LE MANAGEMENT PAR PROCESSUS & LA VEILLE STRATEGIQUE

Mohamed Jaouad El Qasmi, Professeur, Esi@esi.ac.ma Institut Suprieur de commerce & dAdministration des Entreprises, Route Nouaceur, km 9, Casablanca, Maroc. Tlphone : 022335482/83/84

Rsum : Lobjectif de cette recherche est de mettre en vidence la relation entre le management par processus et la veille stratgique. Mots cls : Management par processus- veille stratgique Abstract : The objective of this research is to highlight the relation ship between management by process and the strategic scanning. Key words : management by process- strategic scanning

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LE MANAGEMENT PAR PROCESSUS & LA VEILLE STRATEGIQUE

I- Introduction Les travaux de Simon (74,80,83) sur la prise de dcision, notamment lintelligence de lenvironnement de lentreprise, ont ouvert la voie plusieurs recherches permettant la conception de mthodes de veille stratgique (Lesca , 94, 98, 2000,2001), (caron , 98, 2001) et autres. La plupart de ces mthodes ont en effet des tapes communes, et incontournables pour la mise en uvre du concept de veille stratgique, ainsi que des outils mthodologiques de la scientomtrie, de bibliomtrie et de la webomtrie . Le fil directeur des mthodes de la veille stratgique est un processus continu dans le temps et qui concerne les points suivants : - La recherche dinformations pertinentes pour la prise de dcision ; - La rponse aux questions simples, claires mais non videntes ; Que faire avec les informations pertinentes ? Qui va les utiliser ? et pour qui ? - La slection dinformations pertinentes ; - Le traitement, lorganisation, la circulation, et le stockage des informations pertinentes pour la veille stratgique ; - Lanimation de la veille stratgique ; - Et, enfin la mesure des rsultats de la veille stratgique. Dautre part, le management par processus se dfinit par le travail permettant didentifier, de clarifier, et damliorer les pratiques cratrices de valeurs pour les clients, les actionnaire, le personnel, la collectivit et les partenaires dune organisation [Mongillon.2003]. La notion centrale dun processus, est celle de valeur ajoute. Par la combinaison dactivits, un processus permet de transformer des donnes dentres en donnes de sortie. Il se rvle ainsi crateur de valeur. Signalons que les donnes dentre ou de sortie peuvent tre des flux physiques et des flux informationnels qui laborent une vritable interaction entre la stratgie de lentreprise qui donne le sens, la prospection de
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lenvironnement extrieur qui permettra lentreprise de rester ltat de veille et les rsultats qui reprsentent la finalit attendue. Lobjectif de cette recherche tant de mettre en vidence la relation : management par processus / veille stratgique, une partie sera consacre aux mthodes de veille stratgique, une autre la gestion par processus, la troisime la relation entre la gestion par processus et le concept de veille stratgique, puis nous dgagions une conclusion sur ce travail. II- Les mthodes de la veille stratgique Bien que pauvre, la dfinition de lAFNOR [norme XP X50 - 053,Avril 1998] prsente la veille comme une activit continue et en grande partie itrative visant une surveillance de lenvironnement technologique, commercial, etc,. Pour anticiper les volutions. Lesca, quand lui [Lesca .94] annonce que : La veille stratgique est le processus collectif continu par lequel un groupe dindividus traquent, de faon volontariste, et utilisent des informations caractre anticipatif concernant les changements susceptibles de se produire dans lenvironnement extrieur de lentreprise, dans le but de crer des opportunits daffaires et de rduire des risques dincertitude en gnral. Une revue de littrature des mthodes de conception de veille stratgique, nous a permis de mettre en vidence les tapes suivantes : 1- Expressions des besoins de la veille stratgique Avant dentamer la phase de recherche et de collecte, il faut cerner les besoins rels en information. La veille doit correspondre un besoin quil faut dfinir pralablement en interne, via notamment lidentification prcise du cur du mtier de lentreprise 2- Identification des acteurs de la veille stratgique

Une fois les besoins ont t correctement cibls, lentreprise doit identifier les salaris qui sont en contact avec les diffrentes sources dinformation possibles. Ces acteurs sont gnralement trs attentifs leur environnement et communiquent aisment pour faire remonter linformation. Le facteur cl de succs de la veille tient dans la motivation de ces personnes, quil faut entretenir de diverses manires. 3-Recherche et collecte des donnes : La recherche et la collecte dinformation se feront sur : Le terrain par les professionnels en relation avec les clients et les fournisseurs ; Les priodiques scientifiques et techniques, conomiques, et de gestion ; Les livres et les encyclopdies ; Les brevets ; Les bases de donnes ; Les congrs, colloques, expositions, foires ; Linformation informelle ; Les normes et les rglements ; Les sources internes. 4-Analyse, traitement informations et validation des

A ce stade du projet, la veille ne sert rien si le rsultat nest pas diffus auprs des collaborateurs de lentreprise qui pourront agir en consquence. Il faut donc que linformation redescende vers les acteurs de lentreprise. Les rsultats de lanalyse des donnes reprsentent un outil de travail pour les diffrents services : marketing, recherche et dveloppement, commercial pour cette raison, les informations doivent tre diffuses rapidement afin dviter quelles ne deviennent obsoltes, et par-l mme tout le projet de veille. Il faut donc se servir du feed-back pour vrifier et approfondir chacune des phases prcdentes. 6- Evaluation et rajustement de la vielle stratgique En fin il faut procder lvaluation de laction de vielle. Elle peut tre loccasion dun rajustement, dun approfondissement et /ou dune rorientation des moyens et des objectifs stratgiques de la vielle. III- Le management par processus Un processus est un ensemble dactivits orientes en interaction qui transforme des lments dentres en lments de sortie [Mongillon. 2003]. Le management par processus se dfinit comme le rsultat dun travail dquipe permettant didentifier, de partager, de clarifier et damliorer les pratiques cratrices de valeur par les clients, les actionnaires, le personnel, la collectivit et les partenaires dune organisation Nombre dentreprise recherchent la certification ISO 9000.Or la version 2000 de la norme met un accent particulier sur lapproche processus [Mongillon . 2003]. Lapproche processus et dmarche qualit sont associs depuis de nombreuses annes, Mongillon [Mongillon.2003] propose la dmarche suivante pour lalignement des processus sur la stratgie dentreprise. Etape 1 : cartographier les processus Elle consiste tablir une vue densemble des processus. Le travail de cartographie relve de lquipe de direction. Cette photographie de lensemble des processus de lentreprise permet didentifier les diffrents types de processus oprationnels, de support et de management.

Les donnes rcoltes sont ensuite analyses par rapport aux besoins mis au dbut du projet. Ce travail doit tre synthtis dans des livrables qui aident la dcision Ainsi, la bibliomtrie et la scientomtrie ont acquis un rel statut parmi les techniques dont usent prsent les professionnels du traitement de linformation. Ce traitement leur permet dextraire ce qui peut intresser leurs centres dintrt. La validation de linformation seffectue par un expert dans le domaine. Il dcide que telle information est intressante, que telle autre nest pas tout fais vraie et que tel donne est dvelopper, etc . Son exprience et son savoir du domaine lui procure une certaine autorit vis vis de la validit de linformation trouve. La recherche et lanalyse de linformation peut seffectuer grce des agents intelligents. 5- Diffusion des informations de la veille

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Etape 2 : Choisir les processus cls A partir de la cartographie tablie, les processus cls doivent tre identifis et slectionns. Un processus cl, quel que soit son type contribue majoritairement lattente des objectifs stratgiques de lentrepris Etape 3 : Dployer les objectifs sur les processus cls Cette tape importante consiste dployer les objectifs stratgiques de lentreprise sur les processus cls identifis et slectionns. Il sagit donc de dfinir les objectifs spcifiques chaque processus, tout en conservant un parfait alignement avec les objectifs globaux de lentreprise. Etape 4 : Manager les processus Le potentiel damlioration dun ou de plusieurs processus est faible. Cela peut tre le cas de processus optimiss depuis de longues annes. Le management des processus conduit alors les clarifier, c'est--dire les phases, les responsabilits, activits et tches, et les indicateurs de performance de chaque processus. Etape 5 : Mettre en uvre lapproche processus Cette tape permet de collecter les donnes propres chaque indicateur de faon valuer les performances et les comparer aux objectifs. Etape 6 : Communiquer sur les rsultats La communication sur les rsultats de la dmarche processus mise en uvre est un facteur cl de succs. IL importe de faire savoir lensemble du personnel quels sont les rsultats et Les actions engages pour les manager et les amliorer. IV-La relation management processus/veille stratgique par

le courant de leurs activits quotidiennes [Lesca 1994]. Plusieurs Auteurs [Tyson 1986], [Glard 1988], [De Guersy 1994] soulignent que bien souvent, ils ne savent pas discerner les informations de veille stratgiques, surtout en situation de surcharge dinformation et de pression du temps. De plus, les informations recueillies restent souvent dans la tte des gens et il est difficile de les extraire de manire continue. Deuxime difficult rside dans le fait que les entreprises semblent avoir du mal distinguer lutilit des diffrentes informations, cest pourquoi [Lesca 1994] propose une typologie de linformation en fonction de sa finalit au sein de lentreprise, il distingue ainsi 3 types dinformation : information de fonctionnement information dinfluence information danticipation Linformation de fonctionnement est indispensable au fonction quotidien de lentreprise, elle est lie des tches rptitives par exemple : la commande client. Linformation dinfluence permet de coordonner les comportements des individus au sein de lorganisation et quils agissent dans le sens des objectifs fixs par la direction gnrale. Ce type dinformation une influence sur les acteurs internes comme par exemple la communication interne par le biais dinternet. Linformation danticipation permet lentreprise de voir venir lavance certains changements de son environnement socioconomique dans le but den tirer un avantage. Ce type dinformation permet lentreprise danticiper dans son environnement tout changement majeur qui risquerait de faire voluer son avantage concurrentiel. Faut-il raisonner information ou processus ? Prenons le cas du processus : gestion des commandes clients Ce processus contient la fois : -une information de fonctionnement qui est la commande elle-mme -une information dinfluence qui est le contrle de solvabilit et de la gestion des stocks -et une information danticipation qui est la livraison elle-mme et le degr de satisfaction ou non du client

La slection des informations de veille stratgique est perue comme une tape importante mais difficile [Thietart 1981], [Aaker 1983], [Lesca 1994], [Gibbons 1996]. Le premier obstacle la selection de linformation rside dans le manque de motivation pour cooprer, selectionner et pour transmettre linformation [Thietart 1981]. Une fois rsolue la motivation, les tranqeurs doivent tre en mesure de slectionner les informations simplement et rapidement, dans

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On remarque sans doute, quil ya un lien logique entre ces trois types dinformation, et que lune explique lautre, et que si on les isole, on aura des informations insignifiantes pour la veille stratgique, car on risque de perdre la logique du management. Essayons maintenant de vrifier une une les tapes du management par processus et de faire des translations par rapport aux tapes de la veille stratgique. Ltape 1 : qui consiste tablir cartographie des processus constitue sens une mthodologie rigoureuse lexpression des besoins informationnels veille stratgique. une notre pour de la

Ltape 2 : choisir les processus cls, permet sans doute didentifier les acteurs de la veille stratgique. Ltape 3 : dployer les objectifs sur les processus cls permet de mieux slectionner les informations pour la veille stratgique. Ltape 4 et 5 : qui consistent mettre en uvre lapproche processus et communiquer les rsultats constituent notre sens des outils performants pour la diffusion des informations de la veille stratgique. La rponse la question : fait-il raisonner information on processus est la suivante : il faut raisonner processus pour les raisons suivantes : - na pas perdre le lien logique entre les informations de la veille stratgique ; - choix rigoureux des informations de la veille ; - et diffusion russie des informations de la veille. Les entreprises doivent faire face des marchs changeants et comptitifs o les cycles de vie des produits diminuent, les concurrents se font toujours plus nombreux et les besoins des clients ne cessent dvoluer. Pour ces entreprises, la recherche dinformations pertinentes passe par une bonne gestion de linformation, qui passe par la matrise de son cycle de vie depuis lvnement gnrateur de toute lactivit de lentreprise, en passant par le stockage, et le contrle jusqu la satisfaction du client. Do limportance du management par processus, capable de mettre en corrlation toutes les

informations utiles de la chane de production, et de permettre aux dcideurs damliorer leurs performances sur les marchs concurrents. Ainsi la recherche des informations pertinentes a donc besoin doutils, et de dynamique, et dont la mise en place se fait en plusieurs tapes : - Gestion du cycle de vie de linformation qui passe par la cartographie des processus de lentreprise ; - Lanalyse de lorganisation en identifiant les processus clefs ; - La mise en uvre du management par processus pour une vision transversale de lentreprise ; - Et enfin la diffusion de linformation utile V- Conclusion Faut-il raisonner information ou processus pour trouver linformation pertinente ? A notre sens il faut raisonner processus vus les inconvnients des mthodes de conception de veille stratgique. Dans un processus, nous mettons en uvre des activits qui transforment les donnes dentrer en donnes de sortie. Les consquences dune telle dmarche est dabord la matrise des procdures, phase cruciale pour la veille stratgique. Le management par processus est impos par diffrentes raisons [Mongillon 2003] : - Le niveau de loffre est maintenant largement suprieur celui de la demande dans la plupart des secteurs dactivit ; - Les progrs effectus sur la qualit de fabrication des produits pour la plupart des entreprises rendent ce critre de moins en moins diffrenciant aux yeux du client ; - Les attentes des clients se concentrent sur la qualit du service ou de laccueil, le prix, le design, limage de marque, la ractivit du service aprs vente ou encors la disponibilit instantane du produit ; - Lhorizon stratgique permet de dfinir une vision dentreprise formalise sur les actionnaires et les clients ; - Les changements rendus ncessaires par le march imposent aux entreprises de reconfigurer leur organisation et

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leurs activits en permanence pour rpondre aux volutions du march. Enfin, il est logique que des informations concernant la qualit du service, laccueil, le prix, limage de marque, le degr de satisfaction, sont plus faciles obtenir par le management par processus.

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