ESCUELA SUPERIOR POLITCNICA DE CHIMBORAZO

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES

ESCUELA DE NEGOCIOS
PRIMER SEMESTRE

TEXTO GUA DE TECNICAS MODERNAS DE ADMINISTRACION

Ing. Alexandra Santilln O. Octubre 2011

TABLA DE CONTENIDOS CAPITULO I........................................................................................................................................... 5 OBJETIVOS DEL CAPITULO............................................................................................................... 5 UNIDAD I............................................................................................................................................... 5 1. ANTECEDENTES DE LA TEORIA ADMINISTRATIVA ............................................................ 5 1.1 1.2 1.3 1.4 ORIGENES DE LA ADMINISTRACIN ........................................................................... 5 ANTECEDENTES HISTRICOS ....................................................................................... 6 LOS GRUPOS HUMANOS ................................................................................................ 12 INFLUENCIA DE LOS FILOSOFOS ................................................................................ 12

1.5 INFLUENCIA DE LA IGLESIA CATOLICA Y LAS ORGANIZACIONES MILITARES .................................................................................................................................... 13 1.6 2 INFLUENCIA DE LA REVOLUCIN INDUSTRIAL Y DE LA ETICA CAPITALISTA13 LAS ORGANIZACIONES Y LA ADMINISTRACIN.- ................................................. 14 LA MISIN DE LAS ORGANIZACIONES...................................................................... 15 LAS ORGANIZACIONES Y SUS OBJETIVOS ............................................................... 16 NEGOCIOS INCLUSIVOS ................................................................................................ 16 GERENTES Y ADMINISTRADORES .............................................................................. 20 HABILIDADES GERENCIALES ...................................................................................... 20 NIVELES DE LA ADMINISTRACIN Y ADMINISTRADORES ................................. 21 ADMINISTRACION, ORGANIZACIONES Y ADMINISTRADORES........................................ 14 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6 2.7

CAPITULO II ....................................................................................................................................... 23 OBJETIVOS DEL CAPITULO............................................................................................................. 23 UNIDAD II ........................................................................................................................................... 23 2. PRINCIPALES ESCUELAS DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO .................................... 23 2.1 CONCEPTO DE ADMINISTRACION .................................................................................... 23 2.2 ESCUELA DE ADMINISTRACION CIENTFICA ............................................................... 24 2.3 ESCUELA CLSICA DE ADMINISTRACIN (Henry Fayol) .............................................. 25 2.3.1 ELPROCESO ADMINISTRATIVO Y PRINCIPIOS DE FAYOL ...................................... 25 2.4 2.5 2.6
2.6.1 2.6.2

ESCUELA DE LAS RELACIONES HUMANAS .............................................................. 40 ESCUELA ESTRUCTURALISTA DE LA ADMINISTRACIN ................................... 42 TEORA DE SISTEMAS .................................................................................................... 43
CARACTERSTICAS DE LOS SISTEMAS .................................................................................................. 43 TIPOS DE SISTEMAS .................................................................................................................................. 44

2.7 2.8
2.8.1

DEFINICION PERSONAL ................................................................................................ 44 ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS (APO) ............................................................... 45

EL PROCESO DE DIRECCIN POR OBJETIVOS ....................................................................................... 45

CAPITULO III...................................................................................................................................... 46 OBJETIVO DEL CAPITULO............................................................................................................... 46 UNIDAD III.......................................................................................................................................... 46 3 LOS ENTORNOS ORGANIZACIONALES ....................................................................................... 46 3.1 ENTORNO REMOTO O GENERAL ...................................................................................... 47 3.2 ENTORNO CERCANO ............................................................................................................ 47 3.3 3.4 3.5 CULTURA........................................................................................................................... 48 CULTURA Y CLIMA ORGANIZACIONAL.................................................................... 50 CARACTERISTICAS DEL ENTORNO ACTUAL .......................................................... 51

CAPITULO IV ...................................................................................................................................... 52 OBJETIVO DEL CAPITULO............................................................................................................... 52 UNIDAD IV .......................................................................................................................................... 52 4. EL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO CONTEMPORANEO ............................................... 52 4.1 OUPLACEMENT ..................................................................................................................... 55 4.2 REINGENIERA ....................................................................................................................... 56 4.3 BENCHMARKING ................................................................................................................... 58 4.4 JUST IN TIME........................................................................................................................... 59 4.5 EMPOWERMENT .................................................................................................................... 61 4.6 OUTSOURCING ....................................................................................................................... 62 4.7 DOWNSIZING........................................................................................................................... 64 4.8 KAISEN...................................................................................................................................... 65 4.9 LAS CINCO "S" DE KAIZEN.................................................................................................. 67 4.10 E-COMMERCE ....................................................................................................................... 68 4.11 FRANCHISING ....................................................................................................................... 71 4.12 IMAGEN CORPORATIVA .................................................................................................... 73 4.13 KANBAN .................................................................................................................................. 76 4.14. MENTORING ......................................................................................................................... 78 4.15 BALANCED SCORECARD .................................................................................................... 80 4.16 LAS SIETE S DE MCKINSEY ............................................................................................... 82 4.17 CALIDAD TOTAL 77 4.18 COACHING..80 4.19 CAPITAL INTELECTUAL81 4.20 ABC COSTING.85 4.21 ESPIRITU EMPRENDEDOR..87

4.22 INTELIGENCIA EMOCIONAL.89 4.23 NEGOCIACION.91 4.24 NUEVA EMPLEABILIDAD.94 4.25 TRABAJO EN EQUIPO95 4.26 COMPETITIVIDAD100 4.27 DESARROLLO ORGANIZACIONAL.102 BIBLIOGRAFA................................................................................................................................. 113

CAPITULO I OBJETIVOS DEL CAPITULO

Analizar las diferentes teoras y corrientes del pensamiento administrativo. Conocer y analizar los planteamientos sobre direccin y administracin segn los tratadistas modernos.

UNIDAD I
1. ANTECEDENTES DE LA TEORIA ADMINISTRATIVA 1.1 ORIGENES DE LA ADMINISTRACIN

PRIMERAS CIVILIZACIONES

INFLUENCIA DE LOS FILOSOFOS INFLUENCIA DE LA IGLESIA CATOLICA ANTECEDENTES HISTORICOS INFLUENCIA DE LA ORGANIZACION MILITAR ORIGENES DE LA ADMINISTRACION

NACIMIENTO DE LA DOCTRINAS ECONOETICA CAPITALISTA MICAS CLASICAS: Y LA REVOLUCIONMERCANTILISMO Y INDUSTRIAL LIBERALISMO

Figura N 1

1.2

ANTECEDENTES HISTRICOS

Historia de la administracin: Segn la historia los antecedentes ms lejanos sobre las prcticas administrativas coinciden con las formas ms primitivas de organizacin de ndole familiar, en estas primeras agrupaciones surgieron lderes que organizaban la actividad de los dems. El hombre primitivo basaba su sustento en cazar animales, esta actividad exiga inteligencia, astucia y necesidad de habilidad sobre la actividad, adems de lo anterior debi surgir un lder que se encargaba de la asignacin de las tareas. Ese lder primitivo es el smbolo lejano de nuestros empresarios, directivos y gerentes de la actualidad. En sus tareas l tomaba decisiones y se impona a los dems por su fuerza, destreza o astucia. En sntesis ejerca autoridad de mando como se ve actualmente con los animales que viven en manadas en donde siempre se destaca un lder. Desde que el hombre aparece sobre la faz de la tierra, su mayor preocupacin es sobrevivir, para lo cual se ve en la necesidad de vivir en grupos y organizar dichos grupos, solo as tena la oportunidad de asegurar su comida, vestimenta y seguridad contra los peligros naturales. El tipo de administracin en la comunidad primitiva se basa fundamentalmente en la vida comunitaria con un lder a la cabeza; es decir la recoleccin de frutos, semillas, plantas y caza de animales que eran distribuidos de acuerdo a las necesidades de los integrantes del grupo y para lo cual todos tenan tareas especficas que hacer, de lo contrario no tenan derecho a participar de los beneficios del mismo, no exista la propiedad privada y todos compartan todo.

Las primeras empresas se desarrollaron alrededor de la caza, pesca y recoleccin de frutos. En la forma de vida nmada. Ejemplaricemos que la mujer se dedicaba a la recoleccin de frutos y alimentos mientras el hombre se dedicaba a la caza. De esta actividad surgi la agricultura, alfarera y las artes de hilar y tejer. La disputas por fuentes de agua y territorios debieron ser frecuentes y sin duda las resolva un jefe quien tena una visin administrativa. Los Sumergos en la antigua mesopotmica fueron el primer pueblo en desarrollar un sistema completo de escritura. Cules fueron los principales aportes hechos a la administracin por: y La Cultura Egipcia y Romana. 6

Cultura Egipcia: La cultura Egipcia fue el primer gran imperio que floreci en el mundo antiguo. En un principio su economa se basaba en el Ro Nilo el cual los provea de Agua potable, inundaciones peridicas que favorecan la agricultura y adems era un canal navegable que desembocaba en el Mar Mediterrneo y surcaba grandes extensiones llamadas el valle del Nilo. A medida que la civilizacin se desarroll se lleg a un sistema de administracin casi totalmente estatal en donde su caracterstica principal fue su alto grado de centralizacin. En un principio los campesinos libres de las aldeas manejaban los cultivos a medida que se desarrollaron surgi la estratificacin social y surgi el poder de los terratenientes. As Surgi el poder absoluto a cargo de los faraones a quienes se les atribuye la unificacin de Egipto con una organizacin civil bastante compleja. A partir de estos eventos las regiones independientes pasaron a tributarle al Faran. Despus de la ascensin de los faraones la tierra fue trabajada en diversas formas. En primer trmino existieron los estados agrcolas del Faran, Luego existan los estados feudales que tributaban al faran, En un tercer lugar estaban las propiedades de los templos encargadas a los sacerdotes, Quienes no pagaban impuestos. Siendo as la agricultura y la ganadera la principal fuente de riqueza de los Egipcios. De estas actividades se desarrollaron formas industriales como la panadera, explotacin de canteras, minera, albailera, alfarera y carpintera. En la poca faranica la poblacin se asent en distritos o provincias de diferente tamao y poblacin donde exista un gobernante central encarnado en el faran. Para asegurar este objetivo se organiz la administracin con un alto grado de planificacin de las actividades industriales, navegacin por el ri y sus canales lo cual dio como consecuencia el Comercio Exterior. Esta planificacin garantiz el recaudo del tesoro real. Todas las tierras estaban registradas en lo que emula las oficinas de catastro actuales. Los visires (ministros) eran comisionados por el faran para registrar cuentas y elaborar los balances de ingresos y gastos. Cultura Romana: Los Romanos llegaron a ser la cultura ms poderosa del mundo antiguo testigo de eso es que al caer dicho imperio termin la Edad Antigua y dio inicio la Edad Media. Los romanos en sus principios fueron una tribu guerrera que basaba su economa en conquistas a pueblos vecinos de all su expansin por casi todo el mundo occidental y parte del oriental. De all se 7

desencaden la complejidad de su civilizacin. Para comprender la evolucin histrica del pueblo romano se debe tener encuenta que en primer lugar fue un gobierno monrquico despus paso a ser una repblica y por ultimo floreci y decay como imperio. Los romanos fueron los pioneros en la legislacin, reglamentando el trabajo y las Actividades del estado estableciendo las bases y pautas para la administracin y sociedades subsiguientes. El derecho Romano estableci las pautas para el desarrollo de los derechos civiles y actividades y conductas de la sociedad las cuales se rigen por instituciones jurdicas. y El Feudalismo:

Despus de la cada del Imperio Romano el mundo perdi los adelantos en materia legislativa y la tenencia de tierras paso a manos de la clase social ms alta que se representaba en los Nobles que vivan en castillos se les denomin Seores Feudales. Los Seores Feudales administraban sus parcelas y a cambio de proteccin, comida y techo la Gleba (como se denomin a los sbitos del feudo) trabajaban los Feudos. Y se encargaban de las labores de este. A travs del tiempo y buscando la libertad los esclavos se revelan a este sistema de opresin sin derechos y avanzan a mejorar sus condiciones de vida pasando de ser una herramienta ms de trabajo a ser jornaleros en el feudalismo; este sistema de administracin los feudales pasan a entregar un pedazo de tierra (mala) a cambio de trabajo de los sirvientes para la produccin agrcola y ganadera; el Estado sigue administrado por los feudales pudientes bajo polticas favorables a estos. El Capitalismo; prcticamente empieza con la Revolucin Industrial en Francia en la que los siervos piden menos horas de trabajo, un salario y mejores condiciones para trabajar. En la actualidad, no se supera la explotacin el obrero vende su fuerza de trabajo que no es bien remunerada ni ha solucionado sus necesidades, el dueo del capital y de los medios de produccin impone las reglas y se beneficia de la plusvala. Y a pesar del avance cientfico y tecnolgico estos no son compartidos a todos los habitantes. El capital es el amo y seor en este sistema, si no tienes dinero no tienes acceso a ningn bien o servicio. El Estado sigue siendo mal administrado por la clase dominante y hace esfuerzos por demostrar que lo pblico y social no sirve y que por el contrario lo exitoso es lo privado imperando el individualismo.

La IglesiaCatlica:

La cada del imperio romano, condujo a que la Iglesia Catlica consolidara su poder especialmente en los pueblos europeos en donde se desenvolva la vida poltica, religiosa y econmica. Se debe tener en cuenta que la organizacin administrativa de la Iglesia debi configurar un sistema centralizado donde el jefe era el Papa, y se desencadenaba donde despus del Papa estaba el Obispo y por ltimo el Prroco. Las caractersticas administrativas de la Iglesia lo configuro la promocin sistemtica de autoridades con base en rangos y mritos, controles descentralizados con base en la distribucin geogrfica, formacin especializada de miembros, utilizacin de asesores y consejeros por reas especficas y la distribucin del trabajo en tribunales y organismos especializados. Los miembros de la Iglesia se desempearon como seores feudales, ministros y consejeros de los reyes en aspectos econmicos y polticos. El Mercantilismo:

Cuando el feudalismo comenz a avanzar y tecnificarse comenzaron a haber excedentes en la produccin agrcola, lo cual condujo a un intercambio de productos entre feudos. Lo cual dio origen al mercantilismo. El mercantilismo es un sistema econmico que enfatiza el comercio entre naciones o entre colonias en los siglos XVI y XVII se desarroll la actividad comercial basado en los metales preciosos. Los descubrimientos geogrficos del siglo XV transicionaron el paso de la edad media a la edad moderna en donde se evolucion un cambio en la mentalidad en donde la explotacin de metales del nuevo mundo y nuevos recursos naturales desarroll el comercio y la economa pas a basarse en el dinero, lo cual revolucionla administracinde productos agrarios y debilit la autoridad de la Iglesia y del mismo feudalismo. El espritu mercantilista afan la obtencin de utilidades incentivando la inversin en empresas, hacer negocios, acumular metales preciosos y acreditar riquezas. La RevolucinFrancesa:

La revolucin francesa se dio como consecuencia de la marcada diferencia entre las clases sociales ya que la monarqua ostentaba gran poder y derrochaba grandes riquezas mientras el pueblo era sometido a condiciones precarias y largas jornadas de trabajo. Cuando Luis XV 9

asumi como monarca francs produjo inflacin y escasez de alimento. Esta situacin provoc el levantamiento del pueblo el cual guillotin la familia real y el poder paso a manos de una asamblea quienes proclamaron los derechos del hombre e inventaron el concepto de ciudadano aboliendo as las clases sociales y quitndole poder al clero y as se fund la repblica francesa que pas a ser imperio bajo el liderazgo de Napolen.

Origen de la administracin: Desde la prehistoria ya se empleaba el trmino "administracin", podemos citar a los cazadores antiguos quienes utilizaban el "arrastre" como forma de obtener alimento para la tribu, en donde el esfuerzo comn de todos indicaba una buena y autntica organizacin para lograr el objetivo previsto. Esta labor necesariamente de grupo, tena que ser realizada en forma coordinada, Se dice tambin que las primeras manifestaciones administrativas se presentaron cuando dos hombres quisieron mover una piedra que ninguno poda hacerlo por si solo; el logro de la unin de esfuerzos para un objetivo comn inicio las bases del esfuerzo cooperativo, operando ya un inconsciente y elemental proceso administrativo. Civilizaciones antiguas Sumeria En algunos de los ms antiguos documentos del mundo, encontramos en la civilizacin Sumeria, que hay evidencias de prcticas de control administrativo. En Sumeria existi un sistema tributario, en donde los sacerdotes eran encargados de recolectar los tributos. Egipto En sus escritos hay evidencias de aspectos administrativos: 1. El primer ministro tena una lista de instrucciones concretas sobre sus deberes y normas de comportamiento ante sus subordinados. 2. Los gobernantes empleaban la planeacin a largo plazo. 3. Confiaban en sus asesores (staff). 4. A ser honestos con el trato a los dems Babilonia La contribucin ms significativa fue: el Cdigo de Hammurabi. En donde se deca que toda

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transaccin, mercantil debera estar documentada. Israel Los hebreos, ningn otro pueblo de la historia tan pequeo en nmero y tan polticamente dbil, han ejercido tan importante influencia en la civilizacin. Moiss, fue lder y administrador. Preparar, organizar y conducir el xodo que libr a los hebreos de servir a los egipcios, fue una enorme empresa administrativa. China Se menciona a Confucio que lleg a ser primer ministro de su pueblo y que conceba al estado como una familia. Su filosofa se puede interpretar administrativamente, sirvindonos para dirigir a las personas, seala los lineamientos que se deben de seguir para lograr la interrelacin de cada persona para mejorar debera de "autoadministrarse". Grecia El gran filsofo Platn en su libro la repblica menciona el principio administrativo: de la divisin del trabajo que dice "las cosas resultan mejor y se hacen con ms facilidad cuando cada una hace aquello para lo que sirve y cuando ninguna preocupacin lo asedia. La aportacin que dio Grecia a la administracin es grande y fue gracias a sus filsofos, algunos conceptos prevalecen an: SOCRATES Utiliza en la organizacin aspectos administrativos, separando el conocimiento tcnico de la experiencia. PLATON Habla de las aptitudes naturales de los hombres, da origen a la especializacin. ARISTOTELES Nos habla de que para lograr un estado perfecto, este debe ser democrtico. PERICLES Nos da uno de los principios bsicos de la administracin que se refiere a la seleccin de personal. Roma El hecho de que los romanos fueran capaces de levantar un gobierno y una estructura militar de tan gigantescas proporciones y dirigirlos con tanto xito durante tantos aos, demostraron sus habilidades administrativas.

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La edad media Es un periodo comprendido entre el siglo V y mediados del siglo XV, este se divide en tres pocas que son: las invasiones, el rgimen feudal y por ltimo la organizacin social. Las invasiones Aqu se da la primera destruccin del imperio de occidente y su restauracin lograda por Carlo Magno. Rgimen feudal La tierra se dividi en feudos y los dueos o seores de esos terreno entregaban este a los vasallos para que lo trabajasen en cambio el seor les brindaba proteccin.

1.3

LOS GRUPOS HUMANOS Cualquier definicin de grupo, est relacionada al concepto de clase social, toda vez que vivimos en una sociedad dividida en clases, por ello es determinante el papel que juegue en el proceso de produccin, para comprender su comportamiento psicolgico y su accin social en la colectividad.

Tradicionalmente, se ha definido el grupo como un conjunto de personas que tiene un objetivo comn en torno al cual establecen relaciones de interdependencia. Es decir, que exista un objetivo concreto y que posea una organizacin interna que se ir elaborando de forma ms o menos explcita con el paso del tiempo. Cuando un grupo se ha constituido como tal se distribuyen funciones y normas entre sus miembros, que regulen y controlen el comportamiento de sus integrantes. 1.3.1 CONDICIONES INDISPENSABLES PARA QUE EXISTA UN GRUPO Es indispensable que haya una razn comn para su constitucin Perspectivas seguras capaces de posibilitar el cambio en una determinada direccin, y; Que haya una persona capaz de ejercer una cierta labor de direccin. 1.4 INFLUENCIA DE LOS FILOSOFOS

La Administracin, tambin ha recibido influencia de la filosofa. Scrates, Platn y Aristteles, expresaron sus puntos de vista sobre el gobierno, la democracia y la administracin. Tomas Hobbes desarroll una teora basada en el origen contractualista del Estado, en la cual el hombre primitivo que viva en estado casi salvaje, pasa lentamente a un estado de convivencia social, por medio de un pacto acordado entre todos. 12

Escuela de Atenas En el clebre Escuela de Atenas (1510-1511), uno de los frescos pintados por Rafael para decorar las estancias del Vaticano, aparece Aristteles departiendo con su maestro Platn (en el centro). Scala/Art Resource, NY Microsoft Encarta 2007.

INFLUENCIA DE LA IGLESIA CATOLICA Y LAS ORGANIZACIONES MILITARES Asimismo, tanto la Iglesia Catlica como las organizaciones militares, han influido poderosamente en el desarrollo de las teoras de la administracin. La iglesia catlica con su sistema jerrquico, su divisin territorial, su organizacin administrativa, le han permitido permanecer vigente durante miles de aos, y muchos tericos y analistas la consideran un modelo de organizacin. En el caso de las organizaciones militares, los ejrcitos de la antigedad y de la poca medieval, aportaron la organizacin en lnea. Principios tales como la unidad de mando, segn el cual un subalterno solo puede tener un superior a quien debe responder - fundamental para la funcin de direccin es el ncleo central de todas las organizaciones militares de esas pocas. 1.6 INFLUENCIA DE LA REVOLUCIN INDUSTRIAL Y DE LA ETICA CAPITALISTA

1.5

La Revolucin Industrial tuvo su origen en Inglaterra hacia los aos 1780. En su calidad de potencia colonialista domin grandes mercados, a los que se vio en la necesidad de abastecer, lo cual produjo un incentivo para que las industrias artesanales de la poca, fueran sustituyendo la fuerza fsica del hombre por fuerza mecnica, en aquellas tarea que se podan automatizar y acelerar por repeticin. La Revolucin Industrial se divide en: 1.- Revolucin Industrial del Hierro y el Carbn. 2.- Revolucin Industrial del Acero, Petrleo y Electricidad. Adam Smith Adam Smith sostena que la competencia privada libre de regulaciones produce y distribuye mejor la riqueza que los mercados controlados por los gobiernos. Su razonamiento ha

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sido utilizado para justificar el capitalismo y disuadir la intervencin gubernamental en el comercio y el cambio. Segn Smith, los empresarios privados que buscan su propio inters organizan la economa de manera ms eficaz "como por una mano invisible". Sperr/Archive Photos Microsoft Encarta 2007.

2 2.1

ADMINISTRACION, ORGANIZACIONES Y ADMINISTRADORES LAS ORGANIZACIONES Y LA ADMINISTRACIN.-

La administracin posee caractersticas como universalidad, especificidad unidad temporal, valor instrumental, amplitud del ejercicio, flexibilidad, entre otras que sern ampliadas en este contenido; Adems poseen elementos como: la eficiencia, eficacia, productividad, coordinacin de recursos, objetivos y grupos sociales que la hacen diferente a otras disciplinas. Caractersticas de la administracin:

1. Universalidad. El fenmeno administrativo se da donde quiera que existe un organismo social, porque en l tiene siempre que existir coordinacin sistemtica de medios. La administracin se da por lo mismo en el estado, en el ejrcito, en la empresa, en las instituciones educativas, en una sociedad religiosa, etc. 2. Su especificidad. Aunque la administracin va siempre acompaada de otros fenmenos de ndole distinta, el fenmeno administrativo es especfico y distinto a los que acompaa. Se puede ser un magnfico ingeniero de produccin y un psimo administrador. 3. Su unidad temporal. Aunque se distingan etapas, fases y elementos del fenmeno administrativo, ste es nico y, por lo mismo, en todo momento de la vida de una empresa se estn dando, en mayor o menor grado, todos o la mayor parte de los elementos administrativos. As, al hacer los planes, no por eso se deja de mandar, de controlar, de organizar, etc. 4. Su unidad jerrquica. Todos cuantos tienen carcter de jefes en un organismo social, participan en distintos grados y modalidades, de la misma administracin. As, en una empresa forman un solo cuerpo administrativo, desde el gerente general, hasta el ltimo mayordomo. 5. Valor instrumental. La administracin es un medio para alcanzar un fin, es decir, se utiliza en los organismos sociales para lograr en forma eficiente los objetivos establecidos. 6. Amplitud de ejercicio. Se aplica en todos los niveles de un organismo formal, por ejemplo, presidentes, gerentes, supervisores, ama de casa etc. 7. Interdisciplinariedad. La administracin hace uso de los principios, procesos, procedimientos y mtodos de otras ciencias que estn relacionadas con la eficiencia en el trabajo. Esta relacionada con matemticas, estadstica, derecho, economa, contabilidad, sociologa, sicologa, filosofa, antropologa, etc. 8. Flexibilidad. Los principios y tcnicas administrativas se pueden adaptar a las diferentes necesidades de la empresa o grupo social. Una organizacin es una unidad social o agrupacin de personas constituidas esencialmente para

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alcanzar objetivos especficos lo que significa que las organizaciones se proponen y construyen con planeacin y se elabora para conseguir determinados objetivos. Cabe preguntarse entonces qu son las organizaciones? Una respuesta puede ser: conjunto sistemtico de personas encaminadas a realizar un propsito especfico. Otra definicin podra ser: Organizacin:Sistema social abierto, constituido por un conjunto relativamente estable de personas, cuyas relaciones estn racionalmente formalizadas con el fin de alcanzar determinados objetivos.4 Todos estos grupos de entidades son organizaciones porque comparten tres caractersticas comunes: a) Todas las organizaciones tienen un propsito u objetivo distintivo, ese propsito se expresa de ordinario en trminos de una meta o conjunto de metas que la organizacin pretende alcanzar. b) Cada organizacin est formada por personas. Si una persona trabaja sola, no constituye una organizacin, ya que para alcanzar los propsitos de la organizacin se requiere el concurso de varias personas. c) Todas las organizaciones desarrollan determinada estructura en forma deliberada, para que sus miembros tengan la oportunidad de llevar a cabo su trabajo.

2.2

LA MISIN DE LAS ORGANIZACIONES

Las organizaciones tienen una razn de existir, esto es lo que se conoce por Misin de la organizacin. La Misinde la organizacin es el objetivo final de la empresa o institucin. Es la declaracin de principios y valores empresariales. Declaracin de credo empresarial. En las organizaciones podemos distinguir los siguientes elementos: a) Grupo de personas:las organizaciones son sistemas sociales, por lo tanto estn formadas por dos o ms personas. b) Permanencia relativa:la pertenencia a la organizacin no es permanente. c) Orientacin a un fin o metas comunes y declaradas:que persiguen un objetivo comn. d) Racionalidad estructural: que permite el cambio de las personas que conforman la organizacin, sin afectar su normal funcionamiento. e) Actividades y responsabilidades diferenciadas: el logro del objetivo requiere el trabajo diferenciado y coordinado de los distintos integrantes de la organizacin. f) Coordinacin: se refiere a la integracin de las tareas realizadas por los distintos individuos.

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g) Interaccin con el ambiente: es un sistema abierto, por lo tanto interacta constantemente con su medio ambiente. La organizacin consta de tres elementos bsicos, estos son: a) Estructura: forma de divisin del trabajo y medios de coordinacin utilizados para alcanzar los objetivos organizacionales. b) Recursos: son bsicamente de tres tipos: 1.- Personas 2.- Materiales 3.- Financieros c) Sistemas operativos:son las principales funciones que ha definido la empresa, en cuanto a sus recursos, polticas normas y procedimientos.

2.3

LAS ORGANIZACIONES Y SUS OBJETIVOS

Objetivos de las Organizaciones: a) Las organizaciones son un sistema social que surge para conseguir determinados objetivos b) Los objetivos son los fines o estados deseados que una organizacin pretende alcanzar por medio de su existencia y operaciones. c) Los objetivos son la gua que nos permite concentrar y dirigir nuestros esfuerzos. d) Los objetivos son la descripcin de los resultados que deben ser alcanzados. Lo que queremos lograr. e) Los objetivos de la organizacin, se estructuran formando una red o jerarqua de objetivos, en la que stos se formulan y establecen para cada divisin, departamento, unidad e individuo, y estos objetivos secundarios deben apuntar al cumplimiento de los objetivos de la organizacin como un todo. 2.4 NEGOCIOS INCLUSIVOS

Los Negocios Inclusivos son negocios sustentables que benefician a las comunidades de bajos ingresos. El rol predominante de la empresa en la sociedad ha sido el de generar riqueza econmica para sus accionistas de acuerdo a lo postulado por 16

Milton Friedman disponible http://www.colorado.edu/studentgroups/libertarians/issues/friedman-socrespbusiness.html)

en

Las empresas tradicionalmente se concentran en los consumidores de los segmentos de ingresos intermedios y altos de la sociedad, y en los suministradores y proveedores de servicio de la economa formal. Los Negocios Inclusivos proponen un nuevo rol para la empresa en la sociedad, bajo una orientacin tica diferente donde el rol de las empresas es generar bienestar para la sociedad al mismo tiempo que genera riqueza econmica. Dada exclusin de la economa y la ciudadana formal que se ve reflejada en los ndices de inequidad de los pases en desarrollo, los Negocios Inclusivos constituyen una alternativa viable para el Desarrollo Sostenible. Los Negocios Inclusivos incluyen de manera rentable al segmento de bajos ingresos en sus actividades, con el propsito de beneficiar a las comunidades de bajos ingresos y lograr que puedan subsistir de forma sustentable. Siempre y cuando mejoren su calidad de vida, las comunidades de bajos ingresos pueden participar del Negocio Inclusivo como proveedores, contratistas, empleados, accionistas o asesores externos. Los Negocios Inclusivos pueden involucrar a las comunidades de bajos ingresos a travs de, entre otras cosas, la contratacin directa de gente de bajos ingresos, el aumento de suministradores y proveedores de servicios de comunidades de bajos ingresos, o el suministro de bienes y servicios asequibles dirigidos a comunidades de bajos ingresos. En cualquiera de estos casos la comunidad de escasos ingresos puede ser el gestor o dueo del negocio. Como empleados y proveedores, los segmentos de bajos ingresos obtienen acceso a la economa formal, incluyendo las posibilidades de formacin y el acceso a financiamiento e ingresos. Como consumidores, los clientes de bajos ingresos pueden beneficiarse de productos y servicios que respondan a sus necesidades bsicas de manera asequible (servicios pblicos, educacin, salud, vivienda, acceso a agua potable, reciclaje y manejo de residuos, etc.). Los negocios inclusivos no son filantropa empresarial ni Responsabilidad Social Empresarial. Se trata ms bien de buscar modelos empresariales sustentables que permiten "prosperar ayudando a los dems", donde el negocio central genera impacto social y ambiental positivo. De acuerdo a la Fundacin AVINA, "los Negocios Inclusivos son iniciativas econmicamente rentables y ambiental/socialmente responsables, que utilizan los mecanismos del mercado para mejorar la calidad de vida de personas de bajos ingresos, al permitir: - su participacin en la cadena de valor como proveedores de materia prima, agentes que agregan valor a bienes o servicios, o distribuidores de bienes o servicios, y/o - su acceso a servicios bsicos esenciales de mejor calidad o a menor precio, y/o - su acceso a productos o servicios que les permita entrar en un crculo virtuoso de oportunidades de hacer negocios o mejorar su situacin socioeconmica." El WBCSD entiende los negocios de inclusin como una iniciativa empresarial que, sin perder 17

de vista el objetivo final de generar ganancias, contribuye a la superacin de la pobreza a travs de la incorporacin de personas de bajos ingresos a su cadena de valor. Es decir, es un modelo de negocio que busca alinear los intereses privados con las necesidades sociales a travs de cuatro pasos: 1.- entender el significado de las tendencias sociales 2.- buscar soluciones empresariales para satisfacer las necesidades 3.- integrar las oportunidades en la estrategia empresarial 4.- medir los resultados a largo plazo. Una tarea nada fcil, a la cual ya se han sumado 41 importantes empresas a nivel mundial, pertenecientes al WBCSD Los negocios inclusivos se dividen en dos categoras, los que buscan integrar a las personas de escasos recursos como consumidores y los que integran a los ms pobres como proveedores o distribuidores. En el primer caso, las empresas ganan vendiendo bienes y servicios a un mercado inexplorado, mientras las comunidades de bajos ingresos ganan accediendo a productos a precios accesibles; mientras en el segundo escenario las comunidades de bajos ingresos logran vender sus servicios aportando en la creacin de valor y las empresas generan mayores ingresos comprando recursos locales. Entre los factores crticos para tener xito, estn el concentrarse en competencias clave de la empresa, crear alianzas con entidades externas que ofrecen experiencia complementaria y localizar la creacin de valor potenciando los conocimientos y las capacidades locales. LA SITUACIN EN LATINOAMRICA Recientemente se dio a conocer los principales resultados de una investigacin sobre las tendencias, obstculos y principales desafos que enfrentan las compaas al implementar negocios inclusivos hecha en alianza entre el WBCSD, el SNV y el BID a 521 empresas nacionales medianas y grandes de 13 pases de la regin: Argentina, Bolivia, Brasil, Chile, Colombia, Ecuador, El Salvador, Honduras, Jamaica, Mxico, Nicaragua, Per y Trinidad y Tobago. Segn el documento, casi la mitad de ellas reconoci que participa en iniciativas para incorporar a los ms desfavorecidos en la economa formal. Entre los motivos para hacerlo, el hecho de que es un buen negocio (85%) supera a la Responsabilidad Social Empresarial (74%). Entre las estrategias ms mencionadas para desarrollar los negocios inclusivos con foco en los consumidores, estn el diseo de productos y servicios especficos para los ms desfavorecidos (82%), el diseo de canales de distribucin apropiados (77%) y las estrategias de precios (76%). Mientras que para incluir a la base de la pirmide en los procesos de produccin, el desarrollo de capacidades de los agentes (89%) es la estrategia ms utilizada, seguida por el fortalecimiento de las habilidades organizacionales de los mismos (73%). El costo asociado marginal inicial se presenta como el principal obstculo a la hora de hacer negocios inclusivos. Sin embargo, las firmas ven los beneficios econmicos de incorporar a los mercados de bajos ingresos en su negocio. Una de las principales conclusiones fue que, un 75% 18

de las empresas manifest que uno de los principales beneficios de lo negocios de inclusin son una mejora en los ingresos y ventas, tal es el caso de Nestl en Per, donde gracias a la capacitacin de dueas de casa en la venta de productos, aument sus ventas en un 33% en el segmento ms bajo. EL ENFOQUE TERRITORIAL EL MIES y particularmente las Direcciones de Desarrollo Rural y Gestin y Desarrollo Comunitario se han caracterizado por programar proyectos aislados y fragmentados que han sido generalmente gestionados desde un enfoque fundamentalmente centralista contaminado por la discrecionalidad. La mayora de estas intervenciones no han tenido impactos sostenibles en la calidad de vida y condiciones de produccin de las comunidades y organizaciones pobres del campo y la ciudad, no solo por la ausencia de mecanismos de seguimiento y evaluacin, sino principalmente por su enfoque descontextualizado y clientelar. Lo que obliga a la actual administracin a crear nuevas regulaciones de procesos, a regular los procedimientos y a modificar su modelo de gestin ms desconcentrado y descentralizado, con capacidad de decisin y anlisis de situaciones en los espacios locales, prximos a los territorios rurales y urbanos marginales donde el Ministerio concentrar su intervencin. Los proyectos de desarrollo territorial son propuestas de cambio de naturaleza aglutinadora alrededor de los cules se puede fundamentar, disear y ejecutar una estrategia ampliada de desarrollo que beneficia a un conjunto de comunidades ubicadas en un determinado espacio territorial, las que comparten un propsito comn y una identidad de fines y valores. Los ministerios deben estar interelacionados.

EMPRESAS PBLICAS INEFICIENTES. El achicamiento del aparato estatal fue uno de los principales efectos negativos de la aplicacin del neoliberalismo en la regin. La privatizacin de algunas empresas del sector pblico (telefnicas, elctricas o de petrleo) y la eliminacin de otras respondi a la decisin de reducir el tamao del Estado y su capacidad de intervencin en la economa. La reduccin del rol y recursos del sector pblico se vio agravada por una ineficiente gestin en la prestacin de sus servicios, teniendo como resultado un sector pblico desprestigiado, asociado con ineficiencia y corrupcin. De manera general, el desempeo de las empresas tanto telefnicas como elctricas o de petrleo no ha generado utilidades que puedan revertirse en trminos de reinversin ni de inversin social. SERVICIOS PBLICOS DE MALA CALIDAD. Los servicios pblicos requieren de grandes inversiones, presentan significativas economas de escala y benefician a la mayora de la poblacin. Por ello, el Estado es el encargado de velar por la provisin eficiente de servicios promoviendo la utilizacin de tecnologas de punta e instrumentos de gestin y administracin ptimos.

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Sin embargo, en Ecuador esto no ha ocurrido. Por el contrario, poco a poco, las principales instituciones estatales han visto reducir sus presupuestos, la infraestructura para la educacin y la salud, como para la seguridad personal y social, es precaria. Esto ha provocado que se extienda y expanda la privatizacin de la salud, la educacin y la seguridad, generando situaciones de exclusin para muchos sectores y de encarecimiento de su vida cotidiana. LOS GRANDES DESAFOS DEL DESARROLLO HUMANO EN EL ECUADOR: CONSTRUIR LAS BASES DE UN PROYECTO NACIONAL DE DESARROLLO Sin un pensamiento crtico de carcter nacional, apoyado en el desarrollo de la ciencia, la tecnologa y la cultura locales, ser imposible proyectar hacia el futuro un modo de desarrollo con respuestas efectivas a los problemas internos del pas. La defensa de los intereses nacionales exige la construccin autnoma e independiente de esquemas de crecimiento y desarrollo con propuestas pragmticas y ticamente sustentadas para las generaciones presentes y futuras del Ecuador. 2.5 GERENTES Y ADMINISTRADORES

Las personas que en una organizacin ordenan, coordinan y controlan el trabajo de otras personas para alcanzar los objetivos organizacionales, son denominados comnmente administradores o gerentes. El concepto de eficiencia describe la relacin entre dos magnitudes fsicas: la produccin fsica de un bien o servicio, y los insumos que se utilizaron para alcanzar ese nivel de producto. Por su parte, el concepto de eficacia es el logro real de los objetivos comparados estos con los resultados planeados. El concepto de eficacia es entonces, el logro de los objetivos o metas preestablecidas. La eficacia tiene que ver con la capacidad de los gerentes para determinar los objetivos mas apropiados y elegir las metas mas acertadas. 2.6 HABILIDADES GERENCIALES

El gerente del Siglo XXI debe poseer varios tipos de habilidades: -Habilidad tcnica: posesin de conocimientos y destrezas en actividades que suponen la

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aplicacin de mtodos, procesos y procedimientos. Implica por lo tanto el diestro uso de instrumentos y tcnicas especficas. Por ejemplo, los mecnicos trabajan con herramienta y sus supervisores deben poseer la capacidad de ensearlos a usarlas. De igual modo, los contadores aplican tcnicas especficas en sus labores. -Habilidad humana: capacidad para trabajar con individuos, esfuerzo cooperativo, trabajo en equipo, la creacin de condiciones donde las personas se sientan protegidas y libres de expresar sus opiniones. -Habilidad de conceptualizacin: capacidad para percibir el panorama general, distinguir los elementos ms significativos de una situacin y comprender las relaciones entre ellos. -Habilidad de diseo: capacidad para resolver problemas en beneficio de la empresa. Para ser eficaces y particularmente en los niveles organizacionales superiores, los administradores deben ser capaces de hacer mucho ms que advertir un problema. Deben poseer adems la habilidad de un buen ingeniero de diseo para deducir la solucin prctica de un problema. Si se limitaran a detectar problemas y a fungir como observadores de problemas, fracasaran. Por lo tanto, tambin deben poseer la valiosa habilidad de ser capaces de disear soluciones funcinales a los problemas en respuesta a las realidades que los retos del mundo actual propone.

2.7

NIVELES DE LA ADMINISTRACIN Y ADMINISTRADORES

Los administradores y/o gerentes, pueden trabajar en diferentes niveles de la organizacin y en diferentes rangos de actividades y responsabilidad dentro de ella, debido a la complejidad de la administracin. Es as como encontramos en la organizacin los siguientes niveles: a) Alta Gerencia: Son las personas que se desempean en el nivel estratgico de la organizacin, nivel donde se determinan los grandes objetivos, polticas y estrategias. Son los gerentes responsables de la administracin general de la organizacin y dirigen la interaccin de la organizacin con su entorno. A estos gerentes se les suele denominar ejecutivos, ejemplo: Vicepresidente Ejecutivo, Director General, etc. b) Gerentes de Nivel Medio: Los gerentes de nivel medio dirigen las actividades de gerentes de niveles ms bajos, y, en ocasiones, tambin las de empleados de operaciones. Estos gerentes son responsables de lo que se denomina el nivel tctico de la organizacin, es decir, un nivel ms especfico en cuanto a las tareas y obligaciones, como por ejemplo: gerente de Finanzas, de Recursos Humanos, de Marketing, etc. c) Gerentes de Primera Lnea: Son los gerentes que ocupan el nivel ms bajo de la organizacin. Estos gerentes dirigen empleados que no son gerentes. Con frecuencia, los gerentes de primera lnea reciben el nombre de supervisores. Algunos ejemplos de gerentes 21

de primera lnea seran el jefe o supervisor de produccin de una industria fabril, el supervisor tcnico de un departamento de investigacin, etc.

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CAPITULO II

OBJETIVOS DEL CAPITULO

Conocer las diferentes teoras y corrientes del pensamiento administrativo de varios autores y tratadistas.

UNIDAD II
2. PRINCIPALES ESCUELAS DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO 2.1 CONCEPTO DE ADMINISTRACION El concepto de Administracin, segn su significado etimolgico viene del latn, del trmino "administratione", que significa accin de administrar, y este concepto a su vez est compuesto de "ad" y "ministrare", que significa conjuntamente "servir"; "prestar un servicio a otro". Podemos etimolgicamente definir a la administracin como: Aquel o aquellos que realizan un trabajo bajo la direccin (o subordinacin) de otros. En este concepto encontramos que siempre habr alguien marcando el camino a seguir, y otro que la seguir u obedecer. WilburgJimenez en su obra "Introduccin al estudio de la Teora Administrativa"1, seala que no es fcil dar una definicin precisa respecto de una disciplina tan amplia y compleja como es la administracin. No existe un consenso en torno a una definicin del concepto de administracin. Algunos estudiosos del tema han propuesto algunas como por ejemplo: - Terry; "proceso distintivo que consiste en la planeacin, organizacin, direccin y control, ejecutados para determinar y lograr los objetivos, mediante el uso de gente y recursos" - Koontz y O Donnell; "es el cumplimiento de los objetivos deseados, mediante el establecimiento de un medio ambiente favorable a la accin de las personas, que operan en grupos organizados"

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- Fayol; "prever, organizar, dirigir, y controlar a sus subordinados responsable, con el fin de que todos los servicios que se presten sean debidamente coordinados en el logro del fin de la empresa" 2.2 ESCUELA DE ADMINISTRACION CIENTFICA Sin lugar a dudas, Frederick Taylor es uno de los principales exponentes de esta Escuela. Inici sus experiencias y estudios a partir del trabajo del obrero y, mas tarde, generaliz sus conclusiones para la administracin en general. Su teora sigui un camino de abajo hacia arriba y de las partes hacia el todo.

Taylor en su libro "Principios de Administracin Cientfica", propone: En cuanto a los procesos productivos: 1) Analizar y formalizar los procesos productivos y aumentar la eficiencia y productividad. 2) Propende a la racionalizacin de la productividad fabril de la poca. 3) Desarrolla mtodos y tcnicas que normalizan la produccin. En cuanto a los trabajadores: 1) Selecciona cientficamente, instruye y forma al obrero 2) Estudia cientficamente las tareas, descomponindola en operaciones, las cuales deben analizarse en relacin directa con las mquinas. 3) Se cronometran las operaciones y cada uno de los movimientos 4) Se crean sistemas de incentivos, para aumentar la productividad. La Administracin cientfica se puede resumir en: a. b. c. d. e. Ciencia, no regla emprica. Armona, no-discordia. Cooperacin, no-individualismo Rendimiento mximo, en lugar de produccin restringida. Formacin de cada hombre hasta alcanzar su mayor eficiencia y prosperidad.

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2.3 ESCUELA CLSICA DE ADMINISTRACIN (Henry Fayol) Fayol identific seis funciones bsicas que se cumplen en toda empresa. funciones tcnicas (produccin de bienes o de servicios de la empresa) funciones comerciales (compra, venta e intercambio) funciones financieras (bsqueda y utilizacin ptima del capital) funciones de seguridad (proteccin de propiedades y personas) funciones contables (relacionadas con los inventarios, los registros, los costos, los balances y las estadsticas) funciones administrativas (planeacin, organizacin, direccin, coordinacin, control)

Observ que estas actividades existen en los negocios de cualquier tamao y lleg a la conclusin de que las cinco primeras son entendidas suficientemente bien, de modo que dedic la mayor parte de su trabajo y energas al anlisis de las actividades administrativas. A estas funciones administrativas se les conoce como el "proceso administrativo".

2.3.1 ELPROCESO ADMINISTRATIVO Y PRINCIPIOS DE FAYOL El proceso administrativo son las actividades que el administrador debe llevar a cabo para aprovechar el recurso humano (talento humano, capital humano, capital intelectual), financieros, tcnicos, materiales, etc., con los que cuenta la organizacin. El proceso administrativo consiste en las siguientes funciones:

PROCESO ADMINISTRATIVO
1. 2. Planeacin:como la accin de examinar el futuro y la planificacin en funcin de l. Organizacin: esta consiste en el ordenamiento del cuerpo social (personal de la organizacin) y material (recursos materiales, financieros, tecnolgicos, etc.) de la empresa o institucin. Direccin: tiene que ver con el accionar y puesta en marcha de la empresa y est directamente relacionada con los recursos humanos de ella. Coordinacin: entendida como la integracin de los aportes que cada una de las unidades especializadas de la organizacin, efectan con la finalidad de alcanzar los objetivos y metas

3.

4.

25

5.

organizacionales. Control: se entiende como la induccin a las personas de la organizacin, a tener un comportamiento que permita alcanzar los objetivos de la organizacin.

Los principios de administracin segn Fayol, formulados en su libro Administracin Industrial y General", escrito en 1916, y que, la mayora de ellos permanecen vigentes en muchas organizaciones, son los siguientes: 2.3.1.1 PLANIFICACION La planificacin es un proceso mediante el cual las personas establecen relaciones entre medios y fines con el propsito de satisfacer una necesidad. Existen numerosas definiciones del concepto de planificacin, algunas de las cuales son las siguientes: Proceso continuo destinado a establecer la base sobre la cual se ejecutarn todas las futuras acciones administrativas. Es prever o auscultar el futuro, estipulando las lneas y programas de accin. Es un intento inteligentemente organizado para elegir las mejores alternativas disponibles tendientes a lograr metas especficas. Aplicacin racional del conocimiento al proceso de adoptar decisiones que sirvan de base a la accin humana La idea central es establecer relaciones entre medios y fines con el propsito de obtener stos mediante el uso mas eficiente de ellos. Planificar es aplicar la inteligencia para tratar los hechos y las situaciones como son, y para tratar de encontrar un modo de resolver los problemas. 2.3.1.1.1 PLANIFICACIN ESTRATGICA Diferentes enfoques y definiciones:

Peter Druker Fue uno de los primeros en mencionar el trmino estrategia en la administracin. Para l la estrategia de la organizacin, es la respuesta a dos preguntas. Que es nuestra Organizacin? Qu debera ser? Alfred Chandler Jr.

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Define la estrategia como la determinacin de metas y objetivos bsicos de largo plazo de la empresa, la adopcin de los cursos de accin y la asignacin de recursos necesarios para lograr metas. Igor Ansoff Vea la estrategia como el lazo comn entre las actividades de la organizacin y las relaciones producto - mercado tal, que definan la esencial naturaleza de los negocios en que est la organizacin y los que planean para el futuro. 2.3.1.1.2 METAS Se conoce como metas a los planes especficos y de corto plazo. Tienen un carcter netamente operacional y estn subordinadas al cumplimiento de los objetivos ms globales de la organizacin. Las metas deben cumplir una serie de requisitos especficos tales como ser claras, medibles, racionales, conocidas, etc. Una vez definidos la misin, los objetivos y las metas de la organizacin, y habiendo realizado el anlisis de las principales fortalezas y debilidades que ella tiene en su medio interno, la posterior jerarquizacin de las mismas y la revisin de las principales amenazas, oportunidades, aliados y oponentes del medio externo con su respectiva priorizacin, la empresa debe comenzar a identificar las estrategias disponibles para el logro de sus objetivos. 2.3.1.1.3 PROGRAMACION Y COORDINACION DE ACCIONES y y Se constituyen para cumplir con las directrices estratgicas y operativas. Fijan claramente acciones necesarias para alcanzar los objetivos de cada plan (normalmente vinculados a alguna directriz), responsables, recursos necesarios y asignados, plazos y resultados o productos esperados. Cada departamento o funcin de la empresa deber establecer su propio calendario de acciones a realizar en funcin de las acciones previstas en el plan de marketing coordinndolas entre s y con las acciones de los otros departamentos lo que dar lugar a la programacin y coordinacin general de la empresa. Para esta programacin es aconsejable el uso de grficos como Pert o Gant.

2.3.1.2 LA ORGANIZACIN Desde siempre el ser humano ha estado consciente de que la obtencin de eficiencia solo es posible a travs del ordenamiento y coordinacin racional de todos los recursos. Una vez establecidos los objetivos (lo que se quiera hacer) a travs de la planeacin, ser necesario determinar que medidas utilizar para lograrlo. (Como hacerlo) 2.3.1.2.1 DEFINICIONES DE ORGANIZACIN 27

Organizacin es la estructura de las relaciones que debe existir entre las funciones, niveles y actividades de los elementos materiales y humanos un organismo social, con el fin de lograr su mxima eficiencia dentro de los planes y objetivos sealados Agustn Reyes Ponce La organizacin es la coordinacin de las actividades de todos los individuos que integran una empresa, con el propsito de obtener el mximo de aprovechamiento posible de elementos materiales, tcnicos y humanos, en la realizacin de los fines que la propia empresa persigue Isaac Guzmn V. Organizar es agrupar las actividades para alcanzar ciertos objetivos, asignar a cada grupo un administrador con autoridad necesaria para supervisarlo y coordinar tanto en sentido vertical como horizontal toda la estructura de la empresa Koontz&Odonell Las organizaciones son unidades sociales o agrupamientos humanos deliberadamente constituido para alcanzar fines especficos AmitaiEtzioni Entonces, la organizacin es el ordenamiento que se asigna a los recursos humanos, econmicos, financieros y tecnolgicos, de conformidad con los objetivos organizacionales y sistemas operativos. Organizar es el proceso de asignar derechos y obligaciones y coordinar los esfuerzos del personal. La Organizacin, consistir en el ordenamiento del Cuerpo social y el Cuerpo material de la Institucin. Cuerpo Social: Son todas las personas que forman parte de la Institucin. Cuerpo Material: Se refiere a los recursos necesarios para poder realizar lo planeado (Recursos materiales, financieros, humanos, tecnolgicos, etc.) El Organizarnos nos va a ayudar a que podamos realizar nuestras actividades de una mejor manera. Por ejemplo, podremos usar mejor nuestro tiempo; darles el mejor uso posible a nuestros recursos financieros; lograr una mejor atencin a nuestros clientes, etc. El estudio de la Organizacin, lo abordaremos desde dos puntos de vista: a) DISEO ORGANIZACIONAL b) ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DISEO ORGANIZACIONAL

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El diseo organizacional tiene que ver con la tarea de escoger el sistema gerencial ms apropiado para estructurar la organizacin, de modo que se facilite la implementacin de las estrategias que ha escogido la organizacin para cumplir su misin y objetivos. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL La estructura organizacional es la forma en que se han dividido los recursos humanos, materiales y tecnolgicos para lograr el objetivo, las funciones y responsabilidades asignadas a cada unidad resultante, su naturaleza y las formas de comunicacin establecidas entre dichas unidades. Esta puede ser formal e informal. y Organizacin formal

Es la organizacin basada en una divisin del trabajo racional, en la diferenciacin e integracin de los participantes de acuerdo con algn criterio establecido por aquellos que manejan el proceso decisorio. Es la organizacin planeada; la que est en el papel. En la organizacin formal, se divide el trabajo de la organizacin en responsabilidades departamentales, y esto representa ventajas potenciales, tales como: a) Aclarar la responsabilidad y autoridad. b) Facilitar la comunicacin y el control. c) Mejorar la toma de decisiones. d) Diferenciar entre las actividades. e) Poner de relieve algunas actividades especiales. y Organizacin informal:

Es la organizacin que emerge espontnea y naturalmente entre las personas que ocupan posiciones en la organizacin formal y a partir de las relaciones que establecen entre s como ocupantes de cargos. Se forma a partir de las relaciones de amistad o de antagonismo o del surgimiento de grupos informales que no aparecen en el organigrama, o en cualquier otro documento formal. Los componentes de la estructura organizacional son: a) Especializacin del trabajo b) La departamentalizacin c) La delegacin d) La descentralizacin e) La direccin y el control a) Especializacin y Divisin del trabajo Es la separacin y delimitacin de las actividades, con el fin de realizar una funcin con la mayor precisin, eficiencia y el mnimo de esfuerzo, dando lugar a la especializacin y perfeccionamiento en el trabajo. 29

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL EN FUNCIN DE LA ESPECIALIZACIN DEL TRABAJO

FASE I: EL DIRECTIVO INDIVIDUAL

BAJA FASE II: LA PEQUEA ORGANIZACION Produccin, Ventas

Produccin, Ventas, Contabilidad Dueo-Directivo

Contabilidad Dueo-Directivo

Cuando se

FASE III: LA ORGANIZACION EN CRECIMIENTO Dueo-Directivo Especializacin del Trabajo Produccin Ventas Contabilidad

FASE IV: LA GRAN ORGANIZACION Dueo-Directivo ALTA

Produccin

Ventas

Finanzas

Investigacin Desarrollo

Personal

b) Jerarquizacin: Es la disposicin de las funciones de una organizacin por orden de rango, grado o importancia, agrupados de acuerdo con el grado de autoridad y responsabilidad que posean, independientemente de la funcin que realicen. c) La delegacin: La delegacin es una tcnica especfica de direccin. El proceso de delegacin abarca asignacin de tareas, delegacin de autoridad y exigencia de responsabilidad para ejecutarlas. Dado que la responsabilidad no puede delegarse, quien la delega no tiene otra alternativa que exigir

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responsabilidad a sus subordinados en el cumplimiento de las obligaciones. d) Coordinacin Es la sincronizacin de los recursos y de los esfuerzos de un grupo social, con el fin de lograr oportunidad, unidad, armona y rapidez, en el desarrollo y la consecucin de los objetivos. e) Departamentalizacin Es la divisin y el agrupamiento de las funciones y actividades en unidades especficas, con base en su similitud. Al departamentalizar, es conveniente observar la siguiente secuencia:

1. 2. 3. 4. 5.

Listar todas las funciones de la empresa. Clasificarlas. Agruparlas segn un orden jerrquico. Asignar actividades a cada una de las reas agrupadas. Especificar las relaciones de autoridad, responsabilidad, y obligacin entre las funciones y los puestos. 6. Establecer lneas de comunicacin e interrelacin entre los departamentos. 7. El tamao, la existencia y el tipo de organizacin de un departamento debern relacionarse con el tamao y las necesidades especficas de la empresa y las funciones involucradas.

2.3.1.3 DIRECCION La direccin tiene que ver con el accionar y puesta en marcha de la empresa y est relacionada directamente con los recursos humanos de ella. La direccin se relaciona directamente con la forma por la cual el objeto o los objetivos organizacionales, deben alcanzarse por medio de la actividad de las personas que la componen. La direccin, que sigue a la planeacin y la organizacin, constituye la tercera funcin administrativa. Definida la planeacin y establecida la organizacin, slo resta hacer que las cosas marchen. ste es el papel de la direccin: poner a funcionar la empresa y dinamizarla. La direccin se relaciona con la accin cmo poner en marcha-, y tiene mucho que ver con las personas: se halla ligada de modo directo con la actuacin sobre los recursos humanos de la empresa. La direccin es la funcin administrativa que se refiere a las relaciones interpersonales de los administradores en todos los niveles de la organizacin, y de sus respectivos subordinados. 31

Para dirigir a los subordinados el directivo necesita comunicar, liderar motivar. La funcin de direccin es probablemente la ms significativa y compleja de estas funciones, ya que implica administrar el activo ms importante de la organizacin, el recurso humano. La direccin implica un proceso en el cual se influencia a las personas. Para ejercer esta influencia se requiere tener poder y autoridad. 2.3.1.3.1 NIVELES DE LA DIRECCIN La direccin puede darse en tres niveles diferentes. 1 Direccin a nivel global: es la direccin que abarca la empresa como una totalidad. Este nivel concierne a la ms alta autoridad de la Empresa. Corresponde a lo que se denomina el nivel estratgico de la Empresa. 2 Direccin a nivel de Departamento: es la direccin que corresponde a cada departamento o unidad de la empresa. Es la llamada gerencia, el plano medio del organigrama. Corresponde al nivel tctico de la empresa. 3 Direccin a nivel operacional: es la direccin orientada a las personas que realiza las tareas, el personal operativo se encuentra representado en la base del organigrama. 2.3.1.3.2 LIDERAZGO El liderazgo es el proceso de influir sobre un individuo o grupo de individuos que se esfuerzan para lograr sus objetivos en determinada situacin. Se dice que "la manera ms rpida y segura de cambiar la suerte de una empresa, es cambiar la persona que la dirige". Cualquiera que sea la validez de esta afirmacin, seala que la importancia del liderazgo es decisiva en el desempeo de las empresas. Existen tambin discrepancias en torno a las habilidades que forman parte esencial del liderazgo y controversia sobre cuales sern los estilos de liderazgo ms exitosos.

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2.3.1.3.3 TEORAS SOBRE EL LIDERAZGO BASADO EN EL USO DE LA AUTORIDAD Y EL PODER

Existen diversas teoras sobre liderazgo, algunas de las cuales son: a) Teoras De Los Rasgos De Personalidad B) Teoras Sobre Estilos De Liderazgo C) Teora Situacional Del Liderazgo O De Las Contingencias D) Liderazgo Transaccional O Transformacional E) Liderazgo Ascendente F) Liderazgo Carismtico

El Liderazgo dentro de la organizacin juega un papel muy importante y lo definimos como: "un proceso por el cual una persona influye en otros para que cumplan los objetivos con eficacia y xito." El liderazgo es un factor clave para el xito en un trabajo grupal. El lder es el responsable por la composicin de la organizacin, por las tareas que se le asigne y por su propio comportamiento. La ausencia de lderes ocasiona: desorganizacin, confusin, desorden, desconcierto, caos. Los seguidores son arrastrados por el lder, cuando perciben que: Es capaz Quiere mi bien Eso que plantea vale la pena El mismo se involucra de un modo total con el ejemplo. EL LIDER ES SINONIMO DE: y y y y y y Persona de GRAN VISION ESTRATEGIA Es la capacidad de comunicar la visin Delega a seguidores para la realizacin de la visin El lder lo que hace es "sealar una estrella, es decir marcar una direccin creativa" El liderazgo es la capacidad para manejar la complejidad El liderazgo es el manejo del cambio

2.3.1.3.4 EL LIDERAZGO ES PODER? Si, pues poder es la capacidad de conseguir que otros hagan lo que uno desea. Justamente el liderazgo es una forma de poder, porque los seguidores entregan en manos del lder su fe, esperanza y esfuerzos, convencidos de que el lder no los va a defraudar, o que con l lograrn conseguir los objetivos por los que estn unidos en la organizacin o institucin.

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2.3.1.3.5 REFLEXIONES SOBRE EL LIDERAZGO Se puede ser dirigente, sin ser lder Se puede ser lder. Y dirigir mal una organizacin Se puede ser lder, sin ser representante legal de una organizacin Ser lder no significa necesariamente ser una persona querida. 2.3.1.3.6 CLASES DE LDERES 1. Formalista. Se comprometen de palabra, fallan en los hechos, en el grupo, no hay discusin, repiten los hechos conocidos, no se renuevan, no tienen iniciativa. 2. Autoritarios. Mantienen el grupo en base al miedo imponen las relaciones, su accin conduce a la apata, la rutina, la pasividad; aparece la agresividad, el descontento. 3. Pasivos. Es el tpico liberal, que deja hacer y pasar, no es lder, es uno ms del grupo. Si un pasivo tiene cargo en una organizacin, su accin se reflejar en la ausencia de objetivos y la anarqua es lo que presenta como actividad. 4. Paternalista. El lder paternalista, mantiene a las personas con las que trabaja como espectadores, no les da la posibilidad de decidir sobre la accin del propio grupo, reemplaza al grupo. 5. Democrticos. Busca confianza del grupo, promueve la participacin de todos; informa abiertamente sobre la marcha de la organizacin a todos. Dialoga entre todas las posibles soluciones a los problemas y, no solo a determinados dirigentes habla de nosotros y acta en grupo. 2.3.1.3.7 MISION DEL LIDER DIRIGENTE Conducir al grupo a la solucin de los problemas y al triunfo de la causa ms justa y humana; el cambio social. Educar sobre los principios ideolgicos, cientficos, sobre la realidad nacional y del sector a todos los miembros del grupo. Ubicar adecuadamente los problemas, para priorizarlos Mantener motivaciones permanentes, para que haya continuidad en el grupo 2.3.1.3.8 EL LIDER DEBE EVITAR LOS BLOQUEOS DE COMUNICACIN Contrario porque si, y a todo. Ninguna persona sensata, menos an un lder puede oponerse sin argumento, sin razn a un planteamiento, a una hiptesis y menos an a todas las cosas Evitar el prejuicio. Es una idea, actitud pre - juzgada contra cualquier miembro del grupo por parte del lder, casi siempre mala, negativa. Burlarse de las ideas ajenas. No hay nada ms sagrado que el hombre; su dignidad; por ello, el lder no debe burlarse jams de las ideas ajenas, pues mas tarde o temprano lo harn con las suyas, y perder fuerza el grupo.

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Egocentrismo. Ningn lder puede pensar que todo y todas las cosas deben concordar con el lder, y si no sirven, no son correctas; el lder debe buscar ante todo, la verdad, es decir la objetividad cientfica an si sta lesiona sus intereses personales. Debe recordar que su capacidad, lo debe al grupo. Negativo frente al cambio. El lder debe entender que cuando un hombre ha perdido toda esperanza es porque ya su espritu est muerto. Quien puede creer que las cosas no cambian incesantemente? Lo que ms cambian son, precisamente, las situaciones humanas. Debemos en todo momento esperar y actuar, tener fe. En que maana ha de ser mejor que hoy, y pasado mil veces que maana.

2.3.1.3.9 SIETE PASOS PARA UNA ACTITUD MENTAL POSITIVA 1. PIENSE ANTES DE REACCIONAR. Cuando lo sorprenda una dificultad, uno tiende a disgustarse, a asustarse, a resentirse. Estas reacciones estn escondidas por las emociones. Debemos disciplinarnos para estar serenos en la forma de pensar. Hay que tomar la situacin con frialdad porque la mente no puede funcionar en el calor de las emociones. Solo con la mente fra podemos producir ideas que nos den soluciones. Piense no acte con las emociones. Su mente es su mayor ventaja. Por eso sujtala bajo un control disciplinario. 2. TRANSFORMARSE EN UN PENSADOR QUE SABE COMO HACER LAS COSAS. No debemos malgastar energas lamentndose de problemas, empiece inmediatamente a buscar la solucin, pregntese: Como sacar algo bueno de este problema? No pierda tiempo en cosas intiles, trabaje en forma creativa para resolver los problemas. 3. CREA QUE USTED LO PUEDE Y PODRA. Este principio dinmico ha sido demostrado en la vida. Es muy real aquella sentencia de que "Quin no espera vencer est ya vencido". :a confianza en s mismo es una fuerza poderosa que conduce al xito. 4. REDUZCA EL TAMAO DEL PROBLEMA Casi siempre tendemos a sentirnos inferiores a los problemas. Nos atemoriza, no porque es grande el problema, sino por nuestros temores. Debemos reducir el problema a sus dimensiones reales, deje sus sentimientos de temor, de pnico y falta de capacidad, comience a pensar con realidad objetiva. De al problema el justo lugar. 5. COMIENCE BIEN EL DIA Cada maana pngase de pie bien erguido, entonces piense a lo grande, piense en grandes cosas, entonces salga y acte a lo grande 6. AME A LA GENTE Y A LA VIDA El lder debe sentir cario por la gente; as la vida le ser fcil, alegre, pues nadie vive tan mal como los misntropos los que odian a los hombres, ellos son los que viven peor. 7. CONTROLE SU NIVEL DE ENERGIA Para tener el entusiasmo procure que la energa que recibe sea mayor que la gasta. Si usted 35

est tenso y rgido, se agota y pierde el entusiasmo. 2.3.1.3.10 TOMA DE DECISIONES Decisin es el proceso de anlisis y seleccin, entre diversas alternativas disponibles, del curso de accin que la persona deber seguir. Etapas del Proceso de Toma de Decisiones.-

DEFINIR EL PROBLEMA

CONSEGUIR TODA LA INFORMACION

FORMULAR PONDERAR ALTERNATIVAS Y DECIDIR

1.- Definir el Problema: Una buena e inteligente toma de decisiones, debe partir por definir problemas sin caer en prejuicios ni en definiciones restringidas. 2.- Conseguir toda la informacin: Debemos intentar obtener toda la informacin posible. Tenemos que tener presente que nunca conseguiremos toda la informacin. Tolerar la ambigedad, la informacin incompleta y la incertidumbre y, pese a ello, decidir, es indispensable para ser un buen gerente. 3.- Formular alternativas:En la toma de decisiones podemos formular varias alternativas para la solucin del o los problemas. Estas alternativas pueden tener limitaciones y diversidad, por la tendencia del hombre a adoptar decisiones basndose en factores subconscientes. 4.- Ponderar y escoger:En esta etapa el gerente debe ponderar en forma lo mas racional posible los objetivos, las polticas, procedimientos, presupuestos y programas ya establecidos y que constituyen el marco de referencia dentro del cual se toman las decisiones.

2.3.1.3.11 COMUNICACIN La comunicacin es la transferencia de informacin y conocimientos desde un emisor a un receptor. La comunicacin organizacional es la forma a travs de la cual las personas se vinculan entre s para alcanzar un fin comn. La comunicacin en la organizacin facilitael traspaso de informacin y conocimientos a los empleados, lo cual les permite realizar bien su trabajo y los motiva para ello. La productividad del equipo directivo de una organizacin va a depender de la eficacia con que se logre el procesamiento de la informacin que se maneja en los distintos niveles

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organizacionales. 2.3.1.4 CONTROL El proceso de control tiene por finalidad inducir a las personas que trabajan en la organizacin, a tener un comportamiento que permita alcanzar el logro de los objetivos organizacionales. Para lograr esto, el control organizacional debe ser capaz de: a) Permitir a la persona que toma decisiones elegir la mejor opcin entre alternativas para lograr metas y objetivos de la organizacin. b) Coordinar las decisiones de una o varias personas con el resto de la organizacin, para que se consigan tanto los objetivos individuales como los de la organizacin. c) Motivar a las personas que toma decisin para que satisfaga su objetivo personal y al mismo tiempo, el de la organizacin. d) Proporcionar la retroalimentacin, que es indispensable para identificar los problemas dentro de la organizacin.

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2.3.1.4.1 NIVELES DE CONTROL

Control Estratgico Control Directivo Control Operacional

Control Estratgico.Visin de largo plazo; considera toda la organizacin; supervisin distante; analiza interrelaciones entre unidades de negocio o divisiones; supervisa la estrategia; presupuesto organizacional. Control Directivo.Visin peridica; controla el desempeo a nivel de negocio; interrelacin entre reas profesionales. Control operacional.Visin de corto plazo; cumplimento de los cronogramas, reglamentos y presupuestos, supervisin personal. Control en el tiempo.El Es un proceso de control que se efecta en tres puntos: antes, durante o despus de los procesos de transformacin de recursos. 2.3.1.4.2 CARACTERSTICAS DE UN SISTEMA DE CONTROL EFECTIVO Un sistema de control efectivo debe estar integrado a la planificacin y ser flexible, preciso, oportuno y objetivo: 1.- Integrado a la Planificacin: Es importante que la planificacin considere el establecimiento de un sistema de control. Una cuidadosa integracin de la planificacin y el control puede mejorar la efectividad de ambos conjuntos de actividades. 2.- Flexibilidad: 38

El sistema de control debe ser lo suficientemente flexible para adaptarse al cambio dentro de la organizacin. Ej: cambios en los medios tecnolgicos, en los procesos productivos, etc. 3.- Preciso: El sistema de control debe ser preciso, de manera de evitar que la organizacin tome aaciones que le representen grandes fracasos 4.- Oportuno: Esta caracterstica tiene que ver con la informacin que debe tenerse respecto a lo que se controla, sta debe tener una frecuencia que permita resolver las situaciones de mayor incertidumbre. 5.- Objetivo: El sistema de control debe estar libre de juicios de valor. Muchas veces las informaciones son deformadas por los empleados, ya sea para agradar a los directivos o no molestarlos con resultados no deseados. Aunque el sistema sea objetivo, hay que ser precavido en su interpretacin. 2.3.1.5 COORDINACIN Para cumplir adecuadamente las organizaciones, necesitan integrar los aportes que cada una de las unidades especializadas realizan con la finalidad de alcanzar los objetivos y metas organizacionales. Podemos decir tambin que la coordinacin consiste en "establecer la armona y la sincronizacin entre los actos de una Institucin de manera de facilitar su funcionamiento y procurar su xito". En relacin con la coordinacin hay autores como Harold Koontz, que no la considera como una etapa especfica dentro del proceso administrativo, sino que generalmente la integran a la etapa de la organizacin, es decir estableciendo la estructura en una institucin, se establecen por consiguiente las relaciones que se producen entre los distintos departamentos y los canales de comunicacin que entre ellos se producen, an cuando sta apreciacin resulte efectiva en el sentido de la divisin de tareas y funciones, no es menos cierto que la coordinacin an estando presente en esta etapa, tambin posee una caracterstica especial que nos permite distinguirla y considerarla ciertamente una etapa distinta.. Es por ello, que en el anlisis ser considerada como una etapa ms del proceso que aporta en trminos generales a la consecucin de los objetivos institucionales.

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2.4

ESCUELA DE LAS RELACIONES HUMANAS ELTON MAYO, socilogo australiano realiz varios experimentos en la compaa Western Electric en la localidad de Hawthorne en Chicago. En estas investigaciones Mayo logr demostrar que los trabajadores se motivan no solamente por compensaciones de orden econmico o material, sino que tambin por razones de carcter sicolgicas ABRAHAM MASLOW, publica su teora sobre motivacin humana, en la cual afirma que las necesidades son el motor del hombre. Estableci lo que se conoce como pirmide de necesidades, jerarquizndolas en orden de importancia. La pirmide de necesidades de Maslow

AUTOREALIZACION

NECESIDADES SECUNDARIAS

AUTOESTIMA
AMOR, AFECTO PERTENENCIA

NECESIDADES BASICAS

SEGURIDAD
FISIOLOGICAS

Figura N 1

La investigacin de la conducta humana descubri que las personas se sienten motivadas por una serie de necesidades diferentes, tanto en el trabajo como en la vida personal. Reconocerlas y satisfacerlas ayudar a obtener mejores resultados.

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TEORIA - X - Y - DE DOUGLAS MC-GREGOR

TEORIA XTEORIA Y
1.- A las personas no les gusta trabajar tratan de evitarlo una aversin innata hacia el trabajo 2.- Si a la gente no le gusta trabajar, la direccin tiene que controlar, dirigir, coercionar y amenazar a los empleados para que trabajen de acuerdo a los objetivos de la organizacin 3.- La gente prefiere ser dirigida, para evitar la responsabilidad, quiere seguridad y tiene poca ambicin 4.- Bajo condiciones favorables las personas buscan y aceptan la responsabilidad 5.- Las personas tienen la capacidad de ser innovadoras al resolver problemas de la organizacin 6.- Las personas son inteligentes, pero bajo la mayora de las condiciones organizacionales su potencial es subutilizado 1.- El trabajo es algo natural en la vida del hombre y por lo tanto no existe 2.- Las persona se motivan internamente, para alcanzar los objetivos que se han propuesto

3.- La gente se compromete con objetivos mientras reciba recompensa personal cuando alcanza estos objetivos

TEORIA Z DE DIRECCIN (William Ouchi) La "teora Z" tambin llamada "mtodo japons", es una teora administrativa desarrollada por William Ouchi y Richard Pascale (colaborador). Bsicamente Ouchi considera que hay tres tipos de empresa, la del tipo A que asimil a las empresas americanas, las del tipo J que asimil a las firmas japonesas y las de tipo Z que tienen una nueva cultura, la cultura Z. Esta nueva cultura Z est llena de caractersticas poco aplicadas en las empresas de occidente de la poca y ms bien recoge las mejores prcticas administrativas de occidente y de Japn.

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TEORIA Z DE DIRECCION

TIPO A (enfoque norteamericano)

1. Empleo 2. Decisiones individuales 3. Responsabilidad individual 4. Promocin rpida 5. Controles explcitos 6. Carreras especializadas 7. Preocupacin parcial del empleado

TIPO J (enfoque japons)

1. Empleo de por vida 2. Decisiones colectivas 3. Responsabilidad colectiva 4. Promocin lenta 5. Controles implcitos 6. Carreras No-especializadas 7. Preocupacin logstica del empleado

TIPO Z
1. Empleo de largo plazo 2. Decisiones colectivas 3. Responsabilidad individual 4. Promocin lenta 5. Controles implcitos formales con medidas formales explcitas 6. Carreras no totalmente especializadas 7. Preocupacin logstica del empleado

2.5

ESCUELA ESTRUCTURALISTA DE LA ADMINISTRACIN

Sus aportaciones a la administracin fueron muchas, pero reconocidas 20 aos despus, dentro de ellas encontramos: I.- Concepto de burocracia.La primera y ms tradicional responde a un concepto de ciencia poltica. La burocraciaes el gobierno por medio de oficinas, es decir, un aparato de estado construido por funcionarios nombrados directamente La segunda proviene de Weber y la han empleado, sobre todo, socilogos e historiadores para quienes la burocratizacin es la racionalizacin de actividades colectivas, se manifiesta entre otras cosas en la concentracin desmedida de las unidades de produccin. 42

La tercera responde al uso vulgar peyorativo y popular de la palabra burocracia, que evoca la lentitud, la pesadez, la rutina, la complicacin de procedimientos, inadaptacin de los organismos II.- Concepto de autoridad.1. Autoridad tradicional: cuando los subordinados consideran que las ordenes de los superiores son justificadas porque esa fue siempre la manera como se hicieron las cosas. El poder tradicional no es racional, puede transmitirse por herencia, sea, en virtud de estatus de heredero o sucesor. 2. Autoridad carismtica: cuando los subordinados aceptan las ordenes de los superiores como justificadas, a causa de la influencia de la personalidad y del liderazgo del superior con el cual se identifican. El poder carismtico es sin base racional, es inestable y adquiere caractersticas revolucionarias. No puede ser delegado, ni recibido en herencia. 3. Autoridad legal, racional o burocrtica: cuando los subordinados aceptan las ordenes de los superiores como justificadas, porque estn de acuerdo con un conjunto de preceptos o normas que consideran legtimos y de los cuales se deriva el poder de mando. III. Modelo ideal de burocracia 1. Mxima divisin del trabajo Para lograr los objetivos que se plantean las organizaciones deben descomponer el trabajo total en operaciones elementales 2. Jerarqua de autoridad La organizacin debe estructurarse de acuerdo con una jerarqua de autoridad. Todo empleado inferior debe estar sujeto al control y supervisin del superior. 3. Formalizacin El trabajo debe estar reglado por normas que emanen de la direccin general, para lograr la uniformidad y coordinacin de la ejecucin de las tareas de la organizacin. 4. Impersonalidad El dirigente ideal debe administrar sin ira ni apasionamiento y por consiguiente sin afeccin ni entusiasmo. Administrativos. 5. Calificacin tcnica y seguridad en el trabajo Todo miembro de una organizacin debe tener una calificacin y estar protegido contra despidos injustificados. 6. Evitar la corrupcin Debe existir una clara diferencia entre los ingresos de los miembros debido a fortuna privada e ingresos otorgados por su trabajo en la organizacin. 2.6 TEORA DE SISTEMAS

La palabra "sistema" tiene muchas connotaciones: "Un conjunto de elementos interdependientes e interactuantes; un grupo de unidades combinadas que forman un todo organizado y cuyo resultado es mayor que el resultado que las unidades podran tener entre s. 2.6.1 CARACTERSTICAS DE LOS SISTEMAS Sistema es "un todo organizado o complejo; un conjunto o combinacin de cosas o partes, que

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forman un todo complejo o unitario21. Un sistema es un conjunto de objetos interdependientes, interactuantes e interrelacionados que persiguen un objetivo. a) Propsito u objetivo: todo sistema tiene uno o algunos propsitos u objetivos. Las unidades o elementos (u objetos), como tambin las relaciones, definen una distribucin que trata siempre de alcanzar un objetivo. b) Globalismo totalidad: todo sistema tiene una naturaleza orgnica, por la cual una accin que produzca cambio en una de las unidades del sistema, con mucha probabilidad producir cambios en todas las otras unidades de ste. El efecto total de esos cambios o alteraciones se presentar como un ajuste del todo al sistema. De los cambios y de los ajustes continuos del sistema se derivan dos fenmenos el de la entropa y el de la homeostasia. Entropa: es la tendencia que los sistemas tienen al desgaste, a la desintegracin, al desorden, al caos. A medida que la entropa aumenta, los sistemas se descomponen en estados ms simples. Homeostasia: equilibrio dinmico entre las partes del sistema. Los sistemas tienen una tendencia a adaptarse con el fin de alcanzar un equilibrio interno frente a los cambios externos del medio ambiente. 2.6.2 TIPOS DE SISTEMAS Existe una gran variedad de sistemas y una amplia gama de tipologa para clasificarlos, de acuerdo con ciertas caractersticas bsicas. En cuanto a su naturaleza, los sistemas pueden ser cerrados o abiertos:
1) sistemas cerrados: son los sistemas que no presentan intercambio con el medio ambiente que los rodea, pues son hermticos a cualquier influencia ambiental. As, los sistemascerrados no reciben ninguna influencia del ambiente, y por otro lado tampoco influencian al ambiente. Ejemplo: lasmquinas, etc. 2) sistemas abiertos: son los sistemas que presentan relaciones de intercambio con el ambiente, a travs de entradas y salidas, Los sistemas abiertos intercambian materia y energa regularmente con el medio ambiente.

El concepto de sistema abierto puede ser aplicado a diversos niveles de enfoque: al nivel del individuo, al nivel del grupo, al nivel de la organizacin y al nivel de la sociedad, yendo desde un microsistema hasta un suprasistema. En trminos ms amplios, va de la clula al universo. 2.7 DEFINICION PERSONAL Administracin debera contemplarse como una ciencia de carcter social que estudie y aplique variables tcnicas como la planificacin y dentro de ella que considere la previsin y

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distribucin de todos los recursos necesarios para la produccin de bienes o servicios, que sean organizados y procesados por el talento humano; para lo cual necesitamos de un control, coordinacin y evaluacin permanente donde el factor humano sea considerado no solo para la produccin sino que aporte con criterios, creatividad y sea participe de los beneficios que su trabajo proporciona. 2.8 ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS (APO)

La administracin por objetivos (APO) o administracin por resultados constituye un modelo administrativo muy til para sistematizar el proceso de establecimiento de objetivos. Su aparicin fue en la dcada de los aos 50, atribuyndose a Peter F. Drucker, como el creador de la APO. 2.8.1 EL PROCESO DE DIRECCIN POR OBJETIVOS
Partir con el Programa APO

P
Establecer Objetivos preliminares a Nivel Alto de la organizacin Establecer Objetivos en forma colaborativa

Comunicar los Objetivos de la OrganizacinO

Reunin

Objetivos Verificables

Asesoramiento

Recursos

Revisin Peridica

Evaluacin

Figura N 5

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CAPITULO III

OBJETIVO DEL CAPITULO

Conocer los diferentes entornos en los que se desenvuelven las organizaciones, as como su cultura y clima organizacional para una mejor aplicacin de la administracin.

UNIDAD III 3 LOS ENTORNOS ORGANIZACIONALES

Hemos definido a las organizaciones como sistemas abiertos, que interactan con su entorno o ambiente. Como seala A. Palma Le-Blanc, en su libro Direccin de Organizaciones1 entorno organizacional es el conjunto de fuerzas y circunstancias que rodean e influyen a una organizacin. Para el anlisis de las relaciones existentes entre las organizaciones y su entorno, este se puede dividir en: a) Entorno Remoto o Ambiente General: est constituido por las dimensiones no especficas y de accin indirecta que circunda a la organizacin y que pueden afectar sus actividades. Este entorno est formado por cuatro tipos de variables o dimensiones: econmicas, tecnolgicas/ecolgicas, socioculturales y poltico-legales. b) Entorno Cercano o Ambiente Especfico: consiste en otras organizaciones o factores que pueden influenciar a la organizacin y generar incertidumbres. Incluye a: Competidores, clientes, proveedores, empleados, gobierno y socios/accionistas. c) Entorno Interno: Comprende el clima y cultura existente en la organizacin, incluidos en las percepciones que sus miembros comparten respecto de su naturaleza, estilo y carcter.

Palma Le-Blanc A., Direccin de Organizaciones, ed.

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3.1 ENTORNO REMOTO O GENERAL

DIMENSION ECONOMICA DIMENSION POLITICO-LEGAL

LA ORGANIZACION

DIMENSION SOCIOCULTURAL

DIMENSION TECNOLOGICA-ECOLOGICA

3.2 ENTORNO CERCANO

DIMENSION ECONOMICA

DIMENSION POLITICO-LEGAL

PROVEEDORES

CLIENTES

GOBIERN0

LA ORGANIZACIN

COMPETIDORES

EMPLEADOS DIMENSION TECNOLOGICA-ECOLOGICA

SOCIOS-ACCIONISTAS DIMENSION SOCIO-CULTURAL

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3.3 CULTURA ART. 62.- La cultura es patrimonio y constituye elemento esencial de su identidad (CONSTITUCION POLITICA DE LA REPUBLICA DEL ECUADOR 1998) Resultado de cultivar los conocimientos humanos (diccionario de la lengua espaola EVEREST) NACION Conjunto de personas histricamente determinado constituido por cuatro elementos: y Territorio y Idioma y Economa y Psicologa propia o cultura

NACIONALIDAD Es una comunidad humana unida por una lengua, cultura, arte, literatura costumbres e historia comn, que tienen identidad y el reconocimiento de si mismos; pero que no est organizada como Estado en un territorio comn LAS NACIONALIDADES INDIGENAS

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NACIONALIDADES INDIGENAS

KICHWA 2000.000 hbts

ACHWAR 4.500 hbts

COFAN 1.000 hbts

SHUWAR 60.000 hbts

NACIONALIDAD SIONA- SECOYA 600 hbts.

HUAORONIS 1.000 hbts.

AWAS 1.500.000 hbts

CHACHIS (Cayapas) 4.000.000 hbts.

Tschilas 2.000 hbts.

QUE SON LOS CACHAS, LOS SARAGUROS, LOS .. Son comunidades sociales con caractersticas peculiares determinadas en un proceso histrico, por las condiciones geogrficas, por expresiones culturales propias, que se reconocen parte de la nacin o nacionalidad pero se distinguen del resto. A esto se denomina ETNIA

Al reconocer como iguales a una realidad objetiva, estamos consiguiendo que nuestra identidad ecuatoriana se fortalezca, que la democracia se ampli; que bajo principios de igualdad propiciemos la unidad en la diversidad. El reconocimiento de derechos y obligaciones para los pueblos que se relacionan fraternalmente; respetar e incentivar el desarrollo de su cultura, preservar su lengua, sus costumbres, sus territorios; potenciar sus saberes y por consiguiente de todos los pueblos indio, negro y mestizo; Lograremos una mayor identidad y unidad.

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Es la convivencia entre dos o ms culturas, sin discrimen. Ms con la divisin de la sociedad en clases, se presenta el etnocentrismos; la nacin ecuatoriana, es la dominante y las nacionalidades existentes dominadas. La fuerza de su cultura, su historia sus tradiciones, su organizacin comunitaria, la conservacin de su idioma, su resistencia a la opresin, su lucha permanente, su unidad con todos los campesinos y pobres; permiti que subsistan y se desarrollen 3.4 CULTURA Y CLIMA ORGANIZACIONAL Cultura organizacional La cultura organizacional es el conjunto de valores, creencias y entendimientos importantes que los integrantes de una organizacin tienen en comn. La cultura ofrece formas definidas de pensamiento, sentimiento y reaccin que guan la toma de decisiones y otras actividades de los participantes en la organizacin. Clima Organizacional La direccin de organizaciones, de cualquier tipo, empresas productivas o de servicios, con o sin fines de lucro; colegios, universidades, institutos de educacin, hospitales, clnicas, se hace cada vez imprescindible contar con un adecuado clima organizacional. Las organizaciones requieren contar con informacin de su entorno interno y la que se refiere a la satisfaccin laboral es relevante, ya que hoy, el recurso humano de la organizacin es uno de los activos ms importantes. Las variables que normalmente se incluyen en una medicin de clima organizacional estn referidas a:

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-Ambiente fsico: espacio disponible, ventilacin, temperatura, ruido, etc. -Equipamiento: maquinarias, computadores, mobiliario, etc. -Estructura: tamao de la organizacin, divisin de funciones, normas y reglamentos, procedimientos y trmites, etc. -Autonoma: nivel de supervisin que una persona tiene sobre sus actividades, grado de responsabilidad que le cabe, amplitud del espacio de decisin que le corresponde, etc. -Ambiente social: comunicacin, rumores, conflictos, compaerismo, envidias, etc. -Desafos y oportunidades: grado en que la organizacin presenta objetivos cuyo nivel de dificultad puede ser interpretado como un desafo a ser logrado, como una oportunidad de hacer cosas, como un obstculo imposible de ser franqueado, etc. -Reconocimiento: recompensas -econmicas y no econmicas- que la organizacin entrega como estmulo al rendimiento, relacin premio/esfuerzo, equidad en la asignacin de los estmulos, etc. -Caractersticas personales: aptitudes, actitudes, motivaciones, aspiraciones, etc. -Operacin: productividad, ausentismo, rotacin, etc. 3.5 CARACTERISTICAS DEL ENTORNO ACTUAL

ABUNDANCIA DE PRODUCTOS Y

APERTURA DE LA ECONOMA

ALTO DESARROLLO TECNOLGICO

ADMINISTRACION DE EMPRESAS

ABUNDANCIA DE PERSONAS

GRAN COMPETENCIA NACIONAL EXTERNA

EXIGENCIAS POR BUEN SERVICIO

EXIGENCIAS POR CALIDAD

GLOBALIZACION DE LOS MERCADOS

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CAPITULO IV

OBJETIVO DEL CAPITULO

Estudiar los planteamientos sobre direccin y administracin general de las empresas segn los tratadistas modernos.

UNIDAD IV

4. EL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO CONTEMPORANEO

En qu posicin nos encontramos actualmente? Qu conceptos y prcticas administrativas actuales estn conformando "la historia del maana"?. Intentaremos dar respuesta a estas preguntas al presentar un nmero de tendencias y problemas que estn cambiando la forma en la que los gerentes realizan su trabajo. Comprenden la diversidad de la fuerza de trabajo, la tica, la innovacin y el cambio, la administracin por calidad total, la reingeniera, la delegacin de autoridad y los equipos, la fuerza de trabajo bimodal, la reduccin de tamao y los trabajadores eventuales. Tambin la globalizacin es importante. Sin lugar a dudas, los gerentes de organizaciones de todos los tamaos y tipos en todo el mundo tienen que enfrentar las oportunidades y retos de operar en un mercado global. Consideramos que la globalizacin es un factor de tanta importancia que ha afectado la forma en que han sido operadas las organizaciones durante la ltima dcada en todos los pases del mundo. Diversidad de la fuerza de trabajo.- Las organizaciones actuales estn caracterizadas por la diversidad de la fuerza de trabajo, los empleados son ms heterogneos en trminos de gnero, raza, origen tnico, edad y otras caractersticas que reflejan diferencias. De hecho los expertos predicen cambios monumentales en la fuerza de trabajo para el siglo XXI conforme ms mujeres, minoras, ancianos e inmigrantes se integran al mercado de trabajo. Los gerentes inteligentes reconocen que la diversidad puede ser un factor positivo ya que aporta a la empresa un amplio rango de puntos de vista y habilidades para resolver problemas. Una organizacin que emplee todos los recursos humanos disfrutar de una poderosa ventaja competitiva. La diversidad de la fuerza de trabajo tiene implicaciones importantes para la prctica administrativa, los gerentes tienen que cambiar su filosofa de tratar a todos por igual, a reconocer las diferencias y responder a ellas de forma que aseguren la retencin y una mayor 52

productividad, sin caer en la discriminacin. tica.- Muchos observadores creen que en la actualidad sufrimos una crisis de tica. Comportamientos que alguna vez se consideraron inaceptables en una organizacin (mentir, hacer trampa, representar mal, cubrir errores) se han convertido a los ojos de muchos en prcticas aceptables o hasta necesarias. Los gerentes se benefician con informacin privilegiada del mercado de valores. Los miembros del congreso emiten cientos de cheques sin fondos, hasta los estudiantes universitarios se han dejado llevar por esta tendencia. La preocupacin por esta disminucin en los estndares ticos est siendo atendida a dos niveles. Primero la educacin tica se est incluyendo en los programas regulares de estudio de las universidades. Segundo, las organizaciones mismas estn estableciendo cdigos de conducta tica, cursos de capacitacin y la contratacin de funcionarios de tica. Estmulo a la innovacin y al cambio.- El mundo organizacional que exista cuando Taylor, Fayol, Weber o hasta Koontz escriban, ya no existe. Los gerentes ahora enfrentan un entorno en el que el cambio se da a una velocidad sin precedentes, nuevos competidores surgen de la noche a la maana, los antiguos desaparecen debido a fusiones, adquisiciones o por fallar en su intento por mantenerse en un mercado cambiante. Innovaciones constantes en las tecnologas como la computacin o las telecomunicaciones en combinacin con la globalizacin de mercados de productos y financieros han creado un mundo catico. Como resultado, muchas de las antiguas guas y principios, creados para un mundo ms estable y previsible, ya no son aplicables. Las organizaciones de xito de principios de siglo son cada vez ms flexibles, capaces de responder con rapidez, y son dirigidas por gerentes que pueden desafiar la sabidura convencional y poner en prctica con eficacia cambios masivos y revolucionarios. Los gerentes estn reestructurando sus organizaciones al reducir niveles verticales, reestructurando puestos alrededor de equipos y acciones similares. Y los gerentes mismos estn cambiando sus estilos. Pasan de jefes a lderes de equipo. En lugar de decir a su gente qu hacer y cmo, un creciente nmero de gerentes se vuelve ms efectivo al hacer nfasis en la labor de escuchar, motivar y asesorar. Administracin por Calidad Total.- Se est dando una revolucin de calidad tanto en el sector privado como en el pblico, el trmino genrico utilizado para describir esta revolucin es el de administracin por calidad total o ACT (sus siglas en ingls son TQM). Fue inspirada por un pequeo grupo de expertos en calidad, siendo W. Edwards Deming, un estadounidense, el ms destacado. En 1950 Deming fue a Japn para asesorar a directivos japoneses en cmo mejorar su eficacia de produccin. Un punto central de sus mtodos administrativos era el de estadsticas para analizar la variabilidad en los procesos de produccin. Deming desarroll un programa de catorce puntos para transformar las organizaciones. El programa original de Deming se ha extendido en la actualidad hasta convertirse en la ACT; una filosofa de administracin que es impulsada por la mejora continua que responde a las necesidades y expectativas del cliente. El objetivo es crear una organizacin comprometida con la mejora continua.

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Reingeniera.- Es un trmino credo por Michael Hammer, antiguo profesor de ciencias de la computacin en MIT, que se refiere a un rediseo radical de los procesos de trabajo de una compaa para mejorar la productividad y el desempeo financiero en un procedimiento en el que las suposiciones tradicionales se ponen en duda y las actividades de trabajo sufren cambios radicales y son rediseadas. La esencia de la reingeniera pregunta Cmo disearamos la estructura y procesos de esta organizacin si partiramos de la nada? Muchas compaas la han puesto en prctica y han descubierto que produce beneficios reales. No obstante, ya que la reingeniera requiere de una transformacin radical en la forma en la que siempre se ha hecho el trabajo, los gerentes desempean un papel importante en la planificacin, organizacin y direccin de cualquier esfuerzo de reingeniera. Muchos esfuerzos de reingeniera dependen de equipos y de delegacin de autoridad a los empleados, como parte del proceso de rediseo del trabajo. Delegacin de autoridad y equipos.- Dada la complejidad de muchos puestos los trabajadores actuales con frecuencia saben ms que sus gerentes sobre la forma de hacer mejor las cosas. Esto no lo ha ignorado la gerencia, los gerentes reconocen que ellos a menudo pueden mejorar la calidad, la productividad y el compromiso de los empleados al redisear puestos y dejar que los trabajadores individuales y en equipos de trabajo tomen decisiones relacionadas con sus labores. A este proceso se denomina la delegacin de autoridad a los empleados. Este concepto de delegacin de autoridad se basa en ideas originalmente elaboradas por los tericos de los recursos humanos, durante muchos aos, un gran aos, un gran nmero de organizaciones reprima las capacidades de su fuerza de trabajo. Sobreespecializaba los puestos y no motivaba a los empleados al tratarlos como mquinas. Los experimentos de la delegacin de autoridad que tuvieron xito en empresas de EEUU. Sugieren que los gerentes consideran la posibilidad de incrementar el papel de los trabajadores en el desarrollo de sus actividades de trabajo lugar de practicar la segmentacin de responsabilidades de Taylor. Fuerza de trabajo bimodal.- La fuerza de trabajo bimodal puede describirse como una actividad en que los empleados tienden a desempear trabajos de servicio que no requieren especializacin con salarios casi equivalentes a los mnimos o puestos altamente especializados o profesionales que proporcionan los medios para sostener un estilo de vida de clase media o alta. Reduccin del tamao.- Los puestos de los trabajadores no son los nicos que se estn perdiendo. En el transcurso de los ltimos aos, miles de ejecutivos, gerentes y profesionales han sido separados de sus puestos en empresas que se han fusionado, reestructurado o reducido de tamao. De hecho muchos de los que se quedan en la organizacin empiezan a cuestionar su sentido de lealtad y compromiso con la empresa. Temen ser los siguientes en ser "liberados". Tambin la productividad y la calidad del trabajo pueden sufrir las consecuencias hasta que los empleados se sientan seguros en sus puestos. Sin embargo, la experiencia tambin ha demostrado un lado positivo. Quienes permanecen en la organizacin tienen la oportunidad de aprender nuevas habilidades y obtener una mayor experiencia en el trabajo. Conforme los gerentes hacen frente a problemas y presiones de cambios importantes en el centro de trabajo, sus habilidades para comunicar, motivar y dirigir, se vuelven ms importantes.

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Trabajadores eventuales.- Otra tendencia en el centro de trabajo que impacta las prcticas administrativas actuales es el uso de trabajadores eventuales, quienes son empleados de tiempo parcial, temporales o independientes. Conforme las organizaciones han reducido su tamao y han despedido a trabajadores de tiempo completo, muchos de los despedidos se han convertido en integrantes de la fuerza de trabajo eventual al aceptar empleos temporales como fuente de ingresos. Sin embargo, algunas personas eligen intencionalmente las ventajas ofrecidas por el trabajo eventual. Administrar una fuerza de trabajo eventual tiene sus propios desafos. Empresas con amplia experiencia en manejar exitosamente grandes nmeros de trabajadores eventuales dicen que la clave para tratar a estos colaboradores es la equidad y la flexibilidad. De hecho, mantener a toda la fuerza de trabajo motivada, creativamente involucrada y comprometida a realizar un buen trabajo es la verdadera tarea de los gerentes de hoy y del futuro. 4.1 OUPLACEMENT Desvinculacin programada o asistida. Proceso de asesora, apoyo, orientacin y capacitacin dirigido a las personas a punto de abandonar la empresa o ser transferida a otro puesto, para la bsqueda de un nuevo empleo o actividad de calidad, nivel o condiciones similares a las de su anterior ocupacin, en el menor tiempo posible. Importancia del Outplacement: Al ser el trabajo una vinculacin personal, social y econmica de carcter vital, su prdida acarrea una serie de trastornos emocionales, entre otros. Algunas empresas utilizan la tcnica del Outplacement para aminorar estos trastornos y constituyen una moderna herramienta inserta en la Gestin Estratgica de los Recursos Humanos. Componentes bsicos de una poltica de Outplacement: Desbloquear situaciones de estancamiento laboral, eliminando el costo que significa su postergacin Establecer un consenso entre los actores organizacionales, evitando un deterioro en el clima laboral y la productividad Constituir parte de las polticas sobre Recursos Humanos de una empresa Debe ser transparente y difundida a travs de la organizacin Involucramiento total de la Direccin Superior Debe evitar descapitalizacin de los recursos humanos, considerando el inters de la empresa. Apoyar con medios y herramientas nuevas la reinsercin de los trabajadores que deben abandonar la organizacin De manera preferente, debe dirigir los apoyos a los grupos profesionales con mayores dificultades en el mercado del empleo. 55

Objetivos del Outplacement: Disminuir el periodo de cesanta del personal desvinculado Proporcionar respaldo tcnico y profesional al desvinculado. Convertirse en un proceso administrativo integrado en la vida organizacional Apoyo a los directivos que deban desvincular a otros Disminuir el impacto psicolgico de la desvinculacin Facilitar la reconversin laboral, la reinsercin o el autoempleo Beneficios del Ouplacement para el empleado: Asesoramiento y redefinicin de su plan de carrera Anlisis y desarrollo de tcnicas afectivas de bsqueda y seleccin de empleo Reduccin del tiempo de desempleo Proporciona cierto control sobre el futuro Reduce los niveles de ansiedad y stress Beneficios del Outplacement para la Empresa Imagen Corporativa Responsabilidad Social con sus empleados Sentimientos de culpa minimizados Mnima perturbacin del Cima Organizacional

4.2 REINGENIERA Concepto Modelo de negocios para abordar cambios en las organizaciones. Incorpora estrategia corporativa, visin de procesos, personal y tecnologa para lograr mejorar el desempeo de los indicadores claves y crear una ventaja competitiva sustentable en el tiempo. Tambin se puede definir como la revisin fundamental y rediseo radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas crticas y contemporneas de rendimiento, tales como costos, servicio y velocidad. Se trata de trabajar mejor, ms rpido y ms barato que la competencia sin importar la ubicacin de sta, ya sea en el interior del pas o en el exterior. Por tanto, es necesario hacer mejor, ms rpidos y ms econmicos los procesos esenciales de la empresa. El objeto de la reingeniera es el proceso y no la empresa. Estos procesos son: La eficacia se refiere a la calidad de un rendimiento: su influencia sobre el cliente. Un proceso eficaz satisface las necesidades de nuestros clientes.

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La confiabilidad significa consistencia en el rendimiento del proceso, es decir: que el nivel de calidad del rendimiento sea siempre el mismo. La eficiencia se relaciona con la velocidad del proceso, es el tiempo que es necesario para realizar la transformacin de los insumos en rendimientos. El factor econmico, que implica la transformacin del conjunto de insumos en rendimientos y en obtener el costo ms bajo posible. Elementos dinmicos de la Reingeniera

Cambio de las unidades de trabajo: de departamentos funcionales a equipos de procesos Cambio en el trabajo: de tareas simples a poli funcionales Cambios en los roles del trabajador: desde controlados a pensadores y decidores Cambios en la formacin: desde entrenados a educados Cambios en la evaluacin del desempeo: de compensacin por actividades a compensacin por logros Cambios en el Desarrollo Profesional: desde desempeo a desarrollo de capacidades Cambios valricos: desde el jefe paga a el cliente es el que paga Cambios en el rol del administrador: de supervisor a entrenador Cambios en la estructura organizacional: de jerarquizada a plana Cambios en los roles de la Direccin: de jefe a lder Siete pasos para la mejora de procesos

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Definir los lmites del proceso Observar los pasos del proceso Recolectar los datos relativos al proceso Analizar los datos recolectados Identificar las reas de mejora Desarrollar mejoras Implantar y vigilar las mejoras. Participantes en la Reingeniera

Lder Comit Directivo Equipo Multidisciplinario de Reingeniera Equipo de Administracin del Cambio Dueo del proceso Equipo de Mejoramiento de Procesos Las Personas Algunos errores comunes en los procesos de Reingeniera:

Pensar en aplicar la reingeniera a la empresa y no a sus procesos 57

Conformarse con resultados suboptimos Abandonar el esfuerzo de reingeniera Limitar de antemano la definicin del problema y su alcance Dejarse llevar por las prcticas culturales existentes Implementar la reingeniera de abajo hacia arriba No distinguir la Reingeniera de otros programas de mejoras Concentrarse slo en el diseo, etc.

4.3 BENCHMARKING Proceso de comparacin y medicin las operaciones o procesos internos de una organizacin versus los de un representante mejor de su clase y de su sector. Es un proceso sistemtico, continuo de investigacin y aprendizaje para evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas como representantes de las mejores prcticas, con el propsito de realizar mejoras organizacionales. Los diferentes grados de eficacia y eficiencia registrados entre los diversos sectores de una misma empresa, hacen posible la aplicacin de procesos de Benchmarking internos y descubrir as las mejores prcticas de la organizacin. Mtodo para el establecimiento de metas y medidas de productividad con base en las mejores prcticas de la industria. Benchmarking es el proceso continuo de medir productos, servicios y prcticas contra los competidores ms duros o aquellas compaas reconocidas como lderes en la industria. (David T. Kearns, Xerox Corporation). Tipos de Benchmarking Interno: parte de la base de que dentro de una organizacin existen diferencias entre sus distintos procesos de trabajo. Algunos de ellos pueden ser ms eficientes y eficaces que los de otras reas de la misma empresa. Competitivo: identifica productos, servicios y procesos de los competidores directos de la empresa y los compara con los propios. Funcional: identificar productos, servicios y procesos de empresas no necesariamente de competencia directa. Generalmente apunta a las funciones de Marketing, Produccin, Recursos Humanos o Finanzas. Genrico: Algunas funciones o procesos en los negocios son las mismas con independencia en las disimilitudes de las industrias, por ejemplo el despacho de pedidos. El beneficio de esta forma de benchmarking, la ms pura, es que se pueden descubrir prcticas y mtodos que no se implementan en la industria propia del investigador. Fases: Segn Spendolini

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Definir a que se le va a aplicar el Benchmarking: definir los clientes, sus necesidades de informacin, definicin de los factores crticos de xito... Formar el equipo de Benchmarking: formar equipos de acuerdo a la funcin o interfuncionalidad o adhoc, las personas involucradas en el proceso de Benchmarking, definir las funciones y responsabilidades del equipo, capacitarlos.... Identificacin de los socios del Benchmarking: personas u organizaciones relacionada con la investigacin, bsqueda de las mejores prcticas..... Recopilacin y anlisis de la informacin: definicin de los mtodos como entrevistas, encuestas, publicaciones, archivos, asociaciones...., organizar la informacin, analizar la informacin... Aplicacin Obstculos

Objetivos de Benchmarking demasiado amplios Calendarios poco prcticos Mala composicin del equipo. xito del Benchmarking Bsqueda del cambio Orientacin a la accin Apertura frente a nuevas ideas Concentracin en la mejora de las prcticas Disciplina Adecuada coordinacin de recursos y esfuerzos

4.4 JUST IN TIME Herramienta que encargada de proveer la cantidad de materiales en cada fase del proceso productivo y una vez terminado, al cliente, en las cantidades requeridas y en el momento solicitado. Filosofa industrial de eliminacin de todo desperdicio del proceso productivo. Incluye el proceso que va desde las compras hasta la distribucin Objetivos Atacar problemas fundamentales Eliminacin de despilfarro Bsqueda de la simplicidad Diseo permanente de sistemas de identificacin de problemas Beneficios

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Elimina los desperdicios Disminuye el tiempo de espera en cada fase de produccin Reduce los espacios destinados a los inventarios. Aumenta la productividad de las operaciones directas e indirectas Coloca a la empresa en una mejor posicin en el mercado Reduce los inventarios excesivos Funcionamiento

Para disminuir inventarios y producir el artculo adecuado en el tiempo y cantidad precisos, es necesario contar con toda la informacin acerca del tiempo y el volumen de los requerimientos de produccin de todas las etapas. El JIT proporciona esta informacin por medio de tcnicas como el Kanban o control de la produccin e inventarios con tarjetas, lo que permite producir slo cuando se necesita. Es un cambio de orientacin, de la tradicional conocida como push (impulsar) hacia una de pull (atraer), misma en que los informes de produccin provienen del centro de trabajo precedente; se inicia al final de la cadena de ensamble y se va hacia atrs, a todo lo largo de la cadena productiva, inclusive hasta los proveedores y los vendedores. Una orden se origina por el requerimiento de una estacin de trabajo posterior y as se evita que los artculos sean innecesariamente producidos. Se debe contar con un estricto control de calidad para un resultado exitoso en el empleo de esta herramienta, adems de un programa adecuado de mantenimiento preventivo para disminuir las fallas y el deterioro de la maquinaria y as maximizar los efectos positivos del JIT en las organizaciones. Adems de las ventajas antes mencionadas, se reducen costos por mantenimiento, obsolescencia, deterioro en los inventarios de materiales, produccin en proceso y producto terminado, y elimina espacios fsicos innecesarios. Fases Puesta en marcha del sistema. Se requiere la comprensin bsica del JIT, un anlisis de costos y beneficios, un compromiso total de la organizacin, preparacin de un equipo de proyecto para el JIT y la eleccin de una planta piloto o de prueba. Educacin y formacin. Etapa decisiva pues requiere educar a todo el personal involucrado en el proyecto JIT de tal manera que se pueda apreciar los cambios requeridos. Mejora de los procesos. Existen a lo menos tres formas de cambio en los procesos para conseguir resultados adecuados: reduccin del tiempo de preparacin de las mquinas, mantenimiento preventivo, cambio en lneas de flujo Mejoras en el control. Para niveles de procesos en curso, plazos de fabricacin y niveles de servicio al cliente Relacin Proveedor/Cliente: Se ampla el alcance de la reduccin de costos y otorga mayor impulso a la mejora de la calidad.

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4.5 EMPOWERMENT Empowerment significa crear un ambiente en el cual los empleados de todos los niveles sientan que tienen una influencia real sobre los estndares de calidad, servicio y eficiencia del negocio dentro de sus reas de responsabilidad. Esto genera un involucramiento por parte de los trabajadores para alcanzar metas de la organizacin con un sentido de compromiso y autocontrol y por otra parte, los administradores estn dispuestos a renunciar a parte de su autoridad decisional y entregarla a trabajadores y equipos. Los empleados, administrativos o equipos de trabajo poseen el poder para la toma de decisiones en sus respectivos mbitos, esto implica aceptacin de responsabilidad por sus acciones y tareas. Fundamento Segn Koontz y Weichrich, la cosa funciona as: Poder =Responsabilidad (P=R) Si Poder>Responsabilidad (P>R). El resultado sera una conducta autocrtica por parte del superior, a quien no se hace responsable pos sus acciones. Si Responsabilidad>Poder (R>P). El resultado sera la frustracin por parte de los subordinados, ya que carecen del poder necesario para desempear las actividades de las que son responsable. Caractersticas: Los trabajadores se sienten responsables no slo por su tarea, sino por hacer que la organizacin funcione mejor El individuo se transforma en un agente activo de solucin de sus problemas El trabajador toma decisiones en lugar de ser un simple duplicador de rdenes Las organizaciones se disean y redisean para facilitar la tarea de sus integrantes. Acciones a seguir: Definir los elementos claves de cada trabajo Establecer y revisar peridicamente los indicadores Describir claramente los objetivos y resultados esperados Potenciar, ensear, retroalimentar Resultados: Mejora el desempeo de los equipos de trabajo Genera mayor nivel de productividad y produccin de iniciativas sobre hechos concretos Incrementa la satisfaccin de los clientes Se logra un mejor desempeo frente a la competencia. Trata de corregir excesiva centralizacin de los poderes en las empresas 61

Promueve la colaboracin y participacin activa de los integrantes de la empresa. Potencia el trabajo en equipo y la toma de decisiones inmediatas ante cambios en el medio ambiente de la empresa Favorece la rpida toma de decisiones Involucra al personal para ofrecer calidad al cliente Mejora los servicios Faculta al empleado para tomar decisiones Motiva al personal a sentirse tomado en cuenta y que es parte importante en las actividades. Desarrollando una actitud de Empowerment

De los errores se aprende Las personas son personas. Tienen autoestima, quieren ser escuchados, tienen opinin, quieren ser responsables La delegacin exitosa. Establezca misiones y confe Redefina su poder. Establezca un mix de: competencia, empata, jerarqua, etc..... Lidere: monitoree, oriente, decida, gue, refuerce.

4.6 OUTSOURCING Tambin conocido como subcontratacin, administracin adelgazada o empresas de manufactura conjunta, el outsourcing es la accin de recurrir a una agencia exterior para operar una funcin que anteriormente se realizaba dentro de una compaa. El objetivo principal de la empresa es reducir los gastos directos, basados en una subcontratacin o tercerizacin de servicios que no afectan la actividad principal de la empresa. Acta como una extensin de los negocios de la misma, pero es responsable de su propia administracin. Es una alternativa que permite lograr un alto desempeo en reas especficas obteniendo con ello una organizacin ligera y flexible. En sntesis permite una dedicacin y observacin de la empresa hacia sus actividades centrales. Algunas razones para utilizar el Outsourcing Reduccin y control de los gastos operacionales. Evitar la destinacin de recursos en funciones nada que ver con la razn de ser de la empresa. Manejar eficientemente aquellas funciones complicadas. Enfocar mejor la empresa. Acceder mejor a capacidades de clase mundial al contar con proveedores globales. Acelerar los beneficios de reingeniera al concentrase en proceso ms concentrados. 62

Compartir riesgos con los proveedores y prestadores de servicios. Destinar recursos para otros propsitos. Busca una cooperacin intensa y directa entre el cliente y el proveedor, Etapas (Rothery)

*Inicio del proyecto. En esta etapa se identifica el alcance de lo que est considerado para el outsourcing, establece los criterios, las marcas importantes iniciales y los factores para la toma de decisiones iniciales, adems se asignan los recursos para llevar a cabo el proyecto. Se entrega un documento que establece el alcance del proyecto y las cuestiones administrativas. Se decide examinar los beneficios estratgicos. *Evaluacin. En esta fase se examina la factibilidad del proyecto de outsourcing, se define el alcance y los lmites del mismo e informa en qu grado el proyecto satisfacer los criterios establecidos. Participa por en esta etapa un pequeo equipo encabezado por el patrocinador, en el que por lo menos un gerente de una funcin que no se vea personalmente afectado por el resultado de la evaluacin decide si se debe o no llevar a cabo el proyecto. *Planeacin detallada. Se establecen los criterios para la licitacin, se definen con detalle los requisitos y se prepara una lista breve de invitaciones para el concurso. Se entrega un plan para el proceso de licitacin, incluyendo toda la documentacin, descripcin de los servicios, borradores de acuerdos del nivel del servicio y una estrategia para las negociaciones con los proveedores. *Contratacin del servicio. Se selecciona a un contratista como resultado del proceso de licitacin, se identifica un proveedor de respaldo en caso de que existiese alguna falla con el contratista seleccionado. En la contratacin se incluye a los asesores externos que participarn con el contratista potencial y sus socios. En el contrato se estipula el objeto del servicio, la duracin y los criterios de evaluacin de desempeo. *Transicin. Se establecen los procedimientos para la administracin de la funcin subcontratada. Se transfiere la responsabilidad formal de las operaciones en esa rea, el personal y activos segn el acuerdo. En esta etapa participan el equipo central y el gerente de funcin que previamente se encargaba de la actividad subcontratada, adems de los recursos humanos, usuarios, gerencias y personal del proveedor. *Evaluacin peridica y administracin del proyecto. En esta fase se revisa el contrato en forma regular, comparndolo con los niveles de servicio acordados. Se plantean negociaciones para tomar en cuenta cambios y requerimientos adicionales. En ella participan el representante del contratista, el responsable de la funcin del usuario, el encargado de la administracin del contrato y del proveedor. Beneficios Minimizacin de inversiones y la reduccin de riesgos financieros, Mayor flexibilidad en la organizacin Operaciones ms eficientes Mejor control y mayor seguridad Incremento en la competitividad, 63

Disminucin de costos Manejo de nuevas tecnologas, Despliegue ms rpido de nuevos desarrollos, aplicaciones, y mejores procesos. Algunos riesgos

Negociacin de un contrato poco adecuado. Difcil eleccin del proveedor. Riesgos debido a fallos en los proveedores. Puede producirse una excesiva dependencia de empresas externas. Fallas en los sistemas de control contractuales. Riesgos inherentes al manejo de los Recursos Humanos por parte del contratista y que pueden afectar indirecta o indirectamente a la empresa. Puede verse amenazada la confidencialidad

4.7 DOWNSIZING Forma de reorganizacin o reestructuracin de las empresas mediante la cual se lleva a cabo una mejora de los sistemas de trabajo, el rediseo organizacional y el establecimiento adecuado de la planta de personal para mantener la competitividad. En strictu sensu significa una reduccin de la planta de personal, pero, en general expresa una serie de estrategias orientadas al Rightsizing (logro del tamao organizacional ptimo) y/o al rethinking (repensar la organizacin). Tipos de downsizing *Reactivo: se responde al cambio, a veces, sin un estudio acucioso de la situacin. Los problemas que se derivan de esta posicin suelen ser predecibles: reduccin de la planta de personal slo por respuesta, sin un diagnstico adecuado, ambiente y clima laboral inadecuado, daos son costosos y alto impacto negativo en la eficiencia de la empresa. *Proactivo: es un proceso de anticipacin y preparacin para eventuales cambios en el entorno. Este tipo de opcin posibilita resultados y efectos ms rpidamente y requiere de criterios estratgicos basados en la idea de repensar la empresa. Condiciones para un downsizing estratgico: Utilizacin de un marco sistemtico de trabajo y una metodologa adecuada. Determinacin acerca de si el downsizing va a dirigirse hacia los procesos o hacia una verificacin de los objetivos de la empresa. Definicin del marco y condiciones en las que se va a llevar a cabo el downsizing Establecimiento de las herramientas que se emplearn. Desarrollo de un plan de administracin del cambio. 64

Definicin de un plan para mantener y mejorar el desempeo durante y despus del downsizing. Considerar a quienes afectar el proceso de downsizing Determinar la profundidad del ajuste y el tiempo disponible para ello. Determinacin de los puestos y tareas a eliminar, fusionar o redefinir. Ventajas:

Disminucin de costos al reducir algunos departamentos que integraban la empresa y que ya no son necesarios Organizaciones ms flexibles y ligeras. Conceptos Relacionados

Resizing: Volver a dimensionar o medir. Se podra decir que surge a consecuencia de una poltica de downsizing que ha producido un dficit de productividad o incremento de resultados negativos. Aparece como un gran avance pero mejora slo parcialmente el funcionamiento, la productividad y la eficiencia de las organizaciones. Rightsizing: medicin correcta, es un enfoque que privilegia la calidad estratgica total, la eficiencia y el consiguiente logro de beneficios, a partir de una organizacin flexible. Implica la creacin e innovacin en nuevos productos, nuevos servicios y nuevos mercado a partir de las necesidades del cliente (deleitndolos y seducindolos). Se plantea como bsico un proceso comunicacional desde y hacia el cliente. Principios bsicos del Rightsizing: Analizar y eliminar toda actividad, proceso o rea que no agregue valor Reducir los procesos, hacindolos ms cortos, simples y productivos

Promueve la descentralizacin de las decisiones, cambiando la actitud del personal desde una perspectiva de mero ejecutor a un decidor participativo. Obviamente esto requiere de un compromiso por parte de las persona y de una administracin estratgica al respecto. Los resultados sern el reflejo de una administracin estratgica de los cambios, aprovechamiento de oportunidades y nuevas formas o herramientas de la administracin.

4.8 KAISEN Equivale a la idea de mejoramiento continuo y es equivalente a una filosofa difundida ampliamente entre las empresas niponas. Mejorar un proceso, es cambiarlo para hacerlo ms efectivo, eficiente y adaptable,

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qu cambiar y cmo cambiar depende del enfoque especfico del empresario y del proceso. Harrington. Preceptos Enfocada en los procesos en lugar de los resultados Ser rpido e imperfecto, es mejor que ser perfecto pero atrasado Las soluciones tiene valor cuando estn implantadas Fomentar muchas ideas en la organizacin Enfoque en las causas principales de un problema Resolucin de las principales causas de un problema Preguntarse siempre Por qu? Tipos frecuentes de problemas Descubiertos. Aparecen porque algo est fallando. Se requiere de inspeccin Desenterrados: Son aquellos que la empresa busca en forma proactiva para que no ocurran inesperadamente en el futuro Creados: Al evaluar sistemticamente los productos, servicios y procesos de trabajo de otras empresas lderes para incorporarlos como suyos. Benchmarking. Implementacin del Kaisen 1.- Desarrollo de un compromiso con las metas de la empresa Definicin clara de metas y objetivos Involucramiento y compromiso de las personas Premios a los esfuerzos 2.- Establecimiento de incentivos No necesariamente en dinero. Si lo es debe ser al grupo Reconocimiento Otros incentivos 3.- Trabajo en equipo. El Kaisen privilegia la participacin y el trabajo en equipo. Una forma notable de sacar provecho de los equipos es estableciendo metas claras El comportamiento del equipo se basa en una buena seleccin de miembros del equipo.

4.- Liderazgo. El lder debe poner atencin y considerar los problemas. Debe saber escuchar, transmitir actitudes e ideas, tales como: que el mejoramiento continuo no se relaciona

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directamente con las ventas, las ganancias o la participacin en el mercado, o que la organizacin nunca llegar a la perfeccin, pero que trabajar como si fuera posible o que la filosofa del Kaisen es a largo plazo. 5.- Medicin. Se realiza preferentemente a travs de grficos, planes de accin y predicciones de futuro. 6.- Estandarizacin. Definir claramente los estndares para poder comparar. 7.- Entrenamiento: Desarrollo de talentos y esfuerzos de las personas lo que requiere de una adecuada inversin en recursos humanos. 8.- Administracin: Se requiere de un adecuado balance entre lo burocrtico (reglas y criterios) y lo moral (resistencia al cambio) Diez Actividades (Harrington) 1. Obtener el compromiso de la alta direccin. 2. Establecer un consejo directivo de mejoramiento. 3. Conseguir la participacin total de la administracin 4. Conseguir la participacin individual. 5. Asegurar la participacin en equipos de los empleados 6. Establecer equipos de mejoramiento de los sistemas 7. Desarrollar actividades con la participacin de los proveedores. 8. Establecer actividades que aseguren la calidad de los sistemas 9. Desarrollar e implantar planes de mejoramiento a corto plazo y una estrategia de mejoramiento a largo plazo. 10. Establecer un sistema de reconocimientos.

4.9 LAS CINCO "S" DE KAIZEN Seiri (disposicin metdica o necesidad de distinguir entre lo necesario y lo prescindible. Documentos, herramientas, equipos, stocks y otros recursos que sean prescindibles para el desarrollo del trabajo debern eliminarse. Seiton (orden). Todos los recursos empleados en el proceso deben encontrarse en su sitio asignado, de modo que sea localizado y empleado lo ms rpida y eficazmente. Seiso(limpieza). Mantenimiento de equipos y herramientas en un estado de conservacin ptimo y mantener limpias y ordenadas las reas de trabajo. Seiketsu (estandarizar). Desarrollar estndares y procedimientos en todas las tareas y actividades relacionadas con el proceso. Shitsuke (disciplina). Asegurarse de que todo el personal que participa en el proceso comprenda y emplee los estndares y procedimientos establecidos.

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Ventajas: Concentra el esfuerzo en mbitos organizativos y de procedimientos puntuales. Consiguen mejoras en un corto plazo y resultados visibles Si existe reduccin de productos defectuosos, trae como consecuencia una reduccin en los costos, como resultado de un consumo menor de materias primas. Incrementa la productividad y dirige a la organizacin hacia la competitividad, lo cual es de vital importancia para las actuales organizaciones. Contribuye a la adaptacin de los procesos a los avances tecnolgicos. Permite eliminar procesos repetitivos. Desventajas Cuando el mejoramiento se concentra en un rea especfica de la organizacin, se pierde la perspectiva de la interdependencia que existe entre todos los miembros de la empresa. Requiere de un cambio en toda la organizacin, ya que para obtener el xito es necesaria la participacin de todos los integrantes de la organizacin y a todo nivel. En vista de que los gerentes en la pequea y mediana empresa son muy conservadores, el Mejoramiento Continuo se hace un proceso muy largo. Hay que hacer inversiones importantes.

4.10 E-COMMERCE El trmino "comercio electrnico" ha evolucionado desde su significado original de compra electrnica al significado actual que abarca todos los aspectos de los procesos de mercado y empresa habilitados por Internet y las tecnologas de la World Wide Web. Comercio electrnico entendido como venta online. Escuetamente, comercio electrnico significa hacer negocios online o vender y comprar productos y servicios a travs de escaparates Web. Los productos comercializados pueden ser productos fsicos como coches usados o servicios (por ejemplo, viajes, consultas mdicas online, y educacin a distancia). Tambin pueden ser productos digitales como noticias, imagen y sonido, bases de datos, software y todos los tipos de productos relativos a la informacin. Entendido as, el comercio electrnico se parece a la venta por catalogo o la teletienda. Tienda Virtual Es igual que una tienda fsica... pero sin estructura: local, personal de ventas, cuentas de luz o agua, etc. Por lo tanto, queda la informacin de los productos, la facilidad de acceso desde cualquier parte del mundo sin tener que ir fsicamente a la tienda, y precios generalmente inferiores a los de las tiendas fsicas. Realidad y futuro:

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*Menor preocupacin por temas de seguridad. Es uno de los ms controversiales temas en comercio electrnico. La mayora de los problemas de seguridad en Internet se deben a errores o negligencia humana; las violaciones de seguridad ocurren por una deficiente construccin de un sitio web, y no porque Internet sea poco segura. *Todo producto puede ser vendido en Internet. La gama de productos que pueden ser vendidos en Internet es extraordinariamente grande. Para los consumidores ya no es tan importante acudir a la tienda y ver los productos antes de comprarlos; existe un nivel de confiabilidad en la red en lo que respecta a calidad. *Las Compaas estn siendo amenazadas por Internet. Las Empresas de Internet estn quitando presencia de mercado a las Compaas basadas en comercio fsico. El mercado virtual puede eventualmente tornar obsoletas las ventas del canal de distribucin tradicional. *Comercio entre empresas ser mayor. El valor de transacciones entre empresas es actualmente mayor que entre las empresas y los consumidores. *Escpticos son ahora creyentes. Muchas compaas desecharon Internet en sus comienzos y pensaron que sera una moda pasajera; hoy estn convencidos que la tecnologa revolucionar por completo la calidad de vida y las relaciones interpersonales. *No es suficiente con estar en Internet. El Comercio Electrnico an depende de aspectos de la venta tradicional. Canales de distribucin. Servicios al cliente. Facilidad de devolucin de productos. Marca reconocida *No puede confiarse slo en los precios. Puede que los precios sean ms convenientes, sin embargo, el consumidor espera ms cosas de Internet como polticas de devoluciones, servicios al consumidor de excelencia, respaldo de la Empresa al Producto. Cambio en la forma de hacer negocios *Competencia Global: El desafo del Comercio-E es claro: Competir globalmente. Es en verdad un medio electrnico global que ha permitido a las empresas medianas competir en las grandes ligas y con el cual, la rapidez en las transacciones, las comunicaciones y la toma de decisiones adquiere un nuevo sentido". *Compaas diversificadas: Internet est rompiendo todas las barreras entre Empresas. *Informes diarios: Nuevos mercados estn emergiendo para vender productos y servicios Internet est redefiniendo el servicio al consumidor. Rapidez en los servicios y entrega de productos, con mercados abiertos las 24 horas. Los modelos de negocios cambiarn. Internet forzar a las Empresas a repensar en sus modelos de negocios. Los consumidores son ms conocedores. Averiguan sobre distintos productos en Internet y no necesitan confiar en un vendedor para obtener informacin y orientacin. Precios que son manejados por el consumidor. Las empresas usan Internet para vender el exceso de inventario. Personalizacin de los mercados masivos. Fbricas compitiendo con sus proveedores. Los beneficios que aporta Internet como nuevos clientes, mayor participacin del mercado, menores costos de ventas, son tambin 69

motivo de preocupacin para los intermediarios ya que temen que el mercado virtual deje obsoleto su rol. Beneficios de Internet *Comunicaciones: Internet es un gran facilitador de las comunicaciones diarias de los negocios. Por ejemplo el correo electrnico ayuda a mantener las lneas de comunicacin abiertas entre empresas y entre los empleados a todos los niveles. Las negociaciones de contratos pueden facilitarse cuando se usa Internet para el intercambio de borradores. A diferencia del fax, la informacin es editada fcilmente por ambas partes. Internet tambin es de gran ayuda para la administracin de proyectos especiales, ya que puede transmitir la informacin de los tiempos y las agendas de y a todos los participantes. *Servicio al cliente: Mantener un alto grado de satisfaccin de los clientes es un elemento clave en todas las industrias. El soporte al producto y el servicio al cliente son funciones crticas para la empresa. Internet puede reducir la carga en los telfonos de soporte a la vez que incrementar la satisfaccin de los clientes. Adems de que puede reducir notablemente el personal de servicio al cliente *Marketing: En trminos de las actividades de marketing tradicional, Internet es una herramienta poderosa. A travs del Web, una compaa puede producir fcilmente grficos de alta calidad para su pgina principal, tambin llamada home page, la primera pgina de su sitio web. Este sitio web puede ser accesado por clientes y socios de negocios para publicidad, promocin, distribucin de colaterales, informacin del producto y de la compaa, ventas locales y forneas, as como soporte al mayorista / distribuidor / cliente. Desde un punto de vista de marketing, las ventajas de usar el web son: Informacin al minuto: Las descripciones de producto, los precios, etc. pueden ser enviados a los clientes en su forma ms actual. Las correcciones a la informacin son casi al instante. Reduccin de costos para difusin: Se reducen los costos de produccin y distribucin drsticamente. Acceso a la informacin. Resultados Medibles. Facilidad de Navegacin. Los clientes pueden encontrarlo fcilmente en Internet a travs de ndices, guas y buscadores. Reduccin de costos de procesamiento de pedidos. Disminucin de Costos: Comparado con otras alternativas tecnolgicas de redes, los costos de Internet son sorprendentemente bajos. Ventas en Lnea: La Internet como herramienta de negocios ofrece grandes oportunidades, ya que la comodidad de comprar en-lnea est hacindose popular entre los consumidores y se espera que las ventas a travs de la Red tengan un crecimiento explosivo en los prximos cinco aos.

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4.11 FRANCHISING Acuerdo contractual mediante el cual una compaa matriz (franquiciadora) concede a una pequea compaa o a una persona (franquiciador) el derecho de hacer negocios en condiciones especficas. Meyer, H Un convenio con el concesionario en el mercado extranjero, ofreciendo el derecho de utilizar el proceso de fabricacin, la marca, la patente, el secreto comercial y otros puntos de valor, a cambio de honorarios o regalas. Philip Kothler as un franquiciador tiene el derecho de nombre o de marca registrada y le vende el derecho a un franquiciado; conociendo esto como licencia de producto. Ventajas de la Franquicia Prestigio: El producto o servicio que se ofrece ya es aceptado por el pblico. Capital de trabajo: el franquiciador le da al concesionario sistemas de inventario y otros medios para reducir los gastos.

Si es necesario, el franquiciador puede tambin dar asistencia financiera para los gastos operativos. Experiencia: el consejo dado por el franquiciador compensa la inexperiencia del nuevo propietario. Asistencia gerencial: en aspectos tales como: finanzas, estadsticas, marketing y promocin de ventas. Utilidades: al asumir unos costos razonables de franquicia y convenios sobre suministros, el concesionario puede esperar un razonable margen de ganancias, porque el negocio se maneja con la eficiencia de una cadena. Motivacin: debido a que el concesionario y el franquiciador se benefician del xito de la operacin, ambos trabajan adecuadamente para lograrlo. Ventajas para el Franquiciador Acceso a nuevos capitales Evitar los gastos fijos elevados que implica un sistema de distribucin propio. Cooperar con los emprendedores motivados. Cooperar con los hombres de negocios locales conocedores de su entorno Crear una nueva fuente de ingresos basada en el knowhow que se posee. Realizar un aumento rpido de las ventas, teniendo el xito un efecto bola de nieve. Beneficiarse en economas de escala. Ventajas para el franquiciado Poder acceder a la puesta en marcha una empresa con poco capital Reducir el riesgo y la incertidumbre, puesto que se trata de un proyecto de xito probado. Beneficiarse de un mejor poder de compra ante los proveedores de la cadena franquiciada. 71

Recibir una formacin y una asistencia continua proporcionadas por el del franquiciador. Tener el acceso a los mejores emplazamientos, gracias al renombre y al poder financiero del franquiciador. Recibir una ayuda a la gestin del marketing y a la gestin financiera y contable de la franquicia. Tener locales y decoracin interior bien concebidos. Beneficiarse de la investigacin y desarrollo constantes de nuevos productos o servicios. Tener la posibilidad de crear su propio negocio como independiente perteneciendo a una gran organizacin. Relacin contnua

En estudios de mercado, de localizacin de la decoracin interior de la formacin del personal, de modelos de gestin, de lo operacional, de lo promocional, de la calidad, de las compras, del mercado, etc. Desventajas de la Franquicia Los derechos, precios y otros gastos que cobra el franquiciador cobra pueden ser demasiado altos El franquiciado, al seguir los patrones y estndares del franquiciador, puede perder su autonoma. Los cambios aportados por los franquiciados pueden tardar mucho en ser incorporados. El franquiciador posee menos control sobre el concesionario frente a la opcin de montar su propio negocio. Creacin de un potencial competidor en caso de que al franquiciado le vaya muy bien. Viabilidad de la franquicia Marca conocida y estable Productos y/o servicios que satisfagan una necesidad real Experiencia Todo debe girar en torno al franquiciatario Conocimiento del mercado local y de los segmentos a atender Recursos econmicos necesarios Recursos administrativos necesarios Experiencia de negocios en el pas del franquiciante Formas de Franquicias Concesin al detallista patrocinado por el fabricante. Ej. automviles. Concesin al mayorista patrocinado por el fabricante. Ej.: CocaConcesin al detallista patrocinado por la firma de servicios. Una empresa de servicios organiza un sistema para llevar su servicio en forma eficiente a los consumidores. Ej.: Comida rpida Buena franquicia 72

Comercializacin de un producto o servicio de buena calidad. Demanda del producto o servicio es global Transferencia rpida del knowhow Establecimiento de una relacin continua entre el franquiciador y el franquiciado Descripcin clara de las reglas del juego. Expresa los aspectos financieros y administrativos involucrados. Orientaciones futuras de la franquicia

4.12 IMAGEN CORPORATIVA Introduccin Hoy, ya resulta innecesario hablar de los cambios que han afectado, que afectan y que seguirn afectando la dinmica de nuestro mundo empresarial. Slo baste recordar lo que alguien sealaba acerca de la actitud de las personas frente al tren del cambio: algunos lo ven venir pero indecisos y tmidos esperan que alguien suba primero, otros son los primeros en subir y por lo tanto toman los mejores asientos y los ltimos que se pararon delante de la locomotora tratando en vano de detenerla, pensando en sus pasados poderes, fueron arrollados por el tren. Esta fbula annima refleja una realidad empresarial muy ntida: ya no es aconsejable seguir utilizando aejas frmulas de gestin, las cuales tal vez fueron vlidas en el pasado, pero que no son garanta de xito en el entorno dinmico actual. Los formatos de gestin modernas plantean, entre otras, las siguientes reas de desarrollo: nuevos entornos ambientales y tecnolgicos, globalizacin e internacionalizacin, predominio del libre mercado, reinvencin organizacional, calidad, responsabilidad social, tica y pluriculturalismo. De este modo, el principal demandante de la empresa ha dejado de ser slo el consumidor o usuario directo de los productos o servicios de ella y ha dado paso a un sinnmero de interlocutores a los cuales es preciso atender en razn de sus demandas, mediante la utilizacin de la ms variada batera de herramientas de gestin empresarial. Una de ellas es la Imagen Corporativa. Imagen Corporativa Un Banco que cuente con un hermoso jingle, vehculos con los mismos colores del edificio y del vestuario del personal, un logo atractivo y una bonita frase publicitaria, luce sin lugar a dudas, muy hermoso, pero ha sido asaltado un par de veces en el mes. Los elementos citados no constituyen sino que la parte cosmtica de la Imagen Corporativa y los interlocutores podran pensar que en lugar de gastar tanto dinero en eso deberan preocuparse ms por la seguridad. Otra institucin, que pregona su eficiencia y rapidez en la atencin de pblico posee varios metros de corrales para que circulen los clientes que estn en la fila desvirtuando la imagen pretendida de ser una organizacin de personas; un empresario que declara que el mayor capital de su empresa son las personas, tiene huelgas en cada negociacin colectiva; una institucin de educacin superior que por sobre todo destaca su tradicin se enfrenta a un pblico

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que asocia dicho factor con antigedad y estancamiento y un parlamentario que piensa que su labor es estar en todas, es percibido como un figurn. Todos estos ejemplos muestran que estas acciones son slo publicitarias y disgregadas de un concepto global de Imagen Corporativa y por ende carentes de una sistematizacin lgica. En la actualidad uno de los conceptos principales y recurrentes en la Administracin Moderna es el de Imagen Corporativa que transmite una serie de informacin al medio donde se desempea e interacta la empresa, frente a clientes, proveedores, competidores, etc., Este concepto, importado de la bibliografa estadounidense, y propio de grandes organizaciones comerciales estructuradas como corporaciones. Hoy en da su utilizacin se ha expandido hacia todo tipo de empresas las cuales consideran y captan los resultados que pueden significarle contar con una excelente imagen. Equivale en la prctica al concepto de imagen empresarial, la cual se estructura a medida que la empresa va generando mensajes significativos, los cuales son sintetizados mentalmente por los receptores. Esta sntesis se elabora en base a mensajes directos o indirectos, explcitos o implcitos, voluntarios o involuntarios asociados a percepciones, situaciones, experiencias y vivencias las que van conformando esta Imagen Corporativa. Sobre esas bases, el receptor, a modo de estereotipo, opinar, decidir y actuar con respecto a la empresa. En resumen la Imagen Corporativa ser la sntesis de creencias, sentimientos, conocimientos, impresiones y experiencias que las personas tienen respecto de una empresa o institucin. Lo anterior implicar que al momento de analizar y decidir sobre la estrategia empresarial, el diseo, construccin y definicin de los elementos de imagen corporativa resultan de fundamental importancia para la formulacin e implementacin de la estrategia de una organizacin determinada. Contenido de la Imagen Corporativa La imagen corporativa est conformada por una serie de elementos de distinta naturaleza y de compleja integracin, pero siempre orientados a un mismo fin: causar la mejor impresin posible en el medio empresarial en general, a las instituciones con las cuales se relaciona, a las personas y clientes actuales y potenciales y a toda la comunidad y sociedad en las cuales se inserta el quehacer de la empresa. Los elementos que utiliza la imagen corporativa son elementos reales, concretos, como son la calidad de productos, las tecnologas, las marcas, etc. y elementos abstractos, intangibles tales como las comunicaciones, relaciones con los medios, mensajes, responsabilidades, etc. La imagen corporativa intenta transmitir un determinado posicionamiento a fijar en la mente y en la conciencia de las personas que deben tomar decisiones asociadas a realizar o no realizar transacciones con la empresa que ha definido y comunicado su imagen a travs de una serie de hechos comerciales o institucionales. Uno de los principales elementos a considerar, instaurar y transmitir es la responsabilidad, proyectndola frente a la comunidad en que tiene su base, y esto se justifica mediante el nexo que tiene con la sociedad mediante el compromiso que ella adquiere al considerar beneficios justos, eficiencia y bienestar social, Por ello, este concepto no debe ser producto de vagas definiciones sino una tarea prioritaria que deben desarrollar todos los componentes de una organizacin que acuerdan compartir esfuerzos destinados a construir y mantener una 74

determinada imagen de empresa, cuyo reflejo deje lo ms esclarecido posible esta proyeccin. Por lo tanto, elementos como los principios, valores y tica, deben estar muy bien definidos internamente y ejercidos convenientemente frente al medio, para que la percepcin de la comunidad empresarial y de la sociedad, en lo posible, corresponda a las expectativas que la empresa se ha esmerado en comunicar. Es posible identificar muchos elementos, los cuales, en forma integrada y sinrgica son parte constituyente de la imagen corporativa. Estos varan de acuerdo al tipo de sector econmico o de personas, sin embargo, es posible homogeneizarlos de alguna manera. Por ejemplo, para el caso de una empresa, se deben tener en cuenta, a lo menos los siguientes aspectos: imagen de su Gestin/Administracin, la cual abarca desde la alta direccin hasta el personal subcontratado; imagen de la calidad de los productos o servicios ofrecidos, habitualmente amparada por la imagen de una marca; imagen de su contribucin al Pas, regin o comunidad; imagen en cuanto a su responsabilidad con los interlocutores, imagen de empresa bien comunicada con sus pblicos, imagen de sus procedimientos y relaciones internas, etc. La identificacin de las percepciones de cada uno de los pblicos o interlocutores y de los efectos, en ellos, de las acciones/decisiones de la empresa, permitirn determinar las estrategias a seguir para reafirmar o redefinir los atributos ms relevantes de la imagen corporativa actual. No se puede dejar de mencionar que el asunto de la Imagen Corporativa, no es un elemento aislado, sino que una parte de un circuito ms amplio que incluye, entre otros aspectos, los que se relacionan con la Cultura y la Identidad Corporativa. . Todas estas consideraciones, correctamente identificadas y ensambladas. , requieren de constantes esfuerzos de implementacin de sistemas de gestin de imagen corporativa Importancia de una buena gestin de Imagen Corporativa Interesante resulta para cualquier empresa, institucin, grupo de personas, personas individuales personalidades pblicas, piases, sectores econmicos, etc., determinar cmo es percibido su accionar por parte de sus interlocutores. Como resultado de la exposicin frente a sus pblicos, descubrirn, a lo menos, las siguientes situaciones: en primer lugar puede ocurrir que la imagen que se cree irradiar, sea absolutamente contraria a la que perciben los interlocutores y en este caso el emisor se ver en problemas para determinar porqu las cosas no se le estn dando. Aqu, los esfuerzos de gestin debern tender a descubrir las variables y elementos, tanto al interior como al exterior de la empresa y que producen esa disociacin frente al pblico. En segundo lugar puede suceder que la imagen que se proyecta sea incompleta o parcial, y quizs bastar con reforzar las acciones frente a los interlocutores detectados o realizar averiguaciones sobre las necesidades de otros interlocutores que no fueron considerados. En tercer lugar, puede suceder que la imagen proyectada sea percibida en forma neutral y corresponder un accionar investigativo para determinar las causas de esta indiferencia. En ltimo trmino y en el mejor de los casos, puede ocurrir que exista una perfecta correspondencia entre la imagen que se pretende proyectar y la realmente percibida. En este caso, a todas luces el ms favorable, la empresa, organizacin o persona puede darse por satisfecha, pero teniendo el particular cuidado de mantener el adecuado dinamismo que la habilite para enfrentar los cambios que a diario se van produciendo en el entorno. En el ideal debera existir una correspondencia exacta entre el mensaje, que por intermedio de su imagen corporativa enva una empresa, con la percepcin y captacin de quel, por parte 75

del medio comercial con el que interacta una organizacin, sin dejar de precisar que lo determinante, en todo caso, es la percepcin recibida antes que la proyeccin emitida. En consecuencia, es muy conveniente para una institucin o persona, invertir en el proceso de detectar el grado de conocimiento que se tiene sobre ella y el grado de afectividad que se percibe en sus interlocutores, ya que habitualmente la conjuncin de estos dos aspectos es la que determina una conducta favorable, neutra o desfavorable hacia el quehacer de las empresas. Con dichos conocimientos se podrn emprender las acciones especficas de cambios conductuales efectivos y favorables para ella. De ello, surgirn las diferentes estrategias y tcticas que la institucin o persona va a desarrollar para enfrentar a cada uno de los target group involucrados y tambin descubrir que el cliente final es slo parte de su objetivo bsico. Resulta entonces fundamental conocer e identificar a cada uno de los pblicos ante los cuales la empresa se expone, y con ello lograr procesos decisionales ms acertados. A modo de ejemplo se pueden citar otros interlocutores como: gobiernos y sus instituciones, proveedores, trabajadores, sus familias y sus organismos, comunidad aledaa, instituciones financieras, el mundo, propietarios, en fin, todos aquellos a los que las empresas y/o personas deban atender en razn de sus demandas. Lgicamente es muy probable que la institucin deba tambin desarrollar sus propios cambios comportamentales para afectar de esa manera los aspectos cognitivos y afectivos de sus clientes. Al respecto un parlamentario comentaba que en su primera candidatura, nadie apostaba un peso por l y apareca ltimo en todas las encuestas. Realiz un estudio de imagen, transform todas sus debilidades en fortalezas y arras en las elecciones. De no hacerlo nunca hubiese sabido porqu estaba en ltimo lugar. Otro aspecto muy importante es la dinmica de la Imagen Corporativa. As las acciones positivas o negativas del quehacer de la institucin, pueden hacer cambiar rpidamente la percepcin que sus interlocutores tengan de ella. Por lo anterior, la verificacin de la exposicin al pblico debe ser un proceso constante de retroalimentacin para la Gestin, que permita lograr un armnico equilibrio entre la imagen percibida por los interlocutores y la proyectada por la empresa, persona o institucin. Habitualmente en nuestro pas, casi sin proponrnoslo, destacamos y generalizamos de sobremanera los aspectos negativos de las cosas y etiquetamos a personas o instituciones, provocando un cambio en la imagen pblica que se tiene de ellas. Esta variacin en las percepciones, la mayor parte de las veces, es muy complicada de revertir. Ejemplos abundan: que tal o cual empresa es contaminante, que en tal o cual clnica hay estafilococos, que tal o cual universidad es de tal color poltico, que tal o cual personaje es pasado para la punta, que tal o cual pas es inferior, que en tal o cual casa comercial no atienden bien, que en tal o cual oficina pblica son tramitadores, etc. Como resultado de esto, los afectados debern realizar costosas inversiones en la recreacin de una imagen corporativa o personal aceptable.

4.13 KANBAN KANBAN es una herramienta basada en la forma en que funcionan los 76

supermercados. En japons significa "etiqueta de instruccin". La etiqueta KANBAN contiene informacin que sirve como orden de trabajo. Es un dispositivo de direccin automtico que proporciona informacin acerca de lo se va a producir, en que cantidades, con que medios y como transportarlos. Generalmente se le asocia al JIT, pero no es exactamente lo mismo. Funciones del KANBAN Control de la produccin: Integracin los diferentes procesos y el desarrollo de un sistema JIT en la cual los materiales llegaran en el tiempo y cantidad requerida en las diferentes etapas de la fabrica y si es posible incluyendo a los proveedores. Mejora de procesos: Reduccin y eliminacin de desperdicios, organizacin del rea de trabajo, reduccin de set-up, utilizacin de maquinaria vs. utilizacin en base a demanda, manejo de multiprocesos, mecanismos a prueba de error, mantenimiento preventivo, mantenimiento productivo total, reduccin de los niveles de inventario.... Permite comenzar cualquier operacin estndar en cualquier momento. Permite otorgar instrucciones basadas en las condiciones actuales del rea de trabajo. Permite prevenir agregacin de trabajo innecesario a aquellas ordenes ya empezadas Permite prevenir el exceso de papeleo. Como la etiqueta KANBAN se debe mover junto con el material se pueden lograr los siguientes aspectos: y y y Eliminacin de la sobreproduccin. Prioridad en la produccin, el KANBAN con ms importancia se pone primero que los dems. Se facilita el control del material.

Fases de implementacin del Kanban 1: Entrenamiento de todo el personal en los principios de KANBAN, y sus beneficios. 2: Implementar KANBAN en aquellos componentes ms problemticos para facilitar su produccin y para detectar los problemas escondidos. El entrenamiento con el personal contina en la lnea de produccin. 3: Implementar KANBAN en el resto de los componentes. Esto no debe ser problema ya que para esto los operarios ya han sido entrenados en las ventajas de KANBAN. Es preciso tener en cuenta las opiniones de los operadores puesto que ellos son los que mejor conocen la operacin. 4: Revisin del sistema KANBAN, los puntos y los niveles de reorden Recomendaciones para un funcionamiento de KANBAN: a) Ningn trabajo debe ser hecho fuera de secuencia. b) Si se detecta algn problema notificar inmediatamente al supervisor. Algunas reglas de KANBAN: 77

Regla 1: No se debe despachar ningn producto defectuoso al proceso siguiente. Regla 2: Los procesos posteriores requerirn slo lo necesario Regla 3: Produccin de la cantidad exacta requerida para el proceso siguiente Regla 4: Balanceo de la Produccin Regla 5: Kanban es algo que evita las especulaciones Regla 6: Estabilizar y racionalizar procesos Contenido de la etiqueta del Kanban 1.- Nmero de parte del componente y su descripcin. 2.- Nombre/Nmero del producto. 3.- Cantidad requerida. 4.- Tipo de manejo de material requerido. 5.- Donde debe ser almacenado cuando sea terminado. 6.- Punto de reorden. 7.- Secuencia de ensamble/produccin del producto. Algunas ventajas del uso sistemas JIT y KANBAN. 1.- Reduccin en los costos y niveles de inventario. 2.- Reduccin Work In Process. 3.- Reduccin de tiempos muertos. 4.- Flexibilidad en la programacin y calendarizacin de la produccin y la produccin misma. 5.- Trabajo en equipo, crculos de calidad y autonoma del trabajador para detener la lnea. 7.- Limpieza y mantenimiento (housekeeping). 8.- Provee informacin rpida y precisa. 9.- Evita sobreproduccin. 10.- Minimiza desperdicios.

4.14. MENTORING El mentoring en el sentido empresarial u organizacional ser una relacin de asesora entre un mentor y su pupilo El mentor ofrecer sus conocimientos y experiencias como gua frente a las dificultades que atraviese el pupilo aspectos centrales que

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constituyen una relacin de mentoring. Odisea encomend al sabio Mentor que durante su ausencia, cuidara de su hijo Telmaco y se ocupara de su educacin. De ah que el trmino Mentor comenzara entonces a aplicarse a todas aquellas personas instruidas, maestros responsables y consejeros, de alguien con menos experiencia. Ideas claves: *Es un proceso en el que el mentor, apoya la carrera y el desarrollo de otro *Es una relacin habitual entre superior y subordinado y que puede ir ms all de la relacin meramente laboral. *Es una relacin en la que pueden tener lugar el aprendizaje de nuevos aspectos y su puesta en marcha *Intenta desarrollar nuevas cualidades e impulsar as el potencial individual del mentee (protegido) *Pretende optimizar los desempeos del mentee mediante el aprovechamiento de la experiencia del mentor y las propias *Permite incidir en el resto de la organizacin a travs de las sugerencias y tutelaje que el mentor realiza sobre el desarrollo global de su pupilo *Al disear un esquema de mentoring se busca la necesaria adecuacin de la pertinencia con la realidad de la administracin empresarial. Funciones del Mentoring *Coaching: el Mentor como entrenador es un lder activo, y estimula al mentee para desarrollar cualidades y actitudes para el futuro. *Consejo: el mentor ayuda al mentee en la solucin de problemas y toma de decisiones. *Ayuda: el mentor proporciona los contactos que pueden permitir al mentee a alcanzar sus metas. *Establecimiento de redes: el Mentor le ensea a aprovecharse de los contactos informales fuera de su entorno profesional. Un proceso bsico de Mentoring: El proceso de Mentoring es una herramienta bsica y fundamental para los procesos de cambio, especialmente si se trata de pasar desde una estructura altamente jerarquizada a una liviana, matricial y fluda. Primera Etapa: se busca identificar al mentor y al mentee (protegido, pupilo). Se busca lograr una adecuada compatibilidad entre ambos partcipes. Segunda Etapa: se centra en la formacin del mentor como del pupilo. Se busca sacar un mejor provecho de las competencias del mentor mediante su preparacin para el ejercicio de la tarea. Al pupilo se le proporciona la informacin acerca de los objetivos del programa y las actitudes que deber desarrollar. Tercera Etapa: se trata de la planificacin y ejecucin. Se disean las distintas actividades, se programan, se asignan los recursos y se establecen los vnculos y redes de trabajo. 79

Cuarta Etapa: se establece una fase de anlisis de los resultados. En todo caso no hay que olvidar que el proceso de retroalimentacin ha de ser permanente.

4.15 BALANCED SCORECARD Segn Kaplan y Norton, el BSC es la representacin en una estructura coherente, de la estrategia del negocio a travs de objetivos claramente encadenados entre s, medidos con los indicadores de desempeo, sujetos al logro de unos compromisos (metas) determinados y respaldados por un conjunto de iniciativas o proyectos. Un buen BalancedScocerard debe "contar la historia de sus estrategias", es decir, debe reflejar la estrategia del negocio. Con ello se quiere destacar que en BSC es ms que una lista de indicadores de cualquier ndole. Componentes bsicos de un BSC (Kaplan y Norton) Cadena de relaciones de causa efecto que expresen el conjunto de hiptesis de la estrategia a travs de objetivos estratgicos y su logro mediante indicadores de desempeo Enlace a los resultados financieros: Los objetivos del negocio y sus respectivos indicadores, deben reflejar la composicin sistmica de la estrategia, a travs de cuatro perspectivas: Financiera, Clientes, Procesos Internos, y Aprendizaje y Crecimiento. Los resultados deben traducirse finalmente en logros financieros que conlleven a la maximizacin del valor creado por el negocio para sus accionistas. Balance de Indicadores de Resultados e Indicadores Guas: Fuera de los indicadores que reflejan el desempeo final del negocio, se requiere un conjunto de indicadores que muestren las cosas que se necesita "hacer bien" para cumplir con el objetivo. Estos miden el progreso de las acciones que acercan o que propician el logro del objetivo. El propsito es canalizar acciones y esfuerzos orientados hacia la estrategia del negocio. Mediciones que Generen e Impulsen el Cambio: La medicin motiva determinados comportamientos, asociados tanto al logro como a la comunicacin de los resultados organizacionales, de equipo e individuales. De all que un componente fundamental es el de definir indicadores que generen los comportamientos esperados, particularmente aquellos que orienten a la organizacin a la adaptabilidad ante un entorno en permanente y acelerado cambio. Alineacin de Iniciativas o Proyectos con la estrategia a travs de los Objetivos Estratgicos: cada proyecto que exista en la empresa debe relacionarse directamente con el apalancamiento de los logros esperados para los diversos objetivos expresado a travs de sus indicadores Consenso del equipo, Directivo de la Empresa u Organizacin: El BSC, es el resultado del dilogo entre los miembros del equipo directivo, para lograr reflejar la estrategia del negocio, y de un acuerdo sobre como medir y respaldar lo que es importante para el logro de dicha estrategia. Implantacin del BSC: (Kaplan y Norton). Modelo de las 4 fases Fase 1: Concepto estratgico: incluye misin, visin, desafos, oportunidades, orientacin estratgica, cadena del valor, plan del proyecto. 80

Fase 2: Objetivos, Vectores y Medidas Estratgicas: incluye objetivos estratgicos, modelo causa-efecto preliminar, indicadores estratgicos, vectores estratgicos y palancas de valor. Fase 3: Vectores, metas e iniciativas: incluye objetivos estratgicos detallados, modelo causa-efecto con vectores y palancas, indicadores estratgicos, metas por indicador, iniciativas estratgicas. Fase 4: Comunicacin, Implantacin y Sistematizacin: incluye divulgacin, automatizacin, agenda gerencial con BSC, planes de accin para detalles, plan de alineacin de iniciativas y objetivos estratgicos, plan de despliegue a toda la empresa. El BalancedScorecard en Perspectiva: * Perspectiva Estratgica: El BSC parte de la visin y estrategias de la empresa. Luego se determinan los objetivos financieros requeridos para alcanzar la visin, y estos a su vez sern el resultado de los mecanismos y estrategias que rijan nuestros resultados con los clientes. Los procesos internos se planifican para satisfacer los requerimientos financieros y los de clientes. Es un instrumento para expresar la estrategia *Perspectiva del accionista. Respondiendo a las expectativas del accionista. La perspectiva financiera tiene como objetivo el responder a las expectativas de los accionistas. Se centra en la creacin de valor para el accionista. Esto requerir definir objetivos e indicadores que permitan responder a las expectativas del accionista en cuanto a los parmetros financieros de: Crecimiento, Beneficios, Retorno de Capital, Uso del Capital. La arquitectura tpica de la perspectiva financiera incluye objetivos estratgicos como Maximizar el Valor Agregado, Incrementar los Ingresos y diversificar las fuentes, Mejorar la Eficiencia de las Operaciones y Mejorar el Uso del Capital. *Perspectiva de Clientes: En esta perspectiva se responde a las expectativas de los Clientes. Del logro de los objetivos que se plantean en esta perspectiva depender en gran medida la generacin de ingresos, y por ende la "generacin de valor" ya reflejada en la Perspectiva Financiera. Esta propuesta de valor cubre bsicamente, el espectro de expectativas compuesto por: calidad, precio, relaciones, imagen que reflejen en su conjunto la transferencia al cliente. Los indicadores tpicos de este segmento incluyen: Satisfaccin de Clientes, Desviaciones en Acuerdos de Servicio, Reclamos resueltos del total de reclamos, Incorporacin y retencin de clientes, Mercado *Perspectiva de Procesos Internos: En esta perspectiva, se identifican los objetivos e indicadores estratgicos asociados a los procesos clave de la organizacin o empresa, de cuyo xito depende la satisfaccin de las expectativas de clientes y accionistas. Usualmente, esta perspectiva se desarrolla luego que se han definido los objetivos e indicadores de las perspectivas Financiera y de Clientes .Es recomendable que, como punto de partida del despliegue de esta perspectiva, se desarrolle la cadena de valor o modelo del negocio asociado a la organizacin o empresa. Luego se establecern los objetivos, indicadores, palancas de valor e iniciativas relacionados. Los indicadores de esta perspectiva deben manifestar la naturaleza misma de los procesos propios de la empresa u organizacin. Algunos indicadores de carcter genrico asociados a procesos: Tiempo de ciclo del proceso (cycle time), Costo Unitario por Actividad, Niveles de Produccin, Costos de Falla, Costos de Retrabajo, desperdicio (Costos 81

de Calidad), Beneficios Derivados del Mejoramiento Continuo, /Reingeniera, Eficiencia en Uso de los Activos *Perspectiva de Aprendizaje Organizacional: Se refiere a los objetivos e indicadores que sirven como plataforma o motor del desempeo futuro de la empresa, y reflejan su capacidad para adaptarse a nuevas realidades, cambiar y mejorar. Estas capacidades estn fundamentadas en las competencias medulares del negocio, que incluyen las competencias de su gente, el uso de la tecnologa como impulsor de valor, la disponibilidad de informacin estratgica que asegure la oportuna toma de decisiones y la creacin de un clima cultural propio para afianzar las acciones transformadoras del negocio.. La consideracin de esta perspectiva dentro del BSC, refuerza la importancia de invertir para crear valor futuro, y no solamente en las reas tradicionales de desarrollo de nuevas instalaciones o nuevos equipos, que sin duda son importantes, pero que hoy en da, por s solas, no dan respuesta a las nuevas realidades de los negocios. Algunos indicadores tpicos de esta perspectiva incluyen: Brecha de Competencias Clave (personal), Desarrollo de Competencias clave, Retencin de personal clave, Captura y Aplicacin de Tecnologas y Valor Generado, Ciclo de Toma de Decisiones Clave, Disponibilidad y Uso de Informacin Estratgica, Progreso en Sistemas de Informacin Estratgica, Satisfaccin del Personal, Clima Organizacional.

4.16 LAS SIETE S DE MCKINSEY La empresa de Consultores McKinsey&Co, desarrolla el enfoque de las 7S para el anlisis administrativo. Es una verdadera lista de verificacin para poner exitosamente en prctica la estrategia de la empresa. Seala a travs de siete palabras que comienzan con ese, los factores vitales a tener en cuenta y que actan en forma integrada. Strategy. (Estrategia). Obviamente se debe plantear una estrategia correcta que refleje una precisa evaluacin del entorno y en especial de la competencia. Se plantea como una adecuada accin y asignacin de los recursos para lograr los objetivos de la empresa. Superordinategoals: (Metas Superiores). Equivalen a una traduccin del concepto de Misin. Valores que comparten todos los miembros de la empresa y que traduce la estrategia en metas circulares uniendo a la organizacin en el logro de objetivos comunes. Skills: (Habilidades). Son las capacidades distintivas de la empresa. Son sus competencias centrales. Lo que la empresa hace mejor. As, la estrategia elegida debe ser consecuente con estas habilidades. Structure: (Estructura). Se refiere a la estructura organizacional y las relaciones de autoridad y responsabilidad que en ella se dan. Obviamente, la estrategia determinar la estructura y el diseo organizacional ser el

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mecanismo facilitador para que la empresa logre sus objetivos. As, si la estrategia cambia, la estructura cambia, no constituyendo un escollo para la primera. Systems: (Sistemas). Todos los procedimientos y procesos necesarios para desarrollar la estrategia (sistemas de informacin, sistemas y procesos de produccin, presupuestos, controles, etc.). Deben alinearse con la estrategia y constituir el soporte adecuado para su logro. Style: (Estilo). La forma en que la alta direccin se comporta es el modelo a seguir. Las acciones relevantes, incluso las simblicas comunican a cada miembro de la organizacin respecto de las prioridades y compromiso de la empresa para con la estrategia. Staff: (Personal). Son las personas que ejecutan la estrategia. La administracin de personal contribuye enormemente en los procesos de obtencin, mantencin y desarrollo de los recursos humanos en su orientacin hacia la estrategia.

4.17 CALIDAD TOTAL Concepto: La calidad total implica la participacin continua de todos los trabajadores de una organizacin en la mejora del desarrollo, diseo, fabricacin y mantenimiento de los productos y servicios que ofrece una organizacin. De igual manera esta participacin debe verse reflejada en las actividades que se realizan dentro de la misma. Este concepto va mucho ms all del enfoque tradicional de la calidad solamente basada en normas, que atribuye importancia slo al cumplimiento de ciertos requisitos y caractersticas de los productos o servicios. Su inters apunta a una idea estratgica que implica una permanente atencin a las necesidades del cliente y a una comunicacin continua con el mercado para el desarrollo de una lealtad y preferencia de los clientes o usuarios. Introductores (Gures): Deming, Ishikawa, Crosby, Juran, etc... Algunos elementos de un programa de Calidad Total: y Convencimiento de la necesidad de adaptarse a los cambios. y Visin de largo plazo. y Compromiso total de la Alta Direccin. y Administracin participativa y trabajo en equipo. y Mejora continua de todos los procesos de la empresa. y Programa de capacitacin en todos los niveles de la empresa. y Adecuado uso de herramientas estadsticas en la toma de decisiones. Para lograr mejores niveles de calidad y competitividad se necesita un planteamiento de mejora continua, bien definido y bien ejecutado, que deber implantarse en todas las operaciones y todas las actividades de las unidades de trabajo. Las mejoras deben orientarse a lograr un valor

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agregado percibido por el cliente. Al dar una respuesta rpida y eficiente y proporcionar de manera consistente un valor superior a los clientes o usuarios, se logran ventajas adicionales en el mercado. Para lograr dichos objetivos, el proceso de mejora continua debe incluir ciclos regulares de planeacin, ejecucin y evaluacin. Factores claves en la Calidad Total (Deming): y y y y y Atencin al cliente. Tanto al cliente interno como al externo. Dedicacin total. Todos los miembros de la empresa girando en torno a la calidad. Evaluacin. Establecer puntos de partida, formas de evaluar procesos y resultados, puntos crticos, indicadores de costos... Apoyo sistemtico. Liderar el proceso, comunicaciones, sistemas gerenciales.... Mejora continua. Prevenir e innovar, anticipar necesidades del cliente, reduccin de ciclos,....

Requerimientos: y y y y y y y Todo integrante de la empresa debe estar informado y comprometido en el logro de un buen desempeo. Participacin creativa y eficaz en la consecucin de los propsitos planteados. Capacitar y entrenar continuamente en filosofas y tcnicas de calidad. Comprender y solucionar problemas y decisiones que afecten a los clientes. Inmediata respuesta y reduccin de los ciclos en los procesos de trabajo. Diseo de procesos con calidad. Reduccin de desperdicios, problemas y costos.

Herramientas Bsicas: K. Ishikawa, estableci siete herramientas bsicas (seis estadsticas y una de anlisis) de la calidad: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. El diagrama causaefecto. Las hojas de verificacin y recopilacin de datos. Histograma. Diagrama de Pareto. Estratificacin. Diagrama de dispersin. Grficas de control.

14 principios de Deming: y y Crear constancia en el propsito de mejorar el producto y el servicio. Adaptar la nueva filosofa (de administracin). 84

y y y y y y y y y y y y y

No depender ms de la inspeccin masiva (integrar la calidad al producto desde el primer momento). Terminar con los contratos de compra basados slo en el precio (relacin de largo plazo con los proveedores). Mejora continua y por siempre del sistema de produccin y servicios. Instituir la capacitacin en el trabajo. Instituir el liderazgo. Desterrar el temor (lograr clima de confianza). Derribar barreras existentes entre las reas de staff (trabajar en equipo ms que funcionalmente). Eliminacin de slogans, exhortaciones y metas para la fuerza laboral (evitar relaciones adversarias). Eliminacin de cuotas numricas (para evitar slo tomar en cuenta los nmeros y no los mtodos y la calidad). Derribar barreras que impiden el orgullo de hacer bien el trabajo. Instituir un programa riguroso de educacin y re-entrenamiento. Tomar medidas para lograr la transformacin (compromiso de la Alta Direccin). La filosofa de la calidad total tiene una visin a largo plazo. Asimismo, es indispensable retroalimentar todo el proceso de mejoramiento continuo con resultados a corto plazo.

La calidad total debe fortalecerse con otras actividades de carcter estratgico como el Benchmarking para obtener informacin comparativa de las mejores prcticas de trabajo. Ciclo Shewhart (P: H: V: A:) = Planificar, Hacer, Verificar, Actuar. y y y y Planificar: Visin de futuro, compromiso gerencial actual y futuro.... Hacer: Conocer los procesos, redisearlos, aprender de los errores, ponerse las pilas.... Verificar: Deteccin de los puntos fuera de los lmites prefijados y correcciones. Actuar: Accin participativa y trabajo en equipo tanto al interior (gerencia, empleados, trabajadores...) como al exterior de la empresa (clientes, proveedores, distribuidores...)

Ideas sustentadoras de la Administracin de la Calidad Total: y y y y y Enfoque de sistemas. Herramientas de la Administracin de Calidad Total. Dirigida al cliente. Compromiso de la Direccin. Participacin de empleados

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4.18 COACHING Concepto: Es una formacin individualizada. Algunos expertos lo definen como un proceso de orientacin y entrenamiento que muchas compaas prestan a directivos que estn consolidados en sus puestos y que son valiosos para las propias empresas. A travs de este modo de ser y hacer del coaching se ayuda a estos ejecutivos a ser ms eficaces en sus puestos. No slo se benefician los empleados de ellos, sino tambin las empresas. La figura del coach proviene del mundo deportivo. Es el entrenador de un equipo que recomienda lo que hay que hacer pero tambin tiene un fuerte componente de liderazgo y motivacin. Marca la estrategia a seguir y la tctica pero adems debe estimular psicolgicamente y lograr que los jugadores se diviertan y sean ordenados en sus pensamientos. Para algunos, el coaching es una especie de premio ya que est dirigido a personas o profesionales ms valiosos y de ms inters para la empresa. Por ello, las empresas utilizan esta tcnica para los directivos en los que quieren invertir, en los que asumen responsabilidades y en los que sus decisiones tendrn gran importancia para la empresa.. Diferencia entre Coach y Consultor: El coach ofrece un servicio personalizado llamado coaching, que adems de ayudar a aclarar ideas de negocios tambin ensea a identificar los puntos fuertes y dbiles y cmo superarlos. Ayuda a cumplir objetivos y a establecer las prioridades, todo ello dentro de un trato humano y un trabajo psicolgico importante. El consultor posee una connotacin ms corporativa y bsicamente apunta a establece las pautas de lo que se debe hacer, pero no hay , necesariamente, un ningn tipo de motivacin ni de ayuda personal para quien recibe el servicio. Ms que nada orienta en la teora y recomienda las acciones a realizar. Metodologa del Coaching (John Seidler, Director Asociado de la Consultora Manchester Partners USA.): y Pre coaching: Toma de contacto con la empresa y con el participante; se analiza el contexto y se definen los objetivos. y Coaching: Reuniones estructuradas del participante con el consultor para explorar la situacin actual, para detectar una serie de opciones que lleven al participante a alcanzar los objetivos, y ms adelante se lleva a cabo una planificacin, un lanzamiento y una validacin de las acciones. y Seguimiento: El consultor comprueba el alcance de los objetivos por parte del participante, las mejoras conseguidas y se planifican futuras acciones. Coaching Interno: Los ejecutivos, en tanto lderes, saben que tienen que entrenar y asesorar (Coaching) a sus colaboradores., W. Byham en el libro "Zapp! TheLightning of Empowerment", establece siete etapas para lograr la sinergia adecuada en los equipos de trabajo:

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1. 2. 3 4. 5. 6. 7.

Explicar el propsito y la importancia de lo que se est tratando de ensear a la persona. Explicar los procesos y las tcnicas que las personas deberan usar. Mostrar a la persona cmo se hace. Observar mientras las personas practican el proceso. Proveer retroalimentacin inmediata y especfica, ya sea para corregir errores o reforzar xitos. Expresar confianza en la habilidad de la persona para ser exitosa. Poseer la necesaria empata para establecer una relacin de igual a igual con sus colaboradores y sin perder de vista el logro de un objetivo comn.

El Coach: y El coach ha de ser un profesional en el mundo de la empresa y con experiencia demostrada. y El coach, junto al participante deben debatir y preparan el plan estratgico a cumplir. y Desde el punto de vista personal, crecen los niveles de confianza y autoestima y se recupera el grado de satisfaccin personal. 4.19 CAPITAL INTELECTUAL Hoy, la creacin de riqueza es un hecho mental. Forbes RICHARD KARLGAARD, Director de

Lleg la nueva economa.............Y nos tom por sorpresa. Lleg con todo su empuje, sus nuevos negocios, sus nuevos mercados y clientes, sus nuevos productos y sobre todo, lleg con sus nuevas reglas, normas, procedimientos y dems, los mismos que rompen todo gnero preestablecido. Las empresas ya no valen lo que dicen los libros contables; de hecho, ...los gerentes se esfuerzan aqu y ahora por adaptarse al desplazamiento del centro de gravedad econmico, de administrar y medir los activos materiales y financieros, a cultivar y multiplicar el conocimiento como los actos ms significativos de creacin de valor. El valor de las organizaciones sigue estando en los activos, pero la clasificacin de este concepto ha cambiado totalmente ya que se ha encontrado que los tipos de activos tradicionalmente aceptados (fijo, circulante), no miden realmente el verdadero valor de una organizacin lo que da una diferencia significativa entre lo que arrojan los libros contables y el valor que pudiera tener dicha empresa en el mercado. Igualmente pasa con el concepto de capital, tal y como se entiende en la contabilidad tradicional; el capital social y el capital de trabajo ya no son suficientes para reflejar el verdadero valor de una compaa. Surgen los activos intangibles ....y el enfoque al conocimiento Los activos intangibles surgieron como una reaccin al hecho de reconocer que haba una serie de factores, distintos a los que la contabilidad tradicional tomaba, que pueden llegar a jugar un papel significativo para determinar el valor real de una empresa.

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En principio se empez a hablar de derechos de autor, patentes, marcas de fbrica, etc., como ejemplos de este concepto; sin embargo, al irse perfilando el enfoque de las empresas hacia el conocimiento como ventaja competitiva, el concepto de activo intangible empez a desarrollarse de una forma ms completa, profunda....y complicada. Fue as como los 90s se caracterizaron por la introduccin de este nuevo enfoque, lo que motiv que diversos gurus de la administracin expusieran declaraciones como las siguientes: La innovacin es la competencia central de la empresa moderna competitiva; Peter Druker. En un mundo de cambio rpido y aun explosivo, las empresas tienen que construir una organizacin comparativamente dinmica que rena a los clientes, empleados y socios estratgicos en busca de relaciones, productos y ambientes de trabajo que creen gran entusiasmo, creatividad y satisfaccin; Tom Peters. La prosperidad competitiva de una empresa es funcin de la combinacin de fuerza, energa y competencia de sus proveedores, clientes, competidores actuales y competidores en potencia, incluyendo entre estos ltimos, muy peligrosamente, a competidores que no se esperaban, provenientes de un campo enteramente distinto, que ofrecen una nueva categora sustitutiva de productos; Michael Porter. La alta direccin debe de crear una visin del conocimiento y difundirla a travs de la organizacin; esto ayuda a disparar un alto grado de compromiso en los gerentes, mandos intermedios y personal de contacto y provee un propsito a las tareas del da a da y un sentido de direccin hacia el conocimiento que deben de buscar; IkujiroNonaka&HirotakaTakeuchi. La capacidad de aprender con mayor rapidez que los competidores quiz sea la nica ventaja competitiva sostenible; Arie de Geuss. Para permanecer competitivos, y aun para sobrevivir- las empresas tendrn que autoconvertirse en organizacin de especialistas del conocimiento......Una organizacin ser un conjunto de especialistas que buscarn la mejor manera de hacer productivo el conocimiento; Peter Drucker. El cuestionar la forma de razonar de alguien no es un signo de desconfianza sino una valiosa oportunidad para aprender; Chris Argyris.

Y surgen otros tipos de capital: ........Que se abocan a medir una serie de valores de la organizacin ocultos, hasta ahora y que toman tres formas bsicas, a saber: capital humano, capital estructural y capital clientela. Capital Humano: Las competencias del personal, compuestas por los conocimientos, las habilidades y la experiencia de todos y cada uno de los participantes dentro de la organizacin, as como su capacidad de actualizarlas, adaptarlas, compartirlas y hacerlas productivas. Capital Estructural: 88

La infraestructura que incorpora, capacita y sostiene el capital humano, adems de la capacidad organizacional que incluye los sistemas fsicos usados para transmitir y almacenar el material intelectual. Expresado coloquialmente, es lo que se queda en la organizacin cuando el capital humano se va a su casa. Estos, a su vez se puede subdividir en tres tipos: 1. 2. 3. Capital Organizacional: Inversin de la compaa en sistemas, herramientas y filosofa operativa que acelera la corriente de conocimientos a travs de la organizacin, lo mismo que hacia afuera, a los canales de abastecimiento y distribucin. Capital Innovacin: Capacidad de renovacin ms los resultados de la innovacin en forma de derechos comerciales protegidos, propiedad intelectual y otros activos intangibles y talentos usados para crear y llevar rpidamente al mercado nuevos productos y servicios. Capital Proceso: Los procesos, programas y tcnicas de trabajo que incrementan y fortalecen la eficiencia de operacin o de la prestacin de servicios; es el conocimiento prctico que se utiliza en la creacin continua de valor.

Capital Clientela: El grado de fuerza de las relaciones y de lealtad con y de parte de los clientes de la organizacin, reconociendo que es en este punto donde se inicia el flujo de caja. Este concepto lo estn introduciendo en algunas empresas que estn incorporando lo que es CI. Algunas puntualizaciones: Mientras que la Administracin del Conocimiento (KM, por sus siglas en ingls), se enfoca en la conversin del conocimiento tcito de los individuos a conocimiento explcito creando as el conocimiento organizacional, el Capital Intelectual (IC, por sus siglas en ingls), se enfoca en la conversin del conocimiento organizacional a beneficios monetarios mensurables. KM es ms la creacin, sustento, despliegue y transformacin del conocimiento organizacional e IC es ms la explotacin del conocimiento organizacional. Mientras que KM intenta comprender de dnde y cmo se crea el conocimiento, IC intenta comprender cmo medir el producto final del conocimiento y transferirlo a utilidades mensurables.Los dos van de la mano porque el capital intelectual necesita de la continua generacin y sostenimiento de los activos del conocimiento organizacional para derivarlos en un desempeo mensurable. El caso Skandia: Desde 1980, la empresa sueca Skandia se estableci el reto de investigar y medir su verdadero valor y desempeo, tomando en cuenta que era un negocio de servicios, basado en el uso intensivo de conocimientos, que a la fecha no encontraba satisfactorio las medidas administrativas tradicionales. En septiembre de 1991 fue creado el departamento de Capital Intelectual al mismo nivel que los departamentos principales de la organizacin como eran Finanzas y Mercadotecnia. Lo ocup LeifEdvinsson.

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El propsito de esta nueva posicin era desarrollar el capital intelectual de la compaa como un valor visible y perdurable que sirviera como complemento en el balance general. La operacin deba tambin tomar en cuenta a otras reas tales como desarrollo de negocios, RRHH y TI. Los primeros conceptos que Edvinsson y su equipo definieron fueron: y y y El capital intelectual es informacin complementaria de la informacin financiera, no informacin subordinada. El capital intelectual es capital no financiero y representa la brecha escondida entre valor de mercado y valor en libros. El capital intelectual es una partida del pasivo, no del activo; en otras palabras, es una cuestin de deuda que se debe tratar de la misma manera que el capital accionario y que se toma prestado de los interesados, es decir, de los clientes, los trabajadores, los proveedores y dems.

Posteriormente desarrollaron una definicin tradicional de CI: Capital Intelectual es la posesin de conocimientos, experiencia aplicada, tecnologa organizacional, relaciones con clientes y destrezas profesionales que dan a Skandia una ventaja competitiva en el mercado. La divisin de Skandia donde se inici la aplicacin de este concepto fue Assurance and FinancialServices (AFS) cuyos fondos eran manejados por alianzas con 50 gerentes de empresas importantes distribuidas por todo el mundo, a travs de 26,000 corredores y 10,000 oficinas bancarias y servan a ms de 500,000 contratos; la divisin empleaba, en 1998, a 2,000 personas y haba experimentado un notable crecimiento, desde cero a fines de 1980 a ms de 4,000 millones de dlares ocho aos despus. Las ventas de AFS constituan el 39% de las ventas totales de Skandia. Su operacin es una combinacin de personas de talento, productos y servicios novedosos y una organizacin cada vez ms virtual. Despus de varios anlisis llegaron a la siguiente definicin simplificada: Capital Humano + Capital Estructural = Capital Intelectual Recurdese que hemos analizado otros conceptos tales como despliegue de la funcin de RRHH en la organizacin, liderazgo para el desarrollo, talento o capital humano, organizaciones que aprenden, administracin para el conocimiento y ahora, capital intelectual. Todos son parte de lo mismo: un cuerpo integrado de competencias clave que, aplicadas en forma interrelacionada y con base en el momento que est viviendo la organizacin y su entorno, nos trae como resultado una gestin de alto desempeo que forzosamente debe de impactar en los resultados que se desean obtener en la organizacin.

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4.20ABC COSTING Antecedentes: El avance tecnolgico ha dado lugar a un mayor inters en el desarrollo de sistemas de Costos Basados en la Actividad (ABC), mediante la identificacin de tres factores, independientes pero simultneos: 1. Cambio de la estructura de costos. Antes la mano de obra, representaba ms o menos el 50% de los costos del producto, los materiales un 35% y los gastos generales un 15%. Ahora, estos ltimos, prcticamente representan un 60% del costo total, los materiales un 30 % y los de mano de obra directa slo un 10%. 2. El nivel de competencia que enfrenta la mayora de las empresas hace sumamente importante el conocer los costos reales de los productos. 3. El costo de las mediciones ha disminuido notablemente mediante el uso de las tecnologas disponibles. Consideraciones del sistema ABC: y Un bsico principio es que no son los productos la causa inmediata de los costos sino que las actividades exigidas para su fabricacin. Las actividades consumen recursos y por ende son generadoras de costos. y Una adecuada gestin de costos acta sobre las actividades que originan los costos. y Existe una relacin de causa-efecto entre actividades y productos. A mayor consumo de actividades por producto habr una mayor asignacin de costos. y El sistema ABC asigna en forma ms objetiva y precisa los costos. As, si se calcula el costo de una actividad concreta, sus respectivos costos sern asignados a los productos en funcin del uso o consumo que de cada uno de ellos haya realizado la actividad. Conceptos: Actividad: Es aquella actuacin o conjunto de actuaciones que se realizan en una empresa, para la obtencin de un bien o servicio. En cada una de ella se realizan tareas que consumen tiempo y recursos, las cuales a su vez originan costos. Estas actividades son generalmente repetitivas, consumen recursos de costo y tiempo, etc. Estas actividades se pueden clasificar, ya sea por funciones (ej: recepcin de compras o visitas al cliente), por su naturaleza (ej: concepcin de productos o servicios, realizacin de las tareas operacionales, mantenimiento, o discrecionales), por su conexin con el objetivo de costos (ej: volumen de produccin, organizacin de los procesos productivos, sostenimiento de un producto o infraestructura), por su aporte a la generacin de valor (ej: actividades con valor agregado o sin valor agregado), o de acuerdo a su nivel de actuacin con respecto al producto (ej: a nivel unitario, a nivel de lote, a nivel de lnea, a nivel de empresa). Asignacin de los costos a las actividades: En general, se pueden crear grupos de costos para conocer los ms relevantes de una actividad y asignarlos en funcin del consumo de cada uno de los factores, otra forma podra ser que a partir de los departamentos o centros de costos se podra tener un anlisis de los costos antes de asignarlos por actividades.

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Generadores de costos: Cost-Driver variables que permiten cuantificar las realizaciones de las distintas actividades. Para su seleccin se pueden usar variables de cuantificacin de una situacin(ej: N de clientes), volumen de trabajo de una unidad, volumen y complejidad del trabajo de una actividad. Deben expresar claramente la causalidad entre los costos, actividades y productos o servicios, ser fciles de detectar , observar y medir y ser representativos de la actividad habitual de la empresa. Los costos se pueden clasificar de acuerdo a su vinculacin con las actividades atendiendo al volumen de produccin (mano de obra directa, consumo de materiales, energa...), tipos de organizaciones de la produccin o de logstica comercial (lotes de produccin, rdenes de trabajo,...) y costos que no se relacionan con los objetivos del costo (infraestructura...) Etapas del sistema ABC: y Asignar costos indirectos a los centros de costos: Una apropiada divisin de la empresa en centros de actividad facilita la aplicacin del sistema ABC y de la ejecucin contable. y Identificar las actividades por centros de costos: La identificacin de las actividades en los diferentes centros es fundamental. y Determinar los generadores de costos de las actividades: Eleccin del cost-driver representativo de la mejor causa-efecto entre consumo de recursos-actividad-producto. y Reclasificar las actividades: Agrupacin de actividades comunes para obtener los costos totales por actividad y Distribuir los costos del centro entre las actividades: Distribucin de los costos localizados en los centros entre las distintas actividades que lo han generado. y Calcular el costo unitario del generador de costos: Se determina dividiendo los costos totales de cada actividad entre el nmero de generadores de costos. y Asignar los costos de las actividades a los productos: Con los costos producidos por cada cost-driver, y de acuerdo a su relacin directa con los productos, es posible determinar el costo asociado a las actividades. y Asignar los costos directos a los productos: Conocidos los costos originados por las compras y repartidos los costos indirectos entre los productos, culmina el proceso trasladando los costos directos respecto del producto a cada uno de ellos. Aplicabilidad: Empresa con una gran diversidad de productos o servicios y altos volmenes de produccin cuentan con un ambiente propicio para la aplicacin de un sistema de este tipo. Tambin es aplicable a aquellas empresas altamente competitivas en donde resulta relevante detectar y controlar aquellas actividades que agregan valor, tambin hay que tener en consideracin en aquellas empresas cuyos costos indirectos de fabricacin sean altamente significativos y en aquellas que tengan una alta tasa de productos defectuosos. Requiere, en todo caso, una buena base tecnolgica.

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4.21 ESPIRITU EMPRENDEDOR Conceptos: Un emprendedor es alguien que se ocupa de llevar adelante un emprendimiento, o sea realizar un proceso de iniciar una aventura empresarial, organizar los recursos necesarios y el asumir los riesgos y recompensas asociados. Su mbito de accin puede ser externo cuando se trata de iniciar una nueva empresa o una organizacin nueva para una empresa ya existente. El espritu emprendedor se hace presente en una persona cuando esta busca la excelencia de su desempeo, trata de innovar y establecer metas a largo plazo. Se puede decir que es una actitud que se traduce en creatividad y una disposicin para asumir riesgos para iniciar o administrar un nuevo emprendimiento o negocio. El mbito de accin del emprendedor es amplio y no necesariamente se limita a crear un nuevo negocio (empresario) sino que adems puede utilizar sus talentos y habilidades para desarrollar nuevas formas de hacer en una empresa ya establecida. Algunas caractersticas y atributos de los emprendedores: Mucho se ha tratado de modelar respecto de lo que define a algn emprendedor y a un no emprendedor; la eterna pregunta de si nace o se hace ha tratado de ser respondida de diferentes maneras, pero se ha llegado a establecer algunas caractersticas bsicas que definiran o distinguiran a una persona emprendedora. Estas seran: 1. Una buena dosis de autodisciplina que le permita ser su propio jefe, poseer un alto dinamismo que permita enfrentar el trabajo duro. 2. Una capacidad de liderazgo para trabajar con su equipo, confianza en si mismo, entusiasmo, conviccin. 3. Una alta sensibilidad frente a los cambios del entorno y adems de ser creativo y soador. 4. Nunca dejar de estar orientado a la accin. Que se resume en: y Nivel de autorrealizacin alto. y Bsqueda constante de la mejor forma. y Caractersticas humanas integrales. y Creatividad e innovacin. y Visin de futuro. y Pasin. y Voluntad. y Confianza en sus fortalezas. y Mentalidad positiva. y Ganador. y Determinado. y Soador. Algunos obstculos para emprender (Karl Vesper. EntrepreneurshipanNationalPolicy): 93

y y y y y y y y y y y y

Carencia de un proyecto viable. Escaso conocimiento del mercado. Falta de habilidades tcnicas. Falta de capital inicial. Carencia de conocimientos empresariales. Estigma social. Tendencia a percibir socialmente al empresario como alguien no profesional. Complacencia, falta de motivacin. Candados en el empleo. Tendencia a quedarse seguro en el empleo y no asumir un riesgo de emprender. Presiones de tiempo, distracciones. Limitantes jurdicas, burocracia. Proteccionismos, monopolios, barreras de entrada. Patentes.

Caractersticas importantes: y Esfuerzo y persistencia. y Ven oportunidades donde otros no las ven. y Capacidad de trabajar en varios frentes. y Temprana aparicin del deseo de logro. y Aceptacin del riesgo. y Con iniciativa. y Visin positiva y proactiva del cambio. y Aprende y saca ventaja de sus errores. Desarrollo del espritu emprendedor: Para dar inicio a una carrera emprendedora, diversos autores, coinciden en que la eleccin del negocio a asumir debe tener reales posibilidades de xito. Asimismo, el plan de negocios a redactar tambin ha de ser realista. Hay que permanecer atento a las condiciones del mercado y por sobre todo tener una orientacin al cliente. An cuando puedas idear algo nuevo, la posibilidad de aplicar Benchmarking puede tambin ser un buen punto de partida. Se recomienda adems una adecuada identificacin de los propios puntos fuertes y dbiles, de la generacin de una credibilidad a toda prueba, de un atributo que diferencie, de un adecuado aprendizaje de los errores, de dejar de mirar hacia atrs y mirar ms hacia adelante, etc. Dems est sealar que la accin del emprendedor debe contar con un adecuado clima para emprender, es decir un marco de referencia en el que emprendedores, empresas, instituciones educacionales y estado son parte de un sistema, en el que todos interactan integrados entre s y resultan mutuamente dependientes y mutuamente beneficiados. Otro actor importante dentro de este esquema viene dado por la existencia de incubadoras de empresas, en las cuales una nueva idea de empresa puede alojarse y tener acceso a herramientas, relaciones y recursos necesarios para fortalecer su crecimiento y desarrollar su capacidad para sobrevivir en mercados competitivos.

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Emprendedores exitosos: A raz de varios estudios relativos al emprendimiento, se concluy que en la mayora de los emprendedores exitosos se hacen presentes las siguientes ideas: y Producan estados de nimo positivos en sus seguidores e interlocutores favoreciendo el alcance de las metas. y La personalidad de los emprendedores (factores del perfil psicolgico), los impulsa a iniciar procesos creadores an con riesgos. y Es posible entrenar ciertas conductas asociadas al perfil psicolgico, de tal manera de influenciar los niveles de eficacia y eficiencia. y Es posible adems desarrollar y reforzar habilidades relacionadas con el saber, la emocin y lo social. El adecuado mix de atributos, caractersticas, habilidades, conocimientos y otros de los sealados pueden desarrollar la destreza emprendedora, entendida como la sumatoria sinrgica de habilidades naturales, conocimientos, tcnicas y entrenamientos sistemticos. 4.22 INTELIGENCIA EMOCIONAL Concepto: IE sera el uso inteligente de las emociones; de forma intencional hacemos que nuestras emociones trabajen para nosotros, utilizndolas con el fin de que nos ayuden a guiar nuestro comportamiento y a pensar de manera que mejoren nuestros resultados. Cuando la persona tiene un conocimiento eficaz sobre su inteligencia emocional puede encauzar, dirigir y aplicar sus emociones, permitiendo as que las mismas trabajen a favor, y no en contra de la personalidad. Daniel Goleman en su libro EmotionalIntelligence (La Inteligencia Emocional),sostiene que tomar conciencia de nuestras emociones, comprender los sentimientos de los dems, manejar las presiones y frustraciones laborales y acentuar el trabajo en equipo, son habilidades simples pero cruciales para desenvolverse con propiedad en la sociedad actual. Componentes: La IE deriva de cuatro elementos esenciales. Cada uno de ellos representa ciertas capacidades que, se integran y dan lugar a la IE. Los cuatro componentes bsicos son: y y y y Capacidad de percibir, valorar y expresar emociones con precisin. Capacidad de poder experimentar, o de generar la voluntad, determinados sentimientos, en la medida que faciliten el entendimiento de uno mismo o de otra persona. Capacidad de comprender las emociones y el conocimiento que de ellas se derivan. Capacidad de regular las emociones para fomentar un crecimiento emocional e intelectual.

Uno de los secretos a voces de la sicologa es la relativa incapacidad de las notas, el coeficiente intelectual (CI) o las pruebas de aptitud acadmica para predecir de manera infalible si alguien tendr xito en la vida. Segn Goleman, el CI aporta slo un 20 % a los factores que determinan el xito en la vida en tanto que el 80 % restante, caben elementos tan dispares como la clase

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social o la suerte. Pero, sobre todo, juegan un papel relevante las habilidades emocionales, tales como: 1. Habilidad para conocer nuestras propias emociones: La conciencia de uno mismo es la clave de la inteligencia emocional para ser nuestro propio gua en la vida. La incapacidad de advertir nuestras autnticas emociones nos deja a merced de las mismas. 2. Habilidad para manejar las emociones: Quienes tienen desarrollada esta capacidad se recuperan ms rpidamente de reveses y trastornos de la vida. El objetivo de esto es el equilibrio, no la supresin emocional: cada sentimiento tiene su valor y su significado, cuando las emociones son demasiado apagadas crean aburrimiento y distancia. Pero lo que se requiere es la emocin adecuada, el sentir de manera proporcionada a las circunstancias, ya que cuando estn fuera de control y son persistentes, las emociones se vuelven patolgicas, como en la depresin inmovilizante, la ansiedad abrumadora, la furia ardiente y la agitacin manaca. 3. Habilidad para automotivarse: Ordenar las emociones al servicio de un objetivo es esencial para prestar atencin a la automotivacin y la creatividad. 4. Habilidad para manejar las relaciones: El arte de las relaciones es, en gran medida, la habilidad de manejar emociones en los dems. 5. Habilidad para reconocer emociones en los dems: La empata, otra capacidad que se basa en la autoconciencia emocional, es la "habilidad" fundamental de las personas emocionalmente aptas. Las personas que tienen empata estn mucho ms adaptadas a las sutiles seales sociales que indican lo que otros necesitan o quieren. Esta capacidad para detectar seales provenientes de otra persona y entender su verdadero estado de nimo, de "sentir como el otro" y ponerse en su lugar, es una habilidad que facilita en gran medida las relaciones interpersonales. Los resultados de pruebas que miden el grado de empata, apuntan a que las personas ms empticas tienden a ser ms exitosas en su trabajo y relaciones. Los nios con buenos puntajes son ms populares y exitosos en el colegio, incluso aunque su CI sea promedio. 6. Optimismo: Evita que la gente caiga en la apata, la desesperanza o la depresin ante la adversidad y reporta importantes beneficios en la vida (por supuesto, siempre y cuando sea un optimismo realista; el optimismo demasiado ingenuo puede resultar catastrfico). Segn HendrieWeisinger, el desarrollo de la inteligencia emocional cuenta de los siguientes pasos: Internos: a. Desarrollo de la autoconciencia: Si poseemos un alto grado de conciencia de nosotros mismos, podemos observarnos mientras actuamos e influir sobre nuestras acciones para que resulten beneficiosas. 96

b.

c.

El control de las emociones: Contrariamente a lo que se supone, suprimir las emociones, nos priva de la valiosa informacin que nuestras emociones pueden aportarnos, el control de las propias emociones nos permite comprenderlas y utilizar esa compresin para enfrentarse productivamente a las situaciones.. La automotivacin: Cuando estamos motivados, podemos empezar una tarea, perseverar en ella y llevarla a trmino y afrontar todos los problemas que surjan en el proceso.

Externos, Relaciones con los dems: a. El desarrollo de una capacidad de comunicacin eficaz: La base de cualquier relacin es la comunicacin. La comunicacin establece conexiones y las conexiones forjan relaciones. b. El desarrollo de la experiencia interpersonal: Relacionarse bien con los dems significa conectar con ellos para intercambiar informacin de forma adecuada y significativa. c. Ayudar a los dems a ayudarse a si mismos: Una organizacin laboral es un sistema orgnico que depende de la interrelacin de los individuos que forman parte de ella.. Conclusin: Lograr una organizacin emocionalmente inteligente, es algo por lo que todos deberamos luchar, en la cual, los empleados crean un sistema en el que se emplean las tcnicas y herramientas de la inteligencia emocional. En una empresa de stas caractersticas, los empleados tienen como responsabilidad el aumentar su propia inteligencia emocional mediante el desarrollo de su autoconciencia, el control de las emociones y la automotivacin; tambin responden del uso que hacen de la inteligencia emocional en las relaciones con los dems, desarrollando tcnicas de comunicacin eficaces, un buen conocimiento interpersonal y ayudando a los dems a ayudarse a si mismos; adems, todos se sirven de esta inteligencia para aplicar todas las mejoras a la organizacin. Imaginemos lo que sera trabajar en una empresa donde, por ejemplo, todos se comunicarn con comprensin y respeto donde se establecern objetivos de grupo y se ayudara a los dems a cumplirlos, y donde abundaran el entusiasmo y la confianza. La inteligencia emocional en nuestra organizacin empieza por nosotros mismos. Al usar nuestras emociones para reforzar nuestro rendimiento y nuestras relaciones laborales tenemos no slo el reto de fomentar, sino de inspirar el desarrollo de la inteligencia emocional entre los empleados de la empresa: El mensaje es claro : Las posibilidades de xito para el individuo y la empresa son considerables y, adems, el xito est al alcance de nuestra mano. 4.23 NEGOCIACIN A diario vemos personas o grupos pelendose... segn ellos estn negociando. Cuando termina este proceso la gente pregunta Quin gan y quin perdi?. Pienso que la Negociacin Verdadera se da cuando todos ganan. Roger Fisher y William Ury, autores del libro Si...de acuerdo! (1992), plantean un esquema de negociacin basada en mritos (intereses), en contraposicin con la negociacin tradicional basada en posiciones (izquierda-derecha, trabajador-empleador, cliente-vendedor, etc). De acuerdo con estos autores son 4 las consideraciones a tener en cuenta: 1. Las Personas.

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Los Negociadores son personas, son seres humanos con emociones, percepciones diferentes, intereses a veces contrapuestos, etc. y estn tratando de solucionar un problema. As se recomienda separar a las personas del problema y no personalizar el problema como si persona y problema fueran la misma cosa. Se establece adems que todo negociador tiene dos tipos de intereses: la sustancia y la relacin, por un lado quiere solucionar el problema, pero por otro sabe que debe cuidar su relacin con la otra parte. Considere que el conflicto no est en la realidad objetiva, sino en la mente de las personas, cada uno tiene una percepcin diferente de una realidad. Hay que tratar de ponerse en el lugar del otro y observar la realidad desde su punto de vista. Haga explcitas sus percepciones y comntelas con la otra parte y viceversa. Reconozca, comprenda, explicite y legitime las emociones suyas y las de la otra parte, trate de no reaccionar ante estallidos emocionales y utilice gestos simblicos. La negociacin es un proceso de comunicacin que busca una decisin conjunta. Escuche con atencin, hable claramente para que no se le malentienda, trate de hablar sobre Ud. mismo y no sobre ellos, hable con algn propsito. Separe a las personas del problema. 2. Los Intereses.

Concntrese en los intereses, no en las posiciones. El problema bsico en una negociacin no es el conflicto entre posiciones, sino el conflicto entre necesidades, deseos, expectativas, preocupaciones, temores, etc., estos son los intereses. La posicin es algo que Ud. asumi sobre la base de sus intereses, por lo tanto: los intereses son los que definen el problema. Puede considerar el hecho de que incluso tras posiciones opuestas pueden haber intereses compatibles y compartidos adems de los conflictivos, explrelos. Trate de identificar los intereses preguntando porque si y porque no, ponindose en el lugar del otro, etc. En la discusin acerca de los intereses, haga que sus intereses sean activos, reconozca que los intereses de la contraparte son parte del problema, explique sus intereses, sea proactivo. Sea duro con el problema y suave con las personas. 3. Las Opciones.

Genere una variedad de posibilidades antes de decidirse a actuar. Invente opciones de mutuo beneficio y haga la diferencia entre un obstculo y un acuerdo. Los juicios prematuros, la bsqueda de una sola respuesta, el supuesto del pastel de tamao fijo y la creencia de que la solucin del problema es problema de ellos son los principales obstculos para la invencin de ideas creativas. Como el juicio inhibe la imaginacin, trate de separar el acto creativo del acto crtico y separe el proceso de imaginar posibles decisiones del proceso de seleccin de ellas. Primero Invente, despus decida. Ample sus opciones, multiplquelas yendo de lo particular a lo general o viceversa, utilice expertos, intente acuerdos de diferente intensidad. Los acuerdos pueden ser totales o parciales y por lo tanto de diferente alcance. Busque el beneficio mutuo, identificando los intereses comunes los cuales han de ser vistos como oportunidades y no como milagros, concrtelos y orintelos al futuro y sobre todo considere que es posible complementar intereses diferentes en creencias, en el valor del tiempo, en la visin de futuro y en la aversin al riesgo.

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4.

Los Criterios.

Insista en criterios objetivos identificando y utilizando criterios equitativos independientes de la voluntad de las partes, legtimos y prcticos, tambin trate de que los procedimientos sean equitativos. Para la discusin respecto de la objetividad de los criterios y procedimientos formule cada aspecto como una bsqueda comn de criterios objetivos, sea razonable y escuche razones y nunca ceda ante la presin sino ante principios. Comparacin entre el Esquema Tradicional de Negociacin y el Esquema Segn Mritos. NEGOCIACIN TRADICIONAL (SEGN POSICIN) Suave Somos amigos. Lograremos un acuerdo. Haremos concesiones para no enemistarnos. Duro Somos adversarios. Ganaremos. Exigiremos concesiones como condicin para relacionarnos. Estamos solucionando un problema. Lograremos un resultado sensato, eficiente y amistoso. Separemos a las personas del problema. Seremos suaves con las personas y duros con el problema. Procederemos independiente de la confianza. Nos concentraremos en los intereses, no en las posiciones. Exploraremos intereses. Evitaremos forzar una ltima posicin. Inventaremos opciones de mutuo beneficio. Desarrollaremos mltiples opciones entre las cuales elegir. Insistiremos en criterios objetivos. Trataremos de lograr un resultado SEGN MRITOS

Trataremos suavemente Trataremos duramente a a las personas y al las personas y al problema. problema. Confiaremos en los otros. Cambiaremos fcilmente de posicin. Haremos ofertas. Desconfiaremos de los otros. Mantendremos nuestra posicin. Amenazaremos.

Daremos a conocer Engaaremos respecto de nuestra ltima posicin. nuestra ltima posicin. Aceptaremos perder algo para lograr un acuerdo. Buscaremos la nica respuesta, la que ellos aceptarn. Insistiremos en lograr un acuerdo. Exigiremos ventajas unilaterales como precio del acuerdo. Buscaremos la nica respuesta, la que nosotros aceptaremos. Insistiremos en nuestra posicin.

Trataremos de evitar un Trataremos de ganar en

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enfrentamiento de voluntades. Cederemos ante las presiones.

un enfrentamiento de voluntades. Aplicaremos presin.

basado en criterios. Cederemos ante principios, no ante presiones.

4.24NUEVA EMPLEABILIDAD

En ciertos periodos, especialmente en pocas de crisis, muchas empresas emprenden un proceso de decrecimiento para poder enfrentar las turbulencias del cambiante entorno. Uno de los elementos ms susceptibles frente a estos efectos es el personal con que cuenta la empresa. As el capital humano que se ha incrementado durante muchos aos comienza a reducirse y a descapitalizarse, a veces ms rpidamente que otros activos de la empresa, siendo traspasado, en el mejor de los casos a empresas competidoras y la mayora de las veces, a incrementar indicadores econmicos desfavorables. Las prcticas ms recurridas y cmodas para desafectar de su trabajo a las personas son: reducciones de jornada, cuando se perciben esperanzas de recuperacin de la normalidad; suspensin de la jornada de trabajo, cuando se produce una interrupcin temporal, vacaciones colectivas por ejemplo y trmino del contrato de trabajo, obviamente la forma ms traumtica, porque priva al trabajador de su fuente laboral. Otras formas o prcticas socorridas son no completar los cargos que resulten vacantes o recurrir a retiros indemnizados o jubilaciones pactadas. Sin embargo, muchas organizaciones que valoran al Recurso (capacidad de hacer) Humano (capacidad de ser), han pensado en formas creativas frente a la necesidad de desvincularlos. As, han surgido prcticas relativas a convertir parte de los ex empleados en proveedores externos de la empresa, especialmente cuando es preciso y necesario externalizar alguna actividad que habitualmente era propia. Los mismos empleados de dicha actividad, con apoyo de la empresa, pueden formar una organizacin que proporcione suministros tanto para ella como para otros clientes. Tambin es posible recurrir al trabajo part-time, donde uno o varios empleados asumen una labor que no abarca una jornada laboral completa. Ello significa que podra trabajar algunas horas cada da de la semana, o trabajar continuado slo algunos das o una combinacin entre ambas. Una modalidad muy utilizada en este campo es cuando las empresas tienen perodos estacionales en su produccin o ventas, pero tambin se aplica cuando ocurre algn fenmeno o actividad eventual. Por otra parte hay instituciones que utilizan prcticas de outplacement, las que apuntan a la readaptacin y recolocacin de personas, ejecutivos y grupos que estn prontas a abandonar la organizacin. Consiste bsicamente en preparaciones tanto sicolgicas como de desarrollo de nuevas habilidades para enfrentar labores conexas con la empresa o relacionadas con actividades absolutamente diferentes a las que realiza actualmente el trabajador. Este tipo de desvinculacin 100

programada es en el fondo un proceso de reconversin bastante ms amplio que el sealado en el prrafo precedente, por cuanto apunta tambin a permitir la incursin en campos que van ms all de lo que fue su quehacer habitual. Las formas bsicas de outplacement ms utilizadas se orientan a Outplacement Individual, para Ejecutivos, para grupos, para intraempresarios e incluso para esposas de ellos. De igual manera se puede optar por una modalidad de trabajo compartido (job-sharing), que en sntesis es una modalidad a tiempo parcial, en que trabajadores con igual calificacin se reparten las horas de trabajo a tiempo completo. Las responsabilidades del puesto deben estar claramente especificadas para cada uno de ellos. Un adecuado xito de este arreglo pasa por establecer un clima de excelente relacin laboral entre los involucrados. Las alternativas de trabajo a compartir van desde las orientadas a proyectos como las orientadas a las personas de las reas de ventas, contabilidad, investigacin y planeamiento, entre otras. Algunas empresas han implementado el trabajo en pareja (job- pairing), modalidad que busca repartir un puesto de trabajo entre personas, cada una de las cuales se hace responsable de la totalidad de las tareas asignadas al puesto. Es, en sntesis, un primitivo acercamiento al trabajo en equipo y si la naturaleza de las actividades de la empresa lo permiten se puede recurrir al trabajo partido (job-spliting) donde dos o ms trabajadores se reparten un trabajo a tiempo completo en funcin de las distintas competencias y conocimientos que poseen. Conviene tener presente la preocupacin de no caer en excesos burocrticos que a la postre pueden redundar en ineficiencias no deseadas. No obstante, las prcticas de desafectacin elegidas por la Organizacin estn a su vez condicionadas por la percepcin que tienen los Directivos de la magnitud, continuidad (o discontinuidad) de los cambios en el entorno, de las caractersticas de los componentes humanos (edades, nivel y calificacin), las caractersticas organizacionales (organizacin, cultura, valores), de su visin acerca de las personas y caractersticas del entorno global. A la luz de estas modalidades, resulta entonces una aparente paradoja, que algunas de las formas presentadas en este artculo, concebidas inicialmente para reducir el empleo, pueden producir un efecto absolutamente contrario y sinrgico, la creacin de empleo. Sin embargo, dada la velocidad de los cambios en el entorno, muchas veces resulta menos costoso recurrir al despido reactivo y tradicional ms que dedicar tiempo a bsquedas creativas y proactivas para reducir el trauma del adis. 4.25 TRABAJO EN EQUIPO Hace unos 20 aos, cuando compaas como Toyota, Volvo y otras introdujeron equipos en sus procesos de produccin, el hecho fue una gran noticia porque nadie ms lo estaba haciendo. Hoy la cuestin es totalmente al revs, uno se extraa de que en algunas organizaciones no se trabaje en equipo y es noticia.

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Grupo: Segn la Real Academia de la Lengua Espaola, un grupo es: Pluralidad de seres o cosas que forman un conjunto material o mentalmente considerado. Mat. Conjunto de elementos que se relacionan entre s conforme a determinadas caractersticas.//de trabajo. Conjunto o equipo que en una escuela organiza el profesor o que constituyen los alumnos para realizar en comn una tarea Segn Gibson, Ivancevich y Donnelly , un grupo desde el punto de vista de la interaccin es: Un cierto nmero de personas que se comunican entre s con cierta frecuencia durante un lapso dado, y que son un nmero suficientemente reducido para que cada persona pueda comunicarse con cada una de las dems, no de segunda mano y a travs de otros, sino directamente. Equipo: Segn la Real Academia de la Lengua Espaola: Grupo de personas organizado para una investigacin o servicio determinado. En equipo. Coordinadamente. Entre varios. En Administracin corresponde a un grupo reducido de personas, con alto grado de organizacin y orientado hacia el logro de una meta comn. En l los individuos tienen roles interdependientes, cuyo aporte facilita la tarea de los dems y la propia, llegndose a la satisfaccin de cada uno de los miembros conjuntamente con el logro de la meta global. Segn Davis y Newstrom: El equipo de trabajo es un grupo pequeo de colaboracin que mantiene contacto regular y que realiza una accin coordinada. Sinergia del Equipo de Trabajo: Es la esencia del trabajo en equipo, en donde la productividad alcanzada por un equipo eficiente debe ser superior a la alcanzada por la suma de las productividades individuales de sus miembros. Debe existir una convergencia simultnea de la energa individual para la realizacin del todo. Diferencias entre Grupo y Equipo: Un grupo es un conjunto de individuos que trabajan en la misma organizacin, que se comunican en forma directa y que comparten una tarea o condiciones comunes. Un equipo, est constituido por personas que privilegian la integracin de esfuerzos hacia la bsqueda y el logro de objetivos comunes, acentuando caractersticas de cooperacin, confianza y compatibilidad entre ellos. Como complemento entre uno y otro concepto se puede sealar que se necesitan todos los miembros de un grupo para el logro de un trabajo en equipo.

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A diferencia de un simple grupo, el fracaso de un miembro en el equipo puede, y de hecho, deteriora el desempeo y resultado de la totalidad. La palabra equipo no se emplea con mucho rigor en muchas corporaciones. La designacin de equipo a menudo se le entrega indiscriminadamente a cualquier grupo de empleados que es asignado a un mismo departamento o que colaboran en un mismo proyecto sin necesidad de ser una situacin planificada en busca de un resultado superior a la suma de las partes. Pero el simple hecho de que a un grupo se le designe con ese trmino no significa que funcione como un autntico equipo. Trabajo en Equipo: Cuando los componentes de un grupo conocen sus objetivos, contribuyen con entusiasmo, responsabilidad y con un sentimiento de mutua dependencia que los lleva a apoyarse recprocamente para logro de las tareas , se puede decir que ese grupo, est realizando un trabajo de equipo. Para la verdadera constitucin de un equipo con caractersticas sinrgicas es preciso superar actitudes individualistas que constituyan una cultura en que el desempeo colectivo obtenga una actuacin preponderante en el logro de las metas establecidas. Para ello se requieren cambios culturales, filosficos, estructurales, de comportamiento y de modelos de gestin. Los equipos pueden tener elementos multifuncionales es decir, sus miembros provienen de distintos departamentos y cumplen diversas funciones en el seno de la compaa o en su defecto pueden responder a un slo alero funcional dentro de las especialidades que la organizacin posee. Cambios necesarios para una Cultura de Trabajo en Equipo (D. Siquiera) y Desde una visin parcial e incompleta de los problemas a una visin sistmica de los problemas. Los valores a desarrollar en este aspecto apuntan a: profundidad, valor, visin. Desde una toma de decisiones individualista y egocntrica a un esquema disciplinado y participativo. Los valores a desarrollar en este aspecto apuntan a: compensacin, humildad y puntualidad. Desde una excesiva especializacin de actividades a una polivalencia y transdisciplinariedad. Los valores a desarrollar: auto-respeto y disciplina Desde estructuras piramidales y rgidas a estructuras planas y flexibles. Los valores a desarrollar: motivacin, flexibilidad.

y y

Tipos de equipos: 1. Equipos Solucionadores de Problemas: Grupos de 5 a 12 personas del mismo departamento o seccin que se renen durante algunas horas a la semana para analizar formas de mejorar la calidad, la eficiencia y el ambiente de trabajo

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2. Equipos de Trabajo Auto-Administrados: Grupos de 10 a 15 personas que toman la responsabilidad de quienes antes eran sus superiores. Control colectivo del ritmo de trabajo, determinacin de las asignaciones, pausas y seleccin colectiva de procedimientos de control. 3. Equipos Transfuncionales: Empleados de un nivel jerrquico ms o menos equivalente, pero de diferentes reas de trabajo, que se agrupan para realizar una tarea..Este equipo proporciona una buena forma para intercambiar informacin, desarrollar nuevas ideas, resolver problemas y coordinar proyectos complejos. Espritu de Equipo: El fomento de un verdadero espritu de equipo pasa por, a lo menos, las siguientes condiciones: y y y y y y y y y Desarrollar al equipo mediante la ayuda para que los integrantes aprendan sobre autoevaluacin. Desarrollo de habilidades para enfrentar y solucionar los problemas. Cambios en actitudes, conocimientos, valores y conductas orientadas a quitar velos de individualismo excesivos, refuerzos en el mbito afectivo. Refuerzo de vnculos de afecto y aceptacin entre los miembros participantes. Generacin de clima de credibilidad. Desarrollo de la autoimagen. Legitimacin de los liderazgos alternantes. Desarrollo de actitudes colaborativas, autodesarrollo y autosustentacin. Reorientacin de las energas para crear conflictos disfuncionales en energas para creacin de conflictos y solucionar problemas. etc.

Facilidades para el Trabajo en Equipo: Liderazgo: El equipo puede ser dirigido por un gerente o por un lder, ya sea participativo o externo o bien puede tratarse de un equipo autodirigido. Pueden poseer liderazgo en que el lder puede ser alternadamente cualquiera de los integrantes dependiendo de las circunstancias. Ambiente: Condiciones para lograr cooperacin, confianza y compatibilidad necesarias para aumentar las probabilidades de lograr un buen desarrollo del trabajo en equipo. Habilidades y claridad de roles: Los integrantes del equipo de trabajo deben ser cualitativamente calificados y adems tener el deseo de cooperar, los integrantes del equipo responden voluntariamente a los requisitos del trabajo y su compromiso permite que lleven a cabo todo lo necesario para alcanzar los objetivos que el equipo se ha propuesto.

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Es de suma importancia la complementariedad de las habilidades. Metas de orden superior: Metas que deben normalmente ser establecidas por el lder del equipo para hacer sentir a los miembros que existe una meta valiosa que puede alcanzarse con el liderazgo y recursos disponibles. Premios del equipo: Los premios pueden estar representados por entregas financieras, mejoramiento dentro de la organizacin en asuntos no financieros o bien por un simple reconocimiento al buen desempeo. Conclusin: El cambio de trabajar solo a trabajar en equipo requiere que los trabajadores cooperen unos con otros, compartan informacin, confronten diferencias y sublimen sus intereses personales al del equipo. En sociedades y organizaciones individualistas se recompensa el logro individual, lo que dificulta la creacin de la mentalidad de equipo. Para ello se requiere de reconversiones laborales y legales que lo permitan. De todas formas, la adecuada seleccin de personas con habilidades interpersonales y polifuncionales puede generar a travs de la capacitacin el desarrollo de habilidades de trabajo en equipo. EQUIPO DE EQUIPOS DE TRABAJO MEJORA NATURAL CONTINUA jefes no lderes. liderazgo. perciben madurez del influencia de su colaborador. nivel superior. habilidades necesitan bsicas de aprobacin relacin grupal. previa de las mejoras que no necesita van a enfrentar. autorizacin para realizar cambios. se participa en forma trabajan dentro obligatoria. de su rea de existen roles trabajo. fijos. herramientas avanzadas para la toma de decisin en GRUPOS DE TRABAJO POR PROYECTO se rompen las barreras departamentales. son de corta duracin. EQUIPOS DE TRABAJO AUTODIRIGIDOS realizan sus propias funciones operacionales. EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO vnculos afectivos de tarea y alta relacin.

disean su programa se vuelven de educacin. multidisciplinarios. la creatividad como meta. visin futurista. orientacin al cliente final o a un proceso completo. filosofa corporativa. buscan cambios profundos y

trabajan en base a compran sus proyectos o insumos. problemas especficos. subcontratan. se encuentran trabajan conectados en red. miembros de altas habilidades se trabaja con visin o conocimientos. compartida. grupos pequeos y metas comunes. comparten la

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equipo y mantenimiento de las relaciones interpersonales maduras.

informacin y los conocimientos.

trascendentes. miembros interconectados. trabajo mental e inteligente.

4.26COMPETITIVIDAD Concepto: Ivancevich en su libro Gestin, Calidad y Competitividad (1996), cita la siguiente definicin: Competitividad Nacional, la medida en que una nacin, bajo condiciones de mercado libre y leal es capaz de producir bienes y servicios que puedan superar con xito la prueba de los mercados internacionales, manteniendo y an aumentando al mismo tiempo la renta real de sus ciudadanos Esta definicin puede adaptarse al mbito organizacional, considerando competitividad la medida en que una organizacin es capaz de producir bienes y servicios de calidad, que logren xito y aceptacin en el mercado global. Aadiendo adems que cumpla con las famosas tres "E": Eficiencia, eficacia y efectividad. Eficiencia en la administracin de recursos, eficacia en el logro de objetivos y efectividad comprobada para generar impacto en el entorno. Una organizacin se considera competitiva si tiene xito mantenido a travs de la satisfaccin del cliente, basndose en la participacin activa de todos los miembros de la organizacin para la mejora sostenida de productos, servicios, procesos y cultura en las cuales trabajan; para lo cual fomenta determinadas competencias y filosofa, mirando a su alrededor y adaptando las prcticas lderes del entorno, as como mirando al interior, tomando en cuenta sugerencias de empleados, innovando y fomentando la participacin proactiva y el liderazgo eficaz. Pero no olvidemos que en el actual mercado la supervivencia y xito de una compaa depende de la calidad y la cooperacin a lo largo de la cadena de distribucin, que involucra varias empresas, ms que de la aniquilacin de la competencia. As las alianzas estratgicas nos demuestran que nuestros competidores (enemigos en el pasado) adems de poder constituirse en nuestros maestros (al emplear la tcnica de benchmarking por ejemplo) pueden ser nuestros aliados y cooperar juntos para lograr el desarrollo de ambas compaas. Este es un punto interesante que amplia nuestra visin cuando hablamos de competitividad y competencia.

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Factores que han incidido en el cambio de la estructura competitiva: y Globalizacin de la economa. y Avances tecnolgicos. y Desarrollo de las comunicaciones. y Nivel de demanda de productos de alta calidad. Adicionalmente: Incremento de la poblacin econmicamente activa calificada y de los estndares de calificacin como generadores de un clima social ms competitivo. La globalizacin de la economa nos plantea el gran desafo de la competitividad, cambiando la estructura competitiva de nivel local a nivel mundial, presionando a las organizaciones a moverse ms rpido en aras de mantenerse con los cambios del entorno, a ser ms flexibles y apuntar a la mejora continua. Estrategias como Benchmarking son utilizadas a fin de identificar puntos de referencia y realizar las comparaciones respectivas para evaluar la situacin de la compaa, conocer y adaptar las prcticas lderes efectivas en todas las reas de la organizacin y generar valor, lograr una ventaja competitiva. Los avances tecnolgicos apuntan a la mejora de servicios, productos y procedimientos que involucra el aprendizaje continuo y el desarrollo y mantenimiento de una alta performance y un buen manejo de conocimientos y habilidades sociales. Esto ha incidido a su vez en el desarrollo de las comunicaciones permitiendo que los clientes eleven sus niveles de demanda de productos de alta calidad y sus expectativas por el servicio. Por ello, el gran desafo que enfrentan las empresas es elevar su productividad y calidad a lo largo de toda su actividad, y a la vez reducir costos aumentando su efectividad, lo cual es necesario para su sobrevivencia. Enfocndonos dentro de la organizacin y sus empleados, tambin podemos apreciar el aumento de la poblacin tcnica y/o profesionalmente calificada, unido a lo anterior, genera un clima social ms competitivo. Actualmente por cada puesto de trabajo se reciben muchas solicitudes teniendo que aplicar un filtro cada vez mayor y estndares ms exigentes para la aceptacin, no solo acorde con las necesidades de un mercado altamente competitivo y globalizado sino tambin por el mismo grado elevado de calificacin y especializacin de la oferta. (Claro que esto no se da para todos los puestos, pero con el aumento de las comunicaciones, migraciones y tele trabajo, veremos como los puestos son ocupados cada vez ms, en una sola empresa, por ejecutivos de cualquier parte del planeta) Elementos claves para la competitividad en la organizacin Desarrollar, fomentar y mantener la competitividad en la organizacin es una importante estrategia para el logro de los objetivos y la visin de la compaa. Por ello, es importante fomentar, desarrollar y mantener, tanto en la organizacin como un todo, como en cada uno de los empleados: y Flexibilidad y adaptacin a los cambios. y Reflexin y anlisis. y Ruptura de paradigmas. 107

y y y y y y y y y y y y y y y y y

Cambio e Innovacin. Proactividad. Reestructuracin, reorganizacin y rediseo. Evaluacin y revisin peridica de estrategias, procesos, sistemas. Control, evaluacin y retroalimentacin en todos los niveles. Capacidad de aprendizaje. Orientacin a resultados. Integracin de pensamiento accin. Valores compartidos. Comunicacin abierta y fluida. Intercambio de informacin. Visin global. Trabajo en equipo. Enpowerment. Liderazgo efectivo. Oportunidades de desarrollo. Fomento y desarrollo de competencias, entendidas como el grupo de conductas que abarcan el conocimiento, habilidades, aptitudes, actitudes, motivos y caractersticas de personalidad que influyen directamente en el rendimiento de un empleado, logrando un desempeo sobresaliente o efectivo.

Estos elementos reposan en la adopcin de una poltica y valores acordes con ellos, que permitan su instauracin en la cultura organizacional y su mantenimiento; siempre con el carcter flexible y de adaptabilidad que los caracteriza. No olvidemos que para mantener y elevar la competitividad, la organizacin debe fomentar las habilidades y procesos anteriormente mencionados cotidianamente a travs de polticas, procedimientos, normas, procesos, sistemas de recompensas, como de la dinmica e interaccin de sus miembros. Precisamente, a travs de la cultura organizacional como de sus organismos reguladores (procesos de seleccin, socializacin formal induccin, capacitacin- socializacin informal, ancdotas, rituales, smbolos materiales y el lenguaje) se puede modificar o continuar con una determinada orientacin o filosofa que puede permitir o dificultar la flexibilidad, adaptacin a los cambios y la competitividad de la organizacin. Por ello, debe tenerse cuidado de involucrar activamente a todos los miembros de la organizacin y revisar los procesos instaurados para una adecuada retroalimentacin de las conductas que deseamos. 4.27DESARROLLO ORGANIZACIONAL Concepto: Desarrollo Organizacional (DO), busca instrumentar un cambio individual y organizacional, para que una empresa pueda adaptarse a las fuerzas de cambio. Una de las ms amplias definiciones de DO es la de Richard Beckhard.

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"Un esfuerzo: (a) planeado, (b) que cubre a la organizacin, (c) administrado de desde la alta direccin (d) que incrementa la efectividad y la salud de la organizacin, mediante (e) la intervencin deliberada en los procesos de la organizacin utilizando el conocimiento de las ciencias de la conducta". Esta es una amplia definicin. Aplicable casi a cualquier tcnica, poltica o prctica administrativa utilizada en un intento deliberado de cambio personal en una organizacin o de la organizacin en s misma para lograr sus objetivos. El trmino clave es cambio. Las intervenciones pueden comprender desde la instrumentacin de cambios en el diseo de plantas, hasta proveer al personal de las experiencias para que crezca su puesto, o una efectiva comunicacin para seleccionar miembros de una organizacin. De acuerdo a la definicin de Beckhard, DO involucra un cambio planeado porque este requiere diagnsticos sistemticos, desarrollo de un plan de mejoramiento, y movilizacin de recursos para llevar a cabo los propsitos. Cubre a la organizacin, porque involucra al sistema entero. Beckhard apunta que el sistema no significa a la organizacin entera, pero puede referirse a subsistemas relativamente autnomos tales como una semi independiente planta o una organizacin multi plantas. Porque el DO es un amplio sistema, la alta administracin debe tener la responsabilidad de la administracin y mantenimiento del proceso. GouldElectronics instrument un programa de desarrollo organizacional cuando la compaa hizo el cambio de la vieja produccin en lnea de bateras hacia la manufactura de alta tecnologa de componentes. Los recursos tuvieron que ser reubicados y los empleados tuvieron que aprender enteramente nuevos sistemas tcnicos. En suma, una nueva cultura fue estimulada por la emergente empresa, de productos en lnea que requeran una lenta toma de decisiones, y de pocas modificaciones rpidas, al desarrollo de una lnea de productos que requera de veloces ajustes. Cada uno deba de adecuarse al "nuevo orden de cosas". Un Modelo de Desarrollo Organizacional: Muchos modelos de DO han sido diseados. El modelo que se presenta, tiene un enfoque cclico que ha sido adaptado de modelos anteriores. El modelo tiene 7 pasos bsicos que abarcan la identificacin del problema, la accin y la evaluacin.

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INTEGRACIN DE DATOS POSTERIORES A LA ACCIN

IDENTIFICACIN DEL PROBLEMA

CONSULTA CON EL ESPECIALISTA EN D.O.

INTEGRACIN DE DATOS Y DIAGNSTICO PRELIMINAR

ACCIN

DIAGNSTICO CONJUNTO

RETROALIMENTACIN

Identificacin del Problema. Una persona clave en la organizacin por siente que la empresa tiene uno o ms problemas que pueden ser aliviados por un agente de cambio (una persona especialmente asignada para contender con problemas asociados con el cambio). El problema pudiera involucrar movimiento de empleados, pobre comunicacin, inefectiva coordinacin, o carencia de lderes de proyecto. Los esfuerzos de DO deben estar apoyados por la alta direccin. Si los procesos no comienzan con los ejecutivos clave, es importante ganar el soporte de tales ejecutivos lo ms rpido posible. En el caso de GouldElectronics, los ejecutivos reconocieron la necesidad de realizar esfuerzos especficos para llevar a cabo el cambio. Consulta con un Especialista en DO. Algunos ntimamente familiarizados con procesos de cambio organizacional comnmente son utilizados como agentes de cambio. Durante el contacto inicial, el agente de cambio (que puede ser externo a la organizacin o un empleado dentro de la empresa) y el cliente del sistema cuidadosamente se auxilian uno al otro. Gould utiliz ambos, agentes de cambio tanto internos como externos. El agente de cambio debe lograr entender claramente a la empresa. Esto demanda la colaboracin y apertura de cada uno de los involucrados. Integracin de Datos y Diagnstico Preliminar. Esta etapa usualmente es responsabilidad del consultor, quien tiene cuatro mtodos bsicos de recoger datos: mediante entrevistas, observacin de los procesos, cuestionarios, y datos del desenvolvimiento organizacional. Probablemente la ms eficiente y efectiva secuencia de mtodo diagnstico comienza con la observacin, sta es seguida por semiestructuradas entrevistas, y es completada con cuestionarios que intentan medir precisamente los problemas identificados en los pasos iniciales del diagnstico. De acuerdo con Michael Beer, "Esta secuencia permite un efecto embudo, cambiando del nfasis en observaciones generales a mediciones especficas y diagnstico". La participacin es especialmente importante en la recopilacin de datos y en las fases de 110

evaluacin. Los miembros comparten informacin en las diferentes etapas de instrumentacin del cambio. De este modo, la opinin del grupo es la base del proceso de desarrollo. Retroalimentacin. En virtud de que el desarrollo organizacional es un esfuerzo de colaboracin, los datos obtenidos son retroalimentados al cliente. Esto usualmente se realiza en grupo o por un grupo de trabajo seleccionado, de manera que la gente clave involucrada reciba la informacin. Esta retroalimentacin est diseada para ayudar al cliente a determinar las fortalezas y debilidades de la organizacin o de unidades particulares en las cuales el consultor est trabajando. El consultor proporciona al cliente todos los datos relevantes y tiles. Obviamente, el consultor protege las fuentes de informacin y puede, a la vez ocultar datos si aprecia que el cliente no esta preparado para ellos o la informacin pudiera hacer que el cliente se ponga a la defensiva. En una ocasin, un administrador de planta pregunt a un consultor de DO por qu el staff de la administracin no trabajaba mejor junto con l. Despus de entrevistar al staff, el consultor determin que el staff no respetaba el conocimiento tcnico del administrador de la planta. Tambin, los miembros del staff estaban confiados en que el administrador podra ser acabado por la oficina corporativa a causa de su inefectividad. Consecuentemente, miembros del staff estaban compitiendo entre ellos mismos por una posible promocin a la posicin de administrador de planta. En el reporte de lo descubierto del administrador de la planta, el consultor no deba identificar las fuentes de su informacin. Sin embargo, en la retroalimentacin haba presentado diplomticamente la informacin para prevenir reacciones defensivas. Diagnstico Conjunto de Problemas. En este punto, un administrador o grupo discute la retroalimentacin y decide si hay un problema real que necesita resolverse. Este proceso tiene que juntar los esfuerzos entre el cliente y los especialistas en desarrollo organizacional. El cliente debe aceptar el diagnstico, as como las soluciones que habrn de ser implementadas. Schein nota que el fracaso en la construccin de un esquema de trabajo comn entre cliente y consultor puede conducir a un diagnstico equivocado o a una brecha en la comunicacin si el cliente es a veces "no est dispuesto a creer el diagnstico o ha aceptar la prescripcin... yo sospecho muchas empresas tienen sus cajones llenos de reportes de consultores, cada uno con diagnsticos y recomendaciones las cuales no han sido lo suficientemente entendidas o no han sido aceptadas por el 'paciente' ". En este punto el cliente puede decidir que el problema no es valioso o serio para ser atendido. Por ejemplo, en una situacin de un empleado de alto nivel que apareca como el problema, puede cambiar; al respecto, despus de exhaustivos anlisis lleg ha ser obvio que el no haba tomado la suficiente capacitacin como empleado de primer ingreso para desarrollarse adecuadamente. Al cambiar la posible solucin, sta tendra un costo mayor de lo que pareca el problema. Accin. En seguida, el consultante y el cliente de comn acuerdo en ir ms all convienen las acciones a realizar. Esta fase corresponde al comienzo del proceso de "romper el hielo". La accin que 111

deber tomarse depende del problema, en la cultura de la organizacin y en el tiempo y gastos que habrn de ahorrarse. Integracin de Datos despus de la Accin. Dado que el DO es un proceso cclico, tambin debe efectuarse una recopilacin de datos despus de que las acciones han sido realizadas. A travs de estos, el lder puede monitorear, medir, y determinar los efectos producidos por las acciones. Esta informacin es proporcionada al cliente y puede conducir a un nuevo diagnstico y a la implementacin de una nueva accin. La principal cualidad del modelo de DO es que es cclico e interactivo, un proceso interactivo entre el consultante y el cliente, de cuya relacin exitosa depender, la implantacin efectiva de la estrategia de cambio.

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Ing. Alexandra Santilln O.

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