Le march : approche gnrale

LES OBJECTIFS Dnir la notion de march et montrer son importance dans la dmarche mercatique. Indiquer les composantes du march (offre, demande, environnement). Prsenter les diffrents types de marchs. Analyser les caractristiques quantitatives et qualitatives dun march. Lenvironnement : prciser les composantes de lenvironnement. Montrer limpact de lenvironnement en termes de contraintes et dopportunits.

Chapitre 4

Historiquement, le march est un lieu de rencontre entre une offre manant des producteurs (commerants, artisans, paysans) et une demande provenant des consommateurs. Dun point de vue conomique, le march est donc un concept central : il est dnit par lensemble des rgles (juridiques et informelles) par lesquelles une transaction marchande peut se raliser. Le march est un lieu dinteraction et de confrontation doffre et de demande et o se dtermine le prix dun produit, service. Le march porte tout aussi bien sur les changes de biens que de services et dactifs nanciers et immobiliers, tant au niveau local que mondial. Dun point de vue mercatique, selon Kotler & Dubois (Marketing & Management) un march est constitu par lensemble des clients capables et dsireux de procder un change leur permettant de satisfaire un besoin ou un dsir. La taille dun march dpend donc du nombre de personnes qui prouvent un dsir lgard dun objet, ont les ressources ncessaires et la volont dchange pour acqurir lobjet. Dans le cadre dune unit commerciale, le march correspond aux acheteurs (demandeurs) de sa zone de chalandise (lieux o elle offre ses produits). Pour un responsable mercatique le march est constitu par lensemble des clients potentiels et actuels dun secteur donn.

Marketing et march apparaissent comme deux notions indissociables : le marketing sintresse des marchs dnis par des possibilits dchange en vue de satisfaire des besoins et des dsirs (Kotler & Dubois Marketing Management)

Il utilise aussi le terme de march pour regrouper les consommateurs en fonction de certains critres : Selon le sexe : les marchs des hommes, les marchs des femmes Selon lge : le march des seniors, le march des juniors Selon ltendue gographique : le march local, rgional, national, international, franais, europen Selon le type dactivit : le march du sport, de la sant, des loisirs culturels etc Selon le cycle de consommation : march du premier ou deuxime quipement, march de renouvellement, march de remplacement. Ces marchs concernent gnralement les biens dquipements (automobile, lectromnager) Selon le type de produit : les biens de grande consommation (alimentation, habillement), les biens industriels, les services (cf chapitre sur les produits page).

Vouloir vendre

Intention dachat

PRODUCTEURS Pouvoir vendre

March du produit

CONSOMMATEURS Pouvoir dachat

La relation commerciale et la mercatique oprationnelle de lunit commerciale

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Le micro environnement
Une unit commerciale rencontre au cours de sa vie diffrents partenaires et concurrents pour procder des changes et transactions commerciales. Ces marchs environnants proches rsultent des choix stratgiques oprs par lentreprise. Le micro environnement comprend tous les acteurs qui contribuent la fabrication et la vente des produits. Le march amont : ou march des inputs reprsente une lire en amont de la production : march des fournitures industrielles, des matires premires, les marchs nanciers. La nature des fournisseurs est donc trs variable : entreprises prives, services publics, associations... les pouvoirs de ngociation sont fonction de la notorit ou de la taille des partenaires. Le march aval : march des outputs constitue les dbouchs : grossistes, distributeurs, utilisateurs naux. Les clients : ce sont des particuliers, des entreprises, des associations ou des services publics. Leur comportement est diffrent selon quils sont utilisateurs, acheteurs ou consommateurs. La concurrence : elle comprend des entreprises qui proposent des produits susceptibles de satisfaire des besoins identiques ; la concurrence tudie peut tre ainsi directe ou indirecte (offre de produits de nature diffrente mais satisfaisant un mme besoin). Les distributeurs : lappareil commercial franais regroupe un

grand nombre de structures commerciales diffrentes, des petits commerces indpendants aux rseaux organiss (type GMS, GSS) aux structures juridiques variables (capitalistique ou coopratives). Pour une entreprise de production, ce sont les intermdiaires entre le fabricant et le consommateur nal, chargs de commercialiser les produits ou services. Leur action dpend de leur force sur le march (par exemple les grandes et moyennes surfaces reprsentent 80 % des achats alimentaires). Les prescripteurs : ce sont des spcialistes qui conseillent le client et nont aucuns intrt dans la vente de produit. Il se caractrisent par leur parfaite connaissance du produit quil recommandent. Ils exercent donc un fort pouvoir dinuence sur la dcision dachat et constituent des cibles de choix pour les mercaticiens : mdecins, architectes, cabinet conseil, experts. Les enfants, sont galement considrs comme une cible de prescripteurs en marketing compte tenu de leur fort pouvoir dinuence sur leurs parents et entourage. Les inuenceurs dune manire gnrale, toute cible identie exerant un pouvoir dinuence sur lacheteur : les leaders dopinions (personnes de notorit publique), les prconisateurs (vendeurs conseils). On retrouve ainsi un ensemble dacteurs interdpendants (producteurs, distributeurs, consommateurs) qui ralisent entre eux des changes marchands.

March amont

Produit

Prix

March aval

Inuenceurs

Unit commerciale
Communication FOURNISSEURS Distribution

Distributeurs

Marchs cibles

Clients

Concurrence Prescripteurs

Le macro environnement
Lentreprise vit dans un monde en pleine volution. Des changements constants affectent sa stabilit, sa rentabilit et modient les forces en prsence. Dans un contexte de mondialisation des marchs, les dirigeants dentreprise doivent ragir rapidement et efcacement aux divers changements qui transforment leur environnement. La premire tape dune dmarche mercatique consiste analyser les opportunits ou facteurs dinuences positifs ainsi que de recueillir les menaces ou facteurs dinuence ngatifs sur un march. Cest partir de son systme dinformation mercatique (voir chapitre 3) que lentreprise pourra recueillir des informations sur son environnement dans un contexte largi et valuer ses marchs cibles. Le macro environnement se compose de tous les facteurs denvironnement qui exercent une incidence sur lactivit de lentreprise, sur lmergence ou la disparition dun march. Lenvironnement conomique : lactivit de lunit commerciale dpend de nombreux indicateurs conomiques :

le pouvoir dachat des mnages, les revenus, lination, lpargne, les taux de crdit, la croissance La presse conomique, les organismes publics ou privs (INSEE, BIPE, CREDOC, syndicats professionnels) sont des sources dinformation permanentes sur la conjoncture conomique dun secteur dactivit en particulier, dun pays ou lchelon mondial. La Chine et lInde reprsentent actuellement les deux plus importants marchs mergents. Ces deux puissances montantes, bouleversent les quilibres macro-conomiques mondiaux et devraient jouer un rle de premier plan dans les annes venir. Lenvironnement dmographique : la structure et la rpartition gographique de la population, lvolution de la pyramide des ges et des cycles de vies, la mobilit gographique, expliquent les nouvelles tendances de socit et lmergence de nouveaux marchs : lenfant roi, les clibataires, les papy boomers Lenvironnement socioculturel : la culture, les croyances, la religion, les valeurs, les tendances de consommation, la tradition, les phnomnes de mode, lmergence des

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La relation commerciale et la mercatique oprationnelle de lunit commerciale

communauts thniques. Cet environnement particulirement complexe et sensible inuence les comportements dachats et par consquent les produits et services proposs par les enseignes. Lenvironnement institutionnel et politique Les lois sociales, les dispositions scales, les dcisions politiques, les normes, le poids des institutions publiques rglementent lactivit commerciale. Lenvironnement technologique Lenvironnement technologique consiste surveiller toute nouveaut technologique, innovation pouvant exercer une inuence sur un march. Cet environnement a une inuence grandissante sur lenvironnement socioculturel : laccs lADSL se dmocratise : plus laccs Internet est lev, moins

la tlvision est prsente chez les mnages. En 10 ans, une grande majorit des utilisateurs dInternet sy connecte chaque jour. Il est devenu indispensable et dtrne la tlvision. Le dveloppement du TGV mobilise le march de lemploi, lvolution du E-commerce a pour consquence une rexion des entreprises vers une utilisation de plus en plus pointue de la relation client (dveloppement des solutions de CRM). Lenvironnement cologique : la proccupation cologique, le dveloppement durable sont devenus des enjeux fondamentaux pour les entreprises qui doivent adapter leur offre et prparer la lutte contre le gaspillage, la pollution, le rchauffement climatique

Lenvironnement conomique Lenvironnement socio-culturel

Lenvironnement dmographique Lenvironnement cologique

Marchs de lentreprise Lenvironnement Lenvironnement technologique March amont March aval institutionnel et politique

MICRO ENVIRONNEMENT MACRO-ENVIRONNEMENT

Typologie des marchs selon le besoin identi

Le ski de fond Le march principal : il reprsente lensemble des produits semblables au produit tudi et directement concurrents (appel galement le march pertinent). Les marchs environnants ou substituts : ensemble des produits de nature diffrente du produit tudi mais satisfaisant le mme besoin et les mmes attentes dans les mmes circonstances. Les marchs supports ou complmentaires : ils reprsentent lensemble des produits dont la prsence est ncessaire pour la consommation des produits du march principal : la consommation de lun est induite par lautre (piles et lampe de poche, jouets ; imprimante et encre) Le march gnrique : ensemble des produits satisfaisant le mme besoin gnrique et attentes que ceux satisfaits par le produit tudi. La luge Le snowboard MARCHS ENVIRONNANTS

MARCH PRINCIPAL Le ski de piste

LES MARCHES SUPPORTS Les stations de ski, lquipement

LE MARCH GNRIQUE : LA GLISSE

Analyse dun march

Lanalyse dun march, selon lapproche classique, consiste distinguer les offreurs et les demandeurs en prsence. Il est essentiel de bien identier les caractristiques du march analys : sa dimension gographique, la segmentation opre, la priode danalyse. Ex : Lanalyse du march des bires de spcialits en France en 2006. Dans cet exemple, les bires de spcialits constituent un segment du march des bires.

BESOIN GNRIQUE : LA SENSATION DE GLISSE 1. Analyse de loffre : qui propose quoi ? Les offreurs reprsentent tous les acteurs qui contribuent proposer un produit : ils sagit donc didentier les concurrents de lentreprise : les fabricants, les marques proposes, ainsi que les rseaux de distribution qui les mettent disposition du consommateur nal. L analyse de loffre est dtaille au chapitre 5.

La relation commerciale et la mercatique oprationnelle de lunit commerciale

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2. Analyse de la demande : qui achte, comment et pourquoi ? Lanalyse de la demande permet de dterminer les cibles de consommations vises par lentreprise. Lapproche quantitative apporte des informations sur les volumes de consommation, les dpenses de consommation. Lapproche qualitative apporte des informations sur le comportement du consommateur (attitude, motivation et frein), son prol socio dmographique (ge, sexe, profession), son processus dachat. Cette analyse permet donc didentier les segments cibles sur lesquelles lentreprise peut oprer des actions mercatiques. L analyse de la demande est dtaille au chapitre 6. 3. Analyse de lenvironnement Il sagit didentier les lments du macro environnement

exerant une inuence plus ou moins importante sur le march tudi. Exemple : Sous linuence des volutions socitales : les nouvelles structures familiales, les 35h00, mergence des nouvelles technologies, le march de lhabitat change et subit de profonds bouleversements. Il est utile didentier les marchs environnants (concurrence indirecte) pouvant exercer une inuence plus ou moins importante sur le march principal analys : inuence des technologies ADSL sur le march de lquipement en tlvision. La conclusion de cette approche danalyse complte (offre, demande, environnement) devra mettre en vidence le ou les crneaux les plus porteurs sur lequel lentreprise pourra oprer pour assurer la prennit de son activit.

Le diagnostic de lentreprise selon lapproche SWOT

Une entreprise se rend compte que son environnement est une perpetuelle source dopportunits et de menaces. Cest au marketing quincombe la responsabilit majeure de surveiller et danalyser cet environnement. La mthode SWOT est un des outils de diagnostic les plus frquemment utiliss. Elle permet de reprer les facteurs et acteurs qui ont une inuence stratgique sur lentreprise. Analyse des forces et faiblesses de lentreprise (S X Weaknesses / Sthrongs) Ce sont tous les facteurs dorigine interne de lentreprise. Le reprage des forces et faiblesses de lentreprise peut se faire :

au travers de ses fonctions principales : management, ressources humaines, commerciales, nancires, logistiques ; Lanalyse des relations commerciales avec les acteurs du micro-environnement (fournisseurs, distributeurs, clients). Analyse des opportunits et menaces du march (Opportunities - Threanesses.) Les facteurs dorigine externe, sont les opportunits et menaces des lments du macro environnement. Lanalyse des opportunits recense les phnomnes qui ouvrent des voies nouvelles la ralisation de la stratgie, et prend galement en compte les modications de lenvironnement provoques par les concurrents. Lanalyse des menaces comprend les transformations de lenvironnement susceptibles de remettre en causes les objectifs stratgiques de lentreprise.

LE DIAGNOSTIC SWOT

Axes de rexion

Analyse interne de lorganisation Ressources matrielles, nancires, humaines Acteurs du micro-environnement Forces Faiblesses

} }

Capacit stratgique de lunit commerciale

Actions mener

Analyse externe de lorganisation Concurrence Facteur du macroenvironnement 38

Opportunits

Menaces

Facteurs cls de succs

La relation commerciale et la mercatique oprationnelle de lunit commerciale

Les facteurs du macro-environnement

Application 1

partir des informations communiques ci dessous, recensez les principaux facteurs dinuence du macro-environnement des marchs tudis. EXTRAIT 1. Selon une tude IPSOS En 2005, la France, en matire dquipement High Tech occupe la deuxime place avec 99% des mnages franais possdant au moins un accs la tlphonie xe ou mobile. 57% des franais sont quips dun ordinateur, mais 40% seulement ont accs internet. Dautres pays sont bien mieux lotis comme les Pays Bas avec un taux daccs de 80%, le Danemark 68% et la Sude 74%. Par contre, un mnage sur deux, connect Internet, lest via le Wi-Fi en France contre une moyenne europenne de 27%. Source : altema.com

1. March concern : .. 2. Facteurs dinuence : conomique dmographique politique technologique

cologique

socio culturel

EXTRAIT 2. La Chine et lInde reprsentent actuellement les deux plus importants marchs mergents. Ces deux puissances montantes, souvent voques de paire, bouleversent les quilibres macro-conomiques mondiaux et devraient jouer un rle de premier plan dans les annes venir. Altema.com Mai 2007

1. March concern : .. 2. Facteurs dinuence : conomique dmographique politique technologique

cologique

socio culturel

EXTRAIT 3. Depuis une vingtaine dannes, les pratiques culturelles des consommateurs europens ont volu. Le Premier Workshop Arts, culture et management en Europe qui sest droul en Suisse en septembre 2006 a t loccasion danalyser et de mieux cerner les tendances actuelles. Ces changements touchent lensemble des activits culturelles et artistiques (cinma, thtre, spectacle vivant, muse) et les professionnels doivent de plus en plus concevoir une offre qui tient compte des nouvelles attentes des visiteurs et spectateurs. Loffre musale, par exemple, est aujourdhui trs diversie et propose, travers lEurope, des concepts innovants adapts des consommateurs complexes et exigeants. Altema.com

1. March concern : .. 2. Facteurs dinuence : conomique dmographique politique technologique

cologique

socio culturel

EXTRAIT 4. Sous linuence des volutions socitales : nouvelles structures familiales, 35h00, tltravail, mergence des nouvelles technologies, lhabitat change. Le cocooning a dnitivement laiss la place au hiving . Fini le temps du repli sur soi, la maison volue pour devenir un espace ouvert sur le monde la fois convivial et intimiste. Une tendance qui induit de nouveaux comportements et usages dans la maison et qui inuence lorganisation mme de lespace.

1. March concern : .. 2. Facteurs dinuence : conomique dmographique politique technologique

cologique

socio culturel

EXTRAIT 5. Un nouveau mode dachat bouscule le commerce classique et mme le commerce lectronique au Japon et en Core du sud. Plus proche de nous, la Grande-Bretagne, lAllemagne et surtout lItalie se mettent galement consommer via les tlphones portables. Analyse du phnomne M-commerce qui ne manquera pas de nous toucher dans les annes venir. e 2006

1. March concern : .. 2. Facteurs dinuence : conomique dmographique politique technologique

cologique

socio culturel 39

La relation commerciale et la mercatique oprationnelle de lunit commerciale

EXTRAIT 6. Linstant de consommation apritif rime avec convivialit, partage et plaisir et fait bel et bien partie de la tradition franaise. Selon une tude de la Sofres ralise en janvier 2005, 90% des Franais dclarent prendre lapritif au moins une fois par semaine. Malgr ses origines anciennes, lapritif est un rite social dont la composition a fortement volu au cours des sicles. Lapritif prend aujourdhui des formes diffrentes selon les occasions. On parle, dapritif dnatoire, dapritif pour les ftes, dapritif en famille ou entre amis et selon le contexte, il change dans sa forme et dans son contenu. Quest-ce que lapritif aujourdhui ? O et quand peut on prendre lapritif ? Qui sont les principaux consommateurs ? Quelles sont les principales tendances de consommation ? Et quelles opportunits pour les entreprises ? Altema. Septembre 2006

1. March concern : .. 2. Facteurs dinuence : conomique dmographique politique technologique

cologique

socio culturel

EXTRAIT 7. Il semblerait que la cosmtique lablise bio ait plus que jamais la cote, tant pour son mode de fabrication respectueux de lenvironnement que pour son efcacit et la scurit quelle fournit aux utilisateurs. Les consommatrices de cosmtiques sont nombreuses prner une nouvelle conception de la beaut avec des soins naturels et des ingrdients issus de lagriculture biologique. Aprs la dferlante des labels cologiques et bio depuis quelques annes sur les produits alimentaires, cest au tour, aujourdhui, des produits de beaut ! Altema. Aot 2006

1. March concern : .. 2. Facteurs dinuence : conomique dmographique politique technologique

cologique

socio culturel

EXTRAIT 8. Depuis plusieurs annes, le march des vhicules de loisirs est en pleine croissance. Camping-cars, rsidences mobiles ou caravanes reprsentent pour bon nombre de Franais et dEuropens un vritable art de vivre. Ces adeptes de lhtellerie de plein air, qui apprcient aussi leur confort, aiment se sentir libres, autonomes et sont en qute de dcouvertes. Lengouement pour ces types de transport et dhbergement trs fonctionnels est bien rel. Ces dernires annes, la rduction du temps de travail a permis aux Franais de consacrer plus de temps leurs loisirs. Laccueil en htellerie de plein air sest amlior (amnagement des campings, cration des aires de stationnement et de services pour les camping-cars). Par ailleurs, bons nombres dactivits de loisirs ou sportives proches de la nature sont aujourdhui proposes aux vacanciers. Tous ces facteurs ont en fait contribu au dveloppement du march des vhicules de loisirs, devenus synonymes dindpendance et de convivialit. Altema Juillet 2006

1. March concern : .. 2. Facteurs dinuence : conomique dmographique politique technologique

cologique

socio culturel

EXTRAIT 9. La tendance low-cost se dveloppe et sduit toujours plus de consommateurs. Presse gratuite, voyages dgriffs, lectromnager prix casss, automobile 5 000 , tlphonie, marques de distributeurs... presque tous les secteurs de la consommation sont concerns. Le consommateur, de toute catgorie socioprofessionnelle, adopte dsormais une attitude discount . Une nouvelle faon de consommer sinstalle obligeant les enseignes revoir leur stratgie marketing. Payer le moins cher est devenu une habitude bien ancre. Altema Juin 2006

1. March concern : .. 2. Facteurs dinuence : conomique dmographique politique technologique

cologique

socio culturel

EXTRAIT 10. Les services la personne explosent. Confronter aux questions du vieillissement, de la recherche de conciliation entre vie prive et vie professionnelle ou de gestion du stress, les Franais font de plus en plus appel aux services domicile. Aujourdhui, ils sont 6 millions de foyers y avoir recours. Et 4 millions seraient prts franchir le pas. La demande est en pleine croissance et offre de belles perspectives de dveloppement pour ce secteur. Cependant de nombreux freins persistent tant du ct des utilisateurs potentiels en raison du cot et de certains obstacles psychologiques que du ct de loffre encore insufsante ou trop peu structure. Altema Avril 2006

1. March concern : .. 2. Facteurs dinuence : conomique dmographique politique technologique 40

cologique

socio culturel

Typologie des marchs selon les besoins

Application 2

Compltez le tableau suivant.

Besoin gnrique March principal tudi Stylo BIC E Carte SMS - MMS Courrier Tlphone Cartouche HP Imprimante jet dencre noire & couleur Ski de piste March(s) environnant(s) March gnrique March support

Appareil raclette

Le TGV

Proposez un exemple
Besoin gnrique March principal tudi March(s) environnant(s) March gnrique March support

( partir dune tude de cas dexamen)

Mini-cas Mac Donald

Application 3

Lenseigne McDonalds existe en France depuis 1979. Au 1er mars 2001, elle compte 867 restaurants, dont 159 appartiennent la socit McDonalds France, 115 sont en co-entreprise(1) (association 50% McDonalds France, 50% franchis) et 593 sont exploits en franchise. Avant de procder un projet dextension, Mathieu Klein, responsable dun restaurant McDonalds vous demande de raliser un diagnostic du march.

1. Prsentez le march principal, les march environnants et le march gnrique de lenseigne Mc Donalds. Quel est lintrt de cette dmarche danalyse ? 2. Quelles sont les tendances dvolution des marchs observs ? 3. Prsentez les opportunits et menaces du march de la restauration rapide. 4. Prconisez les grandes orientations stratgiques suivre pour une enseigne de restauration rapide pour rester comptitif sur ce march.
(1)

En anglais : joint venture

La relation commerciale et la mercatique oprationnelle de lunit commerciale

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ANNEXE 1 Qualie danne folle par le prsident de Groupe Flo, 2000 a surtout t une anne difcile pour les acteurs de la restauration commerciale (restauration traditionnelle et fast-foods). 2001 ne sannonce pas sous de meilleurs auspices. En Bourse, Groupe Flo recule de 32% sur douze mois malgr un rebond lannonce de ses rsultats mercredi dernier, Buffalo Grill perd 50%, Lon de Bruxelles 85% et Quick, cot Bruxelles, 48%. Au march libre CroqO Pain a cd 25%. Seul Bernard Loiseau ne cde que 12% sur un an. La croissance de lactivit dans la restauration commerciale a t de 12,3% seulement en France depuis 8 ans. Son chiffre daffaires 2000 est valu 30 milliards deuros. Le secteur est traditionnellement tir par les chanes qui reprsentent 20% du march franais de la restauration. La centaine de chanes prsentes en France a ainsi connu une croissance de 62% depuis 1992. Pourtant, lan dernier, leur chiffre daffaires na progress que de 6,7%. Les recettes moyennes par unit sont en repli et, devant la pression concurrentielle, les oprateurs se creusent la tte pour inventer de nouveaux concepts , souligne le cabinet dtudes Coach Omnium. En 2000, la situation a t trs contraste pour le secteur. Le recul du chmage et de laccroissement du temps libre ont favoris la frquentation des restaurants, encourage en outre par le bon moral des mnages. Par ailleurs, la faiblesse de leuro a soutenu lafuence touristique. En revanche, les intempries du second semestre ont frein la frquentation des restaurants. Et surtout, depuis octobre dernier, la restauration est touche de plein fouet par la crise de la vache folle, qui a entran une baisse de consommation durable. Les ventes dHippopotamus, liale du Groupe Flo, ont ainsi recul de 24% en novembre dernier. Vache folle plus vre aphteuse ont cr une certaine apprhension du consommateur vis vis de tout ce quil mange. Les analystes estiment que limpact des problmes alimentaires rencontrs au cours des derniers mois risque dtre beaucoup plus durable que la crise ESB(1) de 1996. En mars la frquentation des restaurants ntait dailleurs toujours pas relance.
(1)

ESB : Encphalopathie Spongiforme Bovine.

ANNEXE 2

MISE EN BOUCHE : LA NOUVELLE RESTAURATION FAIT RECETTE !

Au menu du jour des nouveaux concepts de restauration : rapidit, thmatique, tradition avec en garnitures de laudace, beaucoup dingniosit et un grain de folie ! Aujourdhui la restauration se conjugue au pluriel : rapide, livre, thmatique, traditionnelleSon fumet attire des acteurs les plus divers et varis : indpendants, chanes et grands groupes. Cependant, dans ce secteur, concurrentiel lextrme, avoir un portefeuille garni ne suft plus. L aussi, il faut des ides ! Les plus audacieux saisissent aujourdhui leur chance, ports par le comportement des Franais. Ces derniers sont en effet de plus en plus nombreux manger dehors, entendez hors de leurs foyers. La restauration hors domicile a ainsi cr de 40% ces dix dernires annes. De quoi rveiller lapptit de certains ! De fait, la croissance rvolutionne la restauration hexagonale. Les restaurants indpendants ne sont plus, loin de l, les seuls cuisiner sur le march. Selon ltude du Cabinet Coach Omnium ralis pour le journal LHtellerie, la restauration de chane, qui reprsente 92 enseignes regroupant 5231 tablissements, sert dans notre pays un repas sur trois. Elle a gnr sur lanne 2000 un chiffre daffaires de 6,56 millions deuros et servi 828 millions de repas. Pour autant, elle ne reprsente en nombre dunits que 4,7% des tablissements en restauration commerciale. Confronts ce phnomne, les restaurateurs traditionnels se structurent en crant de nouveaux labels de qualit tels Restaurateur de France ou Cuisinerie Gourmande. Aux cts des indpendants, le secteur attire aujourdhui les groupes aux activits les plus diverses, tels Canal+, la Fnac ou bien encore Panzani ou les brasseurs avec des enseignes comme Leffe ou la Taverne de Matre Kanter. Autant de signes, sil en faut, tmoignant quil sagit l dun crneau minemment porteur. Dans lassiette, il y en a par ailleurs pour tous les gots. Mais au sein mme de chaque catgorie de restauration, il faut faire preuve de qualit et doriginalit pour attirer des clients, de plus en plus exigeants. Les enseignes de restauration rapide (230 nouvelles units en lan 2000) lont compris en surfant sur les comportements des Franais qui grignotent beaucoup. Mc Donalds reste certes lincontestable leader mais une multitude dentreprises occupent galement le march en jouant toujours plus sur la qualit et la rapidit. Les sandwicheries ont ainsi dsormais enrichi leur offre jambon-beurre de nouvelles recettes. Les pains et leurs produits sont de qualit (baguette frache, pains spciaux, viennoiseries, etc) comme les garnitures. La restauration rapide ne se cantonne plus au simple et lgendaire hamburger. Cuisine chinoise, indienne ou italienne, avec notamment Mamma Mia, sy engouffrent. Elle prend galement dautres formes limage de la restauration livre au bureau, Dada 1920, ClassCroute, etc. Rappelons quen la matire, la franchise reste la forme la plus courante de dveloppement : 2145 units dont 1654 en franchise selon lObservatoire de la Franchise. World-food et blanquette de veau dans lassiette De son ct, la restauration thme joue sur dautres tableaux commencer par celui de lambiance, de la dcoration. Ici le dpaysement est roi ! Cest le rgne de la world-food, des sushis, des tapas, des tajines ou des nems. A cela une raison : lassiette de qualit (exotique et francise) l encore, ne suft plus. On vient dsormais en ces lieux pour se divertir. Les animations sont ainsi souvent de rigueur. Cette forme de restauration connat un succs grandissant. Et les indpendants restent trs performants sur ce crneau. Exemple ? Bodega-Bodega, restaurant espagnol festif n de limagination des Bordelais Daniel et Bernard Cuny (9,91 millions deuros de chiffre daffaires), qui peut bientt senorgueillir de possder trois tablissements lun situ Bordeaux, lautre Toulouse et le dernier Montpellier. Pour autant, les modes passent et le sushi peut rapidement tre dtrn par une bonne blanquette de veau lancienne. La cuisine traditionnelle, reprsente par le trs populaire bistrot, est en effet loin davoir dit son dernier mot. Les grands chefs en sont conscients. Ils crent dailleurs, paralllement leur tablissement gastronomique, un bistrot (Savoy, Ducasse,

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La relation commerciale et la mercatique oprationnelle de lunit commerciale

Loiseau, Blanc, etc.). Cette restauration joue la carte de la qualit de lassiette, de lauthenticit et de la convivialit. Autre symbole de cette dernire dcennie, les tables dhtes. Elles simplantent dsormais en ville attirant une clientle varie allant des hommes daffaires aux familles. Sur Paris, Granterroir, Pain Quotidien ou Les Domaines qui Montent, marquent lurbanisation de la table dhte. Le terroir constitue dailleurs un crneau davenir pour les indpendants (produits lis une rgion, une thmatique, etc). Il prsente surtout lavantage dtre moins li aux alas de la mode. Le traditionnel peut svader du bistrot Restaurateur de mtier, le Rennais Loc Pasco travaille ainsi domicile, en investissant la cuisine de ses clients aprs avoir fait le march avec eux. Outre lexotisme ou le terroir, dautres restaurateurs parient aujourdhui sur une thique, un style de vie. A titre dexemple : lavnement des restaurants bio ou environnementaux comme Rainforest. Il sagit ici davantage dun mode de consommation qui pourrait bien prendre un nouvel essor au vue de lactualit rcente touchant les produits carns. A lavenir, fruits, lgumes et poissons devraient faire davantage parler deux ! En perptuelle mutation, la restauration se montre donc inventive et afche un apptit de lion an de trouver de nouvelles niches de dveloppement. Ainsi de nouveaux concepts se crent chaque anne. Dernire tendance : aprs les tablissements solos situs en centre-ville ou priphrie, la restauration investit dsormais les gares (dveloppement des buffets), les aroports, voire lintrieur des grands magasins. Olivier MARIE - Entreprendre Mai 2001

ANNEXE 3

LES CHANES DE RESTAURATION : DU SIMPLE ET DU RAPIDE !

En lan 2000, les groupes et les chanes de restauration ont continu gagner du terrain. Mais la croissance a surtout favoris les chanes de sandwiches, de viennoiseries et de pizzas. Une faon de privilgier le simple et le rapide. De leur ct, les groupes de restaurants thme continuent bncier dune bonne demande, mais cest parce que lensemble du parc est en train de se transformer dans ce sens, y compris les indpendants. Dans ces conditions, le gain de chiffre daffaires unitaire nest pas vident dans le secteur. Une volution qui se retrouve, un autre niveau, dans le cas des chanes de hamburgers, qui ont du mal imposer la diversication de leurs produits. En dpit des crises alimentaires, lan 2000 aura reprsent une bonne anne pour les chanes commerciales. En effet, le chiffre daffaires global des groupes de restauration commerciale sest accru de 8,1%, en lan 2000, et prs dun groupe sur 3 a mme afch un taux de croissance suprieur 20%. Mais cette volution a surtout t tire par laugmentation du parc : + 8,8% au total. Dans ces conditions, le chiffre daffaires unitaire a recul de 1%. Evolution de lactivit des groupes de restauration en lan 2000 Croissance du CA Les groupes challengers Les groupes de taille intermdiaire Les groupes milliardaires Ensemble des groupes de restauration 18,3% 10,3% 7,2% 8,1% Croissance du parc 15,7% 7,9% 8,6% 8,8 % Source : Boisson Restauration Actualits Les groupes challengers sont dnis par un CA infrieur 15,24 millions deuros. Les groupes de taille intermdiaires ont un CA compris entre 15,24 millions deuros et moins de 152 449 017 euros. Les groupes milliardaires ont un CA suprieur 152 449 017 euros.

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DIFFUSION DE LA MODE SNACKING

Une volution gnrale qui cache cependant dimportantes distorsions. Le secteur sandwicherie-viennoiserie continue, par exemple, sur sa bonne lance, avec une croissance globale de son chiffre daffaires de plus de 18%. Colombus Caf a, par exemple, augment son chiffre daffaires de 66,7%, La Mie Caline de 38,6%, ClassCrote de 35,1%, Au Pain Perdu de 29,1%, CroqO Pain de 25%, La Brioche Dore de 24,7%, La Croissanterie de 13%.. De bonnes performances, qui ont t gnralement soutenues par laccroissement du parc. Paul a, par exemple, lanc 30 units, La Brioche Dore 29, CroqO Pain 15,ClassCrote 9 Au total, selon les donnes de notre panel, le parc a progress de 12% et le chiffre daffaires unitaire a eu plutt tendance augmenter. Un bon signe qui conforte la plupart des chanes dans leurs nouveaux projets douvertures. Paul et CroqO Pain annoncent, par exemple, 25 ouvertures pour 2001, ClassCrote 15 Le secteur des pizzas a bnci dune volution similaire, avec une plus forte croissance tant du chiffre daffaires que du nombre dunits. En effet, le chiffre daffaires global des groupes de Pizza a augment de plus de 11%, avec par exemple, une progression de 42,9% pour Dominos Pizza, de 42,2% pour Tablapizza, de 21,2% pour Pizza del Arte, de 20,3% pour la Bote Pizza, de 16,7% pour Pizzapapa, de 13,9% pour Speed Rabbit Pizza, de 13,2% pour Pizza Pa Mais le nombre dunits na augment que de 5,6%, ce qui laisse prsager une poursuite de lextension du parc en 2001. Du sandwich la pizza livre, il ny a quun pas, surtout pour ceux qui privilgient le simple et le rapide. Nul doute, la gnration snacking, leve dans les chanes, arrive maturit et une partie de ces clients conservent leurs vieux rexes de consommation, diffusant un peu de la mode snacking. Evolution de la performance en fonction de leur type dactivit (de 1999 2000) Croissance du CA Sandwicherie-viennoiserie Grill-viande Pizza Restauration thme Hamburger Restauration traditionnelle Caftria +18,6% +15,7% +11,2% +11,3% +7,3% +6,7% +1,6% Croissance du parc +12,2% +13,7% + 5,6% +13,7% +7,8% +3,2% +1,3% Source : Boisson Restauration Actualits

THMATISATION DE LA RESTAURATION
Dans le secteur grill-viandes, la situation est plus nuance. Certes, en dpit de la crise de la vache folle, le chiffre daffaires des chanes de grill a progress de prs de 16% : +28,4% pour Bodegon Colonial, +23,7% pour Hippopotamus, +13,1% pour Buffalo-Grill, +12,4% pour lEntrecte, +9,8% pour Courtepaille Dans la foule, le nombre dunits a progress de prs de 14%. Buffalo-Grill a, par exemple, lanc 26 restaurants, Hippopotamus 17, Courtepaille 6 Il faut dire aussi que la crise de la vache folle na fait sentir ses effets qu partir de la n de lanne 2000. Mais mme pour 2001, les chanes du secteur restent, au moins en apparence, conantes. Buffalo Grill annonce, par exemple, louverture de 28 units, Courtepaille de 12. Limpact de la crise est plus prononc dans le cas des chanes de hamburger. Certes, elles bncient encore dune croissance globale de 7,3% (+ 3,5% pour Quick, + 8,5% pour Mac Do, + 11,1% pour Jackson Burger). Mais le nombre dunits a augment de 7,8% (+ 70 restaurants pour Mac Do, + 15 pour Quick) et la diversication des produits na pas suf enrayer la baisse du chiffre daffaires unitaire. Alors, russiront-ils inverser la tendance en 2001 ? La poursuite des crises alimentaires risque de leur rendre la tche difcile et cest ce qui explique que la plupart de ces chanes parient plutt sur la densication de leur maillage. McDonalds annonce par exemple, 70 80 ouvertures, Quick 36 De son ct, la restauration thme continue accrotre son chiffre daffaires et cela de faon non ngligeable : + 11,3% en moyenne, avec de belles perces, par exemple, pour le Groupe Bertrand (+ 36%), pour Petit Bonger (+ 31,6%), pour Malongo Caf (+ 23,1%), pour Bistrot et Cie (+ 22,6%) Mais ce dveloppement est lui aussi sous-tendu par une forte extension du parc. En lan 2000, les groupes de restauration thme ont accru leur nombre dunits de 13,7% et de nombreuses chanes annoncent encore des projets optimistes pour 2001 : 20 30 ouvertures pour les Pubs Irlandais Guinness, 20 pour le Bistrot du March, 10 pour Au Bureau, 10 pour les Tavernes de Matre Kanter, 10 pour Grane dApptit, 8 pour Sudissima Une preuve de la conance de nombreux oprateurs, en cette premire anne du millnaire. Une conance quils partagent dailleurs avec de nombreux indpendants, qui thmatisent aussi leur tablissement et qui, en multipliant leurs implantations, deviennent leur tour de petits groupes de restauration. Une faon de dire que la concurrence sera de plus en plus dure sur ce segment et que, plus lunivers de la restauration se thmatisera, et plus la croissance de ce segment risque de se faire par le nombre douvertures. Philippe GUIFFRE BRA Avril 2000

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La relation commerciale et la mercatique oprationnelle de lunit commerciale

La stratgie de prix
LES OBJECTIFS Prciser limportance et les enjeux de la variable prix. Identier les contraintes de la xation du prix. Prsenter les stratgies de prix unique. Prsenter les stratgies de diffrenciation des prix. Justier de la pertinence du choix stratgique.

Chapitre 18

La xation du prix de vente dun produit est une dcision centrale et complexe en marketing. Cette dcision constitue dans de nombreux cas une bote noire , en raison du nombre de variables internes et externes lentreprise et de lincertitude qui affecte la plupart de ces variables. De plus, la tarication diffrencie, notamment, sest fortement dveloppe et nest plus limite au seul secteur des services avec le yield management mis en uvre par les entreprises de services capacit xe (compagnies ariennes, SNCF). Dnir une vritable stratgie de prix, dans un contexte de gnralisation des guerres de prix, peut confrer un avantage exceptionnel sur la concurrence.

La politique de management de centralisation des dcisions et dadaptation locale Cas dune gestion dcentralise, les maisons mres imposent une liste plus ou moins importante de produits sensibles : elle xe les prix de certains produits, elle laissent les points de vente xer le prix de la plupart des produits en effectuant des prconisations au niveau des prix dentre et des fourchettes de prix utiliser.

Contraintes managriales.

Les contraintes internes de xation du prix

La prise en compte de la politique de prix du rseau Trois types de management et de pilotage des rseaux dunits commerciales conditionnement la prise de dcision dans la xation du prix de vente. La politique de management de prise de dcision locale Dans ce contexte, les managers dunits commerciales ont toute lautonomie de la prise de dcision. Les avantages permet dadapter les prix au march local, dtre plus ractif la raction de la concurrence locale, de xer des objectifs de marge au niveau de chaque responsable. Les inconvnients cette politique risque dentraner une dissolution du positionnement prix dtermin par la stratgie de la maison mre, charge de travail supplmentaire pour le manager, prise de dcision effectue sans lexprience du groupe. La politique de management de centralisation des dcisions La xation des prix se fait au niveau de la tte du rseau et elle est impose aux units commerciales. Les avantages permet de construire un positionnement fort et cohrent pour lenseigne, le responsable de lUC peut consacrer plus de temps la vente et gestion des produits. Les inconvnients peu de ractivit vis vis de la concurrence locale, pas de prise en compte des spcicits de la population locale. Politique gnrale de dveloppement. PRIX HT

Politique commerciale, structure des marges et des cots.

Stratgie mercatique.
Les contraintes internes de la xation du prix.

Les objectifs stratgiques de lentreprise

Les contraintes lies la stratgie de dveloppement Deux options fondamentales sappliquent dans les objectifs stratgiques dune entreprise : - la stratgie de domination par les cots passe par une organisation centre sur les volumes, et une politique de prix bas (lie des conomies dchelle). - la stratgie de diffrenciation, au contraire, est lie par la volont de se centrer sur la valeur ajoute de son offre. Les contraintes lies la stratgie mercatique La gestion de lassortiment Le prix de chaque composante de la gamme dtermine son quilibre et sa rentabilit : produit dappel, produit rgulateur ou tactique. La dtermination dun prix trop attractif risque de gnrer un phnomne de cannibalisation sur le reste de la gamme. Le positionnement adopt Le positionnement prix bas est lie une offre basique, une image de gnraliste ou de Hard discounter.

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Des produits banaux ont une valeur unitaire faible, une image sans inuence sur lacte dachat. Les prix sont peu diffrents des produits moyens du march. Le positionnement prix lev engage une offre de qualit suprieure du produit, une image forte, cest la stratgie mene par les spcialistes. Des produits anomaux (luxe, quipement) ont une valeur unitaire leve, avec une image forte et une technicit plus importante. Une plus grande autonomie est possible par rapport au prix du march.

Les contraintes externes de xation du prix

La situation concurrentielle Ltude des prix concurrents La politique de prix doit prendre en compte non seulement les produits concurrents identiques mais galement les produits substituables qui satisfont le mme besoin. La structure du march Les contraintes qui psent sur la politique de prix varient dans une structure de march de monopole (plus de libert), doligopole ou de concurrence (guerre des prix). La position concurrentielle La situation de lentreprise inuence ses dcisions en matire de prix : Le leader ou chef de le, en position dominante possde la plus grande marge de manuvre en matire de prix. Le prtendant ou challenger ambitionne de devenir leader et pratique une politique de prix agressive. Le suiveur, dont la taille ne lui permet pas de xer de faon autonome ses tarifs saligne sur les prix moyens. Le spcialiste se diffrencie de son offre et rcupre ainsi une certaine marge de manuvre. Il faudra galement prendre en compte la raction rapide, lente ou inexistante dune modication de prix. Les relations producteurs - distributeurs Les producteurs commercialisent leurs produits en passant par des intermdiaires distributeurs. Dans de nombreux cas, le prix sont des objectifs atteindre imposs par les centrales dachat sous peine de dfrencement. La pratique des marges arrire, les accords dentente sur les prix en grande distribution restent des lments de conit, et de ngociation pour relancer le pouvoir dachat. La rglementation vise rtablir la transparence des relations commerciales producteur distributeur (voir chapitre 15 les relations producteur- distributeur). La prise en compte de la demande La perception du prix par le client Le prix est un lment rationnel dans le choix dun produit mais sa perception reste subjective. Elle est lie plusieurs facteurs : Selon le pouvoir dachat du client, sa culture, son attitude. La relation qualit / prix : plus le produit est cher, meilleur il est surtout pour les produits anomaux et selon la notorit de la marque. La mconnaissance des prix : renforce notamment par le passage leuro. Limage prix dun magasin : dpend de la concurrence, de loffre locale, de lchelle de prix propose, de la communication et de la promesse de lenseigne. La sensibilit au prix : permet dvaluer la raction des clients face un changement de prix. La sensibilit au prix sera plus grande si les dpenses consacres ce produit sont importantes, si la frquence dachat est importante, sil existe des produits de substitution Le prix de rfrence Le prix de rfrence interne du client est celui qui correspond au prix acceptable au regard de la satisfaction attendue. Ce prix - fourchette de prix peut correspondre au prix moyen pratiqu dans une zone ou au prix du dernier achat pour les produits de consommation courante. Lcart devra tre justi par une relle promesse de lenseigne.

La prise en compte des lments de cots

Un cot quil sagisse dun service, dun bien ou dune fonction, est la valeur des ressources sacries pour son obtention. Il reprsente lensemble des charges (xes, variables, directes ou indirectes) gnres par tous les moyens qui ont t mis en oeuvre dans la production de ce bien ou service. La connaissance de ces cots en comptabilit - gestion permet de prendre des dcisions. Dans une unit commerciale de distribution, la structure des cots comprend le calcul des cots dachats des marchandises, le cot logistique et de distribution et lensemble dterminera les cots de revient. Chez un fabricant, lon calculera les cots dachat, les cots de production et de distribution et la somme des trois cots donnera les cots de revient. Ces cots peuvent tre diminus grce aux conomies dchelle (concentration dentreprise, achats en gros, diminue le prix de vente unitaire) ou grce leffet dexprience : les entreprises voluant sur un secteur dactivit baissent leur prix de vente paralllement la baisse du cot unitaire pour dcourager les nouveaux entrants.

Les lments de calculs commerciaux

La marge globale dune unit commerciale reprsente la diffrence entre son chiffre daffaires HT et le cot dachat des marchandises vendues. La marge brute unitaire exprime la diffrence entre le prix de vente et le prix dachat des marchandises vendues. La marge nette exprime la diffrence entre le prix de vente dun produit et le cot de revient qui inclut galement dautres frais supports par lentreprise (frais de structure et frais de fonctionnement). Calcul du prix pour une entreprise de production : Le prix de vente HT = cot de revient unitaire HT+ marge HT Calcul du prix pour le commerce de dtail : Le prix de vente HT = cot dachat HT+ marge HT Calcul du prix de vente partir du taux de marge : Le taux de marge reprsente la marge brute par rapport au prix dachat HT. Do le prix de vente HT : PA HT * (1 + taux de marge) Calcul du prix de vente partir du taux de marque : Un taux de marque correspond la rmunration du distributeur et reprsente la marge par rapport au prix de vente HT. Do le prix de vente HT : PA HT / 1- taux de marque Calcul du prix de vente partir du coefcient multiplicateur : La plupart des commerces ont recours des coefcients multiplicateurs qui permettent de passer directement du prix dachat HT au prix de vente TTC. Prix de vente TTC : Prix dachat HT * Coef t.

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La relation commerciale et la mercatique oprationnelle de lunit commerciale

Le prix psychologique Le prix doit tre en adquation avec le montant que la clientle est dispose payer. La mesure de ce prix psychologique seffectue grce une enqute qui repose sur le principe que le client associe le prix et la qualit. En consquence, il existe un prix optimum qui se situe entre une limit infrieure (prix en dessous duquel le produit est considr de mauvaise qualit) et dune limite suprieure (prix au dessus duquel le produit est considr trop cher). Llasticit de la demande par rapport au prix En cas de produit existant, si lon veut modier un prix, il faut tenir compte de la variation de la demande affecte par ce changement de prix. Il existe des coefcients dlasticit du produit appel e, qui permettent danticiper les ractions de la demande.

modes a cr un abus de position dominante dans certaines rgions. Carrefour a d se dpartir de certains points de vente pour ne plus tre en infraction. Il est interdit dobtenir des prix en menaant de rompre la relation commerciale, interdit dimposer une prime de rfrencement sans commander un minimum de ventes de produit. Les prix dappel : Prix qui incitent le client se rendre dans une unit commerciale par la pratique de prix bas sur certains produits alors que le stock est drisoire. Ces prix dappels sont interdits sauf si le vendeur prcise que loffre est valable dans la limite des stocks disponibles. Prix imposs : prix conseills La pratique des prix imposs est interdite. Les rseaux dont les UC sont dpendantes du sige (intgres) peuvent imposer des prix. Mais les rseaux associs (franchise) pratiquent des prix conseills. De plus en plus, les rseaux sont mixtes et peuvent entraner des difcults de pratique au sein dun mme rseau. La dmarque connue : Consiste baisser les prix pour couler les stocks plus facilement. Utilise en n de saison pour les produits variation saisonnire et produits en soldes. Lgislation sur les soldes : Depuis le 7.96 : les soldes ont lieu 2 fois par an et 6 semaines maximum, selon les arrts prfectoraux et usage rgion. Elles concernent les articles dfrachis, dpareills, les ns de sries, sans vices cachs. Les produits solds doivent tre en magasin 30 jours avant, lafchage doit tre clair : prix de rfrence / prix sold.

la concurrence

LE MARCH

la demande

PRIX DE VENTE
les relations producteurs distributeurs

contraintes externes de xation du prix de vente

la lgislation

Les contraintes lies la lgislation des prix

Les units commerciales ont retrouv, depuis lordonnance de Balladur en 1986, la libert de xation des prix sauf pour quelques produits ou services particuliers : les livres : prix unique impos avec possibilit de rduction de 5 % (loi du 10 aot 1981). La rglementation sur les honoraires mdicaux, les loyers, le monopole dentreprises publiques de transport ou darmements Les principales rgles Obligation dafcher ses prix en rayon ou en vitrine. Double marquage lors des soldes obligatoires : prix initial et nouveau prix. Refus de vente : aujourdhui autoris entre distributeurs (client non solvable, rupture de stock) mais son utilisation frquente est considre comme un abus de position dominante ou une pratique anti concurrentielle. Les ententes : accord de plusieurs entreprises entre elle pour pratiquer un mme seuil de prix. Cette pratique est interdite et fausse le jeu de la concurrence. La transparence tarifaire : la loi Galland de 1996 prcise que seules les rductions acquises la date de vente et directement lies cette opration doivent gurer sur la facture et servir la dtermination du prix de vente. Cette loi, en cours de rforme, qui visait protger les petits commerces en supprimant les marges arrires dans le calcul du SRP (seuil de revente perte) a eu pour consquence une hausse gnralise des prix. La revente perte ou prix abusivement bas est interdite. Cest--dire la revente dun produit en ltat un prix infrieur son prix dachat effectif (restriction sur des produits prissables ou dmods lorsquil sagit de saligner sur le prix des concurrents). Les abus de position dominante : La fusion dentreprise ayant pour but la matrise totale du march est interdite (par exemple la fusion Carrefour - Pro-

Les stratgies de prix

La stratgie de prix adopte dpend des objectifs de survie, de croissance, et de rentabilit xs court terme et moyen terme. Ainsi, laction sur les prix pourra tre une tactique ponctuelle par laquelle lunit commerciale rpond une situation passagre ou une dmarche stratgique dans une optique long terme. La stratgie dcrmage Politique de prix de vente lev pour une clientle restreinte prte payer ce prix. Les prots sont importants (marges dgages leves). Lunit commerciale a pour volont dinstaurer une image de qualit du produit. Cette stratgie peut se pratiquer en dbut de cycle de vie (produit nouveau qui intresse un segment dacheteurs innovateurs prcoces sensibles linnovation et PA lev). La stratgie de pntration linverse, il sagit de xer un prix de vente bas pour susciter la demande et acqurir des parts de march et dcourager de nouveaux entrants sur le march. Elle est recommande lorsque llasticit de la demande / prix est importante, lorsque les conomies dchelles permettent de rduire les cots de fabrication, lors dune raction rapide de la concurrence face lapparition de produit nouveau ou lorsque le produit est en phase de dclin et adapt une stratgie de distribution intensive (secteur alimentation). La stratgie dalignement Lentreprise aligne ses prix sur ceux de la concurrence car ses produits ne prsentent pas de diffrence majeure avec les produits de la concurrence. Cette stratgie est efcace lorsque lentreprise ne connat pas les ractions de la clientle une diffrenciation des prix, lorsque le prix du march assure une rentabilit sufsante, lorsque cette diffrenciation ncessite limage, la marque, la pub Cest la stratgie du me Too .

La relation commerciale et la mercatique oprationnelle de lunit commerciale

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Les stratgies de modulation des prix

Le prix peut tre diffrenci pour sadapter la diversit et aux attentes des consommateurs (selon lge, le moment de consommation dans la journe). Le tarif multidimensionnel Depuis 90, cette mthode vise optimiser le prot en pratiquant des prix diffrencis. Utilis lorsquun produit est sujet saisonnalit, ne peut tre stock et dans le cas o le nombre dunits vendre est xe et la demande variable. La variation du prix peut se faire selon le produit (options de base ou sophistique), selon la saison (location pleine saison basse saison), selon les heures Happy Hours dans les bars, selon les jours promotion en grande distribution le mardi, le jeudi en semaine pour favoriser le trac magasin en priode de faible afuence, tarif bleu, blanc, rouge la SNCF , selon lge des clients (enfants - de 12 ans, sniors + de 65 ans). Le yield management ou loptimisation du rendement Synonyme de Revenue Management, le yield est une technique de pilotage de prix en temps rel Elle consiste payer le prix fort en priode de forte demande et plus bas en priode creuse, pour augmenter les ventes. Tout lart consiste prvoir la demande. Cette mthode a trouv, au dpart, son application dans loptimisation du transport arien aux USA la n des annes 70. Le secteur des services est le domaine dtudes et dapplications privilgi du yield management. Pour mettre en place cette technique, le secteur dactivit doit rpondre certains critres : il faut connatre le degr de sensibilit au prix des clients (la sensibilit sera faible sil nexiste pas de produits de substitution, si le prix est bas, si le produit est diffrenci),

proposer des biens prissables ou non stockables (chambres dhtels, places davions, produit DLC limit en GMS), avoir des quantits limites offrir, mettre en place un processus de rservation pour permettre danticiper la demande. Les medias intgrent dans leur stratgie lutilisation de yield management en jouant sur les segments dannonceurs. Dun ct les prvoyants qui vont rserver leurs espaces longtemps lavance, payant moins chers mais avec des contraintes spciques (pas dannulation), dun autre cot les exigeants qui veulent de puissants crans, au dernier moment mais qui, en consquence, payeront le prix fort. Comme pour le transport arien, on rservera un quota de produits pour chaque segment de clientle avec une plus grande exibilit pour adapter loffre la demande, compte tenu de la capacit, presque en temps rel. En mettant la variable prix au centre des proccupations du marketing, le yield management a ouvert un champ de dveloppement considrable et en consquence, loptimisation de la recette globale. Dans le domaine du transport arien, il a permis aux grandes compagnies de rsister la guerre des prix dclenchs par les nouveaux entrants (Compagnie Low Cost). On peut penser que chaque consommateur ou segment de client saura tudier et prendre en compte les diverses opportunits de loffre avec les prix correspondants, pour en tirer, en fonction de ses propres contraintes, les meilleures opportunits.

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La relation commerciale et la mercatique oprationnelle de lunit commerciale

(Daprs un sujet dexamen)

Mini-cas Choc Delice

Application 1

La S.A. Choc Delice fabrique et commercialise des produits de conserie base de chocolat. Cette PME est tablie Montargis, sous-prfecture du dpartement du Loiret (45). Son produit phare est la prasline, spcialit montargoise. Le grant Mickal Catheline envisage de lancer un nouveau produit : la fondue au chocolat. Lors de salons professionnels, Mickal Catheline, qui avait fait part de ses projets concernant le nouveau produit, a suscit lintrt de professionnels de la restauration. Aussi a-t-il fait raliser une tude de march. Cette tude a montr que les professionnels du secteur cafs-htels-restaurants (cuisiniers, chefs-ptissiers, conseurs, etc...) sont intresss par un produit du type de la fondue au chocolat quils peuvent aisment intgrer leurs propres recettes. Mickal Catheline envisage donc de proposer son nouveau produit sur le secteur des CHR (cafs, htels, restaurants). Dans cette optique de vente des utilisateurs professionnels, le rle de vendeur confr lemballage ne se justie plus, aussi les verres seront-ils emballs directement par cartons de huit units. En outre, la marque Choc Delice napparat plus sur le verre. De mme, le prix sera adapt ce type de clientle et ne correspondra plus au positionnement haut-de-gamme de ses gammes de produits traditionnels. Vous tes depuis un mois dans lentreprise o vous avez t engag(e) par Monsieur Mickal Catheline, pour assister lquipe de vente.

1. Prsentez les calculs permettant de dterminer les donnes chires essentielles fournir aux vendeurs : - taux de marge sur cot variable, - nombre de verres vendre pour amortir les frais de lancement, - prix de vente au consommateur, sachant que le coecient multiplicateur conseill au distributeur est de 2,2, - taux de marque des distributeurs (TVA applicable au taux de 19,6 %), - bnce ralis sur ce produit si lobjectif de 50 000 verres est atteint la premire anne. Vous vous appuierez sur les lments gurant dans lannexe 2. 2. Concevez le transparent qui sera projet aux participants lors de la runion prsentant le tableau rcapitulatif des donnes chires utiles linformation de la force de vente. 3. Quels sont les autres facteurs prendre en compte dans la xation du prix de vente ?

Annex

e 1
Le nouveau produit : la fondue au chocolat (prsentation et emballage)

La relation commerciale et la mercatique oprationnelle de lunit commerciale

183

Annex

e 2
LMENTS DE CALCUL

Ces calculs concernent la commercialisation auprs des distributeurs traditionnels de Choc Delice. Le chocolat qui constitue la fondue est vers dans un verre qui contient 300 grammes. Le verre est ferm par un couvercle en PVC. Il est ensuite emball dans un carton imprim et tiquet. On place un livret de recettes lintrieur du carton avant fermeture. Les verres sont ensuite conditionns par dix dans un carton de suremballage. Cot de production du chocolat : Frais de conditionnement : 4,42 le kilo, 0,76 le verre, 0,03 le couvercle PVC, 0,59 le carton imprim et les tiquettes (pour un verre) 0,04 le livret de recettes. Le carton de suremballage revient 1,22 pour 10 verres. Frais de main doeuvre (mise en emballage) 1,10 pour un verre. Les frais de distribution (salaires, transports, etc...) sont valus 20 % du PVHT au distributeur. Cots xes (en ) lis la campagne de lancement : - photographe 763 - styliste 229 - recettes prsentes par une journaliste 763 - tude mercatique de conditionnement 8 397 - autres frais 1 221 Pour des raisons mercatiques le prix de vente aux distributeurs est x 6,41 HT par verre.

Application 2

Cas Fumet des Dombes

( partir dun sujet dexamen)

Situ au cur de la rgion des tangs des Dombes ( Saint-Andr-de-Corcy, dans lAin, 25 km au nord-est de Lyon), LE FUMET DES DOMBES est spcialis dans le fumage de poissons et de volailles. ce jour, cette PME travaille avec des mthodes de fabrication artisanales, une large gamme de produits apprcis par les traiteurs, les restaurateurs et les consommateurs. Les produits sont vendus : soit directement quelques restaurateurs et traiteurs, aux G.M.S., aux clients du petit magasin dusine. soit par lintermdiaire de grossistes des dtaillants tels que des restaurateurs. traiteurs et boutiques spcialises (les poissonniers, les piceries nes...). Lactivit de lentreprise sest dabord concentre sur le traitement de la carpe mais par la suite dautres produits ont t ajouts la gamme. LE FUMET DES DOMBES propose maintenant : les poissons classiques : saumon fum, truite fume. les poissons du terroir : la carpe royale des Dombes fume, le sandre fum, les poissons de mer : requin, espadon, martin, thon - et mme de la volaille : magret de canard fum et les cuisses de cailles fumes. Le chiffre daffaires slve 1,33 millions deuros en 2007. Il est soumis de trs fortes variations saisonnires, ce qui ne manque pas de poser de nombreux problmes dorganisation et freine le dveloppement de lactivit.

184

La relation commerciale et la mercatique oprationnelle de lunit commerciale

DOSSIER 1. laboration du prix de vente aux dtaillants du Plateau des Dombes. 1. partir des informations contenues dans lannexe 1, dterminez le cot de revient du Plateau des Dombes. 2. LE FUMET DES DOMBES pense dgager un taux de marge sur cot de revient de 10,2 %. Calculez le prix de vente hors taxes aux dtaillants spcialiss. 3. partir de lannexe 4, dterminez le prix psychologique pour les consommateurs. Quelles sont les limites de cette tude ? 4. Le prix de vente conseill pour les consommateurs sera nalement de 10,70 . Quel taux de marque les magasins spcialiss appliqueront-ils ? DOSSIER 2. Opration promotionnelle.
Pour dvelopper les ventes pendant les priodes assez creuses de lanne, M. Sbastien Sauffroy, le nouveau manager envisage, pour toutes les gammes de produits de lentreprise, de mettre en place des actions promotionnelles et dtre prsent sur Iinternet. Il dsire agir dans un premier temps sur les ventes en libre service, mais hsite encore entre plusieurs possibilits. En tant quassistant manager, il vous demande de prparer les lments qui permettront de prendre la meilleure dcision.

1. Prsentez les avantages et les inconvnients pour lentreprise des trois actions promotionnelles envisages. (Annexe 2) 2. valuez la rentabilit de chacune des actions promotionnelles : Calculez le rsultat dgag habituellement (hors promotion) par les ventes dassiette du pcheur (Annexe 3). Calculez le rsultat dgag par chacune des promotions. 3. Laquelle de ces trois actions prconisez-vous ? Quelles autres propositions pouvez-vous faire ?

Annex

e 1
TRANCHES DE CARPE FUMEE : COTS

Il ressort de la comptabilit analytique de lentreprise les lments suivants : 1) Charges directes de production : Cot de la main-duvre : Les temps ncessaires la production de 90 kg de tranches de carpe ont t dnis dans le tableau ci-dessous : tapes de production Rception Salage gouttage, fumage, parage Conditionnement 20 minutes 20 minutes 3 heures 20 10 heures Temps de main duvre

Le salaire moyen est de 6.46 par heure et les charges sociales patronales reprsentent 35 % du salaire. Matires premires : Le Fumet des Dombes achte les lets de carpe la cooprative Cooppoisson. Pour lanne 2007, le prix moyen du let de carpe achet la cooprative a t de 8.00 HT par kg. La transformation des lets en tranches occasionne des pertes de matire premire values 10 %. Autres : Energie et autres charges directes : Amortissements : 2) Charges indirectes de production : Pour le calcul du cot de revient, les charges indirectes peuvent tre imputes pour un montant de 19.59 par heure de main-duvre ncessaire la production. 3) Frais demballage et de conditionnement : Le nouvel emballage pourra tre obtenu chez le fournisseur habituel au prix de 53.36 le cent. 4) Le nouveau conditionnement familial est de 400 g. Rappel : le taux de TVA applicable est de 5.5 %. 1.05 par kg de tranches de carpe commercialisable 0.95 par kg de tranches de carpe commercialisable

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185

Annex

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LES OFFRES PROMOTIONNELLES

Proposition 1 : Cration dune assiette dgustation les 3 saveurs Assiette cre uniquement pour cette promotion : - compose de 30 g de saumon, 30 g de carpe et 30 g despadon, - cot de production de la matire (tranches prtes pour le conditionnement) : 1.42 , - prsente comme correspondant un plat pour 1 personne, - prix exceptionnel public conseill : 4.42 TTC, - cot du suremballage spcial mettant en vidence la promotion: 0.08 par assiette, - volume des ventes prvu pour srie limite : 600 assiettes. Proposition 2 : Offre dachats groups 3 pour le prix de 2 pendant 1 mois Pack Assiette du pcheur : - regroupement de 3 Assiettes du pcheur avec un ruban adhsif qui seront vendues pour le prix de 2, - cot demballage et dtiquetage supplmentaire : 0.05 par lot, - volume de vente prvu : + 35 % par rapport aux ventes habituelles. REMARQUE : par simplication, on considre que toutes les assiettes seront vendues en pack de 3 pendant la dure de la promotion. Proposition 3 : Cadeau sur demande crite pendant 1 mois Offre denvoi dun livret sur LA REGION DE LA DOMBES sur simple demande, par courrier avec une preuve dachat dune assiette du pcheur : - cot dtiquetage complmentaire sur lemballage pour informer les clients de la proposition : 0.02 (tiquette prsente sur toutes les assiettes du pcheur disponibles en magasin pendant la priode), - cot du livret : 0.93 (y compris les frais dexpdition), - taux de retour pour ce type de promotion : 5% des achats effectifs, - volume de vente prvu : + 10 % par rapport aux ventes habituelles sur la priode.

Annex

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LMENTS DE CALCUL POUR LES OFFRES PROMOTIONNELLES DASSIETTES COMPOSES

Le produit assiette du pcheur est compos de 30 g de carpe, 30 g de sandre et 30 g de truite : - cot de production de la matire (tranches prtes pour le conditionnement} : 1.66 , - cot du conditionnement (matriaux et manutention} : 0.2 , - cot du transport et de la livraison (emballage isolant, transport rfrigr) : 0.05 . le taux de marque habituellement pratiqu par les distributeurs sur ce type de produit est de 25 %. le prix de vente habituel aux distributeurs : 3.57 HT. En dehors de toute promotion, le volume moyen des ventes de l assiette du pcheur , est de 1 000 units par mois. Rappel : le taux de TVA pour ce type de produit est de 5,5 %.

Annex

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Rsultat de ltude de prix psychologique ralise auprs de 130 consommateurs

partir de quel prix jugez-vous ce produit trop cher ? 0 3 3 10 21 31 62 130 partir de quel prix le jugez vous de mauvaise qualit ? 41 31 26 18 9 5 0 130

Prix de vente TTC () 9,00 9,50 10,00 10,50 11,00 11,50 12,00

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La relation commerciale et la mercatique oprationnelle de lunit commerciale