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ABC.- El sistema ABC asigna en forma ms objetiva y precisa los costos.

As, si se

calcula el costo de una actividad concreta, sus respectivos costos sern asignados a los productos en funcin del uso o consumo que de cada uno de ellos haya realizado la actividad. Conceptos: Actividad: Es aquella actuacin o conjunto de actuaciones que se realizan en una empresa, para la obtencin de un bien o servicio. En cada una de ella se realizan tareas que consumen tiempo y recursos, las cuales a su vez originan costos. Estas actividades son generalmente repetitivas, consumen recursos de costo y tiempo, etc. Estas actividades se pueden clasificar, ya sea por funciones (ej: recepcin de compras o visitas al cliente), por su naturaleza (ej: concepcin de productos o servicios, realizacin de las tareas operacionales, mantenimiento, o discrecionales), por su conexin con el objetivo de costos (ej: volumen de produccin, organizacin de los procesos productivos, sostenimiento de un producto o infraestructura), por su aporte a la generacin de valor (ej: actividades con valor agregado o sin valor agregado), o de acuerdo a su nivel de actuacin con respecto al producto (ej: a nivel unitario, a nivel de lote, a nivel de lnea, a nivel de empresa). Asignacin de los costos a las actividades: En general, se pueden crear grupos de costos para conocer los ms relevantes de una actividad y asignarlos en funcin del consumo de cada uno de los factores, otra forma podra ser que a partir de los departamentos o centros de costos se podra tener un anlisis de los costos antes de asignarlos por actividades. Generadores de costos: Cost-Driver variables que permiten cuantificar las realizaciones de las distintas actividades. Para su seleccin se pueden usar variables de cuantificacin de una situacin( ej: N de clientes), volumen de trabajo de una unidad, volumen y complejidad del trabajo de una actividad. Deben expresar claramente la causalidad entre los costos, actividades y productos o servicios, ser fciles de detectar , observar y medir y ser representativos de la actividad habitual de la empresa. Los costos se pueden clasificar de acuerdo a su vinculacin con las actividades atendiendo al volumen de produccin (mano de obra directa, consumo de materiales, energa...), tipos de organizaciones de la produccin o de logstica comercial (lotes de produccin, rdenes de trabajo,...) y costos que no se relacionan con los objetivos del costo (infraestructura...) Etapas del sistema ABC: Asignar costos indirectos a los centros de costos: Una apropiada divisin de la empresa en centros de actividad facilita la aplicacin del sistema ABC y de la ejecucin contable. Identificar las actividades por centros de costos: La identificacin de las actividades en los diferentes centros es fundamental. Determinar los generadores de costos de las actividades: Eleccin del cost-driver representativo de la mejor causa-efecto entre consumo de recursos-actividadproducto.

Reclasificar las actividades: Agrupacin de actividades comunes para obtener los costos totales por actividad Distribuir los costos del centro entre las actividades: Distribucin de los costos localizados en los centros entre las distintas actividades que lo han generado. Calcular el costo unitario del generador de costos: Se determina dividiendo los costos totales de cada actividad entre el nmero de generadores de costos. Asignar los costos de las actividades a los productos: Con los costos producidos por cada cost-driver, y de acuerdo a su relacin directa con los productos, es posible determinar el costo asociado a las actividades. Asignar los costos directos a los productos: Conocidos los costos originados por las compras y repartidos los costos indirectos entre los productos, culmina el proceso trasladando los costos directos respecto del producto a cada uno de ellos. Aplicabilidad: Empresa con una gran diversidad de productos o servicios y altos volmenes de produccin cuentan con un ambiente propicio para la aplicacin de un sistema de este tipo. Tambin es aplicable a aquellas empresas altamente competitivas en donde resulta relevante detectar y controlar aquellas actividades que agregan valor, tambin hay que tener en consideracin en aquellas empresas cuyos costos indirectos de fabricacin sean altamente significativos y en aquellas que tengan una alta tasa de productos defectuosos. Requiere, en todo caso, una buena base tecnolgica. GERENCIA DEL CONOCIMIENTO.-"Gerencia del Conocimiento" o Knowledge Management en su trmino ms conocido. Difcil definir conocimiento. Partamos diciendo que los hechos se identifican por datos (generados por las operaciones y transacciones cotidianas que se dan en cualquier organizacin), los datos se convierten en informacin cuando son ordenados, agrupados y analizados; el conocimiento, es la combinacin de informacin, contexto y experiencia, encierra adems: creencias, perspectivas, juicios, expectativas y hasta metodologas (son particulares y desarrolladas por cada individuo con su experiencia). Nuestras organizaciones y empresas, tienen mucho conocimiento disperso: en su personal, en sus archivos documentarios, en sus reuniones, en su cultura, en sus clientes, en sus mensajes y reclamos; en el entorno existe tambin mucho conocimiento disperso. Pues bien, las organizaciones se estn planteando ya, cmo rescatar ese conocimiento y colocarlo a disposicin de todos lo individuos que la componen, como una nueva herramienta para salir adelante y competir, o simplemente sobrevivir. El formato digital y las herramientas de Tecnologas de Informacin, son la infraestructura que permite colocar y difundir este Conocimiento. Sin embargo, es complejo y requiere de todo un realinamiento organizacional, para que los individuos deseen compartir su conocimiento y los Gerentes de Conocimiento (puesto que aparece ya en algunos organigramas), puedan captarlo, procesarlo y entregarlo con el resto de la organizacin, de formas prcticas, baratas y eficientes.

El objeto de entregarlo y compartirlo, es para convertir la organizacin en una organizacin inteligente, para que se utilice en tomar decisiones a todo nivel, para la mejor marcha de la organizacin y la satisfaccin del cliente o usuario. El aspecto tecnolgico como se ve, se convierte en un aspecto accesorio. Lo importante es generar una corriente, y metodologas, que tome muy en cuenta a las personas, para rescatar el capital intelectual de la organizacin y lo enriquezca. Esto obviamente no es fcil, pues es natural que las personas inicialmente no deseen compartir su conocimiento con el resto de la organizacin, pues consideran que es la garanta de su continuidad en el trabajo, as como muchos otros aspectos propios de la naturaleza humana. Preocupa pues, darnos cuenta, por lo menos es lo que parece, de que en nuestro pas muchas personas y, peor an, organizaciones y empresas ni siquiera se estn preguntando si son eficientes o productivas y los lderes tienen un miedo tremendo de hablar de estos temas. Y despus nos quejamos y envidiamos el progreso de otros pases.

"Turnaround management" que implica dar vuelta a una situacin determinada, es la introduccin de cambios profundos y radicales, para corregir situaciones que afectan el buen rendimiento de una empresa, su competitividad y su capacidad de generar rentabilidad o frecuentemente para transformar empresas deficitarias en empresas rentables.
TURNAROUND.-

Con el Turnaround y reingeniera hay una estrecha relacin, pero cuando hablamos de reingeniera nos referimos al rediseo de ciertas estructuras, procesos, mtodos, formas, planta y equipos de cierta parte de la empresa, para hacerla ms eficiente y eficaz y acorde con las exigencias futuras de los mercados; y el turnaround, como indicamos anteriormente, es dar vuelta a la empresa, se refiere especficamente a las empresas que cambian totalmente. En todo este proceso se deben analizar tambin los factores crticos inherentes, ya que como todo cambio puede tener sus pros y sus contras. Turn Around: Dar vuelta a la empresa. Es un concepto similar a reingeniera pero se refiere especficamente a las empresas que cambian totalmente. Para el autor Guillermo R. Schmitt, significa literalmente recrear y reinventar la empresa u organizacin .Es "Dar vuelta a una situacin determinada "Introduciendo cambios, profundos y radicales para corregir situaciones que afecten el desempeo de la organizacin, su competitividad y su capacidad de generar rentabilidad o frecuentemente, para transformar empresas fracasadas en empresas rentables. Siempre se esta en un proceso turnaround cuando es necesario un cambio profundo en los negocios, ya sea en lo estratgico, estructural y/ o en lo operativo para poder revertir una situacin de prdida competitiva o deterioro de la capacidad de la empresa de generar rentabilidad. Adems, se estara en una situacin de turnaround cuando, aunque no se tenga la necesidad de cambiar los valores de la organizacin, la magnitud y profundidad de los ajustes necesarios fueran de una dimensin sin precedentes dentro de la compaa