PRINCIPAIS FERRAMENTAS DE GESTO EMPRESARIAL PARA A BUSCA DA QUALIDADE

No presente artigo enfatiza-se as principais ferramentas de Gesto Empresarial para a busca da qualidade nas organizaes. Procurar-se- descrever de maneira clara e objetiva a filosofia de cada tcnica, proporcionando uma compreenso fcil e rpida. Destina-se principalmente a estudantes de cadeiras como administrao da produo, administrao de materiais e marketing, cadeiras que no entendimento do autor deste artigo, so aquelas que mais se relacionam com a qualidade no interior das organizaes. 1. INTRODUO Alm daquelas mudanas ocorridas recentemente o mundo est em constante transformao, e nada mais constante do que a mudana. inevitvel que tudo mude ainda mais, por exemplo: se as pessoas mudam as regras do jogo, deve-se mudar o modo de jogar. De uma maneira geral, as empresas no acompanham as mudanas ocorridas, ou o fazem mais lentamente. Isso quer dizer que, via de regra, a organizao e o modo de gesto das empresas no tem acompanhado as transformaes do mundo dos negcios. Alm de conhecer o que est mudando, muito importante para o sucesso empresarial, observar as tendncias ou para onde caminha a realidade. E mais importante do que saber e conhecer as mudanas, necessrio avaliar como elas afetam as empresas e o que deve ser feito para se adequar a essa realidade que se altera constantemente. A qualidade est inserida neste universo de mudanas que ocorrem todos os dias. Inmeras so as definies de qualidade que se conhece, mas todas geralmente so baseadas no binmio cliente / utilizador, que a determina, e no a dupla produtor / fornecedor, como empiricamente se acredita. O conceito de qualidade conhecido a milnios, porm como funo de gerenciamento surgiu recentemente, sendo ontem diretamente relacionado inspeo propriamente dita, e atualmente uma funo imprescindvel para o sucesso estratgico de uma organizao. Em virtude de tal realidade, surgiram no mundo corporativo inmeras tcnicas facilitadoras, normas e certificaes que vm auxiliar as organizaes a buscarem a qualidade, ou seja, a ausncia cada vez maior de defeitos.

2. DESENVOLVIMENTO Relacionando-se revoluo do conceito qualidade no transcurso da histria, reporta-se s primeiras dcadas do ano de 1900, at 1960 aproximadamente, quando a produtividade era tida como fator primordial, ou melhor, buscava-se sempre a eficincia nos processos. Com o avano das indstrias e o acirramento da competio industrial, no perodo entre 1960 e 1990,

a viso organizacional da qualidade era global no negcio e preocupava-se com a eficcia. Ainda neste intervalo surge o conceito e a importncia da qualidade com o renascimento e ressurgimento da indstria japonesa, que fez da qualidade uma arma para alcanar a vantagem competitiva. Nos dias atuais a partir da dcada de 90, a qualidade abordada com uma viso global, ambiental e interdisciplinar, buscando-se a excelncia e a efetividade, ou seja, firmar-se num segmento determinado. A qualidade o principal fator de deciso dos clientes da dcada de 90. Deve-se ter em mente que os objetivos das organizaes de atender os requisitos dos consumidores e acionistas, isto obtido atravs da maximizao dos lucros, e ao atendimento das necessidades materiais, culturais e comunitrias. O sucesso da grande maioria das organizaes depende do nvel de satisfao dos requisitos que elas conseguem obter, e o alcance destes objetivos hoje em dia est cada vez mais difcil devido rpido aumento das demandas do mercado, exploso dos custos que pode ser comprovada devido aos aumentos de salrios, materiais, impostos etc, necessidade de desenvolvimento de novos produtos para a manuteno da competitividade e ainda s conseqncias dos defeitos tornarem-se incalculveis. A qualidade no o esforo que o produtor coloca em seu produto, mas sim o valor que o consumidor obtm a partir do produto. A qualidade total a qualidade de tudo o que feito na empresa e no somente a qualidade do produto ou do servio somente. Nos dias atuais, muito fcil saber o que , como surgiu, como se obtm e como se empregam as tcnicas de qualidade devido inmeras obras publicadas, peridicos do gnero, estudos e comprovaes cientficas, enfim, vrias formas de aprendizado a respeito. O que se pode perceber que at ento a maioria das organizaes sofria de um mal crnico que era conhecido como barreiras aos processos de qualidade: A falta de um modelo adequado; A falta de comprometimento das autoridades; O distanciamento entre academia e empresa; A falta de conhecimento e/ou o imediatismo; O baixo nvel de informao do nvel gerencial; A falta de escolaridade do trabalhador; A falta de conscientizao do consumidor; A cultura do ganho financeiro; Tais aspectos citados, eram tidos como barreiras, hoje so quebradas , em grande escala, devido imposio do mercado, que no admite mais organizaes que desejem ser competitivas, cometam faltas como as citadas anteriormente como barreiras. A queda destas barreiras foi alcanada desde a alta administrao at o mais baixo nvel de trabalhador de cho de fbrica.. 2.1 Gerenciamento da Qualidade Total De acordo com Martins e Laugeni (1998, p.394 e 395 ), para que se entenda melhor o conceito de gerenciamento da qualidade total, deve-se conhecer os programas e sistemas relativos qualidade , dentre os quais apresenta-se a seguir: controle da qualidade ( desde 1900 ), que o desenvolvimento dep CQ sistemas que

monitoram o projeto, o processo de fabricao e a assistncia tcnica de um produto ou de um servio. controle estatstico de processos ( 1945 ), o controle da qualidade utilizando-se processos estatsticos.p CEP Zero Defeito ( 1960 ). crculos de controle da qualidade, qual seja a reunio dep CCQ pessoas que investigam problemas de qualidade existentes ou potenciais. ( 1980 ) sistema de gesto baseado na qualidade.p Sistema de Qualidade Amplo Empresarial ( 1980), que consiste em realizar-se a cesso dep Qualidade Garantida uma garantia ao cliente assegurando que o produto ou o servio oferecido confivel. enfoca que a qualidade est relacionada ap Qualidade Assegurada aspectos de segurana e de responsabilidade civil quanto ao produto ou servio vendido. ( dcada de 80 ), sistema para a garantia da qualidade de produtos e servios.p Sistema ISO 9000 ( 1987 ), sistema de avaliao de empresa envolvendo mltiplos aspectos.p Excelncia Empresarial conceito de gerenciamentop TQM ( total quality management ) abrangente que envolve alm dos aspectos da qualidade, as atividades de benchmarking, projeto de produto e processo, suprimentos, logstica e soluo de problemas, e est diretamente apoiado nas pessoas da empresa. 2.2 Principais ferramentas para a busca da qualidade total a. Lista de Verificao A lista de verificao deve ser utilizada quando for necessrio conhecer dados baseados em observaes amostrais, com o objetivo de definir um modelo apropriado para a execuo de uma determinada tarefa ou trabalho. Este tido como o ponto lgico de incio na maioria dos ciclos de solues. A lista de verificao ao ser utilizada deve seguir as etapas abaixo? definir claramente o evento em estudo; definir o perodo de estudo; construir um formulrio claro e de fcil manuseio ( tab n 01 ); coletar dados consistentes e honestamente; PROBLEMA MS TOTAL A 1 2 3 ..... ...... ....... 30 B C TOTAL ( tab n 01) b. Brainstorming ( tempestade cerebral ) O brainstorming uma tcnica utilizada para auxiliar uma equipe a gerar ou criar diversas idias no menor espao de tempo possvel. Na fase de gerao, o lder da equipe rev as regras do brainstorming e os membros geram uma lista de itens. O objetivo gerar a maior quantidade possvel, no importando-se com a qualidade.

Na fase de clarificao, a equipe repassa toda a lista para ter certeza que todos entenderam todos os itens. A discusso ser feita aps . Na fase de avaliao, que a final, a equipe rev toda a lista para eliminar as duplicidades, irrelevncias ou questes que por algum motivo qualquer esteja fora dos limites. O brainstorming para ter o resultado esperado, deve seguir algumas regras: estabelecer o objetivo claramente; cada membro da equipe deve expor uma idia a cada rodada; todas as idias devem ser registradas onde possam ser vistas por todos: flip-chart ou quadro negro. nenhuma idia pode ser criticada ou rejeitada; outras idias podem e devem ser criadas a partir de idias anteriores. c. Diagrama de Pareto um grfico de barras verticais que permite determinar quais problemas resolver e qual a prioridade. executado tomando-se por base uma relao de problemas anteriormente detectados, e deve ser utilizada quando for preciso ressaltar a importncia relativa entre vrios problemas, com o objetivo de escolher um ponto de partida ( grfico n 01 ).

d. Diagrama de Causa e Efeito ( espinha de peixe ) Deve ser usado quando necessrio identificar, explorar e ressaltar todas as causas possveis de um problema. Representa a relao entre um dado efeito suas causas potenciais. Os diagramas de espinha de peixe, so feitos para mostrar as interaes entre os fatores que afetam um processo. Existem alguns procedimentos utilizados para a confeco do diagrama de causa e efeito: definir o problema de forma clara e objetiva; definir as principais categorias das possveis causas; iniciar a construo do diagrama definindo o efeito dentro de uma caixa do lado direito e colocando as principais categorias como alimentadoras destas caixas; executar um sumrio brainstorming das possveis causas dentro de cada uma das principais categorias; analisar cada causa em particular para focalizar causas de cada vez mais especficas; identificar e circular as causas que se paream com as razes dos problemas; coletar dados para verificar qual a causa que mais se parece com a raiz do problema, e isto pode ser obtido atravs do Diagrama de Pareto; Abaixo na figura n 01, como forma de ilustrao, segue um exemplo do diagrama de causa e efeito ou espinha de peixe:

-----------------------------------CAUSAS---------------------------------EFEITO----------( fig n 01 )

e. Benchmarking o processo caracterizado pela avaliao dos produtos de uma determinada empresa perante aos lderes do mercado, em que ela atua. Vrios so os aspectos analisados tais como retorno do investimento, indicadores de produtividade, custos entre outros, que possam ser devidamente comparados. O objetivo principal do benchmarking, aproveitar tcnicas, gestes, rotinas e procedimentos utilizados pela concorrncia, que possam ser adaptados empresa que o executa. f. Ciclo PDCA O ciclo PDCA, foi desenvolvido por E.W. Deming, e deve ser aplicado quando for necessrio orientar a preparao e execuo de atividades planejadas visando o seu melhor desenvolvimento. As siglas PDCA, consistem na significao de quatro passos: Plan ( planejar ): a equipe seleciona um processo ou atividade, ou equipamento que necessite melhoria. Aps analisados vrios aspectos dentre os quais sua viabilidade econmico - financeira, desenvolvido um plano com medidas objetivas para obter a melhoria; Do ( fazer ): implementao do plano definido na fase anterior; Check ( verificar ): avaliao e se for o caso reavaliao do plano; Act ( agir ): caso o sucesso seja alcanado, o novo processo se transforma em novo plano; Esquema do ciclo PDCA:

g. Programa 5 S O programa 5S muito conhecido e administrado por algumas empresas que se preocupam com a sua produtividade. um programa de educao que d nfase prtica imediata de hbitos saudveis que permitem a integrao de pensar, agir e sentir. As aes iniciais de quem tocado pelo programa so de natureza mecnica: classificar, ordenar e limpar. Essas prticas promovem a imediata mudana do ambiente fsico em torno da pessoa. As conseqncias a longo prazo so as profundas mudanas nas relaes das pessoas consigo mesmas, com os outros e com a natureza. Por este motivo o 5 S considerado o bsico para qualquer programa bsico de Qualidade. O 5 S consolidou-se no Japo a partir da dcada de 50. Antes de adotar o programa e traduzir as palavras para o portugus, foram realizados pesquisas para captar a verdadeira profundidade e ideologia do programa. Assim, ele demorou mais 4 dcadas para ser implantado aqui no Brasil, sendo lanado formalmente em maio 1991. A prtica constante dos 5 S, seguindo os padres estabelecidos, constitui a base para o melhor

desenvolvimento das atividades do dia-a-dia. Para chegar a um estgio de satisfao, preciso praticar cada uma das palavras-chave que fazem parte do programa 5 S: Organizao, Ordenao, Limpeza e Disciplina. Estas palavras derivaram das palavras japonesas, respectivamente: Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu e Shitsuke. Seiri ( organizao ) : separar o necessrio do desnecessrio; Seiton ( ordenao ): colocar as ferramentas, mveis, peas, documentos e tudo mais de que se usa para a execuo das tarefas, no lugar certo e pronto para uso a qualquer momento e por qualquer pessoa. Seiso ( limpeza ): remover toda a sujeira do local de trabalho, das ferramentas e dos equipamentos, de maneira que o ambiente fique totalmente limpo. Seiketsu ( conservao ): avaliar e administrar os resultados j conseguidos e imaginar como as coisas ainda podem ser melhoradas. Shitsuke ( disciplina ) : seguir e aperfeioar as regras e procedimentos estabelecidos, visando ao constante crescimento profissional e humano.

2.3 Gesto Estratgica da Qualidade Mesmo no sendo objetivo principal deste artigo, cabe ressaltar neste momento, aps enumerar e apresentar as principais tcnicas para a busca da qualidade, alguns aspectos relativos gesto estratgica da qualidade, o que em alguns casos, poder levar as organizaes a buscaram nela a vantagem competitiva, para atuarem no seu nicho mercadolgico. Um esquema bsico para apresentar as etapas para a busca da gesto cada vez mais apurada da excelncia pode ser apresentado abaixo: Lder da Organizao Dirigente Principal Clientes Fornecedores Concorrentes Estrutura do Trabalho Conhecimento Recursos Disponveis Potencial Disponvel Existe a necessidade de se atentar para que no haja uma preocupao excessiva com os negcios, h que se ter igual preocupao com a cultura, organizacional evitando que profissionais qualificados permaneam isolados em suas baias , como j dizia Scoth Adams , por rejeitarem a nova gesto da organizao. A gesto estratgica da qualidade deve ser definida a partir da anlise de cenrios,

preocupando-se em ter uma viso de futuro, e a partir da definir vetores de sucesso, que orientaro a definio da misso. Definida a misso, procede-se a anlise organizacional identificando a cultura, o comprometimento organizacional e a qualidade de vida no trabalho. A partir deste passo, procede-se o planejamento para a melhoria e define-se o processo de qualidade. Estas etapas bem trabalhadas e definidas no interior da organizao, compe-se de passos a serem seguidos para por em prtica a Gesto Estratgica da Qualidade. 3.Consideraes Finais Ao encerrar o presente artigo, cabe ressaltar que so inmeras as tcnicas que de uma forma ou de outra, trabalhando isolada ou conjuntamente, buscam a qualidade, porm nenhuma tcnica por mais perfeita e operacional que seja, ter resultados se no houver uma participao plena de todos os componentes da organizao em todos os nveis. Muitas vezes, na implementao das tcnicas, as organizaes enfrentam barreiras pois nem todos gostam de mudanas, acreditando que o trabalho tornar-se- mais difcil, ou pode ser difcil ou mais difcil do que se imaginava quantificar os resultados. H ainda a descrena de alguns que por no vislumbrarem resultados rpidos desistem, ou ainda os meios necessrios no so suficientes ao alcance dos objetivos. A qualidade essencial para as organizaes sobreviverem em todos os aspectos, pois no age sozinha como um elemento presente somente no departamento de produo, por exemplo. A qualidade deve ser cultivada e almejada em todos os setores da empresa para que dessa maneira, interagindo com diversos outros fatores, possa alcanar as metas pretendidas.

4. BIBLIOGRAFIA MARTINS & LAUGENI. Administrao da Produo. 1.ed. So Paulo: Saraiva, 1998. HARDING, Hamish Alan. Administrao da Produo. 1.ed. So Paulo: Altas, 1992. SENAI/CET/QT. Total quality control: a gesto da qualidade total, o seu manual. Rio de Janeiro: CNI, 1993.

RODRIGUES, Marcus Vincius. Qualidade e Novas Tcnicas Gerenciais. Rio de Janeiro: Fundao Getlio Vargas, 1998.