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Le Coaching
I DEFINITION
Processus : coaching = accompagnement psychologique dun professionnel ou groupe de professionnels sur leur terrain de travail. Le coaching favorise lexpression de lensemble du potentiel du professionnel : sur le plan motionnel, organisationnel, cratif, intellectuel. Coaching : accompagnement dune personne partir de ses besoins professionnels pour le dveloppement de son potentiel et de ses savoir-faire

Coaching coute Coaching oprationnel Coaching transformationnel

Objectif limit. Prise en charge motionnelle. Baby sitting Prvention et rsolution de problmes, bon fonctionnement de lquipe Aider lorganisation des collaborateurs qui sont appels grandir par le jeu des promotions.

Le coaching est un travail entre deux personnes: le "coacher" et le "coach". Ceci est une diffrence fondamentale par rapport une formation mme en petit groupe. Le coach n'est

pas un formateur. II OBJECTIFS DU COACHING A / La promotion coaching Il sagit pour le collaborateur dobtenir une plus-value dans son exercice oprationnel quotidien. Developpement personnel du coach : reprage et ralisation de ses ressources propres. Exemple : Gilles est ingnieur, 29 ans : Notre usine grandit de jour en jour. Nous tions une grande famille et sommes maintenant devenus une organisation. Tout va donc bien sur le plan conomique et financier. Je suis manager depuis peu et javoue que je maitrisais mieux les aspects plus technologiques. Je me sens timide sur le plan relationnel et je voudrais russir tablir un meilleur contact avec les autres. Jai renonc mon club de handball, il me prend trop de temps . Dans ce cas, le travail de coaching portera sur les phobies sociales, laccroissement du leadership et lamlioration du contact. B / Trouver sa place et savoir voluer au sein dune organisation Les objectifs sont orients vers lentreprise, la cohsion dquipe, la rsolution des conflits. Exemple : Marcel 50 ans, chef de service vit une situation dlicate dans un secteur dont il est responsable depuis peu. Lancien chef de service est tomb malade et ne soccupe plus vraiment des personnes et lorganisation du travail. Chacun travaille dans son coin , ne se souciant pas du problme des autres. Lobjectif est de faire les huit heures et de partir ensuite au plus vite. Lobjectif de coaching nest pas centr sur Marcel mais sur le reste de lquipe. Lobjectif de Marcel est la cohsion de lquipe. Une nouvelle organisation peut savrer ncessaire.

III DEMARCHE DU COACHING

A / Linvestissement dans la relation.

Le coach et son client vont poser le cadre de la relation. De la part du coach il sagit de se placer lcoute du coach dans une attitude de respect inconditionnel. Le coach, de son cot, prendra conscience de ce quil est le premier responsable des rsultats quil recherche.

B / La dfinition en commun des objectifs, de la stratgie et des moyens pour les atteindre. Lorsque ce climat de confiance rciproque et que les limites claires de lintervention sont tablis, le coach pourra mettre son coach en condition de se fixer des objectifs clairs et stimulants dans la ralisation desquels il mettra toute son nergie. Il laccompagnera dans la sortie des situations de dilemme en favorisant la recherche de toutes les possibilits. Il lui donnera les moyens dvaluer la pertinence de ses choix stratgiques et de moyens. Dans cette phase, le coach va utiliser le coach comme un miroir intelligent et un catalyseur. C / La stimulation agir. Gnrer de laction est lune des composantes primordiales dun coaching. Tout en veillant ce que la pression de lenjeu ne cre pas une anxit inutile, le coach entrane son coach agir selon les tapes et le calendrier de son plan daction; il valorise ses russites, ddramatise les erreurs et interrompt les mcanismes dchec. Il apporte son soutien psychologique et technique.
Le client comptera alors sur son coach pour tre le garant de la mise en pratique des rsolutions quil a prises et son premier supporter.

D / Lanalyse des rsultats et lapprentissage. Cest le complment indispensable pour assurer la pleine efficacit dune prestation de coaching. Cest bien le coach qui agit et non le coach, ce dernier se place en position de critique constructive. Cest de cette analyse que le coach tirera les enseignements quil va sapproprier et quil pourra ensuite rpliquer par lui-mme.

E / Les tapes du coaching

Un entretien de coaching comprend classiquement trois temps principaux qui reprennent
le contenu des points A/B/C/D.

Un temps de rcapitulation et danalyse de ce qui sest pass depuis la sance prcdente.

Le coach sattachera faire relater par son client des faits concrets qui relient ses ressentis son environnement et son vcu quotidien.

Un temps dlaboration des objectifs, de la stratgie ou dvaluation des moyens mettre en uvre, en fonction de ltat davancement de lintervention. Cest le cur de la pratique o le coach utilise tout la fois : lcoute active, le questionnement, la re-formulation, son expertise du coaching et de ces processus, son recul,

son bon sens, son empathie, etc. Dans llaboration du projet ou dun plan daction, le coach veille un juste quilibre entre le ncessaire enthousiasme de son client, fortement stimulant, et lindispensable connexion de ce projet ou de ce plan daction ses valeurs, besoins rels et son potentiel ; cest cet quilibre qui est le gage de leur faisabilit. Un temps de valorisation du travail accompli avant et pendant la sance, de prise de rsolutions et de programme dactions. Bilan. Le coaching est tourn vers laction et le concret, en ce sens, il ne se limite pas ce qui se passe pendant la sance et met laccent sur la ncessit dune mise en uvre immdiate des apprentissages et des rsolutions. Le coach peut compter sur lassistance de son coach tout au long de lintervention.

IV QUAND FAIRE APPEL AU COACHING ?

Quelques situations o le coaching individuel est recommand

Le collaborateur vient (ou va) de changer de poste Le collaborateur volue dans un univers trs comptitif (plusieurs personnes pour un seul poste) Le collaborateur traverse une situation professionnelle difficile, avec des rpercussions personnelles Le collaborateur a un projet ambitieux quil tient russir ou quil a peur de rater Le collaborateur na pas de projet professionnel, ou il na pas de vision de ce quil sera dans 5 ans Le collaborateur voit ce quil veut devenir, mais il ne sait pas comment y parvenir Il ny a personne (mme parmi ses proches) avec qui Le collaborateur parle sans censure de sa vie professionnelle Le collaborateur a besoin de parler de ses difficults, en toute libert et scurit.

V TECHNIQUES DE COACHING ET EXEMPLES A / Techniques.

Actions de formation du coach (source : Management et Gestion de lunit commerciale, Hachette Technique). Mthode Personnalise Collective (jeux de rles) Action de formation Le coach montre au collaborateur la faon de faire, lequel observe et ralise la tache, assimilant savoir-faire, savoir-tre Le coach organise des jeux de rles mettant en situation les collaborateurs. La rptition de la situation permet la matrise de la tche raliser La tche est confie 2 collaborateurs, qui mutualisent leur exprience. Dlgation des taches, autonomie, budget en acceptant la diffrence dtre et de savoir faire du coach.

Travail en binme La dlgation

B / Exemple de coaching

Peggy, gestionnaire de la fonction Paie, est forme lutilisation dun nouveau systme informatique qui vient dtre mis en place dans son service. Premier obstacle lapprentissage : la peur de linconnu. Dans cet exemple, llment inconnu, cest le changement. Mme lorsquun changement apporte manifestement une amlioration, il provoque souvent une apprhension nuisible au processus dapprentissage.
Malheureusement pour Peggy, sa formation sur le nouveau systme informatique est assure par Wes, son suprieur, qui la noie dans une surabondance dinformations. Linformation est effectivement essentielle dans le processus dapprentissage, mais son caractre purement technique la rend plus difficile assimiler que Wes ne semble le croire.

Pis encore,de peur de paratre incomptente, Peggy ne joue pas un rle actif dans sa formation. Cette crainte lempche de poser les questions qui lui permettraient de comprendre sa nouvelle responsabilit. Ds sa premire mise en situation devant le logiciel, elle est dsempare devant sa console, essayant vainement de dmler toutes les informations fournies. La peur de linconnu et la peur de paratre incomptent sont accrues lorsque le coach est aussi le suprieur hirarchique. Peggy a toutes les peines du monde se servir du nouvel ordinateur, causant ainsi la perte de tout le fichier Paie. Lorsque Wes revient pour aider Peggy, il comprend que son incapacit lui apprendre se servir correctement du systme est lorigine du problme. Les obstacles un coaching efficace ont des origines multiples : il peut sagir de la peur face au changement ou la peur de paratre incomptent, comme dans le cas de Peggy ; cela peut provenir dune attitude dfensive Ayant ainsi identifi les obstacles lapprentissage et les avantages du coaching, on peut se concentrer sur les point suivants : Prparation de la personne former
On apprend mieux quand on est dtendu. Cest pourquoi il faut quil y ait un bon rapport entre le coach et la personne quil est charg de former. Le coach a galement besoin de savoir ce que lautre sait dj, car le Coaching idal doit partir des connaissances familires pour aboutir aux connaissances nouvelles. Au service Paie, Dave, linstallateur du systme informatique est maintenant charg de former Peggy. Sa manire est simple, et il sintresse ce que Peggy sait dj. Ayant compris cela, il procde de faon logique, expliquant comment lordinateur fonctionne.

Dmonstration de lopration
Il est essentiel dexpliquer la personne forme exactement ce qui est en train de se faire au cours dune dmonstration, en partant du plus simple pour arriver au plus complexe. Lapprentissage de Peggy se fait pas pas.

Faire faire lopration

Il faut savoir que lauditeur moyen oublie la moiti de ce quil a appris dans lheure qui suit. Cest pour quo la participation active de la personne forme est un lment essentiel pour assurer un enseignement durable. Le coach et celui quil forme ne doivent pas avoir peur de lchec, car lon apprend autant, si ce nest plus, par lchec que par la russite. Le suivi
Le suivi des progrs raliss par la personne en formation est un lment crucial dans le processus de coaching. En suivant les progrs de Peggy, Dave a loccasion de savoir si dautres problmes sont apparus. Il montre galement Peggy quil reste sa disposition pour rpondre de nouvelles questions ou rsoudre de nouveaux problmes qui auraient pu survenir.

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