Trabalho elaborado por: Pedro Vaz Martins Rodolfo Samuel 25650 25941
ndice
ndice ................................................................................................................................ 1 Objectivos do Trabalho .................................................................................................... 2 Cap.1 Introduo (O que a liderana?) ....................................................................... 3 Cap.2 Gestores versus Lderes....................................................................................... 4 Cap.3 Estilos de Liderana ............................................................................................ 7 3.1 Autocrtico .......................................................................................................... 7 3.2 Participativo ......................................................................................................... 8 3.3 Democrtico......................................................................................................... 8 3.4 Laissez-Faire ........................................................................................................ 9 Cap.4 Abordagens da liderana ................................................................................... 10 4.1 Abordagem da liderana pelo perfil .................................................................. 10 4.2 Abordagem Comportamental ............................................................................ 12 4.2.1 Estudos da Universidade de Ohio ............................................................... 12 4.2.2 A grelha de gesto de Blake e Mounton ..................................................... 14 4.3 Abordagem Situacional ou contingencial .......................................................... 16 4.3.1 A teoria caminho objectivo .................................................................. 16 4.3.2 O continuum de liderana ........................................................................... 17 4.3.3 A teoria da contingncia da liderana, de Fiedler ...................................... 19 4.3.4 O modelo de Vroom /Yetton/Jago .............................................................. 21 4.3.4 A teoria situacional de Hersey e Blanchard................................................ 23 Cap.5 Factores que afectam a escolha do estilo de liderana nas empresas ................ 25 5.1 Factores relacionados com o gestor ................................................................... 25 5.2 Factores relacionados com os trabalhadores ..................................................... 26 5.3 Factores relacionados com a situao ................................................................ 27 Concluso ....................................................................................................................... 28 Bibliografia ..................................................................................................................... 29
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Objectivos do Trabalho
Este relatrio foi realizado no mbito da disciplina de Gesto, e tem como objectivo apresentar de uma forma sucinta todas as informaes relevantes sobre a liderana. Actualmente no mundo empresarial, as empresas no precisam s de bons gestores, ou seja, de bons CEO (Chief Executive Officer), mas tambm de bons lderes. devido a esta realidade que escolhemos este tema para este trabalho, para desta forma aprofundarmos os nossos conhecimentos nesta matria. Um conceito errneo pensar que uma pessoa que tem carisma a que consegue a liderana. O lder que faz com que o grupo consiga determinar o que deseja, os seus elementos e a colaborao que requer uma determinada aco.
No inicio deste trabalho ser introduzido o conceito de liderana, e ser proposta uma breve distino entre lderes e gestores, as suas diferenas, o modo como agem perante as situaes quotidianas, e como lidam com os colaboradores. Sero eles realmente diferentes? De seguida vamos descrever e analisar vrios modelos e teorias sobre a liderana, nomeadamente: Descrever a abordagem da liderana baseada nos traos caractersticos do lder e a teoria do lder carismtico; Analisar os diversos estudos sobre a liderana baseados nas teorias comportamentais; Analisar as teorias sobre a liderana numa perspectiva situacional ou contingencial; Por fim foi feita uma anlise aos factores (relacionados com o gestor, com os trabalhadores, ou com a situao), que afectam a escolha do estilo de liderana nas empresas.
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Quanto ao senso comum induz-nos a dizer que a gesto mais fria e calculista, e que a liderana mais emotiva, quente e orientada para as pessoas. Neste sentido, podemos considerar que os gestores lidam com a eficincia, planeamento, procedimentos e controlo, sendo mais racionais, uma vez que atribuem maior valor razo e no tanto componente sentimental. Pelo contrrio, os lderes assumem mais riscos, so mais dinmicos e criativos e sabem lidar com a mudana.
Lderes interessam-se pelo futuro Lderes respiram a mudana Lderes pensam no longo prazo Lderes so cativados por uma viso
Os gestores pelo presente Os gestores preferem a estabilidade Os gestores actuam no curto prazo Os gestores (preocupados com as regras e regulamentos) preferem a execuo Os gestores tratam do como Os gestores apreciam a complexidade Os gestores prezam a lgica Os gestores preocupam-se com a organizao
Lideres tratam do porqu Lderes sabem como simplificar Lderes confiam na intuio Lderes tm uma perspectiva social alargada
O autor Zaleznik colocou a questo: Lderes e gestores: sero eles diferentes?. No artigo escrito para Harvard Business Review, o autor afirma que os gestores e lderes so pessoas muito diferentes quanto motivao, histria pessoal e forma de pensar e de agir. Os gestores so mais conservadores e mais analticos, reagem e adaptam-se aos factos. Os lderes, por sua vez, so mais criativos, tm estilos mais
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imprevisveis e so mais intuitivos do que racionais. Em vez de se adaptarem, tentam transformar o estado das coisas.
Seguindo o seu pensamento podemos observar no quadro seguinte as diferenas entre lderes e gestores:
Tabela 2 - Lderes versus Gestores, segundo Zaleznik
LDERES
Tm uma atitude activa e no reactiva, formando ideias em vez de darem respostas. Como consequncia, alteram o modo como as pessoas encaram o que desejvel, possvel e necessrio. Desenvolvem novas abordagens para velhos problemas e abrem campos para novas aces. Projectam as suas ideias atravs de imagens que entusiasmam as pessoas e s posteriormente desenvolvem as escolhas que lhes iro dar substncia. So simpticos, tm uma percepo interior que usam nas relaes com os outros. Detectam sinais emocionais e tornam-nos significativos numa relao.
GESTORES
Tendem a adoptar atitudes impessoais (e, por vezes at passivas) relativamente aos objectivos. Os seus objectivos surgem atravs de necessidades, e no de desejos. Calculam as vantagens da competio, planeando o momento mais adequado para o surgimento das controvrsias e reduzindo as tenses. Para isso negoceiam e discutem. Usam recompensas, punies e outros meios de coao. Preferem trabalhar com pessoas e evitam o trabalho solitrio, porque lhes cria uma certa ansiedade. Mas por outro lado, procuram manter um baixo nvel de envolvimento emocional nessas relaes, o que os impede, por vezes, de inturem os pensamentos e sentimentos dos outros. A frieza e racionalidade, tornam os gestores inacessveis, desinteressados e manipuladores, procurando manter uma estrutura racional e equilibrada debaixo de controlo.
Atraem fortes sentimentos de identidade e de diferenciao, amor dio. As relaes humanas em estruturas dominadas por lderes parecem ser turbulentas, intensas e, s vezes, mesmo desorganizadas. Tais atmosferas intensificam a motivao individual e produzem, frequentemente, resultados inesperados. O lder perfilha a ideia de que enquanto O gestor tem uma filosofia do gnero: se no est estragado, talvez seja a nica no est estragado, no se arranja. altura em que se possa arranjar.
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De modo geral, pode dizer-se que a gesto tem um escopo mais alargado do que a liderana, uma vez que abrange para alm de aspectos comportamentais, outros que no tm que ver directamente com o comportamento das pessoas (estruturas organizacionais, oramentos, etc.). Resumindo, podemos afirmar que um bom gestor necessariamente um bom lder, mas um bom lder no necessariamente um gestor.
3.1 Autocrtico
O lder autoritrio fixa directrizes sem a participao do grupo, determina as tcnicas para a execuo das tarefas. tambm ele que designa qual a tarefa de cada um dos subordinados, e qual ser o companheiro de trabalho de cada sujeito. dominador, provocando tenso e frustrao no grupo. Tm uma postura essencialmente directiva, dando instrues concretas, sem deixar espao para a criatividade dos liderados. Este lder pessoal, quer nos elogios, quer nas crticas que faz. As consequncias desta liderana esto relacionadas com uma ausncia de espontaneidade e de iniciativa por parte dos liderados, bem como pela inexistncia de qualquer amizade de grupo, visto que os objectivos so, o lucro e os resultados de produo. O trabalho s se desenvolve na presena fsica do lder, visto que quando este se ausenta, o grupo produz pouco e tende a disciplinar-se, expandindo sentimentos recalcados. Este tipo de lder provoca grande tenso, agressividade e frustrao no grupo. Este tipo de lder observa-se sobretudo, e algumas vezes com sucesso, quando se trata de tarefas simples, altamente repetitivas, e as relaes com os subordinados se processam em perodos curtos (por exemplo, algumas tarefas de construo civil com empregados temporrios). Gesto Trabalho de Grupo - Liderana Pedro Vaz Martins 25650, Rodolfo Samuel 25941 Pgina 7 de 30
3.2 Participativo
O lder participativo envolve uma forte capacidade de preparar e desenvolver pessoas muito mais pela aco conjunta do que pela utilizao de processos formais j existentes. Por meio de feedbacks constantes, tanto sobre o desempenho de seus colaboradores quanto de seus resultados e de comunicao eficaz, o lder participativo envolve a todos em suas metas, planos de trabalho, anlise de problemas, decises, planeamento e execuo propriamente dita das tarefas, fazendo com que cada um d o melhor de si pelo comprometimento e no por obedincia s normas, procedimentos ou regras. O lder participativo conta com habilidade em persuadir os demais para obter apoio nos planos propostos.
3.3 Democrtico
O lder democrtico assiste e estimula o debate entre todos os elementos. o grupo, em conjunto, que esboa as providncias e tcnicas para atingir os objectivos. Todos participam nas decises. As directrizes so decididas pelo grupo, havendo contudo um predomnio (pouco demarcado) da voz do lder. O grupo solicita o aconselhamento tcnico do lder, sugerindo este vrias alternativas para o grupo escolher. Cada membro do grupo decide com quem trabalha e o prprio grupo que decide sobre a diviso de tarefas. O Lder tenta ser um membro igual aos outros elementos de grupo. O lder democrtico, quando critica ou elogia limita-se aos factos, objectivo. Este tipo de liderana promove o bom relacionamento e a amizade entre o grupo, tendo como consequncia um ritmo de trabalho progressivo e seguro. O comportamento deste lder essencialmente de orientao e de apoio. Surgem, em resumo, grandes quantidades de relao a nvel interpessoal, bem como bons resultados ao nvel de produo/resultados.
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Na empresa, recomenda-se o uso da liderana democrtica em grupos de trabalho cujos integrantes se sentem partes indispensveis para o sucesso de todos e so capazes de contribuir activamente para a tomada de deciso, mostrando predisposio para cooperar e reflectir acerca de problemas de produtividade e relacionamento, do interesse de todos.
3.4 Laissez-Faire
O lder liberal, tambm denominado de laissez faire, no impe regras. O lder no se impe ao grupo e consequentemente no respeitado. Os liderados tm liberdade total para tomar decises, quase sem consultar o lder. No h grande investimento na funo no estilo liberal, havendo participaes mnimas e limitadas por parte do lder. Quem decide sobre a diviso das tarefas e sobre quem trabalha com quem, o prprio grupo. Os elementos do grupo tendem a pensar que podem agir livremente, tendo tambm desejo de abandonar o grupo, visto que no esperam nada daquele lder. Como no h demarcao dos nveis hierrquicos, corre-se o risco do contgio desta atitude de abandono entre os subordinados. Este frequentemente considerado o pior estilo de liderana, pois reina a desorganizao, a confuso, o desrespeito e a falta de uma voz que determina funes e resolva conflitos.
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A abordagem da liderana pelo perfil, contudo no est morta. Edwin Ghiselli, por exemplo, identificou 13 componentes dos traos caractersticos do lder, dos quais os seis mais importantes so: Capacidade de superviso, isto , capacidade para planear, organizar, dirigir e controlar;
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Necessidade de realizao profissional, ou seja, a procura de responsabilidades; Inteligncia; Capacidade (e gosto) para tomar decises; Autoconfiana; Capacidade de iniciativa.
Mais recentemente tem havido uma certa repescagem da teoria dos traos ou do perfil do lder, enfatizando a importncia do carisma. Assim, por exemplo, Robert House props a teoria do lder carismtico sugerindo que os grandes lderes fazem uso fundamentalmente de quatro caractersticas pessoais: dominncia, autoconfiana, necessidade de influenciar e convico de rectido moral. Para Robert House, os lderes com estes traos so mais carismticos do que os outros que os no tm ou tm em menos elevado grau. Como j se referiu, a liderana sobretudo importante em perodos de rpidas e profundas alteraes nas organizaes. Um lder com uma especial aptido para liderar uma organizao em perodo de grandes mudanas estratgicas chamado um lder de mudana (transformational leader). importante referir que o bom lder desempenha um papel importante no desenvolvimento dos seus subordinados, sobretudo no que se refere sua preparao para funes de liderana. Um conhecido gestor e lder afirmava recentemente que a medida do seu sucesso profissional deveria ser feita com base na anlise do nmero de lderes que conseguiu fazer.
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Os investigadores de Ohio no concluram qual dos quatro estilos de liderana apontados era o mais adequado. Mas sugeriram que a combinao daquelas dimenses que resultaria num estilo de liderana mais aconselhvel dependia das circunstncias da situao concreta. Por exemplo, comandantes da Fora Area com elevado nvel de considerao foram avaliados pelos seus subordinados, que os consideraram menos eficazes do que outros comandantes orientados para a estruturao das tarefas, o que provavelmente se dever ideia generalizada de que as decises rpidas e duras so fundamentais em situao de combate, bem como o prprio ambiente de autoritarismo tpico das Foras Armadas. Por outro lado, em empresas de grande dimenso, os gestores no afectos s reas de produo foram avaliados com melhor classificao quando o seu estilo de liderana se caracterizava por um elevado grau de considerao. Em todo o caso, os estudos da Universidade de Ohio serviram de base para a mais recente pesquisa e desenvolvimento, como veremos adiante.
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De acordo com as pesquisas de Blake e Moutom, os gestores com melhor ndice de desempenho eram os que adoptavam um estilo de liderana (9.9) isto , o estilo que corresponde ao grau mais elevado de preocupao quer com as tarefas quer com as pessoas. Blake e Mouton afirmam que, de acordo com os seus trabalhos, os gestores que adoptaram o estilo (9.9) obtiveram melhores resultados, menor rotao do pessoal, reduo do absentismo e maior satisfao dos empregados. Blake e Mouton e os seus aderentes fizeram inmeros seminrios e sesses de formao por todo o mundo e
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estimularam o uso do enriquecimento das tarefas e das decises participativas com vista criao de uma situao em que quer a organizao quer os seus membros estejam em sintonia num mximo e igual nvel de preocupao. O inter-relacionamento entre as duas dimenses da Grelha de gesto expressa o uso de autoridade por um lder a partir de cinco estilos bsicos definidos por Blake e Mouton da seguinte forma: (9,1): a preocupao mxima com a tarefa e mnima com as pessoas caracteriza o lder que se utiliza da autoridade para alcanar resultados. Este lder, em geral, age de maneira centralizadora e controladora. (1,9): a preocupao mxima com as pessoas e mnima com a produo caracteriza o lder que faz do ambiente do trabalho um Country Club. Este lder busca sempre a harmonia de relacionamentos, mesmo que tenha que sacrificar a eficincia e a eficcia do trabalho realizado. (1,1): a preocupao mnima com a tarefa e com as pessoas caracteriza o lder que desempenha uma gesto empobrecida. Este tipo de lder, em geral, adopta uma postura passiva em relao ao trabalho, fazendo o mnimo para garantir sua permanncia na organizao. (5,5): o meio-termo, ou seja, a preocupao mdia com a produo e com as pessoas caracteriza o lder que v as pessoas no trabalho dentro do pressuposto do homem da organizao. Este tipo de lder busca o equilbrio entre os resultados obtidos e a disposio e nimo no trabalho. (9,9): a mxima preocupao com a tarefa e com as pessoas caracteriza o lder que v no trabalho em equipa a nica forma de alcanar resultados, estimulando assim, a mxima participao e interaco entre seus subordinados na busca de objectivos comuns.
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caractersticas dos subordinados, que abrange o grau de controlo necessrio (de acordo com a sua percepo), a sua experincia e aptides. Os factores ambientais (de tarefa) influenciam o comportamento dos trabalhadores em termos de motivao, enquanto as caractersticas dos subordinados afectam a sua satisfao no trabalho e a aceitao do lder. Adoptando o estilo de liderana mais apropriado de acordo com a interpretao dos dois factores contingenciais, o lder pode aumentar a motivao e a satisfao no trabalho, clarificando os objectivos e o caminho para os atingir, como se pode ver na figura 3.
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Estes autores vem a liderana como algo que envolve uma variedade de estilos, desde o altamente centralizado em que os subordinados tm a mxima liberdade, dentro dos limites previamente definidos pelo lder. Defendem a ideia de um continuum de comportamentos de liderana com base no pressuposto de que a escolha de um estilo de liderana eficaz depende fundamentalmente de trs grupos de factores: caractersticas do lder (background, educao, experincia, sistema de valores, objectivos e expectativas); caractersticas dos subordinados (background, educao, experincia, desejo e aptido para assumir responsabilidades) e requisitos da situao (dimenso, complexidade, objectivos, estrutura e clima da organizao bem como a tecnologia e a natureza do trabalho). De acordo com Tannenbaum e Shmidt, um gestor pode avanar para um estilo de liderana mais participativo quando os subordinados: Procuram independncia e liberdade de aco; So bem-educados e experientes no seu trabalho; Pgina 18 de 30
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Procuram responsabilidades na tomada de decises; Tm a expectativa de um estilo de liderana participante; Compreendem e assumem um compromisso com os objectivos da organizao.
Se estas condies no se verificarem, o gestor tender a adoptar um estilo de liderana mais autocrtico. Fundamentalmente, os gestores devem escolher o estilo de liderana que maximize as hipteses de eficcia. Os lderes mais eficazes so suficientemente flexveis para seleccionar o estilo de liderana que melhor se adapte s suas necessidades bem como s necessidades dos seus subordinados e da situao concreta. Esta teoria foi inicialmente apresentada em 1953, sendo posteriormente revista em 1973 na Harvard Business Review, tendo ento os seus autores sublinhado a necessidade de dever tambm ser tidas em conta as foras do ambiemte geral ou social tais como a influncia das associaes dos trabalhadores, as presses para a responsabilidade social dos gestores e das empresas, as associaes de consumidores, os movimentos ecolgicos, etc., as quais questionam os direitos de os gestores tomarem decises sem tomarem em considerao interesses exteriores organizao.
4.3.3 A teoria da contingncia da liderana, de Fiedler A teoria da contingncia da liderana, de Fiedler (da Universidade de Illinois), uma das que tm tido mais aceitao. Como todos os defensores das teorias situacionais ou contingenciais, Fiedler defende que no existe nenhum estilo de liderana que possa ser considerado o mais eficaz em qualquer situao, seja ela qual for. Por outras palavras, uma pessoa torna-se lder no apenas devido aos atributos da sua personalidade mas tambm em virtude da coexistncia de vrios factores situacionais e da interaco entre o lder e os subordinados.
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De acordo com esta teoria, so trs os principais factores que determinam se uma dada situao favorvel ou desfavorvel ao lder: A relao lder/subordinados, isto , o grau de aceitao do lder pelos subordinados; A estrutura da tarefa, ou seja, se os objectivos, as decises e as solues dos problemas esto clarificados (tarefa estruturada) ou no; A posio de poder do lder, determinada fundamentalmente pela sua autoridade formal e pelo grau da influncia sobre as recompensas, punies, etc. Fiedler resumiu as situaes de maior ou menor grau de favorabilidade (que se traduz na influncia de controlo do grupo) num quadro, onde so apresentadas oito situaes (ver figura 5). O lder tem a influncia mxima na situao 1 e a influncia mnima na situao 8.
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Estilos de liderana Definio O lder toma a deciso sozinho. AI O lder decide sozinho, embora recorra aos subordinados AII solicitando informao, no referindo qual o problema a resolver. O lder consulta os subordinados individualmente, descreve o CI problema, e solicita ideias e recomendaes. A deciso final do lder. O lder consulta os subordinados em grupo, recebe sugestes e CII recomendaes, cabendo-lhe a deciso final. O lder rene-se com os subordinados para discutir a situao. A GII deciso conjunta.
O modelo normativo, isto , define uma srie sequencial de regras (tipo rvore de decises) que devem ser seguidas para se determinar a forma e o grau de participao desejados na deciso a tomar, como se v na Figura 6. As decises mais aconselhveis so as que correspondem ao processo assinalado a negrito (na figura 6). Os trabalhos efectuados por Vroom e pelos seus colegas concluram que as decises compatveis com este modelo tendem a ter xito, enquanto as incompatveis com o modelo so, em geral, mal sucedidas.
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Os autores sublinham que para uma boa aplicao do modelo e para se chegar a decises eficazes devem ser tomados em considerao os seguintes elementos: A qualidade e a racionalidade da deciso; A aceitao ou comprometimento dos subordinados para executar a deciso eficazmente; O tempo que gasto a decidir;
Defendem ainda que a eficcia geral da liderana uma funo da eficcia das decises, menos o custo da tomada da deciso, mais o valor obtido do desenvolvimento das capacidades das pessoas atravs do comportamento no quadro da tomada de decises. Se Vroom, Yetton e Jago tm razo, o lder deve avaliar a situao concreta e ajustar-se ou ajustar o seu estilo de liderana em conformidade.
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Relativamente aos estilos, estes tambm so quatro: S1 (Direco) - elevada orientao para a tarefa e reduzida orientao para os subordinados; S2 (Instruo) - elevada orientao para tarefas e para os subordinados; S3 (Apoio) - reduzida orientao para as tarefas, elevada orientao para os subordinados; S4 (Delegao) - reduzida orientao quer para as tarefas, como para os subordinados.
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Como se pode constatar na figura 7, medida que os subordinados vo atingindo mais altos nveis de maturidade, o lder responde no s com reduo de controlo sobre as actividades mas tambm diminuindo o grau de comportamento de relao. Segundo Hersey e Blanchard, se o estilo for apropriado, isso contribuir no s para motivar os subordinados mas tambm para os ajudar a amadurecer. Assim o gestor que queira desenvolver os seus subordinados, aumentar a sua confiana e ajud-los a melhor executarem o seu trabalho ter de mudar frequentemente de estilo. Mesmo sendo o modelo mais utilizado nas organizaes, este tem sido criticado essencialmente no que respeita reduzida fundamentao terica, conceptualizao ambgua (definio de maturidade) e ao facto de ignorar outras variveis situacionais. Como curiosidade, deve tambm ser referido por ltimo que esta teoria tem tido considervel aceitao por um nmero elevado de gestores de grandes empresas (IBM, Xerox, Mobil Oil, Bank America, Caterpillar, etc).
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Concluso
Aps a elaborao deste trabalho, e de toda a pesquisa necessria para a elaborao do mesmo, ficou pendente a resposta pergunta: Que estilo de liderana deve ser adoptado na gesto de uma determinada empresa?. De facto, no h uma resposta absoluta. Nos anos 90, as estruturas das organizaes tornaram-se mais achatadas e mais descentralizadas. Mas isso no diminuiu (pelo contrrio, aumentou) a necessidade de interdependncia colaborao e comunicao, o que implica flexibilidade no estilo de liderana. Uma recente reviso crtica das teorias da contingncia da liderana reala que, para que a liderana situacional seja eficaz, o lder deve ter um comportamento flexvel, e deve reconhecer que os subordinados constituem eles prprios umas das mais importantes determinantes situacionais. Esta constatao envolve no s uma cuidadosa observao do comportamento dos subordinados mas tambm a capacidade para interpretar cuidadosamente o significado desse comportamento. O melhor que se pode sugerir que os gestores comecem por se avaliar a si prprios, depois aos seus subordinados e situao concreta em que se encontram, e depois escolham o estilo de liderana que se mostre mais adequado. Tal como foi referido o estilo de liderana dever mudar com a alterao da composio do grupo e com as circunstncias do momento. Actualmente a nvel empresarial, as empresas no necessitam apenas de bons gestores, mas fundamentalmente de bons lderes. Gestores e Lderes apresentam entre si inmeras diferenas sendo estas defendidas por diversos autores. Sintetizando, o lder interessa-se pelo futuro, adopta a mudana e implementa uma viso para orientar os colaboradores. Quanto ao gestor o protagonista do mundo esttico, adopta o planeamento, a oramentao, a organizao e a resoluo de problemas e preza a lgica.
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Bibliografia
Contrastando gesto e liderana Rego A., Cunha M., Editora RH, 2004, pp.176-209 O retrato-robot de uma nova gerao de lderes Bennis W., Executive digest, 1999, n58, pp.3. Managers and leaders: Are they different? Zaleznik, A., Harvard Business Review, 1977, n55, pp.67-78. Gesto das Organizaes Sebastio Teixeira, Editora McGrawHill, pp.138-157
1998,
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