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H er ra m i enta s p a ra el m a n ejo de crisis

Contenidos
1. Estrs 1.1. Herramientas para el Manejo de Crisis y de Estrs. 1.2. Cmo Podemos Ayudar a los Nios a Manejar el Estrs? 2. Negociacin y Comunicacin: Aspectos Fundamentales 2.1. Qu es la Comunicacin? 2.2. Qu es la Negociacin? 2.3. Negociacin y Comunicacin. 2.4. Mtodo de Harvard para la Negociacin (Ury-Fisher). 3. Asertividad y Empata 3.1. Asertividad. 3.2. Empata. 3.3. La Escucha Activa. 4. Conflicto 4.1. Estrategias para el Manejo de Conflictos. 4.2. Formas eficientes para el Manejo de Conflicto en Grupos de Trabajo. 5. La motivacin y la Actitud Mental positiva: recursos personales para hacer frente a la adversidad 5.1. Qu es la motivacin? 5.2. La Actitud Mental Positiva. 5.2.1. Los principios de la Actitud. 5.2.2. Los beneficios que puede reportarnos la adversidad.

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Introduccin
Innumerables veces, y sin saber demasiado, todos hemos experimentado pequeas o grandes situaciones de crisis. Simplemente y sin grandes cuestionamientos, las sobrellevamos, sintiendo cmo nuestra salud sufre las nefastas consecuencias. Pero Qu es un conflicto, cmo se constituye el estrs? Existen tcnicas que nos permitan enfrentarlos mejor? Cul es la importancia de la Comunicacin, la Negociacin y nuestra actitud en las relaciones interpersonales? Junto con dar respuesta a estas interrogantes, reflexionaremos respecto de la necesidad de actuar con ventaja frente a los problemas y ver en ellos, ms que un obstculo, una oportunidad de crecimiento y fortaleza. Los conflictos y las crisis que stos generan, ms que episodios nocivos son situaciones normales, inevitables y, si los manejamos de manera adecuada, se constituyen como una gran fuente de oportunidad. En este sentido, los problemas son algo que todos experimentan y en s, no son una ventaja ni una desventaja. La estrategia consiste en ser capaz de comprender que lo que marca la diferencia es la forma cmo enfrentamos y manejamos el problema. Debemos entender que la situacin agobiante que hoy vivimos, es comn para todos y que lo nico que vara son las formas y grados de dificultad que genera en cada uno. De ah la importancia de identificar y controlar el estrs, de cuidar nuestra salud y la de quienes nos rodean. Somos seres sociales y como tales no podemos olvidar que nuestro equilibrio interno tambin est relacionado al otro y a nuestra capacidad de vincularnos a l. Por ello, nuestras habilidades comunicativas son fundamentales: debemos ser empticos para saber escuchar y para saber entretejer vnculos perdurables con quienes nos rodean.

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A travs de este documento, y preocupados por el desastre natural que nos ha afectado, Instituto de Capacitacin Les Halles desea contribuir al profundo proceso de reconstruccin de nuestro pas, entregndole valiosas herramientas que le permitirn enfrentar de mejor manera la adversidad.

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1. Estrs En situaciones de alto impacto, tales como eventos de catstrofe natural, nuestro cuerpo, indudablemente, disparar sus mecanismos de alerta. Qu es el estrs? La Real Academia Espaola lo define como:

Tensin provocada por situaciones agobiantes que originan reacciones psicosomticas o trastornos psicolgicos a veces graves.

As,

El estrs es la reaccin que experimenta nuestro cuerpo cuando diversas influencias externas lo presionan a entrar en situaciones de alerta. Es la alteracin fsica o psquica de un individuo por exigir a su cuerpo un rendimiento superior al normal.

Algunas de estas reacciones fisiolgicas, totalmente normales en este contexto, son las siguientes: Dolores musculares, especialmente en zonas del estmago,el pecho o la espalda. Temblor en las extremidades, especialmente en las manos. Mareos y sensacin de vrtigo.

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Taquicardias y alzas de presin. Cefaleas (dolores de cabeza). Insomnio. Conductas nerviosas, como el rechinar de dientes o el mordisqueo de uas. Conductas ansiosas, como cambios en la alimentacin o en el consumo de alcohol o cigarrillos. Sensacin de irrealidad (Esto no es verdad, esto no est pasando).

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Todas estas reacciones son totalmente normales luego de una situacin de estrs, y dan cuenta del tremendo flujo de adrenalina que nuestro cuerpo ha experimentado (de hecho, se le conoce como Cuadro de estrs agudo). Por ende, en la mayora de los casos estas reacciones son pasajeras, y debiesen desaparecer aproximadamente en 15 das, siendo ms intensas especialmente en las primeras 48 horas de ocurrido el suceso. Del mismo modo, es posible que, durante los primeros meses, se experimenten diversas sensaciones a causa del impacto traumtico del acontecimiento ocurrido. Esto no ocurre con todas las personas ni es, necesariamente, una situacin permanente o patolgica, pero s es posible que, durante un tiempo, algunas personas experimenten: Pesadillas o sueos perturbadores en los que revivimos una y otra vez el episodio traumtico. Excesiva sensibilidad con relacin al entorno, donde el menor ruido dispara nuevamente nuestra adrenalina, como si el evento fuese a producirse nuevamente. Represin de las emociones, lo cual ocurre con mayor frecuencia en los hombres.

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En la mayora de los casos, estas sensaciones y conductas son pasajeras, y no debiesen durar ms all de los 6 meses. No obstante, una pequea parte de la poblacin puede desarrollar un Trastorno de Estrs Post Traumtico, el cual requerir de ayuda mdica especializada, aunque es completamente tratable. Este trastorno puede presentarse tanto inmediatamente despus del evento desencadenante, o despus de meses de ocurrido. Por lo mismo, recomendamos buscar asistencia mdica si constantemente se cree que el evento traumtico se est repitiendo, perturbando sus actividades, si se experimenta evasin de la realidad vivida, ya sea por considerarla irreal o por experimentar insensibilidad respecto de la misma, y/o si se experimenta demasiada excitacin, especialmente en cuanto a estados de hipervigilancia o ataques de ira. Sin embargo, esta es una situacin que ocurre slo en una pequea parte de los casos, y est en directa relacin con: el carcter de la persona (las personas ms sensibles o dependientes tienen mayores probabilidades de presentarlo) y la intensidad del evento (en este caso concreto, quienes se encuentren en las zonas ms afectadas tienen mayores probabilidades de padecer un Trastorno de Estrs Post Traumtico que quienes se encuentren en locaciones ms alejadas de la zona). La gran mayora de nosotros presentar solamente cuadros de estrs agudo, como los sealados anteriormente.

1.1. Herramientas para el Manejo del Estrs


Es necesario intentar mantener la calma, y buscar volver a la normalidad, en la medida de lo posible. Sin embargo, el estrs puede dificultarnos esta tarea. Qu podemos hacer? Para mantener la calma y enfrentar el estrs, le recomendamos seguir las siguientes recomendaciones:

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Pare: Si siente que comienza a desesperarse, dgase a s mismo: Para!. Tome conciencia de la descarga de adrenalina, comprenda que es un mecanismo de alerta, y que la desesperacin puede ponerle en riesgo a usted o a quienes le rodean. Evite que la desesperacin le consuma, y dgase Para! tantas veces como sea necesario. Respire: Cuando se libera la adrenalina, el cuerpo tiene la tendencia a dar cortas bocanadas de aire, o incluso a retenerla. Por lo mismo, concntrese en su respiracin: inhale profundamente por la nariz expandiendo su pecho y su abdomen, retenga durante algunos segundos, y exhale por la boca. Piense: Ahora, con un poco ms de calma, es posible prestar mayor atencin a lo que pasa, a las causas de su estrs. As podr separar las reacciones racionales de las irracionales, y comenzar a ser ms prctico y realista, lo que le permitir pensar en nuevas formas de accin. Decida: De entre los cursos de accin posibles, elija el que considere mejor, el que se adapte de mejor forma a la realidad de su situacin. De este modo, podr actuar de la manera adecuada, lo cual ir tanto en su beneficio (al mejorar su desempeo en la situacin), como respecto de quienes le rodean (quienes probablemente an se encuentren bajo los efectos del estrs). Diga: Todos nos encontramos bajo fuerte presin: no intente parecer fuerte en todo momento; todos nos sentimos vulnerables. Por lo mismo, desahguese con alguien, cuntele sus percepciones y sensaciones, permtase llorar y sentir rabia. Recuperar la capacidad de expresar la emocionalidad es la mejor forma de evitar un posterior colapso. De hecho, los grupos de rescatistas (quienes se encuentran expuestos a las mayores devastaciones y las situaciones ms crudas), cada vez que terminan su turno, llevan a cabo un cierre de crculo: Se juntan en pequeos grupos, y conversan acerca de lo que han vivido en dicho da. De este modo, se permiten a s mismos verbalizar todo lo que sintieron luego de una intensa y dolorosa jornada de actividades. www.leshalles.cl 9

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Tambin podemos ayudar a nuestro cuerpo a manejar de mejor forma el estrs, y a la vez, a estar preparados de mejor forma para enfrentar las situaciones de este tipo: Ejerctese: Realizar ejercicio regularmente permite disminuir los niveles de estrs, pues: Reduce la tensin muscular. Mejora el sistema circulatorio (aminorando las jaquecas y taquicardias). Controla sensaciones de agresividad y frustracin. Genera sensaciones de bienestar. Facilita el sueo, y mejora su calidad. Mejora la concentracin. Alimntese de manera saludable: Nuestra alimentacin es un rol clave respecto de cmo nuestro cuerpo maneja el estrs. Por lo mismo, le recomendamos tener una dieta balanceada, rica en frutas, verduras y cereales, y tratando de limitar el consumo de azcares, grasas, alcohol y, ciertamente, tabaco, pues estos ltimos tienen un impacto sumamente nocivo para el sistema circulatorio, que es uno de los primeros afectados ante una situacin de estrs. No olvide el buen humor: A veces es difcil mantener el buen nimo, pero no podemos perder la capacidad de sonrer. Sin duda, luego de un fenmeno traumtico puede ser difcil volver a sentir alegra, pero usted pruebe con una medida muy simple: acrquese a los nios. Para ellos, todo puede ser parte de un gran juego, y por lo mismo no quieren dejar de disfrutarlo. Ms de algo se puede aprender de ellos respecto del sentido del humor.

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Mejore la calidad de su sueo: En un contexto difcil, de alto estrs, resulta complejo contar con un sueo realmente reponedor. Sin embargo, los siguientes consejos puede ayudarle a mejorar su dormir: Evite el tabaco y las bebidas alcohlicas. Haga ejercicio. Planifique su da siguiente 4 horas antes de irse a la cama. Busque que el lugar donde duerme sea tan silencioso y oscuro como sea posible. Genere una rutina previa a dormir, de modo de acostumbrar el cuerpo ante ciertos indicadores (como leer en la cama antes de dormir). Use tcnicas de relajacin para conciliar el sueo, como contar sus respiraciones. Si no puede dormir, levntese; quedarse en la cama slo genera frustracin. Maneje tcnicas de relajacin como la que le planteamos a continuacin: Busque un lugar silencioso y tranquilo. Ubquese en una posicin cmoda. Cierre los ojos. Relaje profunda y conscientemente cada uno de los msculos, comenzando desde los dedos de los pies hasta terminar en los terminales nerviosos de su cabello (si no sabe cmo relajar los msculos, simplemente piense en cmo cada uno de ellos se va soltando). Al hacerlo, deje de lado cualquier pensamiento que trate de sacarlo de un estado de total pasividad.

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Respire por la nariz. Al exhalar, emita un sonido tranquilizador, como el clsico om de la meditacin oriental. Emita el sonido en un susurro, o incluso puede decrselo mentalmente. Repita estos ciclos respiratorios durante unos 15 o 20 minutos. Puede abrir los ojos para comprobar, en un reloj, que este tiempo ha pasado. En ningn caso utilice una alarma que pueda sobresaltarle. Al terminar, siga sentado en silencio durante algunos minutos. Poco a poco, comience a abrir los ojos.

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1.2. Cmo Podemos Ayudar a los Nios a Manejar el Estrs?


Si bien para los nios la capacidad de sonrer y sobreponerse suele protegerlos bastante de los eventos estresantes, esto no quiere decir que no sean vulnerables a sus efectos. De hecho, ellos tambin pueden presentar alteraciones en su apetito, pesadillas, o cambios de humor. Incluso, la alta exposicin a las imgenes televisivas puede inquietarles an ms. Por lo mismo, si usted tiene hijos, trate de seguir las siguientes sugerencias: Explqueles el suceso: No les mienta ni genere contradicciones, busque siempre plantearles la realidad de manera que ellos puedan entenderla. Ponga la informacin en contexto, sealando cul es el real impacto que tiene en ellos, y trate siempre de cerrar la explicacin orientando a los nios a la colaboracin con los dems. Transmtales seguridad: Los nios aprenden de lo que ven, por lo que, al observar la reaccin de sus padres, la validarn y adoptarn como propia. Por lo mismo, evite perder el control. Y si ya lo perdi, ponga un toque de humor al respecto: realice, junto a sus hijos, bromas respecto de lo ocurrido, de modo que puedan distraerse y evitar que, en ocasiones posteriores, reaccionen con el mismo miedo que los padres. Por otra parte, si la rutina de los nios ha cambiado, intente sumarlo a sus actividades, de modo que sientan que pueden reinsertarse en un contexto de normalidad. Controle la Televisin: Si usted se pregunta si es bueno que sus hijos vean tanta televisin en este contexto, la respuesta claramente es no. Evite que los nios menores de 10 aos se vean demasiado expuestos a las imgenes televisivas, pues les ser muy complejo procesar toda la informacin que sta les brindar. En el caso de los mayores de 10, lo ideal es que lo hagan en compaa de un adulto que pueda aclarar sus dudas.

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Pregnteles cmo se sienten: Al igual que los adultos, los nios necesitan verbalizar sus emociones respecto de la catstrofe natural. Lo mejor que podemos hacer es escucharlos. Trate de brindarles un espacio protegido para que ellos se sientan con la comodidad suficiente de relatar sus experiencias y emociones, y escchelos con atencin. Sea claro en hacerles ver en que no hay nada malo en que tengan miedo, que es totalmente normal. A la hora de dar recomendaciones acerca de seguridad, trate de no hacerlo a solas con el nio (quien puede sentirse presionado a ser el hroe de la situacin), sino que sea junto a toda la familia, de modo que ste sienta que se trata de trabajo en equipo.

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2. Negociacin y Comunicacin: Aspectos Fundamentales


Revisemos dos aspectos fundamentales para establecer vnculos con el otro, elementos base que nos ayudaran a lograr una comunicacin efectiva para la resolucin de conflictos.

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2.1. Qu es la Comunicacin?

La comunicacin humana puede definirse como el intercambio de informacin entre las personas.

Pensemos que el hombre vive en permanente interaccin con su medio natural y cultural y como ser social, requiere interactuar con sus semejantes, esto es, necesita comunicarse. Por qu es importante comunicar? Somos seres sociales y es esta caracterstica la que, en definitiva, nos define como seres humanos. Comunicamos constantemente, con nuestra voz, con nuestros gestos, con nuestra mirada, con nuestro cuerpo y la forma de vestirlo. As, a travs de la comunicacin, interactuamos con el otro, creando y entretejiendo lazos con l. Pero Por qu, a veces, sentimos que esos entretejidos se deshacen y nuestros lazos se cortan? Probablemente, porque nuestra comunicacin est fallando.

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Y con ello, nuestras relaciones se hacen cada vez ms complejas e insatisfactorias. Si la causa del problema parece tan clara y su solucin tan evidente Por qu tenemos la sensacin de fallar una y otra vez? Por qu como sociedad y como humanidad cometemos una y otra vez los mismos errores? Porque siempre olvidamos escuchar y comprender al otro. Muchos desastres personales y sociales pudieron evitarse con una comunicacin eficaz: escuchando mejor y colocndonos en el lugar de la otra persona. Dijimos que la comunicacin humana es el intercambio de informacin entre las personas. Entonces, la comunicacin es el proceso a travs del cual un Emisor entrega un determinado Mensaje a un Receptor. La realizacin de esta idea considera en s otros factores. Los factores de la comunicacin son los elementos que intervienen en una situacin comunicativa. Ellos son: Mensaje. Aquella informacin que se desea comunicar. Emisor. Persona que emite el Mensaje. Receptor. Persona a la cual se destina el mensaje. Contexto. Situacin en la que se produce la transmisin del Mensaje. Canal. Soporte a travs del cual se transmite el Mensaje (va oral, escrita, etc.) Cdigo. Estructura convencional de signos que permite que tanto Emisor como Receptor, comprendan el mensaje (pensemos en la lengua castellana).

En este sentido, la Comunicacin no es unidireccional. Los roles pueden invertirse constantemente: un Emisor es tal mientras emite su Mensaje, luego ser un Receptor. Y el Receptor es tal mientras recibe el Mensaje del Emisor, luego ser Emisor. Todo esto depender de la inmediatez de la respuesta de nuestro interlocutor. Cundo la Comunicacin es Eficaz? Cuando es capaz de cumplir con el fin que persigue, es decir, cuando el Receptor ha comprendido cabalmente todo el Mensaje transmitido por el Emisor.

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Sin embargo, para que la comunicacin sea eficaz debe existir una relacin coherente entre lo que expresamos verbalmente y nuestras conductas e interacciones con el otro. Entonces, Es imposible no comunicar, se nos constituye como una accin necesariamente inevitable. Por otra parte, an si pretendemos no comunicar, tambin estaremos comunicando algo. Existen dos formas de codificacin humana: la comunicacin verbal (oral y escrita) y la comunicacin mediante recursos no verbales (gestos, tonos, movimientos). En la medida que logramos comprender cmo funciona la comunicacin, podemos hacer un uso eficaz de la misma.

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Importante: La comunicacin eficaz se llevar a cabo cuando nuestro receptor comprenda con exactitud aquello que desebamos expresarle y no slo el contenido literal de ese mensaje. En este sentido, la comunicacin es efectiva cuando ha cumplido el fin que persigue. El proceso de negociacin, como una ayuda en busca de la efectividad de las comunicaciones, considerar en su desarrollo todos los factores que intervienen en la comunicacin de las partes; de esta manera procurar que logre efectividad.

2.2. Qu es la Negociacin?
Cuando se habla de negociacin, a menudo pensamos en la gestin hbil que alguien realiza respecto de un asunto en el que se encuentran involucradas las personas y sus intereses. A esas personas podemos llamarlas partes, considerndolas como personas que tienen participacin o inters en un mismo asunto y se ven enfrentadas por ello. La negociacin es:

-Un proceso de mutua comunicacin que se encamina a lograr un acuerdo con los otros cuando existen algunos intereses compartidos y otros opuestos. -Un medio bsico para lograr lo que queremos de otros. Es una comunicacin de doble va para llegar a un acuerdo cuando las personas comparten algunos intereses en comn, pero tambin, intereses opuestos.

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Tambin, podemos definirla como:

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Un proceso de interaccin en el que las partes involucradas, conjugando mecanismos de influencia y persuasin, desean alcanzar un acuerdo que satisfaga de forma equitativa sus intereses respectivos.

Entonces, necesariamente, en la Negociacin existe: Accin e interaccin entre dos o ms personas o grupos de personas. Adaptacin al cambio. La accin genera cambio y ste, enmarca cada uno de los escenarios y personas que cruzan las relaciones interpersonales. Una bsqueda de equidad. Persigue un acuerdo en que se satisfagan de manera equitativa los intereses de las partes involucradas. La idea es que, a travs de la gestin, todos puedan ganar.

Sin comunicacin, el proceso de negociacin no sera posible. Para negociar necesitamos llevar a cabo una comunicacin efectiva con el otro o los otros para, de esta manera, poder lograr acuerdos an en medio de las diferencias existentes.

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2. 3. Negociacin y Comunicacin
Como ya hemos revisado, la Comunicacin es un proceso en el que intervienen muchos factores y cuya complejidad radica en ser capaces de conocerlos y manejarlos para as, poder generar una comunicacin efectiva. Es habitual que sintamos lo difcil que resulta comunicarnos. Si vinculamos Negociacin y Comunicacin, podremos advertir los siguientes problemas: 1. Comprender: Las partes que negocian no logran comprenderse debido a incapacidades comunicativas que pueden nacer de percepciones subjetivas o por falta de herramientas comunicativas. En este sentido, debemos ser objetivos e identificar claramente las aspiraciones comunicativas que nos permitan, efectivamente, la resolucin del Conflicto. No olvidemos que es importante pre servar la relacin interpersonal y esto lo lograremos slo a travs de una conversacin seria y responsable. Escuchar: Frecuentemente, nos cuesta escuchar. Pese a que procuramos concentrarnos en escuchar al otro, no siempre llegamos a entenderlo. Esto se debe a que estamos pensando en lo que le responderemos en nuestra argumentacin o a que no estamos considerando con respeto y seriedad, al otro y lo que expresa. En definitiva, si usted no escucha al otro no habr comunicacin. Piense usted, por ofuscacin o por intolerancia Cuntas veces no ha considerado lo que el otro, como sujeto, desea expresarle? Concntrese. Cultive la paciencia y el respeto, a travs de estos conceptos, todo es posible. Interpretar: En el complejo proceso de la comunicacin los malentendidos son situaciones en extremo frecuentes. Por ello es importante que las partes que negocian sean capaces de conocer y manejar los factores que constituyen una Comunicacin efectiva.

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Recordemos la comunicacin No Verbal: nuestra expresin, apariencia fsica, tono de voz. Todo comunica por igual: la expresin de nuestro pensamiento se refleja tambin en nuestros cuerpos. Por otra parte, est aquello que percibimos y que queremos percibir en el otro. La percepcin que una persona posee malas intenciones para con nosotros suele complicar nuestras relaciones interpersonales en todos los mbitos, pues a veces nuestras percepciones nos traicionan y vemos, en definitiva, slo lo que deseamos ver. Aunque es fcil, debemos evitar dirigir nuestros comportamientos slo en base a percepciones e interpretar la realidad a partir de ellas. Pensemos siempre que, la mayora de las veces, las percepciones nos entregan impresiones que no necesariamente reflejan la realidad y ello genera que nuestra imaginacin capte intencionalidades o situaciones de conflicto en donde verdaderamente no las hay.

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Qu puede usted hacer frente a estas tres problemticas?

Escuche atentamente. En toda circunstancia y an bajo la presin de la negociacin. Escuchar activamente mejora la comprensin que usted hace del otro y tambin, lo que el otro le dice. Un buen interlocutor, a travs de preguntas, puede mejorar las intervenciones del otro. Es importante, en todo momento, sentirnos comprendidos y escuchados. Pdale al otro que exprese clara y exactamente lo que desea solicitar. Pngase en el lugar del otro. Tenga en cuenta sus percepciones, necesidades y limitaciones. Conozca al otro e intente generar una relacin de confianza para que ste se sienta cmodo. Hable con un objetivo claro y con el fin de que el otro le entienda.

2.4. Mtodo de Harvard para la Negociacin (Ury-Fisher)

Es un hecho irrefutable que nuestra realidad actual est cruzada por la Negociacin. La habilidad de negociar se ha convertido en una destreza importante, tanto en el plano personal como laboral estamos constantemente negociando. Con el desarrollo, en todos los mbitos, de las relaciones horizontales por sobre las jerrquicas, el proceso de toma de decisiones ha experimentado importantes cambios. No basta con dar rdenes, en este sentido, la realidad nos obliga a negociar y nos parece difcil, pues no sabemos cmo enfocar la situacin. En un enfoque duro, nuestro objetivo slo ser el triunfo, desconfiando de la otra parte y sin hacer concesiones. En un enfoque suave, en cambio, las partes se ven como colegas y el objetivo no es el triunfo, sino el acuerdo; confiando en el otro y siendo flexibles. Para llevar a cabo una

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negociacin exitosa, lo recomendable es realizar una combinacin de ambos enfoques; es decir: ser suave con las personas y duro con el problema a resolver. Sin embargo, existen diversos estilos de negociacin, ellos se utilizan de acuerdo a la forma y propsito de la misma; as como tambin, al contexto cultural especfico. La cultura influye en nuestro lenguaje que es el ncleo del sistema de comunicacin; por lo dems recordemos que si nuestra comunicacin es ineficaz, la negociacin no podr realizarse adecuadamente. Por sobre aquella negociacin tradicional (basada fundamentalmente en el regateo y en que una de las partes gana y la otra pierde), consideraremos el mtodo de Harvard para la Negociacin. Podemos describir esta negociacin como integrativa o amable, pues se centra en el proceso comunicacional de la negociacin y busca un resultado beneficioso para las partes involucradas (la idea se centra en la frmula ganar-ganar, an cuando las partes no puedan conseguir todo lo que desean) Este modelo integrativo presenta las siguientes caractersticas: Desarrolla un clima de confianza, de reciprocidad y de credibilidad mutua. Valoriza la creatividad, la generacin de ideas y acciones nuevas a partir de opciones constructivas y dinmicas. La idea es trabajar junto a la otra parte. Es dinmica y se transforma para la solucin de los problemas y para enriquecer el proceso. Concntrese en todo el proceso de negociacin y no slo en el resultado. El objetivo de las partes es llegar a un acuerdo a partir de ventajas mutuas y basndose en criterios justos y ticos. Un criterio objetivo no slo construye una mejor relacin, sino que tambin construye un mejor resultado. Existe confianza ente las partes que negocian y por ello, pueden cambiar su postura fcilmente.

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Exige ponerse en el lugar del otro. Recuerde que la habilidad ms importante de un buen negociador es escuchar para procurar ver las cosas tal como las ve el otro. Las partes realizan ofrecimientos, buscan respuestas que los otros puedan aceptar y ceden para evitar la presin. Intercambie propuestas, si no logra un acuerdo, desarrolle alternativas. Por lo dems, conocer la mejor alternativa, mejorarla y analizar las alternativas de la otra parte son excelentes formas de perseguir los intereses y equiparar el poder. La idea es que para el otro sea atractivo decir que s.

En nuestra vida cotidiana estamos enfrentados constantemente a situaciones de conflicto. Antes de soportarlos de modo sumiso y pelear agresivamente, el mtodo de Harvard para la negociacin se nos presenta como la alternativa ms adecuada. Ury y Fisher nos proponen una frmula de peticin asertiva que puede ser utilizada como mtodo de negociacin en la superacin de nuestras relaciones interpersonales y en la resolucin de conflictos.

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Tcnica Suave/Duro (sea suave con la persona y duro con el problema) Paso 1: Identifique el problema. Tome perspectiva y reflexione Cul es el problema que provoca la molestia o el conflicto? Si su colega no le saluda por las maanas, Cul es el problema?: El problema es la descortesa, expresada en la ausencia de saludo. Separe a la persona del problema. Una vez identificado el problema aslelo de la persona. Pensemos en su colega, que es una persona agradable y eficiente. La descortesa es su nico problema. Sea suave con la persona y duro o firme con el problema. Acrquese a la persona y exprsele asertivamente su problema. Sea suave: Por qu una persona tan simptica como usted, no me saluda cuando llega por las maanas?

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Paso 2:

Paso 3:

A continuacin, sea duro con el problema. Ser duro no significa sostener una posicin rgida, significa sostener firmemente los intereses. Los intereses son las necesidades, deseos o aspiraciones. En este sentido, para obtener nuestros intereses debemos ser flexibles en nuestras posiciones. Por ejemplo: Es absolutamente molesta tu descortesa cada maana. Quizs no te des cuenta, pero me haces sentir muy mal Por qu haces esto?

Siendo duro o firme con el problema, la situacin ser: Cielos. Disclpame, no pens que eso podra molestarte de esa forma. Es que soy demasiado despistadoGracias por comentrmelo, tienes toda la razn y en realidad es una actitud de lo ms ordinaria que hay.

En definitiva, el mtodo de Harvard para la negociacin es duro con el problema, pero suave con las personas.

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Analicemos el siguiente ejemplo: Jaime Galleguillos es uno de los ms antiguos y populares caseros de una tradicional feria semanal. Hoy, ha vendido con xito sus cinco cajas de deliciosas naranjas. Pero dentro de la quinta caja, descansa una ltima naranja. La Seora Juanita se acerca: Quiubo Don Jaime. Un kilo de naranjas, por favor. No puedo. Mire, si no me queda nada. No s por qu pero hoy sali harto la naranja Vino muy tarde. Pero no! Necesito naranjas! No ve que hoy viene la Ernestina y tengo que prepararle sopaipillas pasadas Se las va a tener que hacer para la prxima no ms No pues, no creo; la Ernestina ya tiene 110 aos y a esa edad no se sabe si habr una prxima vez

Se acerca Julieta: Hola, don Jaime! A cunto tiene la naranja? La tena a 300, pero ya no tengo nada. Pero no! Necesito naranjas! El Norberto se va a poner furia si no le hago el jugo. Pero y qu es eso que tiene ah? Oh, mire -exclama Don Jaime- esta diabla donde andaba escondida. Esta es la veintinica. Es la ltima naranja que me queda. Don Jaime, por favor, dmela que la necesito. Yo estaba antes -exclama ansiosa la Seora Juanita que an est presente. Pero yo la vi primero!- dice Julieta. Pero no sea as, no ve que es para la Ernestina Y qu me importa a mi la Ernestina! Yo necesito esa naranja- dice Julieta.

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Comienza una gran discusin. Mientras sta se desarrolla, Don Jaime -ahora ignorado- toma su naranja y se la come.

En la situacin descrita, observamos una Negociacin ineficiente. La seora Juanita y Julieta no son capaces de exponer eficazmente sus argumentos. Aunque defienden sus posiciones (querer la naranja), no pueden distinguir sus propios intereses (por un lado, cocinar sopaipillas pasadas y por otro, tomar el jugo). No son capaces de tomar perspectiva, reflexionar e identificar el problema para adoptar una actitud dura frente a l. Pensemos que el conflicto se present porque cada una de las partes se concentr rgidamente en la posicin de querer la naranja. La clave en toda negociacin es ser duro al sostener el propio inters (por un lado, cocinar sopaipillas pasadas y por otro, tomar el jugo) y no en exigir la naranja. Evidentemente, la seora Juanita y Julieta hubiesen ganado ms acordando que la cscara fuera para una y la fruta para la otra. En este caso, las partes en conflicto no toman la decisin adecuada y por lo tanto, no logran llegar a un acuerdo pacfico y satisfactorio para las dos. Cabe sealar que, observando cmo las partes son incapaces de resolver este conflicto manifiesto, Don Jaime pudo haber actuado como Mediador (interviniendo como un tercero neutral que intercede para que las partes tomen su decisin) o bien, como un rbitro (decidiendo la resolucin del conflicto, decisin que las partes se comprometen a aceptar). Sin embargo, Don Jaime no lo hace y, silenciosamente, slo se come la naranja.

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3. Asertividad y Empata
Cuando usted complace a los dems con la esperanza de ser aceptado, usted pierde su autoestima en el proceso Dave Pelzer Como ya sabemos, en las relaciones humanas, la comunicacin con los dems sienta la base para que se establezca una relacin interpersonal de calidad. Por eso, debemos preocuparnos de generar una comunicacin efectiva. sta se produce cuando el destinatario ha recibido el mensaje y lo ha interpretado tal cual lo deseaba el emisor. Lo anterior implica que dicho mensaje debe llegar a nuestro interlocutor con la menor cantidad posible de distorsiones. A continuacin, revisaremos dos importantes habilidades sociales relacionadas directamente con la comunicacin efectiva. Ellas son la Asertividad y la Empata.

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3.1. Asertividad
Esta habilidad social puede definirse, en trminos psicolgicos, como

Aquella habilidad que permite a quien la adopta expresar sus emociones, ideas y desacuerdos hacia otras personas, quedando satisfecho consigo mismo y respetando los derechos ajenos.

En trminos sencillos, diremos que es aquella capacidad que nos permite decir lo que pensamos y expresar lo que sentimos de una manera adecuada y en el momento justo.

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Una persona asertiva presenta las siguientes conductas: Se siente libre para manifestarse mediante palabras y actos. Promueve la igualdad en las relaciones humanas, por lo que, puede comunicarse con cualquier persona, siendo esta comunicacin siempre abierta, directa, franca y adecuada. Tiene una orientacin activa en la vida. Va tras las cosas que quiere y no aguarda que las cosas sucedan por s solas. Acta de un modo que juzga respetable. Al comprender que no siempre puede ganar, acepta sus propias limitaciones. Su voz es adecuadamente sonora a la situacin dndole fuerza al mensaje verbal y enfatizndolo. Su lenguaje es fluido, expresivo y claro. Su mirada es directa, firme, atenta y respetuosa. Sus gestos corporales muestran confianza en s mismo y son congruentes con lo verbal. Expresa sus sentimientos con honestidad, es sincero frente a aquellas cosas que le agradan y desagradan. Cuando le dicen un piropo no se siente obligada a responder con otro. Habla en primera persona (ejemplo: Yo estoy contento de poder hacer este curso). Ejerce sus derechos sin menoscabar los derechos de los dems.

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Cules son esos derechos que debo respetar? Juzgar nuestro propio comportamiento, nuestro pensamiento y nuestras emociones. Cambiar de parecer. Cometer errores y ser responsable de ellos. Decir no lo s. Decir no lo entiendo.

Importante: Cada vez que usted hace respetar sus derechos sentir que es una persona valiosa y respetable, y esto aumentar la imagen positiva que tiene de usted mismo.

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3.2. Empata
Las tres cuartas partes de las miserias y malos entendidos en el mundo terminaran si las personas se pusieran en los zapatos de sus adversarios y entendieran su punto de vista. Mahatma Gandhi Otra habilidad interpersonal tan destacable como la asertividad es la capacidad emptica. Qu es la empata?

La empata es la capacidad de leer emocionalmente a las personas, vale decir, captar sus sentimientos, necesidades e intereses.

Podramos decir que la empata constituye algo as como nuestra conciencia social, ya que travs de ella podemos identificar los sentimientos y necesidades de los dems, lo cual nos permite desarrollar nuestra sensibilidad e identificarnos emocionalmente con el otro. Cabe destacar que ser emptico no implica dejar de lado nuestras propias opiniones para asumir como propias las de los otros. Podemos estar en completo desacuerdo con alguien, pero debemos tratar de respetar su posicin, aceptar como vlidas sus propias motivaciones y no presionar para que piense como nosotros. Para demostrar nuestra empata hacia los dems, podemos seguir las siguientes sugerencias: Prestar atencin a la comunicacin verbal (el mensaje) y a la No verbal (gestos, posturas, tono de voz). Mantener la cordialidad durante la conversacin, demostrando que estamos dispuestos a conversar los temas que l considera importantes.

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No evaluar, juzgar y mucho menos descalificar a la persona. Lo comprendemos y nos ponemos siempre en su lugar, evaluando la situacin desde su propia perspectiva. Le hacemos saber de manera afectiva que entendemos su mensaje y concedemos especial atencin a sus respuestas. Algunas frases empticas que podemos utilizar son: Me pongo en tu lugar. Que difcil debe haber sido para ti. Te noto muy triste. Necesitas hablar? A veces no tenemos otras conductas que nos ayuden a funcionar mejor Hiciste lo que mejor pudiste, con lo que sabas. Lo importante es decirlo realmente de manera honesta y ajustada lo ms posible a su realidad.

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Frases No Empticas: Tu ests equivocado(a). De nuevo lo hiciste mal. Yo te voy a decir cmo tienes que hacerlo. Otra vez te pasa lo mismo...

La empata, es un acto de inters genuino por tratar de comprender a los dems. Y la Asertividad es el acto en que valoramos y respetamos a los dems y a nosotros mismos. Un elemento clave para estas habilidades sociales es que exista un odo bien afinado. Para poder ser emptico y asertivo en cualquier actividad, es esencial saber escuchar: quienes no saben hacerlo dan la impresin de ser indiferentes o insensibles, lo cual, provoca en el otro un deseo de no seguir hablando y no volver a interactuar con esa persona. Tambin puede provocar reacciones agresivas.

3.3. La Escucha Activa


Existe una diferencia entre escuchar de verdad y limitarte a esperar que llegue tu turno para hablar. Si te has pasado ese rato preparando lo que ibas a decir, no puedes escuchar lo que le preocupa al otro. Mary Manin Morrisey Escuchar es un proceso psicolgico que, partiendo de la audicin, implica otras variables del sujeto: atencin, inters, motivacin, etc. Es un proceso mucho ms complejo que la simple pasividad que asociamos al dejar de hablar. Significado de la escucha: Escuchar implica observar, vale decir, usar la mirada para comunicar al otro, apertura, acogida, inters y disposicin.

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Escuchar supone un cierto vaco de s, de las cosas propias y de los prejuicios, lo cual implica para quien escucha, dejar de pensar en s mismo por un momento. La escucha no es percibida por quien comunica si no hay respuesta comprensiva, reflexiva, que nazca del eco del mensaje global percibido.

A continuacin, algunos consejos para demostrar que estamos escuchando activamente:

Uno invita al dilogo a travs del contacto visual. Si no vemos a los ojos de nuestro interlocutor, ste tendr la sensacin de que no nos interesa lo que est diciendo. Hay que concentrarse en la persona y en lo que est diciendo, posponiendo el deseo de dar nuestra propia opinin para evitar cortar su deseo de hablar y expresar lo que siente.

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Mostrar cercana en una distancia en que ambos se sientan cmodos. Asentir con la cabeza para que el otro sienta que lo estamos siguiendo en la conversacin. Evitar gestos nerviosos como mirar el reloj a cada rato, tener un objeto en nuestras manos, etc. En lo posible no permitir interrupciones como puede ser estar contestando el telfono o estar atendiendo a otras personas simultneamente. Usar palabras para estimular la pltica como contina, sigue, dime ms... Hacer preguntas aclaratorias Qu quieres decir con esto?. Parafrasear para que nuestro interlocutor sienta que le estamos captando la esencia de lo que nos quiere transmitir: En resumen, lo que me has dicho es...

Lo invitamos a un instante de reflexin con la lectura del cuento La Vasija Agrietada: Un cargador de agua de la India tena dos grandes vasijas que colgaban a los extremos de un palo y que llevaba encima de los hombros. Una de las vasijas tena varias grietas, mientras que la otra era perfecta y conservaba toda el agua al final del largo camino a pie, desde el arroyo hasta la casa de su patrn, pero cuando llegaba, la vasija rota solo tena la mitad del agua.

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Durante dos aos completos esto fue as diariamente, desde luego la vasija perfecta estaba muy orgullosa de sus logros, pues se saba perfecta para los fines para los que fue creada. Pero la pobre vasija agrietada estaba muy avergonzada de su propia imperfeccin y se senta miserable porque solo poda hacer la mitad de todo lo que se supona que era su obligacin. Despus de dos aos, la tinaja quebrada le habl al aguador dicindole: Estoy avergonzada y me quiero disculpar contigo porque debido a mis grietas solo puedes entregar la mitad de mi carga y solo obtienes la mitad del valor que deberas recibir. El aguador apesadumbrado, le dijo compasivamente: -Cuando regresemos a la casa quiero que notes las bellsimas flores que crecen a lo largo del camino. As lo hizo la tinaja. Y en efecto vio muchsimas flores hermosas a lo largo del trayecto, pero de todos modos se sinti apenada porque al final, slo quedaba dentro de s la mitad del agua que deba llevar. El aguador le dijo entonces: -Te diste cuenta de que las flores slo crecen en tu lado del camino? Siempre he sabido de tus grietas y quise sacar el lado positivo de ello. Sembr semillas de flores a todo lo largo del camino por donde vas y todos los das las has regado y por dos aos yo he podido recoger estas flores para decorar el altar de mi Madre. Si no fueras exactamente como eres, con todo y tus defectos, no hubiera sido posible crear esta belleza.

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Analicemos: El aguador fue emptico y asertivo con la vasija, ya que comprendi sus sentimientos (empata) y pudo decir lo adecuado en el momento adecuado (asertividad). Si piensa en su situacin actual, De qu forma podran ser empticos y asertivos con usted? Qu le gustara escuchar de los dems? De qu forma podra ser usted emptico y asertivo con los dems?

4. Conflicto
Con frecuencia, lo concebimos como una situacin que connota dificultad, como una lucha, oposicin o enfrentamiento entre personas e intereses. Qu es un Conflicto? Es el estado de tensin, que surge entre dos o ms partes, porque tienen intereses iguales, diferentes u opuestos sobre alguien o sobre algo; intereses que ven difcilmente compatibles o compartibles equitativamente entre ellos.

Es una incompatibilidad entre conductas, percepciones, objetivos y/o afectos entre individuos y grupos, que definen estos puntos como mutuamente incompatibles. Puede existir o no una expresin agresiva de esta incompatibilidad social. Dos o ms partes perciben que en todo o en parte tienen intereses divergentes y as lo expresan.

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Entonces, podemos considerar que el conflicto es una situacin: constituida por un proceso interaccional; es decir, el conflicto nace, crece, se desarrolla y puede permanecer estacionario, transformarse, desaparecer y/o disolverse. que se construye recprocamente entre dos o ms partes. en que predominan las interacciones basadas en la oposicin por sobre la semejanza. A veces, esta oposicin puede generar una mutua agresin entre las partes. donde las personas que intervienen lo hacen con sus acciones, pensamientos, afectos y discursos.

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Cuando un individuo percibe tendencias contradictorias en el ambiente, es posible que pueda llegar a internalizar esa contradiccin en s mismo: es as como, frecuentemente, se generan los trastornos psicolgicos (stress, crisis de ansiedad o angustia, etc.). En este sentido, el conflicto se establece entre las fuerzas represoras de nuestros deseos y el contenido que estamos reprimiendo. Consideremos que: El conflicto designa al conjunto de dos o ms situaciones excluyentes, es decir, situaciones que no pueden darse de forma simultnea. El conflicto ocurre cuando, buscando el propio inters, personas o grupos no obtienen lo que necesitan o desean.

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El conflicto es inherente a la interaccin humana. Es una situacin inseparablemente unida al ser humano, pues somos seres sociales, que necesitan interactuar con el otro (an cuando cada persona posee una percepcin particular de la realidad que la rodea).

Dentro del contexto laboral, los conflictos se tornan una situacin recurrente. Cuando se establecen agrupaciones de personas que coexisten con un fin determinado, por lo general, se observa la conformacin de distintas coaliciones o bloques (esto es frecuente, pues las personas persiguen distintos intereses y se unen a partir de ellos). Sin embargo, no necesariamente deben existir intereses opuestos para la generacin de un conflicto; es decir, a veces tan slo percibimos una realidad de carcter conflictiva. Es as como el componente emocional nos hace ver espejismos en donde no los hay.

Un conflicto es un proceso que comienza cuando una parte percibe o siente que la otra parte le afectar negativamente o que incluso ya le est perjudicando.

Por otra parte, ya entenderemos que los conflictos manejados adecuadamente perdern su connotacin negativa. Debemos considerarlos como una fuente de crecimiento y madurez.

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4.1. Estrategias para el Manejo de Conflictos

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Muchas veces nos sentimos torpes tratando de manejar un conflicto y desearamos poseer la habilidad o pericia necesaria para enfrentarlo, para evitar que se transforme en crisis. A travs de ciertas estrategias esto es posible. A continuacin, presentaremos cinco estrategias para el Manejo de Conflictos. Cada una podr ser til dependiendo de la situacin especfica y de lo que queramos conseguir a travs de ella. Porque existirn situaciones en las cuales ser ms efectivo aplicar una estrategia por sobre otra. Las cinco estrategias para el manejo de conflicto surgen y existen a partir de dos dimensiones: el privilegio en el inters de nuestras metas personales y en el inters por las personas (relaciones). Es decir, entre la dimensin centrada en las tareas (resultados) o bien, en aquella centrada en las personas.

Estrategias para el Manejo de Conflictos 1. Forzar: Forzamos cuando luchamos por la consecucin de nuestras propias metas o intereses. Cuando deseamos obtener nuestros objetivos an cuando sea por sobre los objetivos del otro. Es recomendable utilizar esta estrategia cuando debemos tomar una decisin rpida, una decisin importante (sobretodo si es impopular) o cuando nuestras acciones pueden ser consideradas como una debilidad por el resto.

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2. Ceder: Cedemos cuando estimamos ms mantener y potenciar las relaciones con los otros que satisfacer nuestros propios objetivos. Es recomendable utilizar esta estrategia cuando hemos cometido un error o cuando estamos equivocados. Sin duda es una estrategia que nos ennoblece. Por otra parte, es tambin til cuando el sacrificio no significa una gran prdida para nosotros ni para nuestros intereses futuros.

3. Evitar: Evitamos cuando esquivamos o negamos la existencia del conflicto; esto, debido al temor que nos provoca enfrentarlo porque no tenemos las herramientas para manejarlo adecuadamente o porque creemos que otras personas ms capaces deben hacerlo. Es recomendable utilizar esta estrategia cuando se trata de un conflicto de muy poca relevancia (y por lo tanto otros pueden hacerlo por nosotros) o bien, cuando no tenemos suficiente informacin respecto de l.

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4. Comprometer: Cuando solucionamos el conflicto a travs del compromiso de que cada parte sea capaz de ceder algo para alcanzar un buen trmino. Es recomendable utilizar esta tcnica cuando las partes poseen una posicin similar de poder al interior de la organizacin y sus intereses son excluyentes entre s. Tambin, podemos utilizar esta tcnica para, en circunstancias complejas, llegar a arreglos temporales. De este modo ganaremos tiempo para buscar nuevas vas de acuerdo.

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5. Colaborar: Colaboramos cuando somos capaces de trabajar con la otra parte en pos de soluciones satisfactorias para todos. Aqu est presente la idea de ganarganar (pensemos en el Mtodo de Harvard para la Negociacin); sin embargo, y para ello, las partes deben contar con la disposicin adecuada. Es recomendable utilizar esta tcnica cuando nos enfrentamos a situaciones en las cuales es necesario integrar criterios e intereses diferentes y que slo permiten un acuerdo a travs de la cooperacin. Es establecer el consenso entre partes para que el acuerdo perdure. Para que esto sea posible, las partes deben estar dispuestas a colaborar.

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4.2. Formas eficientes para el Manejo de Conflicto en Grupos de Trabajo


Como ya sabemos, los conflictos estn constantemente presentes en las relaciones humanas. Se nos presentan como algo inevitable y hasta necesario. Debido a la frecuencia con que los conflictos surgen en la organizacin, es necesario que sepamos llegar a acuerdos que nos permitan solucionar nuestras disputas y que tambin, nos permitan ser capaces de reflexionar sobre las causas que originaron la situacin de conflicto. Puede ser el conflicto una forma estratgica que nos ayude a generar cambios positivos en la organizacin? En este sentido, la funcin y responsabilidad de la Direccin de la Organizacin es fundamental. Si el Lder es incapaz de tomar las decisiones adecuadas, el grupo perder su rumbo y con ello, su productividad. Para llevar a cabo un eficiente manejo de conflictos en los grupos de trabajo, es altamente recomendable la existencia de un mediador o de un rbitro entre las partes. En primer lugar, realicemos algunas preguntas claves: Cul es el problema y de qu forma est siendo percibido? Qu es lo que estamos haciendo que contribuye al problema? Qu necesitamos del otro?

Entonces la Direccin deber:

1. -

Analizar la situacin actual. Identifique de qu se trata el conflicto. Observe y analice el actuar de las partes implicadas. Ha vivido situaciones de conflicto similares?

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2. -

Incentivar la comunicacin. Facilite instancias de comunicacin, de libre expresin. Implique, si es posible, a todos los miembros de la organizacin. Escuche y realice preguntas. Cultive objetividad y concntrese en los problemas.

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3. -

Escuchar muy activamente al otro. Posibilite la expresin, tanto racional como emocional, de las partes en conflicto. No sea demasiado severo. No imposibilite la interaccin y la creatividad. Comprenda el sufrimiento, las luchas y las frustraciones de las partes en conflicto. Posibilite una conversacin sistemtica y fluida. Genere un nivel de aprendizaje colectivo y busque una solucin basndose en objetivos comunes.

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Finalmente, no olvidemos que: 1. Cuando los conflictos surgen y afectan nuestros intereses o los de la Organizacin, siempre son pequeos y dbiles. Los Conflictos crecen slo porque permitimos que ello suceda. El mejor momento para atacar el Conflicto es el momento de su aparicin, es decir, el momento del inicio. 2. Un Conflicto crece porque permitimos dejarlo crecer. La falta de voluntad es el mejor alimento para el Conflicto. La Voluntad y la Perseverancia son herramientas necesarias para resolver de manera favorable un Conflicto y para desarrollar estrategias exitosas.

3. Los Conflictos siempre evidencian seales que anticipan su llegada. Esto representa un enorme beneficio para trabajar preventivamente sobre l. Si adquirimos la habilidad necesaria para identificar los sntomas que anteceden a un Conflicto, obtendremos ventaja y cierto control sobre l. Se optimizar el esfuerzo de la Organizacin si los miembros se abocan a tareas de naturaleza pro-activas.

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5. La motivacin y la Actitud Mental positiva: recursos personales para hacer frente a la adversidad
A continuacin, presentamos dos aspectos fundamentales para enfrentar adecuadamente todas las experiencias que van conformando nuestra vida.

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5.1. Qu es la motivacin?

Es un estado interno que mueve, dirige y sostiene el comportamiento. En otras palabras, la motivacin es un sentimiento que determina el continuar o no una actividad.

Sin duda, a raz de los tristes acontecimientos que han llenado la agenda nacional estos ltimos das, todos quienes nos vimos afectados por el terremoto, debemos entender que la motivacin no es algo que pueda adquirirse de manera externa; debemos cultivarla internamente, pues se trata de un recurso personal que todos podemos desarrollar, que va mucho ms all de un estmulo especfico y que nos permite enfrentar el da a da, aun en las circunstancias ms adversas.

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Origen del concepto: Desde el punto de vista lingstico, motivo y emocin tienen la misma raz latina: motere, mover. Las emociones son, literalmente, lo que nos mueve a ir tras un objetivo; impulsan nuestras motivaciones y esos motivos, a su vez, dirigen nuestras percepciones, dando forma a nuestros actos. Con base en lo anterior, toda actividad humana obedece a determinados motivos. Los motivos conscientes e inconscientes son los que dirigen la conducta de cada una de las personas.

Creencias que debemos aceptar para estar motivado: Usted debe CREER que puede hacer las cosas mejor de lo que las est haciendo ahora. Usted debe ACEPTAR que es su responsabilidad mejorar.

As, motivacin es todo aquello capaz de empujar la existencia hacia el futuro, el maana, aunque la meta est lejana y no se vea o se haya perdido la perspectiva y el camino por donde encontrarla.

El hombre tiene la peculiaridad de que no puede vivir si no mira al futuro () esto constituye su salvacin en los momentos ms difciles de su existencia. Vctor Frankl. En: El hombre en busca de sentido. Por qu es importante la motivacin? Porque ella es el motor capaz de generar, cual efecto en cadena, un sinnmero de otras capacidades y destrezas, tanto en nosotros mismos como en los dems. As, la motivacin es incluso ms importante que las destrezas intelectuales o tcnicas con las cuales cuente la persona. Al fin y al cabo, lo que nos mueve es el corazn, no la cabeza.

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Existen determinadas habilidades psicolgicas que influyen en la motivacin; entre las cuales, podemos mencionar: el control de los impulsos, la tolerancia a la frustracin, el aplazamiento de la gratificacin y el control de los pensamientos negativos. La capacidad de motivarse a uno mismo se pone especialmente a prueba cuando surgen las dificultades. Es, en estos momentos, cuando la persona con automotivacin es capaz de continuar, a pesar del cansancio, del estrs y de toda clase de obstculos. Midamos siempre un obstculo con la magnitud del sueo que estamos persiguiendo. Es particularmente difcil motivarnos en situaciones tan adversas. Sin embargo, cuando todo lo dems falle, ser la motivacin nuestra arma ms valiosa para salir adelante; ella nos guiar y har que encontremos soluciones creativas a nuestros problemas.

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Lo invitamos a un instante de reflexin con la lectura de esta historia: Un ave deseaba beber el agua de una vasija, pero sta era demasiado profunda. El pjaro empez a imaginar medios de extraer el agua de la jarra, sin llegar a ninguna solucin; luego invirti el enfoque del problema, y en vez de pensar en los medios de sacar el agua, crey que poda introducir elementos en la vasija para que el agua subiera de nivel. En efecto, empez a echar piedrecillas hasta que pudo beber.

Analicemos: Cualquier persona puede ser creativa si utiliza las herramientas correctas. As, al tomar distancia respecto de una determinada situacin o problema, vemos con mayor claridad y somos capaces de generar respuestas creativas y eficaces que, tal vez, en otra oportunidad no nos hubiramos ni siquiera imaginado.

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5.2. La Actitud Mental Positiva


Qu es la Actitud Mental Positiva? Lejos de lo que pudiera creerse, este concepto no se refiere nicamente a ser positivos u optimistas, tiene directa relacin con la forma en que pienso da a da, ya que nuestra actitud mental forma parte de quienes somos, de cmo pensamos y de cules son nuestras motivaciones en la vida. Caractersticas de la AMP: Ser perseverante. Tener automotivacin. Aprender todos los das. Actuar ahora mismo.

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Como toda actitud se origina en nuestra mente, una buena manera para modificar nuestras actitudes parte por poner atencin tanto a lo que pensamos como a lo que decimos. Nuestras verbalizaciones son muy importantes, ya que son reflejo de lo que pensamos y sentimos. Por ello: En vez de decir: No quiero que me vaya mal (AMN). DIGA: Quiero que me vaya bien (AMP).

En vez de decir No quiero equivocarme (AMN). DIGA: Quiero tomar la decisin correcta (AMP).

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Para graficar el concepto de la Actitud Mental, revisemos el siguiente ejemplo: Un nio de cuatro aos haba tenido uno de esos das en que todo le sale mal. Despus de reprenderlo, la madre le orden: Ve ahora mismo a esa silla y sintate! El nio fue, se sent y dijo: Mam, por fuera estoy sentado, pero por dentro estoy de pie.

Analicemos: Como vemos, la actitud es una predisposicin de nimo, un estado interno que nos mueve a adoptar determinados comportamientos. As, nuestras actitudes en la vida se relacionan directamente con nuestras motivaciones y reflejan cmo somos.

5.2.1. Los principios de la Actitud


En su libro El ABC de la Actitud, John Maxwell nos habla de los principios o verdades irrefutables de la Actitud. Averigemos cules son. Principio N 1: Nuestra actitud nos dice qu esperamos de la vida Un fin de semana, un abuelo y una abuela visitaron a sus nietos. En las tardes, el abuelo dorma una siesta. Un da, los nios decidieron hacerle una broma al abuelo; pusieron queso derretido en su bigote. Al poco tiempo ste despert olfateando y expres: Vaya, este cuarto apesta. Se levant y se dirigi a la cocina. No haba pasado mucho tiempo cuando decidi que el lugar tambin ola mal, as que sali de la casa

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para respirar aire fresco. Para su gran sorpresa, el aire libre tampoco le daba alivio, y proclam: Todo el mundo apesta. Esta simple historia plantea que si tenemos una mala actitud, el mundo entero nos oler mal. As, la persona cuya actitud se caracteriza por el miedo y la desconfianza, probablemente nos hablar de alguien que eso espera de la vida. Por otro lado, una persona de actitud alegre y positiva, nos habla de alguien que espera cosas buenas de la vida. Principio N 2: Nuestra actitud determina nuestra relacin con la gente Alguna vez se ha dejado llevar por la primera impresin que alguien le provoca? Lo ms seguro es que s, y si a usted le ha sucedido, piense en las personas que han vivido esta misma experiencia en relacin con usted. Probablemente encontrar entre ellos a sus ms entraables amigos o incluso a su pareja. Principio N 3: Frecuentemente nuestra actitud es la nica diferencia entre el xito y el fracaso En esta poca, en que el ser humano corre tras la satisfaccin inmediata, uno de los valores que debiramos desarrollar es, precisamente, la tolerancia a la frustracin. Tan importante es que hoy se habla de l como una competencia. Ser tolerantes a la frustracin nos prepara para postergar la satisfaccin inmediata; de este modo, desarrollamos otras capacidades como la perseverancia y la automotivacin. Es importante ensear a nuestros hijos el valor de las cosas, del esfuerzo, del trabajo, el saber esperar, el saber tolerar; asimismo, es nuestro deber y responsabilidad prepararlos para la frustracin, ensearles que en la vida no podrn tener todo lo que desean y en el momento en que lo desean. Es un error muy comn el pretender evitar, a toda costa, que nuestros hijos pasen pena o vean incumplidos sus deseos, incluso los ms caprichosos. Todo ser humano debe vivir el fracaso, aprender a tolerarlo y a salir adelante. Es precisamente a partir del fracaso que logramos aprendizaje y crecimiento interior.

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Principio N 4: Nuestra actitud al principio de una tarea, afectar su resultado La actitud correcta al iniciar o emprender algo, asegura el xito final. Se ha puesto a pensar cuntos matrimonios han partido, desde el mismo altar, con la actitud equivocada? No es de extraar, entonces, que en nuestros das existan tantas parejas que fracasan o que simplemente no luchan porque el resultado de esta empresa fructifique. Sin duda, la actitud inicial es importante, pues- de algn modo- nos da luces acerca de lo venidero. Principio N 5: Nuestra actitud puede convertir nuestros problemas en oportunidades En el antiguo Israel, cuando Goliat se enfrent a los hebreos, todos los soldados pensaron: Es tan grande que nunca lo mataremos. David mir al mismo gigante y pens: Es tan grande que no puedo fallar.

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Revisemos el siguiente ejemplo: Dos vendedores de zapatos fueron enviados a una isla. Despus de llegar, el primer vendedor qued sorprendido al ver que nadie usaba calzado. De inmediato, envi un telegrama a su oficina central, diciendo: Volver a casa maana. Aqu nadie usa zapatos. El segundo vendedor se emocion al ver la misma realidad. Inmediatamente, telegrafi a su casa matriz, diciendo: Por favor, envenme diez mil pares. Todos aqu los necesitan

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Analicemos: Como vemos, el refrn que dice Todo depende del cristal con que se mire es definitivamente cierto. Nuestra percepcin acerca de las cosas, y en particular nuestras actitudes, son determinantes a la hora de enfrentar la realidad. Frente una misma situacin, podemos ver cosas diametralmente opuestas La razn?. Nuestra percepcin habla de la actitud mental que predomina en nosotros.

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5. 2. 2. Los beneficios que puede reportarnos la adversidad


Aunque no nos agraden las situaciones adversas como el fracaso, la pena o la frustracin, tarde o temprano, debemos hacer frente a este tipo de circunstancias. Por ello, resulta til conocer aquellos beneficios que se esconden tras la adversidad y que, tal vez, nunca pensamos podramos encontrar.

1.- La adversidad produce capacidad de recuperacin. Algunos nios que han sufrido pobreza, violencia y enfermedad, desarrollan una sorprendente capacidad autocurativa denominada resiliencia. Las personas resilientes se caracterizan por ser resistentes al estmulo adverso; logran alcanzar una adecuada calidad de vida a pesar de las condiciones negativas de su entorno inmediato.Por ejemplo, una persona que ha perdido su trabajo ms de una vez, est mejor capacitada para soportar la adversidad, pues ha desarrollado tolerancia a la frustracin. Asimismo, las personas que han atravesado una enfermedad y se han recuperado luego del tratamiento, suelen desarrollar su fortaleza interior y una importante capacidad de recuperacin.

2.- La adversidad desarrolla madurez. Williams Saroyan dijo: Las buenas personas son buenas porque han llegado a la sabidura a travs del fracaso. Del xito obtenemos muy pocas enseanzas.

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3.- La adversidad ofrece mayores oportunidades Aun cuando luchamos a diario por eliminar nuestros problemas, no padecerlos limitara nuestro potencial. Los contratiempos y las adversidades, muchas veces, nos abren la puerta hacia nuevas y mejores oportunidades.

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4.- La adversidad provoca innovacin. La adversidad puede funcionar como un potente generador de ideas. Basta con pensar en los mejores libros, pinturas y obras de arte de la historia; la gran mayora ha sido creada en perodos de adversidad (guerras, encarcelamiento, enfermedad, pobreza, fracaso, desastres naturales, etc.) 5.- La adversidad trae beneficios inesperados. Muchos de los grandes descubrimientos han sido producto del error o de la equivocacin. Por ejemplo, los Cornflakes de Kelloggs fue el resultado de dejar trigo hervido en un molde para hornear pan durante toda la noche. 6.- La adversidad, cremoslo o no, motiva. Hill Vaughan dice: En el juego de la vida, es bueno sufrir, al principio, algunas prdidas; eso nos libera de la presin de tratar de mantener una temporada invicta.

Toda persona de xito es alguien que fracas, pero que no se consider un fracasado.

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La naturaleza del hombre, lo hace un ser falible, vale decir, un ser con ms posibilidades de errar que de acertar. Esto no es algo negativo; tampoco es producto del azar. El error y la equivocacin son motores de cambio y herramientas de aprendizaje. Es muy difcil que una persona saque valiosas lecciones de vida nicamente a partir de experiencias gratificantes. Por el contrario, son las adversidades y los fallos los principales responsables de nuestro aprendizaje ms significativo. Lo invitamos a un instante de reflexin con la lectura de la siguiente historia: Un profesor de cermica dividi la clase en dos grupos. A unos, los calificara exclusivamente por la cantidad de obras que produjeran y a otros, slo por su calidad. Al final, pesara el trabajo del grupo de cantidad y evaluara por el peso obtenido. Los que calificaba por la calidad, slo deban hacer una vasija, pero perfecta, para obtener su aprobacin. Llegado el momento de calificar, surgi un hecho curioso: las obras de ms calidad eran las producidas por el grupo al que se calificaba por la cantidad. Parece que mientras ellos producan afanosamente montones de trabajo, y aprendan de sus equivocaciones, el grupo de calidad se haba sentado a intercambiar teoras acerca de la perfeccin y, finalmente, slo tenan para mostrar palabras grandiosas y un montn de arcilla seca.

Analicemos: La adversidad, los errores y las equivocaciones no tienen por qu ser sinnimo de fracaso. Por el contrario, si pensamos que son precisamente este tipo de experiencias las que ms nos ensean y aportan a nuestro crecimiento personal, debiramos agradecer la oportunidad que cada error y cada dolor nos brinda; de algn modo, cada fracaso nos prepara para el siguiente y nos entrega las herramientas necesarias para enfrentar futuras dificultades.

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Un mensaje final:

La salvacin del hombre est en el amor y a travs del amor () as el hombre, desposedo de todo en este mundo, todava puede conocer la felicidad aunque sea slo momentneamente si contempla al ser querido. Cuando el hombre se encuentra en una situacin de total desolacin, sin poder expresarse por medio de una accin positiva, cuando su nico objetivo es limitarse a soportar los sufrimientos correctamente con dignidad ese hombre puede, en fin, realizarse en la amorosa contemplacin de la imagen del ser querido. Vctor Frankl. En: El hombre en bsqueda de sentido.

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Esperamos que este documento se constituya en un aporte que le permita enfrentar de mejor manera el difcil momento que, por los designios de la naturaleza, nuestro pas ha debido enfrentar. As mismo, este material aspira a ser prctico ante todo aquel acontecimiento de conflicto y crisis que experimente en su vida. Confiamos que los contenidos aqu entregados posibiliten la reflexin y le otorguen directrices de accin, tanto en el plano personal como laboral. Atentos a sus comentarios en http://www.leshalles.cl/website2010/Empresa/recfel.aspx Esperando estar unidos en un mismo espritu, reciba nuestro abrazo carioso,

Instituto de Capacitacin Les Halles. Santiago de Chile, marzo de 2010.

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