UNIVERSIDADE DE TAUBAT Adriano Carlos Rosa

GESTO DO TRANSPORTE NA LOGSTICA DE DISTRIBUIO FSICA: uma anlise da minimizao do custo operacional

Taubat SP 2007

UNIVERSIDADE DE TAUBAT Adriano Carlos Rosa

GESTO DO TRANSPORTE NA LOGSTICA DE DISTRIBUIO FSICA: uma anlise da minimizao do custo operacional
Dissertao apresentada para obteno do Ttulo de Mestre pelo Curso de Gesto em Desenvolvimento Regional do Departamento de Economia, Contabilidade e Administrao da Universidade de Taubat. rea de Concentrao: Gesto de Recursos Scioprodutivos. Orientador: Prof. Dr. Jose Lus Gomes da Silva.

Taubat SP 2007

ROSA, Adriano Gesto do Transporte na Logstica de Distribuio Fsica: uma anlise da minimizao do custo operacional / Adriano Rosa Taubat: 2007 90p. Orientador: Prof. Dr. Jos Luis Gomes da Silva Dissertao (Mestrado) Universidade de Taubat, Departamento de Economia, Contabilidade e Administrao, 2007. 1. Custos 2. Logstica 3. Administrao

GESTO DO TRANSPORTE NA LOGSTICA DE DISTRIBUIO FSICA: uma anlise da minimizao do custo operacional

Adriano Carlos Rosa

Dissertao apresentada para obteno do Ttulo de Mestre pelo Curso de Gesto em Desenvolvimento Regional do Departamento de Economia, Contabilidade e Administrao da Universidade de Taubat. rea de Concentrao: Gesto de Recursos Scioprodutivos. Orientador: Prof. Dr. Jose Lus Gomes da Silva.

Data: __________________ Resultado: ______________

BANCA EXAMINADORA

Prof. _______________________________________ Assinatura __________________________________

Universidade de Taubat

Prof. _______________________________________ Assinatura __________________________________

____________________

Prof. _______________________________________ Assinatura__________________________________

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Dedico este trabalho minha famlia, pela compreenso e eterna motivao, especialmente aos meus pais Joo Carlos e Francisca e ao meu irmo Fabiano, por serem to especiais e por sempre me acolherem com um sorriso nos momentos mais difceis.

AGRADECIMENTOS

Ao Prof. Dr. Jose Luis Gomes da Silva, parceiro, tutor e orientador neste trabalho.

Ao Prof. Dr. Edson Aparecido de Arajo Querido de Oliveira, pela manuteno de um curso de mestrado tido como referncia em todo o estado.

Aos colegas do mestrado e linha de pesquisa Jean Resende, J. E. Vanzela, Weliton Abreu, Marcos Ricco e Eliana Mrcia pelo companheirismo em todos os momentos de estudo.

Aos amigos da Turma 5 de mestrado, Roberto Carvalho e Daniel Chain, meu agradecimento muito especial, pela colaborao e incentivo desde a minha inscrio e matrcula no curso.

Cntia Helena Cipriano, pessoa muito especial na minha vida, que foi inspirao nas fases finais deste trabalho.

Mais uma vez, agradeo aos colaboradores da UNITAU, especialmente secretria Alda Aparecida dos Santos pela dedicao e pelo carinho com que sempre nos atendem.

Todo o meu saber consiste em saber que nada sei!. Scrates

RESUMO

A Logstica, ou a funo estratgica de agrupar as atividades relacionadas ao fluxo de produtos e servios para administr-las de forma coletiva uma evoluo natural do pensamento administrativo. As principais funes logsticas, ou seja,

Armazenagens, Processamento de Pedidos e Transporte, iniciaram-se antes mesmo da existncia de um comrcio ativo entre regies vizinhas. O comrcio entre pases e/ou entre regies de um mesmo pas freqentemente determinado pelo fato de que diferenas nos custos de produo podem mais do que compensar os custos logsticos necessrios para o transporte entre as regies. A importncia da logstica influenciada diretamente pelos custos associados suas atividades. Grandes esforos j foram feitos para o desenvolvimento de sistemas logsticos mais eficientes, mas, mesmo assim o controle de custos logsticos continua uma tarefa difcil. O trabalho aqui apresentado, atravs do mtodo de Pesquisao norteou-se primeiro em levantamento bibliogrfico onde so definidos a Logstica desde suas atividades primrias at seus custos, o Transporte, com seus tipos, modais e principais componentes, o Transporte Rodovirio e finalmente a importncia da Minimizao de custos com Transporte e o seu reflexo no custo empresarial, sempre com o objetivo de analisar rotinas eficientes com custos minimizados como fatores diferenciadores em um mercado competitivo. Em seguida apresentado um Estudo de Caso onde uma empresa de mdio porte da rea de transporte, passa por uma verificao de suas rotinas operacionais, onde so observadas as mais onerosas e causadoras de desperdcios e assim se procede a possibilidade de reduo de seus custos. O Estudo de Caso foi realizado com o objetivo de reestruturar as operaes e minimizar as falhas existentes no processo referentes a movimentao de materiais. Identificar os pontos crticos de custos, riscos e falhas na operao e

perda de eficincia operacional. As operaes foram analisadas e observou-se que falhas estavam ocorrendo e que havia a necessidade de uma anlise mais profunda que abrangesse todas as rotinas da Empresa. A anlise foi feita diretamente com documentos como notas fiscais, conhecimentos de transporte, mapas de rotas, planilhas de custos diretos e indiretos/ms, mapas de horas extras e indicadores de desempenho mensais, obtidos junto aos arquivos da Empresa e corresponderam ao perodo de julho de 2005 a janeiro de 2006. O foco da pesquisa tambm foi gerar e devolver a confiana na equipe operacional. Alm de outros benefcios que puderam ser considerados, conseguiu-se melhor utilizao dos equipamentos, menor necessidade de compras de peas, melhor utilizao de materiais devido a perdas mais baixas, acerto antecipado de rotas e prvia consulta de destinos, disponibilidade financeira para treinamentos efetivos e cursos objetivos para os colaboradores, corretos investimentos, reformas, aquisio de sistemas de segurana e posicionamento de frota otimizada, reverso de gastos com desperdcios em gratificaes para toda a equipe. Cumpriu-se os objetivos em um tempo menor que o esperado.

Palavras-chave: Custos. Logstica. Administrao.

ABSTRACT

The Logistic or the strategic function of containing the activities related to the flow of products and services to administer them in a collective way is a natural evolution of the administrative thought. The main logistic functions, in other words, storages, processing of requests and transport, they began before even of the existence of an active trade among neighboring areas. The trade among countries and/or among areas of a same country is frequently certain for the fact that differentiate in the production costs they can more than to compensate the logistic costs necessary for the transport among the areas. The importance of the logistics is influenced directly by the costs associated to your activities. Great efforts were already made for the development of more efficient logistic systems, but even so the control of logistic costs continues being a hard work. The work here presented, through the survey method, it was orientated first in bibliographical rising where they are defined the Logistics from your primary activities to your costs, the Transport, with your types, modals and components, the Road Transport and finally the importance of Reduction of Costs with Transport and your reflex in the managerial cost, always with the objective of analyzing efficient routines with costs minimized as differentiating factors in a competitive market. Soon after a Study of Case is presented where a company of medium load of the transport area, goes by a verification of your operational routines, where are observed the most onerous routines and the possibility of reduction of your costs is proceeded like this. The Study of Case was accomplished with the objective of to restructure the operations and to minimize the existent flaws in the referring process the movement of materials. To identify the critical points of costs, risks and flaws in the operation and loss of operational efficiency. The

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operations were analyzed and it was observed that fail they were happening and that there was the need of a deeper analysis than it embraced all the routines of the Company. The analysis was made directly with documents as receipts, transport knowledge, maps of routes, spreadsheets of direct and indirect costs for month, maps of overtimes and monthly acting indicators, obtained the files of the Company close to and they corresponded to the period of July from 2005 to January of 2006. The focus of the research also went to generate and to return the trust in the operational team. Besides other benefits that they could be considered, better use of the equipments, smaller need of purchases of pieces, better use of materials was gotten due to lower losses, premature success of broken and previous consultation of destinies, financial readiness for effective trainings and objective courses for the collaborators, correct investments, reforms, acquisition of systems of safety and positioning of optimized fleet, reversion of expenses with wastes in bonuses for the whole team. He/she came true the objectives in a smaller time than the expected.

Word-key: Costs. Logistic. Administration.

NDICE
1 INTRODUO___________________________________________________________ 1.1 O PROBLEMA________________________________________________________ 1.2 OBJETIVO___________________________________________________________ 1.3 RELEVNCIA DO ESTUDO_____________________________________________ 2 REVISO DA LITERATURA________________________________________________ 2.1 A LOGSTICA_________________________________________________________ 2.1.1 EVOLUO DA LOGSTICA________________________________________ 2.1.2 LOGISTICA INTEGRADA___________________________________________ 2.1.3 OBJETIVOS DA LOGSTICA________________________________________ 2.1.4 ATIVIDADES DA LOGSTICA________________________________________ 2.2 CUSTOS LOGSTICOS_________________________________________________ 2.2.1 CLASSIFICAO DOS CUSTOS LOGSTICOS_________________________ 2.3 TRANSPORTE________________________________________________________ 2.3.1 MODAIS DE TRANSPORTE_________________________________________ 2.3.2 TRANSPORTE RODOVIRIO_______________________________________ 2.3.3 VANTAGENS E DESVANTAGENS DO TRANSPORTE RODOVIRIO_______ 2.3.4 ROTEIRIZAO__________________________________________________ 2.3.5 PRINCIPAIS TIPOS DE EQUIPAMENTOS RODOVIRIOS________________ 2.3.6 ACOMODAO DE CARGAS_______________________________________ 2.3.7 EMBALAGENS NO TRANSPORTE___________________________________ 2.3.8 ELABORAO E PAGAMENTO DE FRETES___________________________ 2.3.8.1 COMPONENTES DO FRETE RODOVIRIO ______________________ 2.3.8.2 GERENCIAMENTO DE RISCOS _______________________________ 2.3.8.3 PEDGIO _________________________________________________ 2.3.9 NOVAS TECNOLOGIAS NO TRANSPORTE____________________________ 2.3.10 JUST IN TIME___________________________________________________ 2.3.11 SISTEMAS DE RECEBIMENTO E DISTRIBUIO______________________ 2.3.12 MINIMIZAO DE CUSTOS COM TRANSPORTE _____________________ 3 METODOLOGIA _________________________________________________________ 4 ESTUDO DE CASO _______________________________________________________ 4.1 DESCRIO DA EMPRESA PESQUISADA ________________________________ 4.2 OBJETIVO DA PESQUISA ______________________________________________ 4.3 O AMBIENTE DA PESQUISA ____________________________________________ 4.4 ANLISE DO AMBIENTE DA PESQUISA __________________________________ 5 MTODO DO ESTUDO DE CASO ___________________________________________ 6 ANLISE DOS RESULTADOS IMPLEMENTADOS _____________________________ 7 CONCLUSO ___________________________________________________________ 8 REFERNCIAS __________________________________________________________ 18 19 20 20 21 21 22 24 25 26 27 29 34 35 38 41 42 43 44 45 47 48 49 51 52 54 55 56 58 60 60 62 63 66 71 75 83 88

LISTA DE EQUAES

Equao 1 - Custo Total Mnimo _______________________________________________ Equao 2 - Custo Total das Atividades de Logstica _______________________________ Equao 3 - Custo de Armazenagem ___________________________________________

29 30 33

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LISTA DE FIGURAS

Figura 1 - Empresas X e Y no Processo Logstico _______________________________ Figura 2 Relao entre Volume/Eficincia x Perdas/Custo _________________________ Figura 3 - Volumes Transportados no Perodo ____________________________________ Figura 4 - Distribuio de Custos Logsticos ______________________________________ Figura 5 - Evoluo Custos Segundo Perodo ___________________________________ Figura 6 Reduo de Custos Logsticos em Percentuais / Recuperao ______________

61 63 63 69 79 81

LISTA DE QUADROS

Quadro 1 - Componentes do Frete Rodovirio ____________________________________ Quadro 2 Falhas no Processo Operacional _____________________________________ Quadro 3 - Cronograma e Plano de Ao por Etapas e Perodos _____________________ Quadro 4 - Aes e Conseqncias da Implementao dos Resultados ________________

48 67 71 78

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LISTA DE TABELAS

Tabela 1 Custos Operacionais Primeiro Perodo 2005 ___________________________ Tabela 2 - Evoluo dos Custos Operacionais Segundo Perodo Pesquisa ____________ Tabela 3 Custos (em reais) na Empresa X entre maio 2005 e janeiro 2006 ___________

75 77 80

GLOSSRIO E SIGLAS UTILIZADAS

FOB ................................................. Sigla de Free on Board, o vendedor encerra suas obrigaes quando
a mercadoria transpe a expedio da fbrica. a partir do momento de embarque, o comprador assume todas as responsabilidades quanto a perdas e danos, todas as despesas passam a correr por conta do comprador.

Just-In-Time Pode ser traduzido como no tempo certo, JIT um sistema de

controle de chegada precisa de materiais quando eles so necessrios na linha de produo objetivando a reduo de estoques.

Kanban............................................ Meio de comunicao do sistema JIT desenvolvido e aperfeioado na

Toyota (Japo). Trata-se de aviso em peas ou partes especficas de uma linha de produo para indicar a entrega de uma dada quantidade ou esgotamento.

Logstica......................................... Parte do processo da cadeia de suprimento que planeja, implementa e

controla o fluxo e estocagem de bens, servios e informaes relacionadas, do ponto de origem ao ponto de consumo, visando atender aos requisitos dos consumidores.

Modais............................................. Modos ou meios de transporte mais adequados no atendimento das

mais diversas rotas. So classificados de acordo com a modalidade em terrestre (rodovirio, ferrovirio e dutovirio), aquavirio (martimo e hidrovirio) e areo.

No Conformidades....................... Tarefas ou rotinas cumpridas fora dos padres estabelecidos sujeitas a

punies.

SCM Suplly Chain Management Ferramenta que, usando a Tecnologia da Informao (TI) possibilita
empresa gerenciar a cadeia de suprimentos com maior eficcia e eficincia. Nestes tempos modernos em que a exigncia de consumo atingiu o limite extremo, o SCM permite s empresas alcanarem melhores padres de competitividade.

Trade-offs Quando abrimos mo de algum bem ou servio distinto para obter outro
bem ou servio distinto. Um Trade-off geralmente refere-se a perder uma qualidade ou aspecto de algo, mas em troca voc ganha outra qualidade ou aspecto. Ele implica em que uma deciso seja feita com completa compreenso tanto do lado bom, quanto do lado ruim de uma escolha em particular.

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1 INTRODUO

Desde os anos 90, com o desaparecimento das fronteiras geogrficas, as empresas passaram a enfrentar a realidade de uma etapa de crescimento que exigiu um amplo desenvolvimento de estratgias e solues para um mercado global. Esse mercado exigiu tambm das empresas uma atuao veloz e flexvel, entretanto, tambm foram necessrias estratgias para oferta de produtos e servios com qualidade e preos reduzidos. A melhoria da qualidade dos produtos e servios a exigncia direta do cliente, entretanto, alguns deles no se dispem a pagar por essas melhorias. Os custos passam a ser qualificadores, e o nvel de servio um diferenciador perante o mercado. Neste cenrio, a Logstica que pode ser definida como a parte integrante do processo da cadeia de suprimento que planeja, programa e controla o eficiente e efetivo fluxo produtivo, estoca os bens, dimensiona servios e informaes relacionadas e finalmente transporta mediante tarifaes (fretes) do ponto de origem ao ponto de consumo, visando sempre atender aos requisitos dos consumidores se revela um recurso da maior importncia s empresas, atribuindo-lhes diferenciais de qualidade e maior contribuio para os seus lucros. A atividade Logstica no Brasil ainda pode ser considerada recente, tendo se desenvolvido em razo do aumento da competitividade. Tal mudana no cenrio nacional deve-se, em parte, pela entrada no pas de empresas multinacionais que trazem consigo conceitos de qualidade e eficincia ligados Logstica dos seus produtos at ento desconhecida pelos empresrios brasileiros. A competitividade tem exigido que as empresas brasileiras desenvolvam vantagens em relao aos seus concorrentes que envolvem tempo, e principalmente

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custo e nvel de servios. O gerenciamento logstico focado nos custos operacionais surgem ento como uma ferramenta com o objetivo de oferecer aos gestores parmetros de avaliao do desempenho compatvel com os objetivos da empresa. A Logstica como gesto, passa a ter a funo de agregar valor ao produto atravs do tipo de servio por ela oferecido. Entre as exigncias dos clientes destacam-se a reduo dos prazos de entrega, a maior disponibilidade de produtos, a entrega com hora determinada, o cumprimento dos prazos de entrega e a facilidade de colocao dos pedidos. Desta forma as empresas devem estudar quais so as suas necessidades para manterem sua competitividade e se esto segmentando os canais ideais de distribuio, para atendimento das exigncias do cliente.

1.1 O PROBLEMA

O problema proposto para o trabalho ser baseado na identificao dos principais custos das rotinas de transporte na logstica de distribuio fsica em uma empresa de mdio porte. Isto porque, geralmente, os problemas que afetam os lucros da empresa se agravam quando demoramos a perceb-los e quando desconhecemos suas causas. Esse erro de percepo dos desperdcios pode acarretar em prejuzos para a empresa ou at mesmo em sua dissoluo. Os esforos devem estar direcionados no sentido de identificar custos ou problemas com a mxima antecedncia e assim, se possvel, resolv-los para que no se tornem crticos.

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1.2 OBJETIVO

O presente trabalho tem por objetivo estudar e analisar os custos operacionais no modal rodovirio como principal indicador de desempenho logstico em uma empresa de transporte e sugerir alternativas para a minimizao destes custos. Para esta empresa realizou-se um Estudo de Caso objetivando reestruturar as operaes e minimizar as falhas no processo. Identificar os pontos crticos de custos, riscos e falhas na operao e perda de eficincia operacional.

1.3 RELEVNCIA DO ESTUDO

Para atender necessidades de diferenciao entre clientes, como prazos, tecnologia e freqentes auditorias, muitas vezes as empresas deparam-se com situaes que as levam a refletir sobre a sua real importncia, ou o quanto estes representam para a organizao, ou seja, se eles so realmente rentveis. Acaba-se chegando concluso que clientes mais exigentes tm um custo muito mais elevado que os menos exigentes, e que sem um estudo de custos e rotinas feitos minuciosamente e individualmente por cliente possvel afirmar que um cliente pode estar custeando outro e em longo prazo os lucros da empresa podem estar comprometidos. Entretanto, acaba-se freqentemente deixando de responder algumas perguntas sobre dados agregados relativos aos custos como os de armazenagem, estoque e principalmente os de transporte, foco deste trabalho.

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2 REVISO DA LITERATURA

2.1 A LOGSTICA

Segundo CAVANHA FILHO (2001), a Logstica pode ser definida como a parte do processo da cadeia de suprimento que planeja, implementa e controla o eficiente e efetivo fluxo e estocagem de bens, servios e informaes relacionadas, do ponto de origem ao ponto de consumo, visando atender aos requisitos dos consumidores. Tambm em diversas outras definies e significados, a Logstica leva a um conjunto de terminologias para designar as reas onde se desenvolve, tais como: transportes, distribuio, distribuio fsica, suprimento e distribuio, administrao de materiais e operaes. Para CAIXETA FILHO e MARTINS (2001): A Logstica, na qual o transporte normalmente seu principal componente, vista como a ltima fronteira para a reduo de custos na empresa. Neste contexto a Logstica orienta que nos dias atuais, para se visualizar a diferena entre uma empresa vencedora e uma perdedora deve-se vincular a Administrao da Logstica aplicada pelos seus administradores. E esta diferena ir refletir no s na reduo de seus custos, como tambm na satisfao de seus clientes. RODRIGUES (2002) O conceito de Logstica pode ser entendido como adquirir, manusear, transportar, distribuir e controlar eficazmente os bens disponveis.

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Acerca desse conceito pode-se afirmar que um negcio qualquer pode gerar quatro tipos de valor em produtos ou servios: forma, tempo, lugar e posse. A utilidade de forma est relacionada ao fato de o produto estar disponvel e pronto para uso/consumo. Ao consumidor no interessa, simplesmente, a utilidade da forma, mas a de lugar e tempo, estando no lugar certo e disponvel para compra. O produto/servio s ter valor efetivo se o cliente encontr-lo onde e quando precisar. Imagine uma campanha publicitria de vrios milhes de reais e quando o consumidor vai procurar o produto no o encontra na loja. A Logstica administra o valor de tempo e de lugar nos produtos, sobretudo, por meio dos transportes, fluxos de informaes e inventrios. Para movimentar materiais e produtos em direo aos clientes e disponibilizlos, de maneira oportuna, uma empresa incorre em custos, visando agregar um valor que no existia e foi criado para o cliente. Isso faz parte da misso da Logstica que est relacionada satisfao das necessidades dos clientes internos e externos, viabilizando operaes relevantes de manufatura e marketing, otimizando todos os tempos e custos, dadas s condies de cada elo da cadeia. Um sistema logstico eficiente permite uma regio geogrfica explorar suas vantagens inerentes pela especializao de seus esforos produtivos naqueles produtos que ela tem vantagens e pela exportao desses produtos s outras regies. O sistema permite ento que o custo do pas (logsticos e de produo) e a qualidade desse produto sejam competitivos com aqueles de qualquer outra regio.

2.1.1 EVOLUO DA LOGSTICA

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Existem algumas verses para a origem da palavra Logstica. Para JOURNET (1998) a Logstica originaria da palavra francesa loger, que significa acomodar ou alojar, enquanto que outros autores afirmam que derivado do grego logos, que significa a arte de calcular ou a manipulao dos detalhes de uma operao. A palavra Logstica tambm usada para expressar o planejamento e a gesto dos servios relativos documentao, manuseio, armazenagem dos bens objetos de uma operao de comercio nacional ou internacional. RODRIGUES (2002) cita que em uma das primeiras tentativas de definir Logstica feita pelo Baro Antoine Henri de Jomini (1779/1869), general do exrcito francs sob o comando de Napoleo Bonaparte, se referiu a ela como a arte de movimentar exrcitos, ou seja, tudo ou quase tudo no campo das atividades militares, exceto o combate. O conceito de Logstica ganha abrangncia como estratgia, proporcionando novas formas de posicionar a empresa frente ao aumento da competitividade, visando no apenas reduzir os custos da cadeia de suprimentos, mas alavancando os resultados. O enfoque nesta fase o Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos (SCM Suplly Chain Management), que busca alm da integrao entre os processos ao longo da cadeia de suprimentos (fluxo de materiais), de informao e de recursos financeiros, a reduo de custos, de desperdcios e de agregao de valor ao consumidor final. As operaes Logsticas em uma empresa ocorrem de acordo com processos estabelecidos para, basicamente, mover, estocar e entregar materiais e produtos a quem deles necessita, em conformidade com suas especificaes, a tempo e a hora.

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O processo de Logstica engloba um conjunto de elementos interdependentes visando atender determinado objetivo nico, assim como as decises sobre o processo so inter-relacionadas, e a meta final deve ser a mesma para todas elas. O processo logstico deve ser pensado em funo do melhor nvel de servio ser assegurado, devendo operar de maneira a garantir que seja atendido em tempo de planejamento ou de operao, logicamente, neste planejamento/operao dever ser orado todos os custos operacionais.
O custo de um elemento afeta o custo de outros elementos do processo. Evidentemente, interessar a quem planeja/opera o processo, o menor custo total e no redues de custos em determinado elemento, que resultem em maior custo total.

2.1.2 LOGSTICA INTEGRADA

A aplicao do conceito de Logstica Integrada consiste em escolher a alternativa que melhor atende a equao nvel de servio / custo total mnimo. O processo analisado tecnicamente sob tica de Logstica Integrada, otimiza seu funcionamento, do menor custo total, atendendo, ao nvel de servio demandado. Segundo BALLOU (1993):
O conceito de custo total, chave da Logstica Integrada, baseado no inter-relacionamento dos custos de suprimentos, produo e distribuio. A anlise do custo total envolve a otimizao dos custos totais de transporte, armazenagem, inventrio, processamento de pedidos e sistemas de informaes e do custo decorrente de lotes: ao mesmo tempo, tem como perspectiva os resultados econmicos como um sistema que se esfora para minimizar os custos totais, enquanto alcana um nvel desejado de servio ao cliente.

Em um ambiente competitivo, h a necessidade imperiosa de melhorar cada vez mais o nvel de servio e tambm, preferivelmente, reduzindo o custo total. Normalmente custo e servio envolvem relao direta e uma empresa deve consider-la e determinar o desempenho logstico desejado.

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2.1.3 OBJETIVOS DA LOGSTICA

A contabilidade de custos tem procurado evoluir para captar com propriedade, os efeitos positivos que a Logstica tem proporcionado as empresas. Cabe aos profissionais da contabilidade maiores cuidados quanto classificao dos custos, para que se possa ter de forma transparente e precisa a contribuio dos custos com Logstica sobre os resultados das empresas. Para BOWERSOX e CLOSS (2001) em termos de projeto e gerenciamento de sistemas logsticos cada empresa deve atingir simultaneamente pelo menos seis objetivos diferentes que incluem: Resposta rpida: atendimento breve e cumprimento de prazos pr-estabelecidos; Varincia mnima: cultura do produto/servio padronizado ou sem variaes; Estoque mnimo: uso de estoques apenas em situaes emergenciais; Consolidao da movimentao: aperfeioar os processos e torn-los slidos e competitivos; Qualidade: preocupao se o produto/servio atende os

parmetros exigidos e encomendados pelo cliente; Apoio ao ciclo de vida: estender o ciclo de vida do produto/servio

comum deparar-se com a afirmao que custos logsticos envolvem apenas os custos com transporte. Segundo pesquisadores, essa confuso ocorre porque os custos com transportes representam o maior custo isolado da cadeia de Logstica. Mas, como

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veremos no decorrer deste trabalho, existem vrios outros componentes da cadeia que so relevantes na formao do montante dos custos.

2.1.4 ATIVIDADES DA LOGSTICA

Segundo BALLOU (1993): Algumas das atividades da logstica so consideradas primrias porque ou elas contribuem com a maior parcela do custo total ou elas so essenciais para a coordenao e o cumprimento da tarefa Logstica. Para DAFT (2005), Logstica a atividade requerida para fisicamente movimentar os materiais para a instalao de produo da empresa e para movimentar os produtos acabados para os clientes. Dessa forma, detalha-se: Estoque: muitas vezes no e possvel entregar o produto ao cliente assim que acaba a sua fabricao. Da mesma forma, no e possvel receber todos os suprimentos no exato momento em que eles so necessrios na produo, embora muito se tenha feito dentro dos conceitos de Just-in-time. A armazenagem torna-se necessria quando por alguma razo temos que guardar uma matria prima, componente ou produto acabado at a sua utilizao. Os estoques agem ento como amortecedores entre a oferta e a demanda. A manuteno dos estoques pode atingir de um a dois teros dos custos logsticos, o que a torna uma atividade-chave da Logstica. Processamento de Pedidos: os custos de processamento de pedidos tendem a ser pequeno quando comparados aos custos de transporte ou de manuteno de estoque. Contudo, o processamento de pedidos uma atividade Logstica primria. Sua importncia deriva do fato de ser elemento critico em termos do tempo

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necessrio para levar bens e servios aos clientes. tambm uma atividade primria que inicializa a movimentao de produtos e a entrega de servios. Transporte: para a maioria das firmas, o transporte a atividade mais importante, simplesmente por que ele a mais visvel e tambm porque ela essencial. Nenhuma firma pode operar sem providenciar a movimentao de suas matrias primas ou de seus produtos acabados.

2.2 CUSTOS LOGSTICOS

Os custos logsticos so um fator-chave para estimular o comrcio. O comrcio entre pases e entre regies de um mesmo pas freqentemente determinado pelo fato de que diferenas nos custos de produo podem mais do que compensar os custos logsticos necessrios para o transporte entre essas regies. Segundo RODRIGUES (2002), No atual ambiente empresarial extremamente competitivo, a manuteno da clientela, a obteno de lucro e a permanncia da empresa no mercado dependem de reduzir os custos. A relevncia da Logstica influenciada diretamente pelos custos associados suas atividades. Fatores de peso esto influenciando o incremento dos custos logsticos. Dentre eles, os mais relevantes so: o aumento da competio internacional, as alteraes populacionais, a crescente escassez de recursos e a atratividade cada vez maior da mo-de-obra no Terceiro Mundo. O aumento do comrcio internacional indica que a especializao do trabalho continua acontecendo numa escala mundial. medida que estes problemas puderem ser solucionados, muitas regies podero beneficiar-se de mercadorias de melhor qualidade e menor custo.

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Grandes esforos j foram feitos para o desenvolvimento de sistemas logsticos eficientes, ms, esses sistemas ainda dependem muito de melhorias em estratgias de compras, transporte, armazenagem, gerenciamento de materiais, ordens de processamento, planejamento de produo, entre outras atividades. Identificar atividades de importncia primria para que sejam atingidos os objetivos principais de custo e nvel de servio ainda uma tarefa muito difcil. As empresas sempre administraram suas atividades logsticas, mas nem sempre tem uma idia clara e quanto isto lhes custa. Na atividade Logstica tem-se considerado, com freqncia, o custeio baseado em atividades que procuram relacionar todos os custos relevantes necessrios adio de valor s atividades desenvolvidas, independentes de quando eles ocorrem. O critrio de desenho do sistema de custeio, ou seja, as regras e procedimentos para identificao, agrupamento e definio dos custos tm impactos decisivos no processo de deciso, no sentido de ajudar o gestor a entender os principais fatores que afetam os custos com Logstica. Para se compreender os conceitos dos custos na gesto da Logstica necessria uma observao minuciosa desses conceitos, pois, inmeras empresas de servios passaram a utilizar os princpios e tcnicas de Contabilidade de Custos em funo da similaridade da situao, tratando seus gastos como custos. Como atividade de Logstica prestador de servios de outras atividades da empresa, o consumo dos recursos associados a esta atividade foram tratados como custos, assim como so tratados por todos os autores e profissionais ligados atividade de Logstica.

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Os custos de distribuio sempre representaram um nus considervel para as companhias, embora, nos anos mais recentes, o controle logstico tenha conseguido reduzi-los. Quando expressos em termos de porcentagem, os custos logsticos esto realmente aumentando para muitas empresas. Isto se deve ao fato de que o valor agregado estar caindo medida que estas companhias terceirizam suas necessidades, por exemplo, em componentes, embalagens, armazenagem e acomodao e em servios de transporte.

2.2.1 CLASSIFICAO DOS CUSTOS LOGSTICOS

Segundo KOTLER (1974), um sistema logstico unificado consiste em um conjunto de decises sobre nmero, localizao e dimenses de armazns e seleo de meios de transporte. A escolha de um sistema logstico exige o exame dos custos de distribuio totais associados ao sistema proposto e a seleo do sistema que minimize o custo total, como mostrado na Equao 1: D = T + FW + VW + S
(Equao 1: Custo Total Mnimo)

Onde: D = Custo total da distribuio do sistema proposto T = Custo total de frete do sistema proposto FW = Custo fixo total de armazenagem do sistema VW = Custo varivel de armazenagem do sistema S = Custo total de vendas perdidas devido demora da entrega mdia

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Quanto ao relacionamento com o objeto, ou seja, clientes, produtos, regies ou canais de distribuio, os custos podem ser classificados em: Custos diretos: So aqueles que podem ser apropriados diretamente ao produto ou servio desde que haja uma medida de consumo. No caso da Logstica so a mo de obra, embalagem e outros que refletem diretamente na prestao do servio. Custos indiretos: So aqueles que no podem ser apropriados diretamente a cada tipo de objeto/produto ou servio, no momento de sua ocorrncia, tais como os custos com a tecnologia de informao utilizada em um processo logstico que atenda diversos clientes. Custos fixos: So aqueles necessrios ao funcionamento normal da empresa e podem ser repetitivos ou no repetitivos. Ex. Aluguel de um galpo para estocagem de produtos, independentemente do volume transportado, armazenado ou descarregado, esses custos esto

incorporados na operao e devero ser arcados pela empresa. Custos variveis: So diretamente proporcionais ao volume de

produo/prestao de servios. No caso da atividade de Logstica variam de acordo com o volume transportado, armazenado e dos servios prestados.

Os processos bsicos de Logstica apresentam de forma agrupada as atividades necessrias para alcanar o objetivo maior, que poder fornecer o produto adequado no momento desejado e no tempo certo. Essas atividades podem ser expressas na Equao 2: CTL = CI + CL + CPPI + CA + CT
(Equao 2: Custo Total das Atividades de Logstica)

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Onde: CTL = Custo Total das Atividades de Logstica CI = Custo de Inventrio CL = Custo de Lote CPPI = Custo de Processamento de Pedidos e Informao CA = Custo de Armazenagem CT = Custo de Transporte

Normalmente os custos logsticos seguem os padres contbeis de outras atividades, cabendo, no entanto, ter um bom conhecimento do negcio antes de se alocar, classificar ou ratear qualquer tipo de custo, evitando-se incorrer em erros conceituais que venham a comprometer a confiabilidade dos nmeros apresentados pela contabilidade de custos. A principal dificuldade que muitas companhias tm no processo de adoo de uma abordagem integrada para a Logstica e para o gerenciamento de distribuio a falta de informaes sobre custos. Os sistemas convencionais agrupam os custos em categorias amplas agregadas, no permitindo a realizao de uma anlise mais detalhada. Sem esta facilidade para analisar dados de custos agregados, torna-se difcil identificar o potencial de negociao que pode existir dentro do sistema. O gerenciamento logstico til para identificar, os problemas surgidos em diferentes nveis operacionais, que so ocasionados por impactos diretos e indiretos de decises especficas. Freqentemente, acontece que na tomada de uma deciso numa determinada rea, podem ocorrer resultados imprevistos em outras reas, influenciando os padres de pedido dos clientes e provocando custos adicionais. Como observado na Equao 2, o CTL ou Custo Total das Atividades de Logstica envolvem:

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O CI ou Custo de Inventrio que representa, em algumas empresas, o seu maior investimento e em alguns distribuidores pode atingir mais de 50% dos investimentos, no entanto, a prtica de polticas Just In Time conduziram a uma reduo significativa dos inventrios. O inventrio desempenha um papel importante e torna-se necessrio identificar claramente os custos que lhe so inerentes. O inventrio tem que competir com outros investimentos pelos fundos disponveis. Os gestores devem claramente determinar os custos do inventrio que resultam da estratgia e da operao logsticas, trade-offs;

Para o CL ou Custo do Lote, considerando que para avaliar o gasto total de compra de determinado produto ou grupo de produtos necessrio verificar todos os custos, o CL consiste em verificar atravs de arranjos de simulao, qual o lote de compra (ou conjunto de produtos) que tem o menor custo total;

O CPPI ou Custo de Processamento de Pedidos e Informao impacta nos gastos da operao logstica de troca eletrnica de informaes entre empresas. As empresas so pressionadas por parceiros para adoo de tecnologias de ponta. O CPPI pressupe os custos dessas tecnologias e das relaes contratuais entre as empresas que observaram reduo de erros e no tempo dos ciclos de pedido, assim como melhoria na visibilidade dos estoques e no planejamento de transporte para distribuio de seus produtos; O CA ou Custo de Armazenagem se apresenta no clculo do preo de venda e qualquer erro pode por em risco a lucratividade. Uma indstria

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quando adquire insumos, armazena e depois distribui pelos setores produtivos. O comrcio varejista faz o mesmo: adquire suas mercadorias, armazena e distribui pelos departamentos de venda. Entre uma ponta e outra, h a incidncia dos custos de armazenagem. Esses custos sero atribudos s mercadorias adquiridas, que sero revendidas. Por conseguinte, o custo das mercadorias vendidas no ser igual ao custo das mercadorias adquiridas, mais o frete e menos os impostos a recuperar: sero acrescidos do custo de armazenagem. O custo da armazenagem dividido pelas unidades armazenadas (metros

cbicos/dias, por exemplo), indicar o quanto cada produto dever absorver. Estas consideraes evidenciam a necessidade de um controle rigoroso sobre os estoques. Um modelo de como se calcular o custo de armazenagem de determinado material pode ser visto na Equao 3: CA = Q.T.P.I 2 Onde: (Equao 3: Custo de Armazenagem)

Q = quantidade de material em estoque no tempo considerado; P = preo unitrio do material; I = taxa de armazenamento; T = tempo considerado de armazenagem.

Finalmente, no CT ou Custo de Transporte ressalta-se que a situao da malha rodoviria brasileira contribui com uma grande parcela para a perda de produo e aumento do custo operacional dos veculos (altos gastos com manuteno, pneus e at na sade dos profissionais do transporte). Verifica-se que as condies do transporte terrestre do modal rodovirio atualmente provocam perdas de at 6% da safra de gros e que, alm

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disso, as rodovias em mau estado aumentam, em mdia, 46% o custo operacional dos veculos.

A exigncia bsica da Equao 2 que o gerenciamento eficaz dos custos dentro da cadeia de suprimentos deve minimizar o custo total, atendendo, ao nvel de servio exigido pela empresa. A combinao de todas as atividades deve criar um processo de sinergia, para que o resultado final seja garantir que o servio ser executado por um preo menor, mas garantindo o mesmo nvel de servio. A padronizao e a prtica da elaborao de oramentos ocasionou a tendncia de compartimentalizao da contabilidade nas empresas, dessa forma, o oramento tende a ser elaborado em base funcional. Uma das principais caractersticas das decises Logsticas a de extrair informaes de um sistema j existente. A finalidade da anlise de custo total neste contexto a identificao da mudana nos custos, provocada por estas decises. Segundo LAMBERT (1994) tambm devido dificuldade de se medir o custo um enfoque mais moderno consiste em minimizar os custos totais, aps definido como o nvel de servio aos clientes ou grupo de clientes. Os custos totais seriam compostos pela soma dos custos de transporte, custos de armazenagem, custos de processamento e informaes de pedidos (que no constavam da equao de Kotler), custos associados ao tamanho do lote (idem) e custos de manuteno de estoque.

2.3 TRANSPORTE

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Com a Revoluo Industrial, a inveno da mquina a vapor e a substituio da madeira pelo ao possibilitaram a construo de embarcaes cada vez maiores, o que ocasionou o barateamento dos custos do transporte sobre as guas o que revolucionou as primeiras empresas e deu incio as redes de distribuio fsica. RODRIGUES (2002) detalha o transporte como o deslocamento de pessoas e pesos de um local para outro. Nos primrdios da humanidade todos os pesos eram transportados pelo prprio homem, de acordo com a sua limitada capacidade fsica. O homem passou a transportar mercadorias tambm via area, sempre que a imperiosidade de rapidez no transporte privilegiava a relao custo x benefcio em especial no caso de produtos de alto valor agregado. Atualmente, o estudo do transporte de cargas tomou o cunho sistmico de especializao cientfica, buscando-se entender e analisar todas as variveis envolvidas para melhor atender s complexas necessidades decorrentes das transaes comerciais locais, regionais e internacionais.

2.3.1 MODAIS DE TRANSPORTE

BOWERSOX e CLOSS (2001) citam que os cinco tipos de modais de transportes bsicos so o rodovirio, o ferrovirio, o aquavirio, o dutovirio e o areo. A Importncia relativa de cada tipo pode ser medida pela distncia coberta pelo sistema, pelo volume de trfego, pela receita e pela natureza da composio do trfego. Sendo assim, aborda-se aqui cada tipo de modal e sua importncia. Suas definies e formas com que os vrios modos de transporte (ou modais) se relacionam:

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UNIMODAL - Quando a unidade de carga transportada diretamente, utilizando um nico veculo, em uma nica modalidade de transporte e com apenas um contrato de transporte. E a forma mais simples de transporte. SUCESSIVO - Quando, para alcanar seu destino final, a unidade de carga necessita ser transportada por um ou mais veculos da mesma modalidade de transporte, abrangidos por um ou mais contratos de transporte. SEGMENTADO - Quando se utilizam veculos diferentes, de uma ou mais modalidades de transporte, em vrios estgios, sendo todos os servios contratados separadamente a diferentes transportadores, que tero seu cargo a conduo da unidade de carga do ponto de expedio at o destino final. Qualquer atraso pode significar a perda do transporte nos demais modais, gerando frete morto, ou seja, pagar por ter reservado o espao, mesmo sem realizar o transporte. A imputao de

responsabilidades por perdas ou avarias muito complexa e as indenizaes por lucros cessantes, flutuao de preos, etc., so praticamente impossveis. MULTIMODAL Quando a unidade de carga transportada em todo percurso utilizando duas ou mais modalidades de transporte, abrangidas por um nico contrato de transporte. Os principais modais de transportes mais utilizados para se efetuar um transporte podem ser: RODOVIRIO transporte pelas rodovias, em caminhes, carretas, etc; FERROVIRIO plataformas, etc; transporta pelas ferrovias, vages fechados,

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HIDROVIRIO (fluvial ou lacustre) - transporte em embarcaes, atravs de rios, lagos ou lagoas; MARTIMO - transporte em embarcaes, pelos mares e oceanos; AQUAVIARIO - abrange em uma s definio os modais martimo e hidrovirio; AREO - transporte em avies, atravs do espao areo; DUTOVIRIO - sempre na forma de graneis slidos, lquidos ou gasosos, a carga transportada atravs de dutos; CABOTAGEM a navegao realizada entre portos interiores do pas pelo litoral ou por vias fluviais. A cabotagem se contrape navegao de longo curso, ou seja, aquela realizada entre portos de diferentes naes.

As principais variveis de deciso quanto seleo dos modais de transporte so a disponibilidade e freqncia do transporte, a confiabilidade do tempo de trnsito, o valor do frete, o ndice de faltas e/ou avarias (taxa de sinistralidade) e o nvel de servios prestados. O tempo de trnsito afeta o prazo de ressuprimento, abrangendo o tempo despendido pelo embarcador na consolidao e manuseios, o tempo de viagem propriamente dito, os tempos necessrios aos transbordos e o tempo necessrio liberao da carga por ocasio do recebimento. Qualquer atraso imprevisto pode paralisar uma linha de produo caso o estoque de reserva seja muito baixo. A possibilidade de avarias aumenta na mesma proporo da quantidade de manuseios e transbordos. s vezes, a fragilidade da mercadoria justifica a utilizao de um modal cujo frete seja sensivelmente de maior custo. A sofisticao dos servios pode sinalizar, por exemplo, para um sistema de posicionamento geogrfico instantneo via satlite ao longo do percurso.

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2.3.2 TRANSPORTE RODOVIRIO

CAIXETA FILHO e MARTINS (2001) afirmam que indiscutvel a vantagem competitiva que o modo rodovirio possui quando a questo oferecer um servio porta-a-porta, uma vez que os demais modos esto limitados a instalaes fixas de trilhos, hidrovias, dutovias e aerovias. Conforme pesquisa, o transporte rodovirio no Brasil comeou com a construo, em 1926, da Rodovia Rio-So Paulo, nica pavimentada at 1940. At o incio da dcada de 50, as rodovias existentes no Brasil eram precrias. O governo Juscelino criou o slogan 50 anos em 5. Construiu Braslia, trouxe a indstria automobilstica para o pas e rasgou estradas ao longo do territrio nacional, fomentando a demanda pelo transporte rodovirio. A partir de ento a rodovia passou a ser encarada como fator de modernidade, enquanto a ferrovia virou smbolo do passado. Com a criao do Fundo Rodovirio Nacional, formado pela arrecadao do Imposto nico sobre Combustveis e Lubrificantes, o setor passou a dispor de um mecanismo de financiamento sustentado e de longo prazo, garantindo recursos a fundo perdido para a construo, pavimentao e conservao de rodovias. Ao longo do tempo, outros mecanismos de financiamento oriundos da Taxa Rodoviria nica e dos Impostos sobre o Transporte de Passageiros e Cargas vieram agregar-se ao Fundo Rodovirio Nacional. A rpida ampliao da infra-estrutura rodoviria explica-se pelo menor custo de implantao por quilmetro e menor prazo de maturao do que o correspondente na malha ferroviria. Assim, constituram-se diversas empresas transportadoras. Proprietrios individuais de caminhes comearam tambm a participar deste mercado, cobrando

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mais barato do que os frotistas e, em alguns casos, completando-os nos momentos de pico. No incio dos anos 70, poca da concluso da conexo rodoviria entre todas as regies brasileiras, os interesses rodoviaristas robusteceram-se de tal forma que, contrariando os postulados clssicos do transporte de cargas, resultaram na subseqente ocupao de praticamente toda a malha viria com o transporte pesado, em detrimento de uma matriz de transportes mais racional. A incoerncia da matriz de transporte direcionada ao modal rodovirio to grande que, apesar do valor dos pedgios cobrados nas rodovias serem equivalentes aos praticados nas excelentes rodovias norte-americanas, ou seja, mais do que compatveis com o nvel de investimento necessrio para a adoo do concreto nas pistas de rolamento das rodovias, as concessionrias dos diferentes trechos insistem na cobertura asfltica, totalmente inadequada s temperaturas observadas na maior parte do pas. Recentemente a CNT - Confederao Nacional do Transporte, avaliou 74.681 quilmetros de rodovias federais e estaduais. A concluso obtida que o estado de conservao geral das rodovias avaliadas de pssimo a deficiente (Revista CNT/11/04 p. 16). Tendo por base interpretaes desses dados, pode-se relacionar os seguintes problemas com relao s condies de segurana de trfego: Ausncia ou precariedade de sistemas de pesagem dinmica;

Ms condies gerais nas sinalizaes horizontal e vertical, registrandose atos de vandalismo e pichao de placas sinalizadoras;

Desaparelhamento das polcias rodovirias;

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Necessidade de melhorias fsicas e operacionais nos trechos de grande incidncia de acidente;

Necessidade de conter invases e favelizao de reas contguas s grandes rodovias, que elevam o nmero de acidentes;

Necessidade de uma ao policial mais eficaz nos trechos com elevada incidncia de assaltos.

A malha rodoviria brasileira, destroada pelo transporte pesado, precisa urgentemente ser redirecionada complementao de pequenos trechos no atendidos pelos demais modais. Os dirigentes das principais entidades representativas dos setores de transporte de cargas se mostram bastante preocupados com as perspectivas e demonstram cautela ao avaliarem o futuro do setor (Revista CNT/11/04 p. 20) Ironicamente, por presso das montadoras, o peso mximo que incide sobre cada eixo tem sido flexibilizado. Em 1968, quando foi aprovada a lei da balana, o limite era de 5,0 toneladas por eixo de roda simples. Hoje, a carga mxima de 6,3 toneladas, com impacto cada vez pior sobre o estado de conservao das rodovias. Segundo RODRIGUES (2002), o custo mdio para a restaurao de 1,0 km de estrada (interestadual com grande movimentao) era de R$ 100 mil, gerando uma demanda anual de gastos da ordem de R$ 530 milhes. Dependendo do estado da pista, o aumento no consumo de combustveis pode chegar a 50%, dobrando o tempo do percurso, sem falar no aumento do nmero de acidentes.

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Quando o pas dispuser de um sistema ferrovirio eficaz, o nvel de trfego rodovirio pesado poder ser reduzido, baixando consideravelmente o custo de manuteno das estradas e passando a atender melhor o fluxo turstico. O transporte rodovirio um dos mais simples e eficientes dentre seus pares. Sua nica exigncia existirem rodovias. Porm, este modal apresenta um elevado consumo de combustvel (tonelada de leo diesel por quilmetro transportado). Estudos ratificados pela Associao Brasileira de Logstica, comprovam que o transporte rodovirio toma-se antieconmico pelo elevado custo de consumo energtico. Por sua elevada flexibilidade, este modal indicado para a distribuio urbana, cujas transferncias so de pequenas distncias, alm das inevitveis conexes com os demais modais. No Brasil, a distribuio fsica ainda feita preferencialmente durante o dia, congestionando as principais artrias das cidades, aumentando os ndices de poluio, produzindo um desempenho medocre e acelerando o desgaste das frotas. Ao contrrio, nas grandes metrpoles dos pases mais desenvolvidos, a distribuio fsica urbana se d durante a noite, melhorando o desempenho das frotas de caminhes, reduzindo o custo com manuteno e desafogando o fluxo virio no perodo do dia. Apenas na cidade de So Paulo, o custo anual estimado para os congestionamentos de trfego est na ordem de US$ 25 milhes por dia til, considerando-se apenas combustveis e atrasos (Revista CNT/11/04 p. 28).

2.3.3 VANTAGENS E DESVANTAGENS DO TRANSPORTE RODOVIRIO

Principais vantagens: Maior disponibilidade de vias de acesso;

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Possibilita o servio porta-a-porta; Facilidade de substituir o veculo em caso de quebra ou acidente; Maior rapidez de entrega. Desvantagens que comprometem a operao: Maior custo operacional e menor capacidade de carga; Nas pocas de safras provoca congestionamentos nas estradas; Desgasta prematuramente a infra-estrutura da malha rodoviria.

2.3.4 ROTEIRIZAO

Atualmente operadores logsticos utilizam um processo de planejamento prvio das entregas, atravs do ordenamento de um roteiro lgico determinado pela capacidade do veculo transportador, considerando a distncia do percurso e o tempo necessrio para a entrega de cada lote. Este processo denominado Roteirizao. Segundo BALLOU (1993, p 145), Quando uma empresa possui frota prpria, ela freqentemente encontra problemas ao despachar um veculo partir de uma base central para uma srie de paradas intermedirias, devendo o veculo retornar ento base central. Aparentemente a roteirizao uma atividade simples, mas, quando se obrigado a considerar inmeras alternativas, tais como tempo e distncia total a serem percorridos ao longo da rota, capacidade de carga do veculo transportador, quantidade de entregas por veculo e tempo mdio de cada entrega a anlise da matriz resultante deste conjunto de variveis passa a demandar sistemas informatizados e softwares especficos.

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Apesar de a roteirizao ser uma importante ferramenta para a reduo dos custos e aumento da eficincia operacional, ela depende de alguns fatores essenciais, entre eles uma base de dados atualizada e sistemas modernos, normalmente baseados em Sistema de Informaes Geogrficas (GIS), que so itens caros e nem sempre se adaptam facilmente cultura das empresas. O maior risco dos sistemas roteirizadores advm das informaes que parametrizaro o sistema e que alimentaro o mesmo. Desta forma, destaca-se a necessidade de envolvimento das pessoas a fim de gerar constantes atualizaes no cadastro das informaes para alcanar resultados positivos.

2.3.5 PRINCIPAIS TIPOS DE EQUIPAMENTOS RODOVIRIOS

RODRIGUES (2002) descreve os veculos mais utilizados no transporte rodovirio, e os classifica por sua capacidade de carga, distncia entre eixos e finalidades a que se destinam: Caminho plataforma - contineres e cargas de grande volume ou peso unitrio; Caminho ba - sua carroceria possui uma estrutura semelhante a dos contineres, que protegem das intempries toda a carga transportada; Caminho tremonha ou com caamba - transporte de cargas a granel, descarregado por gravidade, pela basculao da caamba; Caminho aberto - mercadorias no perecveis e pequenos volumes. Em caso de chuva so cobertos com encerados; Caminho refrigerado - gneros perecveis. Possui mecanismos prprios para a refrigerao e manuteno da temperatura no compartimento de cargas;

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Caminho tanque - Sua carroceria um reservatrio dividido em tanques, destinados ao transporte de derivados de petrleo e outros lquidos a granel; Caminho graneleiro ou silo - Possui carroceria adequada para o transporte de graneis slidos. Descarrega por gravidade, atravs de portinholas que se abrem; Caminhes especiais Podem ser: rebaixados e reforados para o transporte de carga pesada. Possui guindaste sobre a carroceria, cegonhas, projetadas para o transporte de automveis etc; Semi-reboques Carrocerias, de diversos tipos e tamanhos, sem propulso prpria, para acoplamento a caminhes-trator ou cavalosmecnicos, formando os conjuntos articulados conhecidos como carretas. Este tipo de equipamento muito verstil, pois podem ser desengatados e deixados em um terminal de carga, liberando o cavalo mecnico para outros servios de transporte.

Ao analisar veculos/equipamentos que ir utilizar no transporte rodovirio o gestor deve adquiri-los somente conforme sua necessidade, ou seja, por sua exata capacidade de carga, distncia correta que o veculo ir percorrer e respectivas finalidades a que se destinar. Essa anlise deve ser impecvel, pois, o investimento equivocado entre os diversos modelos, tipos e preos desses equipamentos comprometer a operao e os custos da empresa.

2.3.6 ACOMODAO DE CARGAS

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Segundo BOWERSOX e CLOSS (2001), o manuseio ou acomodao das cargas a chave da produtividade dos depsitos. Sabendo que as mercadorias geralmente no so produzidas no local onde so consumidas, para vencer a distncia entre produtores e consumidores, os produtos devem ser transportados e acomodados em depsitos. Ento, para manter eficincia, este processo de movimentao e

armazenagem depende de acomodar o produto diversas vezes ao longo do fluxo. O manuseio tambm incrementa o risco de dano ou perda do produto. Apesar de manuseio e acondicionamento significarem apenas itens de custo para a maior parte das firmas, podem ser despesas que, no final das contas, contribuem para diminuir o custo total da movimentao das mercadorias. O correto gerenciamento da acomodao de cargas essencial. Produtos entregues com danos ou em volumes de difcil manuseio contribuem negativamente para a satisfao do cliente e, portanto, para que ele volte a comprar. O custo destas atividades elevado e apenas o acondicionamento sozinho pode absorver 12% das despesas. A reduo de custos implica ento em explorar os fundamentos do manuseio de produtos, ou seja, qual o equipamento necessrio, como projetar um sistema eficiente de manuseio e quais mtodos so teis para manter uma operao eficaz e de baixo custo. Tambm implica em estudar o acondicionamento de mercadorias,

particularmente, como ele contribui para a eficincia Logstica, assim como para a proteo do produto.

2.3.7 EMBALAGENS NO TRANSPORTE

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Para BALLOU (1993, p.103), Com exceo de produtos transportados a granel, como no caso de muitas matrias-primas, produtos so cobertos com embalagens. A embalagem tem diversos objetivos e alguns dos principais so facilitar manuseio e armazenagem, promover melhor utilizao do equipamento de transporte, proteger o produto, promover venda do produto, alterar a densidade do produto, facilitar uso do produto e prover valor de reutilizao para o consumidor. Nem todos estes objetivos podem ser atingidos mediante a administrao Logstica. Entretanto, alterar a densidade do produto e sua embalagem protetora pode fazer diferena. A embalagem para proteo importante dimenso do produto para o especialista em Logstica. Sob muitos aspectos, a embalagem que deve ser manuseada e o produto em si preocupao secundria. a embalagem que tem forma, volume e peso. O produto em seu interior pode no ter as mesmas caractersticas. A questo que, se um televisor for removido de sua caixa e substitudo com equipamento para teste de choques, como feito em testes de dano durante manuseio, a Logstica no vai tratar a caixa de maneira diferente, assumindo que a alterao no conhecida. O pacote d um conjunto revisado das caractersticas do produto. A embalagem significa custo adicional para a empresa. O custo de embalagens compensado na forma de fretes e em custos de estoque menores, alm de menor nmero de quebras. O profissional de Logstica e transportes balanceia esses custos, trabalhando em conjunto com vendas e engenharia para atender a todos os objetivos do embalamento.

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2.3.8 ELABORAO E PAGAMENTO DE FRETES

Para CAIXETA FILHO e MARTINS (2001, p.89) a oferta de servios de transporte, que viabiliza a movimentao de insumos e produtos para a concretizao da atividade econmica, tem a influencia de variveis que determinam os atributos de custo e nvel do servio prestado. Muitos fatores podem influenciar essa taxa, no havendo necessariamente relao diretamente proporcional com a distncia percorrida. possvel identificar algumas variveis que podem influenciar o estabelecimento do preo do frete, das quais se destacam distncia percorrida, custos operacionais, possibilidade de carga de retorno, carga e descarga, sazonalidade da demanda por transporte, especificidade da carga transportada e do veculo utilizado, perdas e avarias, vias utilizadas, pedgios e fiscalizao, prazo de entrega e aspectos geogrficos. No contexto brasileiro existe um vis que pode elevar o preo do frete, fruto do reduzido grau de competitividade intermodal no pas, que advm da peculiaridade da prestao de servios porta a porta desenvolvido pelo modal rodovirio e, principalmente, do subaproveitamento do potencial de modais alternativos, como o ferrovirio e o hidrovirio, o que colabora para a reduo da concorrncia entre os modais. Entretanto, o modal rodovirio ainda mostra-se mais compensador para a maioria das empresas devido ao atual estado das ferrovias e a falta de estrutura e preos altos dos demais modais. Devido s extensas malhas rodovirias existentes no pas as empresas ento, estudam formas de reduzir custos no modal rodovirio e assim, os fretes e seus componentes so revistos com freqncia.

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2.3.8.1 COMPONENTES DO FRETE RODOVIRIO

As tarifas de frete so organizadas individualmente por cada empresa de transporte e o frete pode ser calculado por peso, volume ou por lotao do veculo. A composio bsica do frete rodovirio pode se observado no Quadro 1:

Frete bsico:

Tarifa x Peso da mercadoria: Se a carga for "volumosa", considera-se o volume no lugar do peso, ou taxa/tarifa X Km rodado + pedgios;

Taxa Ad-valorem: Seguro Rodovirio Obrigatrio:

Percentual cobrado sobre o valor da mercadoria

Percentuais mercadoria.

aplicados

sobre

preo

FOB

da

O usurio deve consultar a transportadora para conhecer quais clusulas da aplice de seguro do cobertura e quais ele deve complementar com sua seguradora. Quadro 1 - Componentes do Frete Rodovirio

Conforme mostrado no Quadro 1, na composio final do Frete Bsico de uma mercadoria, figuram alm do frete peso, componentes ligados ao valor da mercadoria e algumas taxas, conhecidas tambm como generalidades. Muitas delas so bastante antigas, mas continuam fazendo parte dos usos e costumes do setor, mesmo aps o aperfeioamento dos critrios tcnicos de clculo de custos. A finalidade da Taxa Ad-valorem ressarcir custos ligados ao risco e responsabilidade objetiva do transportador pela obrigao de entregar a mercadoria intacta e dentro do prazo. A finalidade das taxas de Seguro Rodovirio Obrigatrio sempre foi cobrir riscos anormais, servios de documentao ou tributos especficos, necessrios realizao do transporte e que no esto relacionados com o volume ou o peso do bem transportado.

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Como tal caracterstica dificulta a incluso dessas despesas no frete-peso, a soluo encontrada foi a instituio de taxas capazes de ressarcir a empresa desse tipo de custo.

2.3.8.2 GERENCIAMENTO DE RISCOS

O gerenciamento de riscos envolve, antes de tudo, a identificao dos riscos a que est exposto o transporte; e o levantamento da natureza, o valor e a freqncia dos sinistros j acontecidos e dos que possam ocorrer no futuro. Em seguida, deve-se adotar medidas de controle de perdas e de reparaes financeiras dos danos. O controle de perdas compreende a adoo de medidas fsicas e operacionais capazes de conduzir completa eliminao do risco ou, caso ocorra o sinistro, minimizao das perdas. No entanto, mesmo adotadas as medidas necessrias para eliminar os riscos e para minimizar as perdas, ainda remanescem riscos potencialmente importantes. indispensvel, portanto, que o empresrio adote medidas para assegurar a reparao financeira dos danos, caso esses venham a ocorrer. Tais medidas compreendem: Reteno de perdas, ou seja, utilizao de disponibilidades prprias para ressarcir os danos, por meio de recursos ordinrios de caixa ou por meio de fundos especficos ou reservas especiais. Transferncia de perdas, ou seja, repasse para terceiros das perdas acidentais, seja mediante contratos de seguros ou mediante contratao de empresas ou pessoas fsicas para a execuo de determinados servios, com clusula especfica de responsabilidade.

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Preveno de riscos, por meio de medidas de gerenciamento, com rastreamento, escoltas armadas etc. Reduo de riscos, por meio de utilizao de equipamentos e mtodos de gerenciamento que aumentem a segurana do transporte.

Quando o transportador adota um sistema de rastreamento, est praticando uma medida de preveno de risco. Est procurando proteger melhor a mercadoria e reduzir riscos em caso de acidentes. Quando faz seguro ou terceiriza as operaes, est transferindo riscos. Segundo a Revista CNT (09/04 p. 14) o nmero de ocorrncias devido aos riscos no transporte s no maior porque as empresas investem pesado em gerenciamento, inclusive com monitores via satlite. Depois que se investe nesta tecnologia os roubos diminuem cerca de 99% (noventa e nove por cento), mas os custos so altos. Muitas vezes, a necessidade de coordenar todas essas aes exige a criao pela empresa de transportes de um rgo especializado em gerenciamento de riscos, que mobilize pessoal de segurana e recursos tecnolgicos avanados, como o rastreamento de veculos por meio de satlites, rdios e/ou computadores de bordo, escolta de veculos e medidas capazes de aumentar a segurana patrimonial de suas instalaes. Os custos relacionados com o valor dividem-se em dois grandes grupos: Custos de gesto de riscos de acidentes e avarias (Frete-Valor) Custos de gerenciamento de riscos de roubos (GRIS)

O Frete-Valor no se limita ao custo de seguro, pois, tem os seguintes componentes: prmios, administrao de seguros, indenizao por extravios,

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perdas, danos e riscos no cobertos pelo seguro, segurana interna, seguros de instalaes e outros seguros. Podem-se incluir seguros no diretamente ligados ao valor da carga, como seguros de vida, seguro de edificaes, seguro de lucros cessantes e outros nas despesas administrativas e de terminais. J os seguros relacionados com a operao do veculo geralmente so computados no custo fixo do veculo. O Frete-Valor faz parte desde a dcada de 60 dos Usos e Costumes do sistema tarifrio do transporte de cargas brasileiro. O frete Valor reconhecido pela legislao tributria, figurando, por exemplo, no Conhecimento do Transporte Rodovirio de Cargas (Decreto no 45.490/2000 do Governo de So Paulo, que institui o Regulamento do ICMS). Da mesma forma, o Frete Valor e o GRIS foram reconhecidos pelo Anexo nico do Ajuste SINIEF 06/03, que instituiu o Conhecimento do Transporte Multimodal de Cargas, como componentes do frete. O GRIS ou Custos de Gerenciamento de Riscos, relacionados com o roubo de cargas, por sua vez, podem ser assim classificados: seguros facultativos de desvios de cargas, salrios, monitores de equipamentos de rastreamento e segurana horas extras e obrigaes sociais, investimentos em sistema de rastreamento e monitoramento, taxas de habilitao dos equipamentos, retorno do investimento, reposio do equipamento, custos operacionais de gerenciamento de riscos, taxas de bilhetagem, consultas a cadastros de carreteiros e escoltas.

2.3.8.3 PEDGIO

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De acordo com a Lei no 10.209, de 23 de maro de 2.001, o pagamento deste componente pelo embarcador obrigatrio (pargrafos 1o e 2o do artigo 1o), sujeitando-se, em caso de descumprimento a pesadas multas (artigo 5o). No caso de carga fracionada, o rateio ser feito por despacho, destacando-se o seu valor no conhecimento para quitao pelo embarcador, juntamente com o frete a ser faturado (artigo 3o, pargrafo 5o). Segundo CAIXETA FILHO e MARTINS (2001) as regras mais rgidas pelo novo Cdigo de Trnsito Brasileiro pela Lei n 9.503, em 1997, elevam o nmero de praas de pedgios e postos de fiscalizao, frutos da reestruturao rodoviria promovida pelo Estado. Isso motiva de reclamaes por parte dos motoristas e caminhoneiros, podendo, portanto, influenciar os valores de frete praticados. Mais praas, mais pedgios a serem pagos.

2.3.9 NOVAS TECNOLOGIAS NO TRANSPORTE

Empresas

procuram

por

tecnologias

utilizadas

para

comunicao,

transmisso e integrao mvel de dados, monitoramento e rastreamento de veculos via satlite e solues para gerenciamento logstico e de risco. CAVANHA FILHO (2001) cita que novos softwares aparecem no mercado para monitorar a produo e interligar o cliente ao sistema produtivo e logstico. Sendo assim, hoje se utilizam sistemas de ponta as principais empresas brasileiras do setor de transportes nos modais rodovirio, ferrovirio e hidrovirio, bem como as concessionrias para distribuio de energia eltrica, empresas de telefonia e de gua e saneamento, e TV a cabo; e rgos do governo, como

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secretarias de Fazenda e de Segurana Pblica, Foras Armadas, polcias civil, militar e rodoviria, corpo de bombeiros, departamentos de trnsito. O sucesso ou no de um produto no mercado est muitas vezes relacionado Logstica envolvida desde a fabricao at a venda ao consumidor final. Com o uso das novas tecnologias de segurana, empresas de transporte e embarcadores beneficiam-se das informaes em tempo real fornecidas via sistema e aprimoram os processos de venda e distribuio. Bem informados, as transportadoras garantem mais eficincia, com uma melhora sensvel na comunicao, e mais agilidade nos processos. A carga pode ser monitorada de ponta-a-ponta, desde o embarque at a entrega ao consumidor final. Registra-se ento uma crescente procura por parte das transportadoras que dispem de frota, e tambm de pequenos frotistas, por sistemas de rastreamento, bloqueio e monitoramento por satlite, buscando encontrar alternativas para se evitar os riscos de roubos de cargas, que tem crescido assustadoramente no Pas. Diante da tal necessidade, surgem diversas empresas especializadas em rastreamento, bloqueio e monitoramento de cargas, buscando atingir o segmento de transportes rodovirios de cargas, embora ainda sem conhecer adequadamente os caminhos que devem seguir, para obter a preferncia das transportadoras, e atingir um mercado to promissor. Acreditando que to somente as seguradoras podero formar as parcerias necessrias para divulgao e conduzi-los at seus clientes, essas empresas, esquecem que tambm ser necessrio o trabalho individual com as

transportadoras, pois estas, ainda por desconhecerem o sistema, acreditam tratar-se de investimento muito alto. Torna-se necessrio analisar criteriosamente, as diversas alternativas existentes no mercado, de tais empresas, e se constatar que h uma grande

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variedade de preos, de acordo com a necessidade de cada segmento de transportes (exemplo: transporte de valores (carro forte), dever utilizar equipamento de rastreamento, diferente do equipamento apropriado para uma carreta ba, que transporta cargas em geral, e por sua vez, um automvel, utilizar um sistema semelhante, porm mais simples que o que se utiliza uma carreta). Segundo o Anurio do Transporte de Carga (2004, p 46), existem trs principais tecnologias para o rastreamento de veculos: a satelital (usam satlites de alta e baixa rbita), a telefnica com celular e a rdio freqncia por direcionamento ou por triangulao de antenas. A escolha dessas tecnologias e a observao de seus custos agregados como manuteno, treinamento de operadores e sua adequao para os servios da empresa so fatores determinantes na reduo ou o aumento imediato dos custos de transporte.

2.3.10 JUST IN TIME

A filosofia do sistema Just-In-Time o envolvimento de clientes e fornecedores como forma de diminuir os custos de produo com base na reduo do nvel dos estoques, tempos de preparao, inspees de qualidade etc. A premissa bsica acoplar a demanda ao suprimento de itens de alto valor agregado, que geram elevados custos com a manuteno de estoque, possibilitando que estejam disponveis na hora e local necessrios produo. Segundo DAFT (2005), Just-in-Time JIT um sistema de controle de chegada precisa de materiais quando eles so necessrios na linha de produo. Este conceito praticado juntamente com o do Kanban, consistindo na utilizao de tabuletas ao longo do processo produtivo, para informar aos postos de trabalho prximos das necessidades de componentes. Eventuais alteraes na

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demanda podem ser imediatamente ajustadas, pois tanto as quantidades produzidas como as respectivas requisies de insumos se do em pequenas quantidades. Dentre os obstculos para a adoo do JIT est atuao dos fornecedores. Para que o sistema funcione, os fornecedores devem entregar as matrias-primas no momento exato que so necessrias ao processo fabril, o que significa fornecimentos constantes e em pequenas quantidades. Por meio de embarques sincronizados mais freqentes obtida uma substancial economia de escala no transporte, ao mesmo tempo em que o baixo nvel de estoques deixa de gerar custos de manuteno, uma vez que so mantidos prximos ao nvel zero.

2.3.11 SISTEMAS DE RECEBIMENTO E DISTRIBUIO

O gerenciamento do sistema de recebimento e distribuio de materiais otimizado um fator econmico importante na planta da empresa. Ele evita tanto interrupes de produo devido falta de material, assim como o excesso de estoque no depsito. O controle dessa operao disponvel para o gerenciamento confivel, compreensvel e econmico de materiais. O tratamento inteiro de material de estoque pode ser integrado igualmente assim como o sistema de compras e pedidos. As empresas esto ampliando a utilizao de cdigos de barra como um meio de identificao segura e armazenagem final do material. Alguma das principais vantagens de um sistema de armazenagem projetada idealmente a economia na compra de matria-prima, o transporte e movimentao

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na planta reduzida, armazenagem livre de perda sem esvaziamento e estoque controlado e baixos custos de armazenagem. Segundo BOWERSOX e CLOSS (2001, p 327), as vantagens econmicas relativas armazenagem advm de reduo direta de custos logsticos, em funo da quantidade de instalaes. No difcil quantificar o retorno do investimento do ponto de vista econmico, porque ele evidenciado por meio de anlise de trade-off entre custos logsticos.

2.3.12 MINIMIZAO DE CUSTOS COM TRANSPORTE

As exigncias de agilidade, flexibilidade, nvel de servio na entrega dos produtos, so variveis relevantes na tomada de deciso da escolha das rotinas corretas a serem desempenhadas por um operador logstico. Aps a pesquisa bibliogrfica a seguir so apresentados alguns dos aspectos tericos citados pelos autores e que foram considerados na coleta de dados para a minimizao de custos no Estudo de Caso: Reduo de custos com Horas Extras da mo de obra envolvida: e empresa deve exprimir em termos claros os custos da distribuio fsica, entendidos como objetivos para o futuro. necessrio que todos esses custos sejam definidos, ligando-os ao faturamento, as quantidades de mercadorias movimentadas e todas as rotinas envolvidas. Entretanto, sem o comprometimento das pessoas que participam da operao, esse objetivo de reduo de custos no ser alcanada. Percursos e bases de distribuio fsica Erros de Roteirizao: devem-se descrever os percursos e as bases de distribuio fsica que influenciam o servio para os clientes e os custos logsticos.

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Treinamento ideal e efetivo para o Transporte: precisa-se definir com clareza quais os sistemas de transporte, e seus respectivos treinamentos e metodologias de aprendizado adequadas para a empresa. Manuteno eficiente: um dos maiores percentuais dos custos de distribuio fsica constitudo pelos custos com manuteno, que dependendo do tipo de empresa, podem alcanar at 60% dos custos totais (empresa de transporte). Esta constatao tem feito com que muitas empresas tenham delegado esta atividade a terceiros. Rastreamento: o transporte e a entrega exercem um importante diferencial no que se refere ao servio de rastreamento at o cliente. As operaes de entrega devem ser confiveis, desenvolvidas rapidamente e no lugar estabelecido. O entendimento do processo de escolha modal no transporte de carga de grande importncia para o planejamento e o gerenciamento da cadeia Logstica que envolve as mercadorias desde os locais de produo at os de consumo.

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3 METODOLOGIA

O mtodo utilizado na elaborao desta dissertao consiste na Pesquisa e anlise das principais atividades logsticas existentes na bibliografia (Reviso da Literatura) e na anlise dos modelos atualmente aplicados no dia-a-dia de uma empresa estabelecida no pas, prestadora de servios de transporte (Estudo de Caso). Atravs do mtodo de Pesquisao, incluem-se verificao nos processos praticados luz do que mostra a teoria, com a finalidade de fornecer subsdios para a implantao de um programa de reduo de custos. Os processos analisados da empresa so obtidos por meio do

acompanhamento, no setor operacional da empresa onde as rotinas comuns se baseiam em distribuio, administrao dos pedidos, embalagem, estocagem e principalmente transporte, o que possibilita confront-las com a teoria e verificar sua consistncia. Nas atividades h a verificao de seus processos acompanhada da sua descrio e anlise dos documentos de custos e rateio (NFs, ordens de coleta, romaneios de carga, conhecimentos de cargas e relatrios de perdas e eficincias mensais) a fim de se constatar o atendimento aos processos definidos pela empresa e a adequada execuo luz dos procedimentos internos estabelecidos. A permanncia nas reas de atividade e seu acompanhamento operacional ilustram a pesquisa facilitando a visualizao dos processos. Quanto aos informes percentuais relativos aos custos logsticos a pesquisa baseia-se nos registros da qualidade mantidos pela empresa em seu departamento contbil.

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Na etapa do acompanhamento, foram escolhidos os indicadores de desempenho utilizados pela empresa (via software desenvolvido pela mesma), entretanto, foram mostrados apenas resultados parciais e percentuais de custos aproximados, pois, os processos gerais de clculo, no esto divulgados por se tratarem de dados sigilosos de propriedade da empresa. O mtodo de Estudo de Caso foi uma estratgia escolhida para se examinar acontecimentos contemporneos (2005 e 2006). A estratgia em se adotar o mtodo de Estudo de Caso neste trabalho de pesquisa ocorreu por se tratar de um problema contemporneo relacionado a um contexto evidentemente situacional.

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4 ESTUDO DE CASO

4.1 DESCRIO DA EMPRESA PESQUISADA

Os dados utilizados baseiam-se no perodo de julho de 2005 a Janeiro de 2006, obtidos junto a uma empresa de mdio porte atuante no Vale do Paraba do ramo de transporte, com matriz na cidade de So Paulo (SP) e filial na cidade de Guaratinguet (SP), foco do estudo. A empresa conta com o apoio de um Centro Administrativo em sua matriz em So Paulo (SP) e tambm em suas principais unidades situadas nos estados do Rio de Janeiro (RJ) e Gois (GO). Em Guaratinguet efetivos e conta com com vinte quadro (20) de seis (06) colaboradores que

administrativos

colaboradores

agregados

desempenham atualmente prestao de servios de transporte em uma empresa multinacional do setor qumico. Para esta empresa transportadora foi adotado o nome fictcio de Empresa X. Para citaes posteriores tratou-se como Empresa Y, uma multinacional contratante de servios de transportes. A Empresa Y uma multinacional de origem alem que atua no ramo qumico h mais de noventa anos, e est presente em mais de cento e vinte (120) pases em todo o mundo. O servio de transporte realizado pela Empresa X que tem como principais rotas de transporte o interior do estado de So Paulo (SP) e os estados do Mato Grosso (MT), Esprito Santo (ES), Pernambuco (PE) e Bahia (BA), onde esto as Unidades Industriais da Empresa Y, como mostra a Figura 1, foi o foco do estudo e suas rotinas alvo e meta principal dessa anlise.

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Na rea administrativa da Empresa X, esto alocadas as rotinas de mo-deobra das reas: almoxarifado, financeira, contabilidade e gerncia de recursos humanos e controle de qualidade. Com esta estrutura a empresa conta apenas com 03 (trs) colaboradores para apontamentos (auxiliares administrativos) e com 01 (um) colaborador para decises (gerente operacional local). Observa-se na Figura 1 a distribuio das unidades industriais e dos centros administrativos de ambas as empresas Y e X:
BA

EMPRESA Y
CENTRO ADMINISTRATIVO - SP

- MATRIZ Empresa X Centro Administrativo - SP

Unidades Industriais
BA PE ES MT

Principais Unidades

SP

RJ

GO

Guaratinguet (GR)
SP

GR

EMPRESAX
Figura 1 Empresas X e Y no processo logstico

A empresa de transporte, citada neste estudo, conta com um volume mdio transportado de 2.100.000 kg /ms e estrutura para at 4.000.000 kg / ms. A mo-de-obra utilizada na Empresa X em Guaratinguet (GR) atualmente conta com 26 (vinte e seis) colaboradores, sendo 06 (seis) na rea

administrativa/apoio e 20 (vinte) colaboradores agregados, prestadores de servio com veculo prprio.

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Nas operaes de transporte realizadas pela empresa foram analisadas todas as rotinas e detectadas vrios gargalos e desperdcios. Embora a Empresa X possua equipamentos e maquinrios modernos (veculos novos e tecnologia de ponta), necessita regularmente de manuteno e treinamento para seu pessoal, pois tais recursos requerem treinamento de operao para os envolvidos e interveno de manutenes precisas freqentemente.

4.2 OBJETIVO DA PESQUISA

O Estudo de Caso foi realizado com o objetivo de reestruturar as operaes relacionadas e minimizar as falhas no processo referentes a materiais. Identificar os pontos crticos de custos, riscos e falhas na operao e perda de eficincia operacional. Conhecendo os nmeros de volume/ms movimentados pela Empresa X, a anlise baseou-se nas informaes/dados e relatrios passadas pelo Centro Administrativo de percentuais com Perdas relatadas mensalmente onde figuravam frequentemente as operaes chave. Algumas dessas operaes foram facilmente observadas e reconhecidas como foco de minimizao. Exemplo: manuteno, rastreamento, horas-extras, erros de roteirizao, treinamento. Dessa forma o objetivo estabelecido pelo Centro Administrativo da matriz da Empresa X era de se conseguir uma reduo de gastos. O percentual de Perdas ou de Custos apurados (calculados via sistema/software desenvolvido pela prpria Empresa X) na empresa por meses era de 3,50 % ao ms, o que representava um custo operacional elevado e muito acima do desejado, ou seja, um mnimo aproximado de 1,50%.

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4.3 O AMBIENTE DA PESQUISA

Na elaborao da pesquisa a empresa de transporte rodovirio contava com um volume de carga menor ( ), devido a sazonalidade do setor em que as empresas envolvidas atuam, o que geralmente garantia um indicador de eficincia reduzido da mesma pelo cliente ( ), ou seja, para volumes pequenos tem-se um maior nmero de perdas com paradas de manuteno de veculos e equipamentos, roteirizao, etc ( ), isto faz com que a produtividade da empresa seja prejudicada, e seu custo conseqentemente se eleve ( ). Tal fato inerente operao logstica. Essa relao mostrada na Figura 2. VOLUME EFICINCIA PERDAS CUSTO

Figura 2 Relao entre Volume/Eficincia x Perdas/Custo

fato que ocorreu um declnio gradativo no volume em peso transportado pela Empresa X, conforme pode ser observado na Figura 3.

Figura 3 Volumes Transportados no Perodo Fonte: Centro Administrativo Empresa X

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A reduo de volumes em peso tambm foi ocasionada pela entrada de grande nmero de concorrentes (transportadoras de grande porte), principalmente no ramo qumico, o que dificultava ainda mais a reduo de custos desejada. A demasiada reduo de volume transportado (mdia de 2.076.000 kg/ ms para 1.537.000 kg/ ms em menos de seis meses) tambm se deve ao fato das vendas de servio de transporte para o cliente Empresa Y, principalmente de produtos qumico e agro reduziram no fim do primeiro semestre de 2005 com a baixa temporada de plantio/colheita. Menores volumes em peso transportados so sinnimos de menores lucros e maiores perdas. Como conseqncia ao baixo volume, as variveis que elevam os custos aumentam. O agrupamento de fatores como horas extras desperdcios de materiais, treinamento e rastreamento, tambm elevam o custo total do servio, reduzindo a rentabilidade da empresa, ou seja, o produto final carrega mais custos. Este ciclo vicioso , sem dvida, um dos pontos que prejudicam o negcio como um todo: colaboradores desmotivados, rotinas mal definidas e falta de controle das operaes. Tal cenrio compromete qualquer negcio, independente do porte. Na anlise do Estudo de Caso foi essencial o comprometimento e participao de todos os colaboradores envolvidos nas rotinas de alguns setores:

Expedio: o colaborador situado neste setor foi o responsvel direto pelas anotaes das no conformidades do depsito e pelas anotaes das reclamaes, j que o contato entre ele e o cliente direto;

Almoxarifado: Controle da movimentao de materiais, confiabilidade no recebimento dos materiais de fornecedores, bem como a alocao correta

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da utilizao dos materiais (placas, kits de segurana, madeirites, corda e cantoneira) na operao;

Gerncia: Implantao da metodologia de controle de custos, criao de um centro de informaes, anlise das informaes geradas e garantia de que os nmeros apurados so coerentes e consistentes;

Controle de Qualidade: garantia de que o servio prestado est no padro exigido durante o processo, com curtssimo tempo de resposta evitando desperdcios e retrabalho.

Os nmeros e ndices j descritos favoreceram uma viso ampla dos problemas abordados, assim com o dimensionamento do objetivo para formulao de sugestes. Dessa forma, em maio de 2005 introduziu-se a idia de se pesquisar os Custos Operacionais na Empresa X. Entretanto, existia forte resistncia vinda do corpo de colaboradores efetivos e terceiros. Rejeio esta, que ocorre devido ao temor que a reduo de custos possa derivar em uma possvel reduo do nmero de colaboradores. Uma parceira entre a Matriz da Empresa X (SP) e a filial (GR) passa a ocorrer no processo de captao e consultas de documentos fiscais (NFs, documentos de transportes romaneios) e em todos os demais documentos que apontam os altos custos e desperdcios. O resultado mnimo esperado era conseguir uma aproximao ao ndice de Perdas de 1,50% ao ms, porm, neste objetivo desenhava-se algo maior: reduzir o custo do servio prestado.

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O foco da pesquisa tambm era gerar e devolver a confiana na equipe, alm de outros benefcios que pudessem ser considerados: melhor utilizao dos equipamentos; menor necessidade de compras de peas; melhor utilizao de materiais devido a perdas mais baixas; acerto antecipado de rotas e prvia consulta de destinos; disponibilidade financeira para treinamentos efetivos e cursos objetivos para os colaboradores; corretos Investimentos, reformas, aquisio de sistemas de segurana e posicionamento de frota otimizada; reverso de gastos com desperdcios em gratificaes para toda a equipe.

4.4 ANLISE DO AMBIENTE DE PESQUISA

A anlise foi feita diretamente com documentos como notas fiscais, conhecimentos de transporte, mapas de rotas, planilhas de custos diretos e indiretos/ms, mapas de horas extras e indicadores de desempenho mensais emitidos pelo cliente e software de gerenciamento desenvolvido pela Empresa X, obtidos junto aos arquivos da Empresa X e corresponderam ao perodo de julho de 2005 a janeiro de 2006. Algumas operaes foram analisadas e observou-se que falhas estavam ocorrendo e que havia a necessidade de uma anlise mais profunda que abrangesse todas as rotinas da Empresa X. Essas falhas nas tarefas/rotinas causadoras de custo acima da mdia so mostradas no Quadro 2:

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Custos Envolvidos

Manuteno
Desperdcio de

Treinamento
Excessivos; Cursos caros; Sem dinamismo.

Rastreamento
Rotinas caras sendo desperdiadas; Manuteno cara; Testes com equipamentos de desempenho duvidvel.

Roteirizao Horas Extras

Gastos excessivos e reclamaes dos clientes finais devido alta incidncia de roteiros errados; Devido a vrios outros problemas, como quebra de veculo e falta de materiais de apoio os colaboradores excediam nas horas extras para a liberao de veculos.

Empresa

peas; Retrabalho em oficinas; Peas sem garantia ou no originais.

Poltica do quanto

Pensava estar fazendo um bom investimento. Desinteressado

Poltica do quanto mais barato melhor.

Investia em tecnologia para amenizar erros

Relutava em pagar tais horas-extras.

Chefia

mais barato melhor Sem

Treinamento insuficiente para operar o sistema adquirido.

Motoristas desobedecendo ao roteiro repetidas vezes.

Sem culpa, simplesmente ficava at mais tarde para finalizar a liberao dos veculos.

Colaborador

comprometimento

Quadro 2 - Falhas no Processo Operacional

Com o cenrio descrito, as solues passam pela descoberta de novos pontos decisrios do negcio, tais como investimento em novos equipamentos e novos fornecedores. Sobretudo, foi necessria uma postura decisiva a ser tomada, envolvendo aes imediatas e implementadas em curtssimo prazo buscando rpida

recuperao. Em paralelo a toda turbulncia de problemas operacionais, uma mudana brusca nas gerncias operacionais e de frota da matriz da empresa foi um ponto favorvel para que a pesquisa seguisse coerentemente e um plano de recuperao imediata fosse posto em prtica. Com o propsito de identificar as prioridades, vrios pontos crticos listados foram novamente avaliados (era ainda necessrio decidir qual ponto seria corrigido primeiro). O critrio adotado foi escolher os pontos que mais rapidamente se transformassem em rpido ganho financeiro e que sua reduo de custo no significasse risco na qualidade de atendimento aos clientes.

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O fato de que dentro do cenrio econmico atual da Empresa X, no se tem a facilidade de repassar aumentos sucessivos de preos ao consumidor, ento, no h mais espao para desperdcios, menos ainda para o desconhecimento dos pontos crticos da empresa. A descrio da anlise da Empresa X reala os problemas enfrentados no processo de integrao, as origens dos problemas enfrentados, e seus respectivos tratamentos, permitindo a compreenso de todo o processo em questo. Aps anlise, o Pesquisador-Gerente Operacional da Empresa X,

juntamente com a equipe, definiu ento, as aes emergenciais e seus respectivos Perodos de cumprimento resultando em 03 (trs) perodos: 1 Perodo (Jul e Ago 2005) - Fase de Organizao e Anlise situacional: Montagem cronograma, isolamento de rotinas e elaborao de metas, apresentao das metas, comparao de resultados e anlise de novos procedimentos; 2 Perodo (Set e Out 2005) - Implantao e Treinamento e Motivao de pessoal: Treinamento do pessoal, corte de horas extras, implantao total das novas rotinas, anlise mensal de resultados; 3 perodo (Nov 2005 a Jan 2006) - Controle Minucioso do Processo e Divulgao de Resultados. Mobilizao das equipes de roteiros e motoristas Seleo de Novos Fornecedores Anlise diria de Resultados O Cronograma dos Perodos visualizado posteriormente no Quadro 3.

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Na Figura 4 mostra-se algumas das principais rotinas que acusavam custo crescente no primeiro perodo (maio a julho/05): Manuteno; Rastreamento; Horas Extras; Erros de Roteirizao e Treinamento.

Figura 4 Distribuio de Custos Logsticos Fonte: Centro Administrativo Empresa X

Observa-se na Figura 4: O item Erros de Roteirizao representa 9% de custo/ms da Empresa X em funo de gastos excessivos com roteiros comprovadamente equivocados e reclamaes dos clientes finais devido alta incidncia de atrasos;

O item Treinamento foi representado por 9% de custo/ms da Empresa X em funo desse ser encarado pelos colaboradores como excessivos, com preos elevados, entretanto, sem dinamismo (falta de didtica dos multiplicadores); O item Horas Extras representa 13% de custo/ms da Empresa X em funo de vrios problemas como quebras de veculos e falta de materiais

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de apoio. Os colaboradores excediam suas horas dedicando-se a liberao de veculos e s iam pra casa quando conseguiam resolver tais problemas;

O item Rastreamento de Frota representa 22% de custo/ms da Empresa X em funo de vrias rotinas de preos elevados (cobrados pelo gerenciador de risco do sistema) sendo desperdiadas, manuteno de equipamentos tambm com preos elevados e sem garantia gerando retrabalho e compra de equipamentos de desempenho duvidvel, ou seja, segunda linha;

O item Manuteno de veculos e equipamentos representou 47% de custo/ms da Empresa X em funo de altos ndices de desperdcio de peas (compra sem necessidade e compra de peas erradas), retrabalho em oficinas e compra de peas sem garantia ou no originais.

De posse desses dados, efetivou-se o Estudo de Caso, que trata tambm de estudar e analisar os custos citados (custos operacionais, agora na prtica) e d base para possveis alternativas de minimizao.

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5 MTODO DO ESTUDO DE CASO

Os dados (documentos e relatrios) analisados foram obtidos junto aos arquivos da Empresa X e corresponderam ao perodo de junho de 2005 a janeiro de 2006. Os mesmos demonstram valores e percentuais mensais adquiridos por meio de um software desenvolvido pela prpria Empresa X. Essas informaes foram dispostas em planilhas e grficos sendo comparadas ms a ms pelo pesquisador e autor deste trabalho (tambm Gerente Operacional da Empresa X) e equipe. Os principais resultados so mostrados no desenvolvimento do Estudo de Caso e serviram de base para tratamentos, meios mais fceis para observaes das customizaes que envolviam transporte (modal rodovirio) e comprovao da viabilidade operacional e eficincia da Empresa X. As metas foram definidas pelo pesquisador em conjunto com a chefia da Empresa X, baseadas nas rotinas identificadas como falhas (Quadro 2). O Quadro 3 mostra o cronograma, etapas, meses, perodos e aes desenvolvidas durante a elaborao do plano para a minimizao de custos na Empresa X.
MSES/PERODOS
Jul/05 Ago/05 Set/05 Out/05 Nov/05 Dez/05 Jan/06

Etapas 1 2 3 4 5

1 PERODO
Montagem cronograma

2 PERODO

3 PERODO

Treinamento do pessoal Mobilizao das equipes de roteiros e motoristas Isolamento de rotinas e Corte de horas extras Seleo de Novos elaborao de metas Fornecedores Apresentao das metas Implantao Total das Anlise diria de Novas Rotinas Resultados Comparao de Anlise Mensal de Anlise diria de resultados resultados Resultados Novos Procedimentos Anlise Mensal de Anlise diria de resultados Resultados

Quadro 3 Cronograma e Plano de Ao por Etapas e Perodos.

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O Plano de Ao contou com 05 (cinco) etapas: Etapa 1: Desmembramento das principais rotinas da empresa, anlise de relatrios de custos (software desenvolvido pela Empresa X) e montagem de um cronograma para customiz-las; Etapa 2: Isolamento das rotinas mais onerosas e identificao de falhas na operao (apenas comparando com dados de anos e meses anteriores), elaborao de metas e estratgias para reduo de custo; Etapa 3: Aps a observao inicial (julho 2005), definio das metas elaboradas em conjunto pelo pesquisador-gerente operacional da Empresa X e responsveis pelo Centro Administrativo Empresa X, apresentao das mesmas para os Diretores Operacionais e Financeiros; Etapa 4: Implantao das novas rotinas, identificao e treinamento dos envolvidos; compra, manuteno/conserto, adequao de mquinas e equipes de apoio. Esta etapa visava apontar os resultados de custos operacionais obtidos diariamente e j nos primeiros dias de observao das rotinas, esclarecer os pontos falhos do processo (Quadro 2), resgatar o esprito crtico da equipe e unir os setores para que todos alcanassem a mesma viso e compartilhassem da mesma meta; Etapa 5: Analisar novamente as rotinas em um prazo mximo de 06 (seis) meses.

A meta final assumida pelo pesquisador e equipe foi de reverter o ndice de Perdas da Empresa X, que atingia uma mdia mensal de 3,50% ao ms, sendo que, a meta oficialmente seria 1,50%, nmeros nunca atingidos ou aproximados em um perodo de trs anos (2002, 2003 e 2004) seguidos.

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O cronograma apresentado foi montado com base nos prazos estabelecidos e nos tempos (determinado pelo pesquisador-gerente operacional e baseada em pesquisa bibliogrfica e de campo em empresas similares) conforme mdia que cada etapa levaria para ser implementada. Dessa forma pode-se montar o seguinte cenrio onde foram obtidas as informaes: Novos Procedimentos de Rastreamento: Primeiro perodo da pesquisa - A Empresa X viu a necessidade de organizar um procedimento escrito de rotinas de rastreamento para todo o centro de controle e usurios externos visando economia de uso de sinal, acionamento com cargas de pouco valor (sem necessidade) e envio de mensagens livres (textos extensos causando alto custo); Treinamento do Pessoal: Segundo perodo da pesquisa - O novo processo de treinamento dos colaboradores envolveu toda a Empresa X. O departamento de recursos humanos foi acionado e teve papel importante. Comeou-se a ministrar treinamentos com grupos maiores (anteriormente eram feitos individualizados ou com grupos reduzidos e o custo era muito alto). Assuntos realmente pertinentes ao trabalho dos interessados ou indicados pelo cliente (Empresa Y). Contou-se tambm com o apoio da rea de sistemas, que juntamente com o controle operacional esclareceu alguns pontos de operao do software da empresa, diminuindo a incidncia constante de erros; Horas-Extras dos Colaboradores: Segundo perodo da pesquisa - A fim de reduzir a alta incidncia de hora-extra dos colaboradores que liberavam veculos no perodo noturno, estimulou-se s equipes operacionais diurnas para que se antecipassem solues de problemas, como, por exemplo,

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quebra de veculos e erros de roteirizao. Foi sugerido que alguns desses problemas fossem realmente solucionados durante o horrio comercial, pois, o colaborador do perodo noturno tinha muito mais dificuldades e menos recursos para resolver problemas que dependiam, por exemplo, de compra de peas de reposio, devido a falta de fornecedores aps as 18:00 hs. Perdia-se muito tempo e gerava-se hora extra excessiva; Mobilizao da Equipe de Roteirizao e Motoristas: Terceiro perodo da pesquisa - Todos os colaboradores, incluindo os que no faziam parte da rotina de roteirizao foram mobilizados, e todos passaram a conhecer os nmeros da empresa, com dados histricos, incluindo os planos de ao. Uma apresentao mensal comeou a ocorrer a partir da, para todos os colaboradores, analisando-se os pontos crticos de perdas, pontos de correo de processo de criao e obedincia de roteiros de entregas; Manuteno - Seleo de Fornecedores: Terceiro perodo da pesquisa Com a ajuda do pessoal de qualidade, todos os fornecedores foram qualificados, e o recebimento de peas e materiais adquiriu um sistema mais rgido de anlise e contagem. Um maior nmero de oficinas especializadas e certificadas com excelncia de qualidade se juntaram ao rol de prestadoras de servio.

O cenrio juntamente com os dados obtidos com o planejamento proposto foi apresentado para os responsveis diretos e proprietrios da Empresa X. Dessa forma a ajuda na estimativa de minimizao gradativa de custos operacionais da empresa e melhorias no atendimento junto aos clientes foi apoiada e incentivada.

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6 ANLISE DOS RESULTADOS IMPLEMENTADOS

No incio de 2005, a Empresa X no contou com uma evoluo no volume de carga movimentada que favorecesse seus resultados percentuais de Perdas e Eficincia mostrados na Tabela 1.

Tabela 1 - Custos Operacionais Primeiro Perodo 2005

Perodo Jan/05 Fev/05 Mar/05 Abr/05 Mai/05 Jun/05

% Perdas Meta 1,50% 1,50% 1,50% 1,50% 1,50% 1,50% Apurado 3,51% 3,52% 3,40% 3,37% 3,28% 3,10%

% Eficincia Operacional Meta 80 % 80 % 80 % 80 % 80 % 80 % Apurado 30% 32% 36% 42% 43% 45%

Fonte: Centro Administrativo Empresa X

Na Tabela 1 observado que no perodo de Janeiro a Junho de 2005 o objetivo de reduo de percentuais de Perdas estabelecido mensalmente pelo Centro Administrativo SP da Empresa X era de 1,50 %, entretanto, obtinha-se uma mdia 3,36% mensais. tambm visvel a baixa do percentual de Eficincia Operacional onde a mdia mensal era de 38% mensais apurada para 80% da mdia objetivada. Em virtude desses nmeros percentuais, o controle operacional dirio teve o incio em 01 de junho de 2005, acompanhando todas as rotinas durante as 24 horas do dia. Melhores resultados deveriam aparecer e a meta alcanada no mximo ao final de 12 (doze) meses, conseguindo:

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Reduzir o ndice de perdas, alcanando 1,50% ms; Identificar os pontos crticos em perdas, processos, manuseio, operao; Contribuir para eficincia operacional, otimizando o planejamento e fornecendo dados para os responsveis pela execuo; Controlar os materiais recebidos dos fornecedores, assegurando se a qualidade comprada era compatvel com a qualidade recebida; Conhecer todos os pontos da operao, nmeros de materiais, estoques e gerenciar as excees, conhecer os problemas crnicos, sugerir mudanas. Entretanto, algumas resistncias ocorreram: Particularidades de algumas rotinas mais complicadas que exigiam mais tempo e ateno, mas, que em contrapartida poderia alocar mais custo. Tal procedimento despendia muito mais tempo do analista;

Divergncias operacionais e falta de conscientizao da mo-de-obra que era indevidamente treinada e desmotivada;

Vcios antigos, falta de correo efetiva, punio e conscientizao de que tudo que se usa deve ser contabilizado;

Ausncia de correes em softwares, liberao de acessos ou acessos restritos em alguns mdulos do sistema, dificultando as operaes de transferncias e alocaes falta de integrao com usurios.

Todos os nmeros e rotinas sofreram um acompanhamento minucioso (diariamente) e muita expectativa em torno dos resultados foi gerada. Aps 60

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(sessenta) dias do incio (setembro/05), conforme o cronograma era possvel analisar nmeros de rendimento de rotinas e eficincia operacional. Essa minimizao dos Custos Operacionais, objetivados e apurados em percentuais de Perdas e Eficincia Operacional medidas no segundo perodo da pesquisa mostrada na Tabela 2, onde j possvel visualizar alguns percentuais de Recuperao surgindo quase que sem nenhuma importncia no primeiro ms mas, que em meses depois se aproxima e ainda reverte toda a meta prestabelecida.

Tabela 2 - Evoluo dos Custos Operacionais Segundo Perodo Pesquisa

Perodo Ago/05 Set/05 Out/05 Nov/05 Dez/05 Jan/06

% Perdas Meta 1,50% Apurado 3,57% 2,75% 2,30% 2,52% 1,73% 1,50%

% Eficincia Operacional Meta 80 % 75 % 75 % 75 % 75 % 75 % Apurado 34 % 58 % 59 % 62 % 71 % 70 %

1,70%
1,70% 1,70% 1,70% 1,70%

Fonte: Centro Administrativo Empresa X

Observa-se na Tabela 2 que no perodo de Agosto de 2005 o objetivo de reduo de percentuais de perdas (estabelecido mensalmente pelo Centro Administrativo SP da Empresa X e que nunca chegara a ser cumprido anteriormente) era de 1,50 %, entretanto obteve-se 3,57% devido falta de colaborao dos envolvidos nos novos procedimentos e ao clima de reduo (ainda acreditava-se em reduo do quadro de colaboradores). Em virtude disso, tambm foi visvel a baixa do percentual de eficincia operacional (34% apurado para 80% objetivado).

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O mesmo fato ocorre timidamente em setembro, outubro e novembro de 2005, com redues de percentuais de custos, mas, ainda longe das metas demonstrando dessa forma que a meta de 1,50% de Perdas e 80% de Eficincia Operacional seriam metas ambiciosas, portanto, estabeleceu-se dentro da poltica da empresa (pesquisador-gerente operacional em acordo com o Centro

Administrativo da Empresa X) que novos percentuais ao redor de 1,70% Perdas e 75% Eficincia Operacional como novas metas, mas no em funo delas. J em dezembro de 2005 ocorre uma grande melhoria nos percentuais ocasionando uma inverso total no percentual de perdas (1,73% para 1,70% desejvel) e um aumento do percentual de eficincia (71% para 75% desejvel), devido s aes implementadas visualizadas no Quadro 4:

AO...

CONSEQUNCIAS... Manuteno interna de maquinrios, veculos e movimentao correta;

TREINAMENTOS

Adequao de rotas; Rastreamento dos veculos e operacionalidade. Retirada dos fornecedores com tecnologia obsoleta; Contratao de pessoal da rea tcnica com mais conhecimento na elaborao de melhores estudos de eficincia na aquisio de peas de reposio.

SUBSTITUIO DE FORNECEDORES

Total envolvimento dos gestores, por meio de visitas, participao em reunies e deliberaes;

ENVOLVIMENTO

Colaboradores motivados e entendendo que a reduo de custos proveria uma empresa mais dinmica.

Quadro 4 - Aes e Conseqncias da Implementao dos Resultados

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Da mesma forma, na Figura 5 tambm so mostrados os percentuais de perdas Apurados Planejados pela Empresa X no perodo da pesquisa.

Meta (1,5%)

Figura 5 Evoluo dos Custos Segundo Perodo Fonte: Centro Administrativo Empresa X

Observa-se na Figura 5 que no perodo de setembro de 2005 a janeiro de 2006 houve uma acentuada reduo de custo estando o ltimo perodo abaixo do limite mximo estabelecido (1,70%). Ao longo do ano de 2005, uma srie de transformaes aconteceram na Empresa X. A administrao acreditava em uma cultura organizacional dinmica e em uma estratgia de negcio consistente, mostrando-se condizente com a realidade dos custos. Essa nova realidade dos custos no decorrer dos meses do ano de 2005 at o ms de janeiro de 2006 visualizada na Tabela 3.

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Tabela 3 Custos (em reais) na Empresa X entre maio 2005 e janeiro 2006.
Mdia - Meses

Jul/05 Ago/05 Set/05 Out/05 Nov/05 Dez/05 Jan/06

MSES/PERODOS
Manuteno de Frota Rastreamento HorasExtras (quadro efet.) Treinamento Colaborador Erros de Roteirizao

Anteriores/05

13400 6100 5530 4450 4300

12800 12500 11000 8200 5300 5800 3980 4700 4120 4700 2800 4400 3600 4500 2820 4320 3700 4400 3450 4150

7900 3550 4790 3200 3300

7100 2400 4100 2540 2815

6300 2900 4500 3720 2560

Observa-se na Tabela 3 que aps 60 (sessenta) dias depois da primeira anlise de implantao de novas rotinas e procedimentos, os indicadores apresentavam incrementos, e sua progresso no decorrer do tempo foram alm do objetivo programado. Portanto, diante do cenrio de mudanas, uma perspectiva otimista poderia ser considerada em relao continuidade do plano na empresa, pois, se a progresso dos nmeros evolusse na mesma constncia em 2006 e 2007 a Empresa X aperfeioaria sua atividades e expandiria o plano de reduo de custos para outras reas. Isso era motivo de extrema aceitao de todos. Algumas das possveis melhorias/benefcios que poderiam resultar com o processo de reduo de custos: Criao de cursos de aperfeioamento para a

disseminao/multiplicao das aes implementadas; Promoo/organizao de viagens para as demais filiais para que os colaboradores conhecessem a realidade dos custos em outros ambientes; Possibilidade de reverso de parte da recuperao dos desperdcios operacionais em gratificaes e aumentos salariais.

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Na Figura 6 observam-se as mdias dos percentuais de custo (minimizados) acusados no final do terceiro perodo (janeiro/06) e o total do Percentual de Recuperao obtido com melhores treinamentos e contratao de profissionais especializados e novos fornecedores:

Figura 6 Reduo de Custos Logsticos em Percentuais / Recuperao Fonte: Centro Administrativo Empresa X

De acordo com a Figura 6: O item Erros de Roteirizao representa 6% de custo/ms da Empresa X em funo da eliminao dos gastos excessivos com roteiros equivocados contando agora com colaboradores treinados para a funo.; O item Treinamento representado por 7% de custo/ms da Empresa X em funo desses serem mais objetivos, motivadores, feitos em horrios previamente planejados e com investimento reduzidos devido a

diminuio de treinamentos individuais para coletivos/equipes; O item Horas Extras representa 8% de custo/ms da Empresa X em funo das redues de quebras de veculos e compra de materiais de apoio;

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O item Rastreamento de Frota representa agora 7% de custo/ms da Empresa X em funo da compra e adequada manuteno de aparelhagem; Manuteno de veculos e equipamentos foi o maior e mais problemtico item, representa 21% de custo/ms da Empresa X. ndice ainda considerado alto, mas aceitvel comparado aos 47% acusados em meses anteriores. A reduo ocorreu devido ao combate ao desperdcio de peas (compra apenas com o estudo de necessidade) e a troca de prestadores de servio e fornecedores (oficinas e lojas revendedoras com garantias de fabricao e de servios); Finalmente, mostra-se um novo percentual, o de Recuperao, representado por 51% do custo/ms da Empresa X. ndice positivo resultante da constante busca por minimizao dos custos operacionais.

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7 CONCLUSO

O trabalho aqui apresentado permitiu duas vises. Uma viso terica abordando o fator custo em um embasamento que permitiu a introduo ao assunto Logstica e uma viso prtica ou uma melhor compreenso de um projeto bem sucedido de melhoria de desempenho com conseqente impacto financeiro de uma empresa (Estudo de Caso). A viso terica desenvolvida na Reviso Bibliogrfica se confirma importncia da Logstica, suas atividades relacionadas ao fluxo de produtos e servios. So resumidas as principais funes logsticas, ou seja, Armazenagem, Processamento de Pedidos e Transporte. Os Custos Logsticos de uma forma geral at que se chega o foco, os Custos com Transporte e a necessidade da reduo dos mesmos. Para essa viso, podemos concluir que mesmo com esforos no desenvolvimento de sistemas logsticos utilizando ferramentas mais eficientes sempre focando menos custo, o controle minucioso desses custos continua sendo o maior desafio para os operadores logsticos. Conhecer todas as rotinas e qual o custo para cada uma delas pode ser uma soluo, o que nos leva a segunda viso obtida com o Estudo de Caso. Um dos maiores motivos da Elaborao e Apresentao do Estudo de Caso foi observao de que na empresa analisada no havia preocupao de reduzir seus custos, o que contraria vrios autores consultados na Reviso Bibliogrfica. Ainda existiam particularidades de algumas rotinas (como acerto de rotas e incorretas manutenes de veculos e rastreadores) que exigiam mais tempo e ateno, mas, que em contrapartida poderiam alocar mais custo. Tal procedimento

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despendendo muito mais tempo dos colaboradores ocasionava tambm excesso de hora-extra. Existiam divergncias operacionais e falta de conscientizao da mo-deobra, que era indevidamente treinada e desmotivada. Ainda vigoravam vcios operacionais antigos como no preenchimento de checagem diria de veculos, falta de correo efetiva e imediata de erros e falta de punies rigorosas. Na rea de informtica/tecnologia a empresa ainda contava prejuzos com ausncia de correes em softwares, liberao de acessos ou acessos restritos em alguns mdulos do sistema, dificultando as operaes de transferncias e alocaes, assim como, a falta de integrao com usurios. O que se conclui que era necessria a conscientizao de que tudo que se usa na empresa deve ser contabilizado Embora os funcionrios tivessem ferramentas para identificao e controle (software e documentos comprobatrios) as metas de reduo no eram alcanadas e tambm no era conhecido o preo que cada rotina custava aos responsveis. As propostas de Reduo de ndices de Perdas e aumento de Eficincia Operacional foram estudadas e vistas como essenciais. Como ponto de partida, foi montado um cronograma que seguia a seguinte ordem: A Coleta de Dados: Preparo do estudo de reduo de custos, montagem do cronograma, isolamento das rotinas para verificao do custeio e elaborao de metas, apresentao das metas possveis, comparao dos primeiros resultados (primeiros dias) e elaborao de novos procedimentos; B - Primeiras Aes: Determinao de novos treinamentos para a equipe, corte de horas extras, implantao total das novas rotinas e anlise mensal de resultados;

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C - Finalizao da Anlise e Divulgao dos Resultados: Mobilizao das equipes de roteiros e motoristas, seleo de novos fornecedores e divulgao dos resultados.

Como principais aes foram feitas s identificaes dos pontos crticos em perdas, processos, manuseio, operao; a contribuio para eficincia operacional, otimizando o planejamento e fornecendo dados para os responsveis pela execuo; o correto controle dos materiais recebidos dos fornecedores, assegurando se a qualidade comprada era compatvel com a qualidade recebida; e uma forte integrao entre a equipe e coordenao objetivando o conhecimento de todos os pontos da operao, nmeros de materiais, estoques e gerenciamento das excees. Tambm foram divulgados todos os problemas crnicos da operao, onde a prpria equipe sugeriu as devidas mudanas. Conforme o cronograma foi necessrio que todos os nmeros e rotinas sofressem um acompanhamento minucioso dirio o que gerou muita expectativa em torno dos resultados. A minimizao dos Custos Operacionais, objetivados e apurados em percentuais de Perdas e Eficincia Operacional na pesquisa foram mostradas em tabelas, onde foi possvel visualizar alguns percentuais de recuperao surgindo quase que sem nenhuma importncia nos primeiros meses, mas, que em no final da pesquisa se aproxima e ainda reverte toda a meta pr-estabelecida. Os Diagnsticos da Pesquisa geraram propostas convincentes de reduo de custos e muitas delas partiram da prpria equipe, por exemplo, no item TREINAMENTOS, onde pesquisadores e coordenao da empresa pesquisada foram convencidos que os treinamentos realizados com Adequao de Rotas, Rastreamento e Manuteno Interna de Maquinrios, Veculos e Movimentao no

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estavam sendo proveitosos pos dois motivos, demasiado tempo de treinamento (mdia de trs finais de semana consecutivos) e falta de agilidade e dinmica dos multiplicadores. Devido aos treinamentos corretos e a real viso das rotinas o capital humano que a Empresa X possua foi mais bem aproveitado. Os Diagnsticos para o estudo de SUBSTITUIO DE FORNECEDORES, foram tambm, de extrema importncia, pois deles foram resultantes as aes de retirada da empresa dos fornecedores com tecnologia obsoleta e contratao de pessoal da rea tcnica com mais conhecimento na elaborao de melhores estudos de eficincia na aquisio de peas de reposio. Nos diagnsticos para o item ENVOLVIMENTO importante divulgar como principal fator de sucesso da pesquisa o total envolvimento dos gestores, por meio de visitas, participao em reunies e deliberaes. Os colaboradores se motivaram e entenderam que a reduo de custos proveria uma empresa mais dinmica. A empresa/pesquisador conseguiram reverter uma situao onde vrias atividades realmente apresentavam custos altos em resultados favorveis, ou seja, a minimizao de custos ocorreu conforme o planejado. Em um prazo menor do que o estabelecido, a anlise retornou parte dos valores que havia proposto, e isso gerou muita confiana entre alta gerncia da matriz e equipe local. A anlise dos custos na Empresa X buscou ento detalhes mnimos e evidenciou os pontos crticos da empresa e de seus servios, tornando a tomada de deciso uma tarefa precisa que reduza ou elimine os riscos nos resultados finais da operao. Ao analisar os fatores que influenciam os custos da empresa, percebeu-se que muitas vezes, para que haja a reduo esperada dos custos preciso treinamento adequado, motivar os colaboradores e trabalhar em equipe.

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Conclui-se que de uma forma geral, a implementao da Anlise de Custos na Empresa X foi positiva, pois, alm das demonstraes de minimizao de custos serem divulgadas externamente (demais filiais e demais empresas de transporte da regio) o modelo de controle segue funcionando at hoje.

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