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RETENCION Y FIDELIZACION
1. La importancia de cumplir los sueos de un cliente Martha Rogers ......................................................................................................................... 76 2. Mucho ms que puntos Fred Newell .............................................................................................................................. 78 3. El Marketing de relacin debe reemplazar la atencin al cliente Heinz Goldmann ....................................................................................................................... 80 4. Lo importante no es que venga, sino que vuelva Gerald Lohse .............................................................................................................................82 5. La lealtad y el renacimiento del Marketing Frederick Reichheld ................................................................................................................. 84 6. Las claves para retener clientes Don Peppers ............................................................................................................................ 87 7. La retencin de un cliente leal Philip Kotler ............................................................................................................................. 89 8. La clave del servicio al cliente Andrea Nierenberg ................................................................................................................... 91 9. Errores bien aprovechados Martha Rogers ......................................................................................................................... 93

Este fascculo pertenece a la coleccin elaborada por Daemon Quest para el diario Expansin titulada "Los Mejores Artculos de Marketing y Ventas de la Historia", cuyos contenidos han sido facilitados a Daemon Quest por Management Focus, S.A, excepto los dos artculos de Jack Trout que han sido suministrados por Positioning Systems. Esta coleccin comprende 8 fascculos enumerados correlativamente y distribuidos semanalmente de manera gratuita junto con el diario Expansin. Todos los derechos reservados. Esta publicacin no puede ser reproducida, distribuida, comunicada pblicamente o utilizada con fines comerciales, ni en todo ni en parte, ni registrada en, o transmitida por, un sistema de recuperacin de informacin, en ninguna forma ni por ningn medio, sea mecnico, fotoqumico, electrnico, magntico, electroptico, por fotocopia o cualquier otro, ni modificada, alterada o almacenada sin la previa autorizacin por escrito de sus titulares. PRINTED IN SPAIN - IMPRESO EN ESPAA Daemon Quest, Madrid 2006 EJEMPLAR EDITADO PARA EL DIARIO EXPANSIN P de la Castellana, 66. 28046 Madrid Depsito Legal: M-5526-2006 Diseo: Sienna Design, S. L. Realizacin: Produccin Recoletos Preimpresin: Grficas Villa, S. L. Impresin y encuadernacin: Grficas Villa, S. L.

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PEDRO VALDES

Senior Manager DAEMON QUEST

CLIENTES SATISFECHOS, FIELES Y RENTABLES

El entorno de hipercompetitividad en el que nos movemos ha hecho que las empresas pongan todo el acento en la captacin de nuevos clientes. En su desenfrenada carrera por ampliar cuota de mercado, muchas compaas han descuidado la atencin a sus clientes, creando as la paradjica situacin de invertir esfuerzos en captar, sufriendo al tiempo un creciente aumento de sus tasas de abandono de clientes o churn. Es clave que las empresas comprendan que las Estrategias de Retencin y Fidelizacin de clientes son, al menos, igual de importantes que las de captacin y, sobre todo, ms rentables. Muchas compaas optan por asumir crecientes tasas de abandono de clientes de forma natural, redoblando, a la vez, sus esfuerzos de captacin. Esta postura es tan inadmisible como absurda. Inadmisible, porque con una competencia recrudecida, dar por sentado que un porcentaje anual de clientes se marcha no es tolerable. Absurdo, porque no es un secreto que la captacin de clientes nuevos es mucho ms difcil y, sobre todo, costosa que la retencin de los clientes en cartera. Estudios de Daemon Quest demuestran que retener a un cliente cuesta entre cinco y quince veces menos que captar a uno nuevo. Pensemos, por ejemplo, en una entidad aseguradora con cerca de dos millones de clientes en cartera y una tasa de abandono anual del 18% -cifras promedio del sector asegurador europeo-. Esta tasa significa la marcha de 1.500 clientes cada da laborable. Perder a 1.500 clientes diarios puede asumirse como un gasto extraordinario ms? Tiene algn sentido redoblar los costosos esfuerzos de captacin sin aplicar el mismo empeo en retener a los clientes en cartera? La respuesta es un no rotundo. Todas las compaas aspiran a tener clientes fieles. Por qu? Porque cuesta menos atenderles, es ms fcil que adquieran nuevos productos y servicios cross-selling, up-selling- y tienen un elevado ndice de referenciacin para prescribirlos ante clientes potenciales. Esta lgica aplastante ha llevado a la mayora de las empresas a lanzarse a acciones de fidelizacin que, en la mayora de los casos, pasan por los conocidos programas y tarjetas de puntos y por los clubes de clientes. Estas estrategias no son vlidas en s mismas. Pueden ser grandes xitos o rotundos fracasos en funcin de un elemento muy concreto: el grado de conocimiento que las empresas tengan de sus clientes; de su valor y de sus necesidades; de su relacin y vinculacin con la compaa. Por ello, es obligatorio que cualquier empresa, como hemos visto en el captulo anterior, tenga una adecuada Estrategia de Segmentacin de la cartera de clientes. Slo una correcta segmentacin de la cartera viva permite crear Planes de Retencin y Fidelizacin no slo exitosos, sino rentables para la compaa; una circunstancia que no se da siempre. El paradigma de una Estrategia de Fidelizacin bien hecha es el de la famosa marca de motocicletas HarleyDavidson. La marca ha conseguido crear tal vinculacin con sus clientes que stos no son slo acrrimos defensores, sino que han hecho de su devocin a la marca un modus vivendi (comparten indumentaria, filosofa vital, pasin por los viajes...). Creando un Club de Clientes (el Harley Owners Group) que rene a cerca de un milln de personas en el mundo, Harley-Davidson contribuy a salir de su sonada crisis de los aos 80 para transformarse, hoy, en la empresa lder en su segmento. Hay mayor cliente fiel que el capaz de tatuarse la marca de una compaa? Descubramos cmo lograrlo con esta seleccin de artculos sobre fidelizacin.

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FASCICULO 4

MARTHA ROGERS
Calificada por la prestigiosa publicacin Business 2.0 como uno de los 19 gurs ms importantes del siglo XX, Martha Rogers es, junto a su socio Don Peppers, una de las grandes autoridades mundiales en el universo del cliente. Es autora y co-autora de libros como The One-to-One Future, Enterprise One-to-One o su ms reciente y revolucionario Return On Customer (ROC), que han vendido ms de un milln de copias en 14 idiomas. Martha Rogers es, adems, profesora de la prestigiosa Fuqua School of Business, de la Duke University.

LA IMPORTANCIA DE SABER CUMPLIR LOS SUEOS DE UN CLIENTE

Vivimos en una poca de extremos. "El servicio extremo al cliente" se ha convertido en la misin diaria de los vendedores y todas las empresas incorporan los ndices de satisfaccin del cliente (CSI) en sus estrategias de management. Por ejemplo, en las concesionarios, el mtodo agresivo de ventas se reemplaz con un clido y burbujeante parloteo por el que a los precios no negociables de los coches, le sigue un cuestionario para que los clientes evalen el rendimiento del equipo de ventas, las cajeras de los supermercados recuerdan nuestros nombres y los empleados del vdeo club nos reciben en la puerta con un "Cmo est usted?". La calidad de los bienes y servicios ya no se discute, pero el servicio de esos bienes es lo que distingue a una compaa de otra. Qu significa esto? Un buen servicio al cliente no se traduce en la lealtad hacia el consumidor.

El caso de AT&T
Consideremos el caso de AT&T, que comenz a analizar los niveles de satisfaccin del cliente hace ms de 10 aos. En una investigacin, los clientes AT&T de Pennsylvania clasificaron un producto con un 97% de satisfaccin, mientras que clientes de Nueva York, con un 78%. El problema era que el producto perda parte de su mercado en Pennsylvania mientras ganaba terreno en Nueva York. Hay tres posibles contestaciones para estas incongruencias: 1. La satisfaccin del cliente no es garanta de los resultados financieros. As que, si quiere apostar fuerte por la satisfaccin al cliente, es necesario reconsiderar la estrategia. 2. Slo niveles de satisfaccin estelares marcan una verdadera diferencia en la lealtad hacia los clientes. 3. La satisfaccin de los clientes resulta de suma importancia si nos comparamos con nuestros competidores. La contestacin correcta se esconde en todos los puntos anteriores. Hay una estrategia mucho ms efectiva para mantener a los clientes que simplemente hacerlos sentir felices. Gund Inc., fabricante de juguetes de peluche de Edison, New Jersey, tiene un programa de respuesta rpida para cualquier queja de sus clientes. A cada minorista se le da una tarjeta con los nmeros de telfono de los ejecutivos de Gund y se invita a los clientes a escribir o a enviar un correo electrnico si tienen proble-

Un buen servicio al cliente no se traduce por fuerza en la lealtad del consumidor

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mas. As, en el caso de que un nio pierda una de sus mascotas de peluche, Gund har lo imposible para encontrar otra que la reemplace, buscando en sus almacenes ese juguete perdido. Este es un caso extremo de servicio al cliente. Cualquiera que reciba respuesta inmediata de que Gund revuelva cielo y tierra para encontrar el oso de un nio, va a pensar muy bien de esa compaa y seguramente volver. Pero qu sucede si otro competidor brinda mayor ayuda, luchando para atrapar el negocio de ese cliente? El problema con un buen servicio al cliente, cuando el servicio se administra de la misma manera para todos, es que en el anlisis final se convierte en un punto ms, como los precios bajos y los artculos de calidad. Esto no quiere decir que el buen servicio no es importante, porque lo es, pero no siempre es suficiente.

Claves para retener al cliente

Para retener a cualquier cliente, una compaa debe hacer que para ese cliente sea mucho ms agradable y conveniente quedarse con ella, que comenzar una relacin con otra. La nica manera de lograr esto es utilizando una relacin de aprendizaje interactiva y de colaboracin -una relacin que se torna ms inteligente con cada interaccin con ese cliente-. En esencia, este sistema requiere un cliente que le ensee cmo brindarle un servicio que le guste. Una vez que usted haya incorporado lo que este cliente en particular le ha enseado sobre cmo tratarlo, le resultar mucho ms fcil quedarse con usted. Una empresa que construye la relacin con cada cliente ser capaz de aprender a satisfacer esos cambiantes deseos. Quiere mantener a sus clientes? Pues entonces, brndeles, individualmente, una participacin en el producto o servicio que quieren. Haga participar a su cliente en una relacin de aprendizaje interactiva

El problema con un buen servicio al cliente, cuando el servicio se da de la misma manera para todos, es que al final se convierte en un aspecto ms, como los precios bajos o los artculos de calidad

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FASCICULO 4

FREDERICK. B. NEWELL
Reconocido experto en Gestin de las Relaciones con los Clientes, Fred Newell dirige su propia consultora, desde la que asesora a grandes multinacionales, pero tambin a pequeas y medianas empresas. Es autor del xito de ventas The New Rules of Marketing, al que sucedi la publicacin de su obra ms conocida, Loyalty.com, traducida a 12 idiomas. Su libro ms reciente, Why CRM Doesnt Work, apuesta por un nuevo enfoque en las relaciones con los clientes. Fred Newell ha fundado el prestigioso certamen CRM Conference de Chicago, que va por su duodcima edicin y se ha transformado en la cita ms imprescindible para los profesionales del sector.

MUCHO MS QUE PUNTOS

Fidelizar a los clientes se ha convertido en un imperativo difcil de eludir. Slo en Estados Unidos, sesenta millones de personas pertenecen a programas de viajeros frecuentes y novecientas cadenas de supermercados tienen tarjetas que premian con puntos a sus clientes. Sin embargo, los consumidores compran apenas la mitad de los productos en sus cadenas favoritas. La pregunta, de esta forma, se cae por su propio peso: cumplen estos programas su cometido? Se necesitan ms que puntos y descuentos para ganar la lealtad del cliente. Estos programas son muy valiosos para un solo propsito: captar los datos del cliente y construir una base de datos. Sin embargo, la lealtad no se puede comprar.

Los programas de puntos, bajo amenaza

La vertiginosa expansin del mercado de programas de fidelizacin parece no tener fin. Pero su propio xito podra convertirlos en un fracaso estrepitoso. La imitacin en cadena ha llevado a que muchos de estos sistemas de conquista de la lealtad se consideren en la actualidad como commodities. Un ejemplo: tres de cada cuatro poseedores de tarjetas de puntos en supermercados tienen otras cuatro credenciales entre las cuales elegir antes de una compra. Quin gana? Sin ninguna duda el que tiene ms presupuesto para invertir. An son pocas las empresas que utilizan de manera eficiente la informacin que tan arduamente recabaron de sus consumidores. En muchos casos, se embarcan en esta lucha de bolsillos gordos, concentrndose en dar ms puntos y descuentos que la competencia, y olvidan utilizar esa informacin para hacer comunicaciones segmentadas. Para salir de este crculo millonario hace falta dar un paso ms. El siguiente escaln de estos programas de lealtad y frecuencia no es otro que las estrategias de CRM, la gestin de las relaciones con el cliente.

Optimizar la informacin de clientes

El Marketing de base de datos debe ubicar al cliente en el centro. La informacin bsica de los consumidores, capturada en todos los puntos de contacto con el cliente -como el mostrador, el telfono, el correo electrnico y las pginas web corporativas- se usa para construir una relacin valiosa tanto para el consumidor como

Slo en Estados Unidos, 60 millones de personas pertenecen a programas de viajeros frecuentes y 900 cadenas de supermercados tienen tarjetas que premian con puntos a sus clientes

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para la empresa. De esta forma, cada vez que la organizacin interacta con el cliente podr echar mano de ese historial de relaciones que le permitir conocerlo y satisfacer sus deseos. Se trata de disear ofertas a medida, adaptndose a la forma en que el consumidor quiere hacer negocios con nuestra compaa. No se trata slo de vender productos, sino de generar un dilogo. Escucharlo y reaccionar de acuerdo con su pedido es algo bsico.

El caso de Boots en el Reino Unido

Este es el caso de Boots The Chemist, una cadena britnica de farmacias que, aunque creada en 1887, sabe cmo mantenerse al da. Su programa de fidelizacin incluye la tarjeta Advantage Card, que se convirti en una estrategia vital para mantener una facturacin anual de 4.900 millones de dlares. Al entrar en cualquiera de los 1.300 negocios de la cadena e insertar la credencial, una bienvenida personalizada recibe al cliente. Es uno de los mejores casos de aplicacin del CRM. En esa misma bienvenida se incluyen ofertas especiales diseadas para cambiar la conducta del cliente. Si usualmente un cliente gasta diez dlares, se lo invita a desembolsar veinte, sumando puntos extra. Si el consumidor compra perfumes, recibe de regalo una barra de labios de prueba. Pero no se obsequia a quien acostumbra a comprarlo: la empresa analiza muy bien la informacin de sus clientes y comprueba diariamente las respuestas para seguir cambiando actitudes. Boots hasta posee una revista personalizada. La cadena de videoclubs Blockbuster, por ejemplo, utiliza el CRM para evitar que en sus locales suceda lo mismo que en el resto de la industria, donde el veinte por ciento de los clientes abandona el videoclub sin el ttulo buscado. Por eso, han desarrollado un programa especial que, utilizando la informacin de los clientes, permite predecir lo que demandar cada consumidor.

Coalition Programs
Los coalition programs, en los que ms de una empresa se une para beneficiar a los consumidores y compartir sus bases de datos, son otra de las opciones a la hora de cultivar la relacin con los clientes. De esta manera se puede aumentar el importe final destinado a los programas de fidelizacin, sin modificar la inversin, y ampliar la base de datos con los clientes de las empresas asociadas para realizar ventas cruzadas. Las aerolneas son tal vez las que mejor han llevado a la prctica este modelo de fidelizacin a travs de innumerables alianzas. Sin embargo, existe una infinidad de ejemplos en todo tipo de industrias. Las herramientas ms tradicionales para comunicarse con el cliente y generar lealtad se han visto revolucionadas con la aparicin de Internet. Desde un punto de vista econmico, la Web elimina los costes de papel, impresin y envo. Pero el mayor impacto es que el sueo del Marketing One-to-One y de las relaciones en tiempo real son hoy una realidad. El verdadero CRM hasta elimina el correo basura. Los mensajes, ya sean por correo o e-mail, son personalizados y apuntan al inters del cliente. Adems, la implementacin del Permission Marketing, que instaura la autorizacin previa para el envo de correo, permite que las comunicaciones sean anticipadas y significativas. El poder de la Red para personalizar los mensajes no tiene lmites. La creacin de una pgina para cada cliente dentro del site de la empresa es una de las opciones, que empresas como Dell e IBM, estn implementando en el caso del Business to Business, pero que es trasladable tambin a los consumidores finales

Se necesitan ms que puntos y descuentos para ganar la lealtad del cliente. Muchos programas de puntos se han transformado en commodities

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FASCICULO 4

HEINZ GOLDMANN
Heinz Goldmann es considerado unnimemente como uno de los mximos especialistas en Comunicacin, Marketing y Ventas. Presidente de dos relevantes compaas especializadas en la materia, es autor del famoso libro How to win Customers, traducido a 18 idiomas, con ms de 2,5 millones de copias vendidas en todo el mundo. Famoso por sus teoras sobre ventas, su ltimo libro Communicate to win est siendo un autntico xito. Goldmann es, adems, Presidente Honorario de la European Community of Marketing and Sales Experts.

MARKETING DE RELACION O SERVICIO AL CLIENTE?

El sistema utilizado por la mayora de las empresas no es el ideal para los consumidores y no da ventajas en relacin a la competencia. El hecho es que tener un grupo de empleados cuyo trabajo est dirigido al cliente, o establecer como prioridad de la organizacin la dedicacin a los consumidores, no significa una ventaja automtica sobre la competencia para la empresa. Esto se da especialmente cuando la empresa se orienta especficamente hacia el servicio al cliente, invirtiendo en este como nico valor diferencial, y dejando de lado la autntica poltica de Marketing y las estrategias que dinamizan la venta. La atencin al cliente, tal como se practica hoy en da, est tan alejada del Marketing de relacin como los vistosos folletos y grandes campaas publicitarias que pretenden comunicarse con el mercado.

Clientes satisfechos, no slo clientes nuevos

Por Marketing de relacin se entiende la poltica de Marketing interesada por el mantenimiento de clientes satisfechos y no slo por la conquista de nuevos compradores. Identificacin total con el cliente; Orientacin de mercado consecuente; El cliente como objetivo de nuestra actividad laboral; El cliente es el rey. Slogans de este tipo han perdido actualidad. En muchos casos estas frases son una burla brillante para el consumidor. Es suficiente con examinar las promesas: en nueve de cada diez casos las promesas no se cumplen y, en muchos otros, las compensaciones dependen de demasiadas clusulas y trmites engorrosos. Las restricciones superan ampliamente el eventual servicio. El problema atae principalmente a la industria, pero el comercio tambin se ve involucrado por actuar por omisin. Los comerciantes tienen la costumbre de cargar la responsabilidad por los productos a los fabricantes y se niegan a dar sus propias garantas a los consumidores, cuando lo correcto sera dividir esas atribuciones.

Asumir los errores con el cliente

Por su parte, las empresas del sector de servicios tampoco tienden a asumir las responsabilidades. Podemos citar los servicios telefnicos como ejemplo: aunque los empleados de las centrales telefnicas se esfuercen para tener un buen rendimiento en sus tareas, frecuentemente los consumidores los culpan por la mala atencin, pero no son ellos quienes estn en condiciones de cambiar esa situacin, porque no les corresponde tomar esa decisin. Algunas empresas incluyo en este grupo a representantes de la industria, comercio y servicios por lo menos consultan a sus clientes para conocer sus opiniones y deseos. Generalmente esto sucede por medio de un censo que realizan cada dos aos, plazo que les parece razonable para la obtencin de resultados relevantes, aunque en la prctica se haya demostrado que es insuficiente.

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La mayora de las empresas, sin embargo, se equivocan al pensar que conocen la opinin de los clientes sin siquiera haberles efectuado una consulta. No estn interesadas en desarrollar una poltica de Marketing estratgico de relacin. Qu quiero decir con esto? Por ejemplo, que piensan ellas de la participacin del cliente en el desarrollo de los productos? Por qu no invitan a los clientes a las conferencias de ventas? Se trata acaso de enemigos contra quienes hay que elaborar planes secretos?

No slo de Vips vive la empresa

Algunas empresas intentan concentrarse en administrar bien slo las cuentas ms importantes. Pretenden ocuparse hasta de la asistencia a los principales clientes, destinndoles la mayor parte de las inversiones y del tiempo. Sin embargo, no desarrollan ms que anlisis. Y cul es el lugar que le corresponde al mejorado departamento de atencin al cliente? La mayora de las veces los empleados de este rea no van ms all de pronunciar y repetir algunas frases-modelo: "Est satisfecho? Nos estamos ocupando de corregir el fallo. Disculpe la molestia." Y a veces ni eso. Dnde est el catlogo del departamento de servicio al cliente, con informacin del da de su reclamacin, que muestra lo que diferencia a la empresa de la competencia? Y dnde estn las anotaciones hechas de lo que est sucediendo con los productos y servicios de la compaa para que pueda haber una nueva evaluacin? Mientras la empresa no est en condiciones de involucrar a absolutamente todos sus empleados y colaboradores en su poltica de orientacin al cliente, todas las decisiones de trabajar por ellos son parciales; principalmente mientras no disponga de instrumentos de Marketing definidos y eficientes para controlar y desarrollar este tipo de poltica. Hace falta, adems, apostar por la comunicacin verbal. Sin embargo, mientras el vendedor sea entrenado como mero receptor de pedidos, no se puede hablar de comunicacin, y mucho menos de dilogo con el cliente. Es indispensable que la comunicacin y la colaboracin con el cliente ocupen el primer lugar en la lista de las obligaciones de los empleados de la empresa. El Marketing de relacin es un conjunto de medidas dirigidas hacia el cliente. No es suficiente con felicitarle por su cumpleaos o darle invitaciones para un show. Es necesario que la empresa tenga una orientacin sistemtica que preserve, por encima de todo, los intereses del cliente, por ejemplo, manteniendo un contacto estrecho a travs de un comit de clientes o haciendo que la gestin dependa de la aprobacin del cliente. Todo esto, sin embargo, an no es suficiente: la totalidad de las acciones de la empresa, sean del rea productiva o de la atencin, deben ser transmitidas al cliente para que las considere equivalentes a una ventaja financiera. Es hora de que las empresas comiencen a esforzarse por ordenar sus tareas de acuerdo con el Marketing de relacin y dejen de engaarse a s mismas con los servicios de atencin al cliente, de ventas y de perfil de consumo, que se convierten en clasificaciones estriles y repetitivas de los clientes

Mientras la empresa no est en condiciones de involucrar a absolutamente todos sus empleados y colaboradores en su poltica de orientacin al cliente, todas las decisiones de trabajar por ellos son parciales

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FASCICULO 4

GERALD LOHSE
Especialista en Marketing de Clientes y Anlisis del Comportamiento del Consumidor, Gerald Lohse ha trabajado en altos cargos directivos de las mayores consultoras del mundo. Sus estudios, investigaciones y publicaciones tienen un alto prestigio en el mundo del Marketing, especialmente en lo que se refiere al entorno de las ventas online. Lohse ha sido Director del Foro de Comercio Electrnico de la Universidad de Wharton (Pennsylvania), donde imparte clases como profesor de Marketing.

LO IMPORTANTE NO ES QUE VENGA, SINO QUE VUELVA

Qu hay que hacer para que los navegantes vuelvan a su sitio? Esta es la pregunta del milln, la que todos se estn haciendo. Los sitios de Internet deben plantearse la cuestin de generar visitas como una estrategia sine qua non para generar ganancias en la Web.

Cmo fidelizar al cliente on line?

Una de las formas clave para que sus visitantes vuelvan, es tener contenido generado directamente por ellos (member generated content), ya sea a travs de foros, chats o la posibilidad de dejar opiniones sobre un contenido determinado. Sern ellos los que volvern para dialogar con los dems. Invitar a un autor para que converse online tambin genera trfico y una adhesin especial entre los navegantes. Sin embargo, est claro que no existe correlacin entre el trfico de un sitio y el precio de la accin de la compaa, porque las relaciones entre navegantes no generan dinero, aunque representan un primer paso para lograrlo. Cobrar tampoco resulta en muchos casos una verdadera solucin. Si se cobra suscripcin por pertenecer a un sitio, nadie la pagar, porque Internet se percibe como un acceso a informacin que debera ser gratuito. No se puede hacer dinero con eso. Entonces, lo primero que se hace desde un sitio es salir a vender publicidad, es decir, banners. Pero estos ingresos todava resultan escasos para pagar el contenido de un sitio. Adems, el porcentaje de los que efectivamente hacen click en un banner (click through rate) en Estados Unidos es muy bajo: 0.5% del trfico de un sitio, frente a 1% poco tiempo atrs. Por eso, el coste del banner debera ser solamente por mostrar publicidad y no por la cantidad efectiva de clicks que recibe el sitio que puso el banner. Tambin se puede pensar en patrocinios del sitio como otra posibilidad. O se puede comprar un link, que sera como el lugar en la gndola del supermercado, en donde se paga por ubicacin. Pero igual, todo esto genera muy poco dinero. Y las alianzas exclusivas? stas son para sitios que tienen mucho trfico, como es el caso de AOL, que puede tener la exclusividad de un banco por medio milln de dlares porque cuenta con 45 millones de clientes: el volumen de transacciones es enorme. Si fuese una comunidad pequea, nadie pagara por esa exclusividad. John Hagel plantea en su obra Net Gain: expanding markets through virtual communities que muchos de los que comenzaron con sitios de Internet, lo hicieron exclusivamente por el contenido, y no con el fin de ganar dinero. Era una idea puramente idealista de los comienzos de Internet, de aquellos que queran formar una

Una de las formas clave para que los visitantes de una web vuelvan, es tener contenido generado directamente por ellos

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comunidad para gente con los mismos intereses, como grupo de soporte, sin el motivo de querer vender algo. Una vez que aparecieron aquellos que quisieron agregarle la faceta comercial, los navegantes se resistieron, y se fueron a otro lado, o aquellos que se quedaron, no compraban. Segn Hagel, los sitios deben estar diseados desde el comienzo con un foco neutral y objetivo y vender productos desde el primer da, para que todos sepan que tiene un contenido comercial que soporta los costes del resto del contenido. Si todos conocen eso, es ms probable que compren. El dinero que se puede hacer en Internet es por transacciones, por lo que, a largo plazo, todos los sites debern tener una plataforma de e-commerce para sobrevivir.

Los clientes on line son leales

Al contrario de lo que dice la prensa en general, existe un alto ndice de lealtad hacia los sitios de Internet. Todo indica que, de media, los navegantes que compran CDs, libros o billetes de avin entran nicamente a dos tiendas y el 70% visita un sitio. El mencionado Hagel describe los comportamientos de los que navegan en la Web: Surfing (navegadores itinerantes) y Settling (los que se asientan en un mismo lugar). De este ltimo, nacen los nuevos infomediaries, lugares que poseen valor agregado por unir informacin en un slo lugar. En el tpico catlogo que se haca para medios impresos, donde cada palabra impresa tena un coste, se trataba de ahorrar dinero y no se incluan muchas palabras. En la red de redes, las palabras son gratis, entonces se trata de poner toda la informacin que se necesita para tomar la decisin de compra. Cuanta ms informacin, mejor, particularmente si se le suman muchos detalles de todo aquello que el cliente podra considerar haciendo esa compra en particular. Debera haber un intermediario que juntara toda la informacin sobre un rea especfica de contenido como una forma de agregarle valor a esa bsqueda. Por qu Yahoo! es un buscador tan exitoso? Porque detrs de escena, hay alguien que manipula el contenido, y la probabilidad de encontrar un documento relevante es alta, porque alguien fsicamente puso un link en el sitio. No hay basura, hay poco material irrelevante porque cada uno se eligi a dedo. Si uno busca lugares para comer en Madrid, Yahoo! tendr listas de restaurantes con sitios Web y reseas de peridicos con informacin adicional. Y tal vez, una seccin sobre la experiencia de salir a comer en esa ciudad, pero todo en un mismo lugar, en vez de tener que ramificarse por distintos sitios.

Contenido: el ingrediente bsico

Generalmente, se calcula que uno pasa 16 meses desde su primer acercamiento a Internet antes de comprar algo. Y lo que se compra primero son los productos commodity, como libros o CDs. Luego, experimentan en los sitios de subastas. A medida que pasa el tiempo, el consumidor se siente ms cmodo y ampliar sus compras en el futuro. Y el contenido suele ser lo ms significativo que puede ofrecer un site. Si no se tiene contenido, no se tiene nada. Grficos, estadsticas, noticias, informacin de productos, videos, artculos variados, fotos, base de datos, son el motivo por el cual la gente entra a un sitio. AOL adquiri Time Warner para tener todo el contenido de Time, CNN, Warner y dems. Pero una vez que se tiene el contenido, hay que agregarle valor a la experiencia

Mientras que los consumidores s vuelven a una tienda real, en el caso de la Red, no es as

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FREDERICK REICHHELD
Considerado como uno de los 25 mejores consultores del mundo, Frederick. F. Reichheld es fundador y director general de Bain & Company, unas de las compaas ms prestigiosas del mundo en su sector. En el seno de la empresa, Reichheld ha creado, dirige y controla Companys Loyalty Practice, un rea especialmente dirigida a maximizar las estrategias de fidelizacin de sus clientes. Autor de los famossimos best-sellers Loyalty Rules! y The Loyalty Effect, Frederick F. Reichheld es, adems, profesor de la Harvard Business School.

LA LEALTAD Y EL RENACIMIENTO DEL MARKETING

La gestin basada en la lealtad, que apunta a retener a clientes y a empleados para mejorar la rentabilidad, va ms all de las tpicas encuestas de satisfaccin del cliente. El xito de esta estrategia se basa en comprender que los clientes satisfechos no necesariamente son leales. En toda estrategia basada en la lealtad, la meta del Marketing debe apuntar a la "desercin cero", y es posible medirla en trminos del cash flow, dada la estrecha relacin que existe entre lealtad, valor y ganancias.

El nuevo papel del Marketing

Hasta no hace tanto, el Marketing era el motor impulsor de los negocios, la disciplina que integraba las reas funcionales de la empresa para satisfacer las necesidades del cliente. Se entenda que jugaba un papel clave en el xito de una compaa. Hoy, departamentos de Marketing de todo el mundo luchan por sobrevivir con menor estatura corporativa y menos personal porque los despidos apuntan precisamente a quienes no pueden justificar su aporte a las ganancias corporativas. Cul es el papel del Marketing? Algunos departamentos han considerado que su funcin es el servicio al cliente; otros desarrollaron encuestas sobre la satisfaccin del cliente y hubo otros que recurrieron a artilugios promocionales o programas de correo directo. Sin embargo, los despidos y recortes presupuestarios continan. Su declive es un hecho lamentable porque el Marketing es, en verdad, la esencia de las fuerzas que motorizan el xito y las ganancias de las empresas. Nuestro trabajo demuestra que las empresas con ms xito son las que cultivan y se preocupan por la lealtad de clientes, empleados e inversores. El verdadero enemigo de las ganancias es la rotacin de gente, que se manifiesta en clientes muy sensibles al precio, empleados que cambian de trabajo y especuladores que buscan la ganancia fcil. Desde esta perspectiva, la tarea fundamental del Marketing debe ser desarrollar la lealtad del cliente, para lo cual deber comprender a fondo la relacin que existe entre la lealtad de los clientes, los empleados y los inversores. Y para ser eficaz, la gente de Marketing deber incorporar la lealtad al contexto de la misin de la empresa.

La tarea fundamental del Marketing debe ser desarrollar la lealtad del cliente, para lo cual deber comprender a fondo la relacin que existe entre la lealtad de los clientes, los empleados y los inversores

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Generar un triple valor

El pensamiento tradicional seala que el propsito de la empresa es maximizar el valor que perciben los accionistas. Sin embargo, esta visin simplista es incompleta y la bsqueda de esta meta nica puede destruir un negocio. La verdadera misin de una empresa debe ser crear valor para los tres integrantes clave de un sistema de negocios: clientes, empleados e inversores. El proceso de creacin de valor para esta triloga de partes interesadas es la esencia de todo proyecto de xito, porque justifica su existencia. Cada integrante de la triloga contribuye con tiempo, dinero, energa y conocimiento tcnico y, para llegar al xito, la empresa debe generar a cambio todava ms valor. La rentabilidad se maximiza creando y asignando valor con el objetivo de minimizar la rotacin del sistema de negocios, porque el aprendizaje y la confianza necesarios para sustentar la creacin de valor no pueden sobrevivir en un sistema inestable de alta rotacin. El empleado leal aprende con el tiempo cmo atender al cliente y el cliente leal aprende a acceder al sistema de negocios para facilitar el servicio que recibe. El accionista leal aprende a anticipar los altibajos del negocio y no alienta comportamientos que destruyen el valor a largo plazo para asegurar las ganancias contables a corto plazo. Un negocio con xito es, en realidad, una sociedad integrada por clientes, empleados e inversores. Al igual que cualquier sociedad, las actividades de una empresa deben ser mutuamente beneficiosas porque, de lo contrario, terminar fracasando. Cuando cualquiera de los participantes se extralimita, el sistema se derrumba.

Los clientes, por encima de empleados e inversores

An cuando los tres integrantes deben ser bien atendidos, son los clientes a quienes hay que considerar "primeros entre iguales" porque la lealtad del cliente es algo que debe ganarse todos los das y, de los tres grupos, es la ms escurridiza: generalmente los clientes tienen un mnimo de capital emotivo y financiero invertido en la compaa y pueden ir hacia otro lado con un esfuerzo mnimo. Aunque se suele pasar por alto este hecho trascendental, lo cierto es que el cash flow se origina en la billetera del cliente. El Marketing tiene el desafo de alimentar este manantial de vida de la lealtad asegurando que la empresa atraiga a los clientes adecuados cuya lealtad pueda conquistar y preservar- y que los clientes reciban de ella siempre un valor superior. Es esta tarea la que coloca al Marketing en el centro del proceso de creacin de valor y de generacin del cash flow. Sin embargo, la gente de Marketing suele no tener las herramientas adecuadas para hacer esta tarea. Su sistema de mediciones ignora el cash flow, se concentra en variables tales como la cuota de mercado o las cuotas de satisfaccin, y est muy a la zaga de los sistemas de contabilidad financiera que rastrean el valor creado para los inversores. Las mediciones contables influyen en la mayora de las decisiones de la empresa y dado que la contabilidad pierde de vista a muchas de las consecuencias econmicas de la lealtad, sistemticamente se le ha restado valor y se la ha subadministrado. Aunque las declaraciones de misin corporativas sealan metas elevadas como "prestar el mejor valor al cliente" u "ofrecer el mejor entorno laboral", los sistemas de medicin existentes son inadecuados para manejar el valor que se est entregando a clientes y empleados. El resultado: los mercados de capital, que deberan verse regidos por los intereses a largo plazo, se ven motorizados por las fuerzas opuestas. Algunos expertos en Marketing vieron lo que el cero defectos hizo por la fabricacin y comprendieron que "medicin equivala a gestin". Fue natural, entonces, que recurrieran a las encuestas de satisfaccin. Estas herramientas brindan resultados mensurables y se basan en tcnicas de investigacin de mercado conocidas. Sin embargo, si todo se limita a medir la satisfaccin, los resultados que se obtienen son, con el tiempo, insatisfactorios.

El xito se basa en comprender que los clientes satisfechos no necesariamente son leales

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Satisfechos, pero desleales

Sin embargo, los clientes que dicen estar satisfechos no necesariamente son leales. Cmo puede ser? En la mayora de las empresas, entre el 60 y el 80 por ciento de los clientes que se alejaron dijeron que estaban "satisfechos" o "muy satisfechos" en la encuesta previa a su desercin. En el tiempo que transcurre entre una cosa y otra, algo puede suceder y con frecuencia sucede: los competidores cambian sus ofertas, el cliente pasa a tener nuevos requisitos y comienza a buscar alternativas o intervienen otros factores desconocidos. Medir la satisfaccin es engaoso porque significa un esfuerzo por medir un estado mental cuando lo que importa en realidad es la conducta. Las mediciones de retencin, tales como el ndice anual de retencin, la frecuencia de las compras y la participacin en la cartera del cliente, apuntan al verdadero objetivo: demuestra el comportamiento del cliente que se le convence de que debe seguir participando de la empresa? Compra realmente la propuesta de valor de la empresa, es decir, habr de volver para seguir comprando?

Lealtad: nueva ciencia del Management

La lealtad puede ser la base de una nueva ciencia del management porque puede medirse en trminos de retencin de los clientes primero y de los empleados e inversores despus. Las "fuerzas de la lealtad" se miden en trminos de cash flow dada la relacin que existe entre lealtad, valor y ganancias. Como efecto de primer orden, la lealtad mide fidedignamente si se ha creado un valor superior en el hecho concreto de que los clientes vuelvan o no. Produce despus una serie de efectos de segundo orden que se canalizan a travs del sistema de negocios de la siguiente manera: - Los ingresos y la cuota de mercado crecen a medida que los mejores clientes pasan a ser parte de la actividad comercial de la empresa, repitiendo sus compras y recomendndola. Los mejores clientes son aquellos que tienen la lealtad inherente ms alta porque comprenden y aceptan la propuesta de valor de la empresa. - Los costes se reducen a medida que bajan los gastos de adquisicin y atencin de nuevos clientes para reemplazar a los anteriores. Los clientes de largo plazo son ms fciles de atender porque conocen el sistema y cmo utilizarlo y han desarrollado buenas relaciones con los empleados leales. - Aumenta el ndice de retencin de empleados porque mejoran el orgullo y la satisfaccin por la tarea que cumplen, generando un circuito que fortalece la retencin de los clientes a travs de la familiaridad y un mejor servicio. Cuando aumenta el perodo de permanencia de los empleados, aumenta tambin la productividad de la empresa como resultado del aprendizaje continuo de los empleados al acumular experiencia en la creacin de valor para los clientes. A medida que bajan los costes y aumentan los ingresos, se produce un aumento de las ganancias como efecto de tercer orden de la lealtad. Esto brinda los recursos para invertir en remuneraciones superiores para los empleados y en nuevas actividades que mejoran el valor que percibe el cliente. Las ganancias y el crecimiento motorizan el valor de los accionistas y reducen el coste de capital, mejorando de este modo la capacidad de la empresa para brindar valor. Aunque la lealtad es un patrn de comportamiento noble en la mayora de los aspectos de la vida humana, su importancia en el rea de los negocios va ms all del altruismo

La verdadera misin de una empresa debe ser crear valor para los tres integrantes clave de un sistema de negocios: clientes, empleados e inversores

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DON PEPPERS
Reconocido como una de las mximas autoridades mundiales en el estratgico tema de las relaciones con los clientes, Don Peppers ha sido el creador, junto a su socia Martha Rogers, del concepto Marketing Oneto-One, que preconiza el tratar a cada cliente de forma diferente, con propuestas diferenciadas. Fundador de Peppers&Rogers y aclamado como uno de los 100 pensadores econmicos ms importantes del mundo, Don Peppers es autor y coautor de best-sellers mundiales como The One-to-One Future, Enterprise One-toOne o el ms reciente Managing Customer Relationships, que se imparte ya como manual universitario.

LAS CLAVES PARA RETENER CLIENTES

El Marketing One-To-One, se fundamenta en la idea de establecer una relacin de aprendizaje con cada cliente, empezando por los ms valiosos. La clave del xito en las ventas radica en la capacidad de retener clientes. En este sentido, Internet resulta un factor fundamental para lograr una comunicacin personalizada y seductora. El Beisbol es el principal pasatiempo de los americanos. Para un experto en Marketing tradicional un estadio con cuarenta mil clientes es una gran oportunidad. Pero, qu pasa si uno sabe que slo 80% de ellos compraran el producto o servicio de nuestra compaa? Es preciso averiguar cules son esos clientes. De eso trata el Marketing One-To-One: de identificar clientes y tratarlos individualmente de manera diferente, interactuando con ellos. As se obtiene el conocimiento del mercado mediante el dilogo con el cliente.

Aprender quin es el cliente

Con creatividad, varias compaas han logrado dar al cliente un servicio adaptado a sus preferencias y necesidades. Un ejemplo sera la cadena de hoteles Ritz Carlton, que conserva archivos de consumo y los gustos de cada cliente. De esta forma, cuando la persona vuelve a alojarse en cualquiera de los hoteles de la cadena, recibe precisamente la atencin que desea. Hasta el ms mnimo detalle, como equipar el minibar con Pepsi en lugar de Coca Cola, es contemplado. Fue la tecnologa la que posibilit la existencia de tres herramientas vitales para dar origen al Marketing One-To-One: - la base de datos de clientes - la interactividad - la personalizacin masiva De esta manera se logra una dinmica distinta de competencia. Uno sabe quin es el cliente y puede disear un producto adaptado a sus necesidades. Luego vuelve a interactuar para reajustar el producto. Se da entonces una relacin de aprendizaje y se logra as la fidelidad del cliente que se predispone a permanecer leal porque es por su inters. Incluso si el competidor tiene la misma tecnologa, el cliente ya le ense a su compaa cmo le gustan los productos y servicios. Si cambia de empresa, debera empezar de cero a ensearle al nuevo proveedor acerca de sus preferencias. Es esencial darle al cliente la posibilidad de ensearle a la empresa qu es lo que quiere.

Es esencial darle al cliente la posibilidad de ensearle a la empresa qu es lo que quiere

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Cuanto ms se aprende del cliente, mayor lealtad se logra. La interactividad es fundamental. Interviene tambin el sentido comn. Como ejemplo, el de una floristera que desarroll una estrategia antigua pero efectiva. Un cliente pidi flores para el cumpleaos de su madre. Al ao siguiente, un par de das antes de esa fecha, recibi una llamada de la floristera para recordarle el aniversario y preguntarle si desea encargar el mismo ramo. Adems, le recordaban lo qu haba escrito en la tarjeta el ao anterior.

La satisfaccin del consumidor

El Marketing One-To-One logra cuatro objetivos clave: - la satisfaccin del cliente - la reduccin de costes - menor prdida de esfuerzos - y menor coste por inventario Cada vez ms empresas tratan de validar el xito del Marketing One-To-One. La meta primordial es incrementar el valor de la base de clientes, prestando atencin a quines son sus clientes y qu quieren. Las relaciones con los clientes cobran mayor importancia cuando las necesidades de stos son diferentes, variadas. Por eso las libreras, por ejemplo, son un campo propicio para la implantacin de este nuevo Marketing. Si en cambio se vende un commodity, es preciso alejarse del producto y analizar las necesidades que ste satisface para el cliente. Tambin se vuelven importantes cuando la confianza y la objetividad son vitales para el producto que ofrece

Cuanto ms se aprende del cliente, mayor lealtad se logra. La interactividad es fundamental

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PHILIP KOTLER
Philip Kotler es reconocido mundialmente como el padre del Marketing moderno. Los ms de 20 libros de Kotler, que sigue ejerciendo como profesor de la Kellog School of Management, en la Northwestern University, se han traducido a ms de 20 idiomas, con unas ventas que superan los 5 millones de ejemplares en 58 pases. Algunas de sus obras, como Marketing Models, Kotler on Marketing o Marketing Insights: from A to Z, son ya consideradas clsicos de esta disciplina.

LA RETENCIN DE UN CLIENTE LEAL

Muchos han definido el Marketing como el arte de encontrar y conservar clientes. Esta definicin se debera ampliar para decir que: El Marketing es la ciencia y el arte para encontrar, conservar y desarrollar a los clientes provechosos. Cmo puede una compaa encontrar, retener y desarrollar a los clientes provechosos? Los vendedores del pasado crean que la habilidad ms importante era la destreza para encontrar nuevos clientes. El personal de venta dedicaba la mayor parte de su tiempo a la caza de clientes. En lugar de cultivarlos, festejaban la adquisicin de cada nuevo cliente como si ganaran un trofeo y servan a sus clientes de antes con menos entusiasmo.

Retener, tan crtico como captar

El consenso actual de los vendedores es el opuesto. Mantener y desarrollar a los clientes es fundamental. La compaa ha invertido una gran cantidad de dinero para atraer a cada uno de sus clientes actuales, y los competidores siempre estn tratando de arrebatarlos. Un cliente perdido significa que la compaa pierde la futura ganancia sobre las compras de ese cliente. Localizar a los clientes es un problema solamente si los consumidores son escasos. Cuando una compaa lanza un producto atractivo, los consumidores hacen fila. Hoy en da, la mayora de los mercados se caracterizan por una abundancia de proveedores y marcas. Hay una escasez de consumidores, no de productos. Se ha estimado que los fabricantes de automviles de Europa tienen la capacidad de producir 75 millones de vehculos por ao, pero la demanda ser solamente de 45 millones. Evidentemente, las compaas automotrices, as como la mayora de las otras empresas, deben competir ferozmente por cada cliente.

Nuevos clientes, en tres etapas

Cmo pueden las compaas generar una clientela de alta calidad para su fuerza de ventas? La generacin de clientes es un proceso en tres etapas: definicin del mercado objetivo, utilizacin de las herramientas de comunicacin para captar clientes y clasificacin de los clientes. 1. Definicin del mercado objetivo Ninguna compaa en sus cabales trata de vender a todos. Gillette no intenta vender hojas de afeitar a los preadolescentes. Una vez que ha sido seleccionado el mercado objetivo, es relativamente fcil identificar los nombres de los compradores potenciales. La empresa siderrgica puede decidir concentrarse en la fabricacin de acero para la industria automotriz, la industria de la construccin. A medida que la compaa profundiza en sus conocimientos sobre el mercado objetivo y sobre sus clientes, lo que necesitan, lo que compran, dnde y cundo compran, cmo compran... mejora su habilidad para dar con ellos. 2. Atraer clientes a travs de las herramientas de comunicacin Una compaa puede utilizar varias herramientas para reunir los nombres de clientes potenciales. Puede utilizar la publicidad, el correo, el telemarketing y las exhibiciones en las muestras industriales. En ltima instancia puede obtener los datos que la compaa necesita. Por ejemplo, Toyota, obtuvo los nombres de compra-

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dores potenciales para su nuevo automvil Lexus, que introdujo en los Estados Unidos a comienzo de los aos 80. Una fuente de nombres provino de la definicin de sus competidores. En este caso Lexus pretenda arrebatarle sus ventas a Mercedes. De modo que procur obtener los nombres de los propietarios de Mercedes y utilizar el Marketing directo y el telemarketing para lograr que los propietarios de un Mercedes consideren a Lexus como su prxima compra. Otro criterio fue patrocinar una exposicin de coches antiguos. Los vendedores de Lexus supusieron que las empresas que asistan a una exposicin de coches antiguos tendran curiosidad por los coches interesantes. Se hizo publicidad de la exposicin y la entrada se cobr a 15 dlares y esto era una manera de limitar la audiencia. Cada asistente escribi su nombre y su direccin en el libro del visitante y esto se convirti en una base de datos para enviar correspondencia a los compradores potenciales de Lexus. 3. Calificar a los clientes No todos los clientes potenciales son valiosos. Las compaas establecen directamente una distincin entre clientes susceptibles de y potenciales. Los susceptibles de son personas u organizaciones que podran tener posiblemente un inters en comprar el producto o servicio de la compaa, pero pueden no tener los medios o las intenciones reales de adquirirlo. Muchas personas querran adquirir un Mercedes, pero la mayora no son compradores calificados. Lo que importa es discernir cules son los mejores candidatos utilizando el correo o el telfono. Pueden llamar al candidato y preguntarle si desea literatura sobre el producto o una visita de ventas. Aun cuando el comprador potencial diga que recibir una visita de ventas, la compaa podra llamar al banco del candidato y asegurarse de que sta puede utilizar su costoso tiempo en lo que mejor sabe hacer: vender. La generacin de clientes necesita ser establecida como una especialidad dentro del departamento de Marketing, manejada por comunicadores e investigadores de mercado que trabajen juntos para localizar a los buenos candidatos de la manera ms eficiente.

Atencin, Inters, Deseo, Accin

El vendedor, provisto de una buena nmina de candidatos, ahora puede visitar a los mejores clientes potenciales. Antes de la era de los medios electrnicos, esto significaba una cita para visitar al candidato. El personal de ventas preparaba su calendario semanal de visitas planeadas, incluyendo los medios de transporte y los hoteles en los que se alojara. Tambin puede utilizar una propuesta muy estndar como la AIDA: llamar la Atencin del candidato, crear su Inters, desarrollar su Deseo, e inducirlo a la Accin. Cada etapa comprende una serie de tcnicas. La atencin del candidato se puede suscitar asegurando que el producto le rendir dinero, le ahorrar una gran cantidad de costes, le dar tranquilidad al comprador o contribuir a derrotar a los competidores. El vendedor intentar despertar inters contando historias de otros clientes satisfechos. Para estimular el deseo, dir que el peso del producto tiene un importante descuento en la primera compra y que la oferta slo es vlida para el da de la fecha. Finalmente, para producir la accin, el vendedor responder cuidadosamente a cada objecin y ofrecer una garanta de reembolso si el cliente firma y no est completamente satisfecho. Segn este mtodo, el vendedor tiene que tomar la iniciativa y dirigir la danza. En pocas ms recientes los vendedores han aprendido a hablar menos y escuchar ms. El libreto del vendedor ingenioso ha cado en desuso y ha sido reemplazado por el vendedor que sabe cmo plantear buenas preguntas, cmo escuchar y cmo aprender

No es lo mismo un cliente potencial que un cliente susceptible de comprar. A todo el mundo le apetece comprarse un Mercedes, pero no todo el mundo tiene los medios de hacerlo

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ANDREA NIERENBERG
Asidua colaboradora de los medios ms prestigiosos de Estados Unidos (The New York Times, The Wall Street Journal, Fortune...), Andre Nierenberg es una de las mayores expertas mundiales en la Gestin de Relacin con los Clientes. Fundadora y presidenta de su propia compaa, cuenta con 25 aos de experiencia en el campo del Marketing y trabaja para algunas de las ms importantes empresas del Dow Jones. Su primer libro, Nonstop Networking: How to Improve your Life, Luck and Career, fue un xito de ventas, como promete serlo su recentsima obra Million Dollar Networking: The Sure Way to Find, Grow and Keep your Business.

LA CLAVE DEL SERVICIO AL CLIENTE

El mal servicio es la principal causa de la prdida de clientes. Segn la American Management Association (AMA), el 68 por ciento de los clientes que abandona su relacin comercial con una empresa, lo hace porque el servicio es deficiente. Otro dato: el 90 por ciento de los compradores perdidos no intenta comunicarse con la compaa para explicarle qu sucedi. Y lo peor de todo: un cliente insatisfecho le comenta a 10 personas su descontento. El satisfecho, en cambio, slo difunde su experiencia a otros cinco individuos. Tom Peters dice que reemplazar 1 dlar de un cliente perdido, cuesta 10 dlares.

Cinco pasos para evitar los errores ms comunes del servicio al cliente:
1. Ayudar al personal a entender la importancia de un buen servicio A menudo, los empleados piensan que un desliz ocasional en el servicio no tendr mayores consecuencias. Segn el Service Management Research Group, el 92 por ciento de los presidentes ejecutivos dice que la calidad del servicio es la clave del xito; los directores de las sucursales, en cambio, la colocan por debajo de otros objetivos, como los resultados financieros a corto plazo. Una de las mejores maneras de alinear las prioridades del personal con las de la compaa, es predicar con el ejemplo. Una investigacin de The Nierenberg Group demuestra que el 95 por ciento de los vendedores asegur que mejorar las comunicaciones interpersonales los motivara a realizar mejor su trabajo. Algunas tcnicas para lograrlo son las siguientes: - Demostrar una actitud abierta y amistosa: hay que ser profesional y atento al mismo tiempo. - Brindar ayuda: es importante advertir de inmediato cundo un empleado est disconforme, para evitar que el descontento se contagie a los clientes. - Dar el 110 por ciento automticamente: los empleados esperan que sus pedidos sean atendidos, pero los superiores podran ir ms all, dando una respuesta veloz a las inquietudes, y ofreciendo ayuda adicional. 2. Sincronizar con el reloj del cliente Las comunicaciones apresuradas, o no personalizadas perjudican las relaciones con el cliente. Para evitar esta situacin, es aconsejable:

El 68 por ciento de los clientes que abandona su relacin comercial con una empresa, lo hace porque el servicio es deficiente

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- Preguntarle al cliente qu prefiere; algunos optan por las cartas, otros por las llamadas. Aun cuando la empresa tenga procedimientos establecidos, nunca pierda de vista los requerimientos del cliente. - Si hubo algn problema, retome el contacto despus de un tiempo; el seguimiento es fundamental. - Establezca un plan preventivo. Si un pedido est retrasado, adelntese: llame al cliente y ofrzcale enviar la mercadera a travs de un medio ms veloz, sin coste adicional para l. 3. Conocer al cliente en vez de suponer cmo es Hay tres medidas efectivas que ayudan a mantener el contacto personal: - Cuando trate con sus clientes, ya sea en persona o por telfono, pregnteles si no les molestara contestar algunas preguntas que lo ayudarn a entender mejor sus necesidades. Es una forma ms personal de encuestarlos, que reemplaza a los formularios por correo. - Enve una newsletter personalizada a sus clientes ms antiguos, y lograr que se sientan especiales. Basta con agregar una carta dirigida a su nombre en alguna publicacin de la compaa. - Cuando un cliente se queja, los empleados tratan de hacer todo lo posible para resolver el problema. Para que la respuesta cause mejor impresin, pdale a un superior que lo llame y tambin se disculpe; es una manera de decirle que la compaa lo aprecia. 4. Mejorar el protocolo La gente quiere, ms que nada, ser respetada. La primera cuestin es cmo dirigirse al cliente, en especial, al que empieza su relacin con la compaa. Una sugerencia: utilizar un trato formal (Sr. o Sra.) hasta que lo autoricen a llamarlo por su nombre de pila. - Aliente a su gente a utilizar un lenguaje sencillo cuando hable con los nuevos clientes. A menudo, la gente trata de impresionar usando palabras tcnicas, pero stas alejan al comprador. - Coloque un pequeo espejo con la palabra sonra en el escritorio de sus vendedores y del personal de soporte al cliente, aun en el de los que brindan este servicio por telfono. Es una forma de recordarles que deben tener una actitud alegre y amigable. - Escriba guiones de ventas y respuestas a algunas cuestiones vinculadas al servicio al cliente. No se trata de un guin de telemarketing, sino de una gua para ayudar a recordar los temas ms importantes. - Evale lo que saben sus empleados sobre sus productos o servicios. A veces, el personal slo recuerda una cantidad muy limitada de los beneficios que la compaa ofrece. 5. Comunicaciones personales (el poder de tres) El poder de tres es una tcnica que se basa en hacer el seguimiento de tres compradores al da, y escribirles una nota de agradecimiento. El objetivo es plantar las semillas que le demuestren a la gente que la empresa valora su relacin comercial. Algunos ejemplos que funcionan muy bien son: - Si un cliente est disconforme, aun cuando la empresa procedi correctamente, envele una carta de disculpas. - Si un cliente ayud a resolver un problema, escrbale una nota en la que agradece esa cooperacin. - Si pierde un cliente, envele una carta en la que admita que l tuvo razn; dgale que la empresa extraar la relacin comercial, y que esperan reanudarla en el futuro. El correo de los Estados Unidos informa que slo el 4 por ciento de la correspondencia est personalizada. Por ende, enviar cartas dirigidas a sus clientes, le dar una ventaja sobre el 96 por ciento de la competencia

Un cliente insatisfecho le comenta a 10 personas su descontento. El satisfecho, en cambio, slo difunde su experiencia a otros cinco individuos

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MARTHA ROGERS
Calificada por la prestigiosa publicacin Business 2.0 como uno de los 19 gurs ms importantes del siglo XX, Martha Rogers es, junto a su socio Don Peppers, una de las grandes autoridades mundiales en el universo del cliente. Es autora y co-autora de libros como The One-to-One Future, Enterprise One-to-One o su ms reciente y revolucionario Return On Customer (ROC), que han vendido ms de un milln de copias en 14 idiomas. Martha Rogers es, adems, profesora de la prestigiosa Fuqua School of Business, de la Duke University.

ERRORES BIEN APROVECHADOS

Un fallo en el servicio es ms visible para el cliente que decenas de aciertos. Retrasos, productos en mal estado o equipajes perdidos son una mancha negra que se expande aceleradamente sobre los esfuerzos de control de calidad. Muchos de estos errores son inevitables. Los sistemas de recuperacin de clientes se vuelven en ese momento una pieza fundamental para recomponer la imagen de la compaa. Slo uno de cada cinco clientes brinda a la compaa la posibilidad de recuperarlo porque solamente uno presenta una queja: el resto simplemente no volver. Esta estadstica sumada al hecho de que, segn concuerdan expertos de varias industrias, cuesta cinco veces ms obtener un nuevo cliente que retener a los viejos, llev a muchas empresas a incluir estrategias para retener a sus clientes.

Muchos clientes perdidos son recuperables

Una aerolnea no recibe ningn crdito por llevar las maletas de sus clientes a destino en el tiempo pactado, porque es lo que se espera que suceda, pero si esto no se cumple, las reclamaciones no tardarn en llegar. Algunas compaas como Disney o American Express realizan un excelente trabajo de recuperacin de clientes y las estadsticas demuestran los beneficios y la importancia de aprovechar las oportunidades de enmendar el error. En los ltimos aos, estas medidas se estn difundiendo rpidamente entre las empresas. Sin embargo, ms de la mitad de los esfuerzos para recuperar clientes fracasan e incluso empeoran la relacin con ellos. Por el contrario, cuando la medida tiene xito los clientes pueden incluso quedar ms satisfechos con el servicio que si hubiera funcionado bien desde el principio. Un caso ocurrido en el Club Mediterrane demuestra cmo un fallo en el servicio es un conflicto, pero tambin una oportunidad de afianzar an ms el vnculo con el cliente. Un grupo de turistas parti de Paris con destino al Club Med-Cancn. El vuelo sufri un retraso de 10 horas, con 2 escalas imprevistas y problemas de abastecimiento, transformndose en una verdadera pesadilla para los veraneantes. Cuando el avin aterriz por fin a las 2 de la maana en la ciudad mexicana, era necesario tomar medidas urgentes para salvar el desastre. El director general del resort busc la solucin. Llev a la mitad de sus empleados al aeropuerto para recibir con msica, bebidas y comida a los pasajeros. Al llegar al hotel, los turistas fueron agasajados con una fiesta con mariachis y mucho champagne, de la que participaron tambin el resto de los huspedes. El remedi surti un efecto asombroso: el grupo confirm su lealtad a la empresa. Es necesario identificar problemas de servicio, resolverlos y aprender de la experiencia. Algunos clientes cambian de marca o proveedor por un solo incidente malo.

Slo uno de cada cinco clientes brinda a la compaa la posibilidad de recuperarlo porque solamente uno presenta una queja: el resto simplemente no volver

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Sin medidas reparadoras efectivas, el cliente a menudo difunde su mala experiencia y el caso se escapa de control. Supervisar el servicio con mistery shoppers (clientes encubiertos) y afrontar estudios de mercado son buenas herramientas para averiguar el grado de satisfaccin de los clientes y cules son sus expectativas en caso de fallos en el servicio.

Necesidad de un Customer Research

El customer research implica ser proactivo en contactar clientes y preguntarles sobre su experiencia. Muchos clientes no presentaran una queja pero si se les pregunta por la calidad del servicio, estn dispuestos a sealar fallos e inconvenientes. El lobby listener es una de las figuras que permiten obtener estos datos. Su funcin es pasar algn tiempo en el lobby de un hotel durante las horas punta y preguntar a los clientes que hacen el check out por la calidad del servicio. Escuchar a los clientes es el punto de partida. El modo ms fcil de saber el grado de satisfaccin del servicio es facilitarles a los clientes la posibilidad de quejarse. Muchos no se quejan porque piensan que las compaas no se preocupan. Por otro lado, lleva tiempo y energa psicolgica quejarse y, en muchos casos, no saben a quin dirigir sus reclamaciones. Una lnea 900 suele ser un mtodo efectivo para canalizar las quejas. Marriott Corporation tiene una lnea las 24 horas en sus hoteles para que los pasajeros puedan efectuar pedidos y sugerencias en el momento.

Personal entrenado y con competencias

En primer lugar, para recuperar un cliente es necesario establecer una relacin con l. Para eso se requiere personal entrenado, que se acerque al cliente que se queja y se disculpe. Las compaas deben asegurarse de que todos los empleados tengan la habilidad, motivacin y autoridad para efectuar el servicio de recuperacin. Muchas empresas destacan la importancia de brindar un buen servicio pero no entrenan a sus empleados para recuperar clientes. Deben ser incentivados y recompensados para eso. Por ejemplo, podran incluirse historias de casos de xito en el newsletter de la compaa. Cuando ocurre un problema, en general la primera reaccin es buscar explicaciones y excusas, en vez de intentar solucionarlo. El entrenamiento debe generar esa reaccin reparadora. Aqu destaca la importancia de darle poder a la front line para que tome decisiones que permitan solucionar el inconveniente y compensar al cliente por el error. Muchas compaas no quieren incluir esta poltica por miedo, pero aquellas que avanzaron en este sentido han tenido xito. Una porcin significativa de los clientes recuperados est ms contenta cuando la iniciativa es llevada a cabo por la primera persona que los atendi, que cuando tuvieron que hablar con un segundo o tercer empleado. Quien primero se entera del problema debe hacerse cargo y resolverlo. El mejor momento para tratar de recuperar un cliente es lo ms pronto posible. Algunas compaas tienen "sundown policies": cuando un cliente notifica un problema, la empresa debe tomar contacto con l antes de la cada del sol, aunque sea para anticiparle que estn trabajando en el caso. Es necesario que la compaa muestre cierta urgencia por atenderlo y solucionar el inconveniente. Para que el service recovery tenga xito generalmente es necesario que el cliente tenga confianza en que la empresa le ha brindado un buen servicio en el pasado. No es posible enmendar el mal servicio crnico con buen servicio de recuperacin.

Cuando un error se soluciona bien, los clientes pueden incluso quedar ms satisfechos con el servicio que si hubiera funcionado bien desde el principio

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12 consejos para un servicio de recuperacin efectivo

1. Actuar rpido. Si la queja fue efectuada durante la entrega del servicio, el tiempo es clave para lograr una completa recuperacin. Cuando las quejas se realizan despus del hecho, muchas compaas han establecido polticas de respuesta dentro de las 24 horas siguientes o antes. 2. La recuperacin debe ser personal. Las cartas formato no tienen xito. 3. La recuperacin debe ser, en lo posible, en el primer punto de contacto. Debe ser posible y los clientes no deberan tener que tratar con varios miembros del staff. Un estudio de Federal Express revel que un 77 por ciento de los clientes que se quejan quedan satisfechos con los esfuerzos de recuperacin si trataron con un solo empleado, pero slo el 61 por ciento quedan conformes cuando son enviados a un segundo representante. 4. Admita el error pero no adopte una actitud defensiva. Eso podra sugerir que la organizacin tiene algo que ocultar o no esta dispuesta a explorar la situacin a fondo. 5. Demuestre que comprende el problema desde el punto de vista de cada cliente. Ver las situaciones a travs de los ojos del cliente es la nica forma de entender qu piensan que sali mal y por qu estn enfadados. El personal de servicio debe evitar sacar conclusiones apresuradas a partir de su propia interpretacin. 6. No discuta con los clientes. Un acierto sera revisar los hechos para alcanzar una solucin mutuamente aceptable, no ganar un debate o probar que el cliente es un idiota. La discusin rara vez disuelve la ira. 7. Tome conocimiento de los sentimientos de los clientes. Haga saber al cliente, explcita o implcitamente, que comprende cmo se siente. Esta accin ayuda a establecer contacto, el primer paso para reconstruir una relacin daada. 8. Dele al cliente el beneficio de la duda. No todos los clientes tienen razn ni todas las quejas son justificadas. Pero los clientes deben ser tratados como si su queja fuera vlida hasta que una evidencia clara demuestre lo contrario. 9. Clarifique los pasos necesarios para resolver el problema. Cuando las soluciones instantneas no son posibles, informar a los clientes sobre cmo la organizacin planea proceder muestra que se estn llevando a cabo acciones correctivas. Establece adems expectativas sobre los tiempos involucrados (la compaa debe ser cuidadosa con sus promesas). 10.Mantener a los clientes informados de cualquier progreso. La incertidumbre lleva a ansiedad y stress. La gente tiende a aceptar mejor los inconvenientes si saben qu est sucediendo y reciben informes peridicos. 11.Considere la posibilidad de compensaciones. Cuando los clientes sufren serios trastornos o pierden tiempo y dinero por un error en el servicio, una compensacin monetaria o la oferta de un servicio equivalente es apropiado. Esta estrategia puede reducir incluso el riesgo de que el cliente inicie acciones legales. 12.Persevere para recuperar la confianza. Se requiere una importante dosis de perseverancia para disolver la ira del comprador y convencerlo de que se llevaron a cabo acciones para evitar que el problema se repita. Esfuerzos excepcionales pueden resultar extremadamente efectivos para lograr la lealtad del cliente

Importancia de un servicio de recuperacin de clientes efectivo Uno de cada 10 clientes cambia de proveedor despus de slo una mala experiencia en el servicio. Menos de 20 por ciento de todos los clientes insatisfechos dan la oportunidad de hacer bien las cosas. Los fallos en el servicio y los esfuerzos de recuperacin que fracasan dan cuenta de cerca del 60% de los cambios de compaa. Cuesta cinco veces ms atraer un nuevo cliente que retener a uno actual. Los clientes necesitan tener por lo menos 12 experiencias previas positivas con el proveedor de servicios para sobrellevar el efecto de una mala experiencia.

Fascculo 4 nueva maqueta_FIN

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