O Programa Seis Sigma Aplicado a Processos Administrativos

The Six Sigma Program Applied to Administrative Processes

JOO MARCOS ANDRIETTA
Universidade Metodista de Piracicaba (Santa Brbara dOeste, Brasil) j.m.andrietta@uol.com.br

PAULO AUGUSTO CAUCHICK MIGUEL

Universidade Metodista de Piracicaba (Santa Brbara dOeste, Brasil) pamiguel@unimep.br

RESUMO Nos ltimos anos, muitas empresas de produtos e de servios tm implantado programas de melhorias contnuas baseadas no Seis Sigma. O uso deste programa e das ferramentas de qualidade a ele associadas permitiu resultados que merecem uma anlise mais detalhada. As empresas que buscaram alcanar a melhoria contnua apoiadas no programa Seis Sigma reduziram custos com a eliminao de erros, diminuram o tempo do ciclo de produo, aumentaram a produtividade e aperfeioaram a qualidade do desenvolvimento de processos e produtos lanados no mercado. O presente trabalho expe as vrias fases da aplicao Seis Sigma, que tambm pode ser utilizado em processos administrativos, e busca demonstrar os sucessos e os fracassos na etapa de implementao. Palavras-chave ADMINISTRAO DE PROCESSOS SEIS SIGMA ESTATSTICA DMAIC. ABSTRACT In the last years many product and service companies have implanted continuous improvement programs based on the Six Sigma Program. The use of such program and the quality techniques associated to it have brought results that deserve a more detailed analysis. Companies that have attempted to reach continuous improvement through the Six Sigma Program have reduced costs by eliminating mistakes, reduced the production cycle time, increased productivity and improved the development quality of processes and products launched in the market. The work exposes the several stages of the Six Sigma application, which can also be used in administrative processes, and shows the successes and failures in the implementation phase. Keywords PROCESSES MANAGEMENT SIX SIGMA STATISTICS DMAIC.
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INTRODUO
tualmente, diversas organizaes esto aplicando o programa Seis Sigma em processos administrativos, em especial no segmento de servios, como nanceiras, administradoras de carto de crdito, varejistas e hospitais. Pelos resultados obtidos at o momento, as empresas que procuraram alcanar a melhoria contnua nos processos administrativos apoiando-se no Seis Sigma reduziram custos por meio da eliminao de erros, diminuram o tempo dos ciclos de atividades, aumentaram a produtividade e melhoraram a qualidade dos processos (Watson, 2001). As oportunidades de aprimoramento nos processos administrativos so as mais variadas: tempo excessivo de espera; perdas de negcios e vendas; erros de previso; entregas incorretas; pagamentos fora dos prazos; cobranas indevidas; emisso de notas scais erradas; pedidos incorretos; estoques elevados; respostas imprprias; liberaes atrasadas de produtos; metas inconsistentes; erros de codicao; identicao incorreta de mercado e pblico alvo; dados imprprios de clientes etc. Diante dessas oportunidades, a aplicao do programa Seis Sigma representa um poderoso recurso para a eliminao de erros, a diminuio de desperdcios e a conquista de resultados que melhoram signicativamente os processos.

O PROGRAMA SEIS SIGMA

Um programa Seis Sigma visa de maneira estruturada incrementar a qualidade por meio da melhoria contnua dos processos envolvidos na produo de um bem ou servio, considerando todos os aspectos importantes de um negcio. O objetivo do Seis Sigma conseguir a excelncia na competitividade pelo aprimoramento contnuo dos processos (Rotondaro et al., 2002). Segundo Harry & Schroeder (1998), Seis Sigma um processo de negcio que permite s empresas ampliar seus lucros com a otimizao das operaes, o aumento da qualidade e a eliminao de defeitos, de falhas e de erros, pois est relacionado melhoria da lucratividade. As empresas que implementam o programa o fazem com a meta de melhorar seus lucros. A integrao e a participao de todos os nveis e funes da organizao o fator-chave para o sucesso da implantao do programa Seis Sigma. Esse envolvimento completo, no entanto, no suciente. Outros fatores de extrema importncia so um slido compromisso da alta administrao e uma atitude pr-ativa, organizada e sistemtica em busca da satisfao das necessidades e dos objetivos dos clientes e da prpria organizao. Em resumo, pode-se dizer que o diferencial do Seis Sigma que ele promove uma mudana na cultura da empresa. Aps sua implantao, a organizao modica seu posicionamento em relao aos problemas e forma de identic-los e resolv-los. Segundo Aguiar (2002), as principais mudanas obtidas com a implantao do Seis Sigma so: a atuao da empresa volta-se principalmente para o atendimento das necessidades dos clientes; todo projeto ou meta a ser desenvolvido deve trazer um retorno monetrio, mesmo que mnimo; todos os funcionrios devem buscar o aperfeioamento na conduo de seu trabalho, alm de procurar eliminar operaes que no agregam valor ao produto nal; os problemas da empresa so considerados problemas de todos os seus funcionrios; a forma de conduo da soluo de um problema padronizada em todos os setores da empresa.

FATORES DETERMINANTES DO PROGRAMA

Os elementos-chave que suportam o programa Seis Sigma e asseguram uma adequada aplicao de suas ferramentas e o xito dessa iniciativa como estratgia de negcios so (Hahn, 2001): identicao dos elementos crticos para a qualidade (CTQ), relacionados com os clientes externos e internos, pois um elemento do produto ou processo considerado crtico quando seu impacto sobre os requisitos do cliente, o desempenho, a qualidade e a conabilidade so relevantes;
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 avaliao dos erros de processos por meio da realizao da Anlise dos Modos e Efeitos das Falhas (FMEA). Essa anlise usada para entender os tipos potenciais de falhas, o que pode caus-las e como prevenir ou conter as suas conseqncias. FMEA um procedimento utilizado para identicar modos potenciais de falha e os efeitos dela resultantes, de forma a avaliar a causa-raiz e implantar medidas para cont-la ou elimin-la; identicao das variveis crticas, por meio da utilizao de Projetos de Experimentos (DOE). Os Projetos de Experimentos modelam os efeitos principais e as interaes das variveis consideradas. O enfoque estatstico para a experimentao permite uma forma ordenada para coletar, analisar e interpretar dados a m de satisfazer os objetivos do estudo; realizao de benchmarking permanente e estabelecimento sem ambigidades dos objetivos a serem alcanados. Alm dos elementos-chave mencionados, existem tambm alguns fatores que so determinantes para a implementao e sustentao do programa. Pande et al. (2001) enumeram seis pontos-chave para se obter xito no Seis Sigma: foco genuno sobre o cliente, que consiste na superao dos modismos e promessas sem nenhuma fundamentao estratgica de satisfazer as necessidades dos clientes e assegurar, por meio das medidas de desempenho do programa Seis Sigma, a satisfao e os valores da clientela; gerenciamento dirigido por dados e fatos, que supe a aplicao de uma rgida disciplina, destacando a importncia das medidas como suporte para avaliar o desempenho dos negcios e a aplicao de dados e anlises para construir e compreender as variveis-chave que otimizam os resultados; foco em processo, gesto e melhoria, pois o Seis Sigma considera os processos como o centro das aes e o veculo-chave para o sucesso. Portanto, o domnio sobre os processos a maneira mais segura de garantir a obteno de vantagens competitivas que oferecem valor para os clientes; gesto proativa, que o exerccio do gerenciamento dinmico, que dene objetivos, determina prioridades, estabelece a preveno de problemas e questiona a prtica das diferentes atividades da empresa; colaborao e compartilhamento, que a compreenso das necessidades dos usurios das etapas do processo e do uxo, ou da cadeia de fornecimento desse processo, por todos que desenvolvem atividades na empresa; busca da perfeio e tolerncia ao fracasso, que o equilbrio entre a implementao de novas idias e mtodos e o gerenciamento dos riscos at serem atingidos os objetivos do programa Seis Sigma. Hahn (2000) arma que a aplicao dos pontos-chave do Seis Sigma permite uma mudana de enfoque das empresas em todos os elementos de desempenho, principalmente nas reas de projeto de produto e de operaes comerciais.

O PROCESSO DE MELHORIA DMAIC

Existem duas prticas que tambm asseguram o desempenho Seis Sigma. A primeira compreender os CTQ (Critical to Quality), ou seja, os Requisitos Crticos para a Qualidade, que so os requisitos de desempenho denidos pelo cliente para um produto ou servio. Um CTQ pode ser um atributo ou um processo articulado pelo cliente, e fundamental para o sucesso de um produto ou servio. O CTQ deve ser estabelecido pelo cliente e ter as seguintes caractersticas: ser mensurvel e ter a especicao com tolerncia permissvel. A segunda prtica que assegura o desempenho do programa a utilizao da metodologia do processo de melhoria, mais conhecida como DMAIC, que signica denir, medir, analisar, melhorar e controlar. Segundo Harry & Schroeder (2000), o mtodo DMAIC usado para aperfeioar processos existentes. De acordo com Hahn (2000), cada etapa da metodologia signica uma ao: denir: a denio clara e objetiva do projeto, com a compreenso dos CTQs e dos requisitos tcnicos; medir: a identicao das medidas-chave da ecincia e da eccia; analisar: a determinao das causas do problema que precisa de melhoria;
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 melhorar: a soma das atividades relacionadas com a gerao, seleo e implementao de solues; controlar: a ao de garantir que as melhorias se sustentem ao longo do tempo. A metodologia de melhoria da qualidade, denominada DMAIC, deve contemplar, em suas etapas, que a denio deve ser especca, mensurvel, descreva o impacto sobre o negcio ou a atividade da empresa e no conclua, prematuramente, as causas e solues. A medio impe a determinao de uma medida bsica da ecincia do processo e deve ter um plano de coleta de dados que assegure que a amostragem seja representativa e aleatria. A anlise considerada a etapa mais importante do ciclo DMAIC, pois determina e valida a raiz do problema original, que o alvo da busca de melhoria. A melhoria conseguida com solues que eliminem, atenuem ou minimizem as causas do problema. O controle deve acontecer nos nveis ttico e estratgico e garantido por meio de solues e grcos de estatstica que alertam quando acontecerem mudanas ou surgirem defeitos no processo. A metodologia DMAIC suscita a necessidade de aplicao de alguns conceitos, como: na denio, o problema terico e deve ser mensurvel; na medio, um problema prtico e deve se apoiar em ferramentas estatsticas conveis; na anlise, um problema estatstico; na melhoria, uma soluo estatstica; e no controle, uma soluo prtica que deve promover melhorias sustentveis. Na prtica, o mtodo DMAIC aborda, de maneira subliminar, alguns questionamentos bsicos: na denio, que processo interno se pretende melhorar para atender o CTQ do cliente externo ou interno?; na medio, qual o estado atual do processo e quais as fontes de variaes potenciais?; na anlise, quais so as poucas fontes de variaes mais importantes do processo?; na melhoria, quais aperfeioamentos so necessrios para melhorar a capacidade de um processo?; e no controle, como dominar os pontos vitais para manter a capacidade de processo?

IMPLANTAO DO PROGRAMA
Para avaliar a necessidade da introduo do programa Seis Sigma em uma empresa, em primeiro lugar, deve-se identicar e denir o desempenho estratgico atual da organizao, seja em termos da empresa como um todo, seja de uma unidade de negcios ou departamento. Deve-se procurar responder as seguintes perguntas (Watson, 2001): existe uma necessidade ou oportunidade de mudana crtica para o negcio que esteja baseada ou suportada em necessidades nanceiras, competitivas ou culturais? possvel denir uma justicativa sucientemente slida para aplicar o Seis Sigma ao negcio? os atuais sistemas de gerenciamento e de aperfeioamento de processos sero capazes de alcanar o nvel de melhoria essencial requerido para o xito contnuo do negcio? Dependendo das respostas a essas perguntas, a organizao poder estar pronta para explorar o caminho do Seis Sigma. Em geral, pode haver boas oportunidades para adotar essa losoa e estratgia de negcios se as respostas forem armativas para as perguntas 1 e 2 e, especialmente, se a resposta para a pergunta trs for negativa. Um dos indicadores mais ecientes o comportamento dos clientes. Se eles esto reclamando da qualidade ou da conabilidade dos produtos ou da qualidade do trabalho ou dos servios, a organizao provavelmente precisa fazer uma ampla avaliao de sua situao. A seguir, esto descritas algumas situaes que podem servir como referencial para a implantao de processos de qualidade e, em especial, do Seis Sigma (Perez-Wilson, 2000): perda de mercado; gastos exagerados; grandes perdas, como resultado da garantia que o cliente possui de devoluo do produto ou servio e de indenizaes; faturas no pagas no prazo devido a reclamaes de clientes; peas ou servios errados vindos dos fornecedores; relatrios de informaes internas errneas;
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 previses no-conveis; oramentos freqentemente superfaturados; problemas que sempre retornam, fazendo com que os mesmos consertos tenham de ser feitos repetidamente; projetos de produtos ou de servios extremamente difceis de serem produzidos ou fornecidos; taxas de sucata ou perdas muito altas ou incontrolveis; reparos no produto ou re-trabalho na prestao dos servios aceitveis como atividades normais no processo de trabalho. Apesar de essa lista de situaes ter sido elaborada, inicialmente, com base em processos produtivos industriais, ela pode ser aplicada integralmente a empresas dedicadas prestao de servios (Hahn, 2000).

BENEFCIOS DO PROGRAMA
O principal benefcio do programa Seis Sigma minimizar custos, por meio da reduo ou da eliminao de atividades que no agregam valor ao processo e da maximizao da qualidade, para obter lucro em nveis timos. Em segundo lugar, implementar o Seis Sigma em uma organizao cria uma cultura interna de indivduos educados em um programa padronizado de caracterizao, otimizao e controle de processos, denindo-se processo como a atividade repetitiva envolvida no fornecimento de um servio ou na confeco de um produto. A otimizao de processos faz com que eles sejam simplicados, reduzindo o nmero de passos e tornando-os mais rpidos e ecientes. Ao mesmo tempo, esses processos so otimizados para que no gerem defeitos nem apresentem oportunidades de erros. A eliminao de defeitos gera duas conseqncias. Primeiro, diminui custos, porque defeitos tornam os produtos e servios mais caros e quanto mais caros eles forem, menos provvel ser a possibilidade ou vontade das pessoas de compr-los. Em segundo lugar, defeitos, erros e falhas desapontam os clientes, e clientela insatisfeita devolve os produtos ou no compra mais servios. Quanto maior o nmero de clientes insatisfeitos com produtos e servios, maior a tendncia de se perder espao no mercado. Ao se perder parte do mercado, perde-se tambm parte da receita bruta. Se a receita bruta diminui, a organizao no consegue contratar ou manter seus funcionrios. Sem funcionrios e receita, a empresa no se mantm mais no mercado (Perez-Wilson, 2000). De um ponto de vista prtico, possvel analisar os benefcios do Seis Sigma enumerando as histrias de sucesso do programa, que est levando diversas empresas, tanto as proeminentes quanto as modestas, a adot-lo. (Pande et al., 2001). O Seis Sigma pode ser aplicado a todos os processos e atividades econmicas. Nos processos administrativos, em especial na rea de prestao de servios e transaes comerciais, existem determinadas etapas que so intangveis. Portanto, entend-los melhor e determinar suas caractersticas, promover a otimizao, o controle e a eliminao de falhas e erros so benefcios possveis com a implementao de um programa Seis Sigma (Hahn, 2001). Por exemplo, gerar um oramento um processo administrativo, vender um produto por telefone um processo de servio, assim como fazer um nanciamento imobilirio um processo de transao comercial. Determinados processos administrativos podem ter um nmero excessivo de etapas, causando, eventualmente, variaes em seu resultado nal. Da a vantagem de aplicar o Seis Sigma visando diminuir ou eliminar a variao dos processos (Rotondaro et al., 2002). Contudo, para alcanar e manter os benefcios do programa Seis Sigma em processos administrativos, a metodologia DMAIC deve estar estruturada de modo a assegurar a manuteno das conquistas obtidas, pois ela permite alcanar melhorias de performance elevada. Nos processos administrativos, possvel conseguir os benefcios a seguir com a aplicao da metodologia (Aguiar, 2002).
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Na fase Denir (Dene), so identicados os projetos que se enquadram no programa Seis Sigma e que sero desenvolvidos na empresa com o objetivo de satisfazer as expectativas dos clientes em termos de qualidade, preo e prazo de entrega. A habilidade da organizao em atender a essa expectativa est intimamente ligada variao de seus processos, sejam eles processos produtivos, administrativos ou transacionais, como os de servios e de vendas. A variao de processos tem um impacto direto nos resultados nanceiros da empresa, em termos de custo, tempo de ciclo e nmero de defeitos, de falhas e de erros que afetam a satisfao do cliente. A identicao de projetos aos quais se aplica o Seis Sigma permite organizao reconhecer como os seus processos afetam a lucratividade e denir quais processos so crticos para o negcio da empresa. A fase Medir (Measure) abrange aes relacionadas mensurao do desempenho de processos e quanticao da variabilidade dos mesmos. Por meio de consenso entre os integrantes da equipe que trabalha no programa Seis Sigma da empresa, so identicadas as Variveis de Entrada de Processos-Chave (KPIVs) e as Variveis de Sada de Processos-Chave (KPOVs). Nessa fase, so utilizadas ferramentas bsicas, como as mtricas Seis Sigma, a Anlise de Sistemas de Medio (MSA), a Anlise de Modos de Falha e Efeitos (FMEA) e o Desdobramento da Funo Qualidade (QFD). Na fase Analisar (Analyse), so analisados os dados levantados relativos aos processos estudados, com o objetivo principal de se conhecer as relaes causais e as fontes de variabilidade e de desempenho insatisfatrio desses processos, visando a sua melhoria. Nessa etapa, as ferramentas utilizadas incluem visualizao de dados, testes de hiptese, anlise de correlao e regresso e anlise de varincia. A fase Melhorar (Improve) consiste, fundamentalmente, no desenvolvimento de Projetos de Experimentos (DOE), com o objetivo de conhecer a fundo cada processo, por meio da mudana estrutural de nveis das operaes e dos diversos fatores associados. As informaes obtidas com o DOE auxiliam a identicar os ajustes necessrios das variveis-chaves para modicar e otimizar o referido processo. Na fase Controlar (Control), so implementados diversos mecanismos para monitorar continuamente o desempenho de cada processo. Entre as tcnicas adotadas, destacam-se as cartas de controle, os planos de controle, os testes de conabilidade e os processos prova de erros. Por m, a metodologia DMAIC utilizada quando um processo existente no satisfaz as necessidades ou objetivos do cliente ou apresenta um desempenho abaixo do esperado (Smith & Adams, 2000).

CONSIDERAES FINAIS
Este trabalho buscou enfatizar a eccia e os benefcios obtidos com a implementao de um programa Seis Sigma em processos administrativos. Foram relatadas a contribuio e as vantagens da utilizao do Seis Sigma, e o processo de melhoria denominado DMAIC, como modo de garantir as conquistas obtidas com o programa. Houve a preocupao de demonstrar que o uso do programa Seis Sigma proporciona um signicativo auxlio para a melhoria dos processos administrativos (Zinkgraf, 1998). Contudo, no foi possvel evidenciar, com exemplos, os resultados nanceiros obtidos pelos acionistas nem quanticar a satisfao dos clientes das empresas que aplicaram o Seis Sigma em processos administrativos. Certamente, esta a limitao do trabalho, que poder ser corrigida em outras abordagens sobre o assunto.

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Dados dos autores JOO MARCOS ANDRIETTA Diretor Industrial da Elastotec Artefatos de Borracha. Mestrando em Engenharia de Produo pela UNIMEP PAULO AUGUSTO CAUCHICK MIGUEL Engenheiro de Produo Mecnica, mestre em Engenharia Mecnica pela Unicamp e PhD em Manufacturing Engineering pela Universidade de Birmingham. Professor da FEAU/UNIMEP Recebimento do artigo: 15/abr./03 Consultoria: 25/nov./03 a 18/dez./03 Aprovado: 18/dez./03

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