FRANCISCA MANUELA BATISTA DA SILVA

A IMPORTNCIA DO BSC PARA TOMADA DE DECISO NO PLANEJAMENTO ESTRATGICO

Feira de Santana 2011

FRANCISCA MANUELA BATISTA DA SILVA

A IMPORTNCIA DO BSC PARA TOMADA DE DECISO NO PLANEJAMENTO ESTRATGICO

Artigo apresentado ao curso de PsGraduao como requisito obrigatrio para obteno do ttulo de especialista em Controladoria e Finanas, da Faculdade de Tecnologia e Cincia. Orientador: Prof. MsC. Joo Ricardo Nascimento.

Feira de Santana 2011

Francisca Manuela Batista da Silva A IMPORTNCIA DO BSC PARA TOMADA DE DECISO NO PLANEJAMENTO ESTRATGICO
Artigo apresentado ao curso de Ps-graduao em Controladoria e Finanas como pr-requisito parcial obrigatrio para a obteno do titulo de Especialista em Controladoria e Finanas pela Faculdade de Tecnologia e Cincias de Feira de Santana.

Data de aprovao

BANCA EXAMINADORA

Orientador Prof. Joo Ricardo Nascimento FACULDADE DE TECNOLOGIA E CINCIAS DE FEIRA DE SANTANA

Prof. MsC. MsC. Kelly Cristina Ribeiro Marques Cardoso Coordenador do Curso de Controladoria a Finanas

FACULDADE DE TECNOLOGIA E CINCIAS DE FEIRA DE SANTANA

Feira de Santana 2011 RESUMO Este artigo analisa a contribuio e aplicao do Balanced Scorecard no contexto do processo estratgico, analisando desde sua criao at a implementao dentro da organizao, as mudanas que causaram nas empresas apos sua implantao, a forma de analise sobre as suas quatro perspectivas financeira, do cliente, processos internos, aprendizado e crescimento, a sua importancia na tomada de deciso no planejamento estratgico de uma organizao. Palavra Chave: Balanced Scorecard, Planejamento Estratgico, Estratgia.

INTRODUO

O desenvolvimento organizacional um processo, e como tal, uma vez comeado no tem fim. Idias que hoje so as melhores, logo a frente so superadas por outras ainda melhores, e ainda, idias outras que vo se complementando para fazer um todo slido e constante, o processo de melhoramento contnuo, grande desafio do administrador manter um sistema de informao gerencial que fornea informaes corretas e oportunas para tomar decises acertadas. O BSC uma metodologia que revolucionou ou est revolucionando a forma de como as organizaes esto buscando as melhorias e o crescimento. uma metodologia que busca levar as organizaes a estabelecerem metas estratgicas plausveis e atingveis, mudando a performance da organizao. O BSC, atravs das quatro perspectivas, financeira, cliente, processos internos e aprendizado e crescimento traa objetivos e metas claras para a organizao. Neste contexto o BSC visto como uma ferramenta organizacional que pode ser utilizada para gerenciar importantes processos como estabelecimento de metas individuais e de equipe, remunerao, alocao de recursos, planejamento e oramento, feedback e aprendizado estratgico. O Balanced Scorecard, tambm conhecido como BSC, um modelo de gesto que auxilia as organizaes a traduzir a estratgia em objetivos operacionais que direcionam comportamentos e desempenho. uma metodologia de medio e gesto de desempenho desenvolvida pelos professores Robert Kaplan e David Norton da Harvard Business School, no principio da dcada de 1990, a partir da percepo de que os modelos de gesto anteriores contemplavam somente indicadores financeiros, mostrandose, assim, incapazes de refletir as atividades criadoras de valor relacionadas

com os ativos intangveis de uma organizao em relao ao novo cenrio econmico. Um outro ponto importante se tratando de indicadores financeiros foi que eles refletiam o passado e no comunicavam projees de desempenhos futuros em relao a clientes, fornecedores, funcionrios, tecnologia e inovao, como por exemplo se a empresa gerou lucro no ano passado, isso no garante que o ano seguinte ser igualmente bom, assim como no possvel realizar uma viagem segura baseando-se apenas no retrovisor do carro, indicadores financeiros no so suficientes para garantir que a empresa est caminhando na direo correta . A sigla BSC, traduzida, significa Indicadores Balanceados de Desempenho, e pressupe que a escolha dos indicadores para a gesto de uma empresa no deve se restringir a informaes econmicas ou financeiras. necessrio monitorar, juntamente com resultados econmico-financeiros, desempenhos de mercado junto aos clientes, desempenhos dos processos internos e pessoas, inovaes e tecnologia. Isto porque a somatria das pessoas, tecnologias e inovaes, se bem aplicadas aos processos internos das empresas, alavancar o desempenho esperado no mercado junto aos clientes e trar empresa os resultados financeiros esperados. O surgimento do BSC est relacionado s limitaes dos sistemas tradicionais de avaliao de desempenho e com sua evoluo e uso, o instrumento tornou-se uma importante ferramenta de gesto da estratgia, que motiva melhorias no incrementais em reas crticas, como desenvolvimento de produtos, processos, clientes e mercados. Alm disso, o BSC promove o vnculo destes objetivos com indicadores de desempenho, metas e planos de ao. Desta maneira, possvel gerenciar a empresa de forma integrada e garantir que os esforos da organizao estejam direcionados para a estratgia.

DESENVOLVIMENTO 4 PLANEJAMENTO ESTRATGICO 1.2 Planejamento estratgico como um processo de tomada de deciso Segundo Kotler (1992, p.63), planejamento estratgico definido como o processo gerencial de desenvolver e manter uma adequao razovel entre os objetivos e recursos da empresa e as mudanas e oportunidades de mercado. O objetivo do planejamento estratgico orientar e reorientar os negcios e produtos da empresa de modo que gere lucros e crescimento satisfatrios. As decises oriundas do planejamento estratgico so geralmente relevantes e podem conduzir, como exemplo, a novos produtos, novos mercados, crescimento de receitas, reduo de custos, aquisies, fuses e novas alianas ou parcerias. Planejamento estratgico o processo atravs do qual a empresa se mobiliza para atingir o sucesso e construir o seu futuro, por meio de um comportamento proativo, considerando seu ambiente atual e futuro. Processo - Planejamento um processo, sendo portanto permanente, vivo, dinmico, capaz de incorporar as mudanas do ambiente. Deve durar enquanto a empresa existir. Mobiliza - Este processo aglutina foras e mobiliza a empresa como um todo, em direo ao sucesso. Construir o futuro - Planejar no prever ou advinhar o futuro, mas sim constru-lo. A empresa, mais do que o direito, tem o dever de escolher seu futuro e mobilizar suas foras para constru-lo.

Comportamento proativo - Para a empresa construir o futuro desejado, no basta reagir. fundamental proagir (ato de antecipar, fazer acontecer, em vez de esperar que acontea). Ambiente - O ambiente a principal fonte de vida para uma empresa, portanto o planejamento estratgico deve enfatizar a sintonia entre a empresa e seu ambiente.

5 BALANCED SCORECARD

O Balanced Scorecard um novo instrumento que integra as medidas derivadas da estratgia. Sem menosprezar as medidas financeiras do desempenho passado, ele incorpora os vetores do desempenho financeiro futuro. (KAPLAN, 1997, p.19). Ainda, segundo Kaplan (1997, p.20) O Balanced Scorecard, no entanto, mais do que um novo sistema de indicadores. Empresas inovadoras o usam como a estrutura organizacional bsica de seus processos gerenciais. neste ponto que constatamos que o verdadeiro valor do Balanced Scorecard quando ele deixa de ser visto como um simples sistema de medidas operacionais e se transforma num poderoso sistema de gesto estratgica. O BSC uma ferramenta completa que busca traduzir a viso estratgica da alta administrao em um conjunto coerente de medidas de desempenho que pode ser facilmente compreendida por todos na organizao, assim sendo, este todo poder contribuir de forma mais decisiva para atingir os objetivos propostos pelo planejamento estratgico atravs do BSC. Os objetivos estratgicos de uma empresa so atingidos quando o administrador capaz de difundir uma viso comum e induzir aes relevantes para se atingir o sucesso empresarial. O BSC integra as aes Estratgicas, Operacionais e Organizacionais, estabelecendo um processo estruturado para a criao de medidas adequadas e objetivos em todos os nveis, possibilitando a integrao entre os grupos de aes e garantindo o alinhamento de toda a organizao. O BSC inova com a juno de medidores de desempenho futuro, focados estrategicamente nas perspectivas das Finanas, dos Clientes, dos Processos Internos e Crescimento. A definio e integrao dos objetivos e das iniciativas dessas quatro perspectivas constituem os pilares do sistema BSC, que devem ser conectados ao pensamento estratgico da organizao.

6 PERSPECTIVAS DO BSC

O BSC analisa a organizao sob 4 diferentes perspectivas: Perspectiva Financeira, Perspectiva do Cliente, Perspectiva Interna e Perspectiva de Aprendizagem e Crescimento. Cada uma das quatro perspectivas tem os seus prprios objetivos indicadores, metas e iniciativas para operacionalizar a estratgia e avaliar o desempenho. Como o prprio nome indica todas estas 4 perspectivas so balanceadas de modo a encontrar um ponto de equilbrio adequado. Ou seja, atribuda uma ponderao consoante as reas de desenvolvimento mais importantes. A viso estratgica posta em ao sob estas quatro perspectivas. Perspectiva financeira Representam o ponto de vista dos gerentes, diretores sobre os acionistas. Avalia a lucratividade da estratgia. Permite medir e avaliar resultados que o negcio proporciona e necessita para seu crescimento e desenvolvimento, assim como para satisfao dos seus acionistas. Entre os indicadores financeiros que podem ser considerados, constam retornos sobre o investimento, o valor econmico agregado, a lucratividade, o aumento de receitas, reduo de custos e outros objetivos de cunho financeiro que estejam alinhados com a estratgia da organizao. Na perspectiva financeira, as medidas financeiras indicam se a empresa est obtendo xito com as estratgias definidas, implementadas e executadas. Em geral, esse xito medido pela sua lucratividade, pelo seu crescimento e pelo incremento do valor para o acionista (shareholder value). Se os indicadores financeiros no mostram o esperado pode haver problemas na execuo, na implementao ou at mesmo na definio das estratgias. Kaplan & Norton (1997) identificaram trs estgios do negcio: 7 Estgio de rpido crescimento: objetivos enfatizaro o crescimento das vendas, os novos mercados e novos consumidores, os novos produtos e novos canais de marketing, vendas e distribuio, mantendo um nvel adequado de gastos com desenvolvimento de produtos e processos. 8 Estgio de sustentao: objetivos enfatizaro as medidas financeiras tradicionais, tais como retorno sobre o capital investido, lucro operacional e margem bruta. 9 Estgio de colheita: nfase sobre o fluxo de caixa. Qualquer investimento dever prover retorno em caixa certo e imediato.

Perspectiva do cliente Representa o ponto de vista de fonte externa de receitas, identificando os segmentos de mercado visados e as medidas do xito da empresa. Identifica os fatores que so importantes na concepo dos clientes uma exigncia do BSC, e a preocupao desses situa-se em torno de quatro categorias: tempo, qualidade, desempenho e servio. Em termos de indicadores constam as participaes de mercado, aquisio de clientes, reteno de clientes, a lucratividade dos clientes e o nvel de satisfao dos consumidores. Mudanas em processos que ajudem a reduzir custos dos clientes ou que permitam atingir os objetivos mais rapidamente tm valor para esse cliente. Segundo Kaplan e Norton (1997), a perspectiva do cliente permite aos executivos identificar segmentos de clientes e de mercado nos quais as unidades de negcio possam competir, bem como definir as medidas de desempenho das unidades nos seus segmentos-alvo. Eles propem que a perspectiva do cliente seja montada visando aos seguintes pontos-chave: 10 Participao de mercado representao da proporo de vendas da unidade de negcio no mercado em que atua determinada em termos de nmero de clientes, capital investido, unidades vendidas ou instaladas; 11 Reteno de clientes: acompanhamento, em nmeros absolutos ou relativos, do percentual de clientes com os quais a unidade de negcio continua mantendo relaes comerciais; 12 Captao de clientes: medio, em termos absolutos ou relativos, do percentual de clientes novos ou de novos negcios ganhos pela organizao; 13 Satisfao dos clientes: registro do nvel de satisfao dos clientes em relao a critrios preestabelecidos de desempenho ou de valor agregado. 14 Lucratividade do cliente: medio da lucratividade da empresa no negcio ou nos negcios com um cliente, ou com um segmento de mercado, depois de levantar as despesas especficas requeridas para atender esse cliente ou esse mercado. Perspectiva dos processos internos elaborada aps as perspectivas financeira e dos clientes, do ponto de vista das pessoas que executam o trabalho. Os processos internos so as diversas atividades empreendidas dentro da organizao que possibilitam realizar desde a identificao das necessidades at a satisfao dos clientes. Nesta perspectiva, os executivos identificam os processos internos crticos nos quais a empresa deve alcanar a excelncia. Esses processos permitem que a unidade de negcios: oferea as propostas de valor, capazes de atrair e reter clientes em segmentos-alvo de mercado; e satisfaa as expectativas que os acionistas tm de excelentes retornos financeiros. As medidas de processo interno, segundo Kaplan (1997), devem ser voltadas para aqueles que tero

maior impacto na satisfao do cliente e na consecuo dos objetivos financeiros da empresa que inclui trs processos principais: 15 Inovao: devem ser pesquisadas as necessidades reais e futuras dos clientes-alvos. Em seguida so desenvolvidos os produtos e/ou servios que devero satisfazer as necessidades identificadas. 16 Operao: as principais medidas operacionais genricas so: custo, qualidade e tempo de resposta. Nesta etapa tem inicio com o recebimento de um pedido e termina com a entrega do produto ou prestao de servio. 17 Servio ps-venda: tem grande influncia no processo de criao de imagem e reputao da organizao na cadeia de valor do cliente, incluindo treinamentos, garantias, consertos, devolues e processamento de pagamentos. Perspectiva do aprendizado e crescimento O aprendizado e o crescimento da organizao vm de trs principais fontes: as pessoas, os sistemas e os procedimentos organizacionais. a base para a obteno dos objetivos das outras perspectivas, representa o maior interesse do executivo principal e dos arquitetos do plano de negcios de longo prazo. Identifica tambm as capacidades de que a empresa deve dispor para conseguir processos interno capazes de criar valor para clientes e acionistas. Como indicadores importantes podem ser considerados: nvel de satisfao dos funcionrios, rotatividade dos funcionrios, lucratividade por funcionrio, capacitao e treinamento dos funcionrios e participao dos funcionrios com sugestes para reduo de custos ou aumento de receitas. Essas perspectivas devem ser ligadas entre si, em relaes de causa e efeito que contam a histria da estratgia da empresa, que podem ser vistas conforme a figura 3, que faz uma aluso das perspectivas como processos intimamente ligados e inter-relacionados.

Segundo Kaplan (1996), o Balanced Scorecard mais do que um sistema de medidas tticas ou operacionais. Empresas inovadoras esto utilizando o Scorecard como um sistema de gesto estratgica para administrar a estratgia a longo prazo, na era da informao. No basta estabelecer a necessidade do BSC, existem alguns vetores que faro o sucesso da implementao, comprometimento com o sucesso requerido por todos os nveis da organizao. O alinhamento do planejamento estratgico com as aes operacionais da empresa est segmentado por meio das seguintes aes: 18 Traduo da viso e da estratgia: o processo tem incio com a alta administrao para traduzir a estratgia de sua unidade de negcios em objetivos estratgicos. Tais objetivos devem ser dispostos em um diagrama que mostre a relao de causa e efeito

nas diferentes perspectivas de negcio da organizao (mapa estratgico). Para cada objetivo devem ser identificados indicadores de desempenho, a fim que seja simples e rpida a mensurao de desempenho nos diversos nveis e que a anlise da performance da organizao seja menos subjetiva. 19 Comunicao da estratgia: a comunicao dos objetivos e seus respectivos indicadores tm por intuito divulgar aos funcionrios da organizao os pontos crticos que devem ser alcanados para que a estratgia seja bem-sucedida. A mensagem pode ser transmitida de diversas formas, como jornais internos, quadros de avisos, contatos pessoais e outros. 20 Planejamento e estabelecimento de metas e alinhamento de iniciativas estratgicas: os altos executivos da organizao estabelecero metas que, se alcanadas, transformaro a empresa (um dos diferenciais do BSC propiciar mudanas na organizao). 21 Feedback e aprendizado estratgico: O quarto processo gerencial incorpora ao balanced scorecard um contexto de aprendizado estratgico. Este o aspecto mais inovador e importante de todo o mtodo. Esse processo cria instrumentos para o aprendizado organizacional em nvel executivo

Concluso Referncias Abstract

This article analyzes the contribution and application of Balanced Scorecard in the context of the strategic process, analyzing since its inception to

implementation within the organization, which caused changes in business after its implementation, how to analyze it on the four perspectives financial, customer , internal processes, learning and growth, its importance in decision making in strategic planning of an organization. Key Words: Balanced Scorecard, Strategic Planning, Strategic.