com o seu mercado, tornando-se mais gil e eficiente que as suas competidoras". Os autores acrescentam que este alinhamento o processo de sincronizao de quatro elementos chaves: estratgia, operao, cultura e recompensa. Essa necessidade de alinhamento obviamente ocorre devido existncia de um desalinhamento atual com o mercado ou um desalinhamento previsvel em um futuro prximo. Esse desalinhamento vai sempre ocorrer, dado que o mercado normalmente
dinmico e sujeito a diversos eventos que podem estar associados a mudanas de comportamento do consumidor, surgimento de novos competidores, reestruturao de velhos competidores, alianas e fuses entre competidores, eventos relacionados a fornecedores, novas tecnologias que viabilizam novos produtos e servios, novas regulamentaes governamentais, novos parmetros de manuteno do meio ambiente, etc. Os autores sugerem que a freqncia de ocorrncia desses desalinhamentos vem aumentando, demandando uma ateno especial das empresas quanto intensificao destas ocorrncias. A empresa tem que reagir a estas mudanas ou, melhor ainda, sempre que possvel devem procurar prever uma mudana de mercado antes da sua ocorrncia e se antecipar a ela. As empresas realmente de ponta, em uma situao ideal, tendem mesmo a provocar as mudanas no mercado, tirando proveito dessas mudanas e criando vantagens competitivas reais em relao s suas concorrentes. Estes fatores de mudana, que podem ser fatores externos ou internos empresa, so chamados por Berger (1994a) de change triggers, ou disparadores de mudanas. Sendo assim, dentro do contexto deste trabalho, toda mudana organizacional ocorre motivada pelo surgimento de um ou mais disparadores de mudanas. Porm, pode-se argumentar que disparadores de mudanas esto ocorrendo todos os dias e virtualmente impossvel efetuar mudanas todos os dias. Alguns disparadores de mudanas so de tal porte que criam uma mobilizao imediata para mudana na empresa, enquanto outros podem no ser suficientemente poderosos para convencer o nvel executivo da empresa de que hora de iniciar mudanas. Deve existir portanto um certo ponto onde, motivada por um disparador de mudanas suficientemente poderoso ou por um conjunto de disparadores de mudanas, a situao atual da empresa se torna "saturada", criando-se a necessidade real de se iniciar um novo processo de mudanas. Portanto, ainda no campo das definies, um conceito bastante forte neste trabalho que este estado de saturao define uma chamada Burning platform (RENTES et al., 1999), ou plataforma em chamas, que significa uma situao insustentvel em que a empresa necessariamente deve efetuar alguma mudana imediata. Este termo burning platform ser utilizado em ingls neste trabalho.
Os autores Berge & Sikora tambm apresentam um modelo do ciclo de Gerenciamento de Mudanas de uma organizao. Este ciclo, como pode ser visto na figura 1, pode ser representado por dois ciclos em paralelo. O ciclo interno representa uma seqncia das aes que ocorrem ao longo do processo. Esta seqncia apresenta 5 aes distintas: 1. Ocorrncia dos disparadores de mudanas; 2. Desestabilizao da situao atual do negcio; 3. Reavaliao do alinhamento com o mercado; 4. Deciso de Mudana; 5. Estabilizao do plano de mudanas.
Figura 1 . Modelo do Gerenciamento de Mudanas (BERGER 1994a).
O ciclo externo apresenta o ambiente (ou o sentimento coletivo) na empresa durante as ocorrncias das aes anteriores. Compreende as chamadas zonas de selfdeception (a melhor traduo que eu conseguiria seria zona da "auto-enganao" ou zona da irrealidade), zona de resoluo e zona de ao. A zona mais crtica, segundo os autores, a zona da self-deception, que invariavelmente ocorre imediatamente depois da constatao dos disparadores de mudanas.
Permanecer muito tempo nesta zona pode ser fatal para a empresa. um tempo de inatividade onde a competio e as disfunes internas podem crescer, tornando as perdas no mercado de atuao irreversveis. Metodologias de transformao, como a MIE e o Transformation Cycle, apresentadas no captulo 2 desta tese, atuam efetivamente a partir da chamada ao 3, Reavaliao do alinhamento com o mercado, que est compreendida na zona de selfdeception. Partem portanto do pressuposto que a empresa teve a capacidade interna de identificar a burning platform, ainda que no a tenha formalizado e comunicado adequadamente, provocando uma necessidade de mudana.
1.4. Abordagem da pesquisa Este trabalho basicamente procura obter mecanismos para conduzir com sucesso o processo de transformao. Ele segue a linha metodolgica de pesquisa-ao e a figura 2 mostra esquematicamente a dinmica de desenvolvimento da TransMeth Inicialmente levantado um conjunto de barreiras ao processo de transformao, que so indexadas por "frentes", cujo conceito apresentado no captulo 2. Estas barreiras servem para avaliao da prpria metodologia, em termos de mecanismos e tcnicas propostos para evit-las e servem tambm como referncia para avaliao das aplicaes que so aqui apresentadas. Em termos de pesquisa de base para a proposio da TransMeth, so tambm levantadas metodologias, elementos metodolgicos e conceitos de transformao de empresas. So aqui tambm apresentadas as razes das metodologias de transformao. Estes so conceitos mais gerais que abrangem partes importantes do processo de transformao. Grande parte das idias e mtodos aqui propostos so adaptados ou inspirados em tcnicas cobertas pelas metodologias aqui apresentadas. Estas metodologias apresentam processos bem definidos de transformao, tcnicas e ferramentas de apoio conduo
deste processo e, particularmente a MIE e o Transformation Cycle influenciaram grandemente o desenvolvimento da TransMeth.
Figura 2. Metodologia de desenvolvimento da TransMeth.
O desenvolvimento da TransMeth se deu em um ambiente de colaborao com as pessoas do Management Systems Engineering Lab da Virginia Tech e teve como premissas os seguintes fatores: a) no uma metodologia linear, com comeo e fim bem definidos, mas um processo contnuo que mudana, constantemente reiniciando; b) um processo bsico de referncia, devendo se adaptar s situaes especficas; c) deve evitar a ocorrncia das barreiras relacionadas; d) deve considerar o alinhamento entre os objetivos de mudana da organizao e dos grupos envolvidos;
e) deve enfatizar a formao de grupos ou equipes com papis bem definidos para atuar no processo; f) deve focalizar em melhorias especficas; g) deve enfatizar a necessidade de delimitao clara do escopo de atuao.
No desenvolvimento deu-se grande nfase na questo de sistemas de medidas de desempenho, modelagem de empresas e na dinmica de grupos de melhoria. Sendo assim, estes aspectos do processo de transformao so ressaltados nesta tese. A partir de um certo nvel de desenvolvimento da TransMeth houve a preocupao e a oportunidade de aplicar experimentalmente alguns de seus conceitos e ferramentas em uma empresa americana. Nesta tese so apresentadas trs aplicaes desenvolvidas nesta empresa. Estas aplicaes, apesar de parciais, serviram para validar os conceitos e forneceram a experincia necessria para dar uma forma metodologia. Sendo assim, ao mesmo tempo em que estas aplicaes utilizaram a metodologia elas tambm forneceram um importante feedback para o seu desenvolvimento final. Finalmente, as aplicaes acabaram por levantar novas barreiras a serem consideradas, incrementando por sua vez a lista de avaliao e incorporado novos detalhes de desenvolvimento TransMeth.
1.5. Viso da tese O captulo 2 inicia apresentando algumas das barreiras e problemas mais comuns relatados na literatura sobre o processo de mudana e apresenta uma lista final de barreiras a serem consideradas no processo de desenvolvimento da TransMeth. Este captulo ainda apresenta uma viso das razes do Gerenciamento de Mudanas em movimentos como TQM, CIM e Reengenharia e so apresentadas algumas da principais metodologias de transformao encontradas na literatura.
O captulo 3 apresenta a proposta da metodologia TransMeth. So apresentados os papis das pessoas no processo de transformao e os estgios da metodologia propriamente dita. Ainda neste captulo so apresentadas as principais tcnicas ou ferramentas a serem utilizadas na TransMeth. Estas tcnicas sugeridas no representam um elenco "fechado", mas um conjunto recomendvel de ferramentas que podem ser utilizadas de acordo com as circunstncias. O captulo 4 apresenta trs aplicaes de conceitos da TransMeth em uma empresa americana, no caso, a Kollmorgen Motion Technology Group. So, como j dito anteriormente, aplicaes parciais da metodologia, em trs ciclos de transformao independentes iniciados na empresas ao longo de aproximadamente um ano e meio. O captulo 5, finalmente, apresenta as concluses sobre este trabalho e faz recomendaes para o desenvolvimento de trabalhos futuros.
Captulo 2 - Formao de Conceitos 2.1. Porque as transformaes empresariais falham? O processo de transformao basicamente um processo de incertezas. Milhares de coisas podem dar errado durante este processo. Quando este processo envolve um certo nmero de pessoas em uma organizao, ele tambm um processo de construo de confiana mtua entre estas pessoas. Uma tnue confiana. O sucesso da transformao vai depender grandemente da massa crtica de pessoas envolvidas e do volume de esforos despendidos por estas pessoas no processo. Estas, por sua vez, vo despender mais ou menos esforos na medida em que vo criando confiana no sucesso do processo. Elas vo se entusiasmar e efetuar mais esforos na medida em que observam bons resultados no processo e, por outro lado, elas vo se desmotivar e eventualmente abandonar o processo quando perderem a confiana no seu sucesso. Este um processo tipicamente em espiral nas organizaes, tanto para cima, quanto para baixo. As pessoas tendem a perder a confiana se as coisas comeam a dar errado. Na verdade, elas tendem a se questionar no momento em que alguma coisa comea a dar errado. Estas falhas podem ser devido ao processo de conduo, fatores externos, catstrofes naturais, etc. , portanto, extremamente importante evitar a ocorrncia de falhas na conduo do processo de mudana, pelo menos nos fatores que esto na esfera de influncia dos lderes deste processo. Desta forma, considera-se aqui importante a realizao de um esforo para identificar as potenciais fontes de problemas durante o processo de transformao. Entende-se aqui que, atravs da observao destas falhas, possvel gerenciar melhor o processo de mudana, auxiliando os condutores do processo a evitar estas falhas. Sendo assim, nesta sesso sero apresentadas diversas vises de "conjunto de falhas", ou barreiras, ou erros ou problemas que podem afetar negativamente o processo de mudana organizacional.
Kotter (1996) (1997) apresenta oito fatores que induzem falhas no processo de mudana organizacional. Ele chama esses fatores de "erros" que a empresa comete no processo de transformao. Os erros principais, segundo o autor so os seguintes: Erro 1: Excesso de complacncia, ou o no estabelecimento de um senso de urgncia suficientemente grande. Erro 2: Falhar na criao de lideranas para o processo. Erro 3: Subestimar o poder da viso. Erro 4: Falhar no processo de comunicao da viso. Erro 5: Permitir que obstculos bloqueiem a nova viso. Erro 6: Falhar na criao de objetivos de curto prazo. Erro 7: Declarar vitria cedo demais. Erro 8: Negligenciar a "ancoragem" das mudanas firmemente na cultura organizacional.
Atravs da identificao destes erros, Kotter prope uma metodologia de conduo do processo de transformao. Entende-se aqui, no entanto, que esta lista limitada, como pode ser constatado pela quantidade de barreiras levantadas na literatura, apresentadas ao longo desta sesso. Hammer em seu livro The Reengineering Revolution (1995) apresenta 10 fatores que contribuem para as falhas no processo de implementao de reengenharia. Apesar deles serem l apresentados como fatores que pem em risco o processo de reengenharia, eles so bastante genricos e podem com certeza ser estendidos para mudanas de grande porte de uma forma geral. Alguns desses fatores so comuns aos fatores de Kotter. Outros podem ser acrescentados a uma lista mais extensiva de erros na conduo do processo de mudana. Os 10 fatores observados por Hammer so : 1. No reengenhere, mas diga que est fazendo. 2. No focalize em processo. 3. Gaste um bocado de tempo analisando a situao atual. 4. Continue o processo sem forte liderana executiva. 5. Seja tmido no redesign.
6. V direto do projeto conceitual para a implementao. 7. Reengenhere devagar. 8. Considere alguns aspectos do negcio como "fora dos limites" do processo de reengenharia. 9. Adote um estilo de implementao convencional. 10. Ignore os receios dos participantes do processo.
Outros fatores so apresentados por Useen (1994) e Michael Beer et al. (1990). Os autores enfatizam a ausncia de certos fatores que levam invariavelmente ao insucesso do processo de transformao. Eles apontam como fatores de insucesso:

ausncia de transparncia no processo de mudana. falhas na coordenao/liderana do processo. falta de comprometimento com a mudana. falha no alinhamento de objetivos, atravs de falha na estruturao de novos cargos e responsabilidades alinhados com o objetivo macro da empresa.
falta de competncias internas, em termos de conhecimentos sobre o processo como um todo e de perfil de anlise e soluo de problemas em grupo.
Com relao ainda questo de transparncia, Smith (1999) apresenta um caso onde mostra que o processo de comunicao absolutamente vital ao sucesso e que falhas de comunicao, ao contrrio, levam inevitavelmente ao fracasso do processo de transformao. Mais do que simplesmente a comunicao das expectativas de mudana e das vises futuras da organizao, necessria a plena comunicao do plano de ao, mostrando o que exatamente esperado dos funcionrios e que tipo de contribuio especfica cada um pode ter no processo de mudana. Berger (1994b) identifica quatro barreiras iniciais que inibem a capacidade de implementar transformaes nas empresas:

Inabilidade para reconhecer completamente o escopo da mudana. Falta de perfil necessrio para gerenciar o processo de mudana. Caractersticas culturais que fazem com que as pessoas resistam mudana.
Ausncia de um esquema (framework) dentro do qual a mudana pode ser gerenciada.
Note que estas barreiras observadas por Berger esto intrinsecamente relacionadas ao fenmeno de mudana em si, e especficas da empresa. Schneider e Beatty (1994) enfatizam a importncia da compreenso das barreiras ao processo de mudana e apresentam uma compilao de estudos relacionados ao aspecto de mudanas culturais de sucesso em empresas, conduzidos por Ulrich e Lake (1990), Beer et al. (1991), Kanter et al. (1992), Nadler (1992), Schaffer e Thomson (1992), Kotter e Heskett (1992) e Senge (1990). Estes estudos apontam um conjunto de condies necessrias, cuja no observao pode levar ao insucesso do processo de transformao:

no s condies estratgicas ou operacionais
Lderes devem ser altamente envolvidos no processo. Existncia de um forte motivo para a mudana, efetivamente comunicado. Participao ampla no diagnstico do problema, projeto da soluo e implementao.
"Over" comunicao envolvendo todos os funcionrios e associados impactados pelo processo de mudana.
Reduo das barreiras funcionais e hierrquicas. Clareza de viso da cultura desejada e a sua traduo para os comportamentos e resultados esperados.
Adequao dos perfis a serem inseridos na massa crtica de lderes do processo de mudana.
Adequao das estruturas e sistemas que reforam o comportamento desejado. Publicao consciente dos sucessos iniciais obtidos. Tenacidade, paixo e persistncia, ao lado de um comportamento consistente nos lderes de todos os nveis.
Aumento na autonomia dos lderes e participantes no processo. Orientao atravs de ao, medidas e resultados. Estrutura baseada em grupos para a resoluo de problemas.

Orientao e focalizao nas necessidades dos clientes externos e internos. Capacidade de obteno, distribuio e aplicao de conhecimentos de pessoas internas e externas empresa, por parte dos lderes do processo de mudana.
Michael Beer (1994) cita o que ele chama de barreiras no discutveis, ou no mencionveis, da empresa como um bloqueio muito difcil de penetrar. Incompetncia da liderana, disfunes de poder, falta de cooperao real e efetiva por parte dos participantes, so algumas dessas barreiras. Elas podem realmente ser muito difceis de serem diagnosticadas e atacadas, uma vez que as pessoas em geral podem ter uma resistncia muito grande em mencionar estes fatos, temendo as conseqncias de uma possvel (e provvel) reao negativa. No entanto, o autor enfatiza que a chave para a conduo de um processo de mudana a transparncia sobre os problemas organizacionais e sobre o gerenciamento desse processo. Sem dvida, um outro grande fator que permeia uma srie de obstculos ao processo de mudana o receio ou a recente experincia negativa dos funcionrios da empresa em processos de downsizing. Entre 1987 e 1991, mais de 85% das empresas listadas na Fortune 1000, tiveram reduo de efetivos entre os seus trabalhadores de escritrio (white collars) (Cameron et al., 1991). Durante os primeiros sete meses de 1993 mais de 350.000 empregados americanos foram demitidos (Richman, 1993). Inicialmente visto como uma estratgia de reduo de custos, o downsizing apresenta um nmero muito grande de consequncias negativas para a moral, o comprometimento e o empenho no trabalho dos "sobreviventes" ao processo (McKinley et al., 1997). Este medo cria uma desconfiana natural (e compreensvel) no processo de mudana, agindo como uma poderosa barreira a ser superada pelos lderes do processo. O pior de tudo que o downsizing, considerado no passado como um sinal de declnio ou decadncia da empresa, hoje visto com muitos bons olhos pelos acionistas, afetando positivamente o valor de aes de empresa. Um estudo de 194 anncios de dispensas de mo de obra em grandes corporaes americanas, seguidas por reestruturao, mostra que estas empresas obtiveram um aumento no valor de suas aes. Desta forma, o downsizing acabou por se tornar um mecanismo relativamente "independente" e automtico para elevar o valor das
aes. Uma "frmula a ser seguida", no estando a sua aplicao necessariamente associada a um processo estruturado e bem planejado de mudana (McKinley et al, 1997). Dent e Galloway (1999) apresentam um estudo sobre a questo de "resistncia natural das pessoas mudana". Neste estudo, os autores mostram que a "resistncia natural" no necessariamente uma barreira, mas que a forte crena da existncia dessa resistncia , sim, uma barreira. Os autores apresentam indcios de que a "crena da resistncia" um modelo mental. Eles mostram, utilizando estudos, que as pessoas no so necessariamente resistentes mudana. As pessoas podem ser resistentes a perder o emprego, perder uma promoo, perder poder, etc. Estas coisas podem realmente advir de uma mudana, mas no existe necessariamente alguma espcie de "bloqueio natural mudana". Pelo contrrio, os autores colocam que mudanas boas so almejadas, quando uma efetiva necessidade de mudana detectada. Mudana na verdade parte da caracterstica humana, caso contrrio estaramos ainda vivendo em cavernas. Ela um dos "mecanismos de sobrevivncia" da espcie humana. Os autores citam ainda o estudo de Spreitzer e Quinn (1999) junto a 3000 gerentes da Ford, onde os gerentes de nvel mdio acusam os executivos de nvel mais alto de oferecer resistncia aos esforos de mudana. Eles adicionam que este resultado consistente com o de Smith (1982), que conclui que as pessoas no poder vo naturalmente trabalhar na direo de tentar manter o status quo, no favorecendo mudanas radicais. Os autores ressaltam porm que esta crena da resistncia pode em si ser uma barreira, uma vez que "muitos modelos mentais esto to entranhados que as pessoas no desconfiam de que eles so simples modelos; as pessoas pensam que eles so realidade" (Senge, apud Dent e Galloway, 1999). Assim, a barreira da "crena na resistncia" um exemplo onde um aspecto cultural lido erroneamente e super-valorizado, criando um bloqueio real ao processo de mudana. Schaffer e Thompson (1992) apresentam outros seis fatores interessantes que levam falncia dos programas de melhoria contnua ou de qualidade total (que os autores chamam de "programas de melhoria centrados em atividades"):
Programa no projetado para atingimento de resultados especficos de longo prazo.
Programa de grande escala e difuso, com o lanamento simultneo de diversas atividades de melhoria.
Programa no projetado para colher resultados de curto prazo. Desiluso com o sistema de medidas de desempenho. Isto significa a dissipao de esforos e recuos no atingimento de metas que no contribuem diretamente com os objetivos globais da empresa.
Projeto do processo de mudana centrado em especialistas e assessores, no envolvendo os elementos operacionais da empresa.
Conduo do processo "seguindo o livro", mecanicamente, sem senso crtico a respeito da realidade da empresa.
Miles et al. (1997) apresentam outros trs fatores como condies necessrias mudana:
Comprometimento total com a mudana a um nvel de "tem que ser feito", ao invs de "podemos fazer".
Uma clara viso estratgica suportada por necessrias mudanas na estrutura e nos processos de negcio.
Uma filosofia gerencial a respeito do relacionamento da empresa com as suas pessoas, e de como elas vo ser empregadas e gerenciadas para se adaptar estratgia de mudana e nova estrutura organizacional.
Tambm neste caso, os autores entendem que a no existncia destes fatores implica em barreiras intransponveis ao sucesso do processo de mudana.
Classificao dos bloqueios ao processo de transformao Considerando as falhas no processo de transformao anteriormente mencionadas, procura-se aqui apresentada uma estrutura de classificao e uma relao de falhas a
serem consideradas e evitadas no processo de aplicao da metodologia de transformao proposta. A ttulo de estruturao destes bloqueios, ser aqui considerada como ponto de partida uma estrutura de "frentes" (fronts), adaptada do conceito original de Sink e Morris (1995). Esta estrutura de frentes, ou frentes de batalha, foi definida pelos autores como os subsistemas ou dimenses de negcios que devem ser gerenciadas e incrementadas para "vencer a guerra" no mercado de atuao da empresa. Estas frentes originais apresentadas por Sink e Morris so: Educao/Treinamento/Desenvolvimento, Planejamento, Medidas de Desempenho, Cultura, Motivao, Infraestrutura,
Comunicao, Poltica e Tecnologia. Esta estrutura foi originalmente concebida para anlise da organizao como um todo e no especificamente do processo de transformao. Entende-se, no entanto, que esta classificao tambm adequada para a anlise e avaliao da conduo deste processo. Em relao s frentes originais de Sink e Morris, esto sendo aqui
acrescentadas mais sete: Burning platform, Viso, Focalizao, Alinhamento, Participao, Gerenciamento de Processos e Sistemas de Informao. A frente original de Poltica foi substituda pelo termo Liderana. Apenas para efeito de uma apresentao mais lgica, estas frentes so aqui agrupadas em quatro dimenses mais gerais de gerenciamento: a) dimenso de Negcios, b) dimenso Cultural, c) dimenso de Recursos e d) dimenso de Operaes. A tabela 1 a seguir mostra as frentes associadas a estas dimenses mais gerais. Associadas s frentes, por sua vez, podem ser identificas as diversas barreiras ao processo de transformao. A tabela 2 acrescenta estas barreiras s respectivas frentes e dimenses. A seguir so apresentadas e discutidas as frentes e as barreiras normalmente associadas a estas. Procurou-se extrair estas barreiras dos levantamentos feitos na
literatura, anteriormente apresentados, e da experincia deste autor em processos de transformaes em empresas brasileiras e americanas.
Tabela 1. Dimenses e frentes de anlise organizacional.
As definies das frentes aqui apresentadas esto mais relacionadas ao processo de transformao.
A. BURNING PLATFORM: a mola motora do processo de mudana. o motivador inicial e a razo de ser de todo o processo. As barreiras associadas a esta frente so:
Barreira 1: No identificao clara e compartilhada de uma burning platform. Um erro comum cometido pelo patrocinador e pela liderana do processo achar que a burning platform bvia a todos os participantes. Ela no necessariamente bvia e, portanto, deve-se tomar o cuidado de formaliz-la adequadamente. Se a burning platform no for vlida, a empresa estar gastando recursos, estressando seus funcionrios e gastando a credibilidade de seus executivos na
perseguio de uma transformao que no necessria ou que est orientada em uma direo equivocada.
Tabela 2 . Dimenses, frentes e barreiras associadas ao processo de transformao.
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Barreira 2: Excesso de complacncia. Segundo Kotter, este o maior dos erros. Ocorre quando a empresa decide empreender a mudana sem estabelecer um suficientemente forte senso de urgncia entre os seus gerentes e funcionrios. Alm de definir a necessidade de mudana, necessrio tambm demonstrar a necessidade da urgncia da mudana. A ausncia deste cuidado faz com que os associados no dem prioridade ao processo de mudana, em relao s suas atividades usuais. Este um erro fatal, porque transformaes sempre falham no atingimento de seus objetivos se o nvel de complacncia for alto.
B. LIDERANA: Diz respeito qualidade de comando e a capacidade de conduo do processo de transformao.
Barreira 3: Falhar na criao de lideranas para o processo. Grandes mudanas so normalmente consideradas impossveis, a no ser que o lder da organizao seja um patrocinador ativo do projeto. Mais do que isso, em transformaes de sucesso, o presidente, diretores de divises, gerentes e lderes de processos devem estar comprometidos com o processo de melhoria de performance, possibilitando a criao de um time coeso, que acredite na necessidade da mudana e que consiga liderar e motivar as demais pessoas da empresa nas diversas aes de melhoria. Um indivduo sozinho normalmente no tem a capacidade de vencer as tradies e a inrcia organizacional existente, para realizar mudanas de grande porte em um espao de tempo razovel, a no ser em empresas muito pequenas. Os lderes das equipes de transformao dever ter peso poltico na organizao, devem ter credibilidade junto aos pares, superiores e subordinados, e devem, acima de tudo, demonstrar genuno interesse no processo de mudana em andamento. Alm disso, eles devem estar absolutamente comprometidos com a mudana a ser empreendida.
A ausncia deste comprometimento outra falha grave no desenvolvimento da mudana organizacional.
C. VISO: uma pea fundamental para a liderana do processo de transformao. Fornece de forma clara e objetiva a direo a ser perseguida pela organizao neste processo de transformao.
Barreira 4: Falta de uma viso clara para o processo de mudana. a falta de estabelecimento de objetivos claros a serem atingidos no processo de mudana. Senso de urgncia e uma forte liderana so fatores necessrios mas no so condies suficientes para o processo de mudana. A viso da empresa exerce um papel chave no processo, fornecendo direcionamento, alinhamento de objetivos e inspirando aes de um grande nmero de pessoas na organizao. Da mesma forma que a burning platform, a viso no bvia e precisa ser eficientemente comunicada. A falta de uma viso clara dificulta a integrao entre os elementos participantes, uma vez que cada subgrupo envolvido pode desenvolver a sua prpria viso de onde se quer chegar, fazendo com que o esforo de transformao se dissolva em uma lista de projetos confusos, incompatveis e devoradores de recursos, orientados em direes erradas.
D. FOCALIZAO: Garante que o processo de transformao est focado no atingimento da viso da organizao e que esta est utilizando os seus recursos de forma eficaz para atingir o ponto desejado.
Barreira 5: Falha na focalizao de processos chaves e problemas razes. uma falha associada ao processo de diagnstico da organizao. Pode ser decorrente de uma interpretao errnea do ambiente da empresa que tenha resultado em
uma falha de identificao e formulao de burning platform, ou ento de falha no processo de anlise da situao atual, resultando em deficincia na identificao de problemas razes e processos chaves a serem atacados no processo de transformao. De qualquer forma, primariamente associada a erro de focalizao e de comunicao no incio do processo.
Barreira 6: Falha na orientao/focalizao nas necessidades dos clientes. Isto inclui a ocorrncia de falhas de percepo tanto das necessidades dos clientes externos quanto das necessidades dos clientes internos da empresa como um todo. O processo de transformao, em ltima instncia, deve afetar positivamente o desempenho global da empresa. Para que isso acontea, o processo dever levar em considerao os requisitos dos clientes em relao organizao.
Barreira 7: Declarar vitria cedo demais. Ao longo do esforo de mudana de longo prazo existe a tentao de se declarar vitria ao primeiro sinal de uma melhoria de performance. Durante a celebrao da primeira vitria qualquer sugesto de que o trabalho est praticamente terminado pode ser um terrvel erro. At que as mudanas tenham penetrado profundamente na cultura da empresa, novas abordagens so frgeis e sujeitas a regresso. Esta falha devido falta de focalizao nos objetivos principais de mudana da organizao, obtendo-se resultados muito abaixo do esperado inicialmente.
E. ALINHAMENTO: a capacidade da organizao em alinhar os seus esforos e direcionar a utilizao dos seus recursos na perseguio e atingimento de sua viso de transformao. Trata do desdobramento dos objetivos mais globais da organizao para os objetivos das equipes e indivduos.
Barreira 8: Falhar no alinhamento de objetivos. O processo de transformao deve ser suficientemente estruturado para que o desdobramento de objetivos seja coerente. As iniciativas de melhoria devem ser estabelecidas de acordo a atingir os objetivos macros da empresa mas devem ter tambm os seus objetivos prprios (intermedirios). O sistema de avaliao de desempenho do processo de transformao deve ser eficaz, estabelecendo metas para estas iniciativas de melhoria. Finalmente, o sistema de avaliao dos envolvidos no processo de transformao deve refletir a atuao das pessoas associada ao atingimento das metas das iniciativas de melhoria. O sistema de recompensa deve assim estar alinhado com o a avaliao das pessoas. Sendo assim, o objetivo dos indivduos deve estar alinhado com as metas das iniciativas, que por sua vez devem estar alinhadas com o objetivo da organizao. Se isso no ocorre, os indivduos vo procurar atingir os seus objetivos pessoais, que no necessariamente vo impactar positivamente os objetivos da organizao como um todo, levando ao fracasso do processo de transformao.
Barreira 9: Falhar na criao de objetivos de curto prazo. um detalhamento da barreira anterior. No desdobramento de objetivos deve-se tomar o cuidado de criar objetivos intermedirios de curto prazo. As transformaes mais complexas tomam tempo. Esforos para mudar estratgias ou reestruturar negcios correm o risco de serem esvaziados se no existirem objetivos mensurveis de curto prazo a serem alcanados e celebrados. Sem ganhos de curto prazo muitos associados podem no se sentir estimulados, desistindo no meio do caminho ou se juntando ativamente resistncia mudana. O estabelecimento de objetivos de curto prazo tem tambm a finalidade de avaliar objetivamente o andamento do processo de melhoria ao longo do tempo, servindo de milestones ao longo do tempo previsto.
F. CRENAS E VALORES:
So as regras culturais da organizao, normalmente no escritas, que direcionam e estimulam em grande parte o comportamento dos seus membros. So normas compartilhadas na organizao, atitudes, crenas, expectativas, costumes e pressupostos sobre a organizao, que vo sendo estabelecidos a partir de experincias passadas na empresa.
Barreira 10: Subestimar crenas e valores vigentes. uma falha cometida freqentemente por consultores externos envolvidos no processo de transformao. As crenas e valores so as regras do jogo empresarial e as pessoas vo certamente moldar os seus comportamentos e atuaes s regras vigentes. Mesmo que estas regras estejam ultrapassadas e devam efetivamente ser mudadas, extremamente importante para o sucesso do processo de melhoria que estes elementos sejam identificados e compreendidos pelos condutores/orientadores do processo. Esta compreenso a base para a construo de um novo conjunto de crenas e valores a ser adotado pela organizao em sua situao proposta.
Barreira 11: Supervalorizar crenas e valores vigentes. o oposto da barreira anterior. quando o processo de mudana fica engessado devido aceitao dogmtica de crenas e valores que no fazem mais sentido para a empresa em sua situao atual. Ocorre devido falta de esprito crtico e questionamento sobre os paradigmas da organizao, ou devido complacncia dos agentes de mudana com as regras e valores vigentes.
Barreira 12: Negligenciar a "ancoragem" das mudanas firmemente na cultura organizacional. Mesmo aps o final do processo de mudana, as novas polticas s realmente "pegam" se elas naturalmente se tornarem "a forma como ns trabalhamos por aqui". Isto significa que as mudanas tm que se tornar aceitas e sistematizadas, exigindo um certo esforo de manuteno nas aes de melhoria. At que os novos comportamentos estejam enraizados nas normas sociais e nos valores compartilhados pela empresa, eles
esto sempre sujeitos a degradao to logo as presses associadas ao esforo de mudana sejam removidas.
G. COMUNICAO: a transmisso eficaz de informaes pertinentes ao processo de transformao a todos os participantes deste processo, garantido que as decises e aes sejam embasadas e coerentes.
Barreira 13: Falhar no processo de comunicao da viso e da burning platform. Grandes mudanas so normalmente impossveis a no ser que a maioria dos funcionrios esteja disposta a ajudar, muitas vezes a ponto de fazer sacrifcios de curto prazo. Mesmo que as pessoas no estejam satisfeitas com a situao da empresa, elas s vo ter o envolvimento necessrio se acharem que esta mudana realmente necessria para a organizao e que os benefcios em potencial da mudana so atrativos a nvel pessoal e possveis de serem atingidos a curto/mdio prazo. Para que isso ocorra necessrio que se efetue um volume muito grande de comunicao confivel. Este processo de "captura do corao e mente dos funcionrios" vital para a motivao durante o processo de transformao. Sendo assim, absolutamente importante que a burning platform e a viso de transformao sejam comunicadas eficazmente.
Barreira 14: Negligenciar a comunicao durante o processo de mudana. Alm da comunicao da burning platform e viso, tambm igualmente importante manter os participantes da mudana e os demais membros da organizao bem informados sobre o processo em andamento. O desconhecimento das atividades de transformao em andamento pode acarretar a ocorrncia de aes isoladas de transformao que no esto alinhadas e que so, muitas vezes, contraditrias ao processo como um todo.
Barreira 15: No colher feedback 360o durante o processo de mudana. Colher feedback 360o significa a obteno de sugestes sobre o processo de transformao em todos os nveis da empresa. Isto significa comunicar eficazmente o processo e estimular os demais membros da organizao, em todos os nveis, a encaminhar sugestes, fornecer novas idias para o projeto da situao futura, fornecer dados relevantes no considerados inicialmente, etc. Este procedimento facilita a adeso dos demais membros ao processo de transformao, conseqentemente facilitando a sua implementao.
H. MOTIVAO: Capacidade das lideranas em motivar os participantes do processo de desenvolvimento de mudanas e os demais funcionrios na implementao das mudanas propostas.
Barreira 16: Ausncia de um claro sistema de compensaes e recompensas. A percepo da existncia de compensaes e recompensas associadas um fator chave para a motivao ao processo de mudana. necessria a construo e divulgao de um mecanismo de ganha-ganha para estimular os esforos na direo da mudana. Esta recompensa pode ou no ser financeira. Pode inclusive ser uma recompensa em "estabilidade", quando o processo de transformao tiver como meta a eliminao de uma ameaa eminente organizao, e conseqentemente aos empregos existentes. O importante que as compensaes e recompensas se tornem explcitas logo no incio do processo, definindo claramente a vantagem de se participar positivamente na transformao da organizao. Compensaes e recompensas so aspectos fundamentais no alinhamento dos objetivos, fazendo a conexo entre os objetivos a serem atingidos pela empresa como um todo, os objetivos e metas de menor prazo a serem atingidas no processo de mudana e a recompensa dos realizadores destes objetivos e metas. Este elemento est tambm
intimamente ligado questo de existncia de um efetivo sistema de medidas de desempenho no processo de transformao.
Barreira 17: Permitir que obstculos bloqueiem a nova viso. Novas iniciativas freqentemente falham porque os empregados, apesar de abraar a nova viso da empresa, se sentem impotentes para vencer grandes obstculos que surgem no caminho do processo de mudana. Ocasionalmente estes obstculos esto apenas na mente das pessoas, sendo dogmas associados ao antigo paradigma, e o desafio ento convencer as pessoas de que no existem barreiras reais e reforar a capacidade de realizao da equipe e da organizao. Porm, em muitos casos, as barreiras realmente existem, tendo que ser identificadas, compreendidas e trabalhadas. De qualquer forma, a no percepo dessas barreiras, reais ou imaginrias, por parte dos agentes de mudana uma fonte de falhas para o processo de mudana. Este pode ser, portanto, um erro tambm associado falta de focalizao.
Barreira 18: Falta de empowerment aos agentes de mudana e equipe. Um dos maiores obstculos ao processo de transformao a percepo do agente ou da equipe condutora da mudana de que ele ou ela no tem poderes suficientes para a conduo apropriada do processo. A falta de empowerment para o agente de mudana um erro grave e comum, que pode conduzir ao insucesso do processo de transformao. Este erro est constantemente associado ao fato de que a estrutura de mudana considerada uma estrutura de segunda categoria em comparao estrutura operacional da empresa. Desta forma, os membros do grupo de transformao podem tender a negligenciar a autoridade do agente de mudana, se no existir um claro sinal de empowerment a partir do patrocinador do processo de mudana.
I. PARTICIPAO: Nvel de contribuio das pessoas envolvidas em termos intelectuais e operacionais no processo de transformao.
Barreira 19: Conduzir o processo de transformao de forma apenas topdown. Este um erro constantemente associado aos mtodos de reengenharia. A conduo top-down subestima a complexidade dos processos envolvidos,
desconsiderando a participao de elementos chaves no processo de transformao e, conseqentemente, no aproveitando adequadamente as idias e perspectivas de pessoas realmente envolvidas no problema em questo. Normalmente a ausncia de transparncia resultante das transformaes top-down acabam tambm levando desmotivao, desinformao e insero de receios das pessoas no processo, acabando por tornar o processo de transformao em algo temido e informalmente indesejado pela organizao.
Barreira 20: Ignorar os receios das pessoas participantes no processo. Esse erro diz respeito falta de eficcia na comunicao, no apenas no sentido de cima para baixo, envolvendo a comunicao de metas e direes para o processo, mas tambm no sentido de baixo para cima, envolvendo informaes tcnicas e operacionais. Os participantes do processo de transformao so pessoas, normalmente inteligentes, que esto vivendo o dia a dia da empresa e tm uma percepo prpria dos problemas. A liderana do processo de transformao deve ter a sensibilidade de entender estes diferentes pontos de vista, acrescentando-os ao conjunto de variveis que devem ser analisadas na construo das estratgias e da prpria viso da empresa.
J. INFRAESTRUTURA:
Referente ao nvel de qualidade das equipes montadas para atuar no processo, do espao fsico, dos recursos materiais e de outros recursos organizacionais disponveis para o desenvolvimento da transformao.
Barreira 21: Confundir estrutura organizacional de transformao com a estrutura organizacional operacional da empresa. Normalmente isso ocorre devido forte cultura de estruturao departamental que ainda perdura em um grande nmero de empresas. Poucas mudanas so to "localizadas" a ponto de ocorrer internamente em apenas um departamento ou rea. Normalmente as transformaes organizacionais afetam diversas reas e conseqentemente demandam a ateno e formao de grupos multifuncionais para o desenvolvimento. Estas estruturas de transformao
necessariamente devem ser estruturas paralelas e temporrias em relao estrutura operacional "oficial" da organizao. Elas so estruturas mais orientadas em termos de processo. Recomenda-se assim estruturas multifuncionais e com representantes de diversos nveis hierrquicos. o que neste trabalho ser chamado de "fatia diagonal da organizao", em referncia a esta variedade funcional e diversidade hierrquica. Um fator extremamente importante que afeta esta estrutura de transformao a questo da relao de poder desta em relao estrutura operacional. Muitas vezes o processo de transformao corre o risco de sua estrutura no deter poderes suficientes para o gerenciamento das atividades necessrias ao processo. Quando isso ocorre, as pessoas envolvidas na transformao tendem a dar uma excessiva prioridade s suas atividades regulares (controladas pela estrutura operacional) na organizao, colocando em segundo plano e tendo um baixo nvel de desempenho nas atividades necessrias ao processo de mudana.
Barreira 22: Falha na adaptao da estrutura organizacional mudana. Grande parte das implementaes de mudanas organizacionais de grande porte demanda alteraes na estrutura organizacional, em maior ou menor grau. A estrutura organizacional um elemento extremamente dinmico nas empresas atuais, devido ao relativamente alto ndice de turnover nos nveis gerenciais e necessidade de se adaptar s transformaes.
Esta barreira diz respeito s situaes onde as mudanas demandam alteraes na estrutura organizacional e estas alteraes no so feitas adequadamente, devido inrcia organizacional ou a falha na constatao da necessidade de alterao.
Barreira 23: No criar disponibilidade de tempo na agenda dos participantes. quando a equipe formada mas os membros no dispem de tempo hbil para o desempenho de suas funes no processo de mudana. Para que esta participao seja efetiva, muitas vezes necessrio a realocao de parte da carga operacional dos membros da equipe, liberando tempo para o desenvolvimento de atividades relacionadas ao processo de mudana. As participaes no processo de mudana devem ser encaradas como parte da descrio de cargo dos participantes, durante a durao do processo. A carga de trabalho resultante deve ser estimada e incorporada ao volume de trabalho esperado para estas pessoas. Desta forma, necessrio se "criar o tempo" na agenda das pessoas participantes.
Barreira 24: Falha na alocao de pessoas equipe de transformao. um erro que ocorre quando as lideranas alocam participantes equipe que no detm o perfil necessrio, a motivao necessria ou a credibilidade necessria ao desenvolvimento do processo. Um erro muito comum a seleo de pessoas baseada na disponibilidade destas pessoas em participar. Formar um time para promoo de mudanas na organizao composto por pessoas momentaneamente "ociosas" no costuma trazer bons resultados. As pessoas que detm a habilidade, a capacidade de trabalho e a credibilidade necessrias, normalmente so pessoas que assumem responsabilidades e so bastante ativas na organizao. Nem sempre esto disponveis para a participao no processo de mudana. Nestes casos, como j colocado anteriormente, as lideranas do processo devem considerar a realocao parcial e temporria de atividades operacionais destas pessoas para as "ociosas", gerando disponibilidade de tempo para a participao destas pessoas no processo.
K. TECNOLOGIA: Diz respeito ao nvel tecnolgico da organizao e a sua preparao para a utilizao de novas tecnologias nas solues a serem propostas no processo de mudana. Como tecnologia aqui, compreende-se tecnologia de produo, de gerenciamento, de comunicao, etc.
Barreira 25: Subestimar a importncia de novas tecnologias. No levar em considerao novas tecnologias disponveis para a construo e implementao da situao futura. Outro problema associado negligenciar a preparao para a introduo de novas tecnologias, subestimando-se a dificuldade de implantao destas. recomendvel se fazer um levantamento formal ou informal sobre o nvel de conhecimento existente na empresa sobre as novas tecnologias, de forma a se planejar o nvel de treinamento adequado a ser ministrado.
Barreira 26: Falha na adequao entre a necessidade e a tecnologia selecionada. Est relacionada seleo de tecnologias muito "acima" ou muito "abaixo" do requerido para a nova situao proposta. Normalmente isto est ligado ausncia de uma fase de especificao bem feita na construo da situao futura, ao desconhecimento da capabilidade da tecnologia selecionada, ou a ambos os fatores atuando conjuntamente.
L. SISTEMAS DE INFORMAO: a eficincia do conjunto de veculos de informao formais utilizado durante o processo de mudana. Estes veculos podem ser eletrnicos, grficos, manuais, etc.
Barreira 27: Falha na obteno de dados relevantes para o processo de transformao. Particularmente na anlise da situao atual, os dados referentes aos processos e problemas razes devem ser relativamente acurados. Muitas vezes estes dados acurados so muito difceis de serem obtidos nos sistemas de informao em funcionamento na organizao. Estes dados fornecem a base para esta anlise e para a construo de uma situao futura para a organizao. Um levantamento de dados inadequado leva fatalmente a decises e projetos errneos, colocando em risco a qualidade do processo de transformao.
Barreira 28: Falha na criao do mecanismo de divulgao dos resultados das etapas do processo de transformao. um problema associado baixa qualidade tcnica dos veculos de comunicao do processo de mudana. Existem situaes em que existe a conscincia da necessidade de comunicao e as informaes esto disponibilizadas, mas a forma de apresentao destas informaes no adequada, falhando em atingir o pblico alvo. Outra situao bastante comum a disperso das informaes. quando estas informaes, ao invs de estarem apresentadas em um "quadro de visibilidade" do processo, esto "esparramadas" em diversos relatrios, grficos e tabelas diferentes, em locais diferentes, dificultando a formao de uma viso global e consensual do processo de transformao. portanto recomendvel a reunio e "integrao" destas informaes em um nico quadro ou painel de informaes.
M. EDUCAO/TREINAMENTO: a qualidade da estrutura ou recurso de desenvolvimento de pessoal para atuar no processo de transformao.
Barreira 29: Falta de conhecimento sobre o processo e ferramentas de transformao. extremamente importante o conhecimento comum sobre ferramentas de anlise e de desenvolvimento, pois elas so o mecanismo de comunicao entre os participantes. um problema que resulta na falta de viso dos eventos do processo de transformao como um todo e de uma terminologia em comum entre os participantes.
Barreira 30: Falha no compartilhamento de conhecimentos entre os participantes do processo de transformao. Normalmente uma falha no processo de identificao da necessidade de mudana ou de anlise da situao atual. quando a liderana falha em envolver os participantes no levantamento de informaes e detalhamento dos processos e problemas. uma falha relacionada tambm questo de comunicao no processo de transformao.
Barreira 31: Falhar no treinamento sobre novas tecnologias a serem utilizadas. Nem todas as pessoas participantes tm que ter necessariamente o mesmo nvel de conhecimento sobre as tecnologias a serem empregadas. Porm a falha na definio do nvel bsico de treinamento induz a ocorrncia de lacunas de conhecimento que podem resultar eventualmente em erros conceituais no projeto da soluo futura, problemas na implementao destas novas tecnologias e falta de consenso e de motivao entre os participantes.
N. PLANEJAMENTO: a capacidade da organizao em planejar as atividades do processo de transformao.
Barreira 32: Inexistncia de um cronograma de transformao com milestones.
a falta de uma viso das etapas do processo ao longo do tempo, fornecendo ritmo a este processo. A falta de um cronograma significa a falta de controle sobre a ocorrncia das atividades, levando falta de planejamento dos recursos a serem empregados. Os milestones so pontos de controle deste cronograma. Eles indicam o cumprimento de objetivos intermedirios de curto prazo que so importantes para a motivao dos membros das equipes de transformao. Eles auxiliam tambm uma avaliao do andamento do projeto, permitindo verificar dificuldades de
desenvolvimento e efetuar aes corretivas.
Barreira 33: Falhar na escolha do momento de iniciar a mudana. Esta pode ser considerada outra dimenso do erro anterior. Ela est relacionada no considerao da situao momentnea da liderana. Hammer e Champy (1993) alertam para o problema de se iniciar o processo de mudana "s vsperas da aposentadoria" do presidente da empresa, por exemplo. Em situaes deste tipo pode at existir um comprometimento imediato com o processo em seu incio, mas no existe necessariamente a garantia de comprometimento futuro com a implementao, dado que um novo lder vai assumir e pode no concordar com os rumos estabelecidos. Esta pode se tornar uma situao crtica, onde inicia-se o processo de mudana, cria-se a estrutura, a motivao e a confiana necessria, e eventualmente aborta-se o processo devido a uma divergncia de viso da nova liderana da empresa.
Barreira 34: Conduzir o processo vagarosamente. A transformao de uma empresa se d devido a uma necessidade imperiosa, que ocorre em um determinado momento especfico. Perder esse momento mobilizador um pecado capital no processo de transformao. Muitas vezes esse processo fica merc da disponibilidade de tempo de "folga" dos participantes, uma vez que estes podem considerar suas atividades normais na empresa como prioritrias, relegando a participao no processo de transformao a um segundo plano em termos de prioridade.
Dessa forma, o processo passa a se arrastar indefinidamente, restrito a uma ou duas reunies semanais, sem pegar o embalo necessrio e o estado de esprito necessrio para realmente efetuar as mudanas. O tempo de implementao das iniciativas equivalente ao tempo de reao da empresa, a partir do momento em que ela identifica a burning platform. A figura 5 ilustra a evoluo de desempenho da empresa em relao ao tempo de implementao das iniciativas. Note que na situao "a", a empresa faz uma rpida implementao, elevando e mantendo o desempenho at o aparecimento de novos gatilhos de mudana, que acabam por configurar uma nova burning platfom. No caso "b", a demora em efetuar a implementao tende a impedir a empresa de atingir o patamar esperado antes do aparecimento de novos gatilhos e de uma nova burning platform. Alm disso, existe ainda a perda de produtividade durante o prprio processo de implementao.
Figura 3. Impacto do tempo de implementao das iniciativas de mudana no desempenho da organizao.
O. GERENCIAMENTO DE PROCESSOS: Diz respeito ao nvel de conhecimento e de visualizao dos processos envolvidos na transformao.
Barreira 35: Falha na criao de vises consensuais e claras dos processos envolvidos. Isso se aplica tanto para a viso da situao atual (macro e detalhada), quanto para a viso da situao futura. a ausncia de uma representao consensual dos processos envolvidos que possibilitem o compartilhamento de conhecimentos sobre os processos entre os participantes na mudana. A ausncia desta viso dificulta tremendamente o processo de comunicao.
Barreira 36: Fragmentao dos processos entre subgrupos durante a transformao. importante que os processo sejam tratados de forma holstica. A fragmentao dos processos leva formao de vises parciais sobre aspectos especficos do processo em anlise, dificultando a obteno de consenso sobre pontos a serem atacados e falta de uma viso geral e abrangente.
P. MEDIDAS DE DESEMPENHO: a qualidade das mtricas a serem empregadas para se medir o desempenho das equipes e do processo de transformao propriamente dito.
Barreira 37: Falha no estabelecimento de critrios para a avaliao do processo de transformao. O que no mensurvel no gerencivel (Ho, 1999). O estabelecimento de critrios de tempo de desenvolvimento, metas a serem atingidas, bem como o
estabelecimento claro de responsabilidades no processo, vital para a ocorrncia da transformao pretendida no horizonte de tempo esperado. A ausncia destes critrios bsicos um erro fatal associado questo de alinhamento de objetivos no processo de mudana.
Outra perspectiva desta barreira a no realizao de alteraes necessrias no sistema de medidas de desempenho da organizao. Este sistema deve coerentemente refletir as mudanas organizacionais ocorridas/propostas.
Barreira 38: No manter aderncia dos grupos envolvidos s medidas de avaliao. Est relacionada ao relaxamento das mtricas de desempenho ao longo do projeto por parte dos lderes do processo de transformao. Isto pode incluir ignorar as mtricas, no atualizar os valores ao longo do tempo, no avaliar as pessoas e grupos com base nestas mtricas, etc. As medidas de desempenho estabelecidas so ferramentas importantes para o gerenciamento do processo. necessrio que os lderes faam um monitoramento constante do andamento do processo, fornecendo feedback sobre o nvel de atuao, reforando a motivao e oferecendo suporte aos setores mais problemticos.
Estas barreiras aqui apresentadas so problemas que devem ser evitados ao longo do processo. importante que a metodologia que aqui ser proposta tenha mecanismos de "desativao" destas barreiras.
1.5. Importncia de uma metodologia de transformao. Observando-se e aceitando-se estas falhas formuladas no item anterior, considerase muito importante a observao de certos fatores de sucesso durante o processo de mudana, tentando-se assim neutralizar ou pelo menos diminuir a possibilidade de ocorrncia dos erros acima citados. Entre estes fatores pode-se mencionar: Participao de elementos chaves da empresa de todos os nveis organizacionais no processo de construo da mudana, com participao ativa na identificao dos problemas razes, remoo de obstculos e da criao das idias de melhoria. Obteno de consenso em termos dos poucos problemas razes a serem atacados. Criao da sensao de propriedade, por parte dos participantes, do processo de identificao e criao das idias de melhoria. Comunicao eficaz de todo o processo de mudana, tornando-se transparente a necessidade de mudar, a viso da empresa, os obstculos existentes, os problemas razes, os objetivos de curto prazo e as melhorias alcanadas. Criao de milestones de curto prazo com comunicao clara dos ganhos a serem alcanados. Entende-se aqui que o desenvolvimento de consenso e comunicao sobre a necessidade de mudana um dos princpios mais fundamentais para uma implementao eficaz de qualquer esforo de melhoria. Uma mudana participativa s vai efetivamente acontecer se for possvel a identificao de um fator imperativo para essa mudana que seja aceito como tal pelos participantes. Este fator denominado aqui de burning platform.
2.2. Razes do Gerenciamento de Mudanas Uma grande dificuldade no processo de projetar e gerenciar mudanas organizacionais que os esforos de mudana e de transformao devem ser holsticos. Isto significa que eles devem ser integrados ao longo de diversas partes da organizao, de forma a criar alinhamento entre os objetivos, harmonizar o uso de diversas
ferramentas e tcnicas gerenciais, maximizar a sinergia e a complementaridade entre as diversas funes. Em termos histricos, Kanter et al. (1992) citam Kurt Lewin como pioneiro no estudo sistemtico de "mudanas planejadas" na dcada de 40. Ele criou um modelo clssico e bastante simplista de mudana, onde considera o processo de mudana organizacional envolvendo trs estgios: descongelamento, mudana e recongelamento (unfreezing, changing and refreezing). Apesar da grande simplicidade e da viso esttica da empresa que ele considera, como se ela s mudasse aos saltos, este modelo aparentemente decorrente de uma primeira preocupao cientfica em entender esse fenmeno e posteriormente prescrever procedimentos e tcnicas que auxiliam a conduo do processo. Desde ento, um grande nmero de modelos e estruturas para mudana tem sido proposto de forma a tentar eliminar os mais freqentes obstculos de implementao das mudanas organizacionais. Entende-se aqui que esta sistematizao e, de certa forma, institucionalizao deste processo atendeu a diversos nomes e seguiu diversas linhas de pensamento ao longo destas dcadas. So consideradas neste trabalho, em termos de razes do Gerenciamento de Mudanas, as linhas de planejamento estratgico, total quality management (TQM), manufatura integrada por computador (CIM), reengenharia e, finalmente, metodologias abrangentes mais holsticas, identificadas com o processo de transformao de empresas por inteiro.
2.2.1. Planejamento estratgico Aparentemente uma das primeiras vises de sistematizao formal da transformao da empresa em larga escala est associada utilizao de planejamento estratgico. Olson e Bokor (1995) afirmam que Chandler em 1962 e Ansoff em 1966 foram os primeiros em estabelecer o planejamento estratgico como uma influncia chave no sucesso empresarial, atravs de um processo de mudana estratgica. Ainda segundo Olson e Bokor, esses autores propuseram tambm a distino entre o processo de definio das estratgias e o contedo da estratgia. Contedo est associado ao tipo de deciso estratgica de mudana, enquanto processo diz respeito sua formulao (planejamento) e implementao. Planejamento estratgico compreende a formulao, implementao e avaliao de decises interfuncionais que possibilita a organizao e seus constituintes a identificar e atingir os seus objetivos (Srinidhi,1998). Esta viso de planejamento estratgico, com desdobramento de objetivos e metas foi bastante divulgada e utilizada principalmente durante as dcadas de 60 e 70. Portanto, as razes do estabelecimento de um processo formal para estruturar mudanas de grande porte podem ser ali identificadas. Suga (1997) apresenta tambm uma srie de vises evolutivas do planejamento estratgico, associando-as a uma etapa de definio de objetivos de uma metodologia de transformao de empresas (no caso a Metodologia de Integrao de Empresas, MIE, que ser revisada no item 2.3.7 desta tese).
2.2.2. Total Quality Management Total Quality Management (TQM) tambm pode ser considerada outra raz do Gerenciamento de Mudanas. No existe uma nica viso definitiva do que realmente TQM. Existem muitas definies diferentes na literatura. Gandzol e Gershon (1998) apresentam algumas classes de definies de TQM. Algumas so bastante estratgicas, como em Garvin (1987), algumas so mais programticas como as apresentadas em
Crosby (1979), Deming (1986) e Juran (1988). Algumas so descritivas, com apresentada em Anderson et al. (1994). Todas estas tendem a fornecer subsdios para a entrada de qualidade nas empresas. Finalmente, existem aquelas definies usadas para propsitos de auditorias, como os critrios de Baldrige (1995), que tendem a ser orientados para os outputs da empresa, e os padres de certificao ISO 9000. Ferramentas de melhoria contnua, consideradas de TQM, como o ciclo PDCA (Plan, Do, Check and Act), fornecem uma estrutura bsica para o processo de mudana (WIG, 1996). Outras ferramentas, originalmente utilizadas especificamente em qualidade, tais como o Diagrama de Causa e Efeito (ISHIKAWA, 1989) e Quality Function Deployment, podem ser perfeitamente adaptadas para a utilizao em planejamento estratgico e anlise macro das operaes da empresa (RENTES, 1995). No entanto, muitos autores levantaram e estudaram falhas em potencial nas aplicaes associadas a TQM. Ho (1999) apresenta sete falhas do TQM: Falha 1. Excesso de simplificao e sub-estimativa da dificuldade de efetuar mudana organizacional. Falha 2. Falha no reconhecimento de que cada empresa nica. Falha 3. Inexistncia de gerenciamento de projetos de implementao de TQM. Falha 4. Conduo de treinamento em massa antes de estabelecer sistemas de suporte para o TQM. Falha 5. Excesso de nfase em ferramentas tcnicas, em detrimento s questes de liderana e gerenciamento. Falha 6. Aplicao de ferramentas antes da necessidade e das expectativas de mudanas serem claramente definidas. Falha 7. Falha em fornecer a estrutura de mudana do programa TQM para os fornecedores ou organizaes subcontratadas.
2.2.3. Arquiteturas, mtodos de planejamento e implementao de CIM As arquiteturas de CIM estabeleceram-se na dcada de 80 e incio dos anos 90, para apoiar as empresas em seu processo de mudana em direo automao e integrao computacional de seus negcios. So conceitos fortemente direcionados para o uso intensivo de tecnologia de informao e para o desenvolvimento top-down de aplicaes de manufatura integrada. Definem sistemas de representao para mostrar como as partes do sistema CIM devem cooperar na troca de mensagens e produtos. As arquiteturas mais conhecidas so o CIM-OSA (CIM- Open System Architecture) (ESPRIT, 1989), ARIS (Architecture for Integrated Information Systems) (SCHEER, 1992), GRAI-GIM (The GRAI Integrated Methodology) (IFAC/IFIP, 1993) e a PERA (The Purdue Enterprise Reference Architecture) (IFAC/IFIP, 1993). A ARIS a que fornece hoje um melhor conjunto de ferramentas comerciais de modelagem - ARISToolset (IDS, 1995), que pode ser utilizado no processo de planejamento e implantao de CIM. Os mtodos de planejamento e implantao de CIM so tcnicas que definem os passos a serem seguidos na empresa, indicando quais, como e quando os componentes de CIM devem ser implementados. Esta estrutura procura garantir a integrao contnua dos componentes, desde o seu desenvolvimento ou aquisio at a sua implantao (BREMER, 1995). Existem diversos desenvolvimentos relacionados na literatura. Como mtodos de planejamento e implantao de CIM pode-se citar Binner e Zalter (1990), a metodologia IBM (IBM,1990) e a Estratgia CIM (SCHEER, 1992). As arquiteturas e os mtodos de planejamento e implantao de CIM so genricos e lineares, orientados para a integrao fsica de sistemas e processos,
focalizando a utilizao macia de tecnologia de informao. Eles no explicitam a necessidade de constante reformulao estratgica. So basicamente orientados para apenas uma grande mudana na empresa: a integrao computadorizada dos seus sistemas de produo. As metodologias de Gerenciamento de Mudanas, ao contrrio, partem do pressuposto de que o processo de mudana na empresa um processo contnuo, ou seja,
aps a implementao de um ciclo deve-se seguir um novo ciclo de mudana. Portanto elas so tcnicas circulares, onde a definio de novos objetivos e metas e a proposio de novos processos so sempre reinicializadas ao final de cada implementao ou sempre que se julgar necessrio. Elas pressupem um constante retorno ao processo de planejamento inicial. No entanto, os desenvolvimentos em CIM contriburam para o Gerenciamento de Mudanas com a idia de um desenvolvimento estruturado do processo de integrao, utilizando modelagem de empresa, mapeamento de processos de produo e considerando o potencial das ferramentas computacionais especializadas no apoio ao desenvolvimento.
2.2.4. Reengenharia Outra idia muito importante associada ao conceito de Gerenciamento de Mudanas a de Reengenharia. Este conceito inicialmente formulado por Michael Hammer (HAMMER, 1990) preconiza modificaes radicais nos processos operacionais a partir da identificao de tecnologias de informao habilitadoras e de novas formas de organizao do trabalho, baseadas em reorientao da estrutura operacional por processo de negcio. O objetivo a obteno de ganhos dramticos nos indicadores de desempenho da empresa: custo, qualidade, servio e resultado (HAMMER&CHAMPY, 1993). O conceito principal firmado pela reengenharia o conceito de focalizao no processo de negcio. Fica explicito neste conceito que a empresa deve ser visualizada como processos de negcios, que permeiam a estrutura organizacional e no como um conjunto de funes independentes atuando colaborativamente. A partir deste conceito inicial, diversos outros autores passaram a formular
definies e mtodos menos radicais de conduzir o processo de reengenharia, utilizando em alguns casos variaes de nomes tais como Process Innovation (DAVENPORT, 1993a), Business Process Improvement (HARRINGTON, 1991), Business Process Redesign (KNORR in GONALVES, 1994) ou apropriando o termo original e dando
uma conotao um pouco mais amena do que a conotao original (MORRIS & BRANDON, 1993) (BELMIRO et al, 1997). No entanto, todas estas abordagens mantm a concepo bsica da reengenharia para a reformulao das empresas, que a integrao de idias inovadoras de alto potencial tais como: grupos de alto desempenho, abordagem por processos, custeio baseado em atividades, integrao de tarefas por meio de tecnologia, etc. Apesar do conceito de reengenharia preconizar a mudana de forma unicamente top-down, feita de uma s vez, sem considerar um ciclo de mudana contnua, a sua concepo bsica pode manter pontos de contato com muitas outras abordagens, especialmente os programas integrados de qualidade. Davenport (DAVENPORT, 1993b) apresenta a possibilidade de integrao entre o processo de reengenharia de processo e TQM. No entanto, a maioria das formulaes de mtodos de reengenharia no explicita as tcnicas de melhoria contnua em seus procedimentos. Existem no entanto outras lacunas nos desenvolvimentos de reengenharia. Michael Hammer, o pai de todo esse movimento, admitiu em uma entrevista ao Wall Street Journal (White apud Worren et al., 1999) que a maior falha do conceito de reengenharia foi no considerar os aspectos humanos envolvidos no processo de transformao, tais como questes de comunicao, participao no processo, alinhamento de objetivos individuais, cultura organizacional, etc.
2.3. Metodologias de transformao So aqui brevemente apresentadas metodologias que consideram o processo de transformao de forma holstica, abordando explicitamente vrios aspectos de gerenciamento da mudana.
2.3.1. Hoshin Planning O Hoshin Planning uma metodologia japonesa que utiliza as chamadas sete ferramentas gerenciais da qualidade - 7FGQ (diagrama de relaes, diagrama de afinidades, diagrama em rvore, matriz de priorizao, matriz de relaes, diagrama PDPC e diagrama de atividades) de forma integrada, para a promoo de melhorias empresais (MOURA, 1994). Tipicamente, o contexto em que o planejamento gerencial se desenrola complexo e no oferece abundncia de dados histricos sob a forma numrica. Tal fato impe, muitas vezes, a necessidade de lidar com dados verbais a fim de identificar problemas latentes, suas causas e tomar decises. Tal processo de planejamento normalmente obedece a uma sistemtica que se inicia com uma anlise abrangente da situao, identificao de fatores crticos e causas bsicas, busca e implementao de solues. Em cada uma destas etapas, uma ou mais das 7 FGQ podem ser utilizadas. De fato, essas ferramentas podem ser relacionadas ao Hoshin Planning gerando o que conhecido nos EUA como Management By Policy ou Policy Deployment. Esta uma tcnica japonesa que institucionaliza a mudana dentro da organizao e procura direcionar os esforos de todos os seus membros no desenvolvimento de uma viso estratgica de longo prazo, passando pelo planejamento anual e mensal nos diversos nveis hierrquicos e chegando at a implementao e acompanhamento das aes assim como o feedback sobre os resultados obtidos. Uma matriz de relaes mostrada na figura 4, ilustrando assim as principais etapas do Hoshin Planning e relacionando-as s
Ger. intermediria
Staff operacional
M. Priorizao
Ger. imediata
Alta gerncia
D. Afinidades
D. rvore
PLANEJAMENTO HOSHIN
D. Relaes
Definir poltica e direes estratgicas Selecionar temas estratgicos para a implantao Detalhamento Avaliao e ajustes Organizar as atividades
anlise do ambiente externo analise dos prob. atuais e passados revisar dos planos existentes identificar fatores crticos identificar solues estabelecer objetivos e prazos desdobramento dos objetivos selecionar solues priorizar solues ajustar plano anual definir sequncia de atividades e pontos de controle definir responsabilidades tabela de atividades
Detalhamento Implementao
acertos, erros, problemas e alteraes no plano
Acompanhamento operacional Reviso gerencial mensal Reviso executiva anual

Responsabilidade primria suporte
Forte relo relao
Figura 4. Planejamento Hoshin.
7FGQ. Esta tcnica explicita a constante necessidade de reiniciar o ciclo de desenvolvimento do processo de mudana.
D. Atividades
M. Relaes
D. PDPC
2.3.2. Mtodo dos Processos de Raciocnio da TOC A Teoria das Restries prope uma nova abordagem que permite proceder em favor de um aprimoramento contnuo em organizaes que no possuem restries fsicas permanentes. Esta denominada de Processos de Raciocnio (PcR) da Teoria das Restries, definida pela TOC como um conjunto de ferramentas analticas formais que permite responder s trs perguntas fundamentais de qualquer processo gerencial decisrio que so: o que mudar?, para o que mudar? e como motivar a organizao para mudar?, (GOLDRATT & COX, 1995) (CALIA, 1995a). Estas trs perguntas so consideradas como cclicas pela TOC, devendo-se sempre retornar questo o que mudar?. A primeira ferramenta analtica, associada questo "o que mudar?", a rvore da Realidade Atual (ARA), que parte de dois pressupostos bsicos. O primeiro que um problema ou efeito indesejvel (EI na linguagem da TOC), geralmente um sintoma, um efeito resultante de uma causa raiz. Este princpio bsico dos Processos de Raciocnio afirma que a imensa maioria dos problemas organizacionais dependente de outros, existindo entre eles uma forte relao de causa-efeito. O segundo que qualquer processo de otimizao eficaz deve encontrar estes poucos elementos responsveis pela maioria dos problemas com os quais a organizao convive. A ARA , portanto, usada para diagnosticar estas causas ou problemas-razes, constituindo-se num diagrama expresso de forma lgica que, atravs de conexes de causa-efeito, interliga todos os principais efeitos indesejveis existentes (GOLDRATT, 1994) (DETTMER, 1997). A figura 5 mostra um esquema de rvore da Realidade Atual. Obter a soluo destes problemas-razes o prximo objetivo dos Processos de Raciocnio que, atravs de duas ferramentas, o Diagrama de Disperso de Nuvem (DDN) e a rvore da Realidade Futura (ARF), procura responder a questo para o que mudar, eliminando todos os efeitos negativos advindos daqueles procedimentos incorretos sem criar outros efeitos negativos indesejados. Para Goldratt, as pessoas dentro de uma empresa tm intuio suficiente para reconhecerem a existncia do problema-raiz e que somente a perpetuao de um conflito
interno a mesma, que anularia os esforos organizacionais, como num cabo-de-guerra, explicaria o fato de tal problema ainda estar insolvel. O Diagrama de Disperso de Nuvem seria a ferramenta adequada para eliminar tais conflitos que bloqueiam a soluo.
4UTXc^X]STbTYueT[
48 48 48
?a^Q[T\P aPi
48
8]SXRP{y^ ST^Râa~]RXP
3TRâa~]RXP ST\PXbSTd\ UPcâ
Figura 5. Esquema de uma rvore da Realidade Atual.
Este parte da definio do objetivo (oposto do problema-raiz) explicitando as duas situaes ou condies necessrias ao atingimento deste e os pr-requisitos que conduzem s condies requeridas. A verbalizao do conseqente conflito e dos pressupostos implcitos e inerentes ao mesmo, permite que no se faa concesses e, sim, que se elimine efetivamente o problema atravs de mudanas na realidade, suprimindo ao menos uma das razes da existncia do conflito. A figura 6 ilustra este tipo de ferramenta. A partir da definio de como eliminar o conflito, atravs de uma idia mobilizadora, que a TOC chama de "injeo", pode-se ento construir a rvore da Realidade Futura (ARF), que tem o objetivo de mostrar como os Efeitos Indesejveis da ARA so substitudos pelos chamados Efeitos Desejveis. A ARF da TOC oferece a
viso da situao proposta. A figura 7 mostra esquematicamente a rvore da Realidade Futura.
bXcdP{y^ aT`dTaXSP ] >QYTcXe^SP ]deT\ ^_^bc^S^ _a^Q[T\PaPXi D\PX]YT{y^ `dTR^]bXVP STbcadXaP eP[XSPSTST d\PSPb U[TRWPb bXcdP{y^ aT`dTaXSP ]!
_a| aT`dXbXc^ ]
1=<4:7 B=
_a| aT`dXbXc^ ]!
Figura 6. O Diagrama de Disperso de Nuvem.
4UTXc^STbTYueT[
^QYTcXe^ SP]deT\
X]YT{y^ X]YT{y^
Figura 7. A rvore da Realidade Futura.
Com a finalidade de se permitir uma efetiva transio para uma nova realidade, surgem a quarta e quinta fases dos Processos de Raciocnio que, atravs da rvore de
Pr-Requisitos (APR) e da rvore de Transio (AT), respondem ltima, mas no menos importante, questo gerencial: como motivar a organizao para mudar? A rvore de Pr-Requisitos permite a implantao das injees anteriormente obtidas com a compreenso de que pelo menos uma das injees uma idia revolucionria que muito provavelmente quebrar certos paradigmas atuais. Assim, torna-se muitas vezes necessrio a subdiviso do processo total de atingimento do objetivo final em pequenos passos ou objetivos intermedirios. Esta a fase de macroplanejamento de implantao das injees na empresa. A figura 8 esquematiza uma APR genrica.
X]YT{y^
X]YT{y^
>8 >8 >8
>8
^QYTcXe^ X]cTa\TSXuaX^
^QbcuRd[^ >8
Figura 8. A rvore de Pr-Requisitos.
A fase mais micro de planejamento se d a partir da utilizao da ltima ferramenta, denominada rvore de Transio (AT), que descreve de forma detalhada as mudanas graduais necessrias efetiva implementao das injees na empresa. Este processo baseia-se na alocao das pessoas realmente envolvidas com cada objetivo intermedirio estabelecido, levando-se ainda em considerao que cada ao seja necessria e suficiente para garantir a mudana pretendida. A rvore de Transio , na verdade, o plano de implementao das injees obtidas no Diagrama de Disperso da Nuvem e na rvore da Realidade Futura. A figura 9 mostra esquematicamente a rvore de Transio.
>8 P{y^S^ X]cTaTbbPS^ >8 P{y^S^ X]cTaTbbPS^
>8 P{y^S^ X]cTaTbbPS^ ^QbcuRd[^ >8
Figura 9. A rvore de Transio.
Como pde ser notado, as rvores lgicas anteriormente apresentadas esto, na verdade, interligadas uma nas outras. O mtodo dos Processos de Raciocnio da TOC um processo integrado. Uma viso geral do inter-relacionamento entre cada ferramenta apresentada mostrada na figura 10. Faz-se vital dizer, entretanto, que o uso dos Processos de Raciocnio no implica, necessariamente, em seguir-se a seqncia apresentada aqui e ilustrada na figura 10. No h necessidade de se fazer uso de todas as ferramentas que constituem os Processos de Raciocnio para se resolver um determinado problema, ou seja, os Processos de Raciocnio podem ser usados seletivamente. Em algumas situaes, por exemplo, o problema central que deve ser atacado j conhecido e a rvore da Realidade Atual pode ser desnecessria. Em outras situaes, a empresa pode considerar-se apta a implementar a soluo construda sem fazer uso das rvores de Pr-Requisitos e de Transio. Fica claro, desta forma, que o mtodo dos Processos de Raciocnio da Teoria das Restries abrange todas as etapas necessrias a um processo de apoio a tomadas de decises gerenciais, desde a determinao do problema-cerne, passando pela formulao
da soluo, e implementao desta soluo com a participao e colaborao de todos os envolvidos.

RVORE DA REALIDADE ATUAL Efeito Indesejvel EI EI DIAGRAMA DE DISPERSO DE NUVEM EI EI Problema raiz oposto ED RVORE DA REALIDADE FUTURA ED ED
injeo
oposto
Objetivo da nuvem
Injeo
ED
ED
ED Injeo
ED
Obj. Interm. Injeo o o Obj. Interm. o

Gatilho p/ agir Ao do Interessado
Injeo o Obj. Interm.

Ao do Interessado
Obj. Interm.
Obj. Interm.
Obj. Interm. Obj. Interm. o

(obstculo)
Obj. Interm.
Obj. Interm.
Ao do Interessado
RVORE DE PR-REQUISITOS
RVORE DE TRANSIO
Figura 10. O Mtodo dos Processos de Raciocnio, uma viso geral.
2.3.3. Transformation Cycle Transformation Cycle (TC) uma metodologia orientada para Gerenciamento de Mudanas. Ela compreende as fases de Anlise da Situao (Situation Appraisal), Projeto de Transformao (Transformation Design), Criao de Alinhamento (CAMP Creating Alignment to Maximize Performance), Gerenciamento da Implementao (Implementation Management) e de Renovao e Reciclagem do Processo (Planning Process Recycle and Renewal), que aponta novamente para a fase de Anlise da Situao, dentro do conceito de uma metodologia circular. A Figura 11 apresenta uma viso simplificada deste ciclo.
Situation Appraisal
Transformation Design
Planning Process Recycle and Renewal
Creating Alignment to M aximize Performance
Implementation M anagement
Figura 11. Etapas simplificadas do Transformation Cycle (PERF. CENTER, 1996).
Esta metodologia for desenvolvida pelo The Performance Center, um centro de pesquisa e prestao de servios anteriormente baseado na Virginia Tech. O TC um modelo bastante genrico para a conduo do processo de mudana organizacional. Ele influenciou bastante o desenvolvimento da TransMeth aqui proposta. Algumas ferramentas que sero apresentadas no captulo 3 desta tese foram originalmente propostas no contexto do TC, tais como a Anlise de Input/Output (item 3.4.1) e o The Wall (item 3.7.1).
A figura 12 apresenta uma viso mais abrangente da metodologia Transformation Cycle.
Figura 12. The Transformation Cycle (Fonte: Management Systems Engineering Lab: Organizational Improvements Technologies, 1998)
2.3.4. Transformation Enterprise Methodology (TEM) A metodologia TEM foi desenvolvida por Underdown (1997) e considera o desenvolvimento estratgico e o desenvolvimento de uma "cultura desejada" como pontos de partida para implementao de melhorias. Ao nvel de implementao, esta metodologia enfatiza fortemente o desenvolvimento de solues tecnolgicas. A figura 13 apresenta uma viso geral da Transformation Enterprise Methodology (TEM).
Figura 13. Viso geral da Transformation Enterprise Methodology (TEM)
O autor apresenta os passos da metodologia utilizando o formato de mapa de processo IDEF (MAYER et al, 1994). Tambm aqui o autor enfatiza a impossibilidade na prtica de desenvolvimento de um processo padronizado passo a passo para a transformao de empresa. Ele apresenta a TEM como um processo de referncia, que pode e deve ser customizado para aplicaes especficas, adicionando-se e modificando-
se os elementos ao longo do processo de acordo com a situao. Comparando com uma receita de bolo, o autor coloca que a TEM uma receita bsica, para um bolo bsico, com os ingredientes bsicos, como acar, ovos e farinha. Os demais ingredientes vo depender da vontade e gosto de quem vai fazer e consumir o bolo. A velocidade de desenvolvimento do processo de transformao, tambm comparado com o processo de assar um bolo, vai depender da capacidade de produo do forno utilizado. As figuras 14, 15, 16 e 17 apresentam detalhes dos passos principais da TEM.
Figura 14. TEM - Desenvolver Viso e Estratgia.
Um aspecto notvel nesta metodologia a nfase na Construo da Cultura Desejada, necessria para a transformao da empresa. A cultura competente tem o conhecimento, atitude e os perfis para facilitar a transformao. Esta cultura, segundo Underdown, caracterizada pelo constante desejo das pessoas em aprender e
desenvolver perfis crticos de raciocnio, que auxiliam a eliminar antigos paradigmas e a transpor barreiras realmente existentes ou no ao processo de transformao. Esta cultura compreende normas compartilhadas na organizao, atitudes, valores, crenas,
expectativas, costumes e pressupostos sobre a organizao, que vo se formando ao longo do tempo. A figura 15 apresenta um processo bsico proposto pelo autor para o desenvolvimento deste ingrediente do "bolo".
Figura 15 . TEM - Criar Cultura Desejada.
Figura 16. TEM - Integrar e Promover Melhorias.
Figura 17. TEM - Desenvolver Solues de Tecnologia.
2.3.5. Processo de oito estgios de Kotter Kotter (1996) prope um mtodo de transformao de empresas composto por oito estgios. Estes estgios so projetados para neutralizar um conjunto de "erros" comuns ao processo de transformao, definidos pelo autor e apresentados no item 2.1 desta tese. Este processo uma seqncia bem definida, que apresenta os seguintes passos:
1. Estabelecimento de senso de urgncia.

Identificao e exame do mercado e da realidade competitiva. Identificao e discusso de crises, crises em potencial ou oportunidades.
2. Criao do grupo de liderana
Formao de grupo com poderes suficientes para empreender o processo de transformao.
Organizar o grupo para trabalho em equipe durante o processo de mudana.
3. Desenvolvimento de viso e estratgias

Criao e formalizao de viso para ajudar no esforo de transformao. Desenvolvimento de estratgias para o atingimento da viso.
4. Comunicao da viso de transformao
Utilizao de todos os veculos de comunicao disponveis para constantemente comunicar a nova viso e estratgias.
Projetar no grupo de liderana o comportamento esperado no restante dos funcionrios da empresa.
5. Fortalecimento da ao de transformao
Identificao e eliminao de obstculos ao processo de transformao.
Modificao dos sistemas ou estruturas que prejudicam ou minam a viso de transformao.
Encorajamento da tomada de riscos e da realizao de idias, atividades e aes no convencionais.
6. Gerao de ganhos de curto prazo

Planejamento de incrementos de performance visveis, ou ganhos. Criao destes ganhos. Reconhecimento e recompensa, de forma visvel, para as pessoas que tornaram os ganhos possveis.
7. Consolidao de ganhos e produo de mais transformaes
Utilizao do aumento de credibilidade para transformar todos os sistemas, estruturas e diretrizes que no se encaixam na viso de transformao.
Contratar, promover e desenvolver pessoas que podem implementar a viso de transformao.
Revigorar o processo com novos projetos, temas e agentes de mudana.
8. Consolidando a mudana na cultura da empresa
Criao de melhor performance atravs de um comportamento orientado para clientes e produtividade, melhoramento da liderana e maior efetividade do gerenciamento da empresa.
Articulao de conexes entre os novos comportamentos e o sucesso organizacional.
Desenvolvimento de meios para garantir o desenvolvimento e sucesso da liderana. Kotter tambm ressalta a importncia das estruturas organizacionais
especialmente criadas para conduzir o processo de liderana. Ele define claramente a diferena entre gerenciamento e liderana. Gerenciamento o conjunto de processos que
conduz as atividades normais de funcionamento da empresa, enquanto liderana est ligada conduo dos processos de mudana. Os papis e responsabilidades da gerncia e da liderana da empresa so apresentados na figura 18.
Gerenciamento
Planejamento e oramento: Estabelecimento de passos detalhados e cronogramas para atingimento dos resultados, com alocao dos recursos necessrios para fazer isso acontecer. Organizao e definio de cargos: Estabelecimento de estrutura de trabalho, preenchimento desta estrutura com indivduos qualificados, delegao de responsabilidades e autoridade, definio de polticas e procedimentos para a conduo dos processos de negcio e criao de mtodos e sistemas para monitorar implementaes. Controle e resoluo de problemas: Monitoramento de resultados, identificao de desvios de procedimentos, planejamento e organizao para resoluo de problemas.
Liderana
Estabelecimento de direo: Desenvolvimento de viso de futuro e de estratgias para produzir as mudanas necessrias para atingir a viso. Alinhamento de pessoas: Comunicao eficaz da direo para as pessoas necessrias ao processo de transformao, influenciar a criao de times e coalizes que entendam a viso e as estratgias e aceitem a sua validade. Motivao e Inspirao: Energizao de pessoas para a superao de obstculos burocrticos, polticos e de recursos ao processo de transformao e satisfao das necessidades humanas inerentes a este processo.
Produzir um grau de predectibilidade e ordem, produzindo consistentemente os resultados de curto prazo esperados pelos clientes e acionistas da empresa.
Produzir mudanas, freqentemente dramticas, e ter o potencial de produzir mudanas extremamente teis.
Figura 18. Papis e responsabilidades da gerncia e da liderana. Fonte: Kotter, 1996.
2.3.6. Modelo de Mudana Organizacional de Burke-Litwin Burke e Litwin (1992) propem um modelo de mudana fortemente baseado na questo de mudana cultural na empresa. Na verdade esse modelo basicamente um esquema para diagnstico de problemas da organizao, baseado em um conjunto de aspectos organizacionais (que os autores chamam de dinmicas) a serem checados atravs de entrevistas. O modelo baseado em dois conjuntos distintos de dinmicas organizacionais. Um conjunto primeiramente associado com o nvel transacional do comportamento humano, ou melhor, nas inter-relaes e trocas pessoais do dia a dia, que criam o "clima" e condies psicolgicas nas unidades de trabalho. O outro conjunto de dinmicas est relacionado com os processos de transformao da organizao. A figura 21 apresenta o modelo geral de Burke-Litwin. A figura 19 apresenta o nvel transformacional e a figura 20 apresenta o nvel transacional.
Figura 19. Fatores Transformacionais de Burke-Litwin
Figura 20. Fatores Transacionais de Burke-Litwin.
No nvel Transformacional, a caixa de "Ambiente Externo" representa ou produz os inputs do processo de transformao e a caixa de "Desempenho Individual e Organizacional" representa os outputs do processo. Ocorrem loops de realimentao em ambas as direes. O "Ambiente Externo" uma condio ou situao externa que influencia a performance da organizao. Estas condies podem incluir o mercado, as condies do mercado financeiro e circunstncias polticas/governamentais. "Misso e Estratgia representam o que os funcionrios acreditam ser o propsito da organizao e como esta pretende atingir este propsito em um determinado perodo de tempo. "Liderana" representa o comportamento executivo que prov direes e encoraja os demais funcionrios a tomar as aes necessrias. "Cultura Organizacional" a forma como a empresa cuida de seus negcios ("a forma como a gente trabalha por aqui"). Cultura, segundo os autores, uma coleo de
regras escritas e no escritas, valores e princpios que guiam o comportamento organizacional e fortemente influenciada pela histria, costumes e prticas da organizao. No nvel Transacional, "Estrutura" o arranjo de funes e pessoas dentro de reas especficas e nveis de responsabilidade, autoridade na tomada de decises e relacionamentos entre as funes. A estrutura deve garantir a efetiva implementao da misso e das estratgicas da organizao.
Figura 21. Modelo de Desempenho e Transformao Organizacional de Burke-Litwin.
"Prticas Gerenciais" significa como os gerentes normalmente utilizam os recursos materiais e humanos ao seu dispor para perseguir o atingimento das estratgias da empresa. "Sistemas" so as polticas e mecanismos padronizados projetados para facilitar o trabalho. Os sistemas manifestam-se em termos de sistemas de recompensa e em termos de sistemas de controle da organizao, tais como o sistema avaliao de desempenho, o sistema de desenvolvimento de objetivos e oramentos, etc. "Clima da Unidade de Trabalho" o panorama das percepes, expectativas e sentimentos das pessoas no local de trabalho. Isto inclui o relacionamento dos funcionrios com os superiores, com os pares. com os subordinados e com as outras unidades de trabalho. "Requisitos do Trabalho e Perfis Individuais" dizem respeito ao conhecimento, perfil psicolgico e habilidades necessrias para o cumprimento do trabalho. "Necessidades e Valores Individuais" um fator especfico que providencia o pano de fundo para motivao das aes e intenes individuais no trabalho. "Motivao" o que move as pessoas para o atingimento dos objetivos e tomada das aes necessrias. "Desempenho Individual e Organizacional" so os resultados do processo, com indicadores de esforo e de atingimento dos objetivos. Estes indicadores podem incluir produtividade, satisfao dos clientes, satisfao dos funcionrios, lucro e qualidade de servios. Os autores apresentam o processo de transformao atravs de relaes dinmicas entre estes elementos do modelo mais geral. Isso pode ser visto esquematicamente na figura 21. Eles tambm propem a utilizao destes elementos como parmetros de levantamento de situao atual e avaliao organizacional, funcionando como as "frentes" definidas nesta tese.
2.3.7. Metodologia de Integrao de Empresas (MIE) A MIE uma metodologia de transformao desenvolvida na EESC-USP. Ela oferece uma coleo de mtodos que podem ser utilizados em diferentes situaes para promover o processo de integrao, efetuando a melhoria dos processos de negcio. Ela considera desde mtodos para diagnstico, definio de estratgias, mapeamento de processos, at aqueles que envolvem uma reestruturao organizacional ou implantao de um sistema de informao corporativo. A MIE dividida em trs grandes etapas, cada qual composta por diversas fases especficas, que se encontram representadas na figura 22. A etapa inicial apresentada na figura, denominada Integrao de Objetivos, tem por meta obter uma viso geral da empresa, atravs do conhecimento de suas estratgias, fatores crticos de sucesso e forma atual de operao. A partir destas informaes sero definidos os projetos de modernizao que melhor se adequam s necessidades da empresa. Ela pode ser subdividida em trs fases: Diagnstico da Situao Atual, Definio de Estratgias Organizacionais e Definio de Aes de Integrao. Cada fase da Metodologia de Interveno da MIE composta por um conjunto de tcnicas de interveno, que pode ser aplicado de forma integrada. Esta primeira etapa releva os aspectos de mais alto nvel da metodologia proposta, definindo a forma organizacional e administrativa de sua aplicao e garantindo ainda os recursos necessrios ao seu desenvolvimento. Buscando mensurar a situao da empresa e quantificar os sucessos alcanados, definem-se ndices e mtricas que representam quantitativamente a empresa. Estabelece-se assim no s a posio relativa da empresa em seu mercado de atuao, mas a intensidade e urgncia da conduo do processo de integrao. Dentro da etapa de Integrao de Objetivos, realizada uma anlise das necessidades detectadas com relao s alteraes do produto/processo, dos projetos em andamento da empresa, bem como das necessidades advindas do ambiente externo empresa. Esta a fase de Definio de Estratgias. Essa anlise viabiliza a definio dos
objetivos macros da empresa e das estratgias internas a serem adotadas. So ento identificados os processos de negcio mais amplos da empresa, associados aos objetivos definidos. O relacionamento entre processos macros e objetivos deve ser explicitado e formalizado, no sentido de garantir uma conduo consensual e segura da metodologia.
Diagnstico Situao Atual
Integrao de objetivos
Definio de Estratgias
Definio de Aes de Integrao
Desenvolvimento/ Reengenharia
Integrao de Processos
Gerenciamento de Custos Seleo de Solues
Certificao de Qualidade
Desenvolvimento de Solues
Operacionalizao
Implantao de Processos
Implantao de Sistemas
Melhoria Contnua
Figura 22. Etapas e fases da MIE.
Definida a melhor estratgia para atuao da empresa e feita uma anlise de desempenho de seus produtos/servios e dos seus projetos em andamento, parte-se para a fase de Diagnstico da Situao Atual da empresa.
Durante esta fase, ento realizado um levantamento das disfunes da empresa e estabelecidas relaes de causa-e-efeito, procurando-se identificar os chamados problemas razes e as expectativas da empresa. Nesta fase so, portanto, analisados os pontos fortes e fracos da empresa, sobre os quais se desenvolver a definio de aes eficazes e realistas para o atingimento das estratgias definidas. Reconhecidos estes pontos fortes e fracos da empresa, inicia-se a fase de Definies de Aes de Integrao. Quatro passos so, a princpio, necessrios nesta fase (RENTES et al., 1996): Identificar as Possveis Aes de Integrao; Levantamento dos Obstculos para Realizar cada uma das Aes de Integrao; Seleo das Aes de Integrao mais Apropriadas; Relacionamento das Aes Selecionadas aos Processos Referentes.
As Aes de Integrao compreendem a adoo de projetos de modernizao e podem portanto estar relacionadas a mais de uma fase da segunda etapa da MIE, denominada Integrao de Processos. As informaes coletadas ao longo da etapa de Integrao de Objetivos devem ser adequadamente documentadas. Para isso, foi criado um mecanismo de suporte denominado Modelo de Negcios. Neste modelo as informaes obtidas ou criadas na etapa de Integrao de Objetivos podem ser armazenadas e as inter-relaes entre elas podem ser identificadas, servindo de referncia para o desenvolvimento das demais etapas da MIE. A Figura 23 mostra um diagrama de Entidade-Relacionamento deste Modelo de Negcios. A segunda etapa da MIE, Integrao de Processos, envolve a obteno de um planejamento para a integrao funcional da empresa. Com base nas Aes de Integrao definidas junto empresa, so identificados os projetos que devem ser adotados. Um desdobramento natural dos diagnsticos atuais tem sido aes voltadas para Desenvolvimento de Processos. Nesta fase procuram-se estabelecer novas formas de execuo dos processos de negcios considerados vitais para o atingimento dos novos objetivos da empresa.

n oportunidade n 1 1 1 custo diferenciao enfoque ponto forte ponto fraco software hardware comunicao tc. de gesto tc. de RH ao de integrao n 1 m m n n 1 estratgia de negcio n m medida de desempenho n m estratgia organ. interna n 1 n 1 1 n misso objetivo de negcio mudana no ambiente
ameaa
n processo n
Figura 23. Entidade-Relacionamento do Modelo de Negcios.
Sob a tica da MIE, possvel uma variedade de aes no desenvolvimento de processos que vai desde uma ao de melhoria e sistematizao at uma ao de reengenharia do negcio como um todo, alterando de forma radical o core business process em busca de ganhos radicais. A Figura 24 mostra este espectro de possibilidades (Gonalves, 1994).
menos radical Melhoria Contnua Total Quality Control Produtividade Racionalizao
mais radical Aperfeioamento do Processo Reengenharia Reengenharia de Processo do Negcio

Reprojeto
Melhoria Programas permanentes Projetos
Processos
Figura 24. Espectro de Desenvolvimento de Processos de Negcios.
Uma fase da segunda etapa dedica-se Certificao de Qualidade. Tendo como referncia os requisitos das normas srie ISO 9000, esta fase garante que procedimentos relacionados com qualidade sejam devidamente estruturados no modelo de operao da empresa. Como a base o modelo de empresa, define-se visualizaes do modelamento que mostrem a documentao requerida: manual de qualidade, procedimentos, instrues e registros. A partir dos resultados da fase de Desenvolvimento/Reengenharia de Negcio/Processos, j abordados, tm-se tambm o subsdio necessrio para a aplicao de conceitos de ABC/M (Activity Based Costing/Management). natural que este conjunto de proposies estabelea um novo modelo de funcionamento da empresa. Este dever ser suportado por um sistema de informao coerente com os novos paradigmas e com as estratgias definidas. A fase de Seleo de Solues tem a finalidade de identificar os sistemas de informaes comerciais mais adequados a este modelo resultante. Esta fase acontece paralelamente a todo o processo de integrao, pois os habilitadores tecnolgicos so decisivos na composio do novo cenrio e na determinao dos tipos de mudanas que sero viveis. A fase de Desenvolvimento de Solues contempla a especificao de sistemas que complementem a funcionalidade dos sistemas comerciais a serem implantados. Na terceira e ltima etapa da MIE, Operacionalizao, os projetos de modernizao so detalhados, implantados e mantidos. Garante-se a migrao para o novo modelo de operao e faz-se o acompanhamento das evolues, tendo-se como base os dados levantados durante a primeira etapa. A primeira fase desta etapa a Implantao de Processos, que contempla tanto os projetos especificados na segunda etapa quanto os novos procedimentos decorrentes de reengenharia ou
simplificao/reorganizao. A fase de Implantao de Sistemas procura garantir a implantao integrada de solues computacionais, respeitando os prazos e custos estabelecidos no incio do projeto de modernizao. Nessa fase realizam-se as atividades de sistematizao, que preparam o ambiente da empresa para a aplicao da soluo computacional. Finalmente
tem-se a fase de Melhoria Contnua, que promove a constante identificao de oportunidades de melhoria, inspecionando-se e atualizando-se ndices, levantando-se problemas e propondo solues. Esta fase fornece subsdios para um novo ciclo da MIE.
Captulo 3 - TransMeth 3.1. Introduo da Metodologia de Transformao TransMeth. A metodologia TransMeth foi resultante de um esforo conjunto entre a equipe de desenvolvimento da MIE da EESC-USP e da equipe responsvel pelo Transformation Cycle na Virginia Tech. Ela procura acumular o "melhor dos dois mundos" e foi o objeto do programa de ps-doutorado no exterior do autor desta tese entre Maro de 1998 e Fevereiro de 2000. A metodologia TransMeth que ser aqui apresentada tem como principais objetivos: Criar alinhamento horizontal entre a organizao e o seu ambiente externo, assim como criar alinhamento vertical dos elementos internos, procurando maximizar a probabilidade de sucesso do processo de transformao; Auxiliar na conduo do processo de mudana de forma aberta e honesta, estimulando a participao de elementos chaves da empresa de todos os nveis organizacionais na identificao dos problemas razes, remoo de obstculos e criao das idias de melhoria. Oferecer subsdios para um detalhamento eficaz das iniciativas de melhorias organizacionais, criando milestones de curto prazo com comunicao clara dos ganhos a serem alcanados. Auxiliar o alinhamento das estratgias organizacionais e iniciativas com aes e medidas de desempenho, com mecanismos de reviso peridica de progresso do processo de melhoria. Auxiliar na comunicao eficaz de todo o processo de mudana, tornando transparente a necessidade de mudar, a viso da empresa, os obstculos existentes, os problemas razes, os objetivos de curto prazo e as melhorias alcanadas.
A metodologia TransMeth uma proposta de abordagem estratgica, abrangente e integrada para gerenciar o processo de melhoria organizacional.
seu
desenvolvimento
adotou
conceitos
provenientes
da
MIE,
do
Transformation Cycle, dos Mtodos de Raciocnio da TOC e de diversas outras metodologias de transformao. Um outro parmetro considerado no desenvolvimento deste trabalho a lista de barreiras apresentadas na tabela 2. Um dos objetivos foi o desenvolvimento de procedimentos ou conceitualizaes, nas etapas da TransMeth, que ajudem a evitar ao mximo a ocorrncia destas falhas ao longo do processo de transformao.
Papis no contexto do processo de transformao. Ao longo da apresentao das etapas da TransMeth sero utilizados certos termos genricos, que sero aqui definidos. A abordagem de transformao da TransMeth se aplica igualmente a todos os tipos de organizaes, sejam elas privadas, governamentais, educacionais, lucrativas ou no lucrativas. Ela tambm se aplica a todos os possveis nveis de uma organizao. A mudana pode ocorrer a nvel global em uma empresa multinacional, pode ocorrer apenas em uma nica unidade de negcio, em um setor da unidade de negcio, em um departamento, etc. Sendo assim, a empresa, instituio ou departamento, ser aqui genericamente chamada de organizao. O processo da TransMeth, portanto, pode ocorrer independentemente do nvel dessa organizao. Um papel importante na aplicao da TransMeth o do patrocinador. O presidente, diretor, gerente, ou "primeiro homem" encabeando esta organizao em processo de mudana, deve ser o sponsor ou patrocinador do processo (Hutton, 1994). O patrocinador deve ser algum que tem a autoridade para legitimar o processo de mudana. Deve ser o "dono do processo" na organizao e fazer da mudana um
objetivo, garantindo os recursos necessrios para atingir esse objetivo. No existe mudana efetiva sem o envolvimento e comprometimento do patrocinador Quando essa mudana ocorre em organizaes de grande porte, medida que ela comea a ser orientada para processos ou setores mais especficos da empresa, o gerente ou "primeiro homem" deste processo ou setor passa a atuar como um patrocinador desta mudana especfica. Faz sentido, uma vez que esse processo ou setor uma
"organizao" independente na conduo desta mudana especfica. Sendo assim, o patrocnio do processo de mudana deve ocorrer em "cascata" na empresa, envolvendo s vezes diversas organizaes. A figura 25 mostra essa ocorrncia.
Figura 25. Os papis de patrocinadores e agentes de mudana nas organizaes. (adaptao de Hutton, 1996)
Outro papel a ser definido no processo o de agente de mudana. O agente de mudana na maioria das vezes quem inicialmente v a necessidade de mudana e tem a iniciativa de convencer o patrocinador da necessidade efetiva (HUTTON, 1996). Mas isso no uma regra sem excees. s vezes o agente pode ser simplesmente designado, considerando as suas qualidades de liderana e comprometimento com o patrocinador na promoo das mudanas necessrias. Durante o processo de mudana, o agente responsvel por gerenciar operacionalmente e orquestrar o plano de transformao. Ele deve ser oficialmente designado e devem ser dados a ele "poderes oficiais" para a conduo do processo. Worren et al. (1999) citam a necessidade do agente ser um elemento bastante flexvel, capaz de entender profundamente tanto o ambiente de negcio da empresa quanto o mundo das relaes humanas deste negcio. Tambm chamado de "campeo"
do processo (RADOSEVICH, 1999) ou "czar" do processo (HAMMER&CHAMPY, 1993), o agente de mudana deve ser necessariamente um membro interno da empresa. O assessor ou orientador do processo um terceiro neutro, normalmente um consultor independente ou um professor, que auxilia a conduo do processo, fornecendo o treinamento necessrio e auxiliando no processo de planejamento junto com o agente de mudana. um especialista com experincia na conduo organizada e planejada de processos de transformao, que conhece frameworks, ferramentas e tcnicas de conduo. O assessor auxilia no estabelecimento e customizao de um plano de
conduo especfico para a empresa em questo.
Formao de equipes para o processo de transformao. Deve-se enfatizar a necessidade de criao de equipes especiais ad-hoc para conduzir e desenvolver o processo de mudana. Apesar de utilizar os indivduos da empresas, esta deve ser uma equipe paralela organizao formal. Aqui neste trabalho ela ser chamada de Equipe de Transformao. Recomenda-se que a equipe de transformao seja uma fatia diagonal da empresa, ou seja, uma equipe que utiliza elementos potencialmente de qualquer rea da empresa e tambm potencialmente de qualquer nvel hierrquico. A escolha deve ser feita em funo das habilidades e caractersticas pessoais e funcionais e em funo da tarefa designada dentro do processo de transformao.
Os estgios da TransMeth Os estgios propostos para a metodologia TransMeth so apresentados na Figura 26. Apesar deles serem apresentado como passos discretos e seqenciais, em determinadas aplicaes uma organizao pode desenvolver atividades paralelas pertencentes a passos diferentes. Os passos so: Entendimento da Necessidade de Mudana, Anlise da Situao Atual, Criao de Infraestrutura para a Mudana, Estabelecimento de Direo para a Mudana, Definio de Iniciativas de Mudana, Detalhamento e Implementao da Mudana, Reviso dos Resultados.
Fica implcito na figura 26 que os outputs de cada estgio da TransMeth so importantes inputs para os passos seguintes, conduzindo o processo de tomada de decises e de definio de aes de melhoria. Em alguns casos, no entanto, alguns retornos para passos anteriores e interaes podem ser necessrios, de forma a garantir uma maior segurana no processo de mudana. Deve-se, portanto, considerar essa seqncia como um modelo de referncia, um guia para as aes, e no como uma regra rgida de conduo. Uma outra forma mais simples de visualizao dos passos da TransMeth apresentar as questes que esto envolvidas no desenvolvimento destes passos. Estas questes esto apresentadas na figura 27.
Figura 26. Metodologia TransMeth.
Figura 27. Questes associadas com as etapas da TransMeth.
Um detalhamento dos passos da TransMeth apresentado a seguir.
3.2. Entendimento da Necessidade de Mudana O primeiro estgio representa a necessidade de membros da organizao em identificar e formular um conjunto de disparadores de mudanas para a organizao alvo, seja ela uma diviso, um departamento, uma fbrica ou uma empresa como um todo. A questo a ser respondida aqui "porque ns precisamos mudar?". Normalmente os disparadores de mudanas esto associados a uma ameaa existente ou em potencial aos atuais processos da organizao. No entanto, existem empresas que efetuam mudanas de grande porte baseadas em oportunidades externas ou a partir da identificao da existncia de competncias internas que possam ser consideradas uma vantagem competitiva relevante. Sendo assim, estes disparadores de mudanas podem ser tanto internos quanto externos organizao e podem representar tanto uma ameaa quanto uma oportunidade. A tabela 3 apresenta as barreiras (ver tabela 2) que podem eventualmente ser evitadas nesta etapa.
Tabela 3. Barreiras a serem evitadas na etapa de Entendimento da Necessidade de Mudana.
Barreiras 1 2 4 6 13 14 30 33 34 No identificao de uma clara burning platform Excesso de complacncia Falta de uma viso clara para o processo de mudana Falha na orientao/focalizao nas necessidades dos clientes Falhar no processo de comunicao da viso e burning platform Negligenciar a comunicao durante o processo de mudana Falha no compartilhamento de conhecimentos Falha na escolha do momento de iniciar a mudana Conduzir o processo vagarosamente
3.2.1. Disparadores de mudana e a burning platform. A identificao do conjunto de disparadores de mudanas possibilita aos membros da organizao tomar os primeiros passos para o processo de transformao. Chamaremos aqui estes membros com o conhecimento dos disparadores de mudanas e
com a viso da necessidade de transformao, de agentes de mudana. importante ressaltar que a empresa est constantemente sendo exposta a disparadores de mudanas. No entanto, existem disparadores de mudanas de diferentes propores quanto s ameaas ou oportunidades que eles representam. Em alguns casos, o surgimento de um nico disparador de mudana suficiente para motivar o incio do processo de mudana. Outras vezes, necessrio o surgimento de um conjunto de "pequenos" disparadores de mudanas, que atuando em conjunto, do incio ao processo. A clara identificao deste conjunto possibilita empresa (ou aos agentes de mudana da empresa) comunicar a necessidade imediata de mudana, fornecendo as razes necessrias motivao dos demais funcionrios e ao conseqente rompimento da inrcia. Chamaremos esta razo imperiosa de burning platform. A idia de uma burning platform para mudana de que necessria a existncia de uma ameaa ou oportunidade suficientemente grande para motivar a organizao a vencer as diversas barreiras do processo de mudana, incluindo a inrcia da estabilidade e os histricos passados de mudanas mal-sucedidas. Definiremos aqui burning platform como o sub-conjunto dos disparadores de mudanas que em um dado momento vem a causar uma necessidade imperiosa de mudana em uma dada empresa. Neste passo portanto identificada uma burning
platform inicial, que ser confirmada, formalizada e comunicada adequadamente em uma etapa posterior. Como colocado anteriormente, a organizao necessita de uma massa crtica suficiente de pessoas que possam identificar, entender e serem capazes de formalizar eficientemente a burning platform. Exemplos de burning platforms incluem organizaes que necessitam efetuar uma reduo em seu quadro de mdia gerncia para um tero do quadro atual, ou um ambiente onde a competio tenha efetuado uma fuso de negcios, criando condies competitivas praticamente impossveis de serem superadas. Apesar desses apelos mudana serem condies necessrias, logicamente eles no so condies suficientes para uma mudana eficaz. Os agentes de mudana da organizao devem ter o conhecimento de como conduzir o processo de mudana. A burning platform pode estar mais relacionada a disparadores de mudanas que representam uma ameaa empresa no presente ou em um futuro prximo. Existe uma
certa dinamicidade na ocorrncia destes disparadores. A ttulo de exemplo para esta dinamicidade pode-se citar um processo ocorrido na AT&T. Esta empresa vem sofrendo profundas modificaes nos EUA pressionada por uma guerra de preos em tarifas telefnicas de longa distncia e internacionais. O foco basicamente nestas mudanas est na reduo de custos. Esta presso, exercida por concorrentes como MCI e Springer, formou claramente uma burning platform motivada por uma ameaa externa. Para fazer frente a isso e diminuir seus custos, a AT&T lanou mo, entre outras iniciativas, de um programa de aposentadoria precoce em diversas reas. Isto resolveu temporariamente a questo de reduo de custos, mas criou um outro problema (ou disparador de mudana) na medida em que muitos elementos operacionais e gerenciais importantes para a organizao deixaram a empresa, motivados por este plano. Isto resultou em uma nova e clara burning platform. Esta nova necessidade de mudana, no caso culminando em uma reestruturao organizacional para se adequar aposentadoria dessas pessoas, baseada em uma ameaa interna imediata ao nvel de desempenho de algumas atividades operacionais da AT&T. Ou seja, ao se eliminar uma restrio do sistema (custo, no exemplo), surgiu uma outra restrio (capacidade operacional), representando dois tipos de disparadores ao longo do tempo. Em outras situaes, no entanto, a burning platform pode estar mais ligada a questes como a intuio do lder da organizao sobre novas oportunidades de negcio. As oportunidades so muitas vezes sinais sutis, que uma vez percebidos, estimulam a expectativa de mudana deste lder, possibilitando a criao de uma nova viso. A Harris Corporation nos Estados Unidos, por exemplo, est em um intenso processo de mudana em seu negcio principal desde 1997, quando o seu CEO decidiu fazer do setor de telecomunicaes da empresa o seu carro chefe, mudando a imagem e o rumo dos negcios da empresa, anteriormente mais associada produo de eletrodomsticos (STEWART, 1999). A estratgia aqui foi desenvolver algumas pessoas existentes e empregar novas pessoas com competncias especficas na rea de telecomunicao e manter um contato estreito com novos desenvolvimentos e pesquisas na rea.
No existiu aparentemente um fato especfico, em termos de ameaas, mas neste caso, a burning platform foi criada a partir de uma percepo interna, no caso de seu lder, de oportunidades futuras para a organizao. Sendo assim, a burning platform pode ser constituda por disparadores de mudanas que representam tanto ameaas quanto oportunidades para a empresa, podendo estas serem internas ou externas, imediatas ou futuras. A figura 28 mostra este range de disparadores de mudanas.
Figura 28. Classificaes de disparadores de mudanas.
Essa anlise de ameaas e oportunidades pode ser feita usando-se um modelo adaptado a partir da Anlise de Foras Competitivas de Porter (1980). Este um esquema, mostrado na figura 29, que talvez auxilie a entender e classificar os disparadores de mudanas que compem uma burning platform, mas no auxilia necessariamente a "descoberta" ou identificao dos disparadores de mudanas com antecedncia. Fazer esta descoberta um trabalho de intuio e sensibilidade do lder da organizao ou do agente de mudana.
A anlise de foras competitivas originalmente proposta por Porter era muito mais orientada para as ameaas e oportunidades externas empresa e partia do pressuposto de que a empresa, antes de mais nada, reage ao seu ambiente externo. Neste modelo modificado, so incorporadas as ameaas e oportunidades internas empresa e a possibilidade de atuao proativa da empresa em relao ao ambiente externo, atravs da explorao de suas capacidades e competncias internas e criao de oportunidades. Desta forma este modelo, como um mapeamento das foras reais que atuam e interagem com a empresa, pode ser uma poderosa ferramenta de anlise e comunicao dos disparadores de mudanas. Ele tambm pode ser simplesmente um interessante "modelo mental" para o lder da organizao, para visualizar o contexto da empresa no processo de formalizao da burning platform.
Figura 29. Anlise de Foras Competitivas, modificada a partir de Porter (1980).
3.2.2. Formao da Viso. Um outro output chave deste passo a definio das expectativas de mudana, baseadas nas vises dos patrocinadores e dos agentes de mudana. Estas expectativas podem definir o que os patrocinadores e agentes pretendem atingir como resultado do esforo de transformao, as reas (processos, sistemas, reas funcionais, etc.) alvos de mudanas e os objetivos de alto nvel. O conjunto destas expectativas pode aqui ser chamado simplesmente de viso. Esta primeira viso no necessariamente esttica e pode crescer e eventualmente at se modificar ao longo do processo, dependendo das barreiras e oportunidades que vo surgindo ao longo do tempo. No entanto, extremamente importante que esta viso atualizada seja exaustivamente comunicada.
3.2.3. O processo de comunicao - o painel de visibilidade Independente de o que exatamente constitui a burning platform e a viso, um ponto vital para o sucesso a capacidade do patrocinador em formalizar de forma clara a existncia desta plataforma, criar e formalizar as suas expectativas de mudana para a organizao e comunicar eficazmente esta burning platform e a sua viso. Esta comunicao um processo que deve ser preparado pelo lder da organizao. Basicamente deve conter os passos (RADOSEVICH, 1999): 1. Desenvolvimento de uma mensagem clara sobre a burning platform e viso; 2. Levar essa informao para todos os envolvidos na organizao, mesmo queles que no so diretamente afetados pela mudana; 3. Identificar e selecionar os potenciais agentes que iro ajudar na conduo do processo de mudana.
Esta etapa de comunicao a primeira etapa de um intenso processo de aprendizado envolvido na transformao bem sucedida. Esta comunicao deve ser bastante intensa e o seu formato depende muito do estilo do patrocinador. Nadler (1998) enfatiza que essa mensagem deve ser repetida exausto, em "pelo menos trs ocasies
diferentes", de forma a ser eficazmente identificada como uma mudana "duradoura", ou uma mudana que est seriamente nos planos da organizao. A Delta Consulting Group, empresa dirigida por Nadler, criou um processo de comunicao para os seus projetos em que a mensagem de mudana repetida em seis ocasies distintas. Kotter (1996) lembra que a criao de um fato dramtico, como por exemplo a criao de uma crise na organizao, tem uma influncia benfica neste processo de comunicao, atraindo a ateno das pessoas e colocando a mudana em andamento. Logicamente esta comunicao extremamente importante como ponto de partida do processo de mudana. No entanto, ela por si s no provoca nenhum resultado operacional aparente, em termos de nmeros, nos objetivos da organizao. Ela cria no entanto um pano de fundo vital para o desenvolvimento e sucesso do processo de mudana. O que recomendado na TransMeth que durante o processo de comunicao da necessidade de mudana, seja institucionalizado um painel de visibilidade do processo de transformao. Este painel serve como um ponto de referncia para o processo e vai, pouco a pouco, agregando as informaes mais importantes do processo, servindo como ferramenta de concentrao de informaes, evitando que estas fiquem dispersas e indisponveis para os participantes. Este painel tambm atua como um mecanismo de comunicao entre os participantes, indicando prximas reunies e resultados esperados em cada etapa. Pode servir tambm para apresentar os resultados j obtidos, como ferramenta de treinamento/educao para os demais membros da organizao e como ferramenta de comunicao com grupos condutores de outros esforos em paralelo. Nesta fase da TransMeth, a burning platform e a viso podem ser o ponto de partida deste painel de visibilidade.
3.3. Criao de Infraestrutura para a Mudana A Criao de Infraestrutura para a Mudana uma etapa que inclui diversos elementos chaves: a criao de equipe necessria para liderar o esforo de transformao (que freqentemente inclui a necessidade de formao de equipes de liderana e de equipes de projeto), o desenvolvimento de um programa de treinamento para essa equipe, a elaborao de um sistema de medidas de desempenho para esta equipe e para o processo de transformao, e a disponibilizao de recursos para o processo de mudana. A tabela 4 apresenta as barreiras (ver tabela 2) que devem ser evitadas nesta etapa.
Tabela 4. Barreiras a serem evitadas na etapa de Criao de Infraestrutura para a Mudana.
Barreiras 2 3 13 14 16 18 21 23 24 28 29 31 33 37 38 Excesso de complacncia Falhar na criao de lideranas para o processo Falhar no processo de comunicao da viso e burning platform Negligenciar a comunicao durante o processo de mudana Ausncia de um claro sistema de compensaes e recompensas Falta de empowerment aos agentes de mudana e equipe Confundir estrutura de transformao com estrutura operacional No criar disponibilidade de tempo na agenda dos participantes Falha na alocao de pessoas equipe de transformao Falha no sistema de divulgao dos resultados da transformao Falta de conhecimento sobre o processo e ferramentas de transf. Falha no treinamento sobre novas tecnologias a serem utilizadas Falha na escolha do momento de iniciar a mudana Falha no estabelecimento de critrios de avaliao da transform. No manter aderncia dos grupos s medidas de avaliao
A questo aqui "como ns vamos dar suporte mudana?". Esta etapa representada no meio da figura da TransMeth (ver figura 26) exatamente porque ela vai sendo executada em paralelo com as demais etapas ao longo do processo de transformao. Por exemplo, um time que pode inicialmente ser formado uma pequena equipe de liderana do processo, para uma anlise da burning platform e criao de viso inicial. A seguir, na etapa de Anlise da Situao Atual, uma ou mais equipes vo ser formadas para realizar essa atividade. Na etapa de Estabelecimento de Direo para a Mudana esta equipe pode eventualmente se modificar, atravs da incluso e excluso de membros, ou at mesmo ser formada uma nova equipe para delineamento da situao futura. O mesmo ocorre em outras etapas. Sendo assim, esta questo de formao de equipes, que apresentada como parte da etapa de Criao de Infraestrutura, na verdade extremamente dinmica, ocorrendo ao longo de todo o processo. Esta mesma dinmica pode ser observada na questo de treinamento e de desenvolvimento de sistema de medidas de desempenho. Portanto, as atividades que compem esta etapa de Criao de Infraestrutura para a Mudana ocorrem, na verdade ao longo de todo o processo.
3.3.1. Criao de equipes para desenvolvimento do processo de mudana. Um requisito bsico para a conduo da transformao a formao de equipes especficas para atuar no processo. muito importante fazer uma distino clara entre as equipes formadas e as equipes que executam atividades operacionais regulares na organizao. As equipes de transformao devem ser: Eminentemente ad hoc; Multifuncionais, contendo membros com formaes e conhecimentos diferentes; Multinveis, contando com membros de diversos nveis da organizao; Compostas por indivduos com reconhecida habilidade, competncia e respeitados pelos pares;
Compostas por indivduos motivados; Autodirigida; Devidamente treinadas para o processo de transformao; Dotadas de poderes para efetivamente proceder transformao; Reconhecidas e recompensas com base nos resultados obtidos no processo. Estas equipes so "times paralelos". Cohen e Bailey (1997) definem times paralelos como "pessoas de diferentes unidades de trabalho, agrupadas para realizar funes que a estrutura organizacional comum no est equipada para realizar adequadamente - estas estruturas existem em paralelo com a estrutura organizacional formal". Um aspecto importante a ser enfatizado a relao que deve existir entre as eventualmente diversas equipes de transformao. importante que estas equipes sejam projetadas para atuar de forma integrada. O que aqui recomendvel que exista o mximo possvel de interseco entre estas equipes. Isto significa a existncia de membros em comum atuando nestas estruturas. Tambm recomendvel a existncia de uma equipe de transformao principal, que chamaremos simplesmente de equipe de tranformao, que sirva de fio condutor do processo, servindo de elo entre as demais equipes criadas ao longo do tempo. A composio destas equipes deve fazer parte do painel de visibilidade do processo de transformao. Uma representao grfica adequada, de forma a explicitar as interseces e lideranas destas equipes. A figura 30 mostra esquematicamente esta representao. Para efeito de coordenao do processo, importante tambm que exista uma clara idia de hierarquia entre estas equipes. Isto importante para garantir uma conduo harmnica do desenvolvimento e implementao dos possveis projetos a serem gerados, ou iniciativas de melhoria. Para representar isso, pode-se usar uma estrutura de representao hierrquica convencional ou indicar esta hierarquia diretamente na representao de equipes, no painel de visibilidade.
Outro ponto muito importante a ser enfatizado nesta etapa a questo da prioridade a ser dada para as atividades do processo de transformao e para as atividades operacionais regulares. Estas duas categorias de atividades competem pelos mesmos recursos: associados eficazes, capazes de conduzi-las com sucesso. Quando o processo de transformao no devidamente priorizado, duas coisas costumam acontecer: a) os associados vo priorizar as atividades operacionais, pelas quais eles so avaliados, e relegar as atividades de transformao para um segundo plano; b) pior, os funcionrios alocados s equipes de transformao vo ser aqueles com "tempo livre" para atuar no processo.
Figura 30. Representao da estrutura de equipes envolvidas no processo de transformao da TransMeth.
Para que o processo de transformao possa vencer a inrcia inicial e ter sucesso, absolutamente necessrio ter alocado a ele as pessoas adequadas, e que seja dada uma alta prioridade a ele. Esta prioridade deve ser pelo menos igual dos processos operacionais. Sendo assim, a seleo dos participantes deve ser feita entre os associados que apresentam as melhores caractersticas e melhor desempenho operacional. Estes no
costumam ser os funcionrios com "tempo livre". Portanto, para tornar essa seleo possvel, a carga de trabalho operacional destes associados deve ser redimensionada de forma a disponibilizar tempo para estes atuarem no processo. 3.3.2. Treinamento das equipes de transformao Para cada equipe formada no processo de transformao, deve ser providenciado o treinamento adequado, de forma a inserir esta equipe no contexto do processo de transformao e maximizar o potencial desta equipe na obteno de bons resultados. Basicamente este treinamento deve cobrir: Informaes de negcio: burning platform, viso, objetivos mais imediatos do processo de transformao, resultados j obtidos, equipes formadas, aes e iniciativas em andamento, etc. Informaes referentes TransMeth: idia geral do processo de transformao, princpios bsicos da TransMeth, ferramentas complementares e tcnicas de apoio conduo do processo, etc. Informaes tecnolgicas: informaes bsicas sobre as tecnologias sendo propostas, conceitos de produo necessrios, etc.
3.3.3. Criao de um sistema de medidas de desempenho do processo. A criao de um sistema de medidas para avaliar o processo de transformao extremamente importante para o gerenciamento deste processo. Deve-se ressaltar aqui a diferena existente entre o sistema de avaliao do processo de transformao e o sistema existente para avaliar a organizao e as suas funes.
O que aqui chamado de Sistema Visvel de Medio de Desempenho (SVMD) um sistema de medidas selecionadas e balanceadas, visveis a todos os participantes do processo de transformao, preferencialmente atravs de representaes grficas das mtricas de desempenho. A rigor existem dois tipos de sistemas de medidas distintos sendo considerados na TransMeth. O primeiro o sistema de avaliao ao processo de transformao em si. Chamaremos este de SVMDt. O outro, mais abrangente o sistema de avaliao da organizao como um todo, chamado aqui de SVMDo. O SVMDt um subconjunto do SVMD e leva em considerao um subconjunto das mtricas do SVMDo e um conjunto de mtricas especficas ao processo de transformao, tais como desempenho da equipe do projeto, atingimento do cronograma, objetivos intermedirios para as melhorias em andamento, percepo de falhas no processo, etc. Ele o conjunto de parmetros que vai ser utilizado para determinar se a melhoria pretendida no processo de transformao teve sucesso ou no. A figura 31 localiza o SVMDt. Em alguns casos ele pode simplesmente conter as mtricas associadas s iniciativas de melhoria consideradas no processo, especialmente quando a organizao no tem ainda um SVMDo adequado. O SVMDo o sistema de medidas de desempenho em uso, abrangendo toda a organizao. Ele uma ferramenta importante para o diagnstico da empresa e tambm uma ferramenta importante na verificao, mais global, dos efeitos do processo de melhoria. O SVMDo um acervo importante para processos de transformao futuros da empresa. um elemento bsico necessrio para um desenvolvimento eficaz da TransMeth. Nos casos em que a organizao no tem um bom sistema de medidas globais de desempenho, o seu desenvolvimento, que um processo que pode tomar algum tempo e consumir alguns recursos, pode ser considerado um processo de melhoria em si. Tanto a viso do SVMDo quanto do SVMDt so considerados como aspectos infraestruturais importante para o processo de melhoria. Sendo assim, algumas mtricas a serem consideradas no SVMDt so mtricas de desempenho da organizao como um todo. Estas mtricas, comum nos dois sistemas,
representam os fatores de desempenho da organizao que se espera sejam afetados positivamente pela transformao em andamento. a traduo da viso em nmeros. Muitas vezes so mtricas j existentes no sistema de medidas. Outras vezes estas mtricas so novas, resultantes das novas expectativas de mudana. As demais medidas, exclusivas do SVMDt, esto relacionadas s iniciativas de melhoria em si, sendo mtricas que, na maioria dos casos, tm significado apenas durante o processo de transformao e sobre a qualidade da conduo do processo de melhoria. Para avaliar essa qualidade proposta aqui uma ferramenta de anlise das barreiras. Esta ferramenta baseada nas barreiras em potencial ao processo de transformao, apresentadas na Tabela 2 desta tese.
Figura 31. Sistemas de Medidas de Desempenho Organizacional e de Transformao.
4XDOLGDGH GD DSOLFDomR
)UHQWHV %XUQLQJ SODWIRUP /LGHUDQoD 9LVmR

)RFDOL]DomR
$OLQKDPHQWR &UHQoDV H 9DORUHV &RPXQLFDomR

1mR LGHQWLILFDomR GH XPD FODUD EXUQLQJ SODWIRUP
%DUUHLUDV
([FHVVR GH FRPSODFrQFLD )DOKDU QD FULDomR GH OLGHUDQoDV SDUD R SURFHVVR )DOWD GH XPD YLVmR FODUD SDUD R SURFHVVR GH PXGDQoD )DOKD QD IRFDOL]DomR GH SURFHVVRV H SUREOHPDV UDt]HV
)DOKD QD RULHQWDomRIRFDOL]DomR QDV QHFHVVLGDGHV GRV FOLHQWHV 'HFODUDU YLWyULD FHGR GHPDLV
)DOKDU QR DOLQKDPHQWR GH REMHWLYRV )DOKDU QD FULDomR GH REMHWLYRV GH FXUWR SUD]R 6XEHVWLPDU FUHQoDV H YDORUHV YLJHQWHV 6XSHUYDORUL]DU FUHQoDV H YDORUHV YLJHQWHV 1HJOLJHQFLDU D DQFRUDJHP GDV PXGDQoDV QD FXOWXUD )DOKDU QR SURFHVVR GH FRPXQLFDomR GD YLVmR H EXUQLQJ SODWIRUP 1HJOLJHQFLDU D FRPXQLFDomR GXUDQWH R SURFHVVR GH PXGDQoD
1mR FROKHU IHHGEDFN 4 $XVrQFLD GH XP FODUR VLVWHPD GH FRPSHQVDo}HV H UHFRPSHQVDV
0RWLYDomR
3DUWLFLSDomR ,QIUDHVWUXWXUD
)DOWD GH HPSRZHUPHQW DRV DJHQWHV GH PXGDQoD H HTXLSH &RQGX]LU D WUDQVIRUPDomR GH IRUPD DSHQDV WRSGRZQ ,JQRUDU RV UHFHLRV GDV SHVVRDV SDUWLFLSDQWHV GR SURFHVVR &RQIXQGLU HVWUXWXUD GH WUDQVIRUPDomR FRP HVWUXWXUD RSHUDFLRQDO )DOKD QD DGDSWDomR GD HVWUXWXUD RUJDQL]DFLRQDO j PXGDQoD

3HUPLWLU TXH REVWiFXORV EORTXHLHP D YLVmR
1mR FULDU GLVSRQLELOLGDGH GH WHPSR QD DJHQGD GRV SDUWLFLSDQWHV

)DOKD QD DORFDomR GH SHVVRDV j HTXLSH GH WUDQVIRUPDomR
6XEHVWLPDU D LPSRUWkQFLD GH QRYDV WHFQRORJLDV
7HFQRORJLD
)DOKD QD DGHTXDomR HQWUH D QHFHVVLGDGH H D WHFQRORJLD VHOHFLRQDGD )DOKD QD REWHQomR GH GDGRV UHOHYDQWHV SDUD D WUDQVIRUPDomR
6LVW ,QIRUPDomR
)DOKD QR VLVWHPD GH GLYXOJDomR GRV UHVXOWDGRV GD WUDQVIRUPDomR

)DOWD GH FRQKHFLPHQWR VREUH R SURFHVVR H IHUUDPHQWDV GH WUDQVI
(GXF7UHLQDPHQW
)DOKD QR FRPSDUWLOKDPHQWR GH FRQKHFLPHQWRV )DOKD QR WUHLQDPHQWR VREUH QRYDV WHFQRORJLDV D VHUHP XWLOL]DGDV
,QH[LVWrQFLD GH FURQRJUDPD GH WUDQVIRUPDomR FRP PLOHVWRQHV

)DOKD QD HVFROKD GR PRPHQWR GH LQLFLDU D PXGDQoD &RQGX]LU R SURFHVVR YDJDURVDPHQWH
3ODQHMDPHQWR
*HU GH 3URFHVVRV
)DOKD QD FULDomR GH XPD YLVmR GH SURFHVVRV FRQVHQVXDO H FODUD )UDJPHQWDomR GRV SURFHVVRV HQWUH VXEJUXSRV GXUDQWH D
)DOKD QR HVWDEHOHFLPHQWR GH FULWpULRV GH DYDOLDomR GD WUDQVIRUP 1mR PDQWHU
0HG 'HVHPSHQKR
DGHUrQFLD GRV JUXSRV jV PHGLGDV GH DYDOLDomR
Figura 32. Ferramenta de anlise de barreiras do processo de transformao.
'HILFLHQWH 5HJXODU $GHTXDGD
A ferramenta de anlise das barreiras, apresentada na figura 32, permite uma avaliao contnua do processo pela equipe de transformao, considerando o sucesso da aplicao da TransMeth na eliminao das barreiras. A qualidade da aplicao para cada barreira varia entre deficiente, regular e adequada. A aplicao desta ferramenta deve ser feita regularmente pela equipe desenvolvedora em um processo de auto-avaliao ao longo do processo de desenvolvimento. Deficiente significa que a aplicao ainda no teve sucesso em eliminar a barreira e que esta considerada comprometedora para os resultados do processo. Regular significa que j foram feitos esforos para eliminar a barreira, mas esta ainda perdura, oferecendo riscos aos resultados do processo. Finalmente, adequada significa que a aplicao teve sucesso em eliminar a barreira ou que os resultados do processo no vo ser afetados por esta. A aplicao da anlise de barreiras auxilia a identificao de pontos fracos do processo de aplicao da TransMeth e permite a atuao preventiva e corretiva da equipe na eliminao dos fatores de insucesso. O objetivo "mover as marcas para a direita" ao longo do processo. Um SVMDo deve ser mais do que simplesmente a definio das medidas importantes de desempenho para a organizao em seu processo de mudana. Deve tambm definir como as informaes/medidas sero revisadas e usadas, quem dever us-las, como os dados devero ser coletados, armazenados e analisados, e como as medidas sero apresentadas no painel de visibilidade. O disparador de mudanas para seu desenvolvimento, nas empresas que ainda no tm um sistema de medidas em funcionamento, pode ser entendido como uma ameaa interna decorrente da organizao no estar estruturada eficientemente para processos de mudana de forma geral. um ponto fraco que deve ser solucionado. Se a organizao no tem como medir se as suas iniciativas esto tendo sucesso ou no, ela no tem um mecanismo bsico importante para motivao para a mudana. O processo de projetar o SVMDo que vem sendo considerado leva em conta os passos propostos na TransMeth e princpios apresentados em Brown (1996), em Kaplan & Norton (1996) e em Wheeler (1992). Visto de forma isolada, o processo de
desenvolvimento do SVMDo apresentado na figura 33. Este um processo genrico, que visa a obteno de um sistema de medidas de desempenho para toda a organizao. Este processo, sendo um desenvolvimento de melhoria, na verdade uma especializao da prpria TransMeth, como mostra a figura 34. Sendo assim, pode-se olhar o desenvolvimento do SVMDo como uma aplicao especfica da TransMeth que fornece um importante elemento infraestrutural, que o prprio SVMDo, para aplicaes futuras da TransMeth em geral. Um dos objetivos primrios de um SVMD global est na visibilidade dos objetivos estratgicos da organizao, das iniciativas planejadas para o atingimento desses objetivos, das reas chaves de processo envolvidas e das mtricas operacionais definidas.
Figura 33. Processo de construo de Sistema Visvel de Medidas de Desempenho.
Um SVMDo eficaz deve apresentar comparativamente o progresso obtido em relao s aes planejadas, e o impacto das aes nas mtricas chaves de desempenho
ao longo do tempo. Desta forma, o SVMDo representa o mecanismo bsico de realimentao da aplicao da TransMeth durante o processo de transformao. O estudo de caso apresentado no item 4.3 desta tese, apresenta o processo de desenvolvimento de um SVMDo utilizando a TransMeth como uma estrutura bsica. L so apresentadas e detalhadas todas as etapas necessrias A identificao das reas chaves de performance crtica para o desenvolvimento do sistema. A idia aqui criar mtricas que cobrem todos os aspectos considerados como fatores crticos de sucesso para a organizao, criando um sistema balanceado de medida. A reas chaves de performance (ACP) so os fatores crticos de sucesso a serem mensurados. Eles so especficos para cada organizao e suas mtricas devem ser capazes de informar tanto o nvel de sucesso da organizao quanto os seus pontos a serem melhorados. O conceito bsico a identificao dos ACPs e construo das mtricas
em torno deles. Isso ocorre na etapa de Definio de Direes para o SVMD, na figura 33. Este conceito mais detalhado e ilustrado no item 4.3.
Figura 34. A gerao de SVMD como criao de infraestrutura para aplicaes futuras ou de longo prazo da TransMeth.
Um dos conjuntos de critrios mais conhecidos, a ser utilizado como "pano de fundo conceitual" para a construo de um sistema de medidas de desempenho, o proposto pelo Balanced Scorecard. O Balanced Scorecard um sistema de medidas de desempenho criado por Robert S. Kaplan e David P. Norton (KAPLAN & NORTON, 1996). Este sistema leva em considerao medidas financeiras e no financeiras de desempenho, fazendo um "balanceamento" entre elas. Os objetivos e medidas do scorecard so derivados a partir da viso e estratgia global da organizao. Estes objetivos e medidas de desempenho observam a organizao a partir de quatro perspectivas: financeira, clientes, processos de negcio internos e aprendizado&crescimento. Estas quatro medidas fornecem a estrutura para o Balanced Scorecard, como pode ser observado na figura 35.
Finanas
Para ter sucesso financeiro, que resultados devemos mostrar para os investidores?
Clientes
Para atingir as nossas estratgias, o que devemos apresentar para os nossos clientes?
Processos Internos
Viso e Estratgia
Para satisfazer os nossos investidores e clientes, quais os processos que devem ser melhorados?
Aprender&Crescer
Para atingir as nossas estratgias, como vamos manter a nossa capacidade de mudar e melhorar?
Figura 35. Viso da ferramenta Balanced Scorecard.
Outros autores tambm apresentam dimenses que podem ser consideradas na identificao das reas chave de desempenho. Brown (1996) prope outro sistema composto por seis categorias: Performance financeira, Qualidade do produto/servio,
Performance de fornecedores, Satisfao do cliente, Performance de processos e operaes e Satisfao dos funcionrios. Sink&Turtle (1989) propem um modelo com sete fatores: Efetividade, Eficincia, Qualidade, Produtividade, Qualidade no trabalho, Inovao e Lucratividade. Existem diversas outras propostas na literatura para a construo de um sistema de medidas de desempenho que podero ser consideradas como referncia para este trabalho. A identificao das reas chaves, no entanto, pode utilizar estes fatores apenas como referncia, uma vez que se entende, no contexto da TransMeth, que os ACPs devem ser especficos empresa ou organizao. Brown (1996) descreve um nmero significante de problemas relacionados a mtricas de desempenho encontrados em muitas organizaes, tais como mtricas em demasia, medidas de desempenho levando a comportamentos errados, etc. Visando evitar problemas desta natureza, Brown descreveu um conjunto de princpios, aqui adaptados para o desenvolvimento das medidas de desempenho. Estes Princpios de Projeto so conceitos importantes a serem utilizados ao longo de todo o processo de construo do SVMD e cada um dos princpios pode ser caracterizado por um termo chave, como apresentado a seguir:
Foco: Devem ser identificadas as poucas mtricas vitais associadas aos ACPs, ao invs de um grande conjunto de mtricas genricas.
Alinhamento: As mtricas devem estar ligadas s vises, valores, objetivos e ACPs da organizao.
Viso de Futuro: As mtricas devem no apenas representar o que aconteceu no passado ou presente, mas tambm prover uma viso de como a organizao vai desempenhar no futuro. Isto se d atravs do pensamento estatstico e a tomada de deciso baseada em fatos, atravs da viso longitudinal (ao longo do tempo) e a observao de tendncias.
Equilbrio: As mtricas devem ser bem balanceadas e ligadas de forma a representar as perspectivas dos clientes, empregados, processo e acionistas (aspectos financeiros).
Desdobramento: As mtricas devem ser consistentes nos desdobramentos para todos os nveis da organizao.
Agregao: Diversas medidas podem ser combinadas em frmulas de diversos ndices mais gerais, de forma a prover vises gerais e abrangentes de performance.
Adaptao: As mtricas devem mudar de acordo com as estratgias e novas situaes da organizao.
Visibilidade: As mtricas devem ser adequadamente comunicadas e apresentadas, em painis, quadros, etc., de forma a facilitar o acesso a elas e suportar efetivamente tomadas de deciso em todos os nveis.
Estes princpios de projeto fornecem direes importantes para a equipe de transformao e so extremamente teis na reviso e avaliao do sistema em desenvolvimento, como ilustrado na figura 86, no item 4.3.
3.4. Anlise da Situao Atual Este passo inclui os processos e ferramentas para a obteno de um entendimento abrangente da questo "onde ns estamos agora?". A tabela 5 apresenta as barreiras passveis de serem evitadas nesta etapa.
Tabela 5. Barreiras a serem evitadas na etapa de Anlise da Situao Atual.
Barreiras 5 6 14 15 27 30 35 Falha na focalizao de processos e problemas razes Falha na orientao/focalizao nas necessidades dos clientes Negligenciar a comunicao durante o processo de mudana No colher feedback 360o Falha na obteno de dados relevantes para a transformao Falha no compartilhamento de conhecimentos Falha na criao de uma viso de processos consensual e clara
O primeiro passo nesta etapa a definio da estrutura de negcios da organizao. A idia aqui representar o estado atual da organizao, relacionando os processos internos de negcio, a viso da organizao, etc. Nesta fase promovida a clarificao, desenvolvimento, comunicao e consensualizao da burning platform na organizao, a formalizao da viso, a definio dos objetivos estratgicos e a definio do sistema organizacional, composto pelo conjunto dos processos gerenciais, operacionais e de suporte que sero envolvidos na mudana. Para esta definio de sistema organizacional podem ser utilizadas diversas ferramentas, tais como: anlise de input/output do sistema organizacional e mapeamento de processos. Estas ferramentas servem para compreender melhor a empresa e facilitar o processo de mudana. A ferramenta de Anlise de Input/Output, proposta por Sink e Turtle (1989) apresentada a seguir, no item 3.4.1. Esta ferramenta ajuda a criar uma clara viso do escopo da organizao, atravs da identificao dos processos nela
existente e das entradas e sadas destes processos, provenientes dos fornecedores e clientes. Para mapeamento dos processos de negcio em geral, existem diversas ferramentas disponveis que podem ser utilizadas no contexto da TransMeth. Ferramentas como SADT (DOUMEINGTS et al., 1987), IDEF (MAYER et al., 1994) e EPC (SCHEER, 1999) so bastante populares na representao de processos de negcio. A IDEF uma ferramenta de modelagem bastante conhecida e utilizada. A sigla IDEF vem de Integrated Computer Aided Manufacturing Definition, e foi desenvolvida na dcada de 70 pela fora area americana. A idia da ferramenta mostrar o fluxo de informaes dentro dos processos. Ela apresenta 3 tipos de representaes bsicas: IDEF0 uma notao para representao grfica que mostra o processo e as suas atividades componentes. IDEF1X uma notao projetada para representar graficamente a estrutura de informao existente em um negcio. IDEF2 uma tcnica dinmica que descreve o comportamento de um sistema. A representao IDEF0 a mais utilizada. Ela adequada para a representao esttica de processos. A figura 36 mostra a representao bsica de informaes e funo.
Figura 36. Viso bsica dos elementos do IDEF0.
Atravs do IDEF0 o fluxo de informaes existentes entre funes mapeado, possibilitando uma viso gradativamente detalhada do processo. Esse detalhamento feito para cada funo ou atividade, atravs de sucessivas exploses das funes. A figura 37 ilustra este tipo de detalhamento. Um exemplo de processo modelado utilizando IDEF0 o processo de aplicao da TEM, apresentado no item 2.3.4 desta tese. A figura 13 mostra um exemplo de processo modelado e as figuras 14, 15, 16 e 17 mostram detalhamentos do processo mais geral.
Figura 37. Esquema de detalhamento de funes do IDEF0.
Algumas destas ferramentas esto em um contexto bastante amplo de modelagem, como por exemplo a EPC (Event-Driven Process Chain), que pertence arquitetura ARIS (Architecture of Integrated Information Systems) de W. Scheer. Esta ferramenta se insere dentro de um pacote computacional bastante amplo, chamado de ARIS Toolset, que reflete a arquitetura e que bastante amplo, possibilitando a modelagem integrada de diversos outros aspectos da organizao, tais como estrutura organizacional, rvore de objetivos, sistemas de informao, etc. A figura 38 mostra esquematicamente como estes diferentes aspectos so integrados na modelagem.
A EPC foi desenvolvida em uma colaborao da empresa IDS (que desenvolveu a ARIS Toolset) com a SAP AG, sendo o componente chave de modelagem de business process do SAP R/3. A figura 39 mostra um exemplo de modelo de processo utilizando EPC (Sousa, 1999) na ARIS Toolset, no contexto de uma aplicao da TransMeth.
Figura 38. Integrao de modelos na arquitetura ARIS.
A principal crtica com relao a este tipo de ferramenta computacional sobre o alto custo da ferramenta, a complexidade de utilizao e a barreira que este tipo de ferramenta impe participao de todos os membros da equipe. Ela dificulta a atividade de "mo na massa", distanciando um pouco as pessoas do modelo gerado. Uma ferramenta relativamente nova que vem tendo grande aplicao em modelagens de processos industriais a Value Stream Mapping (ROTHER e SHOOK, 1998) ou Mapeamento da Linha de Valor. Esta ferramenta foi projetada para ser aplicada manualmente e facilitar, devido sua simplicidade, uma maior participao das pessoas envolvidas no processo de modelagem. O item 3.4.2. apresenta em maiores detalhes os seus conceitos. Uma aplicao desta ferramenta apresentada no item 4.2 desta tese.
Um segundo tipo de processamento nesta etapa, o de diagnose da situao atual. Aqui so utilizadas ferramentas e tcnicas que possibilitam o diagnstico dos pontos fortes e fracos da organizao e as oportunidades de melhoria. Isto pode ser feito utilizando-se categorias de "ferramentas de percepo" sobre eventuais problemas ou efeitos indesejveis da organizao.
Figura 39. Viso de um EPC usando a ferramenta ARIS Toolset.
Uma primeira ferramenta importante para o diagnstico o sistema de medidas de desempenho da organizao. Ele pode apontar para falhas e problemas em determinadas reas de desempenho. Este sistema deve funcionar na empresa como um sistema de "diagnstico contnuo", uma vez que potencialmente a anlise dos resultados, e
eventualmente de problemas que estejam afetando os resultados, pode ser to freqente quanto o processo de atualizao das mtricas de desempenho. Uma segunda ferramenta de diagnstico a modelagem ou mapeamento do processo atual em si. Esta pode servir como um catalisador para uma anlise deste processo por um grupo de trabalho. uma ferramenta que possibilita um compartilhamento do conhecimento sobre o processo, inicialmente fragmentado e distribudo entre os elementos participantes do processo de anlise. Ela permite a localizao de pontos a serem melhorados no processo, auxiliando tambm no atingimento de consenso entre os elementos participantes sobre quais os pontos especficos a serem melhorados. A ferramenta de Mapeamento da Linha de Valor pode ser utilizada num contexto mais amplo, chamado de Anlise da Linha de Valor, onde estabelecido um procedimento de anlise e diagnstico da situao atual do processo mapeado (ROTHER e SHOOK, 1998). Uma terceira categoria de ferramentas de diagnstico a de levantamento de problemas (assessment) por entrevista ou questionrio. Esta uma ferramenta que explora mais o lado da percepo que cada indivduo tem da organizao e de seus problemas. Pode tanto ser um formulrio a ser aplicado individualmente, entrevistas individuais, entrevistas de grupos ou ferramentas grficas, como o diagrama de causa e efeito de Ishikawa. Com relao a estes tipos de ferramentas, o item 3.4.3 apresenta a Ferramenta de Anlise Organizacional (FAO) e o item 3.4.4 apresenta a ferramenta Diagrama de Causa e Efeito de Ishikawa. Finalmente, uma quarta categoria muito importante a de ferramentas de focalizao. Estas ferramentas so teis na identificao e obteno de consenso sobre qual o processo ou problema que efetivamente tem que ser trabalhado. As ferramentas apresentadas anteriormente tm um grande potencial como veculos de comunicao, possibilitando a discusso e a obteno de consenso. No entanto, a ferramenta rvore da Realidade Atual uma ferramenta especialista na conduo do processo de focalizao. Esta ferramenta, bem como os seus conceitos associados, apresentada em maiores detalhes no item 3.4.5.
Sendo assim, a etapa de Anlise da Situao Atual, deve fornecer um panorama bastante correto de "Onde ns estamos agora?" Os outputs deste passo so fundamentais para guiar a definio das iniciativas ou aes de melhoria em etapas posteriores da TransMeth.
3.4.1. Anlise de Input/Output. A ferramenta Anlise de Input/Output permite uma rpida viso da organizao que est sendo considerada no processo de transformao. Esta ferramenta, proposta por Sink e Tuttle (1989) possibilita o consenso sobre o domnio da aplicao, o escopo e a unidade de anlise. Uma caracterstica importante que este consenso obtido atravs de um exerccio de grupo, pois a Anlise de Input/Output uma ferramenta que pode ser utilizada durante uma reunio do time de projeto, estimulando a participao de todos os membros deste grupo, durante o processo de construo. A figura 40 apresenta um esquema bsico de construo da Anlise de Input/Output.
Figura 40. Esquema da Anlise de Input/Output.
Uma aplicao tpica leva de 2 a 3 horas para completar o painel, apresentando os principais processos que agregam valor organizao, uma viso dos inputs e outputs destes processos e uma viso de quem fornece estes inputs e quem recebe os outputs do processo. Esta ferramenta na TransMeth aplicada para obter uma viso no aprofundada da operao da organizao. Mas esta viso suficiente, em muitos casos para entender essas operaes dos processos. Ela basicamente uma ferramenta de comunicao, que deve ser tambm divulgada no painel de comunicao do processo de transformao, garantindo visibilidade do escopo e fronteiras deste processo. O terceiro caso de aplicao da TransMeth, apresentado no item 4.3, mostra a utilizao da ferramenta de Anlise de Input/Output no delineamento de uma organizao de suporte aos clientes de uma empresa de manufatura.
3.4.2. Mapeamento da Linha de Valor A metodologia TransMeth uma metodologia genrica que ajuda a definir toda a infraestrutura necessria ao processo de mudana e quais os tipos de aes de integrao, ou projetos especficos, a empresa deve adotar. No entanto, em empresas de manufatura, existe uma linha de ao especfica para transformao dos processos de produo denominada Lean Production, que um conjunto de tcnicas que podem funcionar integradas a uma aplicao da TransMeth. O conceito de Lean Production foi inicialmente introduzido por Womack e Jones (1996) e uma viso bastante similar ao conceito de JIT, com a diferena que ela introduz novas ferramentas, como CONWIP e Heijunka box, que trabalham integradas ao elenco tradicional de ferramentas do JIT. Particularmente, uma ferramenta bastante interessante introduzida pela Lean Production a de Mapeamento da Linha de Valor (Value Stream Mapping). Esta ferramenta, introduzida por Mike Rother e John Shook (ROTHER&SHOOK, 1998) um mtodo de modelagem de empresas com um procedimento para construo de cenrios de manufatura. Esta modelagem leva em considerao tanto o fluxo de materiais como o
fluxo de informaes e ajuda bastante no processo de visualizao da situao atual e na construo da situao futura. Entende-se por linha de valor o conjunto de todas as atividades que ocorrem desde a obteno da matria prima at a entrega ao consumidor do produto final. Ela pode incluir todo o fluxo de um sistema produtivo, desde a entrada de material na fbrica at a entrega do produto final, incluindo at atividades de fornecedores e distribuidores, e em alguns casos o desenvolvimento de produtos. Esta tcnica apresenta um conjunto de cones a serem utilizados na modelagem. Outros cones especficos podem ser ainda criados e includos pela equipe, para
representar detalhes de situaes peculiares ao processo. A figura 41 mostra alguns destes cones pr-definidos para a tcnica de Mapeamento da Linha de Valor.
Figura 41. Alguns cones definidos para Mapeamento da Linha de Valor.
Nesta tcnica o processo modelado no sentido inverso ao fluxo, a partir da entrega do produto ao cliente e indo direo dos fornecedores, mostrando um retrato
instantneo da situao atual de produo. Ela orientada para o trabalho em grupo e tem o objetivo de auxiliar a visualizao de todo o ciclo produtivo, identificar os desperdcios e suas causas, criar um mecanismo de comunicao a respeito dos
processos de manufatura e permitir a definio de melhorias a serem realizadas. Ela permite a identificao no s do fluxo de materiais, mas tambm o fluxo de informaes necessrias produo. Ela identifica os processos e suas caractersticas, representando isso em caixas de dados, e mostra tambm o fluxo entre fornecedores e clientes. A representao do processo permite tambm a indicao do lead-time, atravs de uma linha de tempo na parte inferior do mapa. Esta linha mostra o tempo aplicado nas atividades que agregam valor e o tempo desperdiado em atividades e esperas, que no agregam valor produo. O item 4.2 desta tese apresenta um caso de aplicao desta tcnica no contexto da TransMeth.
Figura 42. Exemplo de modelo de processo usando a tcnica de Anlise da Linha de Valor.
A figura 42 apresenta um exemplo simples de Mapa da Linha de Valor para um processo especfico de manufatura. No entanto, o mtodo permite a representao da cadeia mais completa, como apresentado por Jones (1999), mostrando a cadeia de suprimentos e os processos de distribuio integrados ao processo de manufatura. 3.4.3. Ferramenta de Anlise Organizacional Para o diagnstico da organizao aqui apresentada a Ferramenta de Anlise Organizacional - FAO. Esta ferramenta procura coletar a percepo de membros da organizao (uma fatia diagonal) sobre pontos fortes e fracos desta. Esta coleta baseada na viso e percepo que os membros tm a respeito de cada frente. Esta ferramenta um questionrio que pode ser aplicado atravs de entrevistas individuais, entrevistas de grupos de focalizao ou preenchimento individual de questionrio. Ele dividido em frentes e fornece uma lista dos problemas considerados mais comuns associados a estes. Este conceito de frentes foi extrado de Sink e Morris (1995) e j foram introduzidos no item 2.1 desta tese. Os autores apresentam estas "frentes de batalha", ou subsistemas, como dimenses do negcio que devem ser gerenciadas e incrementadas para "vencer a guerra" da competitividade. No contexto da FAO, estas frentes no esto apenas relacionadas ao processo de mudana em si, mas sim a como a organizao vem desempenhando como um todo. Na FAO foi includa ainda uma frente adicional
especfica para o levantamento da situao atual: Produtos/Servios. Esta frente no considerada na avaliao do processo de transformao, mas apenas na avaliao da organizao em si. Por esse motivo ela no apresentada anteriormente, no item 2.1 desta tese. Sendo assim, o diagnstico a ser efetuado na etapa de Anlise da Situao Atual deve considerar todas estas dimenses, de forma a analisar os problemas sobre os mais diversos ngulos. Na FAO para cada frente apresentado um conjunto de afirmaes. Os dados coletados so qualitativos na forma de escala de Likert, onde so observadas a presena ou nvel de desempenho organizacional e a importncia do tpico no contexto da organizao. A presena varia de 1 a 5, enquanto a importncia varia de 0 a 4 ou de 1
a 5, dependendo do tipo de anlise pretendida. No formulrio apresentado no Anexo A, a importncia varia de 0 a 4.

Tabela 6. Dimenses ou frentes utilizadas na Ferramenta de Anlise Organizacional.
%XUQLQJ SODWIRUP
)UHQWHV
'HVFULomR
&DSDFLGDGH GD RUJDQL]DomR HP IRUPDOL]DU FRPXQLFDU H FRPSUHHQGHU UHDO H REMHWLYDPHQWH DV DPHDoDV H RSRUWXQLGDGHV WUDQVPLWLQGR D FHUWH]D GD QHFHVVLGDGH GH PXGDQoD
/LGHUDQoD
([LVWrQFLD GH LQGLYtGXRV TXH IRUQHFHP D GLUHomR DV PHWDV D HQHUJLD H D FRQILDQoD QHFHVViULD SDUD D FRQGXomR GRV SURFHVVRV RSHUDFLRQDLV H PHOKRULD GD RUJDQL]DomR
9LVmR
([LVWrQFLD GH XPD YLVmR FRPSOHWD H REMHWLYD GD GLUHomR D VHU SHUVHJXLGD SHOD RUJDQL]DomR
)RFDOL]DomR
&DSDFLGDGH GD RUJDQL]DomR HP IRFDOL]DU RV UHTXLVLWRV GH VHX PHUFDGR H IRFDOL]DU RV SURFHVVRV H SRQWRV D VHUHP WUDEDOKDGRV SDUD R DWLQJLPHQWR GH VHXV REMHWLYRV
$OLQKDPHQWR
&DSDFLGDGH GD RUJDQL]DomR HP DOLQKDU RV REMHWLYRV GH VXDV iUHDV H LQGLYtGXRV FRP RV REMHWLYRV PDLRUHV GD RUJDQL]DomR
&UHQoDV H 9DORUHV
([LVWrQFLD GH YDORUHV FUHQoDV H QRUPDV TXH QRUWHLHP SRVLWLYDPHQWH DV GHFLV}HV H Do}HV GD RUJDQL]DomR
&RPXQLFDomR
&DSDFLGDGH GH GLVWULEXLomR HILFLHQWH GH LQIRUPDo}HV UHOHYDQWHV j RUJDQL]DomR HP VHXV SURFHVVRV RSHUDFLRQDLV H GH PHOKRULD
0RWLYDomR
&DSDFLGDGH GD RUJDQL]DomR HP PRWLYDU RV VHXV HOHPHQWRV D UHDOL]DU DV WDUHIDV QHFHVViULDV SDUD D FRQGXomR GRV SURFHVVRV RSHUDFLRQDLV H GH PHOKRULD GD RUJDQL]DomR
3DUWLFLSDomR
&DSDFLGDGH GD OLGHUDQoD HP HQYROYHU DV SHVVRDV QDV DWLYLGDGHV H FDSDFLGDGH GH GRV LQGLYtGXRV HP SDUWLFLSDU QRV JUXSRV H HTXLSHV RSHUDFLRQDLV H GH WUDQVIRUPDomR
,QIUDHVWUXWXUD
,QIUDHVWUXWXUD RUJDQL]DFLRQDO ItVLFD PDWHULDO H KXPDQD SDUD D FRQGXomR GRV SURFHVVRV RSHUDFLRQDLV H GH PHOKRULD GD RUJDQL]DomR
7HFQRORJLD
7HFQRORJLD FRPSXWDFLRQDO GH SURGXWR GH SURFHVVR H JHUHQFLDO QHFHVViULD SDUD D FRQGXomR GRV SURFHVVRV RSHUDFLRQDLV H GH PHOKRULD GD RUJDQL]DomR
6LVW ,QIRUPDomR
0HFDQLVPRV GH FRPXQLFDomR PDQXDO FRPSXWDFLRQDO H YLVXDO H[LVWHQWHV SDUD VXSRUWDU R IOX[R GH LQIRUPDomR JHUDO GD RUJDQL]DomR
(GXF7UHLQDPHQW
&DSDFLGDGH GD HPSUHVD HP GHVHQYROYHU DV SHVVRDV SDUD DWXDU DGHTXDGDPHQWH HP VHXV SURFHVVRV RSHUDFLRQDLV H GH PHOKRULD
3ODQHMDPHQWR
&DSDFLGDGH GD RUJDQL]DomR HP SODQHMDU RV VHXV UHFXUVRV WDQWR SDUD R GHVHQYROYLPHQWR GDV DWLYLGDGHV RSHUDFLRQDLV TXDQWR SDUD DV DWLYLGDGHV GH PHOKRULD
*HU GH 3URFHVVRV
&DSDFLGDGH GD RUJDQL]DomR HP JHUHQFLDU R FRQKHFLPHQWR H[LVWHQWH VREUH VHXV SURFHVVRV GH SURGXomR GH DSRLR H GH WUDQVIRUPDomR
0HG 'HVHPSHQKR
([LVWrQFLD GH PHFDQLVPRV GH DYDOLDomR GH GHVHPSHQKR TXH SRVVLELOLWHP D

RULHQWDomR GDV WRPDGDV GH GHFLVmR DYDOLDomR GH GHVHPSHQKR GRV SURFHVVRV DYDOLDomR GRV HVIRUoRV HP DQGDPHQWR H DYDOLDomR GRV LQGLYtGXRV
3URGXWRV 6HUYLoRV
&DSDFLGDGH GD RUJDQL]DomR HP SURYHU SURGXWRV H VHUYLoRV DGHTXDGRV DR PHUFDGR HP TXH HOD DWXD
A FAO usada para coletar dados sobre a percepo que a organizao tem com relao aos frentes. Uma cpia do questionrio proposto apresentada no Anexo A desta tese. Uma viso geral das frentes utilizadas neste questionrio apresentada na Tabela 6. A presena na FAO indica como a organizao vem atuando em um determinado aspecto. formulada uma afirmao e oferecida ao entrevistado as opes "Discordo Fortemente", "Discordo", "Neutro", "Concordo", "Concordo Fortemente" como resposta afirmao feita. A resposta vai fornecer uma avaliao de performance no tpico da pergunta, variando de 1 a 5. A importncia indica a percepo do entrevistado sobre a relevncia que o tpico tem no desempenho da organizao e na sua capacidade de transformao. A importncia varia entre "No Importante", "Pouco Importante", "Neutro", "Importante" e "Muito Importante". O range de variao das respostas vai depender do tipo de anlise que se pretende. As respostas vo variar de 0 a 4 para o caso de uma anlise de presena ponderada pela importncia, e as respostas sero convertidas para uma variao de 1 a 5 no caso de uma anlise de diferenas entre presena e importncia. Nos casos de respostas "Discordo Fortemente" ou "Discordo" em afirmaes consideradas como "Importantes" ou "Muito Importantes", o entrevistado deve explicar o porque da discordncia. Estas observaes de discordncia devem ser registradas pelo entrevistador, podendo vir a constituir parte do conjunto de problemas, ou efeitos indesejveis, a serem analisados posteriormente. Outro benefcio do mtodo de entrevista individual ou grupal diz respeito obteno de uma maior riqueza de detalhes que auxilia no melhor entendimento dos problemas existentes. Alm disso, o mtodo de entrevista de grupos de focalizao possibilita uma grande sinergia de idias durante o processo de entrevistas, possibilitando um entendimento prvio da origem de alguns problemas. Um benefcio do mtodo de preenchimento de questionrio a possibilidade de coletar o mesmo tipo de dado junto a uma grande amostra de membros da organizao, obtendo-se percepes a respeito das afirmaes relacionadas s frentes.
Anlise dos Dados de Levantamento de Situao Aps o levantamento dos dados, feita a mdia dos resultados das afirmaes para presena e importncia. Esta mdia representa uma percepo geral dos entrevistados em relao a cada uma das afirmaes da Ferramenta de Anlise Organizacional. logicamente importante ficar atento ocorrncia de grandes desvios nos resultados de cada questo. Estes desvios sero discutidos mais adiante. A seguir desenvolvida uma Anlise de Diferenas (Gap Analysis) entre os resultados de presena e importncia. So recomendados trs tipos diferentes de representao da Anlise de Diferenas. Um exemplo da primeira representao mostrado na figura 43. Ela compara o resultado mdio de presena e importncia para cada afirmao.
Figura 43. Anlise de Diferenas - Presena versus Importncia.
Ela mostra a percepo de performance da organizao em relao a um ponto especfico em comparao com a percepo da importncia que os membros da organizao do para este ponto especfico. Uma segunda representao tem o objetivo de explicitar os pontos onde ocorrem maiores diferenas entre Presena e Importncia. A figura 44 mostra um exemplo deste grfico. Uma terceira representao o diagrama de variaes, que mostra a variao ocorrida tanto nas respostas sobre presena quanto nas sobre importncia. Isto mostra o nvel de consenso que existe entre os entrevistados em relao s afirmativas.
Figura 44. Anlise de Diferenas - Gaps entre importncia e presena.
O diagrama de variaes mostra o range de distribuio da amostra e o range dos 50% da amostra mais prximos da mdia. Isto ilustrado na figura 45. Este diagrama de variaes no tem a pretenso de fazer uma anlise matemtica acurada, mas sim de fornecer graficamente um quadro da variao de percepo das pessoas. Quanto menor for essa variao, maior o consenso em relao ao tpico em questo.
A partir dos dados coletados nesta primeira fase do Levantamento de Situao, possvel identificar quais as frentes que necessitam de melhorias, assim como identificar os pontos fortes que podem ser explorados durante o processo de transformao. Os pontos fracos e fortes resultantes so apresentados e revisados juntos equipe de liderana. A identificao de pontos fortes tambm importante para a avaliao de melhorias passadas e para um melhor entendimento dos terrenos firmes que podem ser explorados.
Figura 45. Viso da distribuio das respostas.
A seguir, os pontos identificados como pontos fracos devem ser detalhados e melhor entendidos. O objetivo aqui obter um melhor entendimento das razes pelas quais estes sistemas organizacionais so considerados como fracos. Um segundo levantamento mais especfico pode ser efetuado de forma a identificar as causas dos pontos fracos. Assim, se o objetivo da primeira fase do Levantamento de Situao era identificar quais os problemas relacionados s frentes na organizao, o objetivo da segunda fase efetuar um levantamento mais dirigido a estas frentes, tentando-se identificar por qu essas frentes so pontos fracos.
Na TransMeth so propostas duas formas para se fazer isso: atravs de levantamento baseado em formulrio especfico ou atravs de diagrama de causa-efeito de Ishikawa. A primeira a aplicao de formulrio especfico em situaes onde existem apenas indicaes das frentes com problemas, mas no existe um consenso sobre um aspecto especfico que deva ser melhorado. Desta forma, deve ser gerado um formulrio especfico a partir das frentes deficientes e serem programadas entrevistas individuais, utilizando-se este questionrio. Este formulrio especfico pode se basear inicialmente nos pontos apresentados no FAO, mas com um formato de perguntas abertas, que possibilitem e estimulem o entrevistado a detalhar melhor os pontos com problema. As questes podem ser direcionadas para "que tipo de problemas existem associado a ". A relao de problemas resultantes aqui denominada Lista de Efeitos Indesejveis. Essa expresso "Efeito Indesejvel" originalmente utilizada pela Teoria das Restries (DETTMER, 1997), dado que um Efeito Indesejvel pode no ser propriamente um problema, mas apenas um sintoma decorrente de um problema real. A identificao dos sintomas, no entanto, o passo inicial para a identificao do problema.
3.4.4. Diagrama de Causa e Efeito de Ishikawa. A segunda forma proposta para a realizao do levantamento de sintomas da etapa de Anlise de Situao Atual da TransMeth atravs da construo de diagramas de causa-efeito de Ishikawa. Este diagrama, originalmente proposto por Kaoru Ishikawa (ISHIKAWA, 1982) na dcada de 60, j foi bastante utilizado em ambientes industriais para a localizao de causas de disperso de qualidade no produto e no processo de produo. Ele uma ferramenta grfica utilizada para explorar e representar opinies a respeito de fontes de
variaes em qualidade de processo, mas que pode perfeitamente ser utilizada para a anlise de problemas organizacionais genricos. proposta a utilizao deste diagrama na TransMeth em situaes onde existe um grande Efeito Indesejvel bem localizado e consensuado pelos elementos da organizao. Ele utilizado para a identificao de direcionadores, ou drivers, que potencialmente levam ao Efeito Indesejvel. Ele uma ferramenta analtica que, utilizada por um grupo de projeto, parte de um "problema de interesse" e possibilita a ocorrncia de um "brainstorm" no sentido de identificar as causas possveis para o problema. Uma representao esquemtica bsica da ferramenta apresentada na figura 46. No entanto, o autor desta tese entende que o conceito de causa-raiz no propriamente expresso no Diagrama de Causa-e-efeito. Entende-se aqui que o Diagrama de Ishikawa uma ferramenta poderosa para a identificao dos direcionadores que potencialmente causam os Efeitos Indesejveis. Estes direcionadores, por sua vez, tambm podem ser EIs originados por outras Causas-raizes.
Figura 46. Diagrama de Causa-e-efeito de Ishikawa.
Sendo assim, o diagrama de Ishikawa conduz a uma mirade de causas, sem estabelecer exatamente quais as razes do problema. O diagrama apresenta como pontos fortes: uma boa ferramenta de levantamento de direcionadores. uma boa ferramenta de comunicao. estabelece a relao entre o efeito e suas causas. possibilita um detalhamento das causas. Mas, tambm apresenta os seguintes pontos fracos: no apresenta os eventuais relacionamentos entre as diferentes causas. no focaliza necessariamente as causas que devem efetivamente ser atacadas. Assim, para sanar estes pontos fracos, sugerida a utilizao combinada do Diagrama de Ishikawa com uma ferramenta de focalizao, chamada de rvore da Realidade Atual, da Teoria das Restries (DETTMER, 1997). O diagrama de Ishikawa pode ento ser utilizado para o levantamento e detalhamento dos problemas existentes relacionados ao grande Efeito Indesejado, levantando-se os direcionadores do Efeito, enquanto a ARA utilizada no Levantamento da Situao Atual, para definio de Causas-Raizes.
3.4.5. rvore da Realidade Atual. O objetivo desta ferramenta inter-relacionar os problemas levantados, chamados aqui de efeitos indesejveis, procurando, a partir de uma relao de causa-e-efeito, identificar as causas razes dos problemas. A rvore da Realidade Atual - ARA - uma ferramenta lgica desenvolvida por Elyiahu Goldratt que usa os princpios da Teoria das Restries (DETTMER, 1997). Ela uma ferramenta de anlise de problemas que permite examinar lgicas de causa-eefeito que caracterizam uma situao. A aplicao da ARA inicia-se com a definio dos efeitos indesejveis que os membros da organizao percebem em seu ambiente. Ela
possibilita uma anlise que identifica os poucos problemas razes que originam os efeitos indesejveis. Esta tcnica j foi brevemente apresentada no item 2.3.2 desta tese e a figura 5 apresenta uma representao esquemtica da rvore da Realidade Atual. A ARA, desta forma, aponta para o que deve ser mudado na organizao (as causas razes) - ajudando a definir que tipo de mudana organizacional poder trazer os maiores benefcios para a companhia. Prope-se na TransMeth que a elaborao da ARA deva ser conduzida pela equipe de transformao ou por um sub-grupo pertencente a esta equipe. O grupo de desenvolvimento da ARA deve ser um time relativamente pequeno, de 4 a 8 pessoas, e deve conter um sub-conjunto do grupo entrevistado durante o Levantamento de Situao, ou seja, responsveis pelo levantamento dos efeitos indesejveis. O processo utilizado na TransMeth para o desenvolvimento da ARA apresentado na Tabela 7. uma verso diferente da originalmente proposta por Dettmer (1997). Ela mais sinttica (6 passos ao invs de 10) e acredita-se ser mais simples de ser ensinada e utilizada. Existem regras que determinam como as entidades e as relaes entre estas entidades da ARA devem ser construdas. Estas regras so chamadas Categorias de Reservas Legtimas (DETTMER, 1997) e so apresentadas na Tabela 8. Estas regras permitem uma construo relativamente padronizada e de melhor qualidade, limitando o escopo das crticas que podem ser efetuadas durante o processo de escrutnio da rvore. As crticas s entidades e construo da rvore devem se limitar aos oito tipos definidos pelas Categorias de Reservas Legtimas. Em termos de aplicaes prticas, pode-se considerar apenas as quatro primeiras categorias de reservas legtimas, por serem mais fcil de entender e por que as ltimas quatro so casos especiais das primeiras.
Tabela 7. Processo para a Construo da rvore da Realidade Atual.

a) Criao de uma lista de Efeitos Indesejveis. Colete os Efeitos Indesejveis (EI) levantados. Individualize estes efeitos em uma lista de EI na forma de afirmaes claras. Utilize um post-it para cada afirmao. Disponha os EI em um quadro.
b) inter-relao (um a um) entre os EI. inter-relacione os EI, criando relaes de causa e efeito. Construa pequenos fragmentos de rvore.
c) Construo da primeira tentativa de rvore da Realidade Atual (ARA). Construa ligaes entre os fragmentos (use papel de flip chart). Pense na existncia de causas mais profundas, que possam fazer conexes entre os fragmentos. Leia a ARA resultante, considerando as Categorias de Reservas Legtimas. Adicione mais informaes se necessrio.
d) Escrutnio da ARA. Apresente a rvore para o grupo de projeto que foi entrevistado durante o Levantamento de Situao. Identifique e registre as crticas e observaes complementares realidade apresentada na ARA.
e) Reconstruo da ARA, caso necessrio Individualize as novas entidades ou EI em afirmaes, incluindo-as na ARA. Modifique as relaes entre as entidades, caso necessrio. Questione se a ARA resultante reflete a sua intuio sobre a rea. Adicione novas entidades se necessrio. Apresente a ARA novamente para o grupo de projeto.
f) Identificao das Causas Razes Examine as "entradas da ARA", isto , entidades que no tm seta "entrando", s saindo. Identifique as causas razes que apresentam mais contribuies em termos de efeitos indesejveis.
Tabela 8. Categorias de Reservas Legtimas.

1. Claridade. (bom entendimento da estrutura)

Pode ser adicionada alguma nova entidade que facilite a leitura para uma terceira pessoa? O significado/contexto das palavras no ambguo? As conexes entre causa e efeito esto "imediatamente" convincentes? No esto faltando passos intermedirios entre as entidades conectadas?
2. Existncia da Entidade. (afirmaes propriamente estruturadas e completas)

A sentena est completa? A sentena faz sentido? A sentena est livre de afirmaes do tipo "se-ento"? A sentena comporta apenas uma idia? (no uma entidade composta?) Esta afirmao existe na realidade?
3. Existncia de Causalidade. (conexes entre causa e efeito)

A conexo de causa-efeito realmente existe da forma como est escrita? A causa que est apresentada realmente a responsvel pelo efeito? A relao "se-ento" entre as entidades realmente faz sentido quando lida?
4. Insuficincia de Causa. (ausncia de elemento dependente)

A causa, da forma como est escrita, pode levar ao efeito por si s? No existe outra causa faltando na relao causa-efeito? As causas relacionadas so suficientes para justificar todas as partes do efeito? As relaes de "e" e "ou" entre as causas esto corretas?
5. Causa Adicional. (uma causa separada, independente que pode causar o mesmo efeito)

No existe outra causa independente que poderia causar o mesmo efeito? Se forem eliminadas as causas apresentadas o efeito realmente desaparece?
6. Causa-e-efeito Reverso. (seta apontando na direo errada)

No existe a possibilidade da inverso entre causa e efeito fazer sentido? A efeito reflete o "porque a causa ocorre", ou reflete um indcio de ocorrncia da causa?
7. Existncia de Efeitos Previsveis. (efeitos adicionais que deveriam ocorrer decorrentes da causa)

A causa intangvel? Existem outros efeitos inevitveis decorrentes da causa que deveriam tambm estar declarados?
8. Tautologia. (lgica circular)

O efeito apresentado racional e ocorre ou ele apenas suposto, considerando a existncia de uma causa? Existe outro efeito adicional verificvel?
Algumas ARAs acabam apresentando apenas uma nica causa raiz. Esta a situao ideal. No entanto, na maioria dos casos, isto no ocorrer, e a rvore ir
apresentar um pequeno conjunto de causas razes independentes. Um sub-conjunto ainda menor dessas causas razes independentes (idealmente composto por uma s causa) dever ser o responsvel pela grande maioria dos efeitos indesejveis (pode-se falar em 90%). Este sub-conjunto representa os chamados problemas razes. Sob o ponto de vista da Teoria das Restries, o problema raiz normalmente a restrio do sistema como um todo - e exatamente o que precisa ser mudado (DETTMER, 1997).
3.5. Estabelecimento de Direo para a Mudana A questo colocada aqui "para onde ns queremos ir?" As barreiras a serem evitadas nesta etapa so listadas na tabela 9.
Tabela 9. Barreiras a serem evitadas pela etapa de Estabelecimento de Direo para a Mudana.
Barreiras 2 4 6 7 8 10 11 14 15 17 19 20 25 26 27 35 36 Excesso de complacncia Falta de uma viso clara para o processo de mudana Falha na orientao/focalizao nas necessidades dos clientes Declarar vitria cedo demais Falhar no alinhamento de objetivos Subestimar crenas e valores vigentes Supervalorizar crenas e valores vigentes Negligenciar a comunicao durante o processo de mudana No colher feedback 360o Permitir que obstculos bloqueiem a viso Conduzir a transformao de forma apenas topdown Ignorar os receios das pessoas participantes do processo Subestimar a importncia de novas tecnologias Falha na adequao entre a necessidade e a tecnologia selecionada Falha na obteno de dados relevantes para a transformao Falha na criao de uma viso de processos consensual e clara Fragmentao dos processos entre subgrupos durante a transform.
Neste estgio formalizada e detalhada de uma viso consensual da situao futura da empresa. A viso um termo normalmente utilizado para uma "fotografia de um futuro desejado" para a organizao a longo prazo. Este "longo prazo" pode variar de acordo com a natureza da organizao. Por exemplo, uma empresa desenvolvedora de software, que atua num ambiente altamente contingencial, tem uma noo de longo prazo muitas vezes medida em meses. Esta viso pode tambm assumir diversas formas diferentes. Ela pode ser um conjunto de objetivos numricos, bem definidos, a serem atingidos. Ela pode ser um projeto conceitual de medidas de desempenho a serem desenvolvidas. Ela pode ser o desenho de um processo de negcio a ser implementado. Existem portanto uma grande quantidade de processos de desenvolvimento desta viso, ou situao futura. Como regra
geral, importante que se delineie um processo com passos bem definidos para o atingimento desta situao. O item 3.5.1 apresenta o processo de desenvolvimento de situao futura para lean production, utilizando a tcnica de Anlise da Linha de Valor. um bom exemplo de desenvolvimento de viso. Um caso de aplicao utilizando esta tcnica apresentado no item 4.2. Qualquer que seja o desenvolvimento de situao futura a ser trilhado, recomendvel nesta etapa uma reavaliao da equipe de desenvolvimento. Esta reavaliao deve ser feita pela equipe de liderana em conjunto com o patrocinador e assessores. Eventualmente a equipe de transformao deve ser enriquecida com novos elementos, com habilidades e criatividade para a construo mais detalhada da situao proposta. Muitas vezes necessria a criao de novos sub-grupos para o desenvolvimento conceitual de partes especficas do projeto, como ocorreu no caso apresentado no item 4.3. E em outras vezes mesmo necessria a formao de um novo grupo para o desenvolvimento desta viso, como ocorreu no caso relatado no item 4.2. O mesmo nvel de treinamento oferecido na formao original da equipe de transformao deve ser oferecido para os novos participantes. Um outro aspecto de treinamento relacionado manuteno das equipes nesta fase o relativo s propostas de utilizao de novas tecnologias. O desenvolvimento da situao futura muitas vezes envolve a considerao de novas tecnologias a serem empregadas na organizao. extremamente importante que estas tecnologias sejam entendidas suficientemente pela equipe nesta fase de projeto conceitual da sua aplicao. O treinamento neste sentido deve ser providenciado. Finalmente, uma sada importante nesta etapa o estabelecimento de princpios de atuao. Estes princpios so as "regras bsicas" (ground rules) ou princpios operacionais da empresa que vo guiar, e s vezes delimitar eticamente, o atingimento da viso. Estes devem considerar: poltica de conduo de negcios, incluindo fatores ticos, estilo da empresa, compromissos firmados anteriormente com clientes e fornecedores, polticas firmadas e reavaliadas; e premissas tcnicas de desenvolvimento, envolvendo procedimentos e tcnicas de construo de uma situao futura. Um exemplo
de premissas tcnicas o conjunto de princpios de projeto utilizados no caso do item 4.3 para guiar a construo do sistema de medidas de desempenho. Recomenda-se fortemente que o processo proposto para desenvolvimento da situao futura, a equipe de transformao envolvida nesta construo, os princpios e regras estabelecidas e a viso final gerada, sejam devidamente comunicados organizao e expostos no painel de visibilidade do processo de transformao.
3.5.1. Anlise da Linha de Valor - Construo da Situao Futura. A partir do mapa da linha de valor obtido para a situao atual, a lean production prope um processo para desenvolvimento de situao futura em ambientes de manufatura. Para isso feita uma Anlise da Linha de Valor. Esta anlise composta por 8 questes, que tambm j direcionam a construo das alternativas de situao futura da produo (ROTHERS&SHOOK,1998):
Questo no. 1: Qual o Takt-time do processo? O Takt-time o ritmo da unidade de produo que deve ser observado para atender a demanda dos clientes. Ele deve ser calculado com base nas informaes de venda. Logo, o clculo feito da seguinte forma:
Takt-time = TTt / DCt
Onde TTt = tempo de trabalho disponvel por turno e DCt = demanda mdia do consumidor por turno.
Questo no.2: A produo se destina a um "supermercado" de produtos finais ou atende expedio diretamente? O termo "supermercado" aqui corresponde ao estoque de produtos acabados estrategicamente localizado no fim do sistema produtivo, de forma que os consumidores podem ser atendidos imediatamente, simplesmente retirando-se produtos acabados deste
estoque. Isso liberar um Kanban, ou carto, para a produo de forma a repor o supermercado. A outra alternativa, que atender expedio diretamente, a fabricao total ou parcial a partir da requisio do consumidor. Isto significa produzir a partir da liberao de ordem de produo em determinada parte do processo produtivo. A resposta a essa questo depende de diversos fatores: se os produtos so padronizados, qual o nmero de configuraes diferentes do produto, confiabilidade dos processos produtivos. Etc. A figura 3 mostra graficamente essas duas opes.
Figura 47. Produo para supermercado versus produo para expedio.
Questo no. 3 : Em que parte do processo podemos estabelecer um fluxo contnuo de produo? Fluxo contnuo aqui significa a produo de uma pea de cada vez ao longo de um processo ou cadeia de recursos, sem inventrio ou estoque de material entre os recursos. O fluxo contnuo considerado a maneira mais eficiente de se produzir e representado no Value Stream Map como se fosse um nico processo. Processos contnuos so normalmente chamados de FIFO ou CONWIP (HOPP e SPEARMAN, 1996).
Questo no. 4: Aonde ser necessria a utilizao de "supermercado" para puxar a produo a fim de se controlar os processos anteriores (upstream)? Isso significa utilizar supermercados controlados por Kanbans aonde no for possvel estabelecer um fluxo contnuo. A palavra Kanban em japons quer dizer carto e no sistema Toyota de Produo, os cartes so utilizados para controlar o fluxo de material pela fbrica. Existe uma srie de propostas de utilizao de Kanbans na literatura (HOPP e SPEARMAN, 1996). No entanto todas acabam sendo derivadas de 3 tipos bsicos: o kanban de produo, o de transporte e o de sinal. O kanban de produo um carto que informa ao operador que determinada parte est sendo requerida por um processo adiante. O kanban de transporte um carto que indica a um operador ou transportador que um determinado material deve ser retirado de um determinado estoque e encaminhado para um determinado ponto da produo. Uma explicao mais detalhada do processo de utilizao de kanbans pode ser visto em Hopp&Spearman (1996). O kanban de sinal um carto que auxilia o controle de reposio convencional de estoques. Ele um carto que fica junto com o material estocado e que retirado e transportado at um painel quando o volume de estoque atinge o ponto de reposio.
Questo no. 5: Em que ponto da cadeia produtiva a produo ser programada? O "processo de controle" chamado processo pacemaker, porque o ritmo de produo neste processo determina o ritmo de produo dos processos anteriores. A transferncia de material para os processos subseqentes deve ocorrer de maneira contnua. Esse processo pacemaker representa o incio do fluxo contnuo na produo. Os processos anteriores devem ser controlados por "supermercados" e sistemas de kanbans. A figura 48 mostra dois exemplos de localizao do pacemaker.
Questo no. 6 : Como ser determinado o mix de produo no pacemaker? Uma diretriz da Lean Production para responder a essa questo efetuar o mix de diferentes produtos e repetir a seqncia no menor intervalo de tempo possvel. Isso significa criar pequenos lotes de produto ao se programar o pacemaker, ao invs de lotes
maiores. Isso permite atender a diferentes demandas dos clientes com pequenos leadtimes, enquanto se mantm um baixo estoques de produtos acabados, permitindo que os supermercados sejam menores.
Figura 48. Exemplos de localizao de pacemakers.
Questo no. 7 : Qual a quantidade de trabalho a ser liberada e retirada do pacemaker? A indicao aqui para se liberar pequenos incrementos gradativamente. Isso significa a definio de um perodo de tempo entre cada liberao de material (acompanhado de um kanban) a ser processado. Este intervalo de tempo chamado pitch. Desta forma, a cada pitch dado ao pacemaker a instruo de produzir a quantidade de um kanban. Esta tambm a freqncia de retira de produto acabado da montagem final.
Questo no. 8 : Que melhorias nos sub-processos sero necessrias ao sistema produtivo para a implantao do novo processo projetado?
Neste ponto necessrio definir claramente as melhorias em procedimentos e equipamentos que sero necessrios. Exemplos disso so: reduo de tempo de preparao em processos, reduo do nvel de retrabalho em peas, otimizao no processo de manuteno programada, etc. Existe um cone especial no mtodo de Mapeamento da Linha de Valor para indicao das melhorias necessrias para a implantao da situao futura. Esta ltima questo a rigor, em termos de TransMeth, se localiza na prxima etapa, a de Definio de Iniciativas de Melhoria. O processo proposto tambm desenhado utilizando-se a tcnica de Mapeamento da Linha de Valor, apresentada no item 3.4.2. A figura 49 mostra um exemplo de mapa da situao futura.
Figura 49. Exemplo de Mapa da Situao Futura da Linha de Valor.
O caso apresentado no item 4.2 ilustra a aplicao destas oito questes de desenvolvimento de situao futura.
3.6. Definio de Iniciativas de Melhoria Uma vez compreendido "onde ns queremos ir", o prximo passo responder questo de "como ns vamos l?" Esta questo respondida na forma de iniciativas de mudana. Iniciativas de mudana so objetivos especficos ou aes planejadas para eliminar o gap existente entre a situao atual e o futuro proposto refletido na viso da organizao. As barreiras a serem evitadas nesta etapa so listadas na tabela 10.
Tabela 10.Barreiras a serem evitadas na etapa de Definio de Iniciativas de Melhoria.
Barreiras 8 10 11 14 15 19 20 22 25 26 35 36 Falhar no alinhamento de objetivos Subestimar crenas e valores vigentes Supervalorizar crenas e valores vigentes Negligenciar a comunicao durante o processo de mudana No colher feedback 360o Conduzir a transformao de forma apenas topdown Ignorar os receios das pessoas participantes do processo Falha na adaptao da estrutura organizacional mudana Subestimar a importncia de novas tecnologias Falha na adequao entre a necessidade e a tecnologia Falha na criao de uma viso de processos consensual e clara Fragmentao dos processo entre subgrupos durante a transform.
Em adio viso e princpios operacionais definidos na etapa anterior, os seguintes regras bsicas so usados para guiar a definio do conjunto de iniciativas de melhoria: importante a identificao das "poucas e vitais" iniciativas que vo ter impacto na performance e utilizar os recursos eficientemente, ao invs de estabelecer uma longa lista de iniciativas que no sero adequadamente implementadas. As iniciativas de melhoria devem representar um equilbrio entre a obteno de resultados de curto prazo versus a obteno de resultados de longo prazo. Iniciativas de melhoria devem representar um equilbrio entre
desenvolvimento/aplicao de tecnologia e desenvolvimento de pessoas.
Nesta etapa da TransMeth os participantes do processo de mudana comeam realmente a projetar como desenvolver as aes para situao futura da empresa (situao TO-BE). Isto dever ser guiado pela viso e pelos princpios definidos no passo anterior. Estas iniciativas so projetos que reportam equipe de transformao. No exemplo de criao de situao futura para lean production, representada na figura 49, as iniciativas de mudana so os smbolos de kaizen. Nesta etapa recomenda-se a definio dos lderes de desenvolvimento das iniciativas de melhoria. Estas iniciativas, bem como os nomes dos lderes devem ser apresentadas no painel de visibilidade do processo de transformao.
3.7. Detalhamento e Implementao da Melhoria. Os melhores planos de melhoria no tm valor se no forem eficazmente
detalhados e implementados. As barreiras a serem evitadas nesta fase so apresentadas na tabela 11.
Tabela 11. Barreiras a serem evitadas na etapa de Detalhamento e Implementao da Melhoria.
Barreiras 7 9 12 14 15 20 22 25 26 32 34 38 Declarar vitria cedo demais Falhar na criao de objetivos de curto prazo Negligenciar a ancoragem das mudanas na cultura Negligenciar a comunicao durante o processo de mudana No colher feedback 360o Ignorar os receios das pessoas participantes do processo Falha na adaptao da estrutura organizacional mudana Subestimar a importncia de novas tecnologias Falha na adequao entre a necessidade e a tecnologia selecionada Inexistncia de cronograma de transformao com milestones Conduzir o processo vagarosamente No manter aderncia dos grupos s medidas de avaliao
extremamente importante que as iniciativas estejam claramente relacionadas a um processo chave ou a um problema raiz a ser solucionado. As lideranas das equipes devem ter o cuidado de reavaliar as iniciativas propostas luz dos objetivos do processo de melhoria, viso e burning platform. Em outras palavras, para aumentar a probabilidade de uma efetiva implementao este estgio as lideranas devem utilizar adequadamente as ferramentas de gerenciamento j apresentadas no painel de visibilidade. Este processo, chamado de consolidao das iniciativas, uma reavaliao e um cheque de qualidade para o processo de transformao. Uma vez as iniciativas consolidadas, so formadas equipes de implementao. Estas equipes devem ser formalizadas e todos os cuidados para a formao da equipe de transformao, apresentados no item 3.3.1 devem ser novamente tomados. Cada equipe resultante deve ter um quadro de equipe (team charter), onde so indicados:

misso (ou iniciativa de melhoria) da equipe participantes, seus papis na equipe, objetivos da iniciativa pela qual a equipe de implementao responsvel, relao desta equipe com a equipe de transformao (interseces), medidas de desempenho da equipe e da implementao, cronograma de implementao com aes intermedirias.
Exemplos destas e outras ferramentas que podem compor o quadro de equipe podem ser vistos em Hacker & Akinyele (1998). Entende-se que, dependendo do escopo e da natureza de iniciativas especficas de melhorias a serem implementadas, dos diferentes processo e sistemas, a abordagem do desenvolvimento pode variar. Por exemplo, o processo/sistema considerado no plano de melhoria pode necessitar de documentao e padronizao, melhoria incremental (usando tcnicas de melhorias contnuas), ou um reprojeto radical (usando-se tcnicas de reengenharia). Para aumentar a visibilidade do desenvolvimento do conjunto de iniciativas e do processo de transformao como um todo, recomenda-se a utilizao de um plano de
ao visvel, que possa atuar como um cronograma mestre para o processo de mudana. A ferramenta aqui proposta uma ferramenta originalmente utilizada na metodologia Transformation Cycle (PERFORMANCE CENTER, 1996), denominada The Wall.
3.7.1. The Wall The Wall uma ferramenta de planejamento e visualizao que apresenta de forma condensada o plano de mudana da empresa. Trata-se de um painel ou mural onde, em um lado so apresentados resumidamente os "pontos de partida" do processo de mudana, ou seja, aspectos da situao atual e em outro lado do painel so indicados os "pontos de chegada", ou seja, a situao desejada, com os objetivos tambm resumidos da empresa. No centro do painel montado a um cronograma macro das iniciativas de melhoria. Esta viso macro das iniciativas est relacionada ao cronograma detalhado de cada uma que se encontra nos quadros de equipes. A figura 50 apresenta esquematicamente a ferramenta. Foram feitas algumas mudanas conceituais em relao ao The Wall que era utilizado no Transformation Cycle. Foram estabelecidos claramente quais os indicadores de Ponto de Partida e Pontos de Chegada que devem ser considerados, em consonncia com os outputs que so obtidos nas fases anteriores da TransMeth. Dessa forma, foram definidos:
Pontos de Partida: Burning platform; Pontos fortes; Problemas razes; Recursos (equipes e recursos adicionais).
Pontos de Chegada: Viso;
Objetivos estratgicos; Resultados de negcio (valores a serem atingidos).
Figura 50. Ferramenta de Planejamento e Visualizao - The Wall.
Uma outra mudana proposta que os elementos ou atividades a serem desenvolvidas no "cronograma" do The Wall no sero indexados s frentes, como concebido inicialmente, mas sim s iniciativas de mudana e a eventuais atividades auxiliares para o desenvolvimento do plano de mudana. Esta ferramenta deve ser parte do painel de visibilidade e atualizada de acordo com o andamento das iniciativas. Mais do que uma ferramenta de planejamento, esta uma importante ferramenta de comunicao, uma vez que este quadro ajuda a promover a necessria transparncia no processo de mudana.
3.8. Reviso dos Resultados Finalmente, a Reviso dos Resultados do processo de transformao deve ser desenvolvida de forma a avaliar a mudana e a registrar os aprendizados ocorridos ao longo do processo. Esta fase na verdade, tal como a de Criao de Infraestrutura de Mudana, no ocorre pontualmente no final do processo, mas uma fase que ocorre continuamente a partir da definio das equipes e definio do plano de trabalho destas equipes. A reviso dos resultados ajuda a evitar a ocorrncia das barreiras apresentadas na tabela 12.
Tabela 12. Barreiras a serem evitadas na etapa de Reviso dos Resultados.
Barreiras 12 14 15 28 38 Negligenciar a ancoragem das mudanas na cultura Negligenciar a comunicao durante o processo de mudana No colher feedback 360o Falha no sistema de divulgao dos resultados da transformao No manter aderncia dos grupos s medidas de avaliao
A reviso do processo essencialmente deve ocorrer em duas direes: reviso comum dos processos em andamento, feita de forma contnua ao longo das atividades do processo, atravs da observao das implementaes das melhorias e do impacto causado por elas nas mtricas de desempenho (utilizando o SVMD); e reviso do prprio processo da metodologia TransMeth, identificando-se o que funcionou adequadamente e as melhorias que podem ser propostas metodologia. Este segundo tipo de reviso diretamente anlogo aos ciclos de melhoria apresentados nos critrios do Malcolm Baldrige National Quality Award (NIST,1998), em outras palavras, um ciclo de melhoria explicitamente includo na descrio dos critrios para todos os sistemas chaves de gerenciamento. Baseados na reviso dos resultados e nos progressos obtidos, as recompensas e reconhecimentos dos esforos dos participantes devem ser definidos dentro desta etapa da TransMeth. Recompensas/reconhecimento podem ser financeiras e no financeiras e
devem reafirmar o reconhecimento do progresso efetuado e celebrar o sucesso atingido com as iniciativas e resultados. Como visto, a TransMeth uma metodologia projetada com a inteno de propiciar um caminho mais seguro no processo de transformao. Considerando as barreiras levantadas e apresentadas no item 2.1 desta tese, a TransMeth ajuda a evitar a ocorrncia destas. A figura 51 apresenta uma viso geral da relao entre as barreiras apresentadas e onde estas podem ser evitadas ao longo da TransMeth. A mesma relao de barreiras pode ser utilizada como ferramenta para avaliao qualitativa do processo de transformao. Esta ferramenta proposta a seguir.
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)DOKD QR HVWDEHOHFLPHQWR GH FULWpULRV GH DYDOLDomR GD WUDQVIRUP 1mR PDQWHU DGHUrQFLD GRV JUXSRV jV PHGLGDV GH DYDOLDomR
Figura 51. Relao entre barreiras em potencial e etapas da TransMeth.
3.8.1. Ferramenta para reviso do processo de aplicao da TransMeth. Esta mesma lista de barreiras serve para auxiliar no processo de reviso da aplicao da TransMeth, com indicao dos pontos onde a aplicao falhou ou teve sucesso. Esta reviso deve ocorrer de forma contnua, possibilitando avaliao e correes de rumo na conduo do processo, bem como aes preventivas sobre problemas que possam vir a ser identificados. Retrospectivamente, a TransMeth pode utilizar as lies aprendidas a partir destes erros, e sofrer modificaes, de forma a evitlos em aplicaes futuras. A figura 52 apresenta um formato para este processo de anlise. A ocorrncia dos problemas relacionados pode ser classificada em:
Deficiente: A aplicao falhou em eliminar a barreira e isto comprometeu inteiramente ou parcialmente os resultados.
Regular: Houve a preocupao em eliminar a barreira, mas esta perdurou e teve algum impacto negativo nos resultados.
Adequada: A aplicao teve sucesso em eliminar a barreira ou no foi afetada por esta.
Sendo assim, esta tabela pode ser utilizada como uma ferramenta pela equipe de transformao para analisar a ocorrncia das falhas apresentadas no item 1.4 e discutir medidas corretivas para o processo de transformao. Outro detalhe a ser enfatizado que o processo de reviso, sendo contnuo, est constantemente identificando novos disparadores de mudana, renovando o ciclo de ocorrncia da TransMeth. Alm disso, como um processo que ajuda a corrigir o rumo da aplicao, ele tambm est constantemente fornecendo inputs para aes corretivas nas demais etapas do processo. Assim, a figura 53 ilustra possveis outputs desta etapa. Sendo assim a TransMeth, mais do que apenas um processo "circular", deve ser vista como uma estrutura dinmica e flexvel, capaz de se adequar aos conturbados processos de transformao encontrados na prtica.

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Figura 52. Ferramenta de acompanhamento de qualidade de aplicao da TransMeth.
Figura 53. Possveis outputs da etapa de Reviso dos Resultados.
Captulo 4 - Aplicaes e resultados. Sero a seguir apresentados trs casos de aplicao prtica da TransMeth em uma empresa. O autor desta tese atuou nestes casos como membro de uma equipe de assessoria tcnica da Virginia Tech, vinculada a um projeto de pesquisa com a empresa em questo. A conduo dos processos foi feita por pessoas da empresa, cabendo aqui enfatizar que o objetivo das aplicaes no era o de simplesmente validar a metodologia, mas sim solucionar os problemas reais apresentados na empresa. Entende-se que este o real "campo de prova" deste tipo de metodologia. Nestas condies, a TransMeth logicamente sofreu adaptaes s situaes especficas e eventualmente o aprendizado, em grande parte obtido a partir de erros cometidos durante os processos, acabou por enriquecer a metodologia. Sendo assim, as aplicaes sero apresentadas como efetivamente ocorreram, refletindo alguns problemas tcnicos reais de conduo. Estes problemas podem ser verificados nas avaliaes finais das aplicaes, apresentadas nas figuras 60, 69 e 87.
4.1. Caso 1. Aplicao da TransMeth na Reduo de Inventrios. Foi efetuada uma aplicao parcial da TransMeth na empresa Kollmorgen Motion Technologies Group - KMTG, enfocando basicamente a etapa de Anlise da Situao Atual. A aplicao foi feita nas unidades de Inland Motors e de Industrial Drives da KMTG, ambas situadas em Radford, VA. O relacionamento entre a Kollmorgen e a Virginia Tech, em termos de aplicao da metodologia Transformation Cycle, j vem sendo feito h alguns anos. J foram efetuadas fases de Anlise de Situao, Projeto de Transformao e Criao de Alinhamento e atualmente esto sendo feitos diversos esforos de Gerenciamento de Implementao, envolvendo treinamento de executivos, redefinio de sistemas de medio de performance e introduo de novas tcnicas de gerenciamento.
No entanto, motivada por mudanas dramticas em seu mercado de atuao, a empresa vem fazendo uma nova reavaliao de sua situao, iniciando um novo ciclo, em paralelo, no seu processo de transformao.
A Kollmorgen - Inland Motors e Industrial Drives - e a burning platform O negcio principal da organizao Kollmorgen como um todo o desenvolvimento de mecanismos eletrnicos de controle de movimento, produzindo motores eltricos de alta performance, controladores e sistemas complexos de controle. O mercado da Kollmorgen inclui as indstrias de automao industrial, mquinas ferramentas, aeroespacial, defesa, eletrnica, empacotamento e de equipamentos de escritrio. O quartel general da Kollmorgen em Walthan, Massachusetts e emprega diretamente cerca de 2000 pessoas em fbricas localizadas nos Estados Unidos, Frana, Israel, India, Inglaterra, Vietnam e Singapura. As vendas atuais da Kollmorgen so aproximadamente de 200 milhes de dlares. A aplicao em questo foi efetuada em Radford, VA, onde a Kollmorgen tem duas fbricas: Industrial Drives e Inland Motors. A Industrial Drives uma diviso da Kollmorgen que tem um faturamento anual de 50 milhes de dlares. Ela emprega em Radford, VA, cerca de 335 pessoas. Ela produz servo-motores orientados para aplicaes industriais e equipamentos
controladores de processo. Ela basicamente orientada para o mercado de mquinas ferramentas e de controladores de processo de produo. A Inland Motors uma diviso da Kollmorgen que projeta e fabrica motores eltricos de alta preciso e performance, atuadores eletromagnticos, geradores e sistemas de drives de alta preciso. Ela emprega em Radford, VA, cerca de 350 pessoas, com vendas anuais estimadas em aproximadamente 45 milhes de dlares. O mercado principal para a Inland Motors inclui a indstria aeroespacial, de defesa, de semicondutores e de equipamentos mdicos e odontolgicos. Ela tem documentado mais de 30.000 tipos diferentes de motores e tem a capacidade de projetar, fabricar e distribuir motores que vo de 1,5 cm at 3,6 m de dimetro.
No passado recente a Inland Motors era predominantemente fornecedora para o servio de defesa americano. Ela era praticamente fornecedora exclusiva de motores controladores para sistemas direcionais de msseis, o que propiciava uma alta margem de lucro e uma certa permissividade com relao ao lead time de produo. A indstria de defesa era responsvel por cerca de 90% do faturamento da Inland Motors. Com a reduo do oramento de defesa americano, esta porcentagem caiu atualmente para cerca de 60%, com tendncia a baixar ainda mais. O fornecimento para a indstria "comercial" passou assim a ser responsvel por 40% do faturamento, com um grande potencial de crescimento. Agora, esse setor muito mais competitivo e demanda um conjunto de novos procedimentos que inclui reduo drstica do lead time de produo, redues significativas nos custos de produo e elevao radical no percentual de entregas a tempo (on-time delivery). Tudo isso mantendo o atual nvel de qualidade. Esta a burning platform que vem sendo discutida e divulgada nestas divises da empresa. Apesar da Industrial Drives ser uma fbrica tradicionalmente mais orientada para o mercado "industrial", estes objetivos de lead time, custo e entregas a tempo so considerados igualmente estratgicos (e problemticos) para as duas divises. Um parmetro que foi considerado pela organizao como chave para a anlise e controle destes trs fatores de competitividade o nvel de inventrio da fbrica. Logicamente, ele um fator importante, isso no significa que ele o nico fator a ser estrategicamente considerado. De uma forma simplista, o volume de inventrio em processo uma indicao direta do lead time de produo. O nvel de inventrio em excesso ou obsoleto afeta diretamente o custo do produto, sem contar com os custos indiretos de qualidade, movimentao, controle de inventrio, etc. Em afetando o lead time e a qualidade do produto, ele impacta tambm a performance das entregas a tempo. Dessa forma, existe uma preocupao especial da empresa na reduo e melhor controle do nvel de inventrio. Desta forma, este parmetro passou a ser o objeto principal de anlise desta unidade, possibilitando uma aplicao do mtodo de Anlise da Situao Atual da
TransMeth na Kollmorgen - Inland Motor/Industrial Drives, focalizando a questo de inventrios em excesso e obsoletos.
A aplicao A comunicao da burning platform foi feita inicialmente por uma equipe de liderana composta por um vice-presidente da organizao (Chief Operating Officer), um diretor de fbrica (Director of Operations) e um diretor de programas de melhorias (Director of Programs). A tabela 13 apresenta a composio desta equipe.
Tabela 13. Composio da equipe de liderana do Caso 1.
Unidade KMTG (corporao) KMTG Industrial Drives
Posio Chief Operating Officer Director of Programs Director of Operations
A expectativa de mudana criada foi para a eliminao de inventrios existentes, focalizando inicialmente o nvel de inventrios em excesso e obsoleto. Por inventrio em excesso, a empresa entende todo o excedente de work in process gerado pelo MRP, considerando que o sistema observa a produo de lotes mnimos. Sendo assim, o que produzido neste lotes mnimos e no imediatamente utilizados na produo considerado inventrio em excesso. Inventrio obsoleto o excedente que permanece mais do que 6 meses em estoque. Devido a um ciclo bastante freqente de modificaes nos produtos, este estoque com mais de 6 meses considerado como no mais utilizvel, ou obsoleto. O nvel de inventrio em excesso e obsoleto (Ex-Ob) inicialmente relatado estava em cerca de US$800.000. O nvel histrico aceitvel em torno de US$ 400.000. A expectativa da equipe gerencial era de reduo em US$ 350.000 a curto prazo, ou seja, retornar e manter este inventrio na faixa de US$400.000 a US$ 450.000. Foi estabelecida a reduo em US$ 350.000 como objetivo para este processo. A nfase desta fase foi mais no levantamento da situao, correo imediata deste nvel de inventrio e identificao das causas razes. O objetivo final a longo prazo deste esforo, no entanto, a gerao de iniciativas de melhorias corretivas, com reduo a
curto prazo, e preventivas, que possibilitem a no formao destes inventrios indesejveis no futuro. Foi inicialmente formada uma equipe de transformao composta por 17 pessoas, pertencentes a ambas as fbricas da Kollmorgen em Radford e elementos pertencentes corporao. O patrocinador do processo foi um executivo com nvel de vice-presidncia da corporao como um todo (Chief Operating Officer). Este patrocinador previamente designou um agente de mudana, para atuar como coordenador dos esforos. Esta pessoa, em nvel de diretoria corporativa, responsvel pelos resultados perante o patrocinador. Atuaram como assessores um pesquisador da Virginia Tech, que o atual gerente de projeto da universidade junto Kollmorgen, e o autor deste trabalho. Foi efetuada uma apresentao de objetivos e da metodologia bsica que seria utilizada para o atingimento destes objetivos. A tabela 14 apresenta a relao de pessoas participantes na equipe de transformao.
Tabela 14. Composio da equipe de transformao do Caso 1.
Unidade KMTG (corporao) KMTG Industrial Drives Industrial Drives Industrial Drives Research&Development Finance Industrial Drives Research&Development Industrial Drives Industrial Drives Management Information System Industrial Drives Research&Development Research&Development Industrial Drives Industrial Drives Industrial Drives
Posio do Participante Chief Operating Officers Director of Programs Aftermarket Team Leader Director of Operations Planner/Buyer Manager, High Power Systems Cost Accounting Manager Applications Engineer Manager, Digital Control Electronics Buyer/Planner Buyer/Planner Senior Programmer/Analyst Materials Coordinator/Electronics Drafting Supervisor Manager, New Motor Development Project Engineer, Motors Materials and Planning Manager Operations Enginneering Team Leader
Como pode ser observado, esse grupo compreende pessoas de todos os nveis hierrquicos da corporao e das duas unidades em questo, sendo uma fatia diagonal da organizao. Inicialmente foi efetuado um trabalho de levantamento de sintomas. O mtodo selecionado para isso foi o diagrama de Ishikawa para a identificao dos direcionadores associados aos problemas de excesso e obsolescncia, e de gerao de rvore da Realidade Atual para a identificao das causas razes desses direcionadores. O desenvolvimento se deu em duas sries de sesses. Uma sesso para a elaborao do diagrama e mais cinco sesses para a gerao da rvore da Realidade Atual. Inicialmente, a equipe de transformao foi a responsvel pela gerao de dois Diagramas de Ishikawa (espinha de peixe), relacionados respectivamente aos problemas de inventrio em excesso e inventrio obsoleto. Para isso, a equipe foi dividida em dois sub-grupos, cada um responsvel pela gerao de um diagrama. Os diagramas gerados so apresentados nas figuras 54 e 55 a seguir.
Figura 54. Diagrama de Ishikawa gerado para "Inventrio Obsoleto".
Por se tratar de uma tcnica j conhecida pelos integrantes dos grupos, no foi necessria a elaborao de treinamento especfico a respeito de Diagrama de Ishikawa. A construo dos diagramas durou uma sesso de aproximadamente 3 horas. A seguir, foi efetuado o treinamento bsico para a construo da rvore da Realidade Atual a partir dos direcionadores dos problemas. Foi apresentada uma viso geral de conceitos de Teoria das Restries e de como a ARA poderia ser utilizada para a focalizao dos problemas razes.
Figura 55. Diagrama de Ishikawa para "Inventrio em Excesso".
Foi formado um sub-grupo deste grupo de projeto que ficou responsvel pela construo da ARA. Este sub-grupo, composto por 7 pessoas apresentado na tabela 15. Como pode ser observado, tambm aqui houve a preocupao de engajamento de elementos de diversos nveis hierrquicos. A estrutura de grupo criada para o processo de anlise da situao atual apresentada na figura 56 a seguir.
Tabela 15. Composio de sub-grupo de construo da rvore da Realidade Atual.
Unidade KMTG Industrial Drives Industrial Drives Industrial Drives Research&Development Finance Industrial Drives
Posio dos Participantes Director of Programs Aftermarket Team Leader Director of Operations Planner/Buyer Manager, High Power Systems Cost Accounting Manager Applications Engineer
Os passos para construo, apresentados na tabela 7 do item 3.4.5, foram sendo detalhados ao longo das 5 prximas sesses necessrias para a construo da ARA. Cada uma destas sesses durou em torno de 2 horas. A partir dos direcionadores, foram levantados 54 efeitos indesejveis (EI). Estes EI, conforme a primeira categoria de reserva legtima apresentado na tabela 8 do item 3.4.5, foram individualizados em afirmaes mais precisas, tornando claro e objetivo o significado de cada EI. Desta forma, a ttulo de exemplo, um direcionador simplesmente indicado como "Contas planejadas" ("Planning bills") no diagrama de Inventrio em Excesso foi reformulado para a afirmao "As contas planejadas no refletem as requisies reais" ("Planning bills do not properly reflect the actual requirements"), como pode ser visto na rvore da Realidade Atual apresentada no Anexo B. No existe necessariamente uma relao 1 para 1 entre os direcionadores e as afirmaes construdas. Muitas vezes os direcionadores aparecem em mais de um local no Diagrama de Ishikawa, significando que um nico EI provoca uma sucesso de outros EIs. Em outros casos, um nico direcionador pode ser mais bem expresso pela construo de duas ou mais afirmaes. No existe uma regra rgida para a "transformao" dos direcionadores em afirmaes de Efeitos Indesejveis. Em outro caso, ainda a ttulo de exemplo, dois direcionadores indicados como "Variaes" e "Substituies" no diagrama de Inventrio em Excesso foram reformulados em uma nica afirmao "Ns produzimos peas como se fossem variaes, quando na verdade j so substituies" ("We produce parts to variance for substitutions"). Isto, no contexto da empresa, significa que a utilizao de novas peas
em produtos j existentes, mas cuja rvore de produto (Bill of Material) ainda no foi atualizada, reportada para o sistema de informao, de forma a ter seu inventrio atualizado, no como uma pea onde a substituio j foi aprovada pela Engenharia, mas como uma variao provisria, aprovada apenas pela gerncia de produo. O EI expresso neste exemplo em particular indica que o pessoal da produo utiliza erroneamente um procedimento manual de atualizao de inventrio, muito mais demorado e trabalhoso, o que provoca "esquecimentos" e erros de atualizao durante as "sndromes de final de ms", quando existe excesso de trabalho no cho de fbrica.
Figura 56. Estrutura de grupos para o processo de Anlise da Situao Atual da aplicao.
Assim como esta, uma boa parte das afirmaes emprega termos e construes que fazem sentido apenas para os elementos profundamente inseridos no contexto da empresa. Uma coisa muito importante para a construo dessas afirmaes que elas devem considerar particularmente a segunda Categoria de Reservas Legtimas
(Existncia da Entidade), apresentada na tabela 8 do item 3.4.5. A frase construda deve ser clara e fazer sentido no apenas a todos os participantes do processo de construo, mas a todos os envolvidos no processo de Levantamento de Situao e no processo de mudana em geral da organizao. A partir dos Efeitos Indesejveis levantados, foram criados inicialmente 6 fragmentos de rvore. Um exemplo de fragmento gerado apresentado na figura 57. Os fragmentos foram ligados utilizando-se o passo "c" do Processo de Construo da ARA, apresentado na tabela 7, gerando uma primeira "rvore tentativa". Esta rvore foi ento apresentada para a equipe de transformao, que procedeu ao escrutnio e concordou com a construo efetuada, sem acrescentar nenhuma nova entidade. Um esquema de conexo apresentado na figura 58. Uma cpia da rvore resultante apresentada no Anexo B.
Figura 57. Exemplo de fragmento de rvore da Realidade Atual da aplicao.
A partir deste procedimento, foram identificadas cinco causas razes para a ARA: I. Falta de uma poltica consistente e procedimento adequado para a compra de materiais em novos projetos. II. Inexistncia de um esforo sistematizado para pesquisa de mercado (orientado para previso de demanda). III. Demora do sistema de informao em reconhecer problemas de inventrio Ex-Ob (toma como base a mdia dos ltimos 6 meses). IV. Custo de inventrio Ex-Ob no includo na anlise geral de custos da empresa. V. O sistema de informao atual no facilita a indicao de substituio de peas, de forma a contabilizar corretamente as peas utilizadas (tanto em capacidade do sistema computacional propriamente dito quanto na questo da disciplina dos funcionrios que utilizam o sistema).
A partir destas causas-razes identificadas, foram criadas 5 frentes de trabalho, gerados 5 grupos de implementao, para atacar respectivamente cada uma das iniciativas de mudana. A construo destas iniciativas no faz parte do escopo da etapa de Anlise da Situao Atual. No existia, especificamente neste momento, um compromisso deste grupo da empresa em seguir a metodologia TransMeth como um todo, apenas a fase de Anlise da Situao Atual, ou seja, uma aplicao parcial. Uma observao importante deve ser feita quanto a esta aplicao conjunta do Diagrama de Causa-e-efeito de Ishikawa e rvore da Realidade Atual. Se fosse apenas utilizado o Diagrama de Ishikawa, como resultado teriam sido identificadas 54 causas, que potencialmente teriam gerado um grande nmero de projetos para sanar cada uma destas causas. A ARA serviu como uma ferramenta importante para a focalizao e sntese na definio de causas razes. Por outro lado o Diagrama de Ishikawa serviu como uma ferramenta importante no levantamento dos Efeitos Indesejveis, apresentando e organizando as idias dos participantes do processo. No existe uma ferramenta formal de levantamento de efeitos indesejveis no elenco da Teoria das Restries. Este um ponto interessante a ser
investigado: quais as tcnicas utilizadas normalmente pelas empresas "especializadas" no uso de rvore da Realidade Atual da TOC? Um levantamento deste tipo poderia ser importante para levantar o quanto realmente imprescindvel uma ferramenta de levantamento de Efeitos Indesejveis e para identificar ferramentas alternativas que poderiam ser utilizadas na TransMeth.
Figura 58. Ligao de fragmentos para a construo da ARA global.
Desta forma, essas duas ferramentas atuaram complementarmente de forma satisfatria, gerando um resultado considerado de muito boa qualidade pela equipe de transformao. A partir da interveno na questo da dificuldade do sistema em reconhecer problemas no inventrio Ex-Ob (causa-raiz III), foi gerada uma base de dados que possibilitou uma ao corretiva de curto prazo sobre o volume destes inventrios. Esta ao resultou, aps 2 meses de incio de implementao, em reduo de US$ 550.000 em inventrio em excesso ou obsoleto (VAN AKEN et al., 1999). As iniciativas geradas para prever inventrios similares foram efetivas, mantendo o nvel de inventrio de Ex-Ob entre US$ 250.000 e US$ 300.000.
Estrutura de Grupos As estruturas de equipes geradas nesta aplicao so apresentadas na figura 59.
Figura 59. Estrutura e dinmica das equipes do Caso 1.
No passo 1 da figura 59 o time de liderana forneceu a burning platform e as expectativas de mudana e formou a equipe de transformao. Note que existe interseco entre estes grupos. Entende-se aqui como extremamente importante esta participao de indivduos nos dois grupos, facilitando e incrementando o processo de comunicao e alinhamento. No passo 2 da figura 59 a equipe de transformao fornece os problemas e sintomas iniciais para um outro grupo recm-criado responsvel especificamente para a elaborao da rvore da Realidade Atual - ARA. Este grupo composto por pessoas participantes dos grupos de liderana e de equipe de transformao e o grupo responsvel por fornecer as causas razes para todos os envolvidos (passo 3 da figura 59).
O time de liderana, no passo 4, delineia iniciativas de melhoria e obtm consenso junto a todo o grupo do projeto. Neste passo so criadas as equipes de implementao, que utiliza indivduos da equipe de transformao e outros indivduos da organizao que podem contribuir com o processo. Note que tambm neste caso existem interseces entre os grupos. Utilizando retrospectivamente a ferramenta apresentada no item 3.8 desta tese, a equipe de transformao fez uma anlise das barreiras evitadas e dos problemas ocorridos durante o processo de transformao. Baseado nesta anlise, reconheceu-se que um problema a ser corrigido que o grupo de implementao no estava integrado totalmente no esforo de diagnstico. A maioria das pessoas participante na implementao no fez parte do processo de anlise da situao atual e houve algumas falhas de comunicao decorrentes deste fato. Isto foi considerado basicamente uma falha de gerenciamento e de planejamento do processo de transformao. Tambm foi considerado importante reforar a divulgao dos resultados de transformao. A figura 60, apresentada a seguir mostra a compilao final desta anlise.

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Figura 60.Reviso do processo de aplicao da TransMeth em inventrios.
4.2. Caso 2. Aplicao da TransMeth na Racionalizao de Processos de Produo. Esta representa uma aplicao ainda incompleta da TransMeth, estando algumas atividades ainda em andamento na unidade de Industrial Drives da KMTG, em Redford, Virginia, EUA. O aspecto mais interessante desta aplicao o da modelagem de processos adotada na TransMeth. Aqui aplicada a tcnica de modelagem chamada de Mapeamento da Linha de Valor (Value Stream Mapping), que proveniente da metodologia Anlise da Linha de Valor (Value Stream Analysis), proposta por Rother e Shook (1998). A figura 61 representa os passos percorridos da metodologia, apresentando os pontos enfatizados nesta aplicao.
Figura 61. Aplicao da TransMeth no Caso 2.
Entendimento da Necessidade de Mudana. O processo de comunicao da necessidade de mudana comeou a partir de um workshop interno para planejamento estratgico da empresa. Este encontro, que durou dois dias, reuniu 32 elementos da liderana da empresa em abril de 1999. Como disparadores de mudanas do processo de mudana foram apresentados: uma ameaa externa imediata, relativa rpida expanso da concorrncia na linha de produtos Goldline da empresa; e uma oportunidade externa tambm imediata, referente a novos grandes clientes interessados em fazer negcios de grande porte com a KMTG. Este produto Goldline consiste de um motor e um sistema de controle. O motor pode ser um motor Goldline ou Goldline XT e o sistema de controle pode ser de quatro tipos produzidos pela KMTG: Servostar S, Servostar 600, BDS 4/5 e CD. Os motores por sua vez podem ser padronizados, semi-padronizados (SAE - same as excepted) ou completamente modificados (ETO - engineered to order). A competio da KMTG vem se acentuando a nvel global e, principalmente no mercado interno americano, com a entrada e expanso de concorrentes como Yaskawa, GE Fanuc, Emerson, Rockwell e, principalmente Pac Sci e Danaher no mercado de sistemas de controles industriais. Nesse evento de dois dias foi feita uma anlise do desenvolvimento deste mercado interno e foram extensivamente discutidas a necessidade de mudana e a definio de lideranas para a conduo desse processo. Como expectativas de mudana para a unidade de Industrial Drives, foram definidos novos parmetros de performance a serem atingidos de forma a garantir a competitividade da KMTG em seu mercado:
SProduo mdia mnima de 80 motores por dia (situao inicial era de produo
mdia de 67 motores por dia)
SCiclo de manufatura igual a 3 dias (situao inicial, como verificada no mapa do

processo atual na figura 64, era de 8 dias).
SCiclo total de produo para produtos customizados, envolvendo o processamento de

pedido, customizao e aprovisionamento da linha e produo, igual a 11 dias (situao inicial era de 16 dias de customizao/processamento e mais 8 dias de produo).
Sndice de aprovao do produto pelo cliente no recebimento igual a 99.9% (situao

inicial em torno de 97%).
SGiros de inventrio acima de 8 vezes ao ano para motores (inicialmente em torno de

6,5 vezes ao ano).
Sndice de entregas a tempo (on-time delivery) igual a 99% (a situao inicial era
inferior a 70% - este aspecto foi considerado como crtico na perda de competitividade da empresa).
Como premissas, estes objetivos devero ser atingidos sem acrscimos significativos de recursos humanos e de equipamentos. Isto significa a impossibilidade de novos investimentos na compra de equipamentos de produo e contratao de novos funcionrios.
Criao de Infraestrutura de Mudana Esta etapa compreendeu a formao dos times de desenvolvimento do processo de mudana, com o conseqente desenvolvimento de comprometimento dos envolvidos, e o treinamento destes times. Desde o incio do projeto j existia uma equipe inicial de liderana, que trabalhou no processo de comunicao da necessidade. Esta equipe composta por:
SVice-presidente de operaes da KMTG, que atua como patrocinador do

processo,
SController da KMTG, SDiretor de operaes da unidade de Industrial Drives da KMTG, SGerente de engenharias da KMTG, SGerente de qualidade da KMTG,
SCoordenador de manufatura da Industrial Drives, SPlanejador chefe de materiais da Industrial Drives.

Como suporte metodolgico externo, a KMTG contava com a participao de uma equipe do Management Systems Engineering Lab da Virginia Tech, envolvendo dois pesquisadores da Virginia Tech e o autor desta tese. Para desenvolvimento da fase de Anlise da Situao Atual, foi identificada a necessidade de modelagem dos processos envolvidos na produo de Goldline e sistemas de controle. Visando essa modelagem, foram criadas trs equipes operacionais, compostas por fatias diagonais da organizao. A primeira, composta por oito pessoas, para a modelagem dos processos front-end, envolvendo o processamento dos pedidos e customizao de projeto. A segunda equipe, com quatro membros, ficou responsvel pela modelagem da produo da linha de sistemas de controle e a terceira, tambm com quatro membros, pela modelagem da produo dos motores, incluindo o
aprovisionamento de materiais e a produo propriamente dita. Posteriormente foi criada uma equipe para o desenvolvimento da situao futura dos processos de produo, composta por seis membros. A fase de implantao deste processo de mudana ainda no se iniciou, no existindo ainda equipes designadas para esta fase. A figura 62 apresenta a estrutura de grupos criada para o desenvolvimento deste processo de transformao. Em termo de treinamento, este se deu em trs fases distintas. Na primeira fase, incluindo todos os membros envolvidos, foi apresentada a TransMeth, com explicitao de todas as etapas do processo proposto, e conceitos gerais de Lean Production, uma vez que o enfoque obviamente seria nos processos de manufatura da empresa. Foram novamente ressaltados os motivadores do processo de transformao e os ndices de performance esperados com a implantao deste processo. Na segunda fase do treinamento, envolvendo as trs equipes de modelagem designadas, foi apresentada a tcnica de Mapeamento da Linha de Valor (Rother e Shook, 1998), com nfase em aspectos de modelagem de situao atual. A terceira fase
envolveu a equipe de desenvolvimento de situao futura e foram apresentadas e detalhadas as etapas necessrias ao projeto de situao futura.
Figura 62. Estrutura de equipes desenvolvida para a aplicao.
Anlise da Situao Atual Esta etapa compreendeu o levantamento e anlise de dados dos processos atuais envolvendo front-end, produo de sistemas de controle e produo de Goldline. Inicialmente decidiu-se pela estrutura dos itens a serem modelados. Para motores, ficou decidido que Goldline e Goldline XT poderiam ser modelados como uma coisa s, sem distines, uma vez que eles compartilham a mesma linha de produo e os processos so similares (para efeito do projeto, eles so simplesmente chamados Goldline, ou GL). A distino aqui ficou por conta do nvel de padronizao. Aqui tambm ficou decidida a modelagem de apenas dois nveis: padronizados e SAE/ETO. Para sistemas de controle, ficou decidida a modelagem dos sistemas de forma diferenciada para Servostar S, Servostar 600, BDS 4/5 e CD. Foram ento modelados 14 diferentes processos: 1. Front-end SAE
2. Front-end para motores padronizados. 3. Processo de engenharia para motores SAE. 4. Processo de engenharia novos produtos. 5. Processo de engenharia para motores ETO. 6. Processamento do recebimento de materiais. 7. Produo BDS 4/5. 8. Produo de fonte do Servostar S. 9. Produo do Servostar S. 10. Produo do CD. 11. Produo do Servostar 600. 12. Produo de motores. 13. Ps-vendas (devoluo de peas para manuteno) de sistemas de controle. 14. Ps-vendas para motores.
Os mapas foram desenvolvimentos manualmente pelos membros das equipes e podem ser vistos nos Anexo C desta tese. A figura 63 mostra a relao entre os mapas desenvolvidos e os itens considerados. As equipes formadas para a modelagem so tambm fatias diagonais da organizao, ou seja, grupos heterogneos em termos de reas funcionais e nveis hierrquicos. As equipes formadas foram compostas por: Equipe de modelagem de processos front-end:
SGerente da KCSN (Kollmorgen Customer Service Network), SDiretor da KCSN, SCadastrador de pedidos I, SCadastrador de pedidos II, SGerente de Cadeia de Fornecedores, SComprador da rea de motores, SEngenheiro de motores.
Equipe de modelagem de processos de sistemas de controle:
SSupervisor de produo de sistemas de controle, SGerente de materiais de sistemas de controle, SProgramador de produo de sistemas de controle, SProgramador de produo de motores, SCoordenador de manufatura da Industrial Drives.
Equipe de modelagem de processos de motores:
SController da KMTG, SDiretor de operaes da unidade de Industrial Drives da KMTG, SComprador da rea de motores, SComprador da rea de sistemas de controle, SSupervisor de manufatura de motores.
Figura 63. Relao entre os mapas desenvolvidos e os itens de produo considerados.
Um aspecto importante nesta fase foi a tomada de deciso de focalizao do projeto. Inicialmente foi feita uma seleo dos processos considerados mais crticos aos objetivos de desenvolvimento deste projeto. Os processos inicialmente selecionados para anlise foram:
3. Processo de engenharia para motores SAE. 5. Processo de engenharia para motores ETO. 7. Produo BDS 4/5. 9. Produo do Servostar S. 10. Produo do CD. 11. Produo do Servostar 600. 12. Produo de motores.
Os processos de front-end foram considerados facilmente solucionveis a partir da soluo dos processos de engenharia e produo. O de desenvolvimento de novos produtos e ps-vendas foram considerados processos fora do lead-time de entrega ao cliente, portanto fora do escopo deste projeto. Em um segundo nvel de focalizao, decidiu-se por tornar o processo de produo de motores (processo 12) como piloto. Isso porque o processo foi considerado o mais estratgico e ao mesmo tempo o ponto mais fraco da organizao no atingimento de seus objetivos. Outro aspecto considerado foi o de criao de uma rea piloto para a aplicao, onde os esforos da equipe poderiam ser concentrados e o processo de aprendizado poderia ser melhor administrado. O mapa de processo da situao inicial da linha Goldline apresentado na figura 64.
Estabelecimento de Direo para Mudana. A partir da situao inicial mapeada possvel o incio do desenvolvimento de uma situao futura conceitual para o processo de produo. O termo "conceitual" aqui empregado se deve ao fato de que a situao futura a ser construda inicialmente no uma situao completamente detalhada, com anlise de capacidade, detalhamento dos sistemas de controle a serem utilizados, etc. Para o projeto da situao futura foi criado um grupo basicamente composto pela maioria dos elementos da equipe de liderana do projeto.
Figura 64. Mapa de situao atual da linha de produtos Goldline da KMTG.
A idia aqui foi criar um grupo relativamente pequeno e gil, com poder de deciso e capaz de gerar uma situao futura que pudesse eventualmente representar uma mudana radical nos processos de produo atuais. Se esta deciso acabou perdendo um pouco em "esprito de participao", por outro lado eliminou barreiras criao de mudanas radicais, viabilizando um relativo "distanciamento" necessrio aos elementos deste grupo em relao ao processo de desenvolvimento da situao futura. Foi oferecido a este grupo um treinamento especfico em criao de situao futura. Para a construo conceitual do estado futuro foi utilizado o mtodo proposto por Rother e Shook (1998), apresentado no item 3.5.1 desta tese. Este mtodo baseado em 8 questes a serem respondidas. Estas questes so sumarizadas na figura 65. As cinco primeiras so questes bsicas, utilizadas na construo do mapa da situao futura. As duas questes seguintes j partem do conceitual para detalhes tcnicos de implementao. Elas tratam do detalhamento do sistema de controle, ou heijunka. Elas definem detalhes no mapeveis, tais como o mix de produo, o intervalo de tempo a ser utilizado para a liberao de cada ordem, etc.
Figura 65. Questes para a construo da situao futura de produo.
E finalmente, a ltima questo relativa definio dos esforos ou aes necessrias (ou kaizen) para migrar da situao atual para a situao futura. O desenvolvimento do mapa de situao futura conceitual se deu ao longo de duas semanas, utilizando-se 6 sesses de trabalho, em torno de 3 horas cada sesso. O mapa gerado no final encontra-se representado na figura 66. Duas outras vises desenvolvidas, uma envolvendo o lay-out fsico e outra a lgica de controle, so apresentadas no Anexo D desta tese. Na fase conceitual so utilizadas as 5 primeiras questes, consideradas bsicas. Elas definem uma primeira viso de processo proposto.
Questo 1. Qual o takt time do processo? Como takt time inicial para a produo, considerou-se 80 motores por dia com dois turnos de 8 horas, resultando em um takt time: Takt time = 16 horas / 80 motores = 960 min / 80 motores = 12 min/motor
Isto significa a produo de um motor a cada 12 minutos.
Questo 2. A Produo ser para supermercado ou atendendo expedio diretamente? A situao futura partiu da idia de que a linha compartilhada por motores padronizados e motores customizados (SAE/ETO). Desta forma, como pode ser visto na figura 66, criou-se um modelo de produo onde os motores padronizados (standard) so produzidos para suprir um supermercado e os motores no padronizados so produzidos em produo "empurrada", atendendo a requisies especficas e encaminhados diretamente para o embarque.
Questo 3. Em que parte do processo podemos estabelecer um fluxo contnuo de produo? As caractersticas diferenciadoras nos modelos no padronizados iniciam-se j no processo de corte do material. Sendo assim, considera-se impossvel a formao de
supermercados de itens no padronizados aps o processo de corte, pois o conjunto de variaes possveis nos itens extremamente elevado. Portanto, prope-se aqui a produo contnua, sem inventrios controlados j no processo de corte do material, seguindo at a montagem do motor. A linha de produo vai atuar como uma clula, utilizando-se o sistema CONWIP (Hopp e Spearman, 1996) para o controle de produo interna. Neste sistema, acionado por kanbans de produo, vai existir um nmero limitado e constante de carrinhos (que vo substituir os cartes CONWIP), que transportam os materiais e itens constantes em um kanban de cada vez. A quantidade de carrinhos disponveis vai fazer automaticamente o controle do volume mximo de inventrio na linha. Se no houver carrinhos disponveis no incio da linha, interrompida a introduo de kanbans de produo na linha. Existem na verdade cinco regras definidas para o controle desta produo: 1. No introduzido kanban na linha se no houver disponveis os materiais e as informaes de engenharia necessrias para a produo, j no incio da linha. 2. O trabalho transferido de uma estao para a outra dentro da linha deve ser um lote (quantidade do kanban) completo. 3. A seqncia de entrada dos lotes deve ser mantida o mximo possvel antes da linha de montagem de estatores e rotores. 4. Existe um nmero limitado e constante de carrinhos no sistema. 5. A seqncia de sada na montagem de estatores (mais lenta) determina a seqncia de montagem final do motor.
Questo 4. Onde ser necessria a utilizao de supermercado para puxar a produo? Foram definidos quatro pontos de supermercados. O primeiro (da direita para a esquerda na figura 66) para produtos finais padronizados, de forma a atender a "prontaentrega" deste tipo de produtos. O kanban de produo associado a cada item retirado para a expedio encaminhado ao controle de produo, que faz o controle de sada de itens, de materiais empregados e imediatamente encaminha o kanban para ser inserido na heijunka box (este mecanismo ser explicado mais adiante).
Figura 66. Mapa de situao futura proposta para a linha de produtos Goldline da KMTG.
O segundo ponto de supermercado para o "end bell" (componente do motor traduo no identificada) pronto para ser montado no motor. Ele retirado para instalao e utilizado um kanban de transporte/produo para retirar end bells da sada da estao de produo. Internamente estao de produo este kanban utilizado como um kanban de produo comum. O terceiro ponto de supermercado a entrada na estao de end bells. o supermercado de material a ser utilizado nos end bells. A reposio deste material feita utilizando-se kanban de transporte. Finalmente, o quarto ponto de supermercado na entrada da linha, para itens regularmente utilizados na produo de motores. Os demais itens especficos, a serem utilizados em motores no padronizados ou padronizados produzidos esporadicamente, devero estar disponveis na entrada da linha de forma programada pelo controle da produo, no sob o conceito de supermercado.
Questo 5. Em que parte da cadeia produtiva a produo ser programada? O processo pacemaker o incio da "grande clula" de produo, ou seja, no incio do corte de material. Vai ser instalada uma heijunka box (RATHER e SHOOK, 1998) que um mecanismo fsico de seqenciamento dos kanbans a serem produzidos. Uma representao de uma heijunka box apresentada na figura 67. Na caixa colocado um kanban em cada divisria, representando a seqncia de introduo na linha ao longo do tempo. Cada divisria representa um "pitch" (ser explicado na questo 7). Sendo assim, a produo vai retirar um kanban a cada intervalo de um pitch. Os kanbans a serem introduzidos na heijunka box so encaminhados pelo Controle de Produo para um controlador. Este controlador, antes de inserir o kanban na heijunka box, checa a disponibilidade de todo o material e informaes (projeto, folhas de processo, etc.) necessrios para a sua produo. Com o material e informaes disponveis, o kanban colocado na seqncia de produo, dentro da heijunka box. Esta
seqncia de produo ainda no definida nesta fase conceitual do projeto. Ela objeto da questo 6, que ser apresentada mais adiante.
Figura 67. Heijunka box.
Isto completa a viso conceitual da situao futura da linha de produo, apresentada na figura 66. Como pode l ser visto, os carrinhos vo determinar o volume interno de inventrio. Existem duas linhas principais paralelas no processo, a de montagem de estatores e de montagem de rotores. A linha de montagem de estatores mais lenta e vai demandar trs turnos para completar a produo diria. A linha de montagem de rotores e a linha final de montagem dos motores vo demandar apenas dois turnos. A retirada de kanbans da heijunka box e insero deles na linha vai ocorrer ao longo de dois turnos. O sistema projetado para existir "8 horas" de inventrio no final do segundo turno, na forma de carrinhos parados com material a ser processado, no incio da linha de montagem de estatores, a ser processado no terceiro turno. Este "tempo" de inventrio baseado na velocidade de processamento desta linha. No incio do dia seguinte, considerando que a montagem de motores ficou parada neste terceiro turno, vai existir
"dois teros de turno" na frente desta linha de montagem final (considerando a velocidade de montagem de motores). Este estoque ser "zerado" at o final do segundo turno. Sendo assim, com o sistema em regime, no final do segundo turno vai existir "1 turno" (8 horas) de inventrio no incio da montagem de estatores e "2/3 de turno" (5,5 horas) de rotores aguardando montagem final na frente da montagem de motores. Os motores padronizados montados so encaminhados para o supermercado, enquanto os no padronizados so enviados diretamente para o embarque.
Clculo de Capacidade para Situao Futura A idia aqui responder Questo 6: Como feito o mix de produo? Inicialmente foi feito um clculo de capacidade, realizando-se uma anlise para produo de 80 motores/dia e 160 motores/dia. O objetivo principal foi a comprovao de capacidade de produo para a quantia desejada . As tabelas 16 e 17 mostram esta anlise. Para isso foram considerados os seguintes parmetros:
Nmero de partes necessrias por dia para a produo da quantidade de motores pretendida.
Estimativa da quantidade de "tipos de motores" a ser produzida por dia, considerando que todos os tipos no so produzidos todos os dias. Com relao a isso foram identificados 14 tipos ou famlias de motores Goldline e Goldline XT que compartilhariam a linha de produo. As diferenas e possveis customizaes que ocorrem dentro de cada famlia foram consideradas como desprezveis em termos de tempo de processamento e setup. Foi considerado que por dia devero ser produzidos motores de no mximo 8 destas famlias.
Nmero de turnos rodando as operaes. Aqui foi considerado o nmero de turnos atuais na operao.
Tempo de processamento total no processo (em minutos). Tempo de processamento no gargalo (em minutos) do processo. A estimativa foi feita considerando as atividades componentes de cada processo.

Tempo de processamento total necessrio no processo por dia (em minutos). Tempo total disponvel no processo (em minutos), considerando a quantidade de turnos envolvidos.
Tempo disponvel para ocorrncia de setup de mquinas e de processos (em minutos). o tempo total disponvel no processo, menos o tempo de processamento total necessrio.
Tempo estimado de setup no processo (em minutos). Tempo estimado de setup mdio (em minutos), considerando a quantidade de recursos disponveis. Aqui se optou por considerar o tempo estimado de setup total no processo, uma vez que o setup feito em paralelo e para efeito de "worst case".
Nmero possvel de setups por dia. a diviso do tempo disponvel para ocorrncia de setup pelo tempo estimado de setup mdio. O nmero mnimo obtido define a freqncia mxima de setup do processo como um todo, considerando-se que o processo de produo contnua e que a seqncia dos lotes teoricamente no se altera ao longo do processo.
Freqncia mnima de setups por dia. Deve ser o mnimo mltiplo da quantidade de famlias de produtos a serem produzidas por dia, observando-se o nmero possvel de setups por dia.
Freqncia de setups possveis. a quantidade considerada plausvel, com pequenos ajustes de processo.
Como pode ser observado, a partir dos clculos apresentados nas tabelas 16 e 17, a produo para 80 motores foi considerada plenamente possvel, sendo considerada impossvel inicialmente para 160 motores (pelo menos nesta anlise simples e com os tempos de processamento e de setup nos nveis atuais).
Tabela 16. Clculo de capacidade para 80 motores.

Tipos de Motores por Dia No. de Partes por Dia T. de Processam. Gargalo T. de Processam. Total Freqncia Mnima de Setup Tempo de Setup no Processo Tempo de Setup Gargalo No. de Turnos por Dia T. Disponvel Para Setup No. Setups Possveis/Dia Tempo Total Disponvel OPERAES 80 MOTORES POR DIA Frequ. Possvel De Setup Tempo de Processamento
MONTAGEM MOTOR MONTAGEM ESTATOR MONTAGEM ROTOR MQ DE HOUSING MQ DE SHAFT CORTE MQ. DE END BELL
80 80 80 80 80 160 80
8 8 8 8 8 16 8
2 3 2 2 2 2 2
61 76 20 15 14 1 15
8.7 12.0 6.6 5.0 7.0 1 2.1
696 960 528 400 560 160 168
960 1440 960 960 960 960 960
264 480 432 560 480 800 792
2 66 7 26 35 1 30
2 66 7 26 35 1 30
132 8 61 21 11 800 26
8 8 8 8 8 8 8
16 16 16 16 16 16 16
Tabela 17 . Clculo de capacidade para 160 motores.

Tipos de Motores por Dia No. de Partes por Dia T. de Processam. Gargalo T. de Processam. Total Freqncia Mnima de Setup
IMP IMP IMP IMP IMP IMP IMP
Tempo de Setup no Processo
Tempo de Setup Gargalo
No. de Turnos por Dia
T. Disponvel Para Setup
160 MOTORES POR DIA MONTAGEM MOTOR MONTAGEM ESTATOR MONTAGEM ROTOR MQ DE HOUSING MQ DE SHAFT CORTE MQ. DE END BELL
160 160 160 160 160 320 160
8 8 8 8 8 16 8
2 3 2 2 2 2 2
61 76 20 15 14 1 15
8.7
1392
960
-432 -480 -96 160 -160 640 624
2 66 7 26 35 1 30
2 66 7 26 35 1 30
No. Setups Possveis/Dia
Tempo Total Disponvel
OPERAES
IMP IMP IMP
12.0 1920 1440 6.6 5.0 7.0 1 2.1 1056 800 1120 320 336 960 960 960 960 960
6
IMP
640 20
Frequ. Possvel De Setup

IMP IMP IMP IMP IMP IMP IMP
Tempo de Processamento
Foi feito tambm um estudo sobre um mix esperado de produo, considerando-se as diversas famlias de motores Goldline e Goldline XT. A tabela 18 a seguir mostra as famlias com as respectivas porcentagens de produo esperadas e o nmero de motores equivalentes porcentagem.
Tabela 18. Porcentagens de produo para motores Goldline e Goldline XT.
Famlias de Motores Goldline e Goldline XT B10 B20 B40 B60 B80 XT15 XT30 XT50 XT70 BH12 BH22 BH42 BH62 BH82 TOTAIS
Percentagem no mix 9.38 21.88 16.27 12.41 3.84 4.58 6.27 18.65 2.41 0.73 0.86 0.79 0.96 0.95 100
Quantidade de motores Produo diria 8 18 13 10 3 4 5 15 2 1 1 1 1 1 83
Detalhamento do Sistema de Controle. Baseado na anlise de capacidade e no mix histrico de produo de motores, possvel a determinao do tamanho do lote e da freqncia de produo de cada tipo.
Considerando a anlise de capacidade, decidiu-se que a freqncia de setup de 8 por dia plenamente suficiente. Existindo 14 famlias de motores, a equipe de desenvolvimento da situao futura decidiu por uma freqncia de produo de cada famlia a cada dois dias. Sendo assim, a quantidade mdia de famlias produzidas por dia ser de 7, iniciando-se a seqncia de produo a cada dois dias. O grupo achou conveniente e factvel a produo de lotes de 2 motores em cada kanban. Considerando-se a produo de dois dias, tem-se o seguinte mix de produo, mostrado na tabela 19:
Tabela 19. Mix de produo para a linha de motores.
Famlias de Motores Goldline e Goldline XT B10 B20 B40 B60 B80 XT15 XT30 XT50 XT70 BH12 BH22 BH42 BH62 BH82 TOTAIS
Percentagem no mix 9.38 21.88 16.27 12.41 3.84 4.58 6.27 18.65 2.41 0.73 0.86 0.79 0.96 0.95 100
Quantidade de motores a cada 2 dias 16 36 26 20 6 8 10 30 4 2 2 2 2 2 166
Tamanho do Lote 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2
Nmero de Kanban 8 18 13 10 3 4 5 15 2 1 1 1 1 1 83
Sendo o takt time de produo para 80 motores igual a 12 minutos, considerandose que o tamanho do lote de kanban ser igual a 2 motores, o pitch dever ser de 24 minutos. Portanto, a heijunka box dever ser dividida em espaos de 24 minutos e esta ser a freqncia de introduo de cada kanban na linha. Isto responde Questo 7: Qual o pitch e o tamanho do lote? Para melhor entendimento da questo pode-se considerar por exemplo um perodo de 2 dias onde existem pedidos para a produo de 16 motores B10, 36 motores B20, e assim por diante. Para atender a estes pedidos de produo, sero alocados 8 kanbans de B10 nos 8 primeiros buracos da heijunka box, 18 kanbans nos prximos 18 buracos e assim sucessivamente, sendo liberado um kanban (solicitando a produo de 2 motores) a cada 24 minutos.
Definio de Iniciativas para Implementao A soluo definida levou em considerao os recursos j existentes e a equipe de desenvolvimento entendeu que os tempos de processamento e de setup atuais, apesar de poderem ser melhorados, atendem quantidade de produo de 80 motores por dia. No entanto, o fator considerado crtico para a implementao o volume de retrabalhos existentes, principalmente com relao montagem de estatores. O tempo de setup nesta montagem de estatores tambm considerado um fator de risco implementao da situao futura e produtividade prevista. Na aplicao real em questo o grupo no inseriu de fato estas iniciativas de melhoria no mapa de situao futura, como deveria. A figura 68 mostra um exemplo de como o mapa da situao futura poderia ficar com estas melhorias representadas.
Reviso de Resultados da Aplicao. Estando a soluo ainda em implementao, prematura uma avaliao completa dos resultados. No entanto, foi possvel efetuar uma avaliao pelos assessores externos do processo de transformao sobre a conduo at este ponto.
Figura 68. Principais iniciativas de melhoria mapeadas na situao futura.
Esta anlise utilizou a ferramenta apresentada no item 3.8, considerando as barreiras mais comuns nos processos de transformao. A figura 69 apresenta a compilao desta anlise. O principal obstculo identificado est relacionado conduo do processo de implementao. A liderana do processo foi mudada no incio do processo de implementao, devido a mudanas organizacionais externas ao projeto, e o novo lder da rea, e conseqentemente do projeto, no participou ativamente da fase de construo da situao atual e de treinamento sobre conceitos de Lean Production. Sendo assim, pde ser observada uma certa relutncia da nova liderana em aceitar anlises j efetuadas, os parmetros de processo de produo (tempo de processamento, setup, etc.) esto sendo revistos e a soluo proposta est sendo simulada, utilizando a ferramenta de simulao ARENA. Entende-se que esta transio de liderana foi falha e isto acabou por criar obstculos ao processo de implementao.

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Figura 69. Reviso do processo de aplicao da TransMeth no Caso 2.
4.3. Caso 3. Aplicao da TransMeth na Criao de um Sistema de Medidas de Desempenho. Esta terceira aplicao da TransMeth envolveu praticamente todos os passos da TransMeth e culminou no desenvolvimento de um sistema visvel de medidas de desempenho em uma das unidades da empresa Kollmorgen Motion Technology Group. Esta aplicao foi realizada, mais especificamente junto a uma das unidades de negcio da Kollmorgen, chamada Kollmorgen Customer Support Network (KCSN). Esta estrutura relativamente nova, sendo implementada no incio de 1998, e conta com cerca de 100 funcionrios. As atribuies da KCSN incluem tudo o que se relaciona interao da KMTG com as suas organizaes clientes externas e com as organizaes de distribuio e vendas externas. Exemplos de processos tpicos da KCSN incluem a recepo de pedidos de clientes, a preparao de oramentos de produtos especiais aos clientes, acompanhamento e fornecimento de feedback sobre pedidos em andamento, suporte tcnico, assistncia tcnica ps-venda, etc. A necessidade de medio foi inicialmente detectada pelo ento diretor da rea como uma forma de demonstrar objetivamente a contribuio que a rea est representando para o negcio da Kollmorgen como um todo. Como j colocado anteriormente, esta rea era relativamente nova e no tinha um sistema de medidas de desempenho prprio na ocasio do incio do projeto. Esta necessidade serviu inicialmente como uma burning platform para o desenvolvimento do projeto. Posteriormente, ao longo do desenvolvimento, o sistema de medidas de desempenho projetado acabou tomando uma conotao mais abrangente, orientada para o gerenciamento da rea e determinao de outras iniciativas de melhoria. Como apresentado no item 3.3, o sistema de desempenho uma estrutura bsica ao processo de diagnstico contnuo da empresa, eventualmente orientando novas "rodadas" do processo de transformao.
Processo de desenvolvimento do sistema de avaliao de desempenho. O processo de desenvolvimento foi feito a partir de uma especializao da TransMeth para esta situao especfica. Esta especializao pode ser vista na figura 70.
Figura 70. Customizao da TransMeth para o desenvolvimento de sistema de medidas de desempenho na KCSN.
Necessidade de um Sistema de Medidas Desempenho A clara percepo da "necessidade de medidas de desempenho" um dos principais fatores para o desenvolvimento de um sistema. Em estudos sobre implementaes de sistemas de medidas balanceadas, Lewy e Du Mee (1998) apresentam uma pesquisa conduzida pela KPMG Management Consulting que revela que empresas que no tm uma forte motivao falham na implementao de sistemas de medidas balanceadas. McCunn (1998) menciona este estudo e enfatiza que a mensagem aqui "no inicie o desenvolvimento de um sistema de medidas a no ser que a empresa perceba claramente a sua utilidade".
A necessidade de medio foi formalizada e devidamente comunicada pelo ento diretor da rea s lideranas dos grupos operacionais da KCSN. Como colocado anteriormente, um primeiro fator de motivao era a necessidade emergente da KCSN em demonstrar, aps quase dois anos de operao, valor efetivo ao negcio da KMTG como um todo. Apesar de internamente KCSN existir uma percepo subjetiva deste valor, existia a ausncia de um sistema objetivo e formal que provesse um claro consenso sobre este valor. Esta ausncia permitia ainda a existncia de algumas dvidas em outros setores da KMTG sobre a validade em se criar uma estrutura centralizada para atendimento ao cliente e sobre exatamente quais as atribuies especficas da KCSN dentro do negcio. Sendo assim, a KSCN como uma organizao, vinha sofrendo presses externas que caracterizavam ameaa de curto prazo imagem dela perante a organizao. Existia tambm, por parte das lideranas da KCSN, uma clara percepo do sistema de medidas como uma infraestrutura necessria aos processos de mudanas em geral da organizao. Este sistema pode ser visto como um sensor eficaz de variaes de performance devido a mudanas de comportamento do cliente e do ambiente externo, inadequao de processos, mudanas na percepo e expectativas dos elementos internos, etc. Este sensor, ento inexistente, se tornou uma pea de gerenciamento altamente desejada pelas lideranas da KCSN. Sendo assim, para esta aplicao em particular, estes dois fatores - demonstrao de valor para o negcio e a formao de infraestrutura bsica para mudanas - agiram como burning platform para a construo do sistema de medidas. Nesta fase esta burning platform tem que ser comunicada de forma muito clara e na KCSN o diretor iniciou este processo atravs de discusses com os lderes das equipes operacionais. Ao longo destas discusses foi gerado um consenso bastante forte sobre a necessidade do sistema visvel de medidas de desempenho entre as lideranas da KCSN.
Infraestrutura para o desenvolvimento. Infraestrutura aqui significa a criao de uma estrutura de equipes para o projeto, o treinamento destas equipes em projeto de sistemas de medidas de desempenho,
comunicao aos interessados sobre o desenvolvimento do SVMD e criao de medidas para avaliar o desenvolvimento do projeto. A formao das equipes iniciou-se na verdade no comeo do processo. A iniciativa de melhoria iniciou a partir de uma equipe de liderana composta por duas pessoas, um vice presidente de vendas, que atuou como patrocinador do projeto, e a diretora do KCSN. Para desenvolvimento das atividades de transformao em si, foi formada uma equipe de transformao ou de projeto composta pelos elementos da equipe de liderana e mais trs lderes de grupos operacionais da KCSN. Ao longo do projeto, foram ainda criados mais dois sub-grupos, um para o desenvolvimento das mtricas em si e um dedicado ao desenvolvimento de uma pesquisa sobre nvel de satisfao dos clientes. A estrutura para desenvolvimento deste processo de mudana apresentada na figura 71.
Figura 71. Estrutura para o desenvolvimento do processo de mudana da KCSN.
Uma preocupao especial nesta fase com relao ao treinamento destas equipes, de forma a se obter um grupo homogneo em termos de conceitos e de terminologias. Durante as sees de treinamento na KCSN foram apresentados e discutidos conceitos gerais de sistemas de medidas de desempenho, o processo de
desenvolvimento proposto, os princpios de projeto a serem seguidos e os papis de cada equipe e de cada membro no projeto. Os princpios de projeto considerados so aqueles apresentados no item 3.3.3 desta tese, a saber: Foco, Alinhamento, Viso de Futuro, Equilbrio, Desdobramento, Agregao, Adaptao e Visibilidade.
Anlise do Sistema Alvo Um importante aspecto a ser considerado e clarificado neste ponto do processo o escopo do sistema e as fronteiras da organizao a serem considerados no sistema de medidas de desempenho. A organizao alvo, seus processos, fronteiras e interfaces com usurios e fornecedores devem ser bem definidos e compartilhados entre todos os membros das equipes. De forma a visualizar esta organizao, uma Anlise de Input/Output deve ser feita, criando uma viso geral e identificando todos os processos do sistema. Esta ferramenta (SINK e MORRIS, 1995) permite uma identificao de alto nvel de todos os inputs necessrios e outputs esperados de cada processo, bem como a identificao dos clientes (internos e externos) e fornecedores para este sistema alvo. Existia j inicialmente uma clara viso da organizao a ser mensurada, ou seja a KCSN. De forma a criar uma viso objetiva da organizao, com os seus processos principais, inputs e outputs, foram efetuadas duas sesses de 2 horas cada para a elaborao de uma Anlise de Input/Output. Participaram destas sesses todos os membros da equipe de projeto. Uma viso do diagrama de Anlise de Input/Output gerado apresentada na figura 72. Novamente aqui, os processos, fornecedores, inputs, outputs e clientes so apresentados na figura 72 da forma como foram descritos pelo grupo de projeto durante as sesses. Os nomes tm significado especfico no contexto da organizao. No ser aqui detalhado cada um destes objetos. Esta anlise importante pois garante consenso entre os participantes do projeto sobre domnio e o escopo desta aplicao, tornando claro o objeto a ser analisado. Esta viso clara e objetiva da organizao um passo importante na definio das suas reas chaves de atuao.
Figura 72. Anlise de Input/Output.
Outra atividade importante nesta etapa a definio de viso da organizao em termos de estratgias e objetivos. Como j dito, a KCSN uma organizao relativamente recente e no tem ainda mtricas bem definidas e nmeros objetivos a perseguir. Sendo assim, em termos de viso, o que foi efetuado ao invs foi uma lista de atributos que a KCSN deve atingir. Os atributos, ou adicionadores de valor (valueadded), utilizando aqui os termos empregados pelos membros do grupo, so: a) Ser a "cara" da KMTG junto ao cliente. b) Ser o nico ponto de contato tcnico junto ao cliente. c) Criar visibilidade e meios de acesso entre o cliente e a KCSN.
d) Facilitar a utilizao de produtos compostos (motores e mecanismos de controle) para os clientes. e) Fazer a ligao entre os clientes e as unidades de produo da KMTG. f) Dar suporte ao cliente 24 horas/dia, 7 dias/semana. g) Desenvolver o conhecimento tcnico interno para dar suporte ao cliente, minimizando a recorrncia rea de Engenharia. h) Manter atitude, ambiente e imagem de organizao classe-mundial.
Definio de Direes para o SVMD Aqui criada uma primeira viso conceitual das mtricas e do quadro de visibilidade do sistema visvel de medidas de desempenho. Este um processo que envolve quatro atividades, como mostra a figura 73.
Figura 73. Definio de Direes para o SVMD.
O primeiro passo do processo a identificao das reas Chaves de Performance (ACP). As ACPs, tambm chamadas de fatores crticos de sucesso, so os poucos fatores principais que direcionam o sucesso da organizao no atingimento de suas estratgias e objetivos. Eles so definidos a partir de uma viso destes objetivos. Elas podem ser diferentes tipos de objetos, tais como processos operacionais, funes especficas da
organizao, elementos externos (ex.: percepo do cliente), aspectos infraestruturais (ex.: estrutura de treinamento existente), etc. Uma clara definio das ACPs um passo importante para o desenvolvimento porque garante o foco sobre estes poucos aspectos importantes e faz o papel de "ponte" entre as mtricas e os objetivos mais abrangentes da organizao, promovendo o alinhamento destes elementos. Os ACPs identificados no caso da KCSN foram os seguintes: Responsividade: Capacidade da KCSN de prover informaes sobre oramentos, questes tcnicas e solues de problemas ao cliente de forma pr-ativa e acurada, em um horizonte de tempo competitivo. Satisfao e Reteno de Clientes: Capacidade da KCSN em satisfazer os clientes, tornando a relao deles com a KMTG em uma experincia positiva. Converso de Negcios: Habilidade da KCSN em converter oportunidades de negcio em pedidos efetivos. Eficcia de Distribuidores: Habilidade dos canais de distribuio em adicionar valor s oportunidades de negcio da KMTG. Gerenciamente de Comunicao: Habilidade da KCSN em rpida e
eficientemente estabelecer comunicao entre o cliente e a KMTG.
Em torno de cada ACP definido um grupo de mtricas. Este conjunto de mtricas deve prover uma avaliao clara e balanceada de cada ACP. Por avaliao balanceada deve-se entender que as mtricas definidas devem providenciar uma avaliao dos diferentes aspectos dos ACPs, conseqentemente providenciando, no conjunto, uma avaliao balanceada geral da organizao como um todo. Para esta anlise balanceada considera-se aqui como referncia as dimenses definidas por Kaplan e Norton (1996). Estas dimenses so: aprendizado&crescimento, performance dos processos operacionais, perspectiva dos clientes e resultados financeiros. Existe uma relao genrica de causa-e-efeito entre estas dimenses, que auxilia a anlise e o entendimento de causas razes. A figura 74 apresenta este inter-relacionamento genrico entre as dimenses. No entanto, deve-se enfatizar que balanceamento apenas um dos
princpios de projeto anteriormente apresentados. A gerao das mtricas deve observar igualmente todos os demais princpios. As mtricas geradas associadas a cada ACP so apresentadas nas figuras 75, 76, 78, 79, 80.
Figura 74. Cadeia de desempenho baseada nos parmetros de Kaplan e Norton (1996).
O conjunto pode conter mtricas objetivas (provenientes de dados quantitativos) e mtricas subjetivas (provenientes de dados qualitativos). Mtricas objetivas podem ser coletadas a partir de dados operacionais atuais e do passado. Alguns destes dados podem j estar disponveis no sistema de informao e ser facilmente coletados. Em outros casos, os dados podem ser completamente novos e devem comear a ser devidamente registrados de forma a compor mtricas objetivas. Mtricas subjetivas, por sua vez, so normalmente relacionadas percepo das pessoas. No caso da KCSN, como exemplo, a principal mtrica subjetiva est relacionada ao ACP Satisfao e Reteno de Clientes, sendo o ndice de Satisfao dos Clientes. Neste caso especfico, esta uma mtrica considerada extremamente importante e para colet-la foi proposta e aplicada uma Pesquisa de Satisfao de Clientes.
Esta pesquisa, projetada para ser aplicada e revista anualmente, considera 5 dimenses de satisfao do cliente: Suporte de Vendas, Satisfao com o Produto, Entrega do Produto, Assistncia Tcnica, Processos Administrativos e Comparao como Competidores. Alm de fornecer um ndice geral de satisfao dos clientes, ela permitir tambm uma anlise mais profunda sobre aspectos especficos de satisfao, possibilitando a identificao de expectativas (e de mudanas nas expectativas atuais) dos clientes em relao a diversos aspectos relacionados s demais mtricas desenvolvidas. Estrategicamente isso ajuda a avaliar a importncia de cada mtrica ao longo do tempo, levando eventualmente a mudanas de parmetros e mtricas do SVMD. As mtricas associadas a cada ACP so apresentadas a seguir.
rea Chave de Performance 1 - Responsividade.
Figura 75. Viso das mtricas associadas a Responsividade
Mtricas: Volume de Oramentos: (para produtos especiais, no padronizados, que demandam oramento) Quantidade de oramentos efetuados para produtos especiais. Quantidades de oramentos solicitados (QR). Quantidade de oramentos enviados
a clientes (QO). Porcentagem de oramentos escalados (que tiveram que sair da KCSN para o setor de engenharia, para coleta de informaes tcnicas adicionais). Lead Time de Oramentos: (para produtos especiais, no padronizados, que demandam oramento) Lead Time mdio (mensal) em dias para oramentos escalados. Lead Time mdio em dias para oramentos no escalados. Lead Time mdio em dias para oramentos em geral. Informaes sobre Pedidos: Nmero mensal de solicitao de informaes de status de pedidos pelos clientes por ms. Nmero mensal de solicitao de "apressamento" de produo de pedido. Tempo mdio de resposta ao cliente em horas para status. Tempo mdio de resposta ao cliente em horas para apressamento. Volume de Chamadas sobre Aplicaes e Servios: Nmero mensal de chamadas tcnicas para aplicaes (instalao). Nmero mensal de chamadas tcnicas para servios (manuteno). Percentual mensal de chamadas de aplicao escaladas. Percentual de chamadas de servios escaladas.
rea Chave de Performance 2 - Satisfao e Lealdade do Cliente
Figura 76. Viso das mtricas associadas Satisfao e Lealdade do Cliente.
Mtricas: Pesquisa de Satisfao do Cliente: um ndice agregado de satisfao que ser obtido atravs de pesquisa junto aos clientes, baseada em dimenses: Suporte de Vendas, Satisfao com o Produto, Entrega do Produto, Suporte Tcnico e Processos Administrativos. Estas dimenses da pesquisa so apresentadas na figura 77. Ranking dos Clientes: Lista dos 20 maiores clientes atualizada mensalmente. Informao de longevidade (nmero de meses na lista e posio no ranking no ms anterior). "Tamanho do cliente", atravs da porcentagem nas vendas que o cliente representa. Porcentagem correspondente ao volume financeiro dos pedidos planejados para os 20 maiores clientes em relao ao total de pedidos planejados. Negcios Interdivises da KMTG: Percentual de pedidos planejados para os principais clientes que envolvem mais de uma diviso da KMTG. Volume de Reclamaes de Clientes: Nmero mensal de reclamaes ou insatisfaes formalizadas de clientes. Tipos de Reclamaes: Numero mensal de reclamaes indexadas pelas quatro grandes famlias de produtos (Servostar, Goldline XT, Servostar 600, Goldline). ndice de Reteno de Clientes: ndice de lealdade dos clientes aos produtos da KMTG, agregando informaes provenientes da pesquisa junto aos clientes e a longevidade mdia observada no ranking dos clientes.
Figura 77. Dimenses da Pesquisa de Satisfao do Cliente.
rea Chave de Performance 3 - Converso de Negcios
Figura 78. Viso das mtricas associadas Converso de Negcios.
Mtricas: Volume e Ciclo de Processamento de Pedidos: Nmero mensal de pedidos alocados. Nmero mensal de pedidos modificados a pedido do cliente. Ciclo de tempo entre a alocao do pedido pelo cliente e o pedido completamente introduzido no sistema. Consignaes: Valor mensal em dlares dos produtos em consignao nos clientes. Valor mensal em dlares dos produtos em consignao retornados de clientes. Valor mensal em dlares de produtos em consignao faturados junto a clientes. Taxa de Obteno de Negcios: Nmero mensal oramentos efetuados para produtos no padronizados. Nmero mensal de pedidos efetivos de produtos no padronizados. Porcentagem de oramentos convertidos em pedidos. Dlares Capturados: Volume total mensal em dlares de pedidos obtidos. Realizao de Pedidos em Carteira: Volume em dlares de pedidos previstos para o ms. Volume em dlares dos pedidos efetivamente realizados no ms.
rea Chave de Performance 4 - Efetividade dos Representantes de Vendas
Figura 79. Viso das mtricas associadas Efetividade dos Representantes de Vendas.
Mtricas: Volume de Pedidos via RV: Total mensal em dlares de pedidos obtidos atravs de Representantes de Vendas. Valor mdio mensal de pedido atravs de RV. Porcentagem de faturamento atravs dos pedidos de RV. Requisies de Oramentos via RV: Nmero de pedidos de oramento de produtos padronizados encaminhados por Representantes de Venda. Volume de Chamadas de Aplicao de RV: Quantidade mensal de chamadas sobre questes tcnicas de aplicaes (instalaes) advindas de pedidos feitos atravs de RV. Tipos de Chamadas de Aplicaes de RV: Quantidade mensal de chamadas sobre questes tcnicas de aplicaes advindas de pedidos de RV, indexadas pelas
quatro grandes famlias de produto (Servostar, Goldline XT, Servostar 600, Goldline). Treinamento de RV: Percentual do treinamento requerido, completado pelos representantes de vendas, em relao matriz de treinamento definida pela KCSN.
rea Chave de Performance 5 - Gerenciamento de Comunicaes.
Figura 80. Mtricas associadas a Gerenciamento de Comunicaes.
Mtricas: Tempo de Resposta do Call Center: Nmero mdio de rings antes do telefone ser atendido na KCSN. Tempo mdio de espera do cliente na linha durante uma chamada. Roteamento de Chamadas do Call Center: Nmero mdio mensal de transferncias por chamada de cliente. Volume de Chamadas: Nmero de chamadas mensais de clientes.
Definio de Ferramentas de Apresentao das Mtricas. Aps a definio do conjunto de mtricas necessrio projetar como estas mtricas vo ser apresentadas e tornadas visveis para a organizao. Nesta fase a representao grfica de cada mtrica deve ser especificada, assim como a ferramenta de construo a ser utilizada para criar os grficos. necessrio tambm projetar como estas mtricas vo ser apresentadas juntas em um ou mais quadros de visibilidade. Este quadro um mural onde as mtricas vo estar expostas para os usurios. Uma viso do quadro de visibilidade (composto por 3 painis) gerado para a KCSN apresentada na figura 81.
Figura 81. Quadro de visibilidade do sistema de medidas de desempenho da KCSN.
A diferena entre o quadro de visibilidade do sistema de desempenho e o painel de visibilidade do processo de transformao, anteriormente definido, que o quadro uma ferramenta permanente de visualizao das mtricas, enquanto o painel uma ferramenta de comunicao provisria, a ser usada apenas durante o processo de transformao.
A visualizao das mtricas deve ser fcil e amigvel a todos os usurios do sistema de medidas de desempenho. O sistema deve ser atraente visualmente e o quadro de visibilidade deve fornecer a base de anlise de performance para toda a organizao. Ele deve ser instalado em um local de fcil acesso e ser atualizado regularmente de forma a refletir a realidade atual da organizao. Na aplicao da KCSN foi utilizada a ferramenta Excel 97 para gerar os grficos. Foi desenvolvida uma planilha com os dados necessrios, com grficos projetados de forma a serem atualizados automaticamente a partir da atualizao da planilha. Uma cpia de um mockup desta planilha e dos grficos gerados apresentada no Anexo E desta tese. O prximo passo, ainda no projeto conceitual, fazer uma reviso das mtricas. Esta reviso altamente recomendada de forma a checar a qualidade do conjunto de mtricas antes de iniciar os passos de implementao. Isso significa verificar se o conjunto representa realmente um bom conjunto de parmetros para gerenciar a organizao e se atende s expectativas dos principais elementos envolvidos (stakeholders) da organizao como ferramenta de avaliao de performance. Esta reviso pode observar cinco perspectivas principais. A figura 82 apresenta estas perspectivas. As primeiras duas so relacionadas qualidade da conduo tcnica do processo de construo em si. Isto significa verificar se as mtricas esto efetivamente alinhadas como os ACPs e se elas cobrem direta ou indiretamente os processos principais e as medidas de input e output representados na Anlise de Input/Output. A terceira relativa qualidade das mtricas sob a perspectiva dos princpios de projeto. Esta anlise crtica demanda a coleta da percepo dos membros da equipe de projeto sobre as medidas de desempenho sob o ponto de vista destes princpios. O quarto aspecto a ser considerado a reviso se as mtricas so adequadas sob a perspectiva dos elementos envolvidos na organizao (stakeholders). A idia aqui verificar se as mtricas fazem sentido para este grupo e se elas vo ser bem aceitas pela organizao como parmetros de avaliao de performance. Esta pesquisa ajuda tambm a detectar possveis mal-entendidos sobre o significado real de alguma mtrica,
mostrando em alguns casos a necessidade de reforar o processo de treinamento. Foi feito na aplicao em questo um levantamento da percepo destes membros, utilizando-se um formulrio simples de avaliao do sistema de medidas de desempenho.
Figura 82. Fatores a serem considerados na reviso das medidas de desempenho antes da implementao.
Um cuidado especial deve ser tomado na interpretao dos resultados desta anlise. A no concordncia dos membros da organizao com o sistema de medidas pode no significar falta de qualidade do sistema, mas pode eventualmente ser uma falha de entendimento dos significados de algumas destas mtricas. Sendo assim, nesta etapa verifica-se tambm o nvel de entendimento que os membros da organizao tm sobre as novas mtricas e, indiretamente, o alinhamento destes membros s estratgias e objetivos da organizao. Sendo assim, este um processo interativo, que pode envolver levantamento da percepo, comunicao de estratgias e objetivos, treinamento, anlise, discusso, etc.
A quinta perspectiva a ser coletada, normalmente mais a longo prazo e posterior implementao, a do cliente. Esta percepo pode ser coletada de maneira informal ao longo do tempo, atravs de sugestes e reclamaes dos clientes, ou indiretamente, como no caso da KCSN, atravs de aplicao sistemtica de pesquisas de satisfao. A informao obtida neste processo pode reafirmar a necessidade de algumas mtricas, assim como pode tambm mostrar a irrelevncia de algumas, permitindo assim uma reviso no sistema de medidas de desempenho. De forma a viabilizar a anlise utilizando estas perspectivas, foi criada uma ferramenta para avaliao contnua do sistema em desenvolvimento. Esta ferramenta leva em considerao as perspectivas de curto prazo, excluindo a quinta perspectiva aqui proposta, e tem o objetivo de identificar os pontos fracos do sistema, possibilitando a atuao corretiva da equipe de desenvolvimento. A ferramenta pode ser vista na figura 83. Pode-se notar ali que a perspectiva da Anlise de Input/Output est alocada como um detalhamento do Princpio de Projeto "Equilbrio". Da mesma forma, a perspectiva dos ACPs apresentada como um detalhamento do princpio de "Alinhamento". A avaliao de cada item deve ser feita periodicamente pela equipe de desenvolvimento, com coleta de feedback de outros membros envolvidos na organizao.
Definio das Necessidades de Coleta de Dados Este passo tem a finalidade de criar as condies para o preenchimento das mtricas e do quadro de visibilidade com dados reais. Alm disso, nesta etapa formada a infraestrutura necessria para atualizar o sistema de medidas de forma regular. Sendo assim, inicialmente foram definidos os responsveis pela manuteno de cada mtrica. Estes responsveis, chamados de "donos da mtrica" (metric owners), so responsveis pelo processo de colheita de dados e atualizao peridica dos valores das mtricas, incluindo o desenvolvimento de procedimentos de colheita e de ferramentas para o lanamento dos dados. Estas ferramentas inicialmente so formulrios manuais de coleta. O treinamento dos coletores de dados tambm fica a cargo dos donos das mtricas.
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3HUVSHFWLYDV

4.4
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6WDNHKROGHUV

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Figura 83. Ferramenta de avaliao do SVMD da KCSN.
De forma a facilitar a conduo do processo de desenvolvimento do sistema de medidas de desempenho, foi criada uma planilha, contendo espao para a descrio dos ACPs, mtricas, representao das mtricas, periodicidade, responsveis pela coleta, data prevista de implementao, etc. Esta planilha de acompanhamento do projeto foi sendo
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preenchida e atualizada ao longo das diversas sesses de desenvolvimento, revelando-se um instrumento interessante e uma boa ferramenta de comunicao. Ela a base para o processo de implementao. Uma viso de exemplo de uma pgina desta planilha apresentada na figura 84. Uma cpia da planilha final encontra-se no Anexo F.
Figura 84. Viso parcial de planilha de acompanhamento de projeto gerada para a KCSN.
Foi efetuado um cronograma para implementao, em conjunto com os donos das mtricas. Foram estabelecidas datas para a implementao, j considerando a criao de uma infraestrutura bsica de coleta, com treinamento, etc. As datas foram tambm inseridas na planilha de acompanhamento do projeto, como visto na figura 84. Como foi dito anteriormente, na KCSN foi gerada uma planilha em Excel 97 com os dados que compem a mtrica e com os grficos gerados automaticamente a partir das entradas. Esta planilha uma espcie de base de dados central do sistema de medidas de desempenho. Para o gerenciamento desta planilha foi definida tambm a figura do
"mestre de mtricas" (metric master), que o responsvel pela manuteno da planilha de dados, gerao fsica dos grficos e manuteno do quadro de visualizao das mtricas. Fica a cargo desta pessoa a criao de mecanismos e procedimentos de atualizao dos grficos. Note que este ator no responsvel pela acuracidade e qualidade dos dados a serem introduzidos, mas sim s pela parte operacional desta atualizao. Garantir a acuracidade e confiabilidade das informaes responsabilidade de cada dono de mtrica. Uma outra atribuio do mestre de mtricas centralizar o atendimento s dvidas dos usurios e auxiliar na interpretao do sistema de medidas de desempenho. portanto uma pessoa com uma boa viso geral do sistema e um bom entendimento do significado de cada mtrica.
Implementao do Sistema de Medio Foi feita inicialmente uma apresentao do sistema para os demais gerentes da KCSN. Uma vez que a equipe de liderana era parte da equipe de projeto, no houve logicamente necessidade de apresentao e discusso a um nvel mais alto na organizao. A apresentao do sistema e treinamento para os demais integrantes da KCSN se deu durante uma atividade programada de treinamento quinzenal, envolvendo todos os funcionrios da organizao. Neste treinamento foi apresentado todo o processo de desenvolvimento do sistema, o significado de cada ACP para as estratgias e objetivos da organizao, o significado das mtricas e a relao de cada uma com os respectivos ACPs. No treinamento foram utilizados a planilha e os grficos mockup (com dados fictcios) apresentados no Anexo E, uma vez que os dados reais no se encontravam disponveis. A figura 85 mostra uma sesso de treinamento utilizando-se do quadro de visibilidade com grficos mockup. Este treinamento foi feito inicialmente durante uma sesso de duas horas e posteriormente, um reforo em cada setor da empresa, de aproximadamente mais duas horas em cada um. Este reforo foi efetuado pelos lderes de cada setor e membros da equipe de projeto.
Figura 85. Quadro de visibilidade mockup sendo utilizado durante treinamento na KCSN.
No primeiro treinamento inicial foi tambm feita uma avaliao do sistema, no sentido de colher feedback entre os participantes. A planilha de dados e os grficos, apresentados no Anexo E, j contm algumas pequenas modificaes decorrentes deste feedback. Ainda durante este treinamento inicial foi organizado por cada dono de mtrica o treinamento dos coletores de dados. Este treinamento foi posteriormente conduzido pelos donos das mtricas, que so componentes da equipe de projeto.
Reviso e Melhoria do Sistema. Esta atividade vem se desenvolvendo paralelamente desde o projeto conceitual do SVMD e continua em andamento. Ela trata da reviso do sistema, durante o processo de implementao e depois de implementado. Basicamente pode-se levar em considerao nesta fase a percepo dos clientes e dos elementos envolvidos na empresa sobre o sistema de medidas de desempenho implementado.
Esta anlise compreende avaliao do sistema resultante e do processo de desenvolvimento. Para analisar o SVMD resultante foram utilizados os fatores de reviso das medidas de desempenho apresentados anteriormente. A figura 86 mostra uma viso do estado atual de avaliao do sistema. Esta avaliao contnua, identificando os pontos considerados deficientes e permitindo um retrabalho destes pontos. Alm destes fatores, uma reviso geral do processo de aplicao foi feita pela equipe de liderana do processo juntamente com os assessores externos. Para isso foi utilizada retrospectivamente a ferramenta apresentada no item 3.8.1 desta tese, onde feita uma anlise das barreiras evitadas e dos problemas ocorridos durante o processo de transformao. A figura 87 mostra a compilao final desta anlise. Baseado nesta anlise, reconheceu-se que o processo foi conduzido de forma mais lenta do que o desejado, devido a uma certa complacncia do patrocinador do projeto e falta de critrios mais determinantes de avaliao do processo de transformao. O projeto contou tambm com uma certa dificuldade em levantar os dados necessrios para as medidas de desempenho, devido a uma cultura fortemente estabelecida de "no medimos quantitativamente, mas temos um feeling sobre a qualidade dos nossos processos". Este aspecto tem sido fortemente trabalhado pelo patrocinador do projeto, durante a implementao.
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4.4
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Figura 86. Reviso do Sistema de Medidas de Desempenho.
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Figura 87. Reviso do processo do caso 3.
Captulo 5 - Concluses e Trabalhos Futuros 5.1. Concluses Uma concluso bsica e fundamental deste trabalho sobre a importncia de se ter uma metodologia para guiar a conduo do processo de transformao. Mesmo se considerar a questo de que a quebra de um paradigma muitas vezes acontece de forma no planejada (BARKER, 1983), ou que um lder intuitivamente pode definir uma viso adequada e tambm intuitivamente pode conduzir o processo, pode-se dizer que uma grande parte das transformaes no obtm sucesso por falta de uma metodologia clara a seguir. Por outro lado, a TransMeth ainda est longe de ser completa. Ela, a exemplo das organizaes a que se destina, tambm est sujeita a todos os tipos de disparadores de mudanas, e portanto, sujeita a transformaes e melhorias. Novos conceitos disponveis, aes e concluses decorrentes de aplicaes em empresas, etc. so exemplos de disparadores de mudanas que afetam e podem vir a transformar a TransMeth. Ela , e deve ser, uma eterna obra inacabada. Igualmente importante, a ttulo de concluso, foi a definio das barreiras e a criao do "check list" de barreiras. Ele auxiliou no desenvolvimento das etapas da TransMeth, serve de parmetro para levantamento de capacidade de mudanas da organizao e serve para avaliar continuamente o processo de implementao da metodologia. As aplicaes apresentadas foram tambm extremamente importantes para o desenvolvimento da TransMeth. Elas, antes de tudo, atuaram com "cola" para alinhar os objetivos dos participantes no processo de projetar a TransMeth, uma vez que existia um projeto efetivo com empresas, com cronogramas a serem cumpridos, resultados a serem apresentados, etc. Estas aplicaes serviram como oportunidades externas e, ao mesmo tempo, ameaas externas na motivao para o desenvolvimento. As aplicaes foram catalisadoras de idias que acabaram se incorporando na metodologia. Entendemos que novas aplicaes devem necessariamente acrescentar novos elementos, reforando a
idia de que a TransMeth uma metodologia em movimento, em processo contnuo de desenvolvimento. 5.2. Sumrio Foi desenvolvida uma lista de barreiras que devem ser evitadas durante o processo de transformao. Esta lista serve de referncia para o desenvolvimento da TransMeth e como critrio de avaliao constante do processo de transformao em si (aplicao da TransMeth). Esta lista ainda serve de parmetro para um levantamento de capacidade de mudana da organizao. As frentes associadas s barreiras tambm so o ponto de partida para levantamento de situao atual da empresa, cobrindo aspectos associados capacidade de mudana e capacidade competitiva. Foi desenvolvida uma metodologia com um conjunto ainda limitado de mtodos associados. Esta metodologia enfatiza a necessidade de participao das pessoas no processo e a necessidade de criar envolvimento destas pessoas atravs da focalizao e obteno de consenso sobre a necessidade de mudana e sobre o que efetivamente deve ser mudado. Foram apresentadas aqui trs aplicaes parciais da TransMeth. Estas aplicaes foram conduzidas com relativo sucesso e foram avaliadas utilizando a lista de barreiras desenvolvida. A partir desta avaliao foi possvel a ocorrncia de aes corretivas sobre o processo de transformao. Entende-se aqui que as premissas de desenvolvimento da TransMeth se validaram ao longo destas aplicaes. 5.3. Contribuies deste trabalho A primeira contribuio obviamente a metodologia TransMeth em si. Considera-se esta uma metodologia bastante abrangente, que leva em considerao diversos aspectos tcnicos, administrativos, motivacionais, organizacionais, etc. A segunda contribuio com relao ao sistema de avaliao contnua do processo de transformao. Entende-se aqui que a ferramenta apresentada no item 3.8.1 bastante eficiente para chamar a ateno da equipe de desenvolvimento a problemas em potencial ao processo de transformao.
A terceira contribuio a proposio de utilizao integrada de ferramentas gerenciais j disponveis na TransMeth. A utilizao do diagrama de Ishikawa em conjunto com a rvore da Realidade Atual da TOC ilustra este tipo de proposio. A quarta contribuio aqui apresentada o mtodo de desenvolvimento de sistema de avaliao de desempenho. O conceito de balanced scorecard apresenta um ponto desfavorvel como frame inicial para a construo de um sistema de medidas de desempenho. A meu ver, o BSC faz uma diviso funcional entre as mtricas, perdendo um pouco a viso do todo durante o processo de desenvolvimento do sistema. Fazendo um paralelo com a questo organizacional, o BSC seria o equivalente a uma proposta de organizao funcional, agrupada e subdividida por especialidades, no caso, as dimenses. O conceito de reas Chaves de Performance (ACP) permite uma maior flexibilidade. O ACP um elemento mais natural e facilmente definvel para a
organizao. O conjunto de ACPs customizvel e pode ser definido de acordo com caractersticas prprias da organizao. No paralelo com a questo organizacional, o conceito de diviso por ACP pode ser comparado com uma proposta de organizao por processo, agrupada e subdividida em elementos que fazem sentido operacionalmente. Em alguns casos um ACP pode inclusive ser um processo. Em outros casos ele pode inclusive ser qualquer uma das dimenses do BSC. Desta forma, entendo que os ACPs so mais adequados para estruturar a construo de um sistema de medio de desempenho. As dimenses do BSC, por sua vez, so, dentro desta proposta, elementos bastante apropriados para auditar o sistema de medio. Na questo de balanceamento a equipe deve, como apresentado anteriormente, avaliar o quanto o conjunto de mtricas est "cobrindo" as quatro dimenses propostas pelo BSC. Outra contribuio a ser enfatizada est no mtodo mais amplo de avaliao do sistema de medio. proposta aqui uma avaliao do processo de desenvolvimento e outra avaliao do produto (sistema de medidas de desempenho) resultante. A avaliao do processo feita atravs da ferramenta de avaliao da aplicao da TransMeth. A avaliao do sistema de medidas resultante feita aqui atravs de uma ferramenta
especfica, que considera no apenas o balanceamento do conjunto de mtricas, mas todos os demais Princpios de Projeto e a perspectiva dos stakeholders. Finalmente, uma contribuio importante da TransMeth est no processo de comunicao ali proposto. Esta nfase neste processo considerada um ponto vital para garantir o sucesso da mudana. A proposio de utilizao de painis de transformao disponibiliza um conjunto importante de informaes sobre o processo de mudana aos membros da equipe de transformao e aos demais membros da organizao. Basicamente, todas as ferramentas organizacionais apresentadas, alm de mecanismos de conduo do raciocnio das pessoas envolvidas, so tambm importantes ferramentas de comunicao e importante que elas sejam apresentadas de forma racional, apresentando um "histrico" do processo de transformao.
5.4. Trabalhos futuros. Um aspecto importante a ser levantado : como esto indo as empresas brasileiras em seus processos de mudana? Para responder a esta questo, pretende-se desenvolver uma pesquisa, baseada em questionrio, junto a um grupo de empresas sobre a experincia destas em processos de transformao. A idia coletar um melhor entendimento sobre as ocorrncias e causadores de falhas observados nestes processos. O levantamento poder utilizar a lista de barreiras apresentada neste trabalho como base inicial de construo deste questionrio. Entende-se que esta percepo importante para direcionar o desenvolvimento de novos conceitos e ferramentas para a TransMeth. Seguindo a linha de pesquisa-ao do trabalho aqui apresentado, pretende-se tambm executar uma validao mais extensiva da TransMeth, estimulando a sua aplicao em empresas brasileiras de manufatura e, principalmente, de servios. Vai se procurar dar uma nfase a pequenas empresas neste estudo. Um outro trabalho a ser desenvolvido em um futuro prximo sobre a utilizao da TransMeth no desenvolvimento/implementao/melhoria de cadeia de suprimentos. J existe um Plano Integrado de Pesquisa aprovado junto ao CNPq tratando deste desenvolvimento em particular. A idia aqui estender o conceito de processo de
transformao organizacional para a cadeia de suprimentos, contemplando esta como uma organizao interempresarial sujeita a disparadores de mudana e com um processo de transformao bastante peculiar. Entende-se que aqui existe uma ligao bastante forte com o trabalho a ser feito para aplicao da TransMeth em pequenas empresas. Este conhecimento importante na medida em que uma cadeia de suprimentos envolve empresas de diferentes tamanhos e diferentes nveis de desenvolvimento organizacional. Finalmente, pretende-se continuar o desenvolvimento de ferramentas e mtodos adicionais em conjunto com instituies internacionais, como o Management Systems Engineering Lab da Virginia Tech e centros de excelncia brasileiros, como o Ncleo de Manufatura Avanada - NUMA. Entende-se aqui que este tipo de interao extremamente enriquecedor em termos de conhecimento e que a TransMeth uma metodologia que, dada a sua abrangncia, permite uma mirade de desenvolvimentos integrados entre instituies diferentes, viabilizando o intercmbio de idias e de conceitos entre estas instituies.
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TransMeth - Proposta de uma Metodologia para Conduo de Processos de Transformao de Empresas

Prof. Dr. Antonio Freitas Rentes

So Carlos - SP, Brasil 2000

Tese de Livre Docncia - Antonio Freitas Rentes 1 _____________________________________________________________________________________________

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Tese de Livre Docncia - Antonio Freitas Rentes 5 _____________________________________________________________________________________________

Tese de Livre Docncia - Antonio Freitas Rentes 6 _____________________________________________________________________________________________

Tese de Livre Docncia - Antonio Freitas Rentes 7 _____________________________________________________________________________________________

Tese de Livre Docncia - Antonio Freitas Rentes 8 _____________________________________________________________________________________________

Change is inevitable Growth is optional

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Figura 1 . Modelo do Gerenciamento de Mudanas (BERGER 1994a).

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Figura 2. Metodologia de desenvolvimento da TransMeth.

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Ausncia de um esquema (framework) dentro do qual a mudana pode ser gerenciada.

no s condies estratgicas ou operacionais

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Programa no projetado para atingimento de resultados especficos de longo prazo.

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Tabela 1. Dimenses e frentes de anlise organizacional.

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Tabela 2 . Dimenses, frentes e barreiras associadas ao processo de transformao.

)UHQWHV %XUQLQJ SODWIRUP

%DUUHLUDV 1mR LGHQWLILFDomR GH XPD FODUD EXUQLQJ SODWIRUP

1mR FROKHU IHHGEDFN 4

$XVrQFLD GH XP FODUR VLVWHPD GH FRPSHQVDo}HV H UHFRPSHQVDV

,JQRUDU RV UHFHLRV GDV SHVVRDV SDUWLFLSDQWHV GR SURFHVVR

&RQIXQGLU HVWUXWXUD GH WUDQVIRUPDomR FRP HVWUXWXUD RSHUDFLRQDO

1mR PDQWHU DGHUrQFLD GRV JUXSRV jV PHGLGDV GH DYDOLDomR

)DOKD QR HVWDEHOHFLPHQWR GH FULWpULRV GH DYDOLDomR GD WUDQVIRUP

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B. LIDERANA: Diz respeito qualidade de comando e a capacidade de conduo do processo de transformao.

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A ausncia deste comprometimento outra falha grave no desenvolvimento da mudana organizacional.

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N. PLANEJAMENTO: a capacidade da organizao em planejar as atividades do processo de transformao.

Barreira 32: Inexistncia de um cronograma de transformao com milestones.

1mR FROKHU IHHGEDFN 4

)DOKD QR HVWDEHOHFLPHQWR GH FULWpULRV GH DYDOLDomR GD WUDQVIRUP

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