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La productividad del trabajador del conocimiento: mximo desafo

Peter F. Drucker

La aportacin ms importante y, a la hora de la verdad, la nica realmente singular de la gestin en el siglo XX ha sido multiplicar por cincuenta la productividad del trabajador manual en la fabricacin. La aportacin ms importante que tendr que hacer la gestin en el siglo XXI ser conseguir un aumento parecido de la productividad del trabajo del conocimiento y de los trabajadores del conocimiento. El activo ms importante de una empresa del siglo XX era su equipo de produccin. El activo ms importante de una institucin (sea o no empresarial) del siglo XXI sern sus trabajadores del conocimiento y la productividad de estos trabajadores. Peter F. Drucker, autor de una treintena de libros y decenas de artculos, es un terico del management de reconocido prestigio a escala mundial.

En primer lugar, debemos echar un vistazo al momento en el que nos encontramos. Hace slo poco ms de cien aos que por primera vez una persona culta mir el trabajo manual y a los trabajadores manuales y despus empez a analizarlos. El poeta griego Hesodo (siglo VIII antes de Cristo) y el poeta romano Virgilio (700 aos despus) cantaron al trabajo de los granjeros. Sus poemas siguen estando entre los ms bellos jams escritos en lengua alguna, pero ni el trabajo sobre el que cantaban ni sus granjeros guardaban el ms mnimo parecido con la realidad, ni se supona que deban parecerse: ni Hesodo ni Virgilio tuvieron nunca en sus manos una hoz, nunca guardaron un rebao de ovejas y ni siquiera examinaron a las personas que hacan alguna de estas cosas. Cuando Karl Marx, 1.900 aos despus de Virgilio, se puso a escribir sobre el trabajo manual y los trabajadores manuales, tampoco los haba examinado antes, ni haba tocado jams una mquina. El primer hombre que hizo ambas cosas es decir, trabajar como trabajador manual y despus estudiar el trabajo manual fue Frederick Winslow Taylor (1856-1915). A lo largo de la historia, se han producido incesantes avances en lo que actualmente denominamos productividad (trmino que apenas tiene cincuenta aos). Fueron el resultado de nuevas herramientas, nuevos mtodos y nuevas tecnologas; fueron avances en lo que los economistas denominan capital. Durante todos esos aos se produjeron pocos adelantos en lo que los economistas llaman trabajo, es decir, en la productividad del trabajador. A lo largo de la historia ha sido axiomtico que los trabajadores nicamente podan producir ms si se esforzaban ms o si trabajaban ms tiempo. Los economistas del siglo XIX discrepaban sobre la mayora de las cosas, como les ocurre a los economistas actuales; no obstante, todos estaban de acuerdo desde David Ricardo hasta Karl Marx en que hay una gran diferencia de tcnica entre los trabajadores, pero que no hay diferencia alguna en lo que respecta a la productividad, salvo la existente entre los trabajadores esforzados y los perezosos o entre los trabajadores fsicamente fuertes y los dbiles. La productividad no exista. sta sigue siendo un factor ajeno y no forma parte de la ecuacin en la mayor parte de las teoras econmicas contemporneas (por ejemplo, en la de Keynes, pero tampoco queda recogida en la de la Escuela Austraca). En la dcada que sigui al primer examen y estudio del trabajo por parte de Taylor, la productividad del trabajador manual inici una subida sin precedentes. Desde entonces, ha ido creciendo constantemente a un ritmo del 3% al ao compuesto, lo cual significa que se ha multiplicado por cincuenta desde Taylor. Todos los logros econmicos y sociales del siglo XX estn basados en esta proeza. La productividad del trabajador manual ha creado lo que ahora denominamos economas desarrolladas. Antes de Taylor no exista semejante cosa; todas las economas eran igualmente subdesarrolladas. Actualmente, una economa subdesarrollada o, incluso, una economa emergente es aqulla que no ha conseguido, o que al menos todava no ha conseguido, que sus trabajadores manuales sean ms productivos.

LOS PRINCIPIOS BSICOS DE LA PRODUCTIVIDAD DEL TRABAJO MANUAL


Los principios bsicos de Taylor parecen engaosamente simples. El primer paso para conseguir que el trabajador manual sea ms productivo consiste en examinar la tarea y analizar los movimientos que la integran. El paso siguiente consiste en registrar cada movimiento, el esfuerzo fsico que exige y el tiempo que requiere. A continuacin, los movimientos que no son necesarios se pueden eliminar; adems, siempre que hemos examinado el trabajo manual, hemos descubierto que una gran parte de los procedimientos tradicionalmente ms sagrados resulta ser intil y no aade nada. Despus, cada uno de los movimientos que se han conservado porque se consideran esenciales para la obtencin del producto terminado se organiza para que pueda ser realizado de la manera ms simple, la manera ms fcil, la manera que exija el mnimo esfuerzo fsico y mental para el operario y la manera que requiera menos tiempo. A continuacin, estos movimientos se renen nuevamente en un trabajo que tiene una secuencia lgica. Por ltimo, se redisean las herramientas necesarias para realizar los movimientos. Siempre que hemos examinado un trabajo independientemente de los miles de aos que se haya estado realizando, hemos descubierto que las herramientas tradicionales no son apropiadas para la tarea. Eso fue lo que ocurri, por ejemplo, con las palas empleadas para transportar la arena en una fundicin (la primera tarea que estudi Taylor). La forma no era apropiada, el tamao no era apropiado y el mango no era apropiado. Descubrimos que lo mismo se poda decir de las herramientas tradicionales de los cirujanos. Los principios bsicos de Taylor parecen obvios; los mtodos eficaces siempre lo parecen. No obstante, Taylor estuvo experimentando veinte aos para concebirlos. Durante estos ltimos cien aos, se han producido muchos ms cambios, revisiones y mejoras. Durante el pasado siglo tambin ha cambiado el nombre por el cual se conoce la metodologa. Al principio, Taylor comenz a denominar su mtodo como anlisis de tareas o gestin de tareas. Veinte aos despus fue rebautizado con el nombre gestin cientfica. Otros veinte aos ms tarde, tras la Primera Guerra Mundial, se conoci como ingeniera industrial en Estados Unidos y Japn, y como racionalizacin en Alemania. Que alguien proclame que su mtodo rechaza a Taylor o lo sustituye es casi una regla de relaciones pblicas. El mismo motivo que hizo tan convincentes a Taylor y su mtodo los hizo tambin impopulares. Lo que Taylor vio cuando examin el trabajo contradeca todo lo que los poetas y filsofos haban dicho sobre el trabajo, desde Hesodo y Virgilio hasta Karl Marx. Todos ellos solemnizaban la tcnica. Taylor demostr que en el trabajo manual no existe tal cosa. nicamente existen movimientos simples y repetitivos. Lo que les hace ser ms productivos es el conocimiento, es decir, la forma de juntar, organizar y llevar a cabo esos movimientos simples y carentes de tcnica. De hecho, Taylor fue la primera persona en aplicar el conocimiento al trabajo. Esto tambin le sirvi a Taylor para ganarse la permanente enemistad de los sindicatos de su poca, que eran sindicatos de artesanos y se basaban en la mstica de la tcnica artesana y en su monopolio sobre ella. Adems, Taylor defenda y esto todava sigue siendo un sacrilegio para los sindicatos que los trabajadores deban ser remunerados en funcin de su productividad, es decir, en funcin de sus resultados, no de su aportacin (por ejemplo, las horas trabajadas). Sin embargo, la definicin de Taylor del trabajo como una serie de operaciones tambin explica en gran medida que fuera objeto de rechazo por parte las personas que no realizaban trabajo manual alguno: los descendientes de los poetas y filsofos de antao, los literatos e intelectuales. Taylor destruy el lado potico del trabajo. En lugar de una noble tcnica, lo convirti en una serie de movimientos simples. Sin embargo, todos los mtodos que durante estos ltimos cien aos han tenido el ms mnimo atisbo de xito en el aumento de la productividad de los trabajadores manuales y junto con ella, el aumento de sus salarios reales se han basado en los principios bsicos de Taylor, por mucho que sus antagonistas hayan insistido en sus diferencias con respecto a

ste. Esto sucede con la ampliacin del trabajo, el enriquecimiento del trabajo y la rotacin del trabajo, ya que todos ellos utilizan los mtodos de Taylor para reducir el cansancio de los trabajadores y, por lo tanto, aumentar su productividad. Lo mismo se puede decir de ampliaciones de los principios bsicos del anlisis de tareas y la ingeniera industrial de Taylor, como, por ejemplo, la lnea de montaje de Ford (desarrollada despus de 1914, cuando Taylor estaba ya enfermo, anciano y retirado). Exactamente lo mismo ocurre con tcnicas japonesas como los crculos de calidad, la mejora continua (kaizen) y la entrega justo a tiempo. De todas formas, el mejor ejemplo es la gestin de la calidad total de W. Edward Deming. Lo que hizo Deming y lo que hace que la gestin de la calidad total sea eficaz fue analizar y organizar el trabajo exactamente del mismo modo en que lo hizo Taylor. Sin embargo, aadi tambin el control de calidad (alrededor de 1940) que se basaba en una teora estadstica que se haba desarrollado diez aos despus del fallecimiento de Taylor. Por ltimo, en los aos setenta, Deming sustituy el crongrafo y las fotografas en movimiento de Taylor por el circuito cerrado de televisin y la simulacin informtica. Los analistas del control de la calidad de Deming son el vivo retrato de los ingenieros de eficacia de Taylor y funcionan del mismo modo. A pesar de sus limitaciones y deficiencias y tena muchas, ningn otro estadounidense, ni siquiera Henry Ford, ha conseguido influir tanto como Taylor. La gestin cientfica (y su sucesora, la ingeniera industrial) es la nica filosofa que se ha extendido por todo el mundo, ms aun que la Constitucin y los Documentos Federalistas. En el siglo pasado, solamente hubo una filosofa mundial que pudiese competir con la de Taylor: el marxismo. Al final, Taylor ha triunfado sobre Marx. Durante la Primera Guerra Mundial, la gestin cientfica arras en Estados Unidos junto con la lnea de montaje de Ford, basada en las teoras de Taylor. En los aos veinte, la gestin cientfica se extendi por Europa occidental y se comenz a adoptar en Japn. Durante la Segunda Guerra Mundial, tanto los xitos alemanes como los estadounidenses estuvieron directamente basados en la aplicacin de los principios bsicos de Taylor a la formacin. El Estado Mayor alemn, tras haber perdido la Primera Guerra Mundial, aplic la racionalizacin (es decir, la gestin cientfica de Taylor) al trabajo de los soldados y a la formacin militar. Esto permiti a Hitler crear una mquina de combate magnfica en los seis cortos aos transcurridos entre su llegada al poder y 1939. En Estados Unidos se aplicaron los mismos principios bsicos a la formacin de una mano de obra industrial, al principio a modo de prueba durante la Primera Guerra Mundial y, despus, plenamente durante la Segunda Guerra Mundial. Gracias a esto, los estadounidenses lograron mejores resultados de produccin que los alemanes, aun a pesar de que la proporcin de poblacin masculina estadounidense que estaba en el ejrcito y, por lo tanto, no se dedicaba a la produccin industrial era superior a la alemana. Despus, la gestin cientfica basada en la formacin hizo que la productividad de la mano de obra civil estadounidense fuese ms del doble casi el triple de la productividad de los trabajadores de la Alemania de Hitler y de la Europa dominada por ste. Por tanto, la gestin cientfica dio a Estados Unidos la capacidad de superar en nmero a los alemanes y a los japoneses en el campo de batalla y, a pesar de ello, lograr unos resultados de produccin exponencialmente superiores a los de estos dos pases. Desde 1950, el desarrollo econmico fuera del mundo occidental se ha basado principalmente en imitar lo que Estados Unidos hizo en la Segunda Guerra Mundial, es decir, aplicar la gestin cientfica para hacer que el trabajador manual sea ms productivo. Todos los desarrollos econmicos anteriores se haban basado en innovaciones tecnolgicas: primero, en Francia en el siglo XVIII; despus, en Gran Bretaa desde 1760 hasta 1850; y, por ltimo, en las nuevas grandes potencias econmicas, Alemania y Estados Unidos en la segunda mitad del siglo XIX. Los pases no occidentales que se desarrollaron tras la Segunda Guerra Mundial, comenzando por Japn, renunciaron a la innovacin tecnolgica. En su lugar, importaron la formacin que Estados Unidos haba desarrollado durante la Segunda Guerra Mundial basndose en los principios bsicos de Taylor y la utilizaron para lograr que una mano de obra pre-industrial y bsicamente carente de tcnica, casi de la noche a la maana, fuera enormemente productiva (por ejemplo, en Japn casi las dos terceras partes de la poblacin activa, en 1950, segua viviendo en el campo y careca de tcnica alguna para ningn trabajo que no fuese el cultivo de arroz). No obstante, aunque era una mano de obra enormemente productiva, segua estando retribuida durante una dcada o ms con salarios pre-industriales, de forma que esos pases primero Japn, luego Corea y ms tarde Taiwan y Singapur podan producir los mismos productos manufacturados que los pases desarrollados, pero con una fraccin de sus costes laborales.

EL FUTURO DE LA PRODUCTIVIDAD DEL TRABAJO MANUAL


El mtodo de Taylor fue diseado para el trabajo manual en la manufactura y, al principio, nicamente se aplic ah. No obstante, incluso dentro de estas limitaciones tradicionales, el sistema de Taylor contina teniendo un gran alcance. An va a seguir siendo el principio bsico organizador en los pases en los que el trabajo manual, especialmente el trabajo manual en la manufactura, es el sector de crecimiento de la sociedad y la economa, es decir, en los pases del Tercer Mundo con grandes y crecientes cifras de jvenes con escasa formacin y tcnica. Sin embargo, existen las mismas oportunidades o incluso mayores en los pases desarrollados para organizar la produccin que no es de manufactura (es decir, el trabajo de produccin en los servicios) basndose en los principios bsicos de produccin que ahora se estn desarrollando en la manufactura, lo cual significa aplicar la ingeniera

industrial a los empleos y al trabajo de los trabajadores de servicios individuales. Asimismo, hay una enorme cantidad de trabajo del conocimiento en el cual se incluyen los trabajos que requieren unos conocimientos tericos muy avanzados y exhaustivos que lleva consigo operaciones manuales. La productividad de esas operaciones tambin requiere ingeniera industrial. A pesar de todo, en los pases desarrollados, el desafo principal ya no consiste en lograr que el trabajo manual sea ms productivo; al fin y al cabo, sabemos hacerlo. El principal desafo consistir en lograr que los trabajadores del conocimiento sean ms productivos. Los trabajadores del conocimiento se estn convirtiendo rpidamente en el mayor grupo de la poblacin activa de todos los pases desarrollados. Posiblemente, ya representan las dos quintas partes de la poblacin activa estadounidense y, en los dems pases desarrollados, una proporcin ms reducida, pero que aumenta rpidamente. La futura prosperidad de los pases desarrollados depender, sobre todo, de la productividad de estos trabajadores.

LO QUE SABEMOS SOBRE LA PRODUCTIVIDAD DE LOS TRABAJADORES DEL CONOCIMIENTO


Los anlisis sobre la productividad de los trabajadores del conocimiento apenas han comenzado. Con respecto a los anlisis reales sobre la productividad de los trabajadores del conocimiento, en el ao 2000 estamos aproximadamente igual que estbamos en el ao 1900 con respecto a los anlisis sobre la productividad de los trabajadores manuales. No obstante, ya sabemos infinitamente ms sobre la productividad de los trabajadores del conocimiento de lo que sabamos entonces sobre la productividad de los trabajadores manuales. Incluso conocemos una gran cantidad de respuestas. Tambin conocemos los retos para los cuales todava no sabemos las respuestas, en los cuales tenemos que seguir trabajando. Seis son los principales factores que determinan la productividad de un trabajo del conocimiento (vase el cuadro 1). Cada una de estas exigencias (salvo, quiz, la ltima) es casi la contraria a la que haca falta para aumentar la productividad del trabajador manual. Evidentemente, en el trabajo manual la calidad tambin es importante. No obstante, la falta de calidad es una limitacin. Tiene que haber un determinado nivel mnimo de calidad. El logro de la gestin de la calidad total es decir, de la aplicacin de la teora estadstica del siglo XX al trabajo manual es su habilidad para reducir (aunque no para eliminar completamente) la produccin que queda por debajo de este nivel mnimo.

La productividad del conocimiento


Seis son los principales factores que determinan la productividad de un trabajador del conocimiento: La productividad de un trabajador del conocimiento nos obliga a plantearnos la siguiente pregunta: cul es la tarea? Exige que impongamos la responsabilidad por su productividad a los propios trabajadores del conocimiento. Los trabajadores del conocimiento deben gestionarse a s mismos. Han de tener autonoma. La innovacin continua debe ser parte del trabajo, de la tarea y de la responsabilidad de los trabajadores del conocimiento. El trabajo del conocimiento requiere aprendizaje continuo por parte del trabajador del conocimiento, pero tambin exige enseanza continua por su parte. La productividad de los trabajadores del conocimiento no es cuestin al menos no fundamentalmente de la cantidad del resultado. La calidad es, cuando menos, igual de importante. Por ltimo, la productividad del trabajador del conocimiento exige que el trabajador del conocimiento sea considerado y tratado como un activo, no como un coste. Requiere que los trabajadores del conocimiento deseen trabajar para la empresa por encima de todas las dems oportunidades.

En la mayor parte del trabajo del conocimiento, la calidad no es un mnimo o una limitacin: es la esencia del resultado. Al evaluar el rendimiento de un profesor, no preguntamos cuntos alumnos puede haber en sus clases; preguntamos cuntos alumnos aprenden algo. sa es una pregunta de calidad. Al valorar el rendimiento de un laboratorio mdico, la pregunta de cuntas pruebas se pueden realizar en sus mquinas tiene carcter secundario, frente a la pregunta importante de cuntos resultados de las pruebas son vlidos y fiables. Esto sucede incluso en el trabajo de un administrativo que se dedica al

archivo. Por lo tanto, la productividad del trabajo del conocimiento debe aspirar, en primer lugar, a conseguir calidad; no una calidad mnima, sino una calidad ptima o mxima. nicamente entonces pasaremos a preguntar cul es el volumen, la cantidad de trabajo?. Eso no slo significa que abordamos la tarea de aumentar la productividad del trabajador del conocimiento desde el punto de vista de la calidad del trabajo y no de la cantidad, sino que adems quiere decir que tendremos que aprender a definir la calidad.

Cul es la tarea?
La pregunta esencial en la productividad del trabajador del conocimiento es la siguiente: cul es la tarea? Tambin es la dimensin en la que la productividad del trabajador del conocimiento es ms diferente de la del trabajador manual. En el trabajo manual, la pregunta esencial siempre es la siguiente: cmo debe hacerse el trabajo? En el trabajo manual, la tarea siempre viene dada. Ninguna de las personas que han analizado la productividad del trabajador manual se ha preguntado nunca qu se supone que tiene que hacer el trabajador manual?. Su nica pregunta era cul es la mejor manera de que el trabajador manual haga su trabajo?. Esto es tan vlido para la gestin cientfica de Frederick W. Taylor como para las personas de Sears Roebuck o Ford Motor Company, que fue la primera en disear la lnea de montaje, y es igualmente vlido para el control de la calidad total de W. Edward Deming. Una vez ms, en el trabajo del conocimiento la pregunta es la siguiente: cul es la tarea? Uno de los motivos que lo explica es que el trabajo del conocimiento, a diferencia del trabajo manual, no programa al trabajador. El trabajador de una lnea de montaje de automviles que pone una rueda est programado por la llegada simultnea del chasis del coche por una lnea y la rueda por la otra. El agricultor que ara un campo con el fin de prepararlo para la siembra no se sube a su tractor para atender una llamada telefnica, ni para asistir a una reunin, ni para redactar una circular. En el trabajo manual siempre es evidente lo que hay que hacer. Sin embargo, en el trabajo del conocimiento la tarea no programa al trabajador. Una crisis importante en un hospital, como, por ejemplo, cuando un paciente de repente entra en coma, indudablemente s controla la tarea de la enfermera y la programa; no obstante, por lo dems, es bsicamente la enfermera la que decide si dedica el tiempo a la cama del paciente o a rellenar el papeleo. Los ingenieros se tienen que apartar constantemente de su tarea porque tienen que redactar un informe o retocarlo, porque deben asistir a una reunin, etc. El trabajo de un vendedor en unos grandes almacenes consiste en atender al cliente y ofrecerle la mercanca por la que est interesado o por la que debera interesarse; sin embargo, el vendedor tiene que dedicar una gran cantidad de tiempo al papeleo, a comprobar si hay mercanca en existencias, a revisar cundo y cmo se puede entregar, etc.; todas estas cosas apartan al vendedor del cliente y no aportan nada a su productividad, que consiste en hacer aquello por lo que se le paga a un vendedor, que es vender y satisfacer al cliente. El primer requisito al abordar el trabajo del conocimiento es averiguar cul es la tarea, para conseguir que los trabajadores del conocimiento se concentren en la tarea y eliminar todo lo dems, por lo menos, en la medida en que sea posible eliminarlo. Esto exige que los trabajadores del conocimiento definan cul es o debera ser su tarea, y eso es algo que nicamente ellos pueden hacer. Por lo tanto, el estudio de la productividad del trabajador del conocimiento empieza por preguntar al propio trabajador del conocimiento: cul es su tarea?, cul debera ser su tarea?, qu se supone que debe aportar? y qu le impide realizar su tarea y habra que eliminar? Los trabajadores del conocimiento casi siempre han estudiado con detalle estas preguntas y pueden responder a ellas. A pesar de todo, por lo general se requiere tiempo y esfuerzo para reestructurar sus empleos de modo que realmente puedan realizar la aportacin por la que se les retribuye. No obstante, la formulacin de las preguntas y la adopcin de actuaciones en funcin de las respuestas suele duplicar o triplicar la productividad del trabajador del conocimiento, y bastante rpidamente. Se formularon estas preguntas a las enfermeras de un importante hospital. Exista una clara divisin con respecto a cul era su tarea: un grupo afirmaba que cuidar a los pacientes y otro deca que contentar a los mdicos. Sin embargo, haba un acuerdo unnime sobre las cosas que las hacan ser improductivas. Las denominaban tareas rutinarias: papeleo burocrtico, arreglos florales, responder a las llamadas telefnicas de los familiares de los pacientes, contestar a las llamadas de los pacientes, etc. Todas ellas o casi todas podran ser encargadas a una empleada administrativa de planta que no fuera enfermera y que cobrase mucho menos que sta. Inmediatamente, se duplic con creces la productividad de las enfermeras de planta, medida en funcin del tiempo que las enfermeras pasaban junto a los pacientes. La satisfaccin de los pacientes tambin se duplic y la rotacin de enfermeras (que haba sido catastrficamente alta) prcticamente desapareci; todo ello en cuatro meses. Una vez que se ha definido la tarea, es posible abordar los siguientes requisitos, que adems sern abordados por los propios trabajadores del conocimiento (vase el cuadro 2).

Requisitos a abordar por el trabajador del conocimiento


La responsabilidad de los trabajadores del conocimiento con respecto a su propia

aportacin. Los trabajadores del conocimiento deciden de qu se responsabilizan, en trminos de calidad y cantidad, con respecto al tiempo y al coste. Los trabajadores del conocimiento deben tener autonoma, lo cual entraa responsabilidad. La innovacin continua ha de incorporarse al puesto del trabajador del conocimiento. El aprendizaje continuo y la enseanza continua se deben incorporar al puesto.

Sigue faltando un requisito esencial de la productividad del trabajador del conocimiento. Tenemos que responder a la siguiente pregunta: qu es calidad? En algunos trabajos del conocimiento especialmente en algunos trabajos que requieren un elevado grado de conocimiento, ya medimos la calidad; por ejemplo, los cirujanos son peridicamente medidos, en especial por sus colegas, en funcin de sus ndices de xitos en actuaciones difciles y peligrosas (por ejemplo, por el ndice de supervivencia de sus pacientes de operaciones a corazn abierto o por el ndice de recuperacin completa de sus pacientes de ciruga ortopdica). En trminos generales, se puede afirmar que tenemos ms bien opiniones, no mediciones, con respecto a la calidad de una gran cantidad de trabajos del conocimiento. Sin embargo, el principal problema no es la dificultad de medir la calidad, sino la dificultad y, ms concretamente, las discrepancias a la hora de definir cul es el trabajo y cul debera ser. El mejor ejemplo lo encontramos en el sistema escolar estadounidense. Como todo el mundo sabe, los colegios pblicos de los barrios bajos de las ciudades se han convertido en reas desastrosas. Junto a ellos en el mismo lugar y atendiendo al mismo tipo de nios estn los colegios privados (en su mayora, religiosos), en los cuales los nios se comportan y aprenden bien. Existen infinitas elucubraciones para explicar estas enormes diferencias de calidad. Seguramente, un motivo importante es que los dos tipos de colegios definen sus tareas de forma distinta. Un colegio pblico caracterstico afirma que su tarea consiste en ayudar a los desfavorecidos, mientras que un colegio privado caracterstico (especialmente las escuelas parroquiales de la Iglesia Catlica) afirma que su tarea consiste en lograr que quienes desean aprender aprendan. Por lo tanto, uno est regido por sus fracasos escolares y el otro por sus xitos escolares. Del mismo modo, los departamentos de investigacin de dos destacadas empresas farmacuticas tienen resultados completamente distintos porque definen sus tareas de diferente forma. Una considera que su tarea consiste en no tener fracasos, es decir, en trabajar constantemente en pequeas, pero previsibles, mejoras en productos existentes y mercados establecidos. La otra entiende que su tarea consiste en producir grandes avances y, por lo tanto, busca los riesgos. Se considera que ambas tienen bastante xito; lo consideran ellas mismas, sus equipos directivos y los analistas externos. Sin embargo, cada una de ellas opera de forma muy diferente y define de manera muy distinta su productividad y la de sus cientficos de investigacin. Por lo tanto, definir la calidad en el trabajo del conocimiento y convertir esa definicin en productividad del trabajador del conocimiento es, en buena medida, lo mismo que definir la tarea. Para eso hace falta responder a la difcil, arriesgada y siempre controvertida pregunta de cules son los resultados para una determinada empresa y una determinada actividad. As, realmente sabemos cmo hacerlo. Sin embargo, la pregunta resulta completamente nueva para la mayora de las empresas y, tambin, para la mayor parte de los trabajadores del conocimiento. Para responderla, se necesita controversia, se necesita discrepancia.

EL TRABAJADOR DEL CONOCIMIENTO COMO ACTIVO FIJO


No hay rea en la que mayor sea la diferencia entre la productividad del trabajador manual y la productividad del trabajador del conocimiento que en su consideracin econmica respectiva. La teora econmica y la mayor parte de los profesionales de la empresa consideran que los trabajadores manuales son un coste. Para que sea productivo, hay que considerar que el trabajador del conocimiento es un activo fijo. Los costes se han de controlar y reducir. En el caso de los activos, hay que conseguir que crezcan. Efectivamente, en la gestin de trabajadores manuales aprendimos bastante pronto que una elevada rotacin (es decir, perder trabajadores) resulta muy costoso. Ford Motor Company, como es bien sabido, aument la retribucin de los trabajadores cualificados de ocho centavos al da a cinco dlares al da el 1 de enero de 1914. El motivo fue que la rotacin haba sido tan elevada que sus costes de mano de obra haban aumentado de manera prohibitiva; haba que contratar a 60.000 personas al ao para tener 10.000. Aun as, todo el mundo (incluso el propio Henry Ford, que en un primer momento se haba opuesto categricamente a este aumento) estaba convencido de que la subida de los salarios provocara un notable descenso de los beneficios de la empresa. Por el contrario, en el primer ao, los beneficios casi se duplicaron. Al recibir cinco dlares al da, casi ningn trabajador se iba; de hecho, Ford Motor Company pronto tuvo una lista de espera. Sin embargo, con la salvedad de los costes de la rotacin, la nueva contratacin, la nueva formacin, etc., se sigue considerando que el trabajador manual es un coste. Esto sucede incluso en Japn, a pesar de la insistencia en el empleo para toda la vida y en la creacin

de un equipo de trabajo permanente y fiel. La gestin de las personas en el trabajo, basada en milenios, en los que el trabajo era casi totalmente manual, sigue suponiendo que, con escasas excepciones (por ejemplo, el personal muy cualificado), un trabajador manual es igual que cualquier otro trabajador manual. En el caso del trabajo del conocimiento, esto es indiscutiblemente falso. Los empleados que realizan un trabajo manual no poseen los medios de produccin. Es posible que tengan mucha experiencia valiosa y, por lo general, la tienen, pero esa experiencia nicamente es valiosa en el lugar en el que trabajan; no es porttil. Sin embargo, los trabajadores del conocimiento poseen los medios de produccin. El conocimiento que reside entre sus orejas es un enorme activo fijo completamente porttil. Como los trabajadores del conocimiento poseen sus propios medios de produccin, son mviles. En la mayora de los casos, es posible que no se pueda decir que la empresa los necesita ms de lo que ellos necesitan a la empresa. Por lo general, se trata de una relacin simbitica en la cual ambos se necesitan en igual medida. No es cierto, como ocurra con el trabajador manual en la industria moderna, que necesiten su puesto mucho ms de lo que su puesto los necesita a ellos. La tarea de la direccin consiste en proteger los activos de la institucin que tienen bajo su cuidado. Qu significa eso cuando el conocimiento del trabajador del conocimiento individual se convierte en un activo que, adems, cada vez ms frecuentemente es el principal activo de una institucin? Qu significa para la poltica de personal? Qu hace falta para atraer y retener a los trabajadores del conocimiento que ms producen? Qu se necesita para aumentar su productividad y convertir su incremento de productividad en capacidad de rendimiento para la empresa?

LOS TECNLOGOS
Una gran cantidad de trabajadores del conocimiento realizan al mismo tiempo trabajo del conocimiento y trabajo manual. Yo los denomino tecnlogos. En este grupo se incluyen personas que aplican conocimiento del ms alto nivel. Los cirujanos que se disponen a realizar una operacin para corregir un aneurisma cerebral antes de que genere una hemorragia cerebral mortal dedican muchas horas al diagnstico antes de operar, lo cual requiere un conocimiento especializado de primera categora. Nuevamente, durante la operacin, puede producirse una complicacin inesperada que exige conocimiento terico y criterio, ambos de primera categora. No obstante, la ciruga en s misma es un trabajo manual, y un trabajo manual que se compone de operaciones manuales repetitivas en el cual lo ms importante es la rapidez, la exactitud y la uniformidad. Estas operaciones se estudian, organizan, aprenden y practican exactamente igual que las de cualquier trabajo manual, es decir, con los mismos mtodos que Taylor desarroll para el trabajo en fbricas. En el grupo de tecnlogos tambin se incluyen grandes cantidades de personas en cuyo trabajo el conocimiento est relativamente subordinado, aunque es siempre esencial. El trabajo de un oficinista de archivo y el de un operador informtico, sucesor del oficinista requiere un conocimiento del alfabeto que ninguna experiencia puede ensear. Este conocimiento es una pequea parte de una tarea que, por lo dems, es manual, pero es su fundamento y resulta completamente esencial. Posiblemente, los tecnlogos son el mayor grupo de trabajadores del conocimiento. Adems, es posible que sea el grupo que ms rpidamente crece. En l encontramos a la gran mayora de los trabajadores sanitarios: tcnicos de laboratorio, tcnicos de rehabilitacin, tcnicos en representacin de imgenes como rayos X, ultrasonidos, resonancia magntica, etc. Tambin se incluyen los dentistas y todo el personal dental de apoyo. Se incluyen los mecnicos de automviles y todo tipo de personas dedicadas a la instalacin y reparacin. De hecho, los tecnlogos posiblemente son los autnticos sucesores de los trabajadores cualificados del siglo XIX y XX. Asimismo, los tecnlogos son el nico grupo en el que los pases desarrollados pueden tener una ventaja competitiva autntica y duradera. Cuando se trata de grandes conocimientos, ningn pas puede seguir gozando de ventaja del modo en que lo hizo Alemania en el siglo XIX gracias a su universidad. Entre los fsicos, matemticos y economistas tericos y similares, no existe nacionalidad. Cualquier pas puede, con un coste bastante reducido, formar a una cantidad considerable de personas con grandes conocimientos. Por ejemplo, India, a pesar de su pobreza, ha formado a una cantidad bastante grande de fsicos y programadores informticos de primera categora. Del mismo modo, no existe nacionalidad por lo que se refiere a la productividad del trabajo manual. La formacin basada en la gestin cientfica ha hecho que todos los pases sean capaces de conseguir, de la noche a la maana, la productividad del pas, sector o empresa ms avanzado. nicamente mediante la educacin de tecnlogos podrn los pases desarrollados seguir teniendo una ventaja competitiva considerable y duradera. Hasta la fecha, Estados Unidos ha sido el nico pas que ha desarrollado esta ventaja a travs de sus caractersticos sistemas nacionales de facultades de la comunidad. La facultad comunitaria en realidad fue diseada (en los aos veinte) para educar a tecnlogos que tienen tanto los conocimientos tericos necesarios como la destreza manual. Estoy convencido de que es aqu donde sigue estando la enorme ventaja de productividad de la economa estadounidense y la habilidad americana (nica hasta el momento) de crear industrias nuevas y diferentes casi de la noche a la maana. En la actualidad, no existe nada parecido a las Facultades de la Comunidad estadounidenses en ningn otro pas. El famoso sistema educativo japons genera, alternativamente, personas preparadas nicamente para el trabajo manual o personas preparadas solamente para el trabajo del conocimiento. Est previsto que en el ao 2003

se ponga en marcha la primera institucin japonesa dedicada a la formacin de tecnlogos. El an ms famoso sistema alemn de aprendizaje (iniciado en 1830) fue uno de los principales factores que llevaron a Alemania a convertirse en el lder mundial de la fabricacin. No obstante, centraba su atencin todava lo hace principalmente en las capacidades manuales y en escasos conocimientos tericos. Por tanto, corre el riesgo de quedarse pronto obsoleto. Se prev que los dems pases desarrollados se pondrn bastante rpidamente a la altura de Estados Unidos. Sin embargo, los pases emergentes o del Tercer Mundo posiblemente llevan dcadas de retraso, en parte porque educar a tecnlogos es caro y, en parte, porque en esos pases las personas con conocimientos todava consideran con desdn o, incluso, con desprecio la posibilidad de trabajar con sus propias manos. La actitud dominante sigue siendo la de para eso tenemos sirvientes. Sin embargo, en los pases desarrollados cada vez son ms los trabajadores manuales que pasan a ser tecnlogos. Para aumentar la productividad del trabajador del conocimiento, hay que conceder inters prioritario al aumento de la productividad de los tecnlogos.

LOS TECNLOGOS DE AT&T


Eso fue lo que hizo hace ms de setenta aos American Telephone Company (AT&T) con sus tecnlogos, las personas que instalan, mantienen y reemplazan los telfonos. A principios de los aos veinte, los tecnlogos que trabajaban fuera de la oficina telefnica y en las instalaciones del cliente se haban convertido en un importante centro de costes y, al mismo tiempo, en la principal causa de descontento e insatisfaccin de los clientes. AT&T, que por aquel entonces tena casi en rgimen de monopolio el suministro telefnico en Estados Unidos y parte de Canad, necesit unos cinco aos (desde 1920 hasta 1925) para darse cuenta de que la tarea no era instalar, mantener, reparar y reemplazar los telfonos y las conexiones telefnicas: la tarea consista en crear un cliente satisfecho. Una vez que se dio cuenta, fue bastante fcil organizar el trabajo. En primer lugar, supuso que los propios tcnicos tenan que definir lo que significaba satisfaccin. Los resultados fueron unas normas bsicas segn las cuales todo pedido de nuevo telfono o conexin telefnica adicional deba ser satisfecho en el plazo de 48 horas y toda solicitud de reparacin deba ser atendida el mismo da si se haca por la maana, o antes del medioda del da siguiente. Entonces qued claro que cada uno de los miembros del servicio de reparaciones en aquella poca, todos hombres, por supuesto tena que ser participante activo en decisiones tales como si hace falta tener una persona que instale y reemplace telfonos y otra que los mantenga y los repare o si la misma persona ha de ser capaz de hacer ambas tareas (que es lo que al final result ser ms adecuado). As las cosas, hubo que ensear a estas personas una gran cantidad de conocimientos tericos y, en aquella poca, pocos haban estudiado ms de seis aos. Tenan que entender cmo funcionaba un telfono. Tenan que entender cmo funcionaba una centralita. Tenan que entender cmo funcionaba el sistema telefnico. Estas personas no eran ingenieros cualificados ni operarios capacitados, pero tenan que saber suficiente electrnica para diagnosticar problemas imprevistos y ser capaces de resolverlos. Posteriormente, se les form en las operaciones manuales repetitivas o en la manera correcta (es decir, dnde y cmo conectar el telfono individual al sistema y qu clase concreta de telfono y servicio era el ms adecuado para un domicilio o una oficina determinada). Adems de personal de mantenimiento, tenan que convertirse en vendedores. Por ltimo, la compaa telefnica se enfrent al problema de cmo definir la calidad. Los tecnlogos tenan que trabajar por s mismos. No era posible supervisarlos. Por lo tanto, deban definir la calidad y tenan que proporcionarla. Nuevamente, se necesitaron unos cuantos aos para resolverlo. Al principio, la compaa telefnica pens que significaba una comprobacin por muestreo, para lo cual hizo que los supervisores salieran y examinasen una muestra (por ejemplo cada veinte o treinta trabajos realizados por un miembro del personal de mantenimiento) con el fin de determinar su calidad. Pronto qued claro que sa no era la forma de hacerlo, ya que molestaba tanto al personal de mantenimiento como a los clientes. Despus, la compaa telefnica defini la calidad como ausencia de quejas y pronto averigu que nicamente los clientes extremadamente descontentos se quejaban. Entonces tuvo que volver a definir la calidad como satisfaccin positiva del cliente. Al final, esto significaba que el propio personal de mantenimiento controlaba la calidad (llamando una semana o diez das despus de haber realizado el trabajo y preguntando al cliente si el trabajo era satisfactorio y si el tcnico poda hacer alguna cosa ms para prestarle el mejor y ms satisfactorio servicio posible). Me he detenido a propsito en la detallada descripcin de este precoz ejemplo porque representa los tres elementos que intervienen para lograr que una persona que es a la vez trabajador del conocimiento y trabajador manual sea eficaz y productiva: En primer lugar, la respuesta a la pregunta cul es la tarea?, la pregunta esencial para conseguir que cualquier trabajador del conocimiento sea ms productivo. Como muestra el ejemplo del Bell System, la respuesta no es obvia. Como descubri el personal de Bell System, las nicas personas que conocan la respuesta eran los propios tecnlogos. De hecho, hasta que preguntaron a los tecnlogos, estuvieron confusos. Sin embargo, en cuanto preguntaron a los tecnlogos, la respuesta son alto y claro: Un cliente satisfecho.

Despus, los tecnlogos tuvieron que asumir toda la responsabilidad de satisfacer al cliente, es decir, de ofrecer calidad. Esto puso de relieve qu conocimiento formal necesitaban los tecnlogos. Slo a partir de ese momento se pudo organizar la parte manual del trabajo en funcin de la productividad del trabajador manual. Por encima de todo, este ejemplo demuestra que hay que tratar a los tecnlogos como trabajadores del conocimiento. Independientemente de lo importante que sea la parte manual de su trabajo y es posible que ocupe tanto tiempo como en el caso de los instaladores de AT&T, la atencin se debe centrar en conseguir que el tecnlogo tenga los conocimientos, la responsabilidad y la productividad de un trabajador del conocimiento.

EL TRABAJO DEL CONOCIMIENTO COMO SISTEMA


La productividad del trabajador del conocimiento casi siempre exigir que el propio trabajo sea reestructurado y pase a formar parte de un sistema. Un ejemplo es el servicio de reparaciones de equipos caros, como las enormes y costosas mquinas de desmonte. Tradicionalmente, se ha considerado que este trabajo era diferente e independiente del de fabricar y vender las mquinas. Sin embargo, cuando la estadounidense Caterpillar Company, principal fabricante mundial de este tipo de equipos, pregunt por qu nos estn pagando?, la respuesta fue: No nos estn pagando por la maquinaria. Nos estn pagando por lo que la maquinaria hace en el lugar de trabajo del cliente. Eso significa mantener el equipo en funcionamiento, ya que una sola hora que est sin funcionar puede costar al cliente mucho ms que el propio equipo. En otras palabras, la respuesta a cul es nuestro cometido? era el servicio. Esto llev a una completa reestructuracin de las operaciones, que lleg hasta la fbrica, para poder garantizar al cliente el continuo funcionamiento y la inmediata reparacin o sustitucin. El representante del servicio de reparaciones, que por lo general es un tecnlogo, se ha convertido verdaderamente en la persona que decide. Sirva tambin como ejemplo un grupo de unos veinticinco cirujanos ortopdicos que se han organizado como un sistema para realizar un trabajo de mxima calidad, utilizar de forma ptima los limitados y costosos recursos de los quirfanos y las salas de recuperacin, utilizar de la mejor manera posible al personal del conocimiento auxiliar como anestesistas o enfermeras de quirfano, crear aprendizaje continuo e innovacin constante en el trabajo del grupo en conjunto y de cada uno de sus miembros y, por ltimo, reducir al mnimo los costes. Cada uno de los cirujanos sigue teniendo todo el control de su actividad. Es completamente responsable de la obtencin y tratamiento de sus pacientes. Tradicionalmente, los cirujanos programaban las intervenciones quirrgicas a primera hora de la maana. De este modo, los quirfanos y las salas de recuperacin permanecan vacos la mayor parte del tiempo. Ahora, el grupo programa el empleo de los quirfanos y salas de recuperacin para el grupo entero, de modo que este recurso escaso y extremadamente caro se utiliza diez horas al da. El grupo como grupo adopta las decisiones sobre la normalizacin de las herramientas y equipos, para lograr la mayor calidad al menor precio. Por ltimo, el grupo tambin ha incorporado el control de calidad a su sistema. Cada tres meses, se nombra a tres cirujanos para que examinen detalladamente cada una de las operaciones realizadas por los dems miembros: el diagnstico, la operacin y el tratamiento post-intervencin. A continuacin se sientan con el cirujano en cuestin y comentan su rendimiento. Sugieren aspectos que se pueden mejorar y tambin pueden recomendar que un determinado cirujano abandone el grupo si su trabajo no es satisfactorio. Cada ao, el grupo entero comenta los criterios de calidad que aplica este equipo de supervisin y los aumenta, por lo general considerablemente. Como consecuencia, en la actualidad este grupo trabaja casi cuatro veces ms que antes y ha reducido sus costes un 50%; la mitad de este recorte se ha logrado gracias a la reduccin del derroche de los quirfanos y salas de recuperacin y la otra mitad gracias a la normalizacin de las herramientas y equipos. En reas susceptibles de medicin como, por ejemplo, la tasa de xito en la sustitucin de una rodilla o un hombro y en la recuperacin tras lesiones deportivas, ha mejorado sus resultados notablemente. Por tanto, bsicamente ya se sabe lo que hay que hacer con respecto a la productividad del trabajador del conocimiento. Lo mismo cabe decir de cmo hacerlo.

CMO EMPEZAR?
Para lograr que los trabajadores del conocimiento sean ms productivos, hacen falta cambios en actitudes bsicas, mientras que para conseguir que los trabajadores manuales sean ms productivos nicamente hace falta decirles cmo hacer el trabajo. Adems, lograr que los trabajadores del conocimiento sean ms productivos exige cambios de actitud no slo por parte del trabajador del conocimiento individual, sino tambin por parte de toda la organizacin. Por tanto, hay que realizar una prueba piloto, como debera hacerse con cualquier cambio importante. El primer paso consiste en encontrar un rea de la organizacin en la cual haya un grupo de trabajadores del conocimiento que sean receptivos (por ejemplo, en el caso de los cirujanos ortopdicos, fueron cuatro mdicos que llevaban tiempo defendiendo la necesidad de grandes cambios los que en un primer momento pusieron en prctica sus nuevas ideas).

El siguiente paso consiste en trabajar con constancia, con paciencia y durante un perodo de tiempo razonable con este pequeo grupo. En los primeros intentos, aun suponiendo que sean recibidos con gran entusiasmo, casi con certeza surgirn todo tipo de problemas imprevistos. Slo despus de que la productividad de este pequeo grupo de trabajadores del conocimiento haya aumentado notablemente, se podr extender a un rea mayor, o a toda la empresa, la nueva manera de hacer el trabajo. En ese momento, se conocern los principales problemas, como dnde cabe esperar la mayor resistencia (por ejemplo, por parte de los directivos medios) o qu cambios se necesitan en las tareas, la organizacin, las mediciones o las actitudes para conseguir una eficacia plena. Prescindir de la etapa piloto y siempre hay presiones para prescindir de ella nicamente significa que los errores se hacen pblicos, mientras que los xitos permanecen ocultos. Slo significa desacreditar a la empresa entera. Si se lleva a cabo una prueba piloto apropiada, se podr mejorar mucho la productividad de los trabajadores del conocimiento. La productividad de los trabajadores del conocimiento es el principal reto de gestin del siglo XXI. En los pases desarrollados, es su primera exigencia de supervivencia. En estos pases, no pueden confiar en mantenerse de otra forma, por no hablar de mantener su liderazgo y su nivel de vida. En el siglo XX, este liderazgo dependa en gran medida de conseguir que los trabajadores manuales fueran ms productivos. Cualquier pas, cualquier sector, cualquier empresa hoy da puede lograrlo utilizando los mtodos que los pases desarrollados han elaborado y puesto en prctica en los 120 aos transcurridos desde que Frederick Winslow Taylor analiz por primera vez el trabajo manual. Actualmente, cualquiera, en cualquier lugar, puede aplicar esas polticas a la formacin, la organizacin del trabajo y la productividad de los trabajadores, aunque stos tengan poca formacin, o incluso ninguna, y carezcan completamente de capacitacin. Sobre todo, la oferta de jvenes disponibles para el trabajo manual se est reduciendo en los pases desarrollados en Europa Occidental y en Japn muy deprisa y en Estados Unidos algo ms despacio, mientras que en los pases emergentes y en vas de desarrollo seguir aumentando rpidamente durante otros treinta o cuarenta aos, por lo menos. La nica posible ventaja en la que los pases desarrollados pueden confiar es en la oferta de personas preparadas, formadas e instruidas para el trabajo del conocimiento. Ah, durante otros cincuenta aos, los pases desarrollados pueden contar con gozar de notables ventajas, tanto en cantidad como en calidad. El hecho de que esta ventaja se traduzca en resultados depende de la habilidad que demuestren los pases desarrollados y cada uno de los sectores, empresas e instituciones de estos pases para aumentar la productividad de los trabajadores del conocimiento y para hacerlo con la misma rapidez con que han logrado aumentar la productividad de los trabajadores manuales en los ltimos cien aos. Los pases y los sectores que han llegado a los primeros lugares del mundo en los ltimos cien aos son pases y sectores que han liderado el incremento de la productividad de los trabajadores manuales: Estados Unidos, en primer lugar, y Japn y Alemania, en segundo lugar. Dentro de cincuenta aos puede que mucho antes, el liderazgo de la economa mundial se habr trasladado a los pases y sectores que hayan logrado aumentar con ms xito y sistemticamente la productividad de los trabajadores del conocimiento.

EL GOBIERNO DE LAS GRANDES SOCIEDADES EMPRESARIALES


Qu significa la aparicin de los trabajadores del conocimiento y la productividad de los trabajadores del conocimiento para el gobierno de las grandes sociedades empresariales? Qu significa para el futuro y la estructura del sistema econmico? En los ltimos diez o quince aos, los fondos de pensiones y dems inversionistas institucionales se han convertido en los principales propietarios del capital social de las empresas que cotizan en bolsa en todos los pases desarrollados. En Estados Unidos, esto ha desencadenado un encendido debate sobre el gobierno de las grandes sociedades empresariales. Con la aparicin de los fondos de pensiones y los fondos de inversin como propietarios de las empresas que cotizan en bolsa, el poder se ha desplazado a estos nuevos propietarios. Cabe esperar que en todos los pases desarrollados se produzcan cambios similares tanto en la definicin del propsito de las organizaciones econmicas (como, por ejemplo, las grandes sociedades empresariales) como en su gobierno. Dentro de un breve perodo de tiempo, nos enfrentaremos de nuevo al problema del gobierno de las grandes sociedades empresariales. Tendremos que volver a definir el propsito de la organizacin empleadora y el de su directiva para que ambas satisfagan a los propietarios legales (como accionistas) y a los propietarios del capital humano que otorga a la empresa su capacidad de generar riqueza (es decir, a los trabajadores del conocimiento). Cada vez ser ms frecuente que la capacidad de las organizaciones y no slo de las empresas para sobrevivir dependa de su ventaja comparativa para lograr que los trabajadores del conocimiento sean ms productivos. La capacidad para atraer y retener a los mejores trabajadores del conocimiento es el primer y ms importante requisito previo. No obstante, es posible medir esto o, sencillamente, es un intangible? Seguramente, ste ser un problema esencial para la direccin, los inversionistas y los mercados de capital. Qu significa capitalismo cuando es el conocimiento el que gobierna, en lugar del dinero? Qu significa mercados libres cuando los trabajadores del conocimiento y nadie ms puede poseer el conocimiento son los autnticos activos? Los trabajadores del conocimiento ni se compran ni se venden. No se obtienen como resultado de una fusin o una adquisicin. De hecho, aunque son el mayor valor, no tienen ningn valor de mercado; obviamente, eso significa que no son un activo en ninguna de las acepciones del trmino.

Estas cuestiones rebasan el alcance de este artculo. Sin embargo, lo cierto es que la aparicin del trabajador del conocimiento y la productividad del trabajador del conocimiento como cuestiones esenciales provocar, dentro de unas cuantas dcadas, cambios fundamentales en la propia estructura y naturaleza del sistema econmico.

Ediciones Deusto