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CONTROL DE CALIDAD Y REINGENIERIA DE PROCESOS

8 Ingeniera de Sistemas e Informtica -ISIN-

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TABLA DE CONTENIDOS TEMAS Presentacin Objetivos del mdulo Introduccin UNIDAD I CAPITULO I CAPITULO II CAPITULO III CAPITULO IV CAPITULO V UNIDAD II CAPITULO I CAPITULO II CAPITULO III UNIDAD III CAPITULO I CAPITULO II CAPITULO III CAPITULO IV CAPITULO V CAPITULO VI CAPITULO VII UNIDAD IV CAPITULO I CAPITULO II CAPITULO III CAPITULO IV CAPITULO V EL CAMINO DEL CAMBIO Tipos de administracin Las nuevas realidades del entorno Paradigmas Estrategia general de la cultura de calidad Reingeniera EL PROCESO Teologa del proceso Tipos de proceso Encontrando procesos INGENIERIA DEL PROCESO Ficha tcnica Diseo del proceso Necesidades de personal Escenario Requerimientos Costos Red o malla de procesos ESTRUCTURA DE GOBIERNO DE LA REINGENIERIA Estructura El papel del lder El dueo del proceso El equipo de trabajo El Zar de la Reingeniera

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PRESENTACIN DEL MODULO La Universidad Autnoma de Quito, en cumplimiento a su visin del futuro de ser los lderes de la excelencia acadmica, ha ido alcanzando, progresivamente, niveles de eficiencia y un gran peso en el moderno que hacer de la cultura de calidad en campo de la educacin.

Realmente me place sobre manera saber que en el Ecuador existen instituciones que brillan con luz propia en el camino por conquistar la excelencia, como es la Universidad Autnoma de Quito, que cada vez sta reafirmando su posicin y convirtindose en el referente educativo.

En el campo de la informtica es el pionero, incorporando a su esquema educativo conocimientos de avanzada como es el caso de esta nueva cultura de calidad, especficamente en lo que tiene que ver con la reingeniera de procesos.

El presente mdulo trata de alguna manera de satisfacer las necesidades de informacin general y especfica que todo estudiante ingeniera de sistemas debe conocer sobre la aplicacin de la metodologa conocida como reingeniera de procesos y la influencia de sta en el perfil del profesional en este campo.

El mdulo recoge experiencias propias y aportes de los estudiantes de la Universidad, esperando que estas contribuyan al objetivo propuesto en el proceso de enseanza aprendizaje.

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OBJETIVOS DEL MODULO OBJETIVO GENERAL Motivar al estudiante hacia una nueva cultura organizacional, mediante el tratamiento de mtodos administrativos de avanzada, para contribuir al proceso formativo de los futuros lderes empresariales.

OBJETIVOS ESPECFICOS 1.Que el estudiante este en capacidad de aplicar adecuadamente la metodologa de la cultura de calidad, mediante el tratamiento de la

filosofa y principios, para alcanzar la excelencia de servicio al cliente.

2.-

Que el estudiante este en capacidad de adoptar una nueva cultura organizacional, mediante el tratamiento de la teologa del proceso, para enfrentar con xito las exigencias del futuro.

3.-

Que el estudiante este en capacidad de disear un proceso administrativo, mediante el tratamiento de la ingeniera del proceso, para establecer una nueva cultura organizacional dentro de una empresa.

4.-

Al finalizar el estudiante estar en capacidad de establecer la estructura de gobierno en una empresa determinada, mediante el tratamiento de un modelo de estructura, para producir los cambios que la empresa requiere de acuerdo con los principios de una nueva cultura organizacional.

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INTRODUCCIN La insercin del Ecuador en el contexto de la economa globalizada, en un mercado eminentemente competitivo, sobre bases tecnolgicas que han eliminado las tradicionales ventajas, como leyes proteccionistas, aranceles altos, normas tcnicas obligatorias, produccin subsidiada, etc. nos obliga a la modernizacin de las empresas pblicas, privadas, militares y religiosas, adoptando nuevos mtodos de gestin empresarial, desde luego con profundas transformaciones en el sistema de gestin del estado. Se necesita urgente de verdaderas transformaciones en todos los campos, a fin de que todo el entorno permita que las empresas ofrezcan a los clientes productos de mejores caractersticas de funcionamiento, mantenimiento, rendimiento, etc. con el criterio de entregar mas de lo que el cliente plantea como su objeto de valor. La cultura de calidad o excelencia se fundamente justamente en una nueva forma de vida, en donde predomina la iniciativa, el ingenio, la capacidad creativa de las personas para generar productos que excedan a los requerimientos del cliente. Todos los actores, activos y pasivos de la economa, de una u otra manera estamos inmersos en sta nueva realidad, por lo tanto debemos enfrentar con xito las demandas del futuro a travs de la institucionalizacin de procesos de educacin, capacitacin y recapacitacin. Este mdulo trata de enfocar una de las metodologas modernas, como es la reingeniera de procesos, desde un enfoque eminentemente prctico, satisfaciendo en ms las exigencias o necesidades de los estudiantes de la carrera de ingeniera de sistema e informtica, a quienes va dedicado ste esfuerzo.

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UNIDAD I EL CAMINO DEL CAMBIO OBJETIVO DE LA UNIDAD Que el estudiante este en capacidad de aplicar adecuadamente la metodologa de la cultura de calidad, mediante el tratamiento de la filosofa y principios, para alcanzar la excelencia de servicio al cliente. CONTENIDOS: CAPT. TEMAS HORAS DE ESTUDIO 04 04 04 04 03 TOTAL 19

I II III IV V

Tipos de administracin Las nuevas realidades del entorno Paradigmas Estrategia general de la cultura de calidad Reingeniera

ACTIVIDADES: 1.2.3.Ejercicios de aplicacin Prueba de auto evaluacin Trabajos

CRITERIOS DE EVALUACIN: Demostracin Examen escrito Exposicin grupal Comprobacin de resultados Tareas de aplicacin

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CAPITULO I TIPOS DE ADMINISTRACIN Tiempo de estudio 04H00 Para poder ubicarnos en el presente y proyectarnos hacia el futuro se torna necesario hacer una breve revisin de las distintas corrientes administrativas. Como prembulo debemos comprender que la ciencia administrativa tiene como finalidad lograr la mejor productividad y eficiencia en el desarrollo del trabajo, as como el aprovechamiento mximo de los recursos y el servicio satisfactorio a la comunidad, requiere de una serie de objetivos para cumplir como ciencia social porque el objetivo de la administracin, es una meta fijada y requiere de un campo de accin definido, adems que sugiere la orientacin de los esfuerzos en esta materia, y as apoyar el fin de toda empresa: satisfacer las necesidades bsicas de la sociedad. De acuerdo con stas necesidades, en sus diferentes etapas cronolgicas, se han presentado, como respuesta, distintas formas de administracin. ADMINISTRACIN LINEAL O MILITAR.- La organizacin militar ha influido en el desarrollo de las teoras de la administracin. La organizacin lineal tiene sus orgenes en los ejrcitos de la poca medieval, basados en el principio de unidad de mando, segn el cual cada subordinado slo puede tener un superior, fundamental para la funcin de direccin. Se considera como el ncleo central de todas las organizaciones militares de aquellas pocas, los niveles jerrquicos, es decir, los distintos niveles de mando y de autoridad. Con el transcurrir de los tiempos, la ampliacin gradual de la escala de mando trajo tambin una ampliacin del grado de autoridad delegada: a medida que el volumen de operaciones militares aumentaba, creca tambin la necesidad de delegar autoridad en los niveles ms bajos dentro de la organizacin militar. El concepto de jerarqua dentro de la organizacin militar es tan antiguo como la propia guerra, pues existi siempre la necesidad de un estado mayor para el ejercito. Los oficiales de lnea y de asesora trabajaban independientemente, en una separacin tajante entre el planeamiento y la ejecucin de las operaciones de guerra. Los oficiales formados en el estado-mayor eran transferidos posteriormente a posiciones de comando (lnea) y nuevamente al estado-mayor, lo que les aseguraba una intensa vivencia y experiencia en las funciones de gabinete, de campo y nuevamente de gabinete. Otra contribucin de la organizacin militar es el principio de direccin, mediante el cual todo soldado debe saber perfectamente lo que se espera de l y todo lo que l debe hacer.

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ADMINISTRACIN FUNCIONAL.- Es prcticamente una variacin de la estructura anterior, conservando las mismas caractersticas se establecen adicionalmente funciones a los distintos niveles, trayendo consigo la necesidad de establecer requisitos para el desempeo. ADMINISTRACIN CIENTFICA.- Taylor es considerado uno de los primeros pensadores de la administracin gerencial. Con su obra PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIN CIENTFICA, da los primeros pasos en el pensamiento administrativo y hoy su legado es considerado como fundamental. El gran aporte de Taylor fue el haber propuesto desarrollar una ciencia del trabajo y una Administracin Cientfica a partir de los siguientes principios: a) Organizacin Cientfica del Trabajo: Este criterio se refiere a las actividades que deben utilizar los administradores para reemplazar los mtodos de trabajo ineficientes y evitar la simulacin del trabajo, teniendo en cuenta. cuenta (tiempos, demoras, movimientos, operaciones responsables y herramientas. b) Clasificacin de Puestos: La idea es ubicar al personal adecuado a su trabajo correspondiente segn sus capacidades, propiciando una mejora del bienestar del trabajador. c) Cooperacin entre directivos y operarios: La idea es que los intereses del obrero sean los mismos del empleador, para lograr esto se propone una remuneracin por eficiencia o por unidad de producto, de tal manera que el trabajador que produzca ms, gane ms y evite la simulacin del trabajo. d) Especializacin de los directivos en la planeacin del trabajo: Los gerentes se responsabilizan de la planeacin, del trabajo mental, y los operarios del trabajo manual, generando una divisin del trabajo ms acentuada y mayor eficiencia.

ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS.- La Administracin Por Objetivos (APO), fue divulgada por Peter Drucker en la dcada de 1950, en su libro la Administracin de Empresas, donde plantea la necesidad de un establecimiento formal de metas y la evaluacin del desempeo. El aspecto principal de la APO, es la participacin de los directivos y empleados en la formulacin de los objetivos, lo que ayuda a romper algunas barreras de la planeacin. La APO define los resultados esperados y medibles de cada rea de gestin, por medio de los cuales los encargados de cada departamento realizan la respectiva planeacin, y entre ellos y los superiores realizan el control del logro de los objetivos en forma peridica; llevando al logro de los objetivos generales de la organizacin. La administracin por objetivos se ha usado ampliamente para la evaluacin el desempeo y motivacin del empleado, pero en realidad es un sistema de administracin.

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Este enfoque estimula la auto evaluacin y el auto desarrollo, los subordinados asumen la responsabilidad de fijar objetivos a corto plazo para ellos mismos y despus los revisan con el supervisor, despus se evala el desempeo en relacin con los objetivos y principalmente lo hacen los propios subordinados. VENTAJAS DE LA APO: a) Es la nica forma con la que se cuenta para planear y evaluar democrticamente el trabajo y hacer un seguimiento de las causas que obstruyan la eficiencia. b) La organizacin, los directivos y los mandos medios que trabajan bajo este sistema, responden a metas concretas y precisas c) Facilita y exige una mayor delegacin de autoridad d) Fija responsabilidades personales e) Facilita el pago de salarios y bonificaciones por el logro de objetivos f) Facilita y estimula la formacin de grupos de trabajo g) Ayuda a mantener las descripciones de puestos h) Es una base para detectar necesidades de capacitacin y hacer seguimientos Para los empleados: a) Le permite conocer exactamente qu es lo que se espera de l b) Le permite mayor libertad de accin c) Sus logros quedan registrados de una manera ms objetiva d) Lo anterior permite una mayor justicia en las promociones y ascensos e) Le permite demostrar ms objetivamente que no se pudo lograr el objetivo f) Le permite concentrarse en trabajos especficos g) Permite a todo subordinado dar unos puntos de vista en contra de las metas que pretenden sealrsele, pero no despus de que se lograron, ni bajo previsin de la discusin. h) Sabe cmo ha logrado mejorar o superar sus deficiencias i) Los objetivos no son impuestos, sino que son derivados de una concertacin entre l y la direccin. DESVENTAJAS DE LA APO a) Fallas en la enseanza de la filosofa APO b) Fallas en ofrecer orientacin a quienes fijan las metas c) Dificultad para establecer objetivos d) Tendencias de las metas al corto plazo e) Peligros de inflexibilidad f) Estilo gerencial autocrtico g) Dificultad en la adaptacin y cambio h) Desactualizacin de la descripcin de cargos i) Deficiencia en los mecanismos de control de los objetivos propuestos j) Objetivos personales vs. objetivos organizacionales presiones sicolgicas a los subordinados (factor generador de estrs) k) Conflicto entre creatividad y la administracin por objetivos

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MECANISMOS PARA HACER EFICIENTE LA APO a) b) c) d) e) Compromiso constante de la alta gerencia. Capacitar a los gerentes en la tcnica APO Formular claramente los objetivos Implementar formas eficientes de retroalimentacin Estimular la participacin

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CULTURA DE CALIDAD.Se est dando una revolucin de calidad. El trmino utilizado para describir esta revolucin es el de administracin por calidad total, o ACT. Fue inspirada por un pequeo grupo de expertos en calidad, siendo W. Edwards Deming, un estadounidense, el ms destacado. En 1950, Deming fue a Japn para asesorar a directivos japoneses en cmo mejorar su eficacia en produccin. Segn Deming una organizacin bien administrada es aquella en la que el control estadstico reduce la variabilidad y da como resultado una calidad uniforme y una cantidad previsible de productos terminados. Deming desarroll un programa de catorce puntos para transformar las organizaciones. El programa original de Deming se ha extendido en la actualidad hasta convertirse en la ACT: una filosofa de administracin que es impulsada por la mejora continua y que responde a las necesidades y expectativas del cliente. La ACT comprende tanto a empleados y proveedores, como a personas que adquieren los bienes o servicios de la organizacin. El objetivo es crear una organizacin comprometida con la mejora continua. La ACT representa un punto contrario al de los tericos anteriores de la administracin, quienes crean que los bajos costos eran el nico camino para incrementar la productividad. CARACTERSTICAS. a) Enfoque centrado en el cliente. El cliente incluye no slo a personas externas que adquieran los productos o servicios, sino clientes internos (como el personal) que interactan y sirven a otros dentro de la organizacin. b) Preocupacin por la mejora continua. La ACT es el compromiso de nunca estar satisfechos. "Muy bien" no es suficiente. La calidad siempre puede mejorarse. c) Mejorar la calidad de todo lo que la organizacin hace. Se emplea una definicin muy amplia de la calidad, que no slo se relaciona con el producto final, sino con la forma en que la organizacin maneja entregas, con que rapidez responde a una queja, con cunta cortesa se contestan los telfonos, etc. d) Medicin exacta. Se utilizan tcnicas de estadsticas para medir cada variable crtica en las operaciones de la organizacin, que son comparadas con estndares a fin de investigarlos problemas y eliminar sus causas. e) Delegacin de autoridad a los empleados. La ACT incluye al personal de lnea en el proceso de mejoras. Los equipos son utilizados como vehculos de delegacin de autoridad para encontrar y solucionar problemas.

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PRINCIPIOS DE CALIDAD: Los principios de Deming establecan que mediante el uso de mediciones estadsticas, una compaa debera ser capaz de graficar, como un sistema en particular estaba funcionando para luego desarrollar maneras para mejorar dicho sistema. A travs de un proceso de transformacin en avance, y siguiendo los Catorce Puntos, las compaas estaran en posicin de mantenerse a la par con los constantes cambios del entorno econmico. Obviamente, esto era mucho mas largo, inclua mas procesos de los que estaban acostumbrados las corporaciones Americanas; de aqu, la resistencia a las ideas de Deming. 14 Puntos de Gerencia de Deming En su libro "Fuera de la Crisis", enuncia estos catorce puntos de mejoramiento gerencial. No resulta fcil lograr estos cambios, especialmente en las culturas occidentales. Posiblemente esto est impidiendo el logro de impresionantes xitos como los que se dieron en Japn. 1. Crear un hbito de constancia en la mejora de productos y servicios, teniendo como objetivo en volverse ms competitivos y permanecer en el mercado para continuar dando trabajo a la gente.

Los esfuerzos de una empresa para conseguir sus propsitos dentro del mercado es enfocar sus esfuerzos hacia el cliente interno y el cliente externo; conseguir que los empleados de la empresa se sientan a gusto en su trabajo y puedan reflejarlo en el producto final el cual debe ser mejorado constantemente segn los principios de la Calidad Total, en donde podemos encontrar los que es la innovacin de nuestros productos, adems de desarrollar nuevos y mejores; de investigar sobre tcnicas que nos permitan realizar nuestro producto de una manera eficiente y optimizando recursos y de que nuestras instalaciones brinden la seguridad para los empleados y para que nuestro producto pueda satisfacer las necesidades, para las que fue hecho, al consumidor

2. Adoptar la nueva filosofa. Estamos en una nueva era econmica, los gerentes occidentales deben despertar al reto, deben aprender sus responsabilidades y tomar el liderazgo hacia el cambio. Nosotros como futuros gerentes estamos encaminados a servir a nuestro cliente, y el empleado es el llamado cliente interno es por eso que debe contar con todo nuestro apoyo ya que de el depende el progreso de nuestra empresa, es muy indispensable que nuestros empleado sean productivos, ticos, contentos con su actividad y su remuneracin, pero si sentimos que cumplimos nuestra misin para con los empleados y existiese una baja en la produccin, es necesario hacer un anlisis de el rendimiento de nuestros empleados, si se puede solucionar en buena hora, pero si es un elemento negativo dentro de la empresa se convierte en

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un ente perjudicial para nuestros propsitos por lo que es necesario separarlo del grupo de trabajo 3. Dejen de depender en la inspeccin para alcanzar la calidad. Eliminen la necesidad de inspeccionar a gran escala mediante integrar la calidad dentro del producto desde un principio. Uno de los paradigmas nuevos dentro de la administracin es el de corregir los procesos antes que los empleados, en muchos casos son los procesos los que ocasionan este tipo de problemas de desechos, si se toma una decisin conveniente para la empresa, talvez se optimicen recursos para evitar desechos y el trabajo que se realice de forma eficiente Sin tener necesidad de remover empleados sino trabajar y mejorar junto con ellos, en el caso que trabajemos en procesos que necesiten de nuevos profesionales, tratar de conseguir personas que se puedan adaptar fcilmente al grupo de trabajo y rinda de una forma adecuada en beneficio de la empresa 4. Terminen con la prctica de otorgar compras en base al precio. En su lugar, minimicen el costo total. Concntrense en un solo proveedor para cada materia prima y generen una relacin de larga duracin basada en confianza y fidelidad. Los departamentos de compras deben buscar mejores opciones para obtener ganancias a largo plazo con proveedores fijos. Con este resultado cada proveedor confiara ms en los resultados de cada producto que desee adquirir durante el tiempo que pueda darle un resultado positivo en cuanto a sus ganancias. 5. Mejoren constantemente y para siempre los procesos de planeacin, produccin y servicio. Mejoren calidad y productividad y an as, reduzcan constantemente sus costos.

Los departamentos de compras deben buscar mejores opciones para obtener ganancias a largo plazo con proveedores fijos. Con este resultado cada proveedor confiara ms en los resultados de cada producto que desee adquirir durante el tiempo que pueda darle un resultado positivo en cuanto a sus ganancias. 6. Instituyan el entrenamiento en el trabajo. Esto debe ser una parte del trabajo diario de todos los obreros, empleados y gerentes. La empresa debe ensear de forma obligatoria a los trabajadores capacitacin de toda ndole para que puedan saber mucho ms la funcin que estn realizando en su puesto de trabajo.

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Adems los trabajadores deben de estar de acuerdo con su capacitacin y estar a las rdenes de sus superiores para poder aprender y hacerlo correctamente dentro de la empresa. 7. Adopten e instituyan liderazgo. El objetivo de la supervisin debe ser el de ayudar a la gente, las mquinas y los dispositivos a hacer un trabajo mejor. La supervisin de niveles gerenciales y la de los trabajadores de produccin necesita una renovacin total.

Se deben de sustituir las reglas y las normas por liderazgo. Solo los lderes tienen el poder de cambiar el sistema para los cuales son responsables. Los lderes deben guiar el proceso de mejoramiento en vez de criticar los errores ajenos. Los lderes crean mas lderes. 8. Eliminen el miedo de tal forma que la gente haga su mejor esfuerzo de trabajar con efectividad porque ellos quieren que la empresa tenga xito. Hay que dejar de usar el miedo como herramienta principal para controlar a los estudiantes. En vez de amenazarlos dicindoles "Si no estudian van a perder" se les invita a colaborar todos para que el curso sea un xito. Nadie puede dar lo mejor de s a menos que se sienta seguro. Seguro significa sin miedo, no tener miedo de expresar las ideas, no tener miedo de hacer preguntas. Se debe crear un ambiente en donde se estimule a la gente (estudiantes ante profesores y profesores ante direccin) para hablar libremente. Existe una resistencia generalizada al saber. Los adelantos que hacen falta en las instituciones educativas requieren conocimiento, pero la gente tiene miedo de saber. El orgullo hace una resistencia al saber, ya que los conocimientos nuevos pueden revelar algunas de nuestras fallas. Una mejor aproximacin al conocimiento nuevo es aceptarlo ya que puede ayudarnos a hacer mejor nuestro trabajo. Otro perjuicio ocasionado por el miedo es la incapacidad de servir al inters de la institucin por tener que satisfacer reglas especficas, o por la necesidad de satisfacer, a cualquier coste, una cuota numrica. 9. Rompan las barreras entre gente de los diversos departamentos o categoras. La gente de investigacin, administracin, diseo, ventas y produccin deben trabajar como un equipo, y deben todos anticiparse a posibles problemas de produccin o de uso de los productos o servicios. Actualmente, en el mejor de los casos hay colaboracin entre los diferentes miembros de un mismo departamento o facultad. Esta comunicacin se debe extender para otros departamentos, facultades, administracin, personal y estudiantes. Aquellos involucrados en la enseanza, investigacin, servicios a estudiantes, contabilidad, servicio alimenticio, asuntos acadmicos, etc. deben

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trabajar como un equipo. El personal debe de identificarse mas con la institucin educativa que con el departamento al que pertenece. 10. Eliminen "slogans" o frases hechas, exhortos y metas para los trabajadores pidindoles cero defectos y nuevos niveles productividad. Esos exhortos solo crean relaciones adversas, ya que la mayora de las causas de baja calidad y productividad corresponden al sistema y por tanto estn fuera del control de los trabajadores. 11. Eliminen cuotas numricas para los trabajadores o metas numricas.

de

Este punto se enfoca al mejoramiento continua y a la responsabilidad gerencial. Las cuotas solamente tienen en cuenta los nmeros, no la calidad ni los mtodos. Generalmente son una garanta de ineficiencia y alto costo. La persona, por conservar el empleo, cumple la cuota a cualquier costo sin tener en cuenta el perjuicio para su empresa. De ah que el mecanismo para obtener mejor calidad debe basarse en un mejoramiento continuo de los procesos, de la mano con el desarrollo del personal, de tal manera que todos se esfuercen, no por cumplir con un nmero, sino con el desarrollo sustentado y constante de toda la organizacin. 12. Retiren las barreras que le roban a la gente el orgullo de su mano obra y sus logros personales eliminen los sistemas anuales de comparacin o de "mritos". de

Tiene que ver con aprender la nueva forma de gerenciar y crear el clima adecuado. La gente desea hacer un buen trabajo y le mortifica no poder hacerlo. Con mucha frecuencia, los supervisores mal orientados, los equipos defectuosos y los materiales imperfectos obstaculizan un buen desempeo. Es preciso remover esas barreras. 13. Instituyan un programa vigoroso de educacin y de automejoramiento para cada quien. Permtanles participar en la eleccin de las reas de desarrollo. Est dirigido al aumento del conocimiento y a la accin. Tanto la administracin como la fuerza laboral tendrn que instruirse en los nuevos mtodos, entre ellos el trabajo en equipo y las tcnicas estadsticas. Cuanto ms se incremente el conocimiento de todos los miembros de la organizacin, mucho ms rpido se desarrollarn mejoras a los procesos. El mantener un personal altamente capacitado, tambin es fuente de motivacin, puesto que es particularmente emocionante tener la oportunidad de aplicar nuevos conocimientos, lo que a la vez genera una mayor creatividad para el desarrollo y mejoramiento de los procesos. 14. Para Tomar llevar medidas para la transformacin. a cabo la misin de calidad se necesitar un grupo

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especial de la alta administracin con un plan de accin. Los trabajadores no pueden hacerlo solos y los administradores tampoco. Este es un punto medular dentro de todo el proceso, pues es el que le da la dinmica necesaria, para que los 14 pasos tomen vida.

Como resumen sobre los 14 puntos, podemos decir que la transformacin requiere visin de largo plazo, compromiso gerencial y un claro sentido de pertenencia. TIPOS DE ADMINISTRACIN: ADM. LINEAL ADM. FUNCIONAL ADM. CIENTFICA ADM. POR OBJETIVOS ADM. POR SISTEMAS

PROCESOS

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CAPITULO II LAS NUEVAS REALIDADES DEL ENTORNO Tiempo de estudio 04H00

CLIENTE COMPETENCIA CAMBIO

3C

Segn el criterio de varios autores, la nueva realidad en la que nos desarrollamos se puede determinar que existen tres elementos importantes que ejercen influencia directa e indirecta sobre el quehacer empresarial, lo que se conoce como las 3C que son: El Cliente : El cual es el encargado de dirigir la produccin

El cliente siempre quiere bueno bonito y barato Servicio personalizado Razn de ser de la empresa

La Competencia : Es la capacidad que tienen las personas para ganar y sostener mayores ingresos. Globalizacin Liderazgo Alianzas estratgicas.

El Cambio

Es la tecnologa nueva que se implementa.

Innovacin tecnolgica Reinvencin (hay que reinventar todo) Desarrollo (tecnolgico empresa personas)

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Ahora, segn el autor FRIEDRICH dice con respecto al punto del Cambio y los otros 2 puntos, que la Nueva Economa va incorporando a velocidad de vrtigo las nuevas realidades tecnolgicas en el espacio de trabajo. Como consecuencia de esta incorporacin de los nuevos avances en tecnologa, los modelos de negocio, as como, las relaciones entre los empleados y de las empresas con sus clientes, cambian continuamente. Los usuarios ya pueden contar con las mejores herramientas para fomentar su creatividad y promover su desarrollo personal y profesional. El equipamiento del espacio de trabajo se configura como elemento integrador indispensable para las Nuevas Tecnologas, y se convierte as, en una potente herramienta para potenciar el desarrollo personal y profesional de los individuos. La integracin de Tecnologa, Equipamiento y Arquitectura es esencial para lograr la flexibilidad y las prestaciones que hagan que los individuos alcancen su mxima creatividad y desarrollo profesional. Se requiere un absoluto control sobre el entorno (informacin, iluminacin, ventilacin, sonido, privacidad). Un ejemplo de cambio en los espacios de trabajo gracias a los avances en tecnologa, es la Tecnologa Wireless (inalmbrica). Una realidad que nos acerca al modelo de Oficina Sin Cables, que combinado con la continua miniaturizacin de los ordenadores y los dispositivos de comunicacin, impondrn nuevas formas de trabajo e interaccionar con el entorno. Las caractersticas fundamentales de estos entornos son la Movilidad, la Ubicuidad y la Flexibilidad. Mientras que antes los trabajadores tenan que adaptarse a los espacios de trabajo y a los medios de los que se disponan, ahora el planteamiento es diferente. Los trabajadores buscan entornos con herramientas superiores, acceso inmediato a la informacin y en cualquier lugar. Buscan un lugar al que pertenecer y en el que desarrollarse, con un absoluto control sobre el entorno. Se da paso al trabajo en red, caracterizado por la conectividad y el intercambio de informacin entre individuos. As, por ejemplo, la banda Ancha es una realidad que permite estar siempre conectado a la Red a gran velocidad y por extensin, a toda la informacin que circula en Internet. Y si esto no era suficiente, la tecnologa Wireless consigue que Internet se haga mvil y nos acompaa en cualquier sitio durante todo el da. Por otro lado, los trabajadores tambin requieren una accesibilidad inmediata y segura a las herramientas y conexiones disponibles; la accesibilidad es esencial para conseguir mantener un alto nivel de productividad y en consecuencia, el empresario conseguir una reduccin en los costes. Algunas caractersticas de una buena accesibilidad son: el acceso a las conexiones con una sola mano; ausencia de interferencias con las conexiones, conjuntamente con un mayor espacio para herramientas que favorezcan la creatividad; flexibilidad; fcil instalacin y mantenimiento, para poder adaptarse adecuadamente al cambio, y seguridad en las instalaciones.

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Las nuevas tecnologas han permitido que el contacto que mantienen las empresas con sus clientes pueda hacerse a travs de la Red, se trata del comercio electrnico entre empresas (B2B). Por eso, para los clientes, Internet aporta una considerable ventaja al permitirles una gran facilidad de eleccin de interlocutor, las distancias no existen y la capacidad de respuesta es inmediata. El novedoso entorno tecnolgico del que se han rodeado las empresas, ha hecho cambiar tambin las expectativas de los empleadores. Buscan talento, creatividad, flexibilidad y efectividad; caractersticas que deben ir acompaadas de un entorno que los soporte y permita curvas de aprendizaje muy rpidas. No obstante, las necesidades tecnolgicas tradicionales siguen estando presentes en los entornos de trabajo actuales. En especial hablamos de la gran capacidad de cableado a la que se enfrentan las empresas, adems de una buena distribucin y gestin del mismo. Estamos todava un poco lejos, de los espacios de trabajo sin cables aunque cada vez ms nos acercamos a los entornos de trabajo inteligentes

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CAPITULO III PARADIGMAS Tiempo de estudio 04H00 El sistema de comportamiento personal y empresarial es como un iceberg, solamente actuamos en base a lo que vemos, es decir, trabajamos sobre todo lo que esta encima del agua, ms nunca nos detenemos a realizar anlisis de lo que esta por debajo del agua. Como la prctica administrativa nos recomienda es necesario trabajar sobre las causas y no sobre los efectos, por ello tenemos que analizar cuales son las causas que motivan para tener una cultura de calidad o de excelencia dentro de las empresas.

COMPORTAMIENTO

MODELOS ENTORNO DE EXCELENCIA

VALORES TRADICIONALES / NUEVOS PARADIGMAS

INGRESO DE PERSONAS CON VALORES DE EXCELENCIA

La persona tiene valores que modelan su comportamiento, los valores generan un modelo de comportamiento. Por lo expuesto debemos cambiar los valores tradicionales por nuevos valores. Este paso es lo que se llama paradigmas. PARADIGMA tiene distintos significados, segn sea al autor que use el trmino. En general, un paradigma es un conjunto de ideas o situaciones que reflejan algn tipo de peculiaridad.

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Cuando ingresan personas a una empresa de excelencia estas tienen que ser con valores modernos. Ingresan al crculo de calidad las personas que sean de calidad. Para alcanzar la excelencia en la empresa el entorno que nos rodea tambin debe ser de excelencia. PARADIGMAS: SE BASAN EN PATRONES O MODELOS DE COMPORTAMIENTO Y EN LAS LEYES QUE RIGEN DICHOS PATRONES. CAMBIAR UN PARADIGMA SIGNIFICA TRANSFORMAR LA MANERA DE HACER LAS COSAS. EL FUTURO DEPENDE DE LOS NUEVOS PARADIGMAS.

EJEMPLOS DE PARADIGMAS CENTRADOS EN LA ORGANIZACIN: DE : EMPLEDOS LOS EMPLEADOS SON EL PROBLEMA CAMBIAR A LA PERSONA MERCADO LOCAL LENTO MONOPOLIO RIGIDO JERARQUIAS AYUDA INSTITUCIONAL ESPECIALIZACIN DEMOCRACIA REPRESENTATIVA INSTRUCTOR EVALUAR A LOS EMPLEADOS QUIEN COMETIO EL ERROR ORIENTADO A LA LINEA DE FONDO A: PERSONAS EL PROCESO ES EL PROBLEMA CAMBIAR EL PROCESO MERCADO MUNDIAL RAPIDO COMPETENCIA FLEXIBLE GRUPOS DE TRABAJO AUTOGESTION POLIFUNCIONAL DEMOCRACIA PARTICIPATIVA FACILITADOR EVALUAR EL PROCESO QUE PERMITIO QUE EL ERROR SE COMETIERA ORIENTADO AL CLIENTE

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CAPITULO IV ESTRATEGIA GENERAL DE LA CULTURA DE CALIDAD Tiempo de estudio 04H00

Demandas

CLIENTE 1

INSUMOS

PROCESO

PRODUCTO BIEN / SERV.

2 1

RETROALIMENTACIN OBJETO DE VALOR PARA EL

1
CONTROL DE CALIDAD

CLIENTE

2 COMPETENCIA 3 VALOR AGREGADO


1.- DEFINIR AL CLIENTE: Establecer el grupo base, es decir, cul es el grupo que vamos a trabajar.

2.- TRABAJO DE INVESTIGACIN: Preguntar al cliente cmo quiere el producto. El establece sus expectativas, lo cual se transforma en una demanda (obligacin).

3.- DEMANDA: El cliente da sus expectativas, lo que para nosotros es una obligacin a cumplir.

4.- DISEO DEL PRODUCTO, DE BIENES O SERVICIOS: Es un objeto de valor para el cliente, l lo desea tener.

5.- INGENIERIA DEL PROCESO: Cmo se va ha hacer el producto, paso a paso, qu actividades vamos a realizar para llegar al producto de calidad.

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6.- INSUMO: El que hace el producto pone sus demandas al proveedor, en ese momento nos convertimos en clientes. El proveedor nos dar Insumos de Calidad para poder realizar Productos de Calidad.

Cuando se cumple con toda la Cadena de Calidad, el cliente se vuelve ms exigente...

Aqu aparece la: 7.- RETROALIMENTACIN: La empresa debe ser flexible a los cambios del cliente, reprogramando toda la Cadena de Calidad. 8.- CONTROL DE CALIDAD: El producto debe superar el control de calidad, esto garantiza que el producto que llega al cliente sea de suma calidad. Superado el control de calidad, recin ingresamos a la competencia. 9.- VALOR AGREGADO: Si el cliente exige 10/10, nosotros debemos darle 11/10 mnimo, el 1 que excede es una Cultura de Excelencia, pero siempre hay que dar mucho ms, ya que la competencia siempre est en movimiento. El que da valor agregado sobrevive, siempre dar ms de lo que el cliente quiere. El valor agregado puede ser:

Tangible Intangible

Deben estar orientados: Antes - Durante - Despus

Bienvenidos a la excelencia.

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CAPITULO V REINGENIERA Tiempo de estudio 03H00 CONCEPTUALIZACION DE LA REINGENIERA DEL PROCESO REINGENIERA .- Es el replanteo fundamental y el rediseo radical de los procesos para lograr mejoras dramticas en el desempeo. ACTIVIDAD EQUIPO FACILITADOR RECOMENDACION FUNDAMENTAL Por qu Definir primero No aceptar hacemos lo que lo que hay que suposiciones. hacemos. hacer. Ignorar lo que ES. Por qu Luego definir Concentrarse en hacemos como como hacer. lo que DEBE lo hacemos. SER. RADICAL Abandonar Llegar a la raz No hacer cambios como lo de las cosas. superficiales. hacemos. Partir de cero. ES REINVENCION. Hacer mejor lo que hacemos. NO es mejoramiento. Medidas de Desempeo del NO mejoras desempeo. proceso. marginales. Satisfaccin Visin - Se trata de total. Audacia. transformaciones . Aplicar a organizaciones que realmente necesitan cambiar.

DRAMATICA

El xito de toda organizacin pasa por la gestin de procesos hasta alcanzar la excelencia operacional. Claramente, casi ninguna organizacin puede permitirse el lujo de tener procesos ms caros y ms ineficientes que sus competidores, ya que en ese caso pierden su posicin competitiva, entrando a un problema grave que permita asegurar los ingresos de la empresa en el mediano plazo. La reingeniera de procesos consigue resultados en cada una de las reas de la organizacin.

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La mejora y el control de procesos son bsicos para la correcta gestin empresarial, ya que se consiguen los siguientes objetivos 1.2.3.4.Conseguir un mejor flujo de informacin y materiales. Obtencin de importantes incrementos de la productividad. Disminucin de los tiempos de proceso del producto o servicio. Disminucin de los costos de las actividades y productos.

Por lo tanto se consiguen mejores resultados empresariales y mayor satisfaccin del personal dela empresa. Un sistema administrativo es un conjunto de procesos administrativos que se realizan en forma rutinaria para conseguir un resultado final. Estos procesos pueden incluir o no sistemas automatizados o informticos. Por lo expuesto se torna muy necesario comprender de mejor manera qu es un proceso y como funciona el mismo, por ello, en los captulos que se presentan a continuacin nos dedicaremos al proceso y su ingeniera. PRUEBA DE AUTO EVALUACIN Instrucciones: No revise las paginas anteriores Acte con total honestidad El propsito de sta prueba es para que Usted compruebe el avance de su aprendizaje y el xito de sus estudio autnomo. GRADO MXIMO DE DIFICULTAD ...../50 PUNTAJE OBTENIDO ................

1.2.3.4.5.-

Elabore un grfico en el que se presente los tipos de administracin y sus principales caracteristicas (10 puntos). Utilizando palabras u oraciones, escriba cinco caracteristicas de Ciliente, competencia y cambio (15 puntos). Seale cinco paradigmas centrados en la organizacin (10 puntos). Elabore el grfico de la estratgia general de la cultura de calidad (12 puntos). Escriba el concepto de reingeniera (3 puntos).

Nota: luego de terminada la prueba, Usted puede revizar las pginas anteriores, para verificar las respuestas de las preguntas que no acertaron o que no fueron contestadas.

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UNIDAD II EL PROCESO OBJETIVO DE LA UNIDAD Que el estudiante este en capacidad de adoptar una nueva cultura organizacional, mediante el tratamiento de la teologa del proceso, para enfrentar con xito las exigencias del futuro. CONTENIDOS: CAPT. TEMAS HORAS DE ESTUDIO 06 06 07 TOTAL 19

I II III

Teologa del proceso Tipos de procesos Encontrando procesos

ACTIVIDADES: 1.2.3.Ejercicios de aplicacin Prueba de auto evaluacin Trabajos

CRITERIOS DE EVALUACIN: Demostracin Examen escrito Exposicin grupal Comprobacin de resultados Tareas de aplicacin

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CAPITULO I TEOLOGA DEL PROCESO Tiempo de estudio 06H00 Debemos partir de la concepcin de lo que es un proceso, as la mayora de autores definen al proceso como: conjunto de actividades que implican insumos, que producirn objeto de valor para el cliente. La teologa trata de la esencia misma y los atributos de los procesos, plasmados en los siguientes enunciados: a) Los procesos son el corazn de una empresa, cmo sta crea y entrega valor agregado a los clientes y representan su trabajo real, as las personas estn o no conscientes de ellos. b) En organizaciones tradicionales (funcionales), los procesos son fragmentados invisibles, no nombrados ni administrados y exhiben un desempeo pobre. c) El planteo de los procesos es diferente: transfuncional y orientado a los resultados, demanda un nuevo vocabulario y una nueva perspectiva. d) Una perspectiva de procesos es esencial para la orientacin a los clientes, calidad, flexibilidad, rapidez, servicio y reingeniera. e) El corazn de administrar un negocio es administrar sus procesos. f) Una compaa no est definida por sus productos y servicios sino por sus procesos.

CAPITULO II TIPOS DE PROCESOS Tiempo de estudio 06H00 En las organizaciones modernas por lo general se presentan bsicamente los siguientes tipos de procesos: Procesos de liderazgo.- tambin conocidos como gobernantes y son aquellos que conducen o afinan otros procesos. Procesos que agregan valor.- estos son los que convierten los insumos en productos (bienes o servicios) con mayor valor para los clientes. Procesos de apoyo.- son aquellos que dan apoyo a uno o ms procesos, tpicamente dando insumos directos.

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CAPITULO III ENCONTRANDO PROCESOS Tiempo de estudio 07H00

1.- IDENTIFIQUE AL CLIENTE


2.- ESTABLEZCA LAS DEMANDAS DEL CLIENTE

IMPLANTACIN DE PROCESOS EN LA EMPRESA

3.- DEFINA EL OBJETO DE VALOR PARA EL CLIENTE

4.- INGENIERIA DEL PROCESO


5.- REALICE LAS DEMANDAS DE LOS INSUMOS 6.- VALORACIN

Quizs una de las formas ms fciles de implantar procedimientos en las empresas es a travs del trabajo participativo de todos y cada uno de los miembros que conforman una unidad determinada, a travs del siguiente procedimiento: Primero hay que definir cul es nuestro cliente (interno o externo), mediante la interrogante de a quin entregamos nuestro producto. Luego de identificado el cliente realizamos el trabajo de encuesta para determinar cuales son sus requerimientos, los que se convertirn en demandas o exigencias que debemos cumplirlas. Con las caractersticas del producto (bienes o servicios) que plantea el cliente, definimos el modelo terico de cmo ser el producto, conocido como objeto de valor para el cliente. En base al producto se debe realizar la ingeniera del proceso en los trminos que se recomiendan en la siguiente Unidad. Luego determinamos las necesidades de insumos, planteando la demanda de los mismos a los proveedores, cumpliendo con el principio de la calidad todos somos proveedores y todos somos clientes, por lo tanto todos debemos estar inmersos en la cultura de excelencia. Finalmente, luego de la implementacin de los procedimientos, realizamos tareas de valoracin de los procesos a nivel de cada equipo de trabajo, para tomar las

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decisiones a que hubieren lugar, en el sentido del mejoramiento o de la reingeniera del proceso.

PRUEBA DE AUTO EVALUACIN Instrucciones: No revise las paginas anteriores Acte con total honestidad El propsito de sta prueba es para que Usted compruebe el avance de su aprendizaje y el xito de sus estudio autnomo. GRADO MXIMO DE DIFICULTAD ...../19 PUNTAJE OBTENIDO ................

1.2.3.-

Establesca diez mandamientos sobre los procesos (10 puntos). Elabore un grfico en el que conste los tipos de proceesos (03 puntos). Describa el procedimiento para implantar procesos (06 puntos).

Nota: luego de terminada la prueba, Usted puede revizar las pginas anteriores, para verificar las respuestas de las preguntas que no acertaron o que n fueron contestadas.

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UNIDAD III INGENIERIA DEL PROCESO OBJETIVO DE LA UNIDAD Que el estudiante este en capacidad de disear un proceso administrativo, mediante el tratamiento de la ingeniera del proceso, para establecer una nueva cultura organizacional dentro de una empresa. CONTENIDOS: CAPT. TEMAS HORAS DE ESTUDIO 02 04 04 04 02 02 01 TOTAL 19

I II III IV V VI VII

Ficha tcnica Diseo del proceso Necesidades de personal Escenario Requerimientos Costos Red o malla de procesos

ACTIVIDADES: 1.2.3.Ejercicios de aplicacin Prueba de auto evaluacin Trabajos

CRITERIOS DE EVALUACIN: Demostracin Examen escrito Exposicin grupal Comprobacin de resultados Tareas de aplicacin

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CAPITULO I FICHA TCNICA Tiempo de estudio 02H00

ESTRATEGIAS DE SERVICIO OBJETIVO * CUANTIFICACION DE RESULTADOS * EN FUNCION DE TIEMPO QU QU CMO PARA

Todo proceso debe tener una Ficha Tcnica en la que nos permita registrar en forma cronolgica todas las acciones que se han suscitado con relacin al proceso, cambios que se han producido, tanto en el campo del mejoramiento como de la reingeniera. Como un aparte de la Ficha Tcnica se debe establecer espacios para los datos de identificacin del proceso, especialmente en lo que tiene que ver con el nombre del proceso y el cdigo del mismo, con miras a la posterior elaboracin de la respectiva red o malla de procesos. Otro dato importante de sta ficha es el planteamiento del objetivo del proceso, entendindose como tal a la cuantificacin de resultados que se pretende alcanzar en un tiempo determinado. Como artificio administrativo se recomienda que en la redaccin del objetivo se responda a las interrogantes qu, cmo y para qu.

CAPITULO II DISEO DEL PROCESO Tiempo de estudio 04H00 Para el diseo del proceso se recomienda utilizar el formato conocido con el nombre de Diagrama de Procesos, compuesto bsicamente de dos partes. La primera se debe destinar para insertar datos de identificacin del proceso y en la segunda, que corresponde al texto o cuerpo, se debe destinar espacios para indicar la secuencia de cada actividad o paso que se tiene que desarrollar en el proceso. A continuacin debe existir espacios para describir la actividad, mediante una frase corta y con indicacin del cargo o persona que realiza y qu es lo que ste realiza. Luego se representa los smbolos de las acciones que corresponden a cada actividad, como es: operacin, todo lo que significa cambio o transformacin; transporte, en cualquier direccin, con carga o sin carga; Demora, el tiempo que

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permanece en espera la accin. Control o inspeccin, se refiere a todas las actividades de control que deben existir en todo proceso. Finalmente, esta el smbolo del archivo, ya sea temporal o permanente. Para llenar stos ltimos espacios se marca con un punto el smbolo que corresponde a la actividad y luego se une a travs de una lnea los puntos marcados. Tambin se encuentra un espacio para registrar los resultados de los anlisis que se realizan a cada una de las actividades establecidos en el proceso. Para mayor ilustracin a continuacin se presenta un modelo de formato, en lo que respecta al texto o cuerpo del diagrama de procesos.

FORMATO DEL DIAGRAMA DEL PROCESO

PASO No. 01 02 03 04 05

ACTIVIDADES

ANLISIS OBSERV.

OPERACIN TRANSPORTE

DEMORA CONTROL

ARCHIVO

CAPITULO III NECESIDADES DE PERSONAL Tiempo de estudio 04H00 Una vez que se ha establecido el proceso, desde la actividad que inicia hasta la actividad que termina, se debe determinar en forma concreta las reales necesidades del personal que conformar el equipo de trabajo. Para ste efecto se recomienda la utilizacin del siguiente formato, conocido como Lista de Actividades, en el que se establece adems de los datos identificativos el detalle de las actividades, el nmero de unidades producidas y el tiempo de produccin de stas unidades. Este formato tiene que elaborarse uno por cada actor, tipo de trabajo o persona que aparece en el detalle del Diagrama de Procesos. Copiamos todas las actividades que se sealan o se establecen para ste actor. Mediante un anlisis de proyeccin o en el sitio de trabajo determinamos el nmero de unidades que

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se producen por a cada actividad y el tiempo que se demoran en la produccin de las mismas. Sumamos esta columna y obtendremos como resultado el tiempo de produccin que se abrevia tp. A ste tiempo le sumamos el tiempo institucional, conocido como ti, obtendremos como resultado el tiempo real o tr. Sobre esta base se toma la decisin de cuantas personas de esta naturaleza de trabajo se requieren para conformar el equipo. Tp + ti = tr (No. de personas que conforman el equipo). A continuacin se recomienda un modelo de formato Lista de Actividades

LISTA DE ACTIVIDADES
EQUIPO PROCESO PERSONA PUESTO ACTIVIDADES

No. UN. TIEMPO PROD

tp + ti = tr

CAPITULO IV ESCENARIO Tiempo de estudio 04H00 El escenario es el lugar o la ubicacin fsica en donde se desarrollar el proceso, para lo cual trataremos de recomendar ciertos aspectos que nos permitan obtener un escenario optimo. 1.Seleccin del espacio fsico Es decir, debemos seleccionar el lugar en donde se desarrollar el proceso, en la actualidad no necesariamente un lugar fsico, puede ser tambin virtual. Para su adecuada seleccin se debe analizar todos los componentes del proceso, por ejemplo: el lugar de donde provienen los insumos, las necesidades fsicas del proceso, la ubicacin de los clientes, etc. Distribucin del espacio por cada equipo Para cada equipo de trabajo se debe establecer un espacio en donde desarrollar sus actividades, considerando la naturaleza de trabajo del equipo, el grado de contacto con el publico, la seguridad de las instalaciones, personas y documentos y la interrelacin de los equipos en base a sus actividades.

2.-

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3.Cuadro de distribucin del espacio fsico Este es el nombre de un formato que nos permite presentar en forma grfica el lugar en el que se desarrolla el proceso. Para stos efectos nos ayudamos de un plano arquitectnico del lugar, sobre el cual colocamos una hoja de acetato y en el representamos: las caractersticas arquitectnicas ms sobresalientes; el flujo del proceso; el punto de contacto y las necesidades de cada sitio de trabajo. Ejemplo.

4 m.

4 m.

Un solo punto de contacto 4.Finalmente, en el lugar en el que se desarrollar el proceso debemos crear un ambiente atractivo de trabajo a travs de la combinacin de los elementos de seguridad e higiene del trabajo, decoracin, organizacin, limpieza, etc. Es recomendable que en ste caso se observe y aplique los nueve principios para una ventaja competitiva, conocidos como la 9s (las nueve eses) que podran obtener a travs de la consulta en los medios electrnicos. Las 9s buscan generar un ambiente de trabajo que adems de ser congruente con la calidad, brinda al ser humano la oportunidad de ser muy efectivo, ya que abarca el mejoramiento delas condiciones mentales de quien se apega a sta metodologa. Estas 9s tambin tienen una visin holstica, pues consideran tres grandes apartados que son claves para el desempeo de excelencia: el lugar de trabajo y las cosas que lo conforma, la persona, y, la empresa.

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CAPITULO V REQUERIMIENTOS Tiempo de estudio 02H00 Los requerimientos del equipo, especificado por cada sitio de trabajo se plasman en el siguiente formato, el mismo que tiene la funcin a futuro de ser el instrumento de valoracin o mecanismo de control interno.

SITUACIN IDEAL

SITUACIN REAL DISCREPANCIAS OBSERVACIONES

CAPITULO VI COSTOS Tiempo de estudio 02H00 COSTOS DEL PRODUCTO (BIEN o SERVICIO)

COSTOS DE PRODUCCION

COSTOS ADMINISTRATIVOS

ESTRATEGIAS DE SERVICIO

CLIENTE

Como parte de la ingeniera del proceso la unidad de competencia debe establecer los costos del mismo, pero es importante que tome en cuenta los criterios de la calidad estipulados en las respectivas estrategias del servicio. Se debe establecer un objetivo de desarrollar el hbito de realizar mejoras anuales de calidad y reduccin de costos, basados en la necesidad de mantener nuestra capacidad de ventas y sus costos asociados a niveles competitivos. CAPITULO VII RED O MALLA DE PROCESOS Tiempo de estudio 01H00 La red o malla de procesos es la representacin grafica de la distribucin de los diferentes tipos de procesos que se desarrollan en una unidad determinada, conocido tambin como sistema operativo, es decir que, el conjunto de procesos de una misma naturaleza conforma el sistema operativo de la unidad. Ejemplo.

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L I D E R E S

AA BB CC

C L I

E N
T E

XX

YY

ZZ

PRUEBA DE AUTO EVALUACIN Instrucciones: No revise las paginas anteriores Acte con total honestidad El propsito de sta prueba es para que Usted compruebe el avance de su aprendizaje y el xito de sus estudio autnomo. GRADO MXIMO DE DIFICULTAD ...../39 PUNTAJE OBTENIDO ................

1.2.3.4.5.6.-

Elabore el formato del diagrama de procesos (13 puntos). Escriba el concepto de objetivo (05 puntos). Determine las partes que conforman el formulario lista de actividades (09 puntos). La distribucin del espacio para cada equipo se hace en funcin de: (04 puntos). Realice el grafico de requerimientos (04 puntos) Mediante un ejemplo presente una red o malla de procesos ( 04 puntos)

Nota: luego de terminada la prueba, Usted puede revizar las pginas anteriores, para verificar las respuestas de las preguntas que no acertaron o que no fueron contestadas.

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UNIDAD IV ESTRUCTURA DE GOBIERNO DE LA REINGENIERA OBJETIVO DE LA UNIDAD Al finalizar el estudiante estar en capacidad de establecer la estructura de gobierno en una empresa determinada, mediante el tratamiento de un modelo de estructura, para producir los cambios que la empresa requiere de acuerdo con los principios de una nueva cultura organizacional. CONTENIDOS: CAPT. TEMAS HORAS DE ESTUDIO 07 03 03 03 03 TOTAL 19

I II III IV V

Estructura El papel del lder El dueo del proceso El equipo de trabajo El Zar de la Reingeniera

ACTIVIDADES: 1.2.3.Ejercicios de aplicacin Prueba de auto evaluacin Trabajos

CRITERIOS DE EVALUACIN: Demostracin Examen escrito Exposicin grupal Comprobacin de resultados Tareas de aplicacin

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CAPITULO I ESTRUCTURA Tiempo de estudio 07H00 A continuacin me permito recomendar la estructura de gobierno que podra aplicarse a cualquier tipo de organizacin, sea sta pblica, privada, militar o religiosa.

LIDER SELECCIONA SELECCIONA APOYA CATALIZADOR LIDER DE AREA COORD ZAR ASESORA

REUNE HABILITA CAPACITA DIRIGE EQUIPO DE TRABAJO A SE EQUIPO DE UNEN TRABAJO B

CAPITULO II EL PAPEL DEL LDER Tiempo de estudio 03H00 Motivador, animador, inspirador, consejero espiritual, premio Nbel (tener y mantener a todos entusiasmados y comprometidos) Interpretador del entorno (aclarar las incertidumbres y establecer la direccin) Designar y poner demandas a los dueos de los procesos (insistir en la excelencia) Habilitar a los equipos (orientarlos al xito) Desafiar el status quo (autorizar a que se rompan las reglas, empujar el cambio, establecer expectativas) Garantizar el cumplimiento de todo lo instituido.

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LAS TRES CLAVES DEL LIDERAZGO COMUNICACIN COMPORTAMIENTO PERSONAL INCENTIVOS CAPITULO III EL DUEO DEL PROCESO Tiempo de estudio 03H00

SEALES: SMBOLOS: SISTEMAS:

Conocido tambin como lder del rea: Debe ser una persona con responsabilidad y autoridad en el desempeo de punta a punta de un proceso. Su papel es el de diseador, campen, organizador Sus actividades: Establecer las demandas del cliente. Determinar el mercado de la competencia. Diseo del proceso. Seleccionar los miembros del equipo. Inspirarles y motivarles. Proporcionar los requerimientos del proceso. Medir el desempeo del proceso. Redisear el proceso (mejoramiento). Reingeniera del proceso.

CAPITULO IV EL EQUIPO DE TRABAJO Tiempo de estudio 03H00

EQUIPO DE TRABAJO A ( LOS DE ADENTRO): Conocimiento del negocio y de los clientes Intuicin y experiencia Credibilidad Formacin, capacitacin y recapacitacin.

EQUIPO DE TRABAJO B ( LOS DE AFUERA): Tcnica de la reingeniera Imaginacin y creatividad Objetividad

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Asumen el riesgo y lo enfrentan Habilidad de mantener las distancias.

CAPITN DEL EQUIPO Buja del motor Administrador del proceso Facilitador, poltico, diplomtico, intendente Primero entre iguales.

REGLAS El equipo debe obtener una asignacin del 100 % El equipo tiene un compromiso a lago plazo Abandonar lealtades organizacionales Habitar juntos.

DESAFOS Encontrar los recursos Crear un ambiente apropiado de trabajo Administrar un conjunto transcultural Hacer frente a los conflictos Vida despus de la reingeniera

CAPITULO V EL ZAR DE LA REINGENIERA Tiempo de estudio 03H00 Una vez que se ha establecido la reingeniera en la empresa se requiere de un Zar que se encargue de institucionalizarla y darle mantenimiento. Esta persona debe ser alguien cuyos intereses trasciendan los procesos individuales. Los deberes del Zar son: Mantener y promulgar la tcnica y metodologa Anticipar los asuntos problemticos y sus soluciones Liderar el equipo de los de afuera Asesorar sobre las implicaciones de las polticas y estrategias Planificar, desarrollar y administrar la infraestructura de la reingeniera y la agenda global del cambio Coordinar las agendas de los proyectos Es el dueo de los procesos de la reingeniera.

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PRUEBA DE AUTO EVALUACIN Instrucciones: No revise las paginas anteriores Acte con total honestidad El propsito de sta prueba es para que Usted compruebe el avance de su aprendizaje y el xito de sus estudio autnomo. GRADO MXIMO DE DIFICULTAD ...../36 PUNTAJE OBTENIDO ................

1.2.-

Elabore el formato de la estructura de gobierno (16 puntos). Seale tres actividades del lider, del dueo del proceso, trabajo interno y del Zar de la Reingenieria (20 puntos).

del equipo de

Nota: luego de terminada la prueba, Usted puede revizar las pginas anteriores, para verificar las respuestas de las preguntas que no acertaron o que no fueron contestadas.

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