Apostila Teoria Geral Administracao

Equipe EAD
COORDENAO GERAL Marcos Barros e Silva COORDENAO PEDAGGICA Samuel Bruer SECRETARIA ACADMICA DO UNICEUMA Szana Couto Grij DESIGN INSTRUCIONAL Sandra Regina Pinto Pestana DESIGN GRFICO Marcos Andr Corra PROGRAMADOR Thales Lima de Souza Rocha SUPORTE TCNICO Cristino Humberto Viegas Campos COORDENAO DO CURSO DE ADMINISTRAO DISTNCIA Antnio das Graas Alves Ferreira
E q ui p e E A D
Apresentao
Ol estudante! Seja bem-vindo (a) Voc est iniciando mais uma disciplina do curso de Administrao na modalidade a distncia. Trata-se da disciplina de Teoria Geral da Administrao. Considera-se que um dos traos mais marcantes da evoluo da humanidade ao longo do tempo a mudana da sociedade quanto a sua forma de ver e de vivenciar o trabalho. Inicialmente os artesos dominavam a produo, atravs de um conhecimento acumulado ao longo de geraes e realizado em pequenas oficinas, comumente para atender encomendas especficas de seus poucos clientes. Aps a Revoluo Industrial vemos a substituio deste arteso por operrios; das oficinas pelas fbricas e da produo por encomenda para a produo em massa. O mundo nunca mais seria o mesmo! O ofcio de produzir j no comportaria mais o empirismo e o improviso de outrora. A ordem agora era produzir o mximo com o mnimo de custo, eliminar as perdas e o desperdcio. Os estudiosos ento perceberam que s teriam sucesso se buscassem implantar tcnicas que viabilizassem maior produtividade. Assim, a Administrao que desde sempre acompanhava a humanidade, passou a ser indispensvel para a realidade destes novos tempos. Como voc j deve ter visto anteriormente, administrar planejar metas, organizar recursos, dirigir pessoas e controlar resultados. Mas estas quatro aes englobam um mundo de informao, conhecimento e experincia acumulado ao longo da histria em especial aps a Revoluo Industrial. Nesse sentido, conhecer a Teoria Geral da Administrao to essencial para o administrador como para um mdico aprender sobre anatomia e fisiologia. fundamental para quem ir decidir hoje, conhecer o que pensavam os estudiosos da administrao, quais os caminhos que trilharam, as experincias que tiveram, os erros e acertos que cometeram. Dessa forma tem-se contedo para embasar nossas prprias decises. Convido voc para uma viagem empolgante ao longo da histria da humanidade. Voc ver que a evoluo da administrao se confunde com a evoluo da sociedade e o melhor, voc perceber o quanto ainda h para ser construdo e que voc como estudante de Administrao tem um papel chave a desenvolver nessa sociedade. A proposta deste material apresentar um trabalho didtico, prtico e com contedos significativos sua formao. Ao final de cada mdulo voc encontrar as atividades de aprendizagem, que consistem em exerccios tericos e prticos que permite que voc pratique tudo aquilo que foi estudado. Seja bem-vindo (a) ao processo pela busca do saber, onde voc um sujeito ativo e o professor um mediador, e que juntos, possamos estabelecer uma cumplicidade valorizada por curiosidade, motivao e exigncia, propiciando a finalidade principal do ensino universitrio: o exerccio da crtica na pesquisa, no ensino e na extenso. Lembro que todas as orientaes para a formatao e uniformizao dos trabalhos acadmicos esto apresentadas e seguem os critrios da ABNT -
A p r e s e nt a o
Associao Brasileira de Normas Tcnicas, atravs das Normas Brasileiras Regulamentadoras - NBR s 6.023 (Referncias) e 10.520 (Citaes), como aqueles definidos pelo UNICEUMA. No perca tempo! Inicie seus estudos e boa sorte! Professor Conteudista Nehemias Pinto Bandeira.
A p r e s e nt a o
Sumrio
M d u l o I A Administrao: Conceitos, variveis, evoluo e importncia.
8 9 10 12 16 18 20 O que Teoria Geral da Administrao Conceitos de Administrao Principais Variveis da Administrao Evoluo da Administrao Importncia da Administrao Atividades de Aprendizagem Comentrio das Atividades
Administrao: Nveis, habilidades e competncias, funes administrativas e seus desdobramentos. 22

24 25 27 29 31 34 Nveis de Administrao Habilidades e Competncias do Administrador Funes Administrativas e seus Desdobramentos Papeis do Administrador Atividades de Aprendizagem Comentrios das Atividades
M d u l o I I I Administrao: Abordagem Clssica, Administrao Cientfica, Teoria Clssica e Fordismo. 37

39 42 Abordagem Clssica da Administrao Administrao Cientfica
Princpios da teoria da Administrao Cientfica 46
S um r i o
M d u l o I I
Criticas a teoria a Administrao Cientfica 47
48
Fordismo
Principios do Fordismo 49
50
Teoria Clssica da Administrao

Criticas a teoria Clssica 56
57 60
Atividades de Aprendizagem Comentrio das Atividades
Referncias 63
S um r i o
Mdulo
I
A Administrao: Conceitos, variveis, evoluo e importncia.
Objetivo
Nesse mdulo voc ter a oportunidade de conhecer, discutir e refletir sobre a Administrao, atravs dos seguintes contedos: O que Teoria Geral da Administrao TGA; Conceitos de Administrao; Principais Variveis da Administrao; Evoluo da Administrao; Importncia da Administrao.
Ob j e t i v o
Te o r i a G e r a l d a A d m i n i s t r a o
O que Teoria Geral da Administrao

A Teoria Geral da Administrao - TGA o estudo das escolas da administrao e de suas teorias que foram ao longo da histria formando o pensamento cientfico da administrao, na busca de torn-la uma cincia e no um conjunto desconexo de aes isoladas. Segundo MOTTA E VASCONCELOS (2005, p.2)
A Teoria das Organizaes composta por diversas peas, como um grande mosaico. E esse sistema est continuamente em movimento: surgem novos elementos que alteram a compreenso do sistema, levando-nos a questionar ao menos parcialmente as certezas e crenas anteriores ... levando-nos a comparar e a buscar o entendimento em um nvel cada vez maior.
Esta a natureza dinmica do conhecimento que est sempre em construo e nunca est plenamente pronto. Estudar TGA ter acesso um ba de tesouros, composto de pensamentos, experincias, tcnicas, erros e acertos de vrios pensadores ao longo de mais de um sculo de estudos da administrao como cincia. impossvel ignorar tal contedo se de fato quisermos exercer nossa profisso com competncia e eficcia. Conhecer a teoria no assegura uma prtica perfeita, mas nada auxilia mais no dia das organizaes, do que o conhecimento terico, que oferece os fundamentos para cada passo nas tomadas de decises que ocorrem ao longo do exerccio dos profissionais da administrao. MAXIMIANO (2000,p.28) expressa essa ntima relao entre a teoria e a prtica de maneira exata:
Embora o processo administrativo seja importante em qualquer contexto de utilizao de recursos, a razo principal para estud-lo seu impacto sobre o desempenho das organizaes. As organizaes assumiram importncia sem precedentes na sociedade e na vida das pessoas. H poucos aspectos da vida contempornea que no sejam influenciados por alguma espcie de organizao.
Quanto mais preparados forem os administradores, melhores sero as organizaes por eles dirigidas e conseqentemente melhor ser o nvel de vida da sociedade que se utiliza dos produtos ou da prestao de servio dessas organizaes sejam elas pblicas ou privadas. MEGGINSON, MOSLEY, & JR, PIETRE (1998, p.13) afirmam que: Os administradores eficazes usam, em geral, a abordagem cientfica ao tomar decises, ou seja, fogem dos achismos e do empirismo e tomam decises baseados em conceitos e princpios testados. Para tornar melhor a compreenso sobre o contedo da disciplina e a prpria evoluo do pensamento administrativo ao longo da histria, apresenta-se uma tabela que expe cronologicamente o aparecimento de cada teoria.
Curso de Graduao em Administrao Distncia
ANOS 1903 1909 1916 1932 1947 1951 1953 1954 1957 1962 1972 1990
T E O R IA Administrao Cientfica Teoria da Burocracia Teoria Clssica Teoria das Relaes Humanas Teoria Estruturalista Teoria dos Sistemas Abordagem Sociotcnicas Teoria Neoclssicas Teoria Comportamental Desenvolvimento Organizacional Teoria da Contingncia Novas Abordagens
Fonte: Chiavenato: 2003, p.13
Assim, torna-se extremamente necessrio um aprofundamento nos conceitos abordados nesta disciplina. Mas antes de entrar nas teorias propriamente ditas, apresenta-se alguns conceitos fundamentais para a compreenso plena da disciplina.
Conceitos de Administrao
A administrao parece ter tantos conceitos quanto h administradores. Embora a temtica bsica permanea a mesma, a forma de colocar os pensamentos diverge muito de autor para autor, o que permite uma viso mais ampla da abrangncia da ao do administrador. Apresenta-se abaixo alguns conceitos para que voc possa ter acesso ao pensamento de alguns dos mais dedicados estudiosos da administrao e ao final deixaremos um espao para que voc possa criar o seu prprio conceito. A administrao nada mais do que a conduo racional das atividades de uma organizao seja ela lucrativa ou no-lucrativa. A administrao trata do planejamento da organizao (estruturao), da direo e do controle de todas as atividades diferenciadas pela diviso de trabalho que ocorrem dentro de uma organizao (CHIAVENATO, 2003, p.2) A administrao o processo ou atividade dinmica, que consiste em tomar decises sobre
objetivos e recursos. O processo de administrar (ou processo administrativo) inerente a qualquer situao em que haja pessoas utilizando recursos para atingir algum tipo de objetivo. A finalidade ltima do processo de administrar garantir a realizao de objetivos por meio da aplicao de recursos (MAXIMIANO, 2000, p.25) Administrar um processo integrativo da atividade organizacional que permeia nossa vida diria. A necessidade de administrar surge do confronto entre as variveis que compem uma atividade formalmente estruturada, como recursos materiais e humanos, tecnologia, restries ambientais, entre outros. (Kwasnicka, 2004, p.19) Administrar significa assumir tarefas. Significa disciplina. Mas significa tambm gente. Cada realizao da administrao a realizao de um administrador. Cada fracasso, o fracasso de um administrador. So pessoas que administram, e no foras nem fatos. (DRUCKER, 2002, p.5) Os conceitos acima permitem formar uma idia interessante do que seja administrar. Exercite agora seu aprendizado e use este espao para registrar o seu prprio conceito: _________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________
Principais Variveis da Administrao

Administrar envolve uma srie de fatores que precisam ser combinados de forma harmnica visando alcanar os resultados propostos utilizando os recursos disponveis. Para que fique mais claro os fatores ou variveis envolvidos no processo de administrar apresenta-se o modelo de CHIAVENATO (2003, p.14) no qual ele afirma que todas as teorias da administrao se encaixam, ora com enfoque voltado especificamente para uma das variveis, ora tentando ser mais abrangente.
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Fonte: Chiavenato, 2003, p.14
Com este quadro percebe-se no s as variveis como a interdependncia que existe entre elas, ou seja, impossvel alterar qualquer uma dessas variveis sem que as outras sejam tambm alteradas. Este quadro resume os fatores crticos para a administrao e o desafio de harmonizar cada um deles para alcanar seus objetivos. Com o intuito de esclarecer ainda mais sobre essas variveis, detalha-se cada uma delas a seguir: - Tarefas: Trata da maneira como o trabalho dever ser executado dentro das organizaes. No basta simplesmente lanar-se ao trabalho, preciso faz-lo com sabedoria, estudar a melhor forma e o menor tempo para execut-lo e controlar os custos da ao para que no inviabilizem o processo. - Estrutura: Trata da forma como a instituio ir se organizar internamente para alcanar os seus objetivos. Qual o tamanho da organizao? Que tipo de autoridade usada para controle dos funcionrios? Como se d a comunicao interna? As relaes so formais ou informais entre os nveis hierrquicos? Como se d a relao entre os diversos setores? Sem estrutura, nenhuma organizao consegue manter-se no mercado. - Tecnologia: o conjunto de recursos de uma organizao para enfrentar a competio do mercado. Vivemos em um tempo onde a tecnologia evolui com muita rapidez, quem no consegue acompanhar as mudanas, perde espao e se no investir em tecnologia, acaba ficando obsoleto e perdendo clientes. - Competitividade: um conjunto complexo de relaes entre a organizao, seus colaboradores, 11
fornecedores, clientes, acionistas, governo e todos os stakeholders (pessoas ou grupos de pessoas que tem interesse na organizao) envolvidos direta ou indiretamente com ela. Quanto melhor se consegue administrar as tenses entre estes agentes, mais a empresa ser competitiva. - Pessoas: Sem dvida essa a varivel mais importante da administrao. Nada acontecer se as pessoas envolvidas no processo no estiverem dispostas a colaborar e se envolver com os objetivos da organizao. No entanto, a misso de mant-las motivadas no tarefa fcil e demanda muito trabalho do administrador. - Ambiente: Esta varivel pode ser vista sob dois aspectos. O ambiente interno que trata do nvel de satisfao ou insatisfao nos quais os colaboradores de uma empresa trabalham. H organizaes onde o moral, o nimo dos funcionrios alto e a produtividade tambm elevada, mas h lugares onde os funcionrios trabalham em um clima de competio e rivalidade que deixam o ambiente pesado e que afeta negativamente o desempenho. O ambiente externo tambm no pode ser ignorado pelo administrador. Este ambiente todo o resto do mundo que est fora da organizao e que nela interfere de diversas maneiras, quer seja atravs de leis, cultura ou mesmo acidentes naturais. Com isso, percebe-se que administrar no fcil! Exigir de cada administrador o mximo de preparo, estudo e acima de tudo o que se costuma chamar de macroviso, ou seja a capacidade de ver, de perceber mais do que as outras pessoas, de saber lidar com diversas situaes simultaneamente e acima de tudo ter competncia para tomar as decises corretas.
Evoluo da Administrao
A despeito da administrao como cincia ter pouco mais de cem anos, como citado anteriormente, a ao de administrar acompanha o homem desde os primrdios da histria. Nossos antepassados criavam estratgias para caar um animal com que pudessem se alimentar ou chegavam a concluso de que era hora de migrarem para outro lugar uma vez que o lugar onde estavam j no oferecia condies de sobrevivncia. Nessas decises realizadas muito antes do surgimento das organizaes como conhecemos hoje, a humanidade j estava exercitando sua capacidade de administrar. Observa-se no decorrer da histria da humanidade construes que at hoje se constituem em um mistrio, como por exemplo, alguns templos antigos como a muralha da China e as pirmides do Egito. Consistem em mistrio porque levam ao questionamento de como as pessoas daquele tempo dominariam tal tecnologia. Entretanto, considera-se que por trs de todo o esforo dos milhares de escravos envolvidos na construo desses templos, havia um trabalho minucioso de planejamento, organizao, direo e controle, por parte de um grupo de pessoas para que tudo sasse de acordo com o programado. Todas as sociedades em todos os tempos fizeram uso da administrao para realizarem seus projetos. Outro exemplo clssico da administrao nos tempos antigos o fato relatado na Bblia, no 12
livro de xodo (Cap.18:13-27) quando aps sair com mais de 2.000.000 de pessoas do Egito rumo terra de Cana, Moiss encontrava-se exausto e desanimado, pois toda a responsabilidade de conduzir aquele povo estava sobre ele. Vendo a situao, Jetro, seu sogro, prope o seguinte artifcio:
O que voc est fazendo no est certo. Desse jeito voc vai ficar cansado demais ... isso muito trabalho para voc fazer sozinho ... voc deve escolher alguns homens capazes e coloclos como chefes do povo: chefes de mil, de cem, de cinqenta e de dez... Sero eles que sempre julgaro as questes do povo. Os casos mais difceis sero trazidos a voc, mas os mais fceis eles mesmos podero resolver.
Assim, estava estabelecido uma estrutura hierrquica, com nveis de autoridade e responsabilidade diferenciados. Com estes exemplos podemos ver que os conceitos de administrao apareciam ao longo da histria de forma espontnea, mas ainda no estavam catalogados, reunidos, estudados e por isso no apresentavam a fora que viriam demonstrar partir que os estudiosos comearam a pesquisar, questionar, estudar e compilar os conceitos j existentes. Chiavenato (2003, p.30-38) apresenta ainda alguns antecedentes histricos que influenciaram diretamente o desenvolvimento da administrao, tais como: 1 FILSOFOS: No incio de seus estudos, a filosofia estava mais voltada para a vida em sociedade do que para as questes do indivduo, de forma que os questionamentos e anlises dos filsofos ao longo do tempo foram de grande valia para as organizaes. Entre eles destacam-se: - Scrates (470 a.C. 399 a.C): Sobre qualquer coisa que um homem possa presidir, ele ser, se souber do que precisa e se for capaz de prov-lo, um bom presidente, quer tenha a direo de um coro, uma famlia, uma cidade ou um exrcito. - Plato (429 a.C 347 a.C): Em sua obra A Repblica, expe o seu ponto de vista sobre a forma democrtica de governo e de administrao dos negcios pblicos. - Aristteles: Deu enorme impulso Filosofia, abrindo as perspectivas do conhecimento humano na sua poca. Foi o criador da Lgica. No seu livro Poltica, estuda a organizao do Estado e distingue trs formas de Administrao Pblica: Monarquia, Aristocracia e democracia. - Francis Bacon (1561-1626): filsofo e estadista ingls, considerado o fundador da Lgica Moderna, baseada no mtodo experimental e indutivo. Antecipou-se ao princpio conhecido em Administrao como princpio da prevalncia do principal sobre o acessrio. - Ren Descartes (1596-1650): filsofo, matemtico e fsico francs. Abordou em sua obra O discurso do mtodo, princpios da moderna Administrao, como os da diviso do trabalho, da ordem e do controle. - Thomas Hobbes (1588-1679): desenvolveu a teoria da origem contratualista do estado, segundo o qual, o homem primitivo era um ser anti-social, vivendo em guerra permanente com o prximo. O Estado surge ento, de comum acordo entre os envolvidos, para impor a ordem e organizar a vida social, tal qual um Leviat (monstro lendrio). - Jean-Jacques Rousseau (1712-1778): desenvolveu a teoria do Contrato Social, segundo o qual o 13
Estado surge de um acordo de vontades. - Kal Marx (1818-1883): e seu parceiro Friedrich Engels (1820-1895) propem uma teoria da origem econmica do Estado. O surgimento do poder poltico e do Estado nada mais do que o fruto da dominao econmica do homem pelo homem. 2 IGREJA CATLICA: Ao longo do tempo, as normas administrativas e os princpios de organizao pblica, foram transferidos das instituies dos Estados para as instituies da nascente Igreja Catlica. Assim a igreja foi estruturando sua organizao, sua hierarquia de autoridade, seu estado-maior (assessoria) e sua coordenao funcional que acabou servindo de modelo para muitas organizaes. 3 A ORGANIZAO MILITAR: O exrcito uma das mais antigas instituies humanas e seus valores permearam a histria e extrapolou para dentro das organizaes, entre eles destaca-se: A organizao linear e a escala hierrquica: Tm suas origens na organizao militar dos exrcitos da Antigidade e da poca medieval. O princpio da unidade de comando: Considera que cada subordinado s pode ter um superior; princpio fundamental para a funo de direo. O princpio da direo: Considera que todo soldado deve saber perfeitamente o que se espera dele e aquilo que ele deve fazer. 4 - REVOLUO INDUSTRIAL: A partir de 1776, com a inveno da mquina a vapor por James Watt (1736-1819) na Inglaterra e a sua posterior aplicao produo, uma nova concepo do trabalho modificou completamente a estrutura social e comercial da poca, provocando profundas e rpidas mudanas de ordem econmica, poltica e social que, num lapso de aproximadamente um sculo, foram maiores do que as mudanas ocorridas no milnio anterior. 5 - ECONOMISTAS LIBERAIS: A partir do sculo XVII desenvolveu-se uma variedade de teorias econmicas centradas na explicao dos fenmenos empresariais. Entre estes economistas destaca-se: - Adam Smith (1723-1790): Visualizava o princpio da especializao dos operrios em uma manufatura de agulhas e j enfatizava a necessidade de racionalizar a produo. O princpio da especializao e o princpio da diviso do trabalho aparecem em referncias em seu livro Da Riqueza das Naes. Adam Smith reforou bastante a importncia do planejamento e da organizao dentro das funes da Administrao. - David Ricardo (1772-1823): Publicou o livro Princpios de Economia Poltica e Tributao, no qual discorre sobre temas como: trabalho, capital, salrio, renda, produo, preos e mercados. - Karl Marx (1818-1883) e Friedrich Engel (1820-1895), publicaram em 1848 o Manifesto Comunista, no qual analisaram os diversos regimes econmicos e sociais. 6 PIONEIROS E EMPREENDEDORES: Aps a Revoluo Industrial houve uma mudana radical no cenrio empresarial. O mundo estava mudando e as empresas seguiam o mesmo caminho. Nesta poca vrias teorias surgiram e marcaram definitivamente os rumos da Administrao e o esprito empreendedor se expandiu abrindo novas frentes de trabalho e demandando novas solues.
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Veja as mltiplas influncias que abrangem o ato de administrar, mas ainda no para por a, pois cincias como a Sociologia e a Psicologia, tambm trazem uma contribuio significativa para o exerccio da Administrao. Isto demonstra a necessidade do administrador ser bem formado e informado a respeito de vrios assuntos, para que diminua a margem de erro na sua tomada de deciso. Mas ao pensar em Administrao, deve-se considerar que h muitos desafios, que exigem profissionais competentes e ousados para enfrent-los. O mundo continua a mudar e quem melhor responder s novas demandas sair frente na busca por colocao no mercado. Segundo Chiavenato (2003, p.15-16 apud BASIL & COOK) os principais fatores que desafiaro o administrador sero: CRESCIMENTO DAS ORGANIZAES: medida que as organizaes crescem, ocorre uma maior subdiviso interna (diviso do trabalho) e especializao dos rgos e, em decorrncia, maior necessidade de coordenao e integrao das partes envolvidas para garantir a eficincia e a eficcia. CONCORRNCIA MAIS AGUDA: O desenvolvimento de produtos e servios exigir maiores investimentos em pesquisa e desenvolvimento, aperfeioamento de tecnologias, dissoluo dos velhos e criao de novos departamentos, busca incessantes de novos mercados e competio com outras organizaes para sobreviver e crescer. SOFISTICAO DA TECNOLOGIA: A tecnologia proporciona eficincia maior, preciso maior e a liberao da atividade humana para tarefas mais complicadas que exijam planejamento e criatividade. TAXAS ELEVADAS DE INFLAO: A inflao exigir cada vez mais, uma maior eficincia da Administrao das organizaes para que possam obter melhores resultados com menos recursos e programas de reduo de custos operacionais. G L O B A L IZ A O D A E C O N O M IA E IN T E R N A C IO N A L IZ A O D O S N E G C IO S : O esforo de exportao e criao de subsidirias para deitar razes em outros territrios estrangeiros um fenmeno que influenciar as organizaes do futuro. A globalizao e o intercmbio planetrio fazem com que a competio se torne mundial. VISIBILIDADE MAIOR DAS ORGANIZAES: A visibilidade da organizao a sua capacidade de chamar a ateno dos outros pode ocorrer de maneira positiva (imagem positiva da organizao perante o pblico) ou negativa (imagem negativa). Com isto exposto, v-se que a administrao dinmica. Mudanas e incertezas fazem parte do cotidiano do administrador, mas em nenhum momento deve intimid-lo. Segundo Longenecker (1981, p.23) O administrador quem imprime a direo e a dinmica que combina os recursos estticos de uma organizao produtiva e ativa. Ele a pessoa de quem se esperam resultados e que deve ver as coisas acontecerem da maneira planejada. Ou seja, o administrador agente ativo e no passivo desta realidade. No prximo mdulo estudaremos mais sobre as habilidades necessrias a quem deseja exercer essa funo.
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Im ncitnc a d iv d s da Ad i o Priporpais iVara Aeiministramnistrao

J est claro a essa altura que administrar algo inerente ao ser humano. Segundo Kwasnicka (2004, p.19):
A administrao no est confinada apenas a setores produtivos de bens e servios. At mesmo um ncleo familiar requer certo grau de administrao. Quanto maior o nvel de complexidade de atividade definida pelo grupo formal, maior a necessidade de aplicar os conhecimentos da cincia administrativa.
Em todos os nveis da sociedade, com um maior ou menor grau de complexidade, a Administrao est sendo utilizada. O indivduo est cercado por organizaes. Ao longo da vida o sujeito interage com um nmero sem fim de instituies, desde a maternidade onde nasce, passando pelas creches e escolas onde estudam, os hospitais que procuram quando doentes, as igrejas onde buscam conforto, at o cemitrio onde se encerra a jornada na terra. Sobre isso, Maximiano (2000, p.28) afirma:
Embora o processo administrativo seja importante em qualquer contexto de utilizao de recursos, a razo principal para estud-lo seu impacto sobre o desempenho das organizaes. As organizaes assumiram importncia sem precedentes na sociedade e na vida das pessoas. H poucos aspectos da vida contempornea que no sejam influenciados por alguma espcie de organizao. A sociedade moderna uma sociedade organizacional, em contraste com as sociedades comunitrias do passado.
Nesse sentido, considera-se que a histria do homem, est definitivamente atrelada, de uma maneira ou de outra, a histria das organizaes que oferecem seus produtos e servios para consumo. Pense na empresa que fornece gua, energia, telefonia para sua regio, no rgo que administra os transportes, educao e sade pblicos. Esses so alguns exemplos do quanto dependemos das organizaes e de seus bons desempenhos para termos uma vida de qualidade. A respeito disto, Drucker (2002 p.155) afirma: Dirigir as entidades prestadoras de servios com os olhos voltados para o seu desempenho constituir cada vez mais o grande desafio rea da Administrao nos pases desenvolvidos, bem como sua maior necessidade. essencial que se utilize bem os princpios da Administrao para que a sociedade encontre um ambiente organizado e estvel para se desenvolver. Chiavenato (2003, p.20) tambm ressalta a importncia da Administrao na sociedade multi-organizacional que vivemos hoje:
A administrao na sociedade moderna tornou-se vital e indispensvel. Em uma sociedade de organizaes, na qual a complexidade e a interdependncia das organizaes constituem o aspecto crucial, a administrao avulta como o fator-chave para a melhoria da qualidade de vida e para a soluo dos problemas mais complexos que afligem a humanidade hoje.
Para se desincumbir bem desse processo, Maximiano (2000, p.25) afirma que o administrador deve focar sua ao no processo de tomar deciso e implement-las para que os objetivos de cada uma dessas organizaes possam ser alcanados de acordo com os recursos que cada uma delas dispe. Este processo cclico e contnuo e se expressa da seguinte forma:
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Fonte: Maximiano, 2000, p.25
neste pano de fundo das organizaes que ir se desenvolver a ao administrativa. Mantlas funcionando de forma eficiente e eficaz a razo de ser do administrador. Para melhor compreenso destes termos destaca-se as definies de Chiavenato (2003, p.23). Eficincia: significa fazer bem e corretamente. O trabalho eficiente um trabalho bem executado. Eficcia: significa atingir objetivos e resultados. Um trabalho eficaz proveitoso e bem sucedido.
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At ncipais de pr is iz Admi PrividadesVariAveenda agemnistrao

1.Segundo Chiavenato as principais variveis da administrao so: a) Organizar, Planejar, Dirigir e Controlar b) Lucro, Qualidade, Competitividade c) Ambiente, Tecnologia, Planejamento, Qualidade d) Tarefa, Estrutura, Tecnologia, Competitividade, Pessoas, Ambiente e) NDR. 2.A varivel ambiente trata de qual aspecto das organizaes: a) H organizaes onde o moral dos funcionrios alto e a produtividade tambm elevada, mas h lugares onde os funcionrios trabalham em um clima de competio e rivalidade que afeta negativamente o desempenho. b) Trata da maneira como o trabalho dever ser executado dentro das organizaes. c) o conjunto de recursos de uma organizao para enfrentar a competio do mercado. d) Trata da forma como a instituio ir se organizar internamente para alcanar os seus objetivos. e) NDR 3.A organizao linear, a unidade de comando e de direo, so valores herdados pela administrao devido a influncia: a) Da revoluo industrial b) Dos economistas liberais c) Das organizaes militares d) A e B esto corretas e) NDR
4.Assinale a opo que s traz os desafios que os administradores iro enfrentar no futuro: a) Crescimento das organizaes, concorrncia mais aguda, sofisticao da tecnologia. b) Queda da inflao, estabilidade do emprego, globalizao. c) Fortalecimento dos mercados locais, alta da inflao, queda na produtividade. d) Desemprego, falta de qualificao, queda da inflao. e) NDR 5.Vivemos em um sociedade onde na produo de produtos e servios predominam: a) O indivduo b) As comunidades c) As organizaes d) A e b esto corretas e) NDR 18
6.Correlacione as colunas abaixo e marque a alternativa correta. 1. Eficincia 2. Objetivo 3. Eficcia. a) 1, 2, 3 b) 3, 2, 1 c) 2, 3, 1 ( ) Fazer corretamente ( ) resultados esperados ( ) Atingir resultados d) 1, 3, 2 e) NDR
7.Em relao Administrao correto afirmar que: a) Tem forte nfase nos resultados; b) Saber conduzir pessoas fundamental para alcance de objetivos; c) O improviso mais importante que a tcnica. d) A e B esto corretas e) NDR 8.A principal das variveis administrativas : a) Competitividade b) Tarefas c) Estrutura d) Pessoas e) Ambiente 9.Segundo Maximiano, a finalidade ltima do processo de administrar : a) Desenhar estruturas perfeitas. b) Fazer as tarefas com exatido. c) Satisfazer os funcionrios. d) Garantir a realizao de objetivos por meio da aplicao de recursos. e) NDR 10.Segundo Maximiano o processo administrativo composto por: a) Recursos, objetivos, decises b) Planejar, organizar, dirigir, controlar. c) Qualidade, produtividade, lucratividade d) Competitividade, ambiente, pessoas. e) NDR
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Co men t r V d i v t s d a e Principaisio araAeiividadAdministrao

Na Atividade de n 1 a) Errado! Reveja a questo que est incompleta. b) Errado! Estas 3 palavras so importantes, mas no esta a resposta. c) Errado! Continue lendo o mdulo e tire suas dvidas. d) Parabns! Voc acertou e) Errado! Reveja seus conceitos e marque a opo correta. Na Atividade de n 2 a) Parabns! Voc acertou. b) Errado! Esta a varivel Tarefa. c) Errado! Esta a varivel Tecnologia. d) Errado! Esta a varivel Estrutura. e) Errado. Analise novamente as questes e marque a opo correta. Na Atividade de n 3 a) Errado! Trata de inovao tecnolgica e produo. b) Errado! Trataram de assuntos como trabalho, salrio, produo. c) Parabns! Voc acertou, continue sempre assim. d) Errado! Tanto a questo A quanto a B esto erradas. e) Errado! Reveja o mdulo e analise a questo que mais atende necessidade da questo. Na Atividade de n 4 a) Parabns! Voc est indo muito bem! b) Errado! Reveja o mdulo para que tire suas dvidas completamente sobre o tema. c) Errado! Os mercados locais continuaro a sofrer com a globalizao. d) Errado! Com as crises a tendncia de inflao em alta. e) Errado! Analise novamente as questes e marque a alternativa correta. Na Atividade de n 5 a) Errado! O indivduo hoje tem pouca representatividade quanto o assunto produo. b) Errado! Antigamente as comunidades detinham o controle sobre a produo, mas atualmente essa realidade mudou. c) Parabns! Voc acertou. d) Errado! Tanto a questo A quanto a questo B esto erradas. e) Errado! Existe uma alternativa correta, revise os conceitos e aplicaes.
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Na Atividade de n 6 a) Parabns! Voc soube diferenciar muito bem as habilidades. b) Errado! Eficcia no tem relao com os meios e sim com os fins. c) Errado! Voc confundiu objetivo com eficincia. d) Errado! Voc confundiu objetivo com eficcia. e) Errado! Existe uma alternativa correta, revise os conceitos e aplicaes. Na Atividade de n 7 a) Errado! Verifique se no existem mais alternativas que respondam a questo. b) Errado! Verifique se as outras alternativas no completam a resposta da questo. c) Errado! Como cincia a administrao visa eliminar o improviso. d) Parabns! Voc acertou. Continue assim. e) Errado! Analise todas as questes e assinale a alternativa correta. Na Atividade de n 8 a) Errado! muito importante mas no a principal. b) Errado! muito importante mas no a principal. c) Errado! muito importante mas no a principal. d) Parabns! Continue acertando. e) Errado! muito importante mas no a principal. Na Atividade de n 9 a) Errado! Estruturas so importantes, mas no so a atividade principal. b) Errado! Tarefas so importantes, mas no so a atividade principal. c) Errado! Este empreendimento quase impossvel, uma vez que o homem sempre quer mais. d) Parabns! Voc est certo, mostra que voc esta aprendendo cada vez mais. e) Errado! Volte a consultar seu material. Na Atividade de n 10 a) Parabns! Voc acertou. b) Errado! Esta alternativa est relacionada com as funes do administrador c) Errado! Esta alternativa est relacionada com importantes valores da administrao, mas no com o processo proposto por ele. d) Errado! Esta alternativa est relacionada com as variveis de Chiavenato. e) Errado! Verifique o quadro onde temos os conceitos chaves e limitaes e reveja a alternativa.
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Mdulo
II
Administrao: Nveis, habilidades e competncias, funes administrativas e seus desdobramentos
Objetivo
Nesse mdulo voc ampliar seus estudos sobre a Administrao, a partir da reflexo sobre os nveis da Administrao; Papis, habilidades e competncias do administrador; E das funes administrativas e seus desdobramentos.
Ob j e t i v o
N in i i ai Variv str A PrvecspdesAdminieisada o dministrao

Devido a complexidade das organizaes se tornou necessrio que a Administrao criasse um modelo onde todos os nveis da organizao estivessem trabalhando de forma harmnica, sob pena de colocar todo o empreendimento a perder, caso no o conseguisse. Cita-se novamente o exemplo da Bblia, onde Jetro sugeriu a Moiss que para melhor conduzir o povo a seu objetivo, fosse criado uma estrutura hierrquica com tarefas e responsabilidades diferenciadas. A Administrao atual faz uso deste princpio e divide a organizao em trs nveis: - Estratgico; - Ttico; - Operacional; Sobre estes diferentes nveis, Maximiano (2000, p.38-39) faz os seguintes comentrios: - Executivos (Estratgico) Diretor, superintendente e presidente so palavras que indicam os ocupantes dos cargos mais importantes da hierarquia, que formam a alta administrao e tm autoridade sobre todos os demais gerentes. Acima dos executivos, encontram-se em algumas organizaes, rgos colegiados ou conselhos, que representam acionistas ou membro de uma sociedade. As tarefas mais importantes da alta administrao relacionam-se com a definio de objetivos e recursos, avaliao e correo do desempenho da organizao. - Gerentes Intermedirios (Ttico) Os gerentes intermedirios so responsveis pela coordenao dos grupos de trabalho chamados departamentos, divises ou gerncias. So eles que transformam os grandes objetivos da alta administrao em objetivos especficos, definem e mobilizam recursos e controlam a realizao das atividades. Os gerentes intermedirios cuidam de partes especializadas da organizao: produo, finanas, atendimento de clientes, recursos humanos. Abaixo dos gerentes ficam os supervisores. - Supervisores (Operacional) Lder e supervisor so designaes normalmente utilizadas para os que chefiam grupos formados por funcionrios operacionais, responsveis pela realizao de tarefas que fornecem produtos e servios aos clientes. H tantos tipos de supervisores quantas so as possibilidades de 24
trabalho operacional.
Estratgico (Alta Administrao)
Intermedirio (Gerentes)
Operacional (Supervisores)
Ha nc p ais s e omp d Ad as ds PribiliidadeVariCveis eta nciminiotrao Administrador

Chiavenato (2003, p.3 apud Katz) afirma que para um administrador ser bem sucedido no seu trabalho necessrio que desenvolva algumas habilidades, definidas como: Tcnicas, Humanas, Conceituais. - HABILIDADES TCNICAS: Que trata do saber fazer. a posse do conhecimento especfico para o desempenho de suas atividades. So habilidades muito utilizadas nos nveis mais inferiores da Administrao. - HABILIDADES HUMANAS: Que trata do saber relacionar. a capacidade de comunicar, motivar e liderar, to necessrias para dirigir equipes e alcanar resultados. Unir pessoas em torno de objetivos comuns e extrair de cada uma dessas pessoas, o mximo de desempenho e envolvimento faz parte desta habilidade to essencial para o nvel intermedirio da organizao.
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- HABILIDADES CONCEITUAIS: Que trata do saber pensar. Envolve a capacidade de ver a organizao como um todo integrado e no como partes desconexas, alm de saber compreender as relaes da organizao com o meio externo e avaliar as implicaes disto. Tem ainda uma viso a longo prazo que permite nortear os esforos da organizao. Quanto mais se sobe nos nveis da organizao tanto mais necessrio se faz essa habilidade. A figura abaixo representa a relao das habilidades com os nveis organizacionais:
A despeito da importncia do desenvolvimento de tais habilidades, Chiavenato (2003, p.4) sugere que devido s constantes mudanas que atingem as organizaes, sejam buscadas ainda as competncias durveis que ele define como aquelas que em tempos de rpida mudana, no se tornam descartveis nem obsoletas. So elas: - CONHECIMENTO: Aprender a aprender. Saber que o conhecimento est sempre evoluindo e que o que verdade hoje pode ser questionado ou mesmo substitudo amanh. O administrador deve ento estar conectado, exposto ao conhecimento, sabendo selecionar o que til e estar sempre disponvel a mudar. - PERSPECTIVA: Colocar o conhecimento em ao. a capacidade de transcender a teoria e aplicar o que sabe de forma a ajudar de forma prtica a organizao da qual faz parte. Isto separa os eficientes dos eficazes. - ATITUDE: o comportamento do administrador frente aos desafios do cotidiano. a coragem, o foco, a motivao, enfim a maneira de liderar, de ser exemplo, de conduzir os colaboradores e de inspir-los. Esta competncia transforma o administrador em agente de mudana.
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Nesse sentido, essas habilidades e competncias so fundamentais ao xito profissional de um administrador, como demonstra a figura abaixo:
F r nci es Adar ist a da s e s ni s Puinpais Vmiinveirs tivaAdmieustrao Desdobramentos

Segundo (MEGGINSON, MOSLEY, & JR, PIETRE, 1998, p.17) Qualquer que seja o tipo de indstria, o nvel organizacional ou a atividade envolvida, pelo menos quatro funes devem ser desempenhadas por um administrador: planejamento, organizao, liderana e controle das atividades organizacionais. Ainda de acordo com (MEGGINSON, MOSLEY, & JR, PIETRE, 1998, p.17), o exerccio dessas funes a representao do ato de administrar e so assim detalhadas: Planejamento Planejar a funo do administrador de escolher ou estabelecer a misso da organizao, seu propsito e objetivos, e depois determinar diretrizes, projetos, programas, procedimentos, mtodos, sistemas, oramentos, padres e estratgias necessrias para atingi-los. No se pode falar de Administrao sem incluir planejamento. Em essncia, planejamento o trabalho de determinar e especificar fatores, foras, efeitos e relaes necessrios para se atingir os objetivos designados. Todas as outras funes dependem desta, pois no sero bem sucedidas sem um planejamento e uma tomada de decises adequados, completos e contnuos. Por sua vez, um bom planejamento se
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apia na execuo eficaz de todas as outras funes. Organizao Organizar : determinar os recursos e atividades necessrios para atingir os objetivos da organizao; combinar esses recursos e atividades em grupos prticos; designar a responsabilidade de atingir os objetivos a empregados responsveis; delegar a esses indivduos a autoridade necessria para realizar essas tarefas. Essa funo fornece a estrutura formal atravs da qual o trabalho definido, subdividido e coordenado. H vrios aspectos na funo de organizar. Primeiramente, h a colocao do pessoal - preciso planejar qual pessoal ser necessrio, recrutar, selecionar, treinar e desenvolver empregados capazes; coloc-los em ambiente de trabalho produtivo e recompens-los por seu desempenho; Organizar tambm inclui estabelecer a relao autoridade-responsabilidade entre os membros da organizao; definir grupos de trabalho; promover atividades intergrupais e estabelecer sistemas de comunicao entre os diferentes nveis organizacionais. Em segundo lugar, necessrio reunir uma fbrica, mquinas e equipamentos, bem como o capital e a tecnologia mais avanada, e fazer um arranjo com todos esses elementos para que eles se tornem o mais produtivo possvel. Em terceiro lugar, os recursos financeiros, fsicos e humanos devem ser integrados num esquema produtivo total. Liderana Os planos e a organizao e o pessoal resultantes disso sero inteis sem a funo de liderar e supervisionar os empregados. A funo de liderar, numa afirmao simples, conseguir dos empregados que eles faam as coisas que voc deseja que eles faam. Portanto, abrange no s a qualidade, o estilo e o poder do lder, mas tambm suas atividades relacionadas comunicao, motivao e disciplina. Essa funo muitas vezes chamada de dirigir, estimular ou influir pode ser desempenhada diretamente ao se designar tarefas, dar instrues, transmitir objetivos, pedir cooperao ou idias, ou por qualquer forma de comunicao direta como os empregados. A comunicao tambm pode ser conseguida indiretamente atravs da publicao de ordens, procedimentos operacionais padronizados e descrio de funes, ou ainda por meio de qualquer comunicado impessoal. Controle Todas as funes anteriores sero ineficazes sem esta ltima: controlar. Controlar delinear meios para ter certeza de que o desempenho planejado seja realmente atingido. Voc encontra o conceito de controle nas tcnicas que usa para conseguir o desempenho planejado em vrios aspectos de sua vida. As formas de controle comumente usadas pelos administradores nas organizaes incluem inspeo, relatrios do andamento do trabalho e demonstraes financeiras. Em resumo, controlar envolve: estabelecer padres de desempenho; determinar mtodos de medir desempenho; medir o desempenho real; comparar com os padres estabelecidos; e empreender ao corretiva, quando necessrio, para que o desempenho real se ajuste ao padro. Portanto, para haver um controle eficaz, deve existir primeiro planejamento, organizao e liderana. 28
Fonte: Longenecker, 1999, p.29
Todas essas funes so extremamente necessrias. O no desempenho de uma delas, ir comprometer todo o trabalho do administrador. No podemos dizer que uma mais importante que a outra, mas preciso reconhecer a primazia do planejamento, uma vez que sem a realizao deste, todos os demais atos carecero de sentido e objetividade. O sucesso ou fracasso de uma organizao dependem substancialmente da capacidade de seus administradores desempenharem essas funes de maneira eficaz.
Paipiis aio Aarivessradordministrao r nc p d s Vdmini i t da A

Segundo (CHIAVENATO, 2003, p.6) a pesquisa de Henry Mintzberg foi revolucionria e determinante, pois ele estabelece dez papis especficos do administrador dividido em trs categorias: interpessoal, informacional e tcnico, que so uma espcie de roteiro para ao dos administradores dentro das organizaes. Veja um pouco mais detalhadamente cada um desses papis: 1 PAPEL INTERPESSOAL: Diz respeito s relaes desenvolvidas pelo administrador no exerccio de suas funes.
ATENO!
Voc viu at agora muitas questes a respeito da administrao e dos administradores, mas deve estar pensando: como traduzir isso em aes prticas? Quais as atividades que devem ser executadas no cotidiano pelo administrador no exerccio de suas funes? Como aplicar todo este conhecimento no dia a dia?
2 - PAPEL INFORMACIONAL: Comunicao tarefa chave para o administrador. preciso investir muito tempo diariamente tanto com o pblico interno quanto com o pblico externo da organizao, para orientar e receber feedback a respeito do desempenho da mesma. 29
3 PAPEL DECISRIO: Faz parte da natureza do administrador decidir. Escolher entre vrias opes com a certeza de quem analisou bastante cada varivel da situao. Essa tarefa no deve ser delegada, uma vez que inerente ao administrador e ele no pode se omitir. O quadro abaixo apresenta a descrio de cada categoria e seus respectivos papis e atividades:
C a t eg o ri a Papel Representao Interpessoal Liderana Ligao Monitorao Disseminao Porta Voz Empreendimento Resoluo de conflitos De c i so r i a l Alocao de recursos Negociao Fonte: Chiavenato, 2003, p.7 Atividade Assume deveres cerimoniais e simblicos, representa a organizao, acompanha os visitantes, assina documentos legais. Dirige e motiva pessoas, treina, aconselha, orienta e se comunica com os subordinados. Mantm redes de comunicao dentro e fora organizao, usa malotes, telefonemas e reunies. da
Manda e recebe informaes, l revistas e relatrios, mantm contatos pessoais. Envia informaes para os membros de outras organizaes, e memorandos e relatrios, telefonemas e contatos. Transmite informaes para pessoas de fora, atravs de conversas, relatrios e memorandos. Inicia projetos, identifica novas idias, assume riscos, delega responsabilidades. Toma ao corretiva em disputas ou crises, resolve conflitos entre subordinados, adapta o grupo crises e mudanas. Decide a quem atribuir recursos. Programa, ora e estabelece prioridades. Representa os interesses da organizao em negociaes com sindicatos, em vendas, compras ou financiamentos.
Informacional
S a i b a Ma i s !
Prezado estudante, para um maior aprofundamento em relao funo do administrador, recomenda-se as seguintes leituras: http://www.craweb.org.br/artigos/adm_geral/artigos/regina_bueno/40_anos_da_profiss ao_de_administrador_no_brasil.asp http://www.praxian.com.br/publicacoes/Fun%C3%A7%C3%B5es%20do%20Administra dor.pdf http://prof.santana-esilva.pt/gestao_de_empresas/trabalhos_05_06/word/Os%20Gestores%20e%20a%20 Gest%C3% A3o.pdf
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1.Os trs nveis da organizao em ordem do mais abrangente para o mais especfico so: a) Estratgico, ttico, operacional. b) Operacional, ttico, estratgico. c) Ttico, operacional, estratgico. d) Estratgico, operacional, ttico. e) NDR. 2.A habilidade tcnica exige que o administrador: a) Saiba fazer sua tarefa. b) Saiba se relacionar com os colaboradores. c) Saiba pensar de forma abrangente. d) Saiba projetar viso, misso e valores da organizao. e) NDR 3.O nvel gerencial exige que o administrador seja portador de qual habilidade especifica? a) Conceitual. b) Tcnica. c) Humana. d) Poltica. e) NDR. 4. As competncias do administrador segundo Chiavenato so: a) Tcnica, conceitual, humana. b) Conhecimento, perspectiva, atitude. c) Estratgico, ttico, operacional. d) Tcnica, atitude, estratgico. e) NDR. 5.Coloque V ou F nas alternativas a seguir e depois marque a opo correspondente. 1. ( ) Planejamento, organizao, liderana e controle so as funes da Administrao. 2. ( ) A alta administrao responsvel pela coordenao dos grupos de trabalho chamados departamentos, divises ou gerncias. 3. ( ) A funo planejamento deve preceder as demais para que o esforo seja melhor 31
dirigido na organizao. 4. ( ) A habilidade que permite ao administrador ver a organizao como um todo, perceber a influncia externa e buscar caminhos para a organizao denominada de habilidade operacional. A) V, F, V, V. B) F, F, F, F. C) V, F, V, F. D) F, F, F, V. E) NDR. 6. O papel informacional do administrador diz respeito a: a) Motivar pessoas. b) Transmitir informaes para pessoas dentro e fora da organizao. c) Iniciar projetos e identificar novas idias. d) Tomar ao corretiva em disputas ou crises. e) NDR. 7. O papel decisorial que o administrador desempenha pode ser definido pelo exerccio de quais aes: a) Empreendimento, resoluo de conflitos, alocao de recursos e negociao. b) Monitoramento, disseminao e porta-voz. c) Representao, liderana e ligao. d) Empreendimento, monitoramento e ligao. e) NDR. 8. Estabelecer padres de desempenho, determinar mtodos de medir desempenho, medir o desempenho real, comparar com os padres estabelecidos e empreender ao corretiva, quando necessrio, para que o desempenho real se ajuste ao padro. Estes procedimentos dizem respeito a qual funo administrativa? a) Planejamento. b) Organizao. c) Liderana. d) Controle. e) NDR. 9. O nvel estratgico ocupado nas organizaes por: a) Gerentes intermedirios; b) Supervisores de linha; c) Diretores;
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d) Funcionrios. e) NDR. 10.Assinale a opo que no diz respeito a funo Organizar: a) Determinar os recursos e atividades necessrios para se atingir os objetivos da organizao . b) Combinar esses recursos e atividades em grupos prticos. c) Designar a responsabilidade de atingir os objetivos a empregados responsveis. d) Delegar a esses indivduos a autoridade necessria para realizar essas tarefas. e) NDR
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C o m e n t r V d i s e ti i d d d m Principaisio aravAisvdaaAes inistrao

Na Atividade de n 1 a) Correto! Parabns, continue com seus estudos! b) Errado! Esta seqncia est invertida. c) Errado! O ttico sempre intermedirio. d) Errado! O operacional sempre o mais especfico. e) Errado! Analise cuidadosamente as alternativas, em uma delas existe a questo correta. Na Atividade de n 2 a) Parabns! Est correta, continue seus estudos! b) Errado! Cuidado, isso se refere a habilidade relacional. c) Errado! Cuidado, isso se refere a habilidade estratgica. d) Errado! isso se refere a habilidade estratgica. e) Errado! Analise cuidadosamente as alternativas, em uma delas existe a questo correta. Na Atividade de n 3 a) Errado! Esta habilidade exigida no nvel estratgico. b) Errado! Esta habilidade exigida no nvel operacional c) Perfeito! Est correto. Continue seus estudos! d) Errado! Esta habilidade no se enquadra nos nossos estudos. e) Errado! Existe uma alternativa correta. Leia com ateno o tpico do mdulo que aborda este tipo de programa. Na Atividade de n 4 a) Errado! Essas so as habilidades e no as competncias. b) Parabns! Est correto. Continue seus estudos! c) Errado! Esses so os nveis das organizaes. d) Errado! Esses conceitos esto misturados. e) Errado! Existe uma alternativa correta. Leia com ateno o tpico do mdulo que aborda este tipo de programa. Na Atividade de n 5 a) Errado! A ltima alternativa esta errada por referir-se a modificaes a curto prazo, e em longo prazo. 34
b) Errado! As questes 2 e 4 esto erradas, mas a 1 e a 3 esto perfeitamente de acordo. c) Parabns! Voc realmente est atento ao contedo. d) Errado! As questes 2 e 4 esto erradas, mas a 1 e a 3 esto perfeitamente de acordo. e) Errado! Existem duas questes corretas que remetem a uma letra a ser marcada, observe com mais ateno. Na Atividade de n 6 a) Errado! Isso diz respeito ao papel interpessoal. b) Correta! Parabns! Continue seus estudos. c) Errado! Isso diz respeito ao papel decisorial. d) Errado! Isso diz respeito ao papel decisorial. e) Errado! Analise mais cuidadosamente as questes e marque a opo correta. Na Atividade de n 7 a) Correto! Parabns. Continue assim. b) Errado! Esta afirmao est se referindo ao papel informacional. c) Errado! Esta afirmao est se referindo ao papel interpessoal d) Errado! Esta afirmao est trazendo vrios papis misturados. e) Errado! Observe com mais ateno questo que aborda este assunto. Na Atividade de n 8 a) Errado! Consulte o seu material para tirar sua dvida. b) Errado! Consulte o seu material para tirar sua dvida. c) Errado! Consulte o seu material para tirar sua dvida. d) Parabns! Voc est por dentro mesmo!!! e) Errado! Observe com mais ateno questo que aborda este assunto Na Atividade de n 9 a) Errado! Esse o nvel intermedirio. b) Errado! Esse o nvel ttico. c) Parabns! Voc realmente est atento s pertinncias do assunto d) Errado! Analise a alternativa cuidadosamente. e) Errado! Existe uma alternativa que se refere adequadamente ao enunciado, volte e analise novamente. Na Atividade de n 10 a) Errado! Essa opo diz respeito a funo organizar b) Errado! Essa opo diz respeito a funo organizar c) Errado! Essa opo diz respeito a funo organizar.
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d) Errado! Essa opo diz respeito a funo organizar. e) Parabns! Voc realmente conhece a funo organizar.
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Mdulo
III
Administrao: Abordagem Clssica, Administrao Cientfica, Teoria Clssica e Fordismo
Objetivo
Nesse ltimo mdulo voc estudar as principais abordagens da Administrao e consequentemente as teorias, vises e experincias de estudiosos que muito contriburam com a Administrao.
Ob j e t i v o
Abor i ag s V C i ve s da Adminiss ro Princdpaiem arlssica da Adminitrtaao

Como toda cincia a Administrao tem sofrido modificaes profundas ao longo do tempo, medida que a complexidade do mercado e das organizaes aumentaram e novas questes passaram a ser feitas e novas respostas foram demandadas dos administradores, em especial aps a Revoluo Industrial, que foi como um divisor de guas histrico, mudando drasticamente os meios de produo e conseqentemente o prprio modo de ser da sociedade. MOTTA E VASCONCELOS (2005, p.21) explicam: o processo de modernizao retrata a substituio progressiva da economia feudal baseada na autoridade tradicional dos nobres, dos senhores feudais e das autoridades religiosas e patriarcais por uma economia industrial baseada na autoridade racional-legal, fundamento das organizaes burocrticas. Com isso o mundo j no seria o mesmo. Os tradicionais dogmas religiosos que governaram o mundo ao longo da idade mdia j no se sustentavam frente aos novos tempos que se descortinavam e traziam novos valores como a racionalidade (o poder da razo para resolver qualquer espcie de problemas), uma revoluo na maneira de pensar e construir relaes sociais. Os efeitos disso podem ser medidos pelos efeitos provocados pela expanso das indstrias no final do sculo XVIII. De acordo com KWASNICKA (2004, p.29), alguns dos principais tpicos so: - Rpida e intensa urbanizao; - Duplicao da populao da Europa durante o sculo XIX; - Incio do desenvolvimento industrial; - Aperfeioamento dos meios de transporte; - Incremento do comrcio interno e internacional; - Redistribuio das riquezas e do poder entre os pases. No entanto, MOTTA (1998, p.3) considera que mesmo passando por estas enormes transformaes em diferentes reas um campo havia, no entanto que ainda no fora afetado pela racionalidade. Esse campo era o trabalho. O advento das mquinas tornara o trabalho evidentemente mais eficiente, porm no havia ainda provocado a racionalizao da organizao e execuo do trabalho. No final do sculo XIX e incio do sculo XX surgem os pioneiros da racionalizao do trabalho e da adequao da administrao aos novos tempos e dentre estes se destaca Taylor, que de acordo com LONGENECKER (1981, p.24): Frederick W. Taylor conhecido como o pai da Administrao Cientfica. Este cognome reconhece seus esforos pioneiros, ao atacar o mtodo tradicional de Administrao e substitu-lo por mtodos mais sistemticos e analticos. Na verdade, a sua teoria, como toda e qualquer teoria da Administrao, nasce para solucionar problemas prticos com os quais as empresas estavam se debatendo e que KWASNICKA (2004, p.30) coloca da seguinte maneira:
As novas indstrias ressentem-se de melhor administrao, pois passam a enfrentar situaes jamais ocorridas at ento. Nas pequenas oficinas da Idade Mdia, a produo era pequena, distribuda a
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mercados regionais, o trabalho era artesanal e praticamente no havia distribuio de trabalho. Com a Revoluo Industrial, as empresas crescem, utilizam-se mquinas, emprega-se grande nmero de pessoas, a produo em larga escala, atendem-se a mercados maiores e mais distantes, e acirram-se as disputas por mercados a concorrncia.
Logicamente, o antigo modelo das oficinas artesanais pouco ou nada tinham a oferecer para a emergente indstria da poca, mas a transio no foi to fcil. MAXIMIANO (2000, p.150) faz uma descrio de como era a prtica da Administrao naqueles tempos:
As prticas administrativas no incio da Revoluo Industrial eram rudimentares. A qualidade dos produtos era precria e varivel, vigorando o princpio de que cabia ao comprador inspecionar o que comprava. Pagavam-se baixos salrios e usavam-se capatazes para fazer o controle cerrado da mo de obra.
Alm disso, CHIAVENATO (2003, p.35) descreve outros aspectos presentes nas fbricas: operrios na fbrica trabalhando juntos durante jornadas de trabalho de 12 ou 13 horas em condies perigosas e insalubres, provocando acidentes em larga escala. Com isso imagina-se o nvel de desperdcio e perda que acontecia naquelas organizaes, alm do stress no qual viviam os trabalhadores. Sobre isso MEGGINSON, MOSLEY, & JR, PIETRE (1998, p.41) escrevem: surgiram muitos problemas psicolgicos pelo nmero excessivo de horas de trabalho, monotonia, fadiga, barulho, esforo exagerado e o sempre presente perigo de acidentes. E ainda MEGGINSON, MOSLEY, & JR, PIETRE (1998, p.42) explicitam como se dava o trabalho do administrador neste perodo:
O desempenho das atividades administrativas era baseado numa abordagem de tentativa e erro, na qual os administradores e trabalhadores ficavam tentando diferentes mtodos at descobrir um que servisse. Infelizmente, os mtodos bem sucedidos no eram transmitidos aos outros. Portanto, os administradores tinham que confiar em seu prprio julgamento e intuio, e nos relatrios das empresas, para remediar os problemas crticos e imediatos e no tinham idia de como planejar a longo prazo. Eles se preocupavam principalmente com os problemas de mquinas, materiais e equipamento, e no com as atividades da administrao propriamente dita. Dentro desse quadro, a administrao tornava-se cada vez mais ineficiente.
Este era o ambiente no qual Taylor e seus contemporneos estavam inseridos e era para estas e outras questes decorrentes das mesmas que eles precisavam tornar a Administrao uma cincia, abandonando o empirismo e o improviso e estabelecendo tcnicas que pudessem nortear o trabalho e a tomada de deciso, sempre na busca de diminuir perdas e aumentar a produtividade. Como tem-se ressaltado ao longo desta disciplina, a Administrao tem evoludo ao longo do tempo atravs da contribuio de vrios estudiosos que com suas experincias foram ajudando a montar o que conhecemos hoje como a cincia da Administrao. Segundo KWANSNICKA ( 2004, p.31): H indcios de que o enfoque cientfico de controlar as indstrias teria origem na Gr Bretanha ... desde o ano de 1795, na Soho Factory de James Watt Jr e Matthew Boulton. Eles introduziram tcnicas que incluram a padronizao dos componentes dos produtos, o planejamento da produo, os padres de operao e o pagamento de incentivos. Sobre esse processo de evoluo MEGGINSON, MOSLEY, & JR, PIETRE (1998, p.43) relatam: Charles Babbage, professor em Cambridge e matemtico de renome, escreveu o primeiro 40
tratado de Administrao na era da mquina. Foi publicado em 1832 com o ttulo de A economia da Maquinaria e dos Fabricantes ... Babbage tambm inventou a mquina de clculo diferencial, que foi precursora do computador. Mas somente no incio do sculo XX com os trabalhos de Frederick W. Taylor e Henri Fayol, que acabaram, cada um a sua maneira, com a viso que tinham das organizaes, sistematizando o conhecimento at ento produzido e acrescentando a estes suas prprias observaes que este movimento ganhou fora e acabou se tornando conhecido como a Abordagem Clssica da Administrao. A respeito disso CHIAVENATO (2003, p.48) escreve:
Muito embora ambos no tenham se comunicado entre si e tenham partido de pontos de vista diferentes e mesmo opostos, o certo que suas idias constituem as bases da chamada Abordagem Clssica da Administrao, cujos postulados dominaram as quatro primeiras dcadas do sculo XX no panorama administrativo das organizaes
E ainda segundo CHIAVENATO (2003, p.49) os fatos que deram origem a esta abordagem esto, como dito anteriormente, intimamente ligados as conseqncias geradas pela Revoluo Industrial e podem ser resumidos em dois fatores genricos: 1 O CRESCIMENTO ACELERADO E DESORGANIZADO DAS EMPRESAS: Com a produo em larga escala e o conseqente barateamento dos produtos, o mercado da poca estava bastante aquecido, o que levou ao rpido crescimento das organizaes que j no admitiam uma direo baseada no improviso e empirismo. Os novos tempos demandavam planejamento, eficincia e produtividade, para que as empresas pudessem se manter competitivas neste mercado que estava interessado em consumir e ter acesso produtos que antes eram fora do alcance deles. 2 A NECESSIDADE DE AUMENTAR A EFICINCIA E A COMPETNCIA DAS O R G A N IZ A E S : O tamanho das indstrias, os custos sempre crescentes com matria prima, estoque e mo de obra, no comportavam mais a antiga maneira de proceder, onde imperava o descontrole e o desperdcio. Ter preos competitivos e produtos com qualidade comearam a ser diferenciais e era preciso organizar as empresas para aproveitarem o momento de expanso do mercado. A respeito deste olhar voltado para as organizaes em seus aspectos internos, MOTTA & VASCONCELOS (2005, p.31) afirmam: o foco da Escola de Administrao Clssica Interno e Estrutural, ou seja, os principais tericos dessa escola focam a sua anlise no aperfeioamento das regras e estruturas internas da organizao. Destaca-se a partir de agora, separadamente, a contribuio de Taylor (Escola da Administrao Cientfica) e a de Fayol (Teoria Clssica) que juntas formam a Abordagem Clssica da Administrao.
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Adncipair o C eis fica PriministsaVarivientda Administrao

Sobre esta teoria da Administrao, CHIAVENATO (2003, p.54) explica: A abordagem bsica da Escola da Administrao Cientfica se baseia na nfase colocada nas tarefas. O nome Administrao Cientfica devido tentativa de aplicao dos mtodos da cincia aos problemas da Administrao a fim de aumentar a eficincia industrial. Os principais mtodos cientficos aplicveis aos problemas da Administrao so a observao e a mensurao. O que na verdade Taylor estava querendo realizar era um estudo detalhado e planejado sobre o ato de trabalhar. A preocupao vigente at ento, era que a tarefa fosse feita, sem uma preocupao maior sobre como esta tarefa era desempenhada, o que acabava gerando alguns dos problemas j relatados anteriormente como desperdcio, perdas e alto preo dos produtos, devido aos custos de se manter um processo ineficiente de produo. Taylor (1856-1915), nasceu nos Estados Unidos, filho de uma famlia rica, da qual recebeu uma educao rgida e disciplinada, que acabar por se manifestar no seu estilo de administrar. Segundo KWANSNICKA (2004, p.32), travou seus primeiros contatos com os problemas administrativos ao se tornar engenheiro chefe da Midvale Steel Company em 1884. Nesta poca era comum a divergncia entre os patres e trabalhadores sobre o valor do trabalho. Estes querendo aumentar o valor que recebiam e aqueles buscando reduzir ao mximo seus custos com mo de obra. O efeito disso era que os trabalhadores diminuiam o ritmo de produo para pressionarem os patres a melhorarem seus ganhos, o que Taylor chamava de vadiagem sistemtica, ou seja, a diminuio voluntria da capacidade de produo por parte dos funcionrios. Taylor ento, antes de tudo, props uma revoluo mental onde patres e trabalhadores deixassem de ser oponentes e se tornassem cooperadores na busca da essncia da Administrao que assegurar o mximo de prosperidade ao patro e, ao mesmo tempo, o mximo de prosperidade ao empregado (CHIAVENATO, 2003, p.56). Gerando assim uma identidade de interesses entre ambos que levasse um desenvolvimento da organizao atravs de uma produtividade maior que geraria mais lucro para o patro e melhores salrios para os empregados. CHIAVENATO (2003, p.54) divide didaticamente o trabalho de Taylor em dois perodos:
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1 O primeiro perodo (1903) quando Taylor publica seu livro Shop Management onde tratou da questo de tcnicas de racionalizao do trabalho do operrio por meio do estudo de tempos e movimentos, fazendo uma anlise da tarefa de cada operrio, decompondo os seus movimentos e processos de trabalho para aperfeio-los e racionaliz-los. Com isso ele queria estabelecer uma meta padro de produo, igualando assim os esforos na fbrica, evitando a diferena enorme de produo que havia entre os funcionrios. Em resumo, essa sua obra tratava sobre as seguintes questes: - O objetivo da Administrao pagar salrios melhores e reduzir custos de produo; - A Administrao deve aplicar mtodos cientficos de pesquisa, experimentos para formular princpios e estabelecer processos padronizados que permitam o controle das operaes; - Os empregados devem ser cientificamente selecionados e colocados em seus postos com condies de trabalho ideais; - Os empregados devem ser cientificamente treinados para aperfeioar suas aptides e executar uma tarefa para que a produo normal seja cumprida; - A Administrao precisa criar uma atmosfera de ntima e cordial cooperao com os trabalhadores para garantir a permanncia de um ambiente positivo que favorea a produtividade. 2 O segundo perodo (1911) com a publicao do livro The Principles of Scientific Management. Neste livro, Taylor afirma que as organizaes de seu tempo passavam por trs males: 1 Vadiagem sistemtica: os operrios s produziam 30% do que eram capazes por motivos como: 1) se aumentassem a produtividade haveria desemprego; 2) Se mantinham ociosos para proteger seus interesses pessoais; 3) Os mtodos empricos de controle da produo que eram ineficientes para medir a produtividade; 2 Desconhecimento, pela gerncia, das rotinas de trabalho e do tempo necessrio para sua realizao; 3 Falta de uniformidade das tcnicas e dos mtodos de trabalho. Para solucionar estes problemas, Taylor prope a Organizao Racional do Trabalho (ORT) cujos princpios so: cincia em lugar de empirismo; Harmonia em vez de discrdia; Cooperao e no individualismo; Rendimento mximo em lugar de produo reduzida; Desenvolvimento de cada homem a fim de alcanar a maior eficincia e prosperidade. Para provocar tal mudana nas organizaes, Taylor fundamenta a ORT nos seguintes aspectos: ANLISE DO TRABALHO E ESTUDO DE TEMPOS E MOVIMENTOS Consistia em decompor cada tarefa em uma srie ordenada de movimentos simples, que facilitariam a assimilao da mesma por parte do funcionrio. Taylor denominou este processo de The Best way a nica melhor maneira de se desenvolver o trabalho. O objetivo disto seria: determinar o tempo mdio que um operrio comum levaria para a execuo da tarefa designada, padronizando o mtodo de trabalho e o tempo destinado sua execuo. Com isto, eliminar-se-ia os movimentos inteis que seriam substitudos por outros mais eficazes. Esta medida, tornaria mais racional e simples a seleo e treinamento de pessoal, uma vez que com as tarefas detalhadas seria mais fcil contratar o pessoal ideal para realiz-la e o treinamento 43
se daria no trabalho, e uma vez que as tarefas eram simples e repetitivas a assimilao se daria quase de imediato. Agora seria possvel planejar o trabalho, para que no houvesse alternncia de excesso e falta de trabalho, alm de se poder medir o rendimento de cada operrio e estipular um salrio mais justo para quem cumprisse suas tarefas e prmios para quem a ultrapassasse. ESTUDO DA FADIGA HUMANA Tinha a finalidade de identificar os principais causadores da fadiga humana, uma vez que a fadiga era responsvel por uma intensa queda de produtividade. Fadiga a: sensao de enfraquecimento resultante de esforo fsico, reduo gradual da resistncia de um material devido ao uso continuado (Houaiss). Os principais efeitos da fadiga percebidos por Taylor foram: Diminuio da Produtividade; Perda de Tempo; Doenas; Acidentes; Diminuio da capacidade de trabalho. Para combater a fadiga, Taylor passou a conceder descanso a intervalos regulares para que o trabalhador recuperasse sua capacidade produtiva. Estes dois simples conceitos, provocaram um enorme resultado na prtica. MEGGINSON, MOSLEY, & JR, PIETRE (1998, p.44) relatam: Taylor usou seus mtodos para melhorar o manejo de barras de ferro. Depois de determinar a melhor maneira de realizar o trabalho, ele procurou uma pessoa de alto nvel para demonstrar a melhoria. Um homem chamado Schmidt foi selecionado e treinado no novo mtodo. Disseram-lhe quando e como pegar uma barra de 28 quilos, quando e como andar, e quando e como coloc-la no local adequado, e ainda quando e quanto tempo deveria descansar. Os resultados foram impressionantes. Schimidt aumentou sua produo diria de 12,5 para 47 toneladas, e com isso seu salrio dirios aumentou de US$1,15 para US$1,85. D IV IS O D O T R A B A L H O E E S P E C IA L IZ A O D O O P E R R IO O trabalho de cada pessoa deveria, tanto quanto possvel, limitar-se execuo de uma nica e simples tarefa predominante. O objetivo era especializar cada operrio na execuo de tarefas simples e elementares, para ajust-los aos padres descritos e s normas de desempenho estabelecidas pelo mtodo. Ao realizar um movimento simples repetidas vezes, o funcionrio ganharia velocidade na sua atividade, aumentando o nmero de unidades produzidas e elevando seu salrio de forma proporcional ao seu esforo. A idia bsica por trs deste princpio era de que a eficincia aumenta com a especializao: quanto mais especializado for um operrio, tanto maior ser sua eficincia. Surge aqui tambm o conceito de linha de montagem. DESENHO DE CARGOS E TAREFAS a maneira pela qual um cargo criado, projetado e combinado com outros cargos para execuo das tarefas maiores. O objetivo era especificar seu contedo (tarefas), estabelecer os mtodos de execuo e as relaes com os demais cargos existentes. O Cargo o conjunto de tarefas executadas de maneira cclica ou repetitiva, por uma ou vrias pessoas. A tarefa constitui-se na menor unidade possvel dentro da diviso do trabalho em uma organizao. Pela descrio das tarefas e pela
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simplicidade dos cargos (soma de tarefas simples), o ocupante poderia aprender rapidamente os mtodos prescritos (mxima especializao), exigindo um mnimo de treinamento, permitindo um controle e acompanhamento visual por parte do supervisor. As vantagens seriam: a) Admisso de empregados com qualificaes mnimas e salrios menores; b) Minimizao dos custos de treinamento; c) Reduo da possibilidade de erros na execuo; d) Facilidade de superviso; e) Aumento da eficincia do trabalhador. IN C E N T IV O S S A L A R IA IS E P R M IO S D E P R O D U O A remunerao baseada no tempo (empregados mensalistas, diaristas ou horistas) no estimulava ningum a trabalhar mais e deveria ser substituda por remunerao baseada na produo de cada operrio (salrio por pea). O objetivo deste princpio era despertar o trabalhador para a busca de maior produtividade, uma vez que alcanando o pice de desempenho, resultado de muito treino, proporcionaria duplo ganho: para si mesmo com a sua valorizao frente aos demais e para a empresa com o aumento da produtividade. Assim, o trabalhador deveria desempenhar a tarefa mais compatvel com suas aptides. A implantao da Administrao Cientfica levou o operrio americano a ser um dos operrios mais bem pagos do mundo industrializado e detentor de elevado padro de vida graas aos seus salrios. Contudo, esse operrio de bom salrio e de bom padro de vida teve de suportar durante longas dcadas o seu trabalho simples, repetitivo, padronizado, robotizado. Cotidiano este duramente criticado por Charles Chaplin no seu filme Tempos Modernos. CONCEITO DE HOMO ECONOMICUS Segundo MOTTA & VASCONCELOS (2005, p.34) A figura do homo economicus foi usada muito pelos economistas. A viso defendida por estes economistas era que o ser humano era basicamente egosta e buscava apenas a satisfao de seus prprios desejos. Com isso, usava sua racionalidade para maximizar seu ganho individual em um mundo cada vez mais competitivo. Despojado de qualquer dimenso moral, tica, religiosa, poltica, etc, este homem vive para aumentar o prazer e evitar a dor. Assim, todo tipo de trabalho e esforo encarado por ele como doloroso. Nesse sentido, este homem s trabalha para no morrer de fome, sem nenhum envolvimento emocional no processo e seu nico interesse repousa naquilo que ele identifica como as duas funes elementares exercidas por todo e qualquer indivduo: o consumo e a produo. Assim, atravs de uma poltica de aumento de salrio ou de ameaa da diminuio de ganhos em caso de reduo da produtividade seria possvel controlar o comportamento dos trabalhadores na organizao. J que o nico valor que respeita e o influencia o dinheiro. C O N D I E S D E T R A B A L H O Taylor e seus companheiros verificaram que a eficincia depende no somente do mtodo de trabalho e do incentivo salarial, mas tambm de um conjunto de condies que garantam o bem-estar fsico do trabalhador e diminuam a fadiga. Para isso orientou: adequao de instrumentos e ferramentas de trabalho; arranjo fsico ideal de mquinas e equipamentos; melhoria do ambiente fsico de trabalho
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(rudo, ventilao, iluminao, conforto); desenvolvimento de instrumentos especiais para cargos especficos. O conforto do operrio e a melhoria do ambiente fsico passaram a ser muito valorizados, no porque as pessoas o merecessem, mas porque eram essenciais para a obteno da eficincia do trabalhador. PADRONIZAO DOS MTODOS DE TRABALHO Seleo, atravs de mtodos cientficos, da melhor maneira de executar uma tarefa. Isso inclua padronizao das mquinas e equipamentos, ferramentas e instrumentos de trabalho, matrias primas e componentes, no sentido de reduzir a variabilidade e a diversidade no processo produtivo. O objetivo era eliminar o desperdcio e aumentar a eficincia. SUPERVISO FUNCIONAL A existncia de diversos supervisores, cada qual especializado em determinada rea, e que tem autoridade funcional, relativa somente sua especialidade sobre os mesmos subordinados. Essa autoridade funcional relativa e parcial, e corresponde exatamente aplicao da diviso do trabalho e da especializao no nvel dos supervisores e chefes. Tal concepo trouxe muitos ataques ao seu idealizador, pois se argumenta que um homem no pode subordinar-se a dois ou mais superiores.
Princpios da Teoria da Administrao Cientfica

Os resultados rpidos e excelentes obtidos por Taylor e seus seguidores atravs da aplicao de suas tcnicas, fez que com que pensassem que se tais mtodos fossem aplicados em qualquer organizao alcanariam resultados iguais. Assim estabeleceram principios bsicos que deveriam ser seguidos por todas as organizaes caso quisessem incrementar a eficincia e a produtividade. So eles: - Princpio do Planejamento Consiste em substituir o critrio individual do operrio, a improvisao e o empirismo por mtodos planejados e testados. As tarefas a serem realizadas deveriam ser comunicadas com um dia de antecedncia para que os operrios estivessem prontos para execut-las. Taylor criou uma clara separao entre quem pensava e quem executava a tarefa. Segundo ele, toda ao de planejamento deveria ser realizada pelo gerente, enquanto ao trabalhador caberia apenas executar o que lhe fora determinado. Dessa maneira o trabalhador se igualava uma mquina que recebia um comando e simplesmente o executava sem pensar, diminuindo assim as chances de erro. - Princpio da preparao dos trabalhadores O funcionrio deveria desempenhar a tarefa mais compatvel com suas aptides. Seria preparado e treinado para produzir mais e melhor, de acordo com o mtodo planejado. Mquinas e 46
equipamentos devem ter um arranjo fsico e disposio racional. Pressupe o estudo das tarefas ou dos tempos e movimentos e a lei da fadiga. Com base na idia de que a eficincia aumenta com a especializao, Taylor divide o trabalho e limita cada operrio execuo de uma nica tarefa, de maneira contnua e repetitiva, o que provocou a superespecializao e conseqente a alienao dos trabalhadores. - Princpio do controle Consiste em controlar o trabalho para se certificar de que o mesmo est sendo executado de acordo com o mtodo estabelecido e segundo o plano de produo. Taylor se opunha a unidade de comando e propunha uma chefia numerosa e funcional para dar suporte s atividades do operrio. Esta superviso deveria ser amistosa para dar ao trabalhador tranqilidade para desenvolver suas tarefas. - Princpio da execuo Trata-se de dividir igualmente a responsabilidade e a tarefa entre a direo e o operrio. A gerncia se encarregando de tudo o que ultrapassar a competncia do operrio. a cooperao permanente entre operrio e a direo, tirando do operrio toda a responsabilidade que esteja acima de suas foras, fazendo-o com que se concentre na sua tarefa sem distraes. - Princpio da exceo O administrador deve estar focado apenas nas ocorrncias que se afastam dos padres estabelecidos. O que freqente e rotineiro deve ser delegado aos subordinados. Apenas os problemas srios e importantes devem ser relatados aos superiores. Como podemos observar, a mudana do papel da Administrao na organizao foi absoluta. MOTTA (1998, p.7) afirma:
A importncia do administrador aumentava sobremaneira. Antes, ele participava da produo apenas em pequena escala, agora sua participao era infinitamente maior, j que precisava planejar precisa e exaustivamente a execuo de cada operao e de cada movimento. Os administradores agora teriam um papel muito mais importante e existiriam em nmero muito maior, seriam os cabeas do processo. Aos operrios caberia apenas executar estritamente as operaes planejadas.
Crticas Teoria da Administrao Cientfica

Como afirma MAXIMIANO (2000, P.57) Taylor e seus seguidores tiveram o mrito de asimilar, sistematizar e diseminar um conjunto de princpios que vinham ao encontro de uma necessidade e foram recebidos com grande entusiasmo. De fato a Administrao nunca mais seria a mesma depois de seus estudos, mas mesmo assim h algumas crticas que precisam ser registradas
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sobre esta teoria. Para tanto usaremos as citadas por CHIAVENATO (2003, p.67-72) dentre as quais destaca-se: 1 MECANICISMO: Taylor e a maioria dos seus cooperadores eram engenheiros, e talvez devido sua formao tcnica, eles tenham concebido a organizao como uma mquina, na qual o homem era apenas parte dessa engrenagem. 2 SUPERESPECIALIZAO DO OPERRIO: Isto se dava atravs da fragmentao da tarefa, onde cada operrio deveria realizar apenas tarefas simples e repetitivas. Assim, o arteso que antes dominava todo o processo de produo, deu lugar um operrio passivo, alienado, cujo trabalho no demandava qualificao, criatividade nem engenhosidade apenas o movimento repetitivo e contnuo. 3 VISO MICROSCPICA DO HOMEM: O homem era visto isoladamente e no em grupo, alm do mais a concepo do homo economicus tornava o homem um objeto que poderia ser facilmente manipulado. 4 ABORDAGEM INCOMPLETA E LIMITADA: A teoria ignorava totalmente qualquer aspecto social do trabalhador como as redes informais de relacionamento que se desenvolvem espontaneamente no ambiente de trabalho e que tem um grande impacto sobre a vida da organizao, como veremos em outras teorias. Alm disso, Taylor voltou toda sua artilharia para a produo esquecendo-se de outros aspectos importantes da Administrao como financeiros, comerciais, logsticos, humanos. 5 ABORDAGEM DE SISTEMA FECHADO: Taylor no percebia a importncia e a influncia do ambiente externo sobre o que acontecia internamente nas organizaes, como se elas fossem completamente fechadas a este tipo de situao.
F r n ci p ai s Poirdismo Variveis da Administrao

Outra importante contribuio para a construo da Administrao foi feita por Henry Ford (1863-1947), fundador da Ford Motor Company e criador da linha de montagem mvel que revolucionou o modo de produo e a estratgia comercial de sua poca. Foi tal a importncia do que ele realizou, que alguns consideram seu feito como uma segunda Revoluo Industrial. O fordismo no se constitui em uma teoria da Administrao, mas em uma associao dos princpios de Taylor, com o incrvel complemento da linha de montagem que possibilitou a produo e, por conseguinte, o consumo em massa. A profa. Snia M. G. Larangeira, formula o seguinte conceito para o fordismo: 48
Prtica de gesto na qual se observa a radical separao entre a concepo e a execuo, baseando-se esta no trabalho fragmentado e simplificado, com ciclos operatrios muito curtos, requerendo pouco tempo para treinamento e formao dos trabalhadores. O processo de produo fordista fundamenta-se na linha de montagem acoplada esteira rolante, que evita o deslocamento dos trabalhadores e mantm um fluxo contnuo e progressivo das peas e partes, permitindo a reduo dos tempos mortos. O trabalho nessas condies torna-se repetitivo, parcelado e montono, sendo sua velocidade e ritmo estabelecidos independentemente do trabalhador, que o executa atravs de uma rgida disciplina. O trabalhador perde suas qualificaes, as quais so incorporadas maquina.
Mas no foi s na aplicao da linha de montagem ao sistema de produo que Ford inovou. Segundo MAXIMIANO (2000, p.59), Ford Tambm:
Revolucionou a estratgia comercial da sua poca. Fabricou o primeiro carro popular, Criou um plano de vendas. Criou a assistncia tcnica de grande alcance. Repartiu, em 1914, parte do controle acionrio da empresa com os funcionrios. Estabeleceu salrio mnimo de US5,00 por dia de trabalho com jornada diria de 8 horas. Em 1926 fabricava 2.000.000 de carros por ano. Produzia desde a matria prima inicial ao produto final acabado. Criou a distribuio atravs de agncias prprias. Idealizou a linha de montagem, com produo em srie, padronizada e de custo mais baixo.
A idia bsica de Ford era tornar os veculos que produzia acessveis ao grande pblico. No incio da histria do automvel, eles eram produzidos de forma artesanal, com custos elevadssimos e somente os ricos poderiam adquiri-los. Com a aplicao da linha de montagem, Ford obteve resultados incrveis na produo, o que lhe permitiu oferecer ao mercado de automveis, preos de fato populares. MAXIMIANO (2000, p.59) explica:
No comeo de 1914, a Ford adotou a linha de montagem mvel e mecanizada para a montagem de chassis. Esse processo passou a consumir 1 h e 33 minutos de trabalho, em contraste com as 12 horas e 28 minutos necessrias no ano anterior, quando a montagem ainda era artesanal.
Com isso, a venda de automveis do modelo Ford T disparou. Em 1923 j eram produzidas mais de 2.000.000 (dois milhes) de unidades deste modelo. Mas todo este crescimento teve seu custo. (MOTTA & VASCONCELOS, 2002, p.40) relatam o ponto fraco do modelo de produo fordista: Ele propunha ao cliente escolher a cor que quisesse para o seu automvel, desde que fosse a cor preta. O motivo disto era que com a cor preta, a tinta secava mais rpido e os carros poderiam ser montados mais rapidamente. Assim, Ford ofertava ao mercado um nico modelo de uma nica cor, mas em compensao oferecia um veculo de baixo custo, o que constitua uma grande evoluo para a sociedade da poca, na qual, comprar um carro j era uma enorme conquista. Este sistema desenvolvido por Ford acabou se tornando universal. Qualquer indstria acaba por aplicar seus princpios em algum de sua produo. Foi uma verdadeira revoluo que teve seu pice no perodo posterior Segunda Guerra Mundial, nas dcadas de 1950 e 1960, que ficaram conhecidas na histria do capitalismo como Os Anos Dourados.
Princpios do Fordismo
De acordo com CHIAVENATO (2003, p.66) para alcanar seus objetivos de produo em 49
massa, Ford adotou trs princpios bsicos: 1- Princpio da intensificao: Consiste em diminuir o tempo de produo com o emprego imediato dos equipamentos e da matria-prima e a rpida colocao do produto no mercado. 2- Principio da economicidade: Consiste em reduzir ao mnimo o volume do estoque da matriaprima em transformao. Assim Ford conseguiu fabricar um trator ou um automvel, vend-lo e receb-lo antes do vencimento da matria prima empregada na fabricao e do pagamento dos salrios. Segundo Ford a velocidade de fabricao deve ser rpida. O minrio sai da mina sbado e entregue sob forma de carro na tera feira tarde. 3- Princpio de produtividade: Consiste em aumentar a capacidade de produo do homem no mesmo perodo atravs da especializao da linha de montagem. Entretanto, a rigidez deste modelo de gesto industrial foi a causa do seu declnio. A sociedade comea a mudar. O mercado j no aceita produtos feitos em srie. O consumidor comea a exigir produtos diferenciados e maior exclusividade.
T rori i ais V i r da A dmini mi aistr PeincapClssacia veis da Adstrnoao

Desenvolvida na Frana, com os trabalhos pioneiros de Fayol. considerada a corrente dos Anatomistas e Fisiologistas da organizao, devido a sua preocupao com a estruturao e funcionamento das organizaes. ANATOMIA: estrutura e FISIOLOGIA: funcionamento Enquanto Taylor, Ford e outros estudiosos estavam desenvolvendo suas pesquisas e teorias nos Estados Unidos, Henri Fayol (1841-1925) estava realizando o mesmo trabalho na Europa. Fayol, na posio de gerente, assumiu a direo de um conjunto de minas de carvo e siderurgia que estava numa condio precria e as levou a um patamar de sucesso bastante expressivo. Segundo MEGGINSON, MOSLEY, & JR, PIETRE (1998, p.45) a tese mais importante de Fayol se relaciona universalidade dos princpios que podem ser aplicados s funes da Administrao em todas as formas de esforo humano organizado. Fayol partiu de um ponto de anlise diferente do de Taylor. Enquanto este focava nas tarefas desenvolvidas no cho da fbrica, Fayol se preocupou em trabalhar e desenvolver uma estrutura funcional para dar suporte ao desempenho da organizao. Assim, ambos estavam focados na eficincia, mas cada um com seu prprio entendimento sobre como alcan-la. Enquanto Taylor dividia tarefas, Fayol dividia a organizao em departamentos, enquanto Taylor se preocupava com o trabalhador, Fayol se preocupava com os gerentes, enquanto Taylor queria aperfeioar a organizao de baixo para cima, Fayol queria torn-la eficiente de cima para 50
baixo. Assim como Taylor, Fayol acreditava que haviam princpios gerais que norteariam o exerccio da Administrao por qualquer pessoa em qualquer situao e tambm, semelhana de Taylor, no foi o autor de todos estes princpios, pois utilizou uma coletnea de diversos autores de sua poca. Assim, ao escrever sua obra Administration Industrielle et Gnrale, publicado em 1916, Fayol projeta 14 princpios bsicos da Administrao, estabelece quais seriam as 6 funes das organizaes, alm de definir as 6 funes bsicas da Administrao. sobre isto que iremos estudar a seguir. Os 14 Princpios Bsicos da Administrao I. Diviso do Trabalho: especializao das tarefas e das pessoas - maior eficincia; II. Autoridade e Responsabilidade: a primeira se refere ao direito de dar ordens e ser obedecido. A segunda refere-se obrigao de obedecer e prestar contas. Havendo reciprocidade entre essas duas aes haver acordo e crescimento; III. Disciplina: Respeito aos acordos estabelecidos entre as partes da empresa e que exige obedincia, aplicao, energia, comportamento, respeito; IV. Unidade de Comando: autoridade nica. Cada funcionrio deve receber ordens de apenas um superior. Aqui h uma diferena clara entre o pensamento de Fayol e o de Taylor que propunha uma superviso funcional com vrios supervisores para um funcionrio; V. Unidade de Direo: uma cabea e um plano para cada grupo com o mesmo objetivo. Convergncia de esforos para alcance do objetivo estabelecido; VI. Subordinao dos interesses individuais aos interesses gerais: o que bom para todos deve sobrepujar em importncia, dentro das organizaes, o que bom para apenas um indivduo ou grupo; VII. Remunerao de Pessoal: justa paga e garantida satisfao para os empregados, o que trar benefcios para a organizao, como o aumento da produtividade; VIII. Centralizao: concentrao de autoridade no topo da organizao; IX. Cadeia escalar: Hierarquia. Linha de autoridade do nvel mais alto ao mais baixo. uma forma de garantir o respeito dos nveis inferiores aos superiores e facilitar a manuteno da disciplina, da ordem e do controle. X. Ordem: material e humana. Um lugar para cada coisa. Pessoas e materiais devem estar em lugares adequados e no tempo certo para o mximo de eficincia. XI. Eqidade: Ser tratado com amabilidade e justia, desenvolver no empregado a lealdade organizao. Os empregados devem ser tratados sem favoritismos. XII. Estabilidade e durao do pessoal: Quanto mais tempo um empregado passar desempenhando a mesma funo, melhor. Atos ndices de rotatividade e absentesmo so prejudiciais por: dificultarem estabelecer relacionamentos entre colegas e chefes, custo com treinamento e baixa produtividade. XIII. Iniciativa: Os empregados devem ser encorajados a desenvolver e a implementar planos de melhorias. Visualizar um plano e assegurar seu sucesso. XIV. Esprito de equipe: harmonia e unio. A importncia do relacionamento interpessoal dos empregados entre si e destes com os chefes.
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Fonte: Maximiano, 2000, p.62
Funes Bsicas da Empresa - FUNES TCNICAS: Relacionadas com a produo de bens ou de servios da empresa; - FUNES COMERCIAIS: Relacionadas com a compra, venda e permutao; - FUNES FINANCEIRAS: Relacionadas com a procura e gerncia de capitais; - FUNES DE SEGURANA: Relacionadas com a proteo e preservao dos bens e das pessoas; - FUNES CONTBEIS: Relacionadas com inventrios, registros, balanos, custos e estatstica; - FUNES ADMINISTRATIVAS: Relacionadas com a integrao de cpula das outras cinco funes. Esta funo coordena e sincroniza as demais funes da empresa, pairando sempre acima delas.
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Funes Bsicas da Administrao 1 - PLANEJAR: visualizar o futuro e traar o programa de ao; 2 - ORGANIZAR: constituir o duplo organismo da empresa, material e social; 3 - COMANDAR: dirigir e orientar o pessoal; 4 - COORDENAR: ligar, unir, harmonizar todos os atos e todos os esforos coletivos para alcance do objetivo pr-estabelecido; 5 - CONTROLAR: verificar que tudo ocorra de acordo com as regras estabelecidas e as ordens dadas. Para Fayol, essas funes da Administrao podem ser encontradas em todos os nveis da organizao, mas especialmente nos nveis mais altos, onde elas ganham maior importncia e fora.
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Principais conceitos da Teoria Clssica Segundo CHIAVENATO (2003, p.84) os autores clssicos primaram por alguns conceitos bsicos ao elaboraram suas teorias, so eles: 1 A D M IN IS T R A O C O M O C I N C IA Trata-se aqui da mesma preocupao presente entre Taylor e seus colaboradores, quando queriam eliminar todo empirismo e improviso das prticas administrativas, por tcnicas que fossem testadas e aprovadas. Fayol ia alm ao propor um ensino organizado e sistemtico da Administrao, baseados nos princpios gerais por ele exposto, para formao de administradores. 2 A T E O R IA D A O R G A N IZ A O A teoria clssica sofreu uma forte influncia das organizaes militares e eclesisticas na sua concepo das empresas, reproduzindo um modelo onde existia muita rigidez e hierarquizao. A estrutura organizacional constitui uma cadeia de comando, ou seja, uma linha de autoridade que interliga as posies da organizao e define quem se subordina a quem. Aqui estabelece-se a unidade de comando, onde cada empregado deve se reportar a um s superior.
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3 D IV IS O D O T R A B A L H O E E S P E C IA L IZ A O Fayol, assim como Taylor, tambm acreditava que a especializao levava a eficincia, ento a diviso do trabalho era valorizada e estimulada, s que havia uma diferena de aplicao deste conceito entre eles. Enquanto a Administrao Cientfica aplicava a diviso de trabalho para os operrios, fragmentando suas tarefas, a Teoria Clssica se preocupava com a diviso de trabalho no nvel dos rgos que compem a organizao, isto com os departamentos, divises, sees, unidades, etc, e se estendia tanto verticalmente (atravs da cadeia de comando e nveis de autoridade) quanto horizontalmente (no mesmo nvel hierrquico cada departamento ou seo passa a ser responsvel por uma atividade especfica e prpria). Este processo denominado de Departamentalizao. 4 C OOR DE NA O Para Fayol a coordenao a reunio, a unificao e a harmonizao de toda atividade e esforo. A coordenao que propicia unidade de objetivos aos funcionrios e que assegura que o esforo de cada um est cooperando para o alcance de um objetivo nico e maior. 5 CONCEITO DE LINHA E STAFF Fayol se preocupou muito com a chamada Organizao Linear, que constitui um dos tipos mais simples de organizao. A organizao linear se baseia nos princpios de: a) Unidade de Comando ou superviso nica: Um indivduo possui apenas um chefe;
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b) Unidade de Direo: Todos os planos se integram a planos maiores que conduzam os objetivos da organizao; c) Centralizao da Autoridade: toda a autoridade mxima de uma organizao deve estar centralizada no topo; d) Cadeia escalar: a autoridade deve estar disposta em uma hierarquia. Essa organizao linear apresenta uma forma piramidal. Nela ocorre a superviso linear, baseada na unidade de comando e que o oposto superviso funcional de Taylor. Na organizao linear os rgos de linha, ou seja, os rgos que compem a organizao, seguem rigidamente o princpio escalar (autoridade de comando). Porm, para que os rgos de linha possam executar suas atividades especializadas, tornam-se necessrios rgos prestadores de servio especializados, como assessoria, recomendaes, conselhos, e outros. Esses no obedecem ao conceito de princpio escalar nem possuem autoridade de comando. Tais servios e assessorias no podem ser impostos obrigatoriamente aos rgos de linha, mas simplesmente oferecidos. Sua autoridade - chamada de autoridade de staff - simplesmente autoridade de especialista e no autoridade de comando.
Crticas Teoria Clssica

A despeito da enorme contribuio trazida pela teoria clssica administrao, h muitas restries que se podem fazer a este modelo, dentre elas destaca-se: OBSESSO PELO COMANDO - Tendo como tica a viso da empresa a partir da gerncia administrativa, Fayol focou seus estudos na unidade do comando, autoridade e na responsabilidade. Em funo disso, visto como obcecado pelo comando. A EMPRESA COMO SISTEMA FECHADO - A partir do momento em que o planejamento definido como sendo a pedra angular da gesto empresarial, difcil imaginar que a organizao seja vista como uma parte isolada do ambiente. MANIPULAO DOS TRABALHADORES - Bem como a Administrao Cientfica, fora tachada de tendenciosa, desenvolvendo princpios que buscavam explorar os trabalhadores, j que tal como Taylor tinha a viso do Homo economicus. Prezado estudante, apresenta-se abaixo um quadro comparativo das teorias de Taylor e de Fayol:
Administrao Cientfica Frederick W. Taylor (1856 -1915) Es c o l a C l s s i c a Jules Henri Fayol (1841 1925)
Americano Engenheiro Mecnico nfase nas tarefas Cho de fbrica Shop Management e Princpios da Administrao Cientfica
Europeu Engenheiro de Minas nfase na estrutura

Nvel Gerencial Administrao Industrial e Geral
Aumentar a eficincia da empresa por meio da Aumentar a eficincia da empresa atravs do forma e disposio dos rgos competentes da aumento de eficincia do nvel operacional. organizao e das suas inter-relaes estruturais.
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1.Assinale a alternativa que corresponde s conseqncias da Revoluo Industrial: a) Rpida e intensa urbanizao b) Aperfeioamento dos meios de transporte c) Incremento do comrcio interno e internacional d) A, B e C esto corretas. e) NDR 2.O ttulo de Pai da Administrao cientfica atribudo a: a) Fayol b) Taylor c) Ford d) Weber e) NDR 3.Quais as duas Teorias que compem a Abordagem Clssica? a) Fordismo e Teoria Clssica. b) Administrao Cientfica e Teoria Clssica. c) Administrao Cientfica e Burocracia d) A e B esto corretas. e) NDR. 4.A afirmao a seguir conhecida como: ... decompor cada tarefa em uma srie ordenada de movimentos simples, que facilitariam a assimilao da mesma por parte do funcionrio. a) Superviso Funcional b) Estudo da fadiga c) The Best Way d) Homo ecnomicus e) NDR 5.A teoria conhecida como a corrente dos Anatomistas e Fisiologistas, devido a sua preocupao com a estrutura e funcionamento da empresa : a) Teoria Clssica da Administrao
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b) Burocracia c) Fordismo d) Teoria da Administrao Cientfica e) NDR 6.Economicidade, Intensificao e Produtividade so princpios de administrao defendidos por: a) Frederick W. Taylor. b) Henry Fayol. c) Henry Ford. d) Max Weber. e) NDR.
7.Segundo Fayol as funes da empresa so: a) Tcnicas, comerciais, financeiras, de segurana, contbeis, administrativas. b) Tcnicas, comerciais, financeiras, de segurana, contbeis, de qualidade. c) Planejar, Organizar, Comandar, Coordenar, Controlar. d) Produtividade, Qualidade, Lucratividade, Inovao. e) NDR 8. para que os rgos de linha possam executar suas atividades especializadas, tornam-se necessrios rgos prestadores de servios especializados, como assessoria, recomendaes, conselhos, e outros. Esses no obedecem ao conceito de princpio escalar nem possuem autoridade de comando. Tais servios e assessorias no podem ser impostos obrigatoriamente aos rgos de linha, mas simplesmente oferecidos. Sua autoridade simplesmente autoridade de especialista e no autoridade de comando. Estamos nos referindo a: a) Cadeia escalar. b) Direo Geral da Empresa. c) Funcionrios. d) Staff. e) NDR 9.Pedro, consultor de Administrao de Empresas, aps ter visitado e diagnosticado a empresa XY S/A, fez as seguintes colocaes a Lia, diretora da mesma: a) necessrio estipular os objetivos e os resultados que vocs querem atingir como empresa, pois em funo deles que a mesma deve ser dimensionada, estruturada e orientada; b) Voc como diretora, bem como os seus gerentes, devem planejar, organizar, dirigir e controlar as operaes do negcio de forma mais concreta e contnua; c) Parece-me que a estrutura da organizao deve ser repensada, especialmente as relaes de linha e 58
assessoria (staff), as questes de autoridade e responsabilidade de cada funcionrio e, tambm, repensar a atual forma de departamentalizao. Com base no texto acima, pode-se supor que Pedro se utilizou de qual das seguintes teorias da Administrao? a) Administrao Cientfica b) Teoria Clssica c) Fordismo d) Relaes Humanas e) NDR 10.Enumere o conceito de acordo com a definio correta de cada um deles 1 - O funcionrio deveria ter descanso em intervalos regulares para que sua produo continuasse sempre em nveis elevados. 2 - Altos ndices de rotatividade e absentesmo so prejudiciais a organizao e devem ser evitados. 3 - O trabalho de cada pessoa deveria, tanto quanto possvel, limitar-se execuo de uma nica e simples tarefa predominante. O objetivo era especializar cada operrio na execuo de tarefas simples e elementares, para ajust-los aos padres descritos e s normas de desempenho estabelecidas pelo mtodo.. 4 - Cada funcionrio deve receber ordens de apenas um superior.. ( ( ( ( ) Estabilidade e durao do pessoal ) Diviso do trabalho e especializao do trabalhador ) Unidade de Comando ) Estudo da fadiga
a) 2,3,1,4 b) 3,2,1,4 c) 2,3,4,1 d) 3,1,2,4 e) NDR
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Co men t t V d as ei i vi d ad d m Principaisio arivAts da Aes inistrao

Na Atividade de n 1 a)Errado! Analise todas as alternativas, verifique se existe uma outra correta. b)Errado! Analise todas as alternativas, verifique se existe uma outra correta. c)Errado! Analise todas as alternativas, verifique se existe uma outra correta. d)Perfeito! Voc reconhece as conseqncias da Revoluo Industrial. e)Errado! Existem respostas corretas a respeito da Revoluo Industrial. Na Atividade de n 2 a)Errado! Fayol est associado somente Teoria Clssica. b)Correto! Parabns, continue seus estudos. c)Errado! Ford est associado linha de montagem. d)Errado! Weber est associado Burocracia. e)Errado! Existem respostas corretas. Reveja as opes. Na Atividade de n 3 a)Errado! O fordismo no configura uma teoria, mas um incremento no modo de produo. b)Certo! Parabns! Continue seus estudos. c)Errado! Burocracia faz parte da Abordagem Estruturalista d)Errado! O fordismo no configura uma teoria, mas um incremento no modo de produo. e)Errado! Existem respostas corretas. Reveja as opes. Na Atividade de n 4 a)Errado! Isto diz respeito a viso de Taylor que afirmava que um trabalhador deveria ter uma superviso mltipla. b)Errado! Isto diz respeito ao estudo que visava dimensionar o momento onde o cansao interferia na produo do trabalhador para ento lhe oferecer um tempo de descanso. c)Correto! Voc realmente conhece a Teoria da Administrao Cientfica. d)Errado! Isto diz respeito a viso corrente da poca de que o homem era to somente motivado pelo dinheiro, sem interesse algum no trabalho em si. e)Errado! Existe uma alternativa verdadeira para a questo. Na Atividade de n 5 a)Parabns! Voc acertou!
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b)Errado! No mdulo no existe nada que se refira esta afirmao, tome cuidado. c)Errado! Lembre-se que o fordismo no uma teoria e sim um incremento no modo de produo. d)Errado! Esta teoria se preocupava essencialmente com a realizao da tarefa. e)Errado! Existe uma afirmao correta para questo. Na Atividade de n 6 a)Errado! Os princpios de Taylor so: Planejamento, Preparao dos trabalhadores, Controle, Execuo, Exceo. b)Errado! Os princpios de Fayol so: diviso do trabalho, autoridade e responsabilidade, disciplina, unidade de comando, unidade de direo, subordinao dos interesses individuais aos interesses coletivos, remunerao do pessoal, centralizao, cadeia escalar, ordem, equidade, estabilidade do pessoal, iniciativa, esprito de equipe. c)Correto! Os princpios citados eram os valores bsicos utilizados por ele para produzir em massa. d)Errado! No mdulo no existe nada que se refira este estudioso, tome cuidado. e)Errado! Existe uma afirmao correta para questo. Na Atividade de n 7 a)Parabns! Voc acertou. b)Errado! No existe o ltimo tpico de qualidade. c)Errado! Estas so aes dentro da funo administrativa. d)Errado! Nenhuma dessas opes correspondem pergunta. e)Errado!Existe uma alternativa correta para a questo. Na Atividade de n 8 a)Errado! Quem est na cadeia escalar est ligado a cadeia de comando. b)Errado! A direo geral faz parte da cadeia escalar, por isso no se enquadra como resposta verdadeira. c)Errado! Eles tambm se relacionam na empresa atravs da linha de autoridade. d)Parabns! Voc acertou! e)Errado! Existe uma alternativa correta para a questo. Na Atividade de n 9 a)Errado! O enfoque desta teoria mais voltado para as tarefas e no para a organizao da empresa. b)Parabns! Voc acertou. Continue estudando! c)Errado! Fordismo no se configura como uma teoria e sim como incremento do modo de produo. d)No mdulo no existe nada que se refira a esta Teoria, tome cuidado. e)Errado!Existe uma alternativa correta para a questo. Na Atividade de n 10 61
a)Errado! Voc se enganou quanto aos dois ltimos conceitos. b)Errado! Voc no acertou nenhum dos conceitos. Volte ao mdulo e estude novamente o contedo. c)Parabns! Voc assimilou bastante o contedo deste mdulo. d)Errado! Voc no acertou nenhum dos conceitos. Volte ao mdulo e estude novamente o contedo. e) Errado! Existe uma alternativa correta para a questo.
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Re n rncias Prifecipais Variveis da Administrao

CHIAVENATO, Idalberto. Introduo Teoria Geral da Administrao. 8. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003. DRUCKER, Peter Ferdinand. Introduo Administrao. - So Paulo: Pioneira Thompson, 2002. KWASNICKA, Eunice Lacava. Introduo Administrao. 6. ed - So Paulo: Atlas, 2004. LARANGEIRA, Snia M. G., Fordismo e Ps-Fordismo; in CATTANI, Antnio David, org., Trabalho e Tecnologia Dicionrio Crtico Petrpolis: Vozes; Porto Alegre: Ed. Universidade, 1997, p. 89-90. LONGENECKER, Justin Gooderl. Introduo Administrao: uma abordagem comportamental. So Paulo: Atlas, 1981. MAXIMIANO, Antnio Csar Amaru . Introduo Administrao. 5. ed - So Paulo: Atlas, 2000. MAXIMIANO, Antnio Csar Amaru . Teoria Geral da Administrao: da escola cientfica competitividade na economia globalizada. So Paulo: Atlas, 2000. MEGGINSON, Leon C., MOSLEY, Donald C., JR, PIETRE, Paul H., Administrao: Conceitos e Aplicaes. 4 ed. So Paulo: Harbra, 1998. MOTTA, Fernando C. Prestes. Teoria Geral da Administrao: uma introduo. 22 ed. So Paulo: Pioneira, 1998. MOTTA, Fernando C. Prestes & VASCONCELOS, Isabela F. Gouveia de. Teoria Geral da Administrao. 2 ed. So Paulo: Pioneira Thompson, 2005. CHIAVENATO APUD (Douglas Basil e Curtis COOK, O Empresrio diante das transformaes sociais, econmicas e tecnolgicas, So Paulo, McGraw-Hill do Brasil, 1978, p.135-140). CHIAVENATO APUD (Katz, Robert L. Skills of na Effective Administrator, Harvard Business Review, jan/fev.1955, p.33-42) CHIAVENATO APUD (HENRY MINTZBERG, The nature of managerial work, Nova York, Harper & Row, 1973, p. 92-93).
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Equipe EAD

Administrao: Nveis, habilidades e competncias, funes administrativas e seus desdobramentos. 22

M d u l o I I I Administrao: Abordagem Clssica, Administrao Cientfica, Teoria Clssica e Fordismo. 37

Criticas a teoria a Administrao Cientfica 47

Teoria Clssica da Administrao

Atividades de Aprendizagem Comentrio das Atividades

O que Teoria Geral da Administrao

Curso de Graduao em Administrao Distncia

Fonte: Chiavenato: 2003, p.13

Principais Variveis da Administrao

Curso de Graduao em Administrao Distncia

Fonte: Chiavenato, 2003, p.14

Curso de Graduao em Administrao Distncia

Curso de Graduao em Administrao Distncia

Im ncitnc a d iv d s da Ad i o Priporpais iVara Aeiministramnistrao

Curso de Graduao em Administrao Distncia

Fonte: Maximiano, 2000, p.25

At ncipais de pr is iz Admi PrividadesVariAveenda agemnistrao

Curso de Graduao em Administrao Distncia

Co men t r V d i v t s d a e Principaisio araAeiividadAdministrao

Curso de Graduao em Administrao Distncia

N in i i ai Variv str A PrvecspdesAdminieisada o dministrao

Curso de Graduao em Administrao Distncia

Estratgico (Alta Administrao)

Ha nc p ais s e omp d Ad as ds PribiliidadeVariCveis eta nciminiotrao Administrador

Fonte: Chiavenato, 2003, p.4

Curso de Graduao em Administrao Distncia

Fonte: Chiavenato, 2003, p.6

F r nci es Adar ist a da s e s ni s Puinpais Vmiinveirs tivaAdmieustrao Desdobramentos

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Fonte: Longenecker, 1999, p.29

Paipiis aio Aarivessradordministrao r nc p d s Vdmini i t da A

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At ncipais de pr is iz Admi PrividadesVariAveenda agemnistrao

Curso de Graduao em Administrao Distncia

C o m e n t r V d i s e ti i d d d m Principaisio aravAisvdaaAes inistrao

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Abor i ag s V C i ve s da Adminiss ro Princdpaiem arlssica da Adminitrtaao

Curso de Graduao em Administrao Distncia

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Fonte: Chiavenato, 2003, p.49

Adncipair o C eis fica PriministsaVarivientda Administrao

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Princpios da Teoria da Administrao Cientfica

Crticas Teoria da Administrao Cientfica

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F r n ci p ai s Poirdismo Variveis da Administrao

Curso de Graduao em Administrao Distncia

T rori i ais V i r da A dmini mi aistr PeincapClssacia veis da Adstrnoao

Curso de Graduao em Administrao Distncia

Fonte: Maximiano, 2000, p.62

Fonte: Chiavenato, 2003, p.81

Curso de Graduao em Administrao Distncia

Fonte: Chiavenato, 2003, p.82

Fonte: Chiavenato, 2003, p.84

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Crticas Teoria Clssica

Europeu Engenheiro de Minas nfase na estrutura

At ncipais de pr is iz Admi PrividadesVariAveenda agemnistrao

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a) 2,3,1,4 b) 3,2,1,4 c) 2,3,4,1 d) 3,1,2,4 e) NDR

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