2.

PONTO DE PARTIDA

A construo do Balanced Scorecard esclarece objetivos estratgicos e identifica aspectos crticos ligados diretamente aos objetivos estratgicos. J que um trabalho da equipe da alta administrao, o resultado um modelo que ser seguido por todos na empresa. O BSC um sistema de gesto voltado para a gesto, que dever ter todos os recursos alinhados com a estratgia, na unidade de negcios, nos recursos humanos da empresa, equipe de executivos, tecnologia, oramento e investimento de capital.

Figura 1 - Gesto Total dos Recursos

Segundo PRADO (2002), os indicadores de sucesso de implantao do BSC so: apoio da alta direo, time especializado e dedicado, fazer certo na primeira vez e uma rpida implantao. Os seguintes passos so recomendados para implantao do BSC: a) Traduzir a estratgia em objetivos estratgicos especficos; b) Estabelecer metas financeiras;

c) Definir o segmento de cliente e de mercado a que est competindo; d) Identificar objetivos e medidas para seus processos internos, pois a principal inovao e benefcio do scorecard. Destacar os processos mais crticos para obteno de desempenho superior para clientes e acionistas. e) As metas de aprendizado e crescimento expem os motivos para investimentos na reciclagem de funcionrios, na tecnologia disponvel e nos sistemas de informaes gerenciais que vo produzir inovaes e melhorias significativas para os processos internos, para clientes e para acionistas.

4. ALINHANDO INICIATIVAS ESTRATGICAS

Como o BSC promove mudana, seu impacto muito maior, j que na maioria das ocasies provoca mudana de cultura organizacional. Devido a essa mudana radical causada dentro das organizaes, as metas devem ser estabelecidas de mdio a longo prazo, podendo estar no intervalo de trs a cinco anos. A figura 2 apresenta um esquema de como essa criao de metas deve ser realizada no BSC.

Figura 2 - Utilizao do Balanced Scorecard

Para que o BSC seja aplicado da melhor forma possvel necessrio que existam marcos de referncia para que seja feita uma reavaliao do ponto onde a empresa quer chegar, dessa forma, estaro realinhando os objetivos e metas da empresa, e toda a estrutura estratgica montada no cair em desuso e ser sempre atualizada. Ainda tratanto de metas, segundo Prado (2002), deve ser dada ateno s metas internas para que essas no atrapalhem o andamento das atividades e desenvolvimento de outros setores. Prado (2002) diz que as melhores prticas do mercado devem ser incorporadas empresa pelo processo de benchmarking. Ao estabelecer e rever as metas da empresa para implantao do BSC, devem ser estruturadas metas no mbito financeiro, clientes, processos internos e aprendizado e conhecimento. A figura 3 mostra de maneira sucinta essas vertentes:

Figura 3 - A estratgia em ao

Depois de toda estabelecimento de metas, as empresas podem alinhas suas estratgias, focando em qualidade, tempo de resposta e reengenharia para promover as mudanas organizacionais. Prado (2002) diz que:
O BSC oferece a justificativa principal, o foco e a integrao para melhoria contnua, a reengenharia e os programas de transformao. No se limitando ao redesenho de qualquer processo local, os esforos so dirigidos melhoria dos processos crticos para o sucesso estratgico da empresa [...].

Esse novo mtodo de gesto, se empregado corretamente, oferecer a empresa a possibilidade de quantificar resultados; identificar maneiras para oferecer base e recursos para que os resultados sejam alcanados e estabelecer referenciais para medidas financeiros e no financeiras dentro da empresa.

6. CASOS DE APLICAO PRTICA

De acordo com Rocha e Selig (2001):

Faz-se necessrio que os empresrios das Pequenas Empresas se conscientizem da necessidade de introduzir melhorias nos seus processos gerenciais visando desenvolver competncias para aumentar as suas chances de competir nesta nova era: capitalismo intelectual.

Segundo Prado (2002) a metodologia do Balanced Scorecard tem uma vasta gama de reas de aplicaes, podendo ser implantado em grandes corporaes tanto quanto em micro e pequenas empresas. Quando for adotado em micro e pequenas empresas, a implantao do BSC se d de maneira muito mais fcil, visto que no existem muitas variveis complicadoras em termos de ambiente organizacional. Como muitos empresrios fazem uso do plano de negcios, o planejamento estratgico j esta feito o que facilita mais ainda, essa implantao. Uma outra aplicao que tem sido utilizada, segundo Prado (2002) de aplicao do BSC como ferramenta para motivao diria pessoal, dando uma viso mais completa das aes que interferem no progresso de cada indivduo. Sendo assim, os possveis clientes so: profissionais, familiares, empregadores, polticos, entre outros. No mbito financeiro ser avaliado dinheiro, segurana, status social, auto realizao, aceitao entre outros aspectos. J nos processos internos, vontade, energia interna, sade, capacidade de mudana so aspectos a ser observados. Em aprendizado e crescimento, liderana, comunicao e educao continuada so tambm metas a se desenvolver. Dessa forma, o BSC se mostra uma tima maneira de prover crescimento individual. As empresas tem utilizado o BSC para quantificar o desempenho individual dos funcionrios atravs do atendimento aos indicadores de desempenho, dessa forma, podem avaliar o melhor salrio para cada funcionrio. A partir dessa ferramenta, funcionrios que no tenham to bom desempenho, podem reavaliar sua maneira de trabalhar e a partir dai, focar em resultados, consequentemente, ter um salrio melhor, estar mais motivado.

J os funcionrios que tenham bom desempenho, tem oportunidade de melhorar e desenvolver suas competncias, podendo se especializar e obter resultados melhores que os anteriores.

7. REFERNCIAS PRADO, Lauro Jos. Guia Balanced Scorecard. 1. Ed. Jaguariava. Disponvel em: http://www.secth.com.br/imagens/editor/ebook/GUIA_Balance_Scorecard.pdf. Acesso em: 24/11/2011.

ROCHA, Josilton Silveira da; SELIG, Paulo Mauricio. Utilizando o balanced scorecard para gerenciar pequenas e mdias empresas. Disponvel em < http://www.contabeis.ufba.br/materialprofessores/JSROCHA/PAGINA/15%20UTILIZ ANDO%20O%20BALANCED%20SCORECARD%20PARA%20GERENCIAR%20PE QUENAS%20E%20%C3%A0.pdf>. Acesso em: 24/11/2011.