OS FATORES DE RESISTNCIA A MUDANA ORGANIZACIONAL E SUAS POSSVEIS RESULTANTES POSITIVAS: um estudo de caso na Indstria Calados Bibi do Municpio de Cruz

das Almas BA REA: Recursos Humanos

AUTORES JEFFERSON DAVID ARAUJO SALES Faculdade de Administrao e Negcios de Sergipe - FANESE profsales@hotmail.com PATRCIA KATIANA DA SILVA Faculdade Adventista de Administrao do Nordeste patricia@bibi.com.br RESUMO: O mundo vem passando por inmeras transformaes, e com isso vem mudando tambm o contexto organizacional. As organizaes esto sendo obrigadas a acompanhar essa evoluo evitando assim a obsolescncia e em decorrncia a morte. Para que isso no ocorra, as mudanas organizacionais tem sido o caminho para adequarse ao ambiente, intensificando a criatividade e a inovao. Contudo, em processos de mudanas organizacionais, so atribudos tradicionalmente obstculos que precisariam ser vencidos: como a resistncia s mudanas. Ressalta-se a importncia da eficincia da comunicao entre a empresa e seus colaboradores, diante de todos os aspectos da mudana, tornando o processo mais claro e confivel. A presente pesquisa possui uma abordagem quantitativa, e voltada para a interpretao da realidade, onde foram aplicados dois tipos de questionrios. Os dados foram tratados com mtodos estatsticos. Os resultados indicam que o enfoque maior est voltado para a quebra do paradigma de que a resistncia negativa e que sempre prejudicial organizao, ressaltando a vertente positiva da resistncia e suas vantagens para a organizao e seus colaboradores. Palavras-chave: Mudana organizacional, resistncia, fatores positivos da resistncia, comunicao e inovao. ABSTRACT: The world comes passing for innumerable transformations, and with this it comes also changing the organizational context. The organizations are being obliged to follow this evolution thus preventing the obsolescence and in result the death. So that this does not occur, the organizational changes have been the way to adjust it the environment, intensifying the creativity and the innovation. However, in processes of organizational changes, obstacles are attributed traditionally that they would need to be loosers: as the resistance to the changes. Importance of the efficiency of the communication between the company and its collaborators, ahead of all is standed out it the aspects of the change, becoming the process and more clearly trustworthy. The present research possesses a quantitative approach where was applied two types of questionnaires. The data were treated with statistical methods. The results indicate that

the focus is gone back to the break of the paradigm that the resistance is negative and that it is always harmful to the organization, standing out the positive source of the resistance and its advantages for the organization and its collaborators. Key-words: Organizational change, resistance, positive factors of the resistance, communication and innovation.

1 INTRODUO O mundo est passando por intensas transformaes, onde a maior constante a mudana. Segundo Kotter (apud CHU, 2003) a economia global proporciona tanto riscos quanto oportunidades forando as organizaes a buscarem melhorias contnuas, no somente para competir, mas para sobreviver. Diante disso, as organizaes precisam reinventar-se, sair do status quo, quebrar paradigmas e revolucionar mudanas. Fica bastante evidente que a agilidade e rapidez na adaptao das organizaes s mudanas j no pode ser considerada o principal diferencial estratgico, mas sim uma questo de sobrevivncia, impulsionando-as a desenvolver mecanismos e estratgias de aprimoramento em funo da complexidade e da imprevisibilidade do ambiente externo e o dinamismo das transformaes organizacionais. Diante deste cenrio, foram emergindo novas formas de gesto e de compreenso do contexto organizacional. Vale ressaltar a importncia de planejamento para as mudanas organizacionais avaliando-se as reais necessidades situacionais da empresa. Talvez o grande desafio das organizaes seja evitar maiores impactos na implementao de mudanas e transformaes, dado que a resistncia tem se tornado uma ameaa ao sucesso na gesto das mudanas. Porm a resistncia, sob outro ngulo, pode ser positiva para as organizaes sendo este o foco desta pesquisa, na qual ser realizado um estudo de caso em uma empresa de calados infantis do Recncavo Baiano. Sabe-se que o Brasil um pas cuja capacidade produtiva no setor caladista alcana nveis de produo e competitividade significativos, atingindo fortemente tanto o mercado interno quanto externo. Segundo a EAN Brasil - Associao Brasileira de Automao (2006), o Brasil produziu no ano de 2002 mais de 640 milhes de pares de calados, sendo que destes, 70 % destinado ao mercado interno e 30 % ao mercado externo. Recentemente, a maior parcela da produo de calados no Brasil estava concentrada nas regies Sul e Sudeste. Com os incentivos fiscais e o desenvolvimento da regio nordeste, muitas empresas migraram para esta regio. Este fato contribuiu significativamente para o desenvolvimento, proporcionando oportunidades de emprego, qualificao da mo-de-obra e aumentando o potencial produtivo e econmico do Nordeste, sabendo-se que o ramo de fabricao de calados caracteriza-se por ser de natureza intensiva em mo-de-obra, sendo at mesmo de cunho artesanal. O Recncavo Baiano tem se desenvolvido por diversos fatores sendo um deles a instalao de empresas na regio, como a Calados Bibi Nordeste Ltda., situada na cidade de Cruz das Almas. A empresa conta hoje com aproximadamente 940 colaboradores diretos, com uma produo diria de aproximadamente 8.000 pares de calados infantis destinados faixa etria dos 0 aos 12 anos. A Calados Bibi tem como viso tornar-se uma marca mundial, estando presente em todos os continentes, sendo que atualmente j exporta para mais de 60 pases com marca e design prprios. Assim, este trabalho objetiva analisar os processos de mudanas e mais especificamente conhecer os principais fatores de resistncia, avaliando tambm seus aspectos positivos, na empresa Calados Bibi Nordeste Ltda. Foi pesquisado na empresa os tipos e como so implementadas mudanas, quais so as reaes das pessoas e se h resistncia, contando com dados obtidos atravs de questionrios e avaliao de resultados oriundos das mudanas ao longo do tempo.

2 REVISO BIBLIOGRFICA 2.1 Mudana Organizacional indiscutvel o fato de que diversas transformaes tenham afetado profundamente a sociedade, contribuindo significativamente para a evoluo mundial. Nos tempos modernos, as organizaes tem sido alvo das to discutidas mudanas organizacionais, porm vale ressaltar que as mudanas ocorrem inevitavelmente no cotidiano sob qualquer aspecto, no se restringindo somente ao contexto organizacional. Para Senge (1990):
Talvez pela primeira vez na histria, a humanidade tenha a capacidade de criar muito mais informao do que o homem pode absorver, de gerar muito mais interdependncia do que o homem pode administrar e de acelerar as mudanas com muito mais rapidez do que o homem pode acompanhar. (SENGE, 1990, p. 76).

Entretanto, o desafio de mudar, enfrentado pelas organizaes tem, se destacado nos ltimos tempos com maior intensidade, principalmente devido a fatores como a globalizao, a competitividade, o desenvolvimento sustentvel, o fortalecimento de novas potncias mundiais, e outros muitos que consequentemente esto levando as empresas a adequarem-se ao novo contexto e a novos padres, a fim de no cair na to temida obsolescncia organizacional. Vive-se num momento em que tudo muda constantemente e segundo Kooter (apud CHU, 2003, p.1), a economia global proporciona tanto riscos quanto oportunidades forando as organizaes a buscarem melhorias continuamente no somente para competir, mas para sobreviver. Diante da afirmao de Kooter (apud CHU, 2003, p.1) confirma-se a idia de que nem sempre as melhorias so fruto de alguma oportunidade, ou seja, os riscos obrigam as empresas a adequarem-se s mudanas e a buscarem aprimoramento contnuo, a fim de que estas se mantenham no mercado. Moura (2002) confirma a idia de Kooter acrescentando que as organizaes devero estar orientadas para inovaes na forma de gesto, desde que estas estejam voltadas para as necessidades e expectativas dos clientes. Desta forma, as organizaes evitariam a implantao de processos desnecessrios ou inadequados quela organizao. Para Fischer (2001, p.2) Esta discrepncia entre velocidade das mudanas do ambiente do setor e a velocidade das mudanas do ambiente interno da organizao impe a assustadora tarefa da mudana organizacional. Diante de todo este contexto altamente dinmico, qual seria o verdadeiro sentido da palavra mudana e mais especificamente o que vem a ser mudanas organizacionais? Soto (2002, p.248) diz que a mudana um caminho eterno, imutvel, sem retorno possvel e somente aqueles que aprendem a preveni-la, a provoc-la ou a aproveit-la podero ser seus aliados para viver de forma criativa. O tema das mudanas organizacionais tem sido muito abordado ultimamente, dada sua relevncia para o sucesso das organizaes e como varivel fundamental sustentabilidade destas, porm o fato de muitos autores atriburem os mais variados conceitos, tornou-se mais difcil focar no seu verdadeiro significado. Wood (1995) conseguiu abranger num s conceito, inmeras variveis que compem o processo de mudana nas organizaes, destacando que:

Mudana organizacional qualquer transformao de natureza estrutural, institucional, estratgica, cultural, tecnolgica, humana, ou de qualquer outro componente, capaz de gerar impacto em partes ou no conjunto da organizao. (WOOD, 1995, p.190).

Esse conceito merece destaque dado a sua abrangncia, sendo que a mudana no ocorre somente a nvel gerencial, tecnolgico, ou focado em somente um aspecto, pelo contrrio, as mudanas podem estar presentes desde os processos mais simples at os mais complexos. Para que as organizaes enfrentem este ambiente dinmico e mutante, devem contemplar uma auto-viso holstica, considerando todo e qualquer aspecto, no restringindo o foco e no perdendo o controle. A comunicao eficaz acerca das razes da mudana e suas reais necessidades so fundamentais e indispensveis. As pessoas mais bem informadas podero contribuir significativamente no processo, uma vez que so elas que executam as operaes, que tomam as decises e por fim so as pessoas quem se comunicam e interagem entre si e com a organizao, fortalecendo a cultura organizacional. Para que as pessoas aceitem as mudanas, estas precisam conhecer exatamente as suas razes, a fim de que no se sintam ameaadas, e prejudicadas pela mudana. Para Fonseca (2002, p. 12), A informao oportuna e relevante permite reduzir a incerteza inerente s mudanas. 2.2 Resistncia Mudana Organizacional J fato que a mudana conseqncia natural da evoluo, e esta ainda causa temor nas organizaes, dado aos impactos causados e resistncia gerada. Entretanto uma das descobertas mais bem-documentadas nas pesquisas sobre comportamento organizacional e de pessoas que as organizaes e seus membros resistem mudana. (ROBBINS, 2002, p. 531). Para confirmar esta idia Moura (2002, p. 32) enfoca que O processo de mudana faz aflorar foras de integrao e desintegrao, que se no neutralizadas, provocam resistncias mudana do status quo. Herzog salienta com muita propriedade que:
A mudana no contexto organizacional engloba alteraes fundamentais no comportamento humano, dos padres de trabalho e nos valores em resposta a modificaes ou antecipando alteraes estratgicas, de recursos ou de tecnologia. Considera que a chave para enfrentar com sucesso o processo de mudana o gerenciamento das pessoas, mantendo alto nvel de motivao e evitando desapontamentos. O grande desafio no mudana tecnolgica, mas mudar pessoas e a cultura organizacional, renovando os valores para ganhar vantagem competitiva. (HERZOG apud ROSSI, 2000, p. 36).

Para este autor, a resistncia s mudanas no advinda somente por parte das pessoas a nvel individual, a prpria organizao tambm resiste. As questes culturais, sejam elas organizacionais ou sociais, influenciam na resistncia, em funo de que as transformaes podero afetar diretamente o equilbrio, ou o status quo, mantido at ento. A cultura organizacional tem fundamental relevncia no que tange a resistncia e segundo Fleury:
Cultura organizacional um conjunto de valores e pressupostos bsicos expresso em elementos simblicos, que em sua capacidade de ordenar, atribuir significaes, e construir a identidade organizacional, tanto agem como elementos de comunicao e consenso, assim como ocultam e

instrumentalizam as relaes de dominao. (FLEURY apud FISCHER, 2001, p. 38).

Notadamente os aspectos culturais da organizao contribuem com a resistncia, sendo que a cultura prope identidade organizacional, aspectos que iro conduzir a uma aprovao em caso de mudanas. Naturalmente as pessoas tendem a resistir, isso j fato. O maior problema est em como lidar com esta resistncia e se esta pode impedir um processo planejado e bem implantado de mudanas. Segundo a observao a seguir:
[...] um padro bastante comum entre as pessoas que a maioria delas associa mudanas a perdas e quando isso acontece, fica claro por que existe resistncia s mudanas. Existe at um componente biolgico na resistncia. O que o corpo faz quando recebe um transplante de corao? Mesmo que esse corao novo e saudvel signifique a diferena entre a vida e a morte o corpo tenta rejeita-lo (ou seja, resistir a essa mudana), optando pela manuteno do corao velho e doente. Se a mudana est associada a perda, as pessoas s a aceitaro se duas coisas forem mostradas a elas: primeiro que haja uma necessidade de mudana (seno a organizao poder morrer); segundo, que haja um ganho para o indivduo afetado pela mudana. Em outras palavras deve haver um OQEGCI (o que eu ganho com isso), para que o indivduo seja um apoiador da mudana. (ECKES apud ARIENT et al, 2005, p. 84).

Conceitualmente a idia de resistncia a mudanas organizacionais creditada a Kurt Lewin, desenvolvendo o conceito de que as organizaes so sistemas em equilbrio quase-estacionrio sujeito a foras opostas de mesma intensidade que os mantm em estado de equilbrio, status quo. Segundo o autor, as tentativas de mudana geralmente se desenvolvem em um campo de foras que atuam em vrios sentidos, sendo que estas podem favorecer o processo de mudanas ou gerar resistncia a elas, ou seja:
As mudanas ocorreriam quando uma das foras superasse a outra em intensidade, deslocando o equilbrio para um novo patamar. Assim a resistncia mudana seria o resultado da tendncia de um indivduo ou de um grupo a se opor s foras sociais que objetivam conduzir o sistema para um novo patamar de equilbrio. (LEWIN apud HERNANDEZ e CALDAS, 2001, p. 33).

Muitos consideram a resistncia a grande vil da mudana organizacional, j que muitas vezes as pessoas no aceitam as mudanas propostas e naturalmente resistem, porm diante desse quadro podem emergir aspectos positivos, como mencionados posteriormente. 2.2.1 Fatores de Resistncia s Mudanas J se pode concluir que a resistncia algo natural e inevitvel, e que esta conseqncia habitual da implantao dos processos de mudana organizacional. Um dos grandes questionamentos saber o motivo que leva as pessoas a resistirem. Diversos autores trabalham esta temtica conforme Quadro 1:

Quadro 1 Fatores Motivadores de Resistncias Segundo Autores.

AUTOR TOOLE (apud BOYETT, 1999, p.65) CARACTERSITCAS 33 hipteses para explicar por que as pessoas resistem s mudanas: homeostase, stare decisis, inrcia, satisfao, falta de amadurecimento, medo, interesse pessoal, falta de autoconfiana, choque do futuro, futilidade, falta de conhecimento, natureza humana, ceticismo, rebeldia, genialidade individual versus mediocridade do grupo, ego, pensamento de curto prazo, miopia, sonambulismo, cegueira temporria, fantasia coletiva, condicionamento chauvinista, falcia da exceo, ideologia, Institucionalismo, A natureza no evolui aos saltos., retido dos poderosos, Na mudana, no existe maioria, determinismo, crena na cincia, hbito, despotismo do hbito, insensatez humana. Estudaram inmeras mudanas empresariais e encontraram quatro causas comuns de resistncia: egosmo provinciano, m compreenso e falta de confiana, avaliaes diferentes, baixa tolerncia mudana. Aponta alguns fatores que podem levar a resistncia mudana: receio do futuro, recusa ao nus da transio, acomodao ao status funcional, acomodam-se aos seus direitos e convenincias, receio do passado. Identificou as principais fontes para a resistncia organizacional: inercia estrutural, foco limitado da mudana, inrcia de grupo, ameaa especializao, ameaa s relaes de poder estabelecidas, ameaa das alocaes de recursos estabelecidas.

Kotter e Schlesinger (apud HAMPTON, 1992, p. 570) Motta (apud 2002, p. 40) MOURA,

Robbins (2002, p. 533)

Fonte: dados da pesquisa Com todos estes argumentos, pode-se pelo menos entender que o ato de resistir engloba inmeros fatores, e que esta no pode ser evitada, sendo que neste processo esto envolvidas pessoas com objetivos individuais, culturas diferentes, sentimentos e interesses diversos que iro afetar diretamente a recepo do processo de mudana. 2.3 Resultantes Positivas da Resistncia s Mudanas Organizacionais Diante de toda a contextualizao sobre mudanas organizacionais, resistncia s mudanas e os fatores geradores, emerge um questionamento, o qual norteou esta pesquisa: Haver possibilidade de encontrar aspectos positivos na resistncia s mudanas? Waddell e Sohal (apud CHU, 2003, p.4) acreditam que sim e ilustram alguns destes aspectos:
1. 2. 3. 4. A resistncia a mudanas pode possuir papel crucial ao influenciar a organizao em direo estabilidade, podendo ser fator mediador entre necessidade de mudana e estabilidade, evitando o excesso; A resistncia pode apontar aspectos de mudana que podem ser inapropriados, mal planejados ou que sejam prejudiciais organizao; A resistncia traz um influxo de energia organizao podendo aflorar aspectos motivacionais e energticos, to necessrios para a implementao de transformaes. Propulsiona a busca por mtodos alternativos para tentar homogeneizar os conflitos existentes, tornando-se importante fonte de inovao;

5.

Funciona como um alerta de perigo da conformidade nas decises em grupo e enfatiza a necessidade de debates para melhores e mais adequadas solues. (WADDELL E SOHAL apud CHU, 2003, p.4).

Esses aspectos mencionados por Waddel e Sohal (apud CHU, 2003), demonstram a importncia de rever a viso das organizaes perante a resistncia, e acima de tudo reavaliar os processos de mudanas implementados pela empresa, j que muitos deles fracassam e as empresas muitas vezes desconhecem o motivo. Estes autores afirmam que nas dcadas de 60 e 70 foram desenvolvidos vrios trabalhos que concluram haver aspectos que poderiam ser utilizados nos processos de transformao, podendo ser til a este, no devendo ser evitada ou anulada como proposto tradicionalmente. Motta (apud MOURA, 2002 p. 34) aborda a evoluo do enfoque da resistncia mudana, concluindo que hoje a resistncia vista como algo to natural quanto prpria mudana. Sendo assim, muitas so as transformaes desnecessrias e inviveis, promovendo ainda impactos muitas vezes irreversveis organizao, alm do que deve ser considerada a possibilidade de que a resistncia possa ser um sinal de que existe uma situao problemtica anterior sua ocorrncia e que ela no o problema. Hernandez e Caldas (apud MOURA, 2002, p. 42). Hampton (1992) salienta ainda que em casos de mudanas mal concebidas, a resistncia pode ter papel fundamental para bloquear as mudanas que tm desvantagens excessivas, ou seja, a resistncia pode evitar desgastes desnecessrios e sem fundamento, alertando a necessidade de planejamento e avaliao da necessidade de mudar. Lawrence (apud MOURA, 2002, p. 35) prope que a resistncia no deve ser vista como algo a ser vencido, mas como um sinal de que alguma coisa est errada, requerendo uma anlise mais rigorosa da situao. Ainda neste contexto, Zaltaman e Duncan (apud MOURA, 2002, p.36) consideram que a resistncia pode ser positiva e saudvel desde que a mudana organizacional seja algo que prejudique o ambiente, podendo alertar os agentes de mudanas a compatibilizar a mudana ao ambiente. Para Boog (1999, p. 57), Uma corrente ser to forte quanto mais forte for seu elo mais fraco, ou um comboio ser to veloz quanto mais veloz for seu vago mais lento. (BOOG, 1999, p. 57), ilustrando a importncia da valorizao de todos os aspectos, e que o sistema um s, e todo e qualquer detalhe poder afetar significativamente o processo de mudana. Outro ponto a ser destacado que a mudana til tende a ser associada a um processo de vrias etapas que gera fora e motivao suficiente para anular todas as expresses de inrcia. (SELDIN, 2003, p.8), ou seja, a mudana tem que ser altamente avaliada para que possa haver justificativas plausveis ao seu acontecimento, identificando-se a necessidade da mesma, implicando em menor resistncia, j que esta se faz til e necessria. Na reviso crtica de Hernandez e Caldas (2001, p. 37), surgem alguns pressupostos e contra pressupostos fundamentais para a avaliao da resistncia a mudanas, expostas no Quadro 2 a seguir:

Quadro 2 Pressupostos e contra-pressupostos de Hernandez e Caldas(2001) . Pressupostos Contra-pressupostos

A resistncia a mudana um fato da vida e deve acontecer durante qualquer interveno organizacional A resistncia escassa/ somente acontecer em circunstncias excepcionais; Ao tentar preveni-la os agentes de mudana acabam contribuindo para a sua ocorrncia e agravamento; A resistncia um comportamento alardeado pelos detentores de poder e pelos agentes de mudana quando so desafiados em seus privilgios ou aes. A resistncia um fenmeno saudvel e contributivo; A resistncia usada como uma desculpa para processos de mudanas fracassados ou inadequadamente desenhados.

A resistncia mudana malfica aos esforos de mudana organizacional

Os seres humanos resistem a perda, mas desejam a mudana: tal necessidade tipicamente se sobrepe ao medo do desconhecido. Os empregados so os atores A resistncia quando ocorre pode organizacionais com maior probabilidade acontecer entre os gestores, agentes de de resistir mudana mudana e empregados (derivado da proposio original de Lewin). A resistncia a mudana fenmeno A resistncia tanto individual quanto grupal/ coletivo. coletiva a resistncia vai varia de uma pessoa para outra, em funo de muitos fatores situacionais e de percepo. Fonte: ERA Revista de Administrao de Empresas, So Paulo, 2001

Os seres humanos so resistentes s mudanas

naturalmente

Para estes autores a discusso sobre resistncia ainda est muito longe de ser esgotada, dado que ainda no se conhece suas verdadeiras causas e sua verdadeira essncia. Alm disso, muitas das afirmaes defendidas esto calcadas em suposies feitas por volta dos anos 40, e que praticamente no foram testadas, e ainda assim foram difundidas pelo mbito gerencial como verdades universais, estando presentes at os dias atuais. Alm disso, a resistncia tem sido amplamente tratada como uma das principais barreiras implantao de processos de mudanas, e tm sido propostas inmeras receitas de como venc-la a fim de obter sucesso com as mudanas. 3 CARACTERIZAO METODOLGICA A especificao da metodologia da pesquisa a que abrange maior nmero de itens, pois responde, a um s tempo s questes como?, com qu?, onde?, quanto?. (MARCONE e LAKATOS, 2001, p. 105). A presente pesquisa adotou como meio a pesquisa de campo, o estudo de caso em uma empresa de calados, sendo orientada tambm por pesquisa em material bibliogrfico.

A coleta de dados contou com a aplicao de questionrios e com a anlise documental realizada no interior da empresa pesquisada. A anlise documental teve o objetivo de identificar dados histricos relevantes. Foram criados dois tipos de questionrios, sendo que um primeiro foi direcionado ao nvel gerencial e outro ao nvel operacional, como forma de ilustrar uma avaliao comparativa entre as duas vises, ampliando a confiabilidade da pesquisa. O clculo da amostra foi realizado atravs da seguinte formula: n: .p.q.N e (N-1)+ p.q

Onde: n: Tamanho da amostra : Nvel de confiana escolhidos, expresso em nmero de desvios-padro p: percentagem com a qual o fenmeno se verifica q: Percentagem complementar (100-q) N: Tamanho da populao e: Erro mximo permitido Para esta pesquisa foi adotado um nvel de confiana de 95%, ou seja, dois desvios padro em relao mdia e um erro mximo permitido de 4%. Como no se conhecia a percentagem de ocorrncia do fenmeno foi adotado p e q=50. A empresa conta com aproximadamente 938 colaboradores, portanto N=938. Sendo assim tem-se: n= .p.q.N e (N-1)+ p.q n: 375,32 colaboradores Foram aplicados 375 questionrios, porm apenas 292 retornaram, sendo que destes, 265 foram colaboradores operacionais e 27 de nvel de liderana. Em um segundo momento foi feita uma avaliao criteriosa das respostas, para que a anlise dos dados pudesse ter o mximo de confiabilidade possvel. 4 ANLISE DOS RESULTADOS DA PESQUISA Os dados foram lanados em uma planilha para que fosse possvel verificar de forma mais clara, os resultados obtidos. Aps este procedimento foram criados grficos a fim de poder realizar comparaes e cruzamentos como forma de avaliar os dados e resultados sob diversos ngulos. O grfico a seguir ilustra o resultado geral de todos os respondentes. n= 2.50.50.938 4 (938-1)+2.50.50

Grfico 01 Resultado geral

Resultado Geral
100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0

87 79 75 69 81 76

Percentuais

56

55 51 42 32 28 17 27 21 26 15 17 18 12 12 31 51 40 34 27 29 21 18 32 31 24 50 51 45 38 33 29

29

15 7

15 10

14 6 7

15 4

10

11

12

13

14

15

16

Questes

Concordo

Indeciso

Discordo

Fonte: dados da pesquisa

O grfico possibilitou a percepo que de um modo geral os colaboradores da Calados Bibi Nordeste Ltda concordam com grande parte das afirmativas feitas nos questionrios. Por outro lado, fez-se necessria uma avaliao diferenciada para os colaboradores operacionais e de liderana, uma vez que suas respostas podem variar em funo de conhecimento e posio na empresa. Para tanto foram ilustrados dois grficos, de operacionais e liderana respectivamente. Grfico 02 Resultado Geral Operacionais
Resultado Geral Operacionais
90 80 70 Percentuais 60 50 40 30 20 10 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 Questes Concordo Indeciso Discordo
16 8 15 11 77 74 69 55 85 80 74

53

52 41

51 38 32 27 15 17 12 13 17

52

50 45 37 33 31

31 18 5

29 22 14 6 8 15

32 26

36 27 28 20

33

31 24 17

Fonte: dados da pesquisa

Grfico 03 Resultado geral lderes

Resultado Geral Lderes
120 100
Percentuais
96 89 96 85 78 73 70 59 54 48 42 38 37 31 26 19 11 4 0 4 4 19 35 35 31 2727 15 19 18 15 46 31 63 54 96

80 60 40 20
4 0 11 0

12

15

15

15 15 4 0

15

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
Questes

Concordo

Indeciso

Discordo

Fonte: dados da pesquisa

Com a comparao entre os dois nveis, no foi possvel identificar grande diferena entre as respostas de um modo geral, dado que a grande maioria de ambos os nveis concordam com as afirmativas. Ser possvel identificar maiores diferenas entre os nveis operacionais e lideranas quando forem comparados concomitantemente entre as questes. Abaixo, segue comentrios de cada um dos nveis para as variveis propostas: Mudanas organizacionais como fator de adequao ao mercado: percebe-se uma diferena relevante entre o grau de concordncia dos operacionais e liderana na percepo sobre mudanas organizacionais. Essa diferena pode estar associada ao nvel de conhecimento dos dois grupos, uma vez que os colaboradores operacionais podem conhecer menos do ambiente externo e da relao da organizao com o mercado. Mudanas e os impactos diretos na cultura: de modo geral, a maioria dos respondentes concorda que as mudanas iro impactar diretamente na cultura da empresa, apesar do ndice de indeciso ou discordncia (45%). Resistncia como fator natural do ser humano: percebe-se uma certa surpresa com relao concordncia a respeito da afirmativa. Apesar de muitos respondentes concordarem, cerca de 57% e 48% dos lderes e operacionais, respectivamente, esto indecisos ou discordam da afirmativa que a resistncia natural. Este resultado pode ser interpretado sob a tica de que as pessoas s resistem quando algo est errado, ou quando no acreditam que a mudana pode trazer benefcios s pessoas ou organizao. Pode-se afirmar, neste caso, que a resistncia pode contribuir para o processo de mudana, evitando o insucesso das mesmas. Resistncia por falhas no processo: esta questo foi fundamental para identificar que a liderana ainda mantm a viso de que a resistncia negativa e pode ser considerado um entrave aos processos de mudanas. Porm a maioria dos

colaboradores concorda com a afirmativa, e isto pode estar relacionado vivncia que estes tm nos processos de transformaes. Aqueles que mais resistem so os que afirmam que o fazem por que algo est errado, e no por conseqncia natural. Resistncia pode ser positiva para o processo de mudana organizacional: Atravs das questes 14 e 15 pode-se confirmar a idia de que a resistncia pode ter seu lado positivo e que pode contribuir com o processo de implantao de mudanas. A indeciso e discordncia de muitos podem estar relacionadas ao paradigma da resistncia muito defendido pelos gurus da mudana organizacional, porm j est sendo questionado e empiricamente comprovado que a resistncia no a grande vil da mudana, e que pode ser considerada uma ferramenta de auxlio mudana. A seguir esto ilustrados os grficos da anlise geral por reas de pesquisa: Grfico 04 Anlise por rea de pesquisa (Necessidade de mudanas)
A ne ce s s idade de m udanas

7% 13%

80%

Concordo

Indeciso

Discordo

Fonte: dados da pesquisa

Neste grfico fica evidenciado que as mudanas organizacionais so imprescindveis para a organizao, sendo que 80% dos respondentes concorda com a idia de que as mudanas so necessrias para que a empresa acompanhe a evoluo e desenvolvimento do mercado.

Grfico 05 - Anlise por rea de pesquisa (A existncia da resistncia s mudanas).

A e xis t ncia da r e s is t ncia s m udanas

18%

19%

63%

Concordo

I ndeciso

Discordo

Fonte: dados da pesquisa

O grfico 05 demonstra a presena da resistncia s mudanas no contexto organizacional, confirmando-se a afirmativa de que a resistncia inevitvel quando so realizadas mudanas ou transformaes organizacionais. Grfico 22 - Anlise por rea de pesquisa (Fatores positivos da resistncia).
Fator e s Pos itivos da Re s is t ncia

26%

52% 22%

Conc ordo

I ndec is o

Dis c ordo

Fonte: dados da pesquisa

Atravs da anlise do resultado da pesquisa por rea, foi possvel identificar que 52% dos colaboradores concordam com as afirmativas que atribuem fatores positivos resistncia, mesmo sendo uma abordagem relativamente nova, uma vez que diverge da abordagem tradicional aplicada resistncia, considerando-a negativa e um obstculo em processos de mudana. Fica claro que as mudanas organizacionais so fundamentais para que as empresas acompanhem a evoluo do ambiente externo. Alm disso, comprova-se a importncia da comunicao eficaz entre a organizao e seus colaboradores como forma de minimizar os impactos causados pelas mudanas. Outro ponto a ser destacado, o papel do lder em processos de mudanas e na eficincia da comunicao, servindo com intermediador dos nveis gerencial e operacional. De um modo geral foi possvel atender

aos objetivos propostos por este estudo, promovendo a comprovao da linha de pesquisa defendida pelo trabalho. 4 CONSIDERAES FINAIS O tema das mudanas organizacionais est em foco nos ltimos tempos, propiciando maiores discusses e questionamentos acerca de suas vertentes. Percebe-se muito marcante a presena da inovao e criatividade como forma de antecipar-se s tendncias mundiais e acompanhar o processo evolutivo organizacional. Muitos autores tratam do tema sob vrios aspectos e com inmeras receitas de como fazer mudanas e como obter sucesso na sua implantao. Sabe-se que no ambiente altamente dinmico em que as organizaes esto inseridas no h frmulas mgicas, e sai na frente aquela que melhor se adequar ao ambiente e enfrentar os desafios propostos por ele. Neste ponto entram as mudanas organizacionais, possibilitando essa adequao. Porm mudar somente no resolve os problemas, preciso planejar a mudana, adaptarse e adapt-la ao novo contexto. De acordo com o resultado da pesquisa, cerca de 96% dos lderes e 85% dos colaboradores operacionais concorda com a afirmativa de que quando as pessoas esto bem informadas, o processo torna-se mais fcil e mais confivel, comprovando a afirmao de que a comunicao tem fundamental importncia ao processo de transformao. Pde-se concluir desta forma que a resistncia s mudanas no somente advinda de uma reao natural do ser humano, de acordo com a pesquisa, foi possvel identificar que dentre outros, o mau planejamento, as falhas no processo de mudanas, falta de comunicao, a ausncia de um lder participativo e atuante so fatores geradores de resistncia, portanto esta no necessariamente um obstculo a ser enfrentado, ela pode ser encarada como uma forma de evitar um mau resultado ao final da implantao das mudanas, os colaboradores acreditam que a resistncia seja manifestada em caso de falhas no processo de mudana. Neste caso, quando houver resistncia, ser possvel identificar essas falhas, minimizando a probabilidade de erros ao final. As pesquisas mostraram, que apesar da viso tradicionalista acerca da resistncia, as pessoas, principalmente os lderes j vislumbram aspectos positivos desta, uma vez que 63% dos lderes concordam com a idia de que a resistncia pode contribuir de alguma forma para o processo de mudanas. Por outro lado, cerca de 45% dos lderes e operacionais afirma claramente ser a resistncia algo positivo, nmero relativamente significativo levando-se em considerao a falta de conhecimento acerca da abordagem do tema. preciso quebrar o paradigma da resistncia, deixar de v-la como a grande vil ou algo que deva ser ultrapassado, eliminado. J est chegada a hora de mudar a viso e encarar a resistncia como algo que v auxiliar o processo de mudanas, j que esta pode servir como ferramenta para identificar problemas, falhas e mau planejamento. Alm disso, a resistncia pode contribuir para proporcionar um clima altamente dinmico, flexvel e mutvel dentro das organizaes, observando-se novos modelos de gesto.

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