Gerenciamento da Cadeia de Valor aplicado em uma Indstria Txtil e do Vesturio

EDUARDO FERREIRA BLATT Centro Estadual de Educao Tecnolgica Paula Souza - CEETEPS - Programa de PsGraduao So Paulo Brasil edu.blatt@hotmail.com ALFREDO COLENCI JR. Centro Estadual de Educao Tecnolgica Paula Souza -CEETEPS - Programa de PsGraduao - So Paulo - Brasil colencijr@yahoo.com.br ELIANE SIMES Centro Estadual de Educao Tecnolgica Paula Souza -CEETEPS - Programa de PsGraduao - So Paulo - Brasil eliane@uel.br SERGIO EUGENIO MENINO Centro Estadual de Educao Tecnolgica Paula Souza -CEETEPS - Programa de PsGraduao - So Paulo - Brasil sergiomenino@ig.com.br

Resumo - A Anlise da Cadeia de Valor uma ferramenta Lean Manufacturing que procura identificar e eliminar de forma progressiva a todos os desperdcios de operaes, ou seja, aquelas que no adicionam valor ao produto. Neste artigo apresenta-se a anlise da cadeia de valor de uma indstria txtil do estado de So Paulo, com o objetivo de apresentar as vantagens do gerenciamento desta cadeia. Por meio deste estudo de caso pode-se verificar como a anlise da cadeia de valor pode levar a indstria a alcanar vantagem competitiva e maior envolvimento dos empregados em todos os nveis. Palavras-chave: Lean Manufacturing; Cadeia de Valor; Indstria Txtil e do Vesturio. Introduo O mapeamento da Cadeia de Valor1 da indstria a primeira atividade de um programa de implantao da filosofia Lean Manufacturing2, para a definio do estado atual dos fluxos produtivos, determinando o tempo de manuseio, a quantidade de operaes, funcionrios, maquinrios, gargalos, distncias a serem percorridas, inspees, documentaes a serem preenchidas e formas de comunicao durante o processo. A ferramenta para a definio da Cadeia de Valor o mapeamento de todos os processos que a formam. No mapeamento da cadeia de valor as variveis produtivas so analisadas simultaneamente como, por exemplo: relao de mquinas / processos
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Gerenciamento da Cadeia de Valor - Reconhecimento e gerenciamento das operaes que adicionam valor ao produto, durante o processo de produo.
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Lean Manufacturing - Produo Enxuta. Foca na fabricao de alta eficcia com custo reduzido e alto controle de qualidade

organizados pelo fluxo produtivo, estoques em processo WIP3, se a operao adiciona ou no valor ao produto, quantidade de funcionrios, distncia percorrida entre cada processo e se a produo da linha est nivelada a demanda do cliente BCS4. Para simplificar a anlise recomendvel agrupar os produtos em famlias, definindo modelos que compartilham processos, maquinrios e mo de obra similar. O fundamento de se realizar o gerenciamento da cadeia de valor produzir somente que solicitado pelo processo posterior, quando requerido: Nada a mais! Nada a menos! Nem antes! Conceito principal do JIT5. O mapeamento da cadeia de valor um mtodo que permite visualizar todas as reas e pessoas, sendo considerada uma ferramenta de apoio implantao do Programa Lean Manufacturing e tambm uma ferramenta de comunicao desse programa dentro da empresa. O gerenciamento da cadeia de valor no somente a criao de mapas, ou realizar reunies entre os funcionrios no estilo de eventos Kaizen 6 e esperar resultados, nem ter somente os coordenadores Lean Manufacturing responsveis pelo melhoramento ou a formao de equipes. uma forma de planejar e ligar iniciativas Lean Manufacturing, atravs da anlise sistemtica dos dados, para obter uma imagem clara do estado futuro da Cadeia de Valor otimizada, e um plano para alcanar esse estado [1] [2] [4]. Metodologia Apresenta-se nesta seo um exemplo de aplicao da Anlise da Cadeia de Valor em uma indstria txtil do interior de So Paulo, no ano de 2006. Esta indstria caracteriza-se como uma empresa de porte mdio, que tinha na data de realizao desse trabalho, uma demanda de fornecimento de 230 rolos de tecidos de 18,5 kg cada, ou seja, 4.255 kg de tecido por dia. Trabalhando 24 horas por dia, contudo nem todos os processos eram realizados nos trs turnos. Cada turno de trabalho era de 8 horas. Para manufaturar o fio em rolo de tecido pronto para a venda, a planta fabril executava o fluxo de produo em 20 operaes. Nesta anlise do mapa da cadeia de valor, no foi alterada a seqencia operacional, mas sim a quantidade de peas de estoque que antecede a cada processo, a distncia percorrida e o agrupamento de processos em clulas de produo. O resultado deste estudo foi a reduo do tempo de produo porta a porta1. Para compreenso das melhorias alcanadas foram confeccionados o Mapa Antes da Anlise da Cadeia de Valor, Mapa Aps a Anlise da Cadeia de Valor e a Planilha Comparativa dos Resultados. A produo padro desta indstria txtil era de 230 rolos de tecido por dia, o rolo padro de tecido, tinha as seguintes caractersticas: peso de 18,5 kg; gramatura, ou seja, peso por metro quadrado de 285 gramas/metro quadrado; largura de 90 centmetros e comprimento de 72 metros. As variveis utilizadas na anlise so as relativas a cada operao do processo produtivo, entendendo-se operao como uma etapa produtiva de transformao do produto em processo em produto finalizado, onde se agrega valor ao produto. A operao executada no produto em processo realiza uma melhoria que percebida pelo cliente.As variveis utilizadas foram: Tempo Mdio Ciclo Operao (Segundos/Minutos): Tempo mdio para execuo da etapa produtiva, valor demonstrado em segundos ou minutos.
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Work In Process - Unidade no processo de trabalho, quantidade de subprodutos dentro da linha de produo. BCS - Build to Customer Schedule - Produzido sob a demanda do cliente Jit Just In Time - Somente produzir a quantidade certa no momento certo. Kaizen -- Melhoria contnua de uma atividade

 % Utilizao Mquina: Percentual do tempo de dedicao da mquina para execuo, dentro dos turnos de trabalho no dia. Quantidade de operadores por turno: dentro da etapa produtiva Quantidade de turnos por dia: cada turno de trabalho possui oito horas, no mximo trs turnos por dia. Quantidade mquinas: dedicadas a executar a operao. Lead Time (segundos): Quantidade de segundos necessrios para executar a operao para o total de peas a produzir no dia. Peas por dia: Quantidade de rolos processados por dia. % Participao no fluxo: diviso entre as peas processadas por dia contra a quantidade prevista a ser produzida por dia no final da linha de produo, neste exemplo de 230 rolos de tecidos. Tempo lead time em dias: Quantidade de dias (ou sua frao) necessria para executar a operao para o total de peas a produzir no dia. Estoque em Processo WIP (kg / peas): Quantidade de produtos em processo, aguardando para serem processados na operao. Distncia transporte em metros: Distncia que separa em metros a atual operao para a prxima. O deslocamento no agrega valor ao produto, e deve ser sempre diminuda. O desenho do mapa antes da anlise da cadeia de valor se inicia pela demanda do cliente (lado direito inferior da figura 01). Obedecendo-se aos fluxos dos processos, indicando os tempos das operaes que adicionam valor e os tempos das que no adicionam valor, analisando-se os estoques de segurana entre os processos, terminando-se no fornecedor de materiais (lado direito superior da figura 01). So mostrados nesse mapa, os fluxos dos materiais e da informao, com a identificao das fontes de desperdcios, detalhando-se: local do problema, alocao dos operadores entre os passos do processo, gargalos e estoques em processo (WIP), considerando-se todas as entradas e sadas, analisando-se as formas de comunicao no ambiente produtivo e as questes relativas segurana. Foram estudados os atributos de cada fluxo produtivo, iniciando-se pela demanda do cliente, depois pelas caractersticas dos fornecedores de materiais e s aps isto foram mapeados os processos internos de produo, indicando os fluxos de informao do planejamento de produo e as formas de comunicao eletrnicas, impressas, orais e visuais. Em cada etapa entre processos foram determinados o nvel de estoque e a caracterstica do sistema de produo, se pull7 - puxado ou push8 - empurrado. Os cones utilizados para a confeco dos Mapas de Cadeia de Valor Situao Atual e Futura esto descritos nas figuras 01 e 02 [1] [2]. Mapa da Situao Anterior Anlise: O valores obtidos para os indicadores do sistema produtivo na situao anterior anlise da Cadeia foram: 9 Lead time = 4,6 dias; Tempo total das operaes que agregam valor ao produto = 179 minutos e Distncia percorrida para produzir o produto dentro da linha de produo = 482 metros Estes valores so apresentados na figura 1 no Mapa Antes da Anlise, denominado Situao Atual.
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Pull Production - No produzido at o cliente dar o sinal com algum dispositivo de controle visual, princpio do kanban. Push Production Produz quando a fbrica decide e no o cliente Produo Empurrada.. 9 Tempo de Manufatura Porta a porta (Lead Time Dock to Dock - D2D). Mede quo rpido as matrias-primas so convertidos em artigos acabados, estes indicadores evidenciam o tempo gasto em atividades que no adicionam valor ao produto, como estoque de matria prima, intermedirios e de artigos acabados. Faz-se necessrio levantar o nmero de peas dos depsitos, transito dentro da produo e de artigos acabados.

Figura 01 Mapa de Cadeia de Valor - Situao Atual Fonte: Notas do Eng. Eduardo F. Blatt. 2006

Anlise da Situao Atual: O desenho do Mapa Futuro da Cadeia de Valor comea pela anlise da demanda do cliente (BCS). Produzir mais no gerar receita, somente investimento em estoque e capital imobilizado. Produzir menos no atender demanda dos clientes e a empresa pode perder posio no mercado e lucratividade. A produo conforme demandada pelo cliente controlada (cadenciada) em todas as etapas produtivas pelo takt time10. Quando o fluxo de produo entre operaes no puder ser cadenciado, utilizado o conceito de supermercado e estoques de segurana11. Finalizando esta etapa da anlise, os produtos so agrupados em famlia como o objetivo de unificar processos similares e dar maior fluidez [1] [2]. O clculo do takt time, no exemplo da indstria txtil feito considerando-se a meta de produo para atender a demanda diria do cliente, que no caso estudado era de 230 rolos de tecidos por dia. Como o dia de trabalho nos trs turnos tem 24 horas, ou seja, 1.440 minutos, o takt time ou o tempo de produo de um rolo de tecido era de 6,24 minutos. Logo a empresa necessitava produzir um rolo de tecido a cada 6,24 minutos, para poder atender ao pedido dirio do cliente. Tomando-se em considerao as necessidades do cliente, a condio de estoque mnimo e os tempos das atividades que agregam e no agregam valor s operaes chegou-se ao desenho do Mapa Futuro. Assim, na figura 02 apresentado o mapa da cadeia de valor aps anlise (situao futura), seguindo a orientao de que o tamanho ideal do desenho do Mapa seja em uma folha dimenso A3 [1].

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Takt Time Termo originrio do alemo Taktzeit, que o tempo de produo disponvel dividido pelo ndice de demanda de cliente. Exemplo o tempo do ciclo ideal = (Tempo Operacional {min.}) / (Quantidade esperada de peas a serem produzidas para o pedido), como exemplo: = 408 minutos / 2.000 peas = 0,204 min./pea, ou seja, para atender o pedido preciso produzir a cada 0,204 minutos uma pea para atender ao pedido de 2000 peas em 408 minutos disponveis de produo.
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Supermercado e Estoque de Segurana Estoque intermedirio de abastecimento, que serve para auxiliar no balanceamento de linha entre dois processos com ritmos de produo bem diferentes.

Figura 02 Exemplo Mapa de Cadeia de Valor - Situao Futura Fonte: Notas do Eng. Eduardo F. Blatt - 2006

Os eventos Kaizen dentro do Mapeamento da Situao Futura da Cadeia de Valor tm por finalidade promover a discusso entre os colaboradores para atuar de forma ampla em reconhecer e eliminar os desperdcios existentes na empresa seja em processos produtivos j existentes ou em fase de projeto, produtos novos, manuteno de mquinas ou ainda, processos administrativos [3]. Assim so definidos, dentro de um Programa Lean Manufacturing, diversos eventos Kaizen e estes se tornam partes integrantes do planejamento previsto no Mapeamento Futuro da Cadeia de Valor. O smbolo de evento Kaizen uma exploso com um nmero dentro. As atividades Kaizen, previstas no Mapeamento Aps Anlise da Cadeia de Valor (Situao Futura) do exemplo da indstria txtil apresentado no item anterior [1] [2][3]: 1 Alocar fios diretamente para as mquinas da malharia, com a conferncia de lote, qualidade, quantidade e posio no depsito. 2 Agrupar as atividades de montagem, inspeo, pesagem, etiquetagem, fraldagem e costura realizada por nica clula de produo na malharia. 3 As OBs (Ordens de Beneficiamento) impressas devem agir como Kanbans12de produo, sincronizadas com a malharia, para garantir o pleno abastecimento da rea de beneficiamento. Utilizar a regra FIFO (First In First Out Primeiro que entra Primeiro que sai). Coordenando a produo e consumo entre a malharia e a tinturaria. 4 Unificado os processos de costura e relaxadeira o que elimina os estoques intermedirios entre estes processos, o que tambm diminui o tempo de realizao destes dois processos e distncia percorrida. 5 Re-posicionar a mquina Purgar a noventa metros, mais prxima da mquina relaxadeira obtendo um menor tempo de deslocamento para se executar a operao. 6 As OBs (Ordens de Beneficiamento) impressas devem agir como Kanbans de produo. Utilizar a regra FIFO (First In First Out Primeiro que entra Primeiro que sai). O que Coordena a produo e consumo entre as mquinas txteis abrideira e rama. 7 Criada clula de trabalho, na rea da rama que unifica as operaes: rama, Inspeo, Pesar e etiquetar, com posterior estudo de melhorar a resistncia da etiqueta cdigo de barras, para resistir ao calor no momento da embalagem. 8 Sincronizada a produo conforme a demanda do cliente de forma diria (BCS). Discusso e Concluses A partir das aes propostas nas 8 atividades Kaizen foi elaborado o Mapa da Cadeia de Valor Futura, as melhorias so evidenciadas na tabela comparativa dos resultados obtidos aps a implantao do novo mapa da cadeia de valor e ferramentas Lean Manufacturing so apresentadas na tabela 01. O Lead Time foi reduzido em 58,9%, com uma reduo do tempo de porta a porta de 4,6 dias para 2,7 dias. A empresa teve um acrscimo de capacidade nos giros de produo mensal, ou seja, aumento da capacidade de realizar mais ciclos de produo dentro do ms, considerando-se o ms com 30 dias, passou-se de 6,52 giros de produo para 11,11 giros de produo, um aumento de 70%. A distncia percorrida para produo foi reduzida em 18,7% pelo deslocamento da purga para prxima a relaxadeira e pela unio de processos.

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Kanban - - No produzir at que o cliente d o sinal com algum dispositivo de controle visual o oposto de Push Production (produo empurrada)

O nmero de peas em processo foi reduzido em 28,2% atravs da unio dos processos. No foi alterada a quantidade de funcionrios, nem a quantidade de operaes, o ganho ocorreu pela unio dos processos, reduo dos estoques intermedirios e reduo das distncias percorridas. Tabela 01 Resumo dos resultados obtidos Descrio
Lead Time Giros/mensal Distncia Peas em Processo Funcionrio Operaes com Adio Valor Operaes sem Adio Valor

Unidade
Dias Em 30 dias Metros Nmero de rolos Quantidade Minutos Minutos

Antes
4,6 6,52 482 483 76 179 33

Depois
2,7 11,11 392 347 76 179 33

Ganho %
Menos 58,9 % Aumento 70,0 % Menos 18,7 % Menos 28,2 % 0% 0% 0%

Referncias [1] ROTHER, M., SHOOK J. (2003), Learning to See Value stream mapping to create value and eliminate Muda, EUA: Lean Enterprise Institute, Inc. [2] LEE, Q., SNYDERD, B. (2006), The Strategos Guide To Value Stream Mapping & Process Mapping Genesis of Manufacturing Strategy, Kansas City, Missouri, EUA: Strategos Inc. [3] IMAI, M., (1986), Kaizen The Key to Japan's Competitive Success, EUA: McGrawHill/Irwin. [4] LIKER, J.K., (2004), The Toyota way 14 management principles from the Worlds greatest manufacturer, EUA: Mc Graw Hill. Contato Eduardo Ferreira Blatt edu.blatt@hotmail.com (11) 7437 1218 Av. Jamaris 506, ap.07 Moema SP/SP. Ps graduado (stritus senso) MBA Gesto de Projetos e Processos Organizacionais pela Ps Graduao Centro Paula Souza (2008), Lean Master pela Adidas International North Carolina Office Staff- Productivity Training and Consulting (2003), Ps graduado (stritus senso) Processos Txteis Universidade Federal de Santa Catarina (1999), Leader Assessor ISO 9000 HGB Engenheiros e Consultores STAT-A-MATRIX INSTITUTE (1998), Graduao em Engenharia Txtil Universidade do Estado do Rio de Janeiro (1993), Tcnico em Edificaes Centro Educacional Joo Luis do Nascimento (1986). Consultor de empresas em gesto de processos fabris e Lean Manufacturing.