UNIDAD I INTRODUCCIN ASPECTOS FUNDAMENTALES DE LA CALIDAD

El trmino calidad, en latn significa "cualidad, manera de ser", su significado castellano es "propiedad o conjunto de propiedades inherentes a una cosa, que permiten apreciarla como igual, mejor o peor que las restantes de su especie". Las definiciones de calidad, han sufrido un proceso evolutivo que va, desde aspectos puramente cuantitativos relacionados con la calidad tcnica de un producto a travs de procesos de manufactura, hasta un enfoque acorde a las necesidades del usuario que satisfagan los requerimientos del cliente. No obstante lo anterior, existe hoy en da un acuerdo universal en el sentido de que es el usuario y no el productor quien en ltimo trmino decide si un producto o servicio tiene calidad. El cliente, la persona quien usa o se beneficia de un producto o proceso, juega un rol clave en el mejoramiento de la calidad porque es l quien define en primer lugar la calidad. 1. ASPECTOS FUNDAMENTALES DE LA CALIDAD Cuando se hace referencia al termino calidad, por lo general lo asociamos al estado de un producto o servicio, es decir, determinamos segn nuestra propia perspectiva si es bueno o malo, si tiene o no calidad. Esta manera de describir la calidad de un producto es subjetiva y algunas veces arbitraria, ya que lo que para algunos es bueno para otros simplemente no satisface sus necesidades. Aunado a esto, nuestra percepcin con respecto a la calidad de los productos que se encuentran disponibles en el mercado se transforma continuamente debido a la gran cantidad de informacin que recibimos. Por mucho tiempo la calidad fue considerada un valor adicional que posean algunos productos, por ejemplo, cuando un cliente adquira un televisor que funcionaba de manera adecuada y adems duraba largo tiempo, se consideraba que la compaa estaba regalando una caracterstica que superaba a los dems televisores existentes en el mercado, y as la compaa adquira prestigio. Con el paso del tiempo la calidad se convirti en obligatoria para todos aquellos artculos que intentaban competir en un mercado saturado de una gran variedad de productos que ofrecan cubrir las mismas necesidades. Podemos decir que el significado de calidad depende de la perspectiva donde se observe, si es el diseador quien emite el concepto, este se basa en la capacidad de los procesos; si se observa desde el ngulo del cliente, la satisfaccin de sus necesidades marcara el concepto (figura 1) Esta visin segmentada se integra si vemos el producto dentro de un ciclo que contenga los diferentes elementos: desde las necesidades del cliente, hasta la entrega del producto y la satisfaccin de dichas necesidades. A este proceso de le llama ciclo produccin-distribucin. En la figura 2 se muestra el ciclo produccin-distribucin y se pueden observar los elementos mencionados. En este ciclo los clientes son la fuerza impulsora de la produccin ya que, para cubrir sus necesidades, los productos y los servicios deben ser diseados y producidos. Puesto que varios competidores puedan detectar las mismas necesidades, se establece un clima de competencia que se da con precios y calidad.

Vista as, la calidad no es un simple atributo de un producto o de un servicio, si no que incluye todo un proceso que se inicia y termina con el cliente. Esta manera de pensar actualmente est en boga, sin embargo, no fue siempre as. 1.1 EVOLUCIN HISTRICA DE LA CALIDAD A lo largo de la historia el trmino calidad ha sufrido numerosos cambios que conviene reflejar en cuanto su evolucin histrica. Para ello, describiremos cada una de las etapas el concepto que se tena de la calidad y cules eran los objetivos a perseguir.

Etapa Artesanal

Concepto Hacer las cosas bien independientemente del coste o esfuerzo necesario para ello. Hacer muchas cosas no importando que sean de calidad (Se identifica Produccin con Calidad). Asegurar la eficacia del armamento sin importar el costo, con la mayor y ms rpida produccin (Eficacia + Plazo = Calidad) Hacer las cosas bien a la primera

Finalidad Satisfacer al cliente. Satisfacer al artesano, por el trabajo bien hecho Crear un producto nico. Satisfacer una gran demanda de bienes. Obtener beneficios. Garantizar la disponibilidad de un armamento eficaz en la cantidad y el momento preciso. Minimizar costes mediante la Calidad Satisfacer al cliente Ser competitivo Satisfacer la gran demanda de bienes causada por la guerra

Revolucin Industrial Segunda Guerra Mundial Posguerra (Japn)

Posguerra (Resto del Producir, cuanto ms mejor mundo) Control de Calidad

Tcnicas de inspeccin en Produccin para evitar la salida de bienes Satisfacer las necesidades tcnicas del producto. defectuosos. Satisfacer al cliente. Prevenir errores. Reducir costes. Ser competitivo.

Aseguramiento de la Sistemas y Procedimientos de la organizacin para evitar que se Calidad produzcan bienes defectuosos.

Calidad Total

Teora de la administracin empresarial centrada en la permanente satisfaccin de las expectativas del cliente.

Satisfacer tanto al cliente externo como interno. Ser altamente competitivo. Mejora Continua.

Esta evolucin nos ayuda a comprender de dnde proviene la necesidad de ofrecer una mayor calidad del producto o servicio que se proporciona al cliente y, en definitiva, a la sociedad, y cmo poco a poco se ha ido involucrando toda la organizacin en la consecucin de este fin. La calidad no se ha convertido nicamente en uno de los requisitos esenciales del producto sino que en la actualidad es un factor estratgico clave del que dependen la mayor parte de las organizaciones, no slo para mantener su posicin en el mercado sino incluso para asegurar su supervivencia. 1.2 TCNICAS BSICAS PARA LOS SISTEMAS DE LA CALIDAD La administracin de la calidad es una tcnica que aplica los mtodos estadsticos y los recursos humanos para mejorar todos los procesos que se desarrollan en las organizaciones: los que estn en contacto directo con el producto y los de soporte indirecto. Cuando se habla de la administracin de la calidad, el objetivo es enfocar los recursos humanos y tecnolgicos que posee una empresa hacia el logro de la calidad, tomando en cuenta las necesidades de los clientes. De esta manera, la administracin de la calidad se aplica en todos los departamentos de una empresa, en productos que van desde alfileres y plantas generadoras de luz, hasta servicios como tiendas departamentales y hospitales. Este nuevo enfoque trajo como consecuencia un cambio en las prioridades de las organizaciones, el objetivo principal era buscar la satisfaccin del cliente y para lograrlo se crearon sistemas de trabajo eficientes que no solo detectaban errores, sino los prevenan para evitar generar mayores costos. La responsabilidad de la calidad recay en toda la organizacin y no solo en la gerencia. La direccin ya no era jerrquica y controladora, sino que se trabajaba en equipo para encontrar soluciones a los problemas. Las caractersticas que definieron a partir de entonces la manera de administrar la calidad se encuentran resumidas en la tabla 1. En la actualidad la gerencia general esta comprometida a poner en prctica la nueva administracin de la calidad que incluye la satisfaccin del cliente como parte de la estrategia general de la empresa para obtener mejores ganancias y aumento de la competitividad. Para lograr este constante mejoramiento la empresa establece su poltica de calidad, la cual es considerada una gua para las acciones administrativas. Caracterstica Definicin Prioridades nfasis Correccin de errores Responsabilidad Solucin de problemas Funcin del gerente Al principio Orientada al producto En tercer lugar, despus del servicio y el costo En la deteccin En operaciones simples De control de calidad Gerentes Planear, controlar y obligar Hoy Orientada al cliente La calidad es primero, luego el servicio y al final el costo En la prevencin En sistemas completos Del director general Equipos de trabajo Delegar, asesorar y ensear

Tabla 1. La administracin de la calidad desde el siglo XX hasta hoy.

La poltica es elaborada por el personal ejecutivo de la empresa, su compromiso esta relacionado con la satisfaccin de las necesidades del cliente y debe estar enfocada en la calidad; no solamente debe estar registrada, sino que se debe dar a conocer a todos los empleados de la empresa para lograr obtener un compromiso con la calidad de los productos o servicios. 1.2.1 EL SISTEMA DE CALIDAD TOTAL: FEIGENBAUM Armand V. Feigenbaum fue contratado en 1944 por General Electric en Nueva York, para trabajar en el rea de calidad. En 1951 realizo un doctorado en el Massachussets Institute of Tecnology. En 1956 introdujo por primera vez la frase Control Total de la Calidad y publico un libro con ese titulo. Fue el primer autor en enfocar la calidad en las funciones de la administracin y no solo de la produccin. El Control Total de la Calidad son todas las actividades que se realizan en la empresa, con el fin de satisfacer al cliente, es decir, se involucra a todos aquellos que intervienen en cada una de las etapas del proceso, segn su grado de participacin. Cuando hablas de Control Total de la Calidad, nos referimos a un mtodo que involucra la definicin clara de los estndares de trabajo, es decir, hay que tener claras las necesidades de los clientes y la evaluacin que permita determinar la calidad con la que se esta llevando a cabo la elaboracin del producto. Por este motivo es importante tener un buen control del diseo del producto que gue su elaboracin y correccin cuando el estndar no se ha cumplido, en ese caso se toman las medidas necesarias para detectar cualquier error en el producto, antes de salir al mercado. Es por ello que el Control Total de la Calidad pretende que los factores humano y tcnico trabajen conjuntamente, para generar un mejor nivel de calidad en los productos. Estos procesos se encuentran ilustrados en la figura 3. En la actualidad, los compradores perciben ms claramente la calidad de los diversos productos que compiten en el mercado y compran de acuerdo a esto. La calidad es factor bsico en la decisin del cliente respecto a la adquisicin de productos y servicios. La calidad ha llegado a ser la nica fuerza de gran importancia que lleva el xito organizacional y al crecimiento de la compaa en mercados nacionales e internacionales.

Procesos de calidad fuertes y efectivos estn generando excelentes resultados y utilidades en empresas con estrategias de calidad

efectivas. Esto est demostrado por los importantes aumentos en la penetracin del mercado, por mejoras importantes en la productividad total, por la reduccin significativa de los costos y por un liderazgo competitivo ms fuerte.

La calidad es en esencia una forma de administrar a la organizacin. Las llaves genuinas de la bsqueda del xito en la calidad, se han convertido en un asunto de gran inters para la administracin de las compaas en todo el mundo. Metodologa para implantar la calidad El Dr. Feigenbaum propone un sistema que permite llegar a la calidad en una forma estructurada y administrada, no simplemente por casualidad. Este sistema se llama Control Total de la Calidad y dirige los esfuerzos de varios grupos de la organizacin para integrar el desarrollo del mantenimiento y la superacin de la calidad a fin de conseguir la satisfaccin total del consumidor. Este sistema est formado por los siguientes puntos:

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11.

Polticas y objetivos de calidad definidos y especficos. Fuerte orientacin hacia el cliente. Todas las actividades necesarias para lograr estas polticas y objetivos de calidad. Integracin de las actividades de toda la empresa. Asignaciones claras al personal para el logro de la calidad. Actividad especfica del control de proveedores. Identificacin completa del equipo de calidad. Flujo definido y efectivo de informacin, procesamiento y control de calidad. Fuerte inters en la calidad, adems de motivacin y entrenamiento positivo sobre la misma en toda la organizacin. Costo de calidad acompaado de otras mediciones y estndares de desempeo de la calidad. Efectividad real de las acciones correctivas. resultados y comparacin con los estndares presentes. Auditoria peridica de las actividades sistemticas.

12. Control continuo del sistema, incluyendo la prealimentacin y retroalimentacin de la informacin, as como el anlisis de los
13. 1.2.2 REACCIN EN CADENA Con la Reaccin en Cadena Deming se propuso establecer una secuencia lgica de las reacciones que habra de provocar el mejoramiento de la calidad dentro de la empresa. Sostena con razn que toda accin encaminada al mejoramiento de la calidad traera como consecuencia lgica la reduccin de los costos operativos para la organizacin, ya que se reduciran los defectos, las demoras, los reprocesos, los obstculos y todo tipo de trabas facilitando la utilizacin ms inteligente de todos los recursos; consecuencias que en conjunto significan para la empresa un incremento real de productividad; esta nueva situacin creada en la empresa le permitira capturar el mercado con productos de mejor calidad y precios ms bajos (consecuencia de la reduccin de costos) lo que a su vez le asegura a la empresa su permanencia en el negocio y la posibilidad de proporcionar cada vez ms empleos. 1.2.3 LA RUTA DEMING Es un sistema de mejoramiento de la produccin que nos ayudar a alcanzar las metas propuestas, a reducir costos y por consiguiente incrementar la productividad empresarial. Punto 1: Generar constancia de propsito en mejorar los productos y los servicios para ser competitivos.

Les recomienda a las compaas que piensen detenidamente en el futuro y que desarrollen un plan para continuar en el negocio. En vez de hacer dinero, deben permanecer en el negocio y proporcionar empleo por medio de la innovacin, la investigacin, el constante mejoramiento del producto y del servicio, el mejoramiento de los procesos y el mantenimiento de los equipos, muebles e instalaciones. Ser constante en el propsito significa: a) Innovacin. No slo consiste en introducir nuevos productos, sino que debe tener mercados y ayudar a la gente a vivir mejor en algn sentido material. La Innovacin requiere fe en el futuro.

b) Invertir recursos en investigacin y en instruccin. Con el fin de prepararse para el futuro, una compaa debe invertir hoy. No puede
haber innovacin sin investigacin y no puede haber investigacin sin empleados apropiadamente instruidos.

c) Continuo mejoramiento del producto y el servicio.

Esta obligacin con el consumidor nunca termina, se pueden obtener grandes beneficios mediante un continuo proceso de mejoramiento del diseo, an de productos y servicios ya existentes, e incluso de los que presentan dificultad.

d) Mejorar el proceso. Base del valor agregado, know-how tecnolgico de la empresa y fuente de la productividad. e) Invertir en el mantenimiento de los equipos muebles e instalaciones, y en nuevas ayuda para la produccin, tanto en oficina como en
planta. Obviamente una compaa no puede mejorar su producto con equipos que no funcionen satisfactoriamente, ni puede lanzar un nuevo producto usando maquinaria obsoleta. Es necesario invertir en estas reas. Punto 2: Adoptar la nueva filosofa del mejoramiento incesante. Muchas compaas son demasiado tolerantes frente a un trabajo deficiente y a un servicio hosco. No deberan darse el lujo de vivir con errores, defectos, mala calidad, malos materiales, trabajadores temerosos e ignorantes, entrenamiento deficiente o un servicio desatento. Los defectos no son gratuitos, sino que hacen que nuestro costo aumente; un servicio confiable reduce los costos, por otra parte las demoras y los errores aumentan los costos. Necesitamos una nueva religin en la que los errores y el negativismo sean inadmisibles. Punto 3: No depender ms en inspecciones masivas, usar estadsticas con muestras. Las compaas generalmente inspeccionan un producto de manera caracterstica cuando sale de la lnea de produccin o en etapas importantes. En general, la inspeccin no debe dejarse para el producto final, cuando resulta difcil determinar en que parte del proceso se produjo un defecto. Los productos defectuosos, o bien se desechan, o bien se procesan; tanto lo uno como lo otro es innecesariamente costoso. En efecto, una compaa le est pagando a los trabajadores por hacer una trabajo defectuoso y luego por corregirlo. La calidad no se logra mediante la inspeccin, sino mediante el mejoramiento del proceso. Con instruccin los trabajadores se hacen parte de este mejoramiento. El Proceso es an ms importante en los servicios, pues, lo reciben directamente los clientes. Punto 4: Acabar con la prctica de desarrollar contratos de compra basndose exclusivamente en el precio y reducir el nmero de proveedores. Los departamentos de compras tienen la costumbre de actuar con rdenes de buscar el proveedor que ofrezca el precio ms bajo, esto conduce a suministros de baja calidad en el producto final: <<La buena calidad engendra buena calidad>>.

Deberan en cambio, buscar la mejor calidad y trabajar para lograr esto con un solo proveedor en una relacin a largo plazo. La mejor forma de que un comprador pueda servirle a su compaa es desarrollando una relacin a largo plazo de lealtad y confianza con un solo proveedor por artculo para reducir los costos y mejorar la calidad. Punto 5: Mejorar continuamente y por siempre el sistema de produccin y de servicio. El mejoramiento no se logra de buenas a primeras. La gerencia est obligada a buscar continuamente maneras de reducir el desperdicio y de mejorar la calidad. Todos los departamentos y todo el personal de la compaa deben convenir en implantar el mejoramiento constante de la calidad y de la productividad. Resulta apropiado considerar preguntas tales como si su firma se est desempeando mejor que el ao pasado, o que hace dos aos. Si el mercado es ms eficaz; si los clientes estn ms satisfechos; y si el orgullo y el desempeo de los empleados han mejorado. Punto 6: Instituir la capacitacin y el entrenamiento en el trabajo. Con mucha frecuencia los trabajadores han aprendido sus labores de otro trabajador que nunca fue entrenado apropiadamente. A menudo es poco o ninguna la capacitacin que han recibido. Se ven obligados a seguir instrucciones imposibles de entender o no saben sin han hecho correctamente su trabajo, por lo tanto no pueden desempear eficientemente su trabajo porque nadie les dice como hacerlo. Por otra parte, el Dr. Deming pones nfasis en que la capacitacin no debe finalizar mientras el desempeo no haya alcanzado el control estadstico y mientras haya una posibilidad de progreso. Todos los empleados tendrn que recibir alguna capacitacin en el significado de la variacin y es preciso que tengan un conocimiento rudimentario de los grficos de control. Si se establecen nuevos equipos o procesos, tambin debe haber reentrenamiento. Punto 7: Instituir el liderazgo y mejorar la supervisin del mejoramiento. El trabajo de un superior no es decirle a la gente que hacer o castigarla si lo hace mal, sino orientarla. Orientar es ayudar a la gente a hacer mejor el trabajo y conocer por medio de mtodos objetivos quien requiere ayuda individual. La tarea del gerente es guiar, ayudar a los empleados a hacer mejor su trabajo. Al contratarlos, la gerencia asume la responsabilidad de su xito o fracaso. Deming sostiene que la mayor parte de las personas que no realizan bien su trabajo no son holgazanes que fingen estar enfermos para no trabajar, sino que simplemente han sido mal ubicados. Si alguien tiene una incapacidad o no puede realizar un trabajo, el gerente tiene la obligacin de encontrar otro lugar para esa persona. Punto 8: Desterrar los temores, trabajar eficientemente. Muchos empleados temen hacer preguntas o asumir una posicin, an cuando no entiendan en que consiste el trabajo, o si es que est bien o mal lo que hacen. La gente suele o bien seguir haciendo las cosas de manera incorrecta, o bien dejar de hacerlas. La prdida econmica producida por el temor es aterradora. La gente teme perder sus aumentos de sueldo o sus ascensos, o lo que es peor, su empleo. Para mejorar la calidad y la productividad es necesario que la gente se sienta segura, no tenga miedo de expresar ideas o de hacer preguntas. El miedo dice el Dr. Deming, desaparecer a medida que mejore la gestin de la gerencia y a medida que los empleados adquieran confianza en ella. Punto 9: Mejorar la comunicacin y derribar las barreras que existen entre las reas de la organizacin. Con frecuencia las reas de staff (departamentos o secciones) estn compitiendo entre s o tienen metas que chocan entre s, no trabajan en equipo para poder resolver los problemas o para preverlos y lo que es peor, las metas de un departamento, pueden causarle dificultades a otro. Aunque las personas trabajen sumamente bien en sus respectivos departamentos, si sus metas estn en conflicto, pueden arruinar a la compaa. Es mejor trabajar en equipo, trabajar para la compaa. Punto 10: Eliminar los slogans, las exhortaciones y las metas numricas para la fuerza laboral y mejorar la productividad. Segn Deming los slogans nunca sirvieron a nadie para hacer un buen trabajo. Generan frustraciones y resentimientos. El hecho de recurrir a los slogans lleva implcita la suposicin de que los empleados podran, si no intentaran, desempearse mejor. A ellos les ofende y no los inspira esta sugerencia. Al verse obligados a trabajar con equipos inadecuados o en mal estado, con iluminacin y ventilacin deficientes, en lugares de trabajo desagradables con una supervisin incompetente, interpretando los slogans y las exhortaciones como seal de que la gerencia no slo entiendan sus problemas, sino que tampoco se toman la molestia de averiguarlos. Hay que dejar que la gente establezca sus propios slogans. Punto 11: Eliminar la gestin por objetivos numricos. Las cuotas numricas son consideradas obstculos para el mejoramiento continuo porque cuando la empresa fija una cuota promedio de produccin, los trabajadores que estn por debajo de dicha cuota se sienten desvalorizados, y los que superan la cuota si no tienen incentivos tienden a perder la motivacin; se crea un ambiente de disgusto en el personal y se generan perdidas econmicas para la compaa. La gerencia debe reemplazar estas cuotas por metas de calidad, instruccin, educacin y liderazgo. Punto 12:Remover las barreras que impiden al trabajador el derecho de estar orgulloso de su trabajo. Es responsabilidad de la organizacin eliminar la calificacin anual basada en el cumplimiento de metas mediocres y reconocer constantemente el esfuerzo realizado por cada uno de ellos para superarlas y mejorarse. Punto 13: Instituir un vigoroso programa de educacin y reentrenamiento. Las organizaciones necesitan gente con estudios y preparacin, no solo gente trabajadora. De acuerdo con el grado de preparacin del personal de la empresa, se determinan los avances de esta en el mercado y se evidencia su nivel de competitividad. Punto 14: Formar una estructura en la alta administracin que asegure da con da los 13 puntos anteriores se realicen. Quienes integran la gerencia deben coincidir en su manera de pensar y en la direccin que la empresa va a tomar al introducir esta nueva filosofa. Deben tener el valor de romper con la tradicin y sentirse orgullosos por haber adoptado un nuevo modelo administrativo.

1.2.4 EL CONTROL DE CALIDAD JAPONS Kaoru Ishikawa obtuvo su grado en qumica aplicada en la Universidad de Tokio. En 1939 trabajo en una empresa dedicada a la licuefaccin de bixido de carbono, sonde adquiri experiencia en diseo, construccin, operaciones e investigacin. Fue oficial tcnico naval con responsabilidades en el rea de la plvora hasta 1941, y en 1947 comenz a estudiar mtodos estadsticos aplicables en los sistemas productivos en la empresa. En 1959 dict unas conferencias sobre calidad y se dio cuenta de que los productos japoneses necesitaban mejorar su prestigio en el mercado internacional, ante esta necesidad desarrollo un programa de calidad denominado Crculos de Calidad (CC).

Los Crculos de Calidad pueden ser definidos como un pequeo grupo de trabajadores que realizan tareas semejantes y se renen para identificar, analizar y buscar soluciones a los problemas del propio trabajo, ya sea en cuanto a calidad o productividad.
Las personas que participan en estos grupos lo hacen de manera voluntaria y adquieren un compromiso real con sus compaeros de grupo. El numero de personas participantes es reducido por lo general a cuatro o cinco, en caso contrario suele suceder que solo sean algunos los que busquen datos, presenten soluciones e ideas, mientras que el resto, adems de no colaborar con el circulo, entorpecen el trabajo y alargan las reuniones, discutiendo temas que se alejan de los propsitos y objetivos del grupo. 1.2.5 ADMINISTRACIN ESTRATGICA DE LA CALIDAD: JURAN Joseph M. Juran estudi ingeniera elctrica y leyes en Estados Unidos, trabajo para le Western Electric Company y fue profesor de la Universidad de Nueva York, contribuyo al xito japons en materia de calidad con sus conceptos de administracin de la calidad durante los aos cincuenta. Sus conocimientos desarrollados en el rea de la administracin total de la calidad se encuentran resumidos en su libro: Juran en el liderazgo para la calidad total (1989). El enfoque que da a la administracin total de la calidad se basa en la llamada Triloga de Juran, cuyo funcionamiento es dividir el proceso de administracin de la calidad en: planeacin de la calidad, control de la calidad y mejora de la calidad.

1.
2.

3.

La planeacin de la calidad es la actividad en la que se desarrollan los productos y procesos que son requeridos para detectar y satisfacer las necesidades del cliente, la cual implica identificar quienes son los clientes de la organizacin y cuales son sus necesidades. Es de vital importancia para la compaa reconocer a sus clientes potenciales dentro del mercado y lograr un acercamiento, con el fin de poder traducir sus necesidades en procesos productivos y productos competitivos. El control de la calidad se utiliza para ayudar a los directores y gerentes a alcanzar los objetivos de calidad establecidos. El proceso consiste en evaluar el comportamiento real de los productos, comparndolos con los objetivos planteados y actuar sobre las diferencias. Para lograr establecer estas diferencias es necesario realizar un anlisis de los procesos que se desarrollan en la empresa. Es importante que la directiva tenga claridad en los objetivos, logre comunicarlos al resto del personal que trabaja en la organizacin y proporcione a las diferentes reas los medios para adaptar los procesos al cumplimiento de los objetivos. El control de calidad para los procesos se evala mediante anlisis estadsticos, como graficas de control, anlisis de datos, etc., los cuales arrojan resultados que son interpretados con el fin de aplicar medidas correctivas, para restaurar la conformidad con los objetivos de calidad planteados. La mejora de la calidad busca elevar los niveles de calidad con los cuales trabaja la empresa. Para lograrlo se analiza cada uno de los procesos que se desarrollan dentro de la empresa, se identifican las necesidades y se establece un equipo de personas para cada proyecto de mejora con la responsabilidad de concluirlo.

La Triloga de Juran resumida en la tabla 2 permite mejorar el sistema de calidad. Planificacin de la calidad Determinar quienes son los clientes Conocer las necesidades del cliente Desarrollar las caractersticas del producto que respondan a las necesidades del cliente Control de la calidad Evaluar el comportamiento real del producto Comparar el comportamiento real con los objetivos del producto Actuar sobre la diferencia Mejora de la calidad Elevar los niveles de calidad Identificar los proyectos de mejora Establecer equipos para los proyectos

Las tres etapas forman parte de un sistema que se desarrolla en forma ordenada y eleva los niveles de calidad con los que funciona una empresa, para lograrlo es importante el compromiso de la gerencia de tal manera que garantice el desarrollo de cada una de estas etapas. 1.2.6 CALIDAD HUMANA En la actualidad cuando escuchamos la palabra calidad, normalmente la relacionamos con algn buen producto que acabamos de comprar, algn buen servicio que acabamos de recibir, o quiz con algunas fbricas o compaas que muestran pomposamente en sus paredes las certificaciones ISO 9000, ISO 9013, ISO 9002, etc. Te has preguntado: cmo sera o cmo es mi participacin para contribuir con la calidad en mi empresa, en mi trabajo y qu me redita? En las teoras modernas de administracin se maneja el concepto de que para que las empresas se consoliden y definan estratgicamente su futuro, tendrn que voltear los ojos hacia el ser y el quehacer de la empresa, o sea hacia los valores humanos y sociales. Para que la empresa actual sobreviva, no va a influir ni la alta tecnologa ni la maquinaria moderna, qu quiere decir esto? Las empresas tendrn que dedicarse ms a educar y capacitar al personal, establecer y promulgar un cdigo de valores que sea respetado tanto por los lderes de la empresa como por sus colaboradores. Respetando este cdigo de valores lograremos la lealtad del personal frente a la empresa, la lealtad de los clientes actuales y potenciales, y los de nuestros proveedores. En otras palabras: la calidad de la gente, lderes, personal motivado y capacitado harn la diferencia. Slo creando el verdadero espritu de trabajo de cada colaborador y considerando la visin y misin a seguir podremos lograr estas tres grandes lealtades.

Al conjugarse todos estos conceptos logramos desarrollar las destrezas requeridas y los valores de liderazgo necesarios para lograr el servicio excepcional al cliente, que al final de cuentas cualquiera que sea la naturaleza de nuestro trabajo, siempre tenemos clientes y proveedores. Cuando planeemos nuestras actividades a realizar en el ao, o como le llaman en el lenguaje empresarial la planeacin estratgica, invariablemente tenemos que considerar los factores humano-sociales dentro de dicha planeacin para crear la estrategia completa de servicio excepcional del cliente con los cuatro principios que son: la confiabilidad, la sorpresa, la recuperacin y la equidad. Debemos tener siempre en cuenta que ya los clientes han empezado a exigir buen rendimiento sobre su dinero, tiempo y esfuerzo pero dentro del parntesis de la convivencia, respeto, inters e integridad que es lo que realmente crea el valor agregado y satisfaccin del cliente; o sea el servicio extraordinario. La calidad del servicio forja relaciones con los clientes, con los empleados y con otras partes interesadas en el negocio. Los clientes con quienes hay una relacin compran ms, son ms fieles y hablan de la compaa y la elogian con entusiasmo. Los empleados con quienes hay una relacin trabajan con ms ahnco y con ms inteligencia. Es hacerlos sentir como si el negocio fuera de ellos. El servicio extraordinario es una estrategia de rentabilidad?.... Claro que s! Porque diferencia a la compaa de sus competidoras, fomenta las referencias favorables de los clientes y alienta a los clientes a abandonar a los proveedores mediocres y a consolidar la compra. El servicio extraordinario es una actitud, es un esfuerzo extra, un esmero extra. Es hacer bien las cosas pequeas, utilizar los detalles para ser diferentes, luchar por la perfeccin. El servicio extraordinario es cumplir la promesa del servicio. Es disear inteligentemente el sistema de servicio, buscando las vulnerabilidades para reducirlas. El servicio extraordinario es el elemento sorpresa agradable. Es hacer por el cliente lo que otras compaas no hacen. El servicio extraordinario es jugar limpio. Es ayudar a los clientes a tomar buenas decisiones de consumo. Es tratar al cliente como amigo. Es integridad. El servicio extraordinario es colaborar. Es donde los colaboradores se ayudan y se motivan mutuamente y trabajan para un bien superior. Es comunicacin abierta y sincera.

1.3 TCNICAS PARA LOS SISTEMAS DE CALIDAD La calidad es el factor bsico de decisin del cliente para un nmero de productos y servicios que hoy crece en forma explosiva. La calidad ha llegado a ser la fuerza ms importante y nica que lleva al xito organizacional y al crecimiento de la compaa en mercados nacionales e internacionales. Los rendimientos de programas de calidad fuerte y eficiente estn generando excelentes resultados de utilidades en empresas con estrategias de calidad eficientes. Esto est demostrado por los importantes aumentos en la penetracin del mercado, por mejoras importantes en la productividad total, por los costos mucho menores de calidad y por un liderazgo competitivo ms fuerte. Cuando se menciona el trmino "calidad", por lo general lo asociamos con productos o servicios excelentes, que satisfacen nuestras expectativas y, ms an, las rebasan. Tales expectativas se definen en funcin del uso que se le dar al producto o servicio en cuestin y de su respectivo precio de venta. Cuando un producto mejora nuestras expectativas estamos hablando de calidad. Es decir, se trata de una cualidad cuya valoracin depender de lo que se perciba. Con tantos factores involucrados en la administracin de la calidad que cumpla con las demandas del mercado, es esencial que una compaa y una planta tengan un sistema claro y bien estructurado que determine, documente, coordine y mantenga todas las actividades claves que son necesarias para asegurar las acciones de calidad en todas las operaciones pertinentes de la compaa y planta. 1.3.1 REINGENIERA La reingeniera de procesos es una tcnica en virtud de la cual se analiza en profundidad el funcionamiento de uno o varios procesos dentro de una empresa con el fin de redisearlos por completo y mejorar radicalmente. La reingeniera de procesos surge como respuesta a las ineficiencias propias de la organizacin funcional en las empresas y sigue un mtodo estructurado consistente en: Identificar los procesos clave de la empresa. Asignar responsabilidad sobre dichos procesos a un "propietario". Definir los lmites del proceso. Medir el funcionamiento del proceso. Redisear el proceso para mejorar su funcionamiento.

Un proceso es un conjunto de actividades organizadas para conseguir un fin, desde la produccin de un objeto o prestacin de un servicio hasta la realizacin de cualquier actividad interna (Vg.: elaboracin de una factura). Los objetivos clave del negocio dependen de procesos de negocio interfuncionales eficaces, y, sin embargo, estos procesos no se gestionan. El resultado es que los procesos de negocio se convierten en ineficaces e ineficientes, lo que hace necesario adoptar un mtodo de gestin por procesos. Durante muchos aos, casi todas las organizaciones empresariales se han organizado verticalmente, por funciones. Actualmente, la organizacin por procesos permite prestar ms atencin a la satisfaccin del cliente, mediante una gestin integral eficaz y eficiente: se produce la transicin del sistema de gestin funcional al sistema de gestin por procesos. La gestin por procesos se desarrolla en tres fases, despus de identificar los procesos clave y asignar las responsabilidades (propietarios y equipos)

Las herramientas para la mejora de la calidad: Tabla de aplicaciones. A continuacin se enumeran todas las fases a realizar en cualquier proceso de mejora de la Calidad y las posibles herramientas de mejora que se pueden aplicar en cada una de las fases y etapas. Anlisis de coste-beneficio Concepto: Un anlisis de coste-beneficio se utiliza para determinar si los beneficios de un proceso o procedimiento dado estn en proporcin con los costes. Se aplica frecuentemente para determinar cul de las distintas opciones ofrece mejor rendimiento sobre la inversin. Esta herramienta es especialmente til en Proyectos de mejora de la calidad, cuando un equipo est evaluando las alternativas de solucin a una situacin determinada. Cmo interpretar un anlisis de coste-beneficio: Aunque no es una ciencia exacta, se trata de un sistema muy til para identificar todos los costes y beneficios que se esperan de una solucin propuesta. Dado que la cuantificacin econmica no resulta fcil en ocasiones, la pregunta a formularse debera ser: Cul de las soluciones ofrece los mayores beneficios en relacin con los recursos invertidos? en vez de Qu solucin es la ms barata? Adems, incluso una solucin con una relacin de coste-beneficio ptima puede desestimarse a causa de otros factores ms importantes. Cmo elaborar un anlisis de coste-beneficio: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Estimar los costes de inversin. Estimar los costes operativos adicionales anuales. Estimar los ahorros de costes anuales. Clasificar el impacto de las alternativas estudiando qu problemas eliminan. Evaluar la satisfaccin del cliente eliminando las alternativas que lo reduzcan. Calcular los costes operativos anuales netos. Calcular los costes anuales de los costes de inversin. Calcular los costes totales anuales (suma de los anteriores).

Revisar los datos y clasificar las alternativas segn orden relativo de importancia 1.3.2 BENCHMARKING El Benchmarking es un proceso en virtud del cual se identifican las mejores prcticas en un determinado proceso o actividad, se analizan y se incorporan a la operativa interna de la empresa. Dentro de la definicin de Benchmarking como proceso clave de gestin a aplicar en la organizacin para mejorar su posicin de liderazgo encontramos varios elementos clave: Competencia, que incluye un competidor interno, una organizacin admirada dentro del mismo sector o una organizacin admirada dentro de cualquier otro sector. Medicin, tanto del funcionamiento de las propias operaciones como de la empresa Benchmark, o punto de referencia que vamos a tomar como organizacin que posee las mejores cualidades en un campo determinado. Representa mucho ms que un Anlisis de la Competencia, examinndose no slo lo que se produce sino cmo se produce, o una Investigacin de Mercado, estudiando no slo la aceptacin de la organizacin o el producto en el mercado sino las prcticas de negocio de grandes compaas que satisfacen las necesidades del cliente. sector. Satisfaccin de los clientes, entendiendo mejor sus necesidades al centrarnos en las mejores prcticas dentro del

Apertura a nuevas ideas, adoptando una perspectiva ms amplia y comprendiendo que hay otras formas, y tal vez mejores, de realizar las cosas. Mejora Continua: el Benchmarking es un proceso continuo de gestin y auto-mejora. Existen varios tipos de Benchmarking: Interno (utilizndonos a nosotros mismos como base de partida para compararnos con otros), Competitivo (estudiando lo que la competencia hace y cmo lo hace), Fuera del sector (descubriendo formas ms creativas de hacer las cosas), Funcional (comparando una funcin determinada entre dos o ms empresas) y de Procesos de Negocio (centrndose en la mejora de los procesos crticos de negocio). Un proyecto de Benchmarking suele seguir las siguientes etapas: Preparacin (Identificacin del objeto del estudio y medicin propia), Descubrimiento de hechos (Investigacin sobre las mejores prcticas), Desarrollo de acciones (Incorporacin de las mejores prcticas a la operativa propia) y Monitorizacin y recalibracin. 1.3.3 DESPLIEGUE DE LA FUNCIN DE LA CALIDAD (Q.F.D.)

El Despliegue de la Funcin de Calidad (QFD, Quality Function Deployment) se desarroll en 1972 en el astillero de Mitsubishi en Kobe, lleg a los Estados Unidos de la mano de Ford, y a Xerox en 1986, y fue ampliamente adoptado por firmas japoneses, norteamericanas y europeas. En algunas aplicaciones, redujo el tiempo de diseo en un 40% y los costos en un 60%, manteniendo y mejorando la calidad del diseo. El QFD colabora en el equipo interfuncional de marketing, R&D (investigacin y desarrollo), fabricacin y ventas, ayudndolos a centrarse en el desarrollo de productos. Brinda procedimientos y procesos para mejorar la comunicacin centrndose en el lenguaje del cliente. El QFD utiliza cuatro casas para integrar las necesidades de informacin del equipo de desarrollo de productos. Las aplicaciones comienzan en la primer casa, la Casa de la Calidad (HOQ, House of Quality). El equipo utiliza en conjunto la HOQ para comprender la voz del cliente y traducirla a la voz del ingeniero. La voz del cliente Cmo identificar las necesidades del cliente: La necesidad de un cliente es una descripcin, para utilizar sus mismas palabras, del beneficio que l, ella o ellos quieren obtener mediante el producto o servicio. Por ejemplo, los usuarios de un espirmetro (un instrumento mdico utilizado para medir la capacidad pulmonar) hablan de necesidades tales como un precio accesible, que sea fcil de llevar, fcil de limpiar y que brinde el rendimiento ms conveniente. Habitualmente, en las conversaciones con los clientes se identifican entre 100 y 400 necesidades entre las que se incluyen las necesidades bsicas (lo que el cliente supone que har un espirmetro), las necesidades enunciadas (lo que el cliente le dir que quiere que haga un espirmetro) y las necesidades estimulantes (aquellas necesidades que, si fueran satisfechas, haran las delicias y sorpresas del consumidor). Sin embargo, es difcil que un equipo pueda trabajar con 100 a 400 necesidades del cliente a la vez. Futuroscopio El estudio ms concluyente a la fecha sobre el Despliegue de la Funcin de Calidad (QFD) realizado en los Estados Unidos (Griffin 1992) sugiere que el mayor impacto del QFD ha sido una mejora en el proceso de desarrollo de productos para que resulte ms eficaz en el largo plazo. El desarrollo de productos para el siglo XXI ser ms efectivo cuando las funciones de marketing, R&D, fabricacin e ingeniera cooperen entre s y especialmente cuando logren entenderse. El QFD mejora la comunicacin brindando una herramienta para implementarla. El QFD mejora adems el xito del mercado, asegurando que cada una de estas funciones se oriente a brindar beneficios al consumidor. Cmo estructurar las necesidades Para poder manejar las necesidades del cliente, stas deben estar estructuradas en jerarquas. Las necesidades primarias, tambin conocidas como necesidades estratgicas, son en general las primeras 5 a 10 necesidades que fijan el rumbo estratgico del producto. Por ejemplo fcil de usar es una necesidad estratgica para un espirmetro. Las necesidades secundarias, tambin conocidas como necesidades tcticas, se elaboran a partir de las necesidades primarias cada necesidad primaria genera habitualmente entre 3 y 10 necesidades secundarias. Estas necesidades indican ms especficamente lo que puede hacerse para satisfacer la necesidad estratgica (primaria) correspondiente. Por ejemplo, fcil de usar puede derivar en fcil de armar la primera vez, fcil de operar, funcionamiento rpido y fcil de calibrar. En la mayora de los casos, las necesidades secundarias generan necesidades terciarias muy detalladas. Estas necesidades terciarias indican especficamente cmo puede el equipo de diseo satisfacer las necesidades secundarias. Prioridad de las necesidades Los clientes quieren que sus necesidades sean debidamente satisfechas, pero algunas necesidades son ms prioritarias que otras. Estas prioridades ayudan al equipo de QFD a tomar decisiones que equilibran el costo de satisfacer una necesidad y el beneficio que recibe el cliente. Por ejemplo, si resulta igualmente costoso satisfacer dos necesidades, la necesidad a la que el cliente considera como la ms importante deber tener mayor prioridad. Por ejemplo, al disear un espirmetro, Puritan Bennett mide la importancia en una escala de 100 puntos. Percepciones del cliente Las percepciones del cliente describen cmo los clientes evalan los productos disponibles en funcin de la capacidad del producto o del servicio para satisfacer sus necesidades. Cuando sabemos qu productos satisfacen mejor las necesidades del cliente, con qu grado de satisfaccin, y si existen diferencias entre el mejor producto y el producto que hoy fabrica la empresa, el equipo de QFD puede proporcionar los objetivos e identificar las oportunidades para el diseo de los productos. Atributos del diseo (La voz del Ingeniero) Para cumplir con las necesidades del cliente, el producto (o servicio) debe satisfacer necesidades medibles. Por ejemplo, si un sistema de espirometra cuenta con una copia de impresin, entonces los atributos del diseo podran incluir resolucin, capacidad para evitar que la imagen se desdibuje, tiempo de carga de papel, ruido de la impresin e ndices de falla en la alimentacin del papel. Estas mediciones de diseo son las que aparecen en la parte superior de la casa. Se miden a travs de unidades de medicin fsicas que se convierten en los objetivos de diseo de R&D. Sin embargo, no son soluciones para el producto. Las soluciones provienen de la segunda casa de QFD. Si se especifican soluciones en una etapa temprana, el proceso de R&D queda limitado exclusivamente a las soluciones existentes. De esta manera, podran quedar de lado soluciones ms creativas. Mediciones de ingeniera De la misma manera que el equipo de diseo mide los productos disponibles con respecto a las necesidades del cliente, mide tambin los productos competitivos por medio de las unidades fsicas especificadas por los atributos del diseo. Matriz de relaciones l equipo de QFD juzga qu atributos del diseo influyen sobre qu necesidades del cliente. Cada elemento de la matriz de relaciones indica qu porcentaje (si lo hubiera) de cada atributo del diseo afecta cada una de las necesidades del cliente. La idea es especificar las relaciones que tienen mayor influencia, dejando libre la mayor parte de la matriz (60-70%). Matriz del techo Finalmente, la matriz de techo, cuantifica las interrelaciones fsicas entre los atributos del diseo. Otros clculos El equipo a menudo estima costos, factibilidad y dificultad tcnica cuando trata de introducir cambios en cada uno de los atributos del diseo. 1.3.4 ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD

El aseguramiento de la calidad comprende, adems de la integracin de los subsistemas o departamentos de una empresa, los mecanismos que provienen la comisin de errores a lo largo de todo el sistema. Esto implica una poltica general y los procedimientos detallados para ejecutar cada tarea relacionada con la calidad. El aseguramiento se concentra particularmente en la prevencin de errores por medio del control de los procedimientos. Para poder controlar los procedimientos se requiere una manera diferente de trabajar, algo que aumente la confiabilidad en los resultados y que al mismo tiempo disminuya el costo de la garanta de calidad; esto es algo que la inspeccin de toda la produccin no puede dar. El aseguramiento de calidad aplica dos principios fundamentales para aumentar la confiabilidad: las tcnicas estadsticas y el control de proceso.

Tcnicas estadsticas

Por medio de la tcnicas estadsticas se puede evaluar el desempeo de un proceso sin tener que inspeccionar todo lo que produce, tan solo se evala una parte representativa llamada muestra, esta se toma al azar, es decir sin la influencia de alguna persona interesada en la aceptacin o rechazo, y se inspecciona cada una de las variables mas importantes con criterios basados en la estadstica. Si la muestra cumple con ciertos criterios, el lote completo es aceptado.

1.3.5 JUSTO A TIEMPO (J.I.T.) Concepto: Herramienta que encargada de proveer la cantidad de materiales en cada fase del proceso productivo y una vez terminado, al cliente, en las cantidades requeridas y en el momento solicitado. Filosofa industrial de eliminacin de todo desperdicio del proceso productivo. Incluye el proceso que va desde las compras hasta la distribucin. Objetivos: Atacar problemas fundamentales. Eliminacin de despilfarro. Bsqueda de la simplicidad. Diseo permanente de sistemas de identificacin de problemas.

Beneficios: Elimina los desperdicios. Disminuye el tiempo de espera en cada fase de produccin. Reduce los espacios destinados a los inventarios. Aumenta la productividad de las operaciones directas e indirectas. Coloca a la empresa en una mejor posicin en el mercado. Reduce los inventarios excesivos. Funcionamiento: Para disminuir inventarios y producir el artculo adecuado en el tiempo y cantidad precisos, es necesario contar con toda la informacin acerca del tiempo y el volumen de los requerimientos de produccin de todas las etapas. El JIT proporciona esta informacin por medio de tcnicas como el Kanban o control de la produccin e inventarios con tarjetas, lo que permite producir slo cuando se necesita. 1.3.6 KANBAN Concepto: KANBAN es una herramienta basada en la forma en que funcionan los supermercados. En japons significa "etiqueta de instruccin". La etiqueta KANBAN contiene informacin que sirve como orden de trabajo. Es un dispositivo de direccin automtico que proporciona informacin acerca de lo se va a producir, en que cantidades, con que medios y como transportarlos. Generalmente se le asocia al JIT, pero no es exactamente lo mismo Funciones del KANBAN:

Control de la produccin: Integracin los diferentes procesos y el desarrollo de un sistema JIT en la cual los materiales llegaran en el tiempo y cantidad requerida en las diferentes etapas de la fabrica y si es posible incluyendo a los proveedores. Mejora de procesos: Reduccin y eliminacin de desperdicios, organizacin del rea de trabajo, reduccin de set-up, utilizacin de maquinaria contra utilizacin en base a demanda, manejo de multiprocesos, mecanismos a prueba de error, mantenimiento preventivo, mantenimiento productivo total, reduccin de los niveles de inventario.... Permite: Comenzar cualquier operacin estndar en cualquier momento. Permite: Otorgar instrucciones basadas en las condiciones actuales del rea de trabajo. Permite: Prevenir agregacin de trabajo innecesario a aquellas rdenes ya empezadas. Permite: Prevenir el exceso de papeleo.

Como la etiqueta KANBAN se debe mover junto con el material se pueden lograr los siguientes aspectos: Eliminacin de la sobreproduccin. Prioridad en la produccin, el KANBAN con ms importancia se pone primero que los dems. Se facilita el control del material. 1.3.7 POKA YOKE Al referirnos a Poka Yoke nos estamos refiriendo a cualquier mtodo de deteccin de errores. En japons quiere decir prueba - error. La prctica de Poka Yoke surgi en la comunidad manufacturera japonesa para mejorar la calidad de los productos, para evitar los errores en la lnea de produccin. El concepto es simple. Si no se permite que los errores entren en la lnea de produccin, entonces la calidad ser alta y el reproceso bajo. Esto resulta en una mayor satisfaccin del cliente y un costo ms bajo al mismo tiempo. El resultado es un valor del cliente alto. No slo el concepto es simple, sino tambin las situaciones son simples. STOCK.- Provisin, surtido, reservas, existencias de cualquier bien, producto, valor o capital. KAIZEN.- Llamado tambin "mejora continua". En produccin JIT reina este principio fundamental. Este principio est siempre presente en todos los procesos, los cuales estn abiertos a cambios y mejoras que son potenciados con la participacin de todos a travs, por ejemplo, de los crculos de calidad. 1.3.8 LAS CINCO Ss

Corresponde a cinco palabras japonesas que constituyen el "housekeeping" de la fbrica, la oficina o la casa y todas las palabras tienen como letra inicial la "S"; estas son: Seiri: (Clasificar): Verificar los elementos verdaderamente necesarios y los verdaderamente innecesarios en el trabajo y eliminar los ltimos. Se incluyen por ejemplo: herramientas, maquinaria, productos con defectos, papeles y documentos que no aportan nada y en general todo tipo de cachureo, que se encuentre molestando y que satisface el dicho "lo voy a guardar por si acaso". El objetivo bsico es mantener slo lo necesario, ordenando y separando por categoras, clases, tipos, tamaos, rotacin, etc. Entre las acciones a realizar destacan: la revisin del rea de trabajo, separar lo que sirve de lo que no sirve, separar lo necesario de lo innecesario, determinar un lugar donde poner temporalmente lo que no necesito pero puede servir a alguien, decidir que se har con las cosas, arreglar o componer los pequeos desperfectos. Seiton: (Organizar): Las cosas deben mantenerse en orden de manera que estn listas para ser utilizadas cuando se necesiten. Cada artculo debe tener una ubicacin, un nombre y un volumen (cantidad) designado (especificado claramente). El objetivo bsico es mantener el orden de las cosas. "Cada cosa en su lugar". Entre las acciones a realizar destacan: definicin de un nombre para cada clase de artculos, determinar una ubicacin para cada cosa, decidir donde guardar las cosas, en razn de la frecuencia de uso y requerimientos de seguridad, calidad y eficiencia, definicin de sistemas que todos entiendan, definicin de las formas para acomodar las cosas tomando en cuenta su localizacin, sacar y devolver a su lugar de origen, deteccin de faltantes, reposicin, etc. Los beneficios esperados se relacionan con la disminucin de los tiempos de bsqueda, prevencin de faltantes, mayor seguridad, minimizacin de los errores, velocidad en las respuestas y rapidez en las mejoras. Seiso: (Limpieza): Mantener limpio todo el lugar de trabajo. Entre las acciones a realizar se incluyen: limpieza de todo lo que se use, aseo despus de cada uso, limpieza de cualquier mancha o suciedad de las mquinas, herramientas, instrumentos, computadoras, aparatos, pizarrones, baos, etc., antes y despus de cada uso y verificar su funcionalidad, si durante el proceso de limpieza encuentra cualquier desorden, o desarrollo anormal, o condiciones indeseables, identifique las causas principales y establezca acciones preventivas recurrentes, establecer un programa de limpieza, lleve una bitcora de registro de actividades, ordenar y limpiar como se quiere encontrar al da siguiente. Tirar y separar desperdicios tales como envases, papeles, retirar lo innecesario del puesto de trabajo para facilitar la limpieza general, colocar cada cosa en su sitio, utilizar los sitios y recipientes indicados para tirar los desperdicios, envases, colillas, etc., recoger y colocar en su lugar las cosas tiradas. Seishoo Seido: (Coordinar y estandarizar). Trabajar en equipo y lograr la unificacin a travs de normas. Se logra mediante la participacin de todos en las acciones para mejorar la satisfaccin de clientes internos y externos Dentro de las acciones necesarias se destacan: congruencia entre el pensar, decir y actuar, vincular a todo el personal en las tareas de mejoramiento, constancia, coordinar los esfuerzos, comunicar metodologas, lograr el compromiso, etc. Shitsuke: (Disciplina y Autodisciplina) Formar l hbito de comprometerse en las cinco Ss mediante el establecimiento de estndares y seguir los procedimientos en el lugar de trabajo. Dentro de la metodologa de las cinco Ss, el concepto de disciplina, autodisciplina y autocontrol, se refiere al hecho de que cada empleado mantenga como hbito y costumbre normal, la puesta en prctica de los procedimientos correctos. Entre las acciones a realizar se cuentan: procedimientos estndares de trabajo., entendimiento de los estndares, comprensin total y adquisicin del hbito., aprender haciendo, predicar con el ejemplo, disciplinarse para respetar y seguir las normas, compromiso con los objetivos, espritu de equipo, facilitar las condiciones para que cada empleado ponga en prctica lo aprendido, correccin porque no se hace as. 1.3.9 JIDOKA La palabra "Jidoka" significa verificacin en el proceso, cuando en el proceso de produccin se instalan sistemas Jidoka se refiere a la verificacin de calidad integrada al proceso. La filosofa Jidoka establece los parmetros ptimos de calidad en el proceso de produccin, el sistema Jidoka compara los parmetros del proceso de produccin contra los estndares establecidos y hace la comparacin, si los parmetros del proceso no corresponden a los estndares preestablecidos el proceso se detiene, alertando que existe una situacin inestable en el proceso de produccin la cual debe ser corregida, esto con el fin de evitar la produccin masiva de partes o productos defectuosos, los procesos Jidoka son sistemas comparativos de lo "ideal" o "estndar" contra los resultados actuales en produccin. Existen diferentes tipos de sistemas Jidoka: visin, fuerza, longitud, peso, volumen, etc. depende del producto es el tipo o diseo del sistema Jidoka que se debe implantar, como todo sistema, la informacin que se alimenta como "ideal" o "estndar debe ser el punto ptimo de calidad del producto. Jidoka puede referirse a equipo que se detiene automticamente bajo las condiciones anormales. Jidoka tambin se usa cuando un miembro del equipo encuentra un problema en su estacin de trabajo. Los miembros del equipo son responsables para corregir el problema si ellos no pueden, ellos pueden detener la lnea. El objetivo de Jidoka puede resumirse como: Calidad asegurando 100% del tiempo Averas de equipo previniendo

Mano de obra usando eficazment UNIDAD II

HERRAMIENTAS BSICAS PARA EL ANLISIS DE LA CALIDAD

2. HERRAMIENTAS BSICAS PARA EL ANLISIS DE LA CALIDAD La evolucin del concepto de calidad en la industria y en los servicios nos muestra que pasamos de una etapa donde la calidad solamente se refera al control final. Para separar los productos malos de los productos buenos, a una etapa de Control de Calidad en el proceso, con el lema: "La Calidad no se controla, se fabrica".

Existen Herramientas Bsicas que han sido ampliamente adoptadas en las actividades de mejora de la Calidad y utilizadas como soporte para el anlisis y solucin de problemas operativos en los ms distintos contextos de una organizacin. La experiencia de los especialistas en la aplicacin de estos instrumentos o Herramientas Estadsticas seala que bien aplicadas y utilizando un mtodo estandarizado de solucin de problemas pueden ser capaces de resolver hasta el 95% de los problemas. En la prctica estas herramientas requieren ser complementadas con otras tcnicas cualitativas y no cuantitativas como son: La lluvia de ideas (Brainstorming) La Encuesta La Entrevista Diagrama de Flujo Matriz de Seleccin de Problemas, etc

Hay personas que se inclinan por tcnicas sofisticadas y tienden a menospreciar estas herramientas debido a que parecen simples y fciles, pero la realidad es que es posible resolver la mayor parte de problemas de calidad, con el uso combinado de estas herramientas en cualquier proceso de manufactura industrial. Las herramientas sirven para: Detectar problemas Delimitar el rea problemtica Estimar factores que probablemente provoquen el problema Determinar si el efecto tomado como problema es verdadero o no Prevenir errores debido a omisin, rapidez o descuido Confirmar los efectos de mejora Detectar desfases 2.1 LLUVIA DE IDEAS Es una tcnica de grupo para la generacin de ideas nuevas y tiles, que permite, mediante reglas sencillas, aumentar las probabilidades de innovacin y originalidad. Esta herramienta es utilizada en las fases de Identificacin y definicin de proyectos, en Diagnstico de la causa y Solucin de la causa. Esta tcnica es un medio probado de generar muchas ideas sobre un tema, es un medio de aumentar la creatividad de los participantes. Normalmente, las listas de ideas resultantes contienen mayor cantidad de ideas nuevas e innovadoras que las listas obtenidas por otros medios. 2.2 DIAGRAMA CAUSA-EFECTO El diagrama de Causa y Efecto fue desarrollado por el japons Kaouru Ishikawa a mediados de los aos '50, como una herramienta para identificar, clasificar y poner de manifiesto posibles causas, tanto de problemas especficos como de caractersticas de calidad. Nos permite, en una fase de anlisis, resumir grficamente todas las relaciones entre las causas y efectos de un proceso. Son de fcil comprensin para todos los empleados por lo que se constituyen en una de las herramientas ms importantes para la promocin y puesta en prctica de la gestin de calidad. Construccin del diagrama de Causa y Efecto 1) Definir el problema o la caracterstica de calidad que se va a analizar y escribirla en el lado derecho de una flecha gruesa que representa el proceso en consideracin. 2) Elegir categoras generales para agrupar las causas principales. Dependiendo del tipo de problema que se analice se definirn las categoras ms convenientes. Ejemplos de categoras son Materia prima, Personal, Mquinas y equipos, Procedimientos de trabajo, Mtodos de medicin, Condiciones ambientales, etc. Tener presente para esto las 5 M: Materiales, Mano de obra, Mquinas, Mtodos y Medidas que intervienen en los casos en que analicemos procesos de fabricacin. Escribir las categoras seleccionadas en el extremo de flechas inclinadas que se unen a la del proceso principal. Puede seguirse el orden en que avanza el proceso de derecha a izquierda.

3) Comenzar a desglosar las causas principales en secundarias, terciarias, etc. y anotarlas en flechas de acuerdo a la categora a la que pertenecen. Este paso es el punto central de la construccin del diagrama. A fin de realizar la expansin recurrente de las causas utilizamos repetidamente la pregunta Por qu? y su respuesta, (Ejemplo: Por qu el contenido de humedad no es adecuado? Porque la temperatura no es correcta. Por qu la temperatura no es correcta? Porque el horno no tiene la temperatura debida. Por qu el horno no tiene la temperatura debida? Porque su sistema de control de temperatura no anda bien). Se contina este proceso hasta que eventualmente se encuentra una causa sobre la que se puede actuar. Asimismo para desplegar las ramas encontrando las causas se puede utilizar la tcnica de la Tormenta de Ideas (Brainstorming), permitiendo la participacin de la mayor cantidad de personas posibles, todos debern poder expresar sus ideas con libertad a medida que se construye el diagrama.

4) Analizar el diagrama y sacar conclusiones: Tener siempre presente que esta herramienta tiene en cuenta causas potenciales o tericas las cuales debern ser comprobadas en la prctica mediante la medicin y toma de datos, las que permitirn llegar a conclusiones slidas sobre las causas que realmente influyen sobre el problema. Para esta fase es de gran utilidad complementar el uso del Diagrama de Causa y Efecto con el Diagrama de Pareto (Ver Herramienta Bsica para la mejora de la Calidad: el Diagrama de Pareto), que nos ayudar a decidir sobre qu causas tomaremos acciones. El uso de este diagrama facilita en forma notables el entendimiento y comprensin del proceso y a su vez elimina la dificultad del control de calidad en el mismo, aun en caso de relaciones demasiado complicadas y promueven el trabajo en grupo, ya que es necesaria la participacin de gente involucrada para su elaboracin y uso.

2.3 DIAGRAMA DE PARETO Es una herramienta que se utiliza para priorizar los problemas o las causas que los generan. El nombre de Pareto fue dado por el Dr. Juran en honor del economista italiano VILFREDO PARETO (1848-1923) quien realiz un estudio sobre la distribucin de la riqueza, en el cual descubri que la minora de la poblacin posea la mayor parte de la riqueza y la mayora de la poblacin posea la menor parte de la riqueza. El Dr. Juran aplic este concepto a la calidad, obtenindose lo que hoy se conoce como la regla 80/20. Segn este concepto, si se tiene un problema con muchas causas, podemos decir que el 20% de las causas resuelven el 80 % del problema y el 80 % de las causas solo resuelven el 20 % del problema. Se recomienda su uso: Para identificar oportunidades para mejorar Para identificar un producto o servicio para el anlisis de mejora de la calidad. Cuando existe la necesidad de llamar la atencin a los problemas o causas de una forma sistemtica. Para analizar las diferentes agrupaciones de datos. Al buscar las causas principales de los problemas y establecer la prioridad de las soluciones. Para evaluar los resultados de los cambos efectuados a un proceso comparando sucesivos diagramas obtenidos en momentos diferentes, (antes y despus). Cuando los datos puedan clasificarse en categoras. Cuando el rango de cada categora es importante. Para comunicar fcilmente a otros miembros de la organizacin las conclusiones sobre causas, efectos y costes de los errores. 2.4 GRAFICAS Y DIAGRAMAS La obtencin de grficos no supone demasiados problemas ya que se pueden utilizar aplicaciones informticas hoy muy extendidas que tras introducir los datos dibujan las grficas siguiendo las caractersticas que se especifiquen. 2.4.1 DE BARRAS Un grfico de barras es aquella representacin grfica bidimensional en que los objetos grficos elementales son un conjunto de rectngulos dispuestos paralelamente de manera que la extensin de los mismos es proporcional a la magnitud que se quiere representar. Los rectngulos o barras pueden estar colocados horizontal o verticalmente. En ste ltimo caso reciben tambin el nombre de grficos de columnas. En lo siguiente hablaremos indistintamente de ellos como "grficos de barras" Utilizacin. Tpicamente se utilizan para comparar magnitudes entre varias categoras o la evolucin en el tiempo (el cambio) de una determinada magnitud. La comparacin de la evolucin en el tiempo de varias categoras, esto es, se suelen usar tambin para la mezcla de las dos utilidades anteriores. Tipos de Datos Como sabemos hay tres tipos de datos: 1. 2. 3. Categricos, tambin llamados Nominales (pjaros, mamferos, altos, bajos, verdes o azules) Ordinales o Secuenciales (el abecedario, los meses del ao) Cuantitativos o Numricos (cualquier cosa que se pueda representar con nmeros)

Las variables de datos principalmente usadas en los grficos de barras son las de tipo categrico y las ordinales (especialmente las temporales). Este tipo de representacin no es muy apropiada para representar datos cuya variable sea cuantitativa.

2.4.2 HISTOGRAMA Un histograma es un resumen grfico de la variacin de un conjunto de datos. La naturaleza grfica del histograma nos permite ver pautas que son difciles de observar en una simple tabla numrica. Esta herramienta se utiliza especialmente en la Comprobacin de teoras y Pruebas de validez. Cmo interpretar los histogramas: Sabemos que los valores varan en todo conjunto de datos. Esta variacin sigue cierta pauta. El propsito del anlisis de un histograma es, por un lado, identificar y clasificar la pauta de variacin, y por otro desarrollar una explicacin razonable y relevante de la pauta. La explicacin debe basarse en los conocimientos generales y en la observacin de las situaciones especficas y debe ser confirmada mediante un anlisis adicional. Las pautas habituales de variacin ms comunes son la distribucin en campana, con dos picos, plana, en peine, sesgada, truncada, con un pico aislado, o con un pico en el extremo. Construccin de un histograma: PASO 1 Determinar el rango de los datos: RANGO es igual al dato mayor menos el dato menor; R = > - < PASO 2 Obtener en nmero de clases, existen varios criterios para determinar el nmero de clases ( o barras). Sin embargo ninguno de ellos es exacto. Algunos autores recomiendan de cinco a quince clases, dependiendo de como estn los datos y cuntos sean. Un criterio usado frecuentemente es que el nmero de clases debe ser aproximadamente ala raz cuadrada del nmero de datos, por ejemplo, la raz cuadrada de 30 (nmero de artculos) es mayor que cinco, por lo que se seleccionan seis clases. PASO 3 Establecer la longitud de clase: es igual al rango entre el nmero de clases. PASO 4 Construir los intervalos de clases: Los intervalos resultan de dividir el rango de los datos en relacin al resultado del PASO 2 en intervalos iguales. PASO 5 Graficar el histograma: se hace un grfico de barras, las bases de las barras son los intervalos de clases y altura son la frecuencia de las clases. Si se unen los puntos medios de la base superior de los rectngulos se obtiene el polgono de frecuencias. 2.4.3 DE VERIFICACIN Las hojas de verificacin son formas fciles de comprender para contestar a la pregunta Con qu frecuencia ocurren ciertos eventos?. Empieza el proceso de convertir <<opiniones>> en <<hechos>>.

5 10 Frecuenc 1 2 3 4 Dimensio Fecha: 15 5 25 8 Nombre del 20 6 7 30 9 Hoja de Verificacin ia 11 10total: nes: 12 Nombre de la producto: 13 __mm en empresa: Uso: Nombre de la Especificacin seccin: No. de Nombre del Inspecciones: empleado: Nm. total Nombre lote Nm. de del grupo Observaciones

no.

Para la elaboracin de una Hoja de Inspeccin se requiere lo siguiente: Estar de acuerdo sobre qu evento est exactamente siendo observado. Todos deben enfocar lo mismo. Decidir el periodo de tiempo durante el cual sern recolectados los datos. Esto puede variar de horas a semanas.

Disear una forma que sea clara y fcil de usar. Asegrese de que todas las columnas estn claramente descritas y de que haya suficiente espacio para registrar los datos. Obtener los datos de una manera consistente y honesta. Asegrese de que se ha dedicado el tiempo necesario para esta labor. Utilcela cuando necesite reunir datos basados en la observacin de las muestras con el fin de empezar a detectar tendencias. Consejos para la elaboracin e interpretacin de las Hojas de Verificacin. Asegrese de que las muestras/observaciones sean representativas. Es decir, que muestren el comportamiento de la poblacin. Asegrese de que el proceso de muestreo es eficiente de manera que las personas tengan tiempo de hacerlo. La poblacin (universo) a ser muestreada debe ser homognea, si no lo es, el primer paso debe ser la estratificacin (agrupacin) para el anlisis de las muestras el cual debe ser hecho individualmente. Para propsitos de control de procesos por medio de mtodos estadsticos es necesaria la obtencin de datos. El control depende de ellos y, por supuesto, deben ser correctos y colectados debidamente. Adems de la necesidad de establecer relaciones entre causas y efectos dentro de un proceso de produccin, con propsito de control de calidad de productividad, las Hojas de Verificacin se usan para: Verificar o examinar artculos defectivos. Examinar o analizar la localizacin de defectos. Verificar las causas de defectivos. Verificacin y anlisis de operaciones. 2.4.4 LINEAL Una grfica lineal se utiliza para representar series de datos que han sido recolectados en un tiempo especfico. Los datos se representan en una grfica en intervalos de tiempo y se dibuja una lnea conectando los puntos resultantes. Es til al mostrar tendencias de comportamiento de un evento o proceso (incrementos, decrementos o tendencias sin variacin). Permite visualizar cambios que sufren los procesos en un perodo de tiempo o comparar el desempeo obtenido despus de implementar una solucin Cmo se elabora? A) Defina el perodo de tiempo que utilizar para recolectar la informacin (datos). Ej. Un mes, un trimestre, un ao. B) Recolecte los datos. Se recomienda el involucrar de 20 a 25 datos para que sea representativo. C) Dibuje el eje vertical (eje Y) para representar los datos. La escala depender de los valores que haya seleccionado. D) Dibuje el eje horizontal (eje X) donde cada punto representar un perodo de tiempo. Puede ser das, horas, semanas, etc. E) Grafique la informacin. Coloque un punto en la grfica por cada valor en el perodo de tiempo en que sucedi. F) Conecte todos los puntos con una lnea. sta mostrar la tendencia de los datos observados en el perodo seleccionado.

2.4.5 FLUJOGRAMA Los diagramas de flujo (o flujogramas) son diagramas que emplean smbolos grficos para representar los pasos o etapas de un proceso. Tambin permiten describir la secuencia de los distintos pasos o etapas y su interaccin. Las personas que no estn directamente involucradas en los procesos de realizacin del producto o servicio, tienen imgenes idealizadas de los mismos, que pocas veces coinciden con la realidad. La creacin del diagrama de flujo es una actividad que agrega valor, pues el proceso que representa est ahora disponible para ser analizado, no slo por quienes lo llevan a cabo, sino tambin por todas las partes interesadas que aportarn nuevas ideas para cambiarlo y mejorarlo. Ventajas de los Diagramas de Flujo Favorecen la comprensin del proceso a travs de mostrarlo como un dibujo. El cerebro humano reconoce fcilmente los dibujos. Un buen diagrama de flujo reemplaza varias pginas de texto. Permiten identificar los problemas y las oportunidades de mejora del proceso. Se identifican los pasos redundantes, los flujos de los reprocesos , los conflictos de autoridad, las responsabilidades, los cuellos de botella, y los puntos de decisin. Muestran las interfases cliente-proveedor y las transacciones que en ellas se realizan, facilitando a los empleados el anlisis de las mismas. Son una excelente herramienta para capacitar a los nuevos empleados y tambin a los que desarrollan la tarea, cuando se realizan mejoras en el proceso. Qu Smbolos se Emplean en los Diagramas de Flujo? Los smbolos tienen significados especficos y se conectan por medio de flechas que indican el flujo entre los distintos pasos o etapas. Los smbolos ms comunes son:

Desarrollo del Diagrama de Flujo Las siguientes son acciones previas a la realizacin del diagrama de flujo: Identificar a los participantes de la reunin donde se desarrollar el diagrama de flujo. Deben estar presentes el dueo o responsable del proceso, los dueos o responsables del proceso anterior y posterior y de otros procesos interrelacionados, otras partes interesadas. Definir que se espera obtener del diagrama de flujo. Identificar quin lo emplear y cmo. Establecer el nivel de detalle requerido. Determinar los lmites del proceso a describir. Los pasos a seguir para construir el diagrama de flujo son : Establecer el alcance del proceso a describir. De esta manera quedar fijado el comienzo y el final del diagrama. Frecuentemente el comienzo es la salida del proceso previo y el final la entrada al proceso siguiente. Identificar y listar las principales actividades/subprocesos que estn incluidos en el proceso a describir y su orden cronolgico. Si el nivel de destalle definido incluye actividades menores, listarlas tambin. Identificar y listar los puntos de decisin. Construir el diagrama respetando la secuencia cronolgica y asignando los correspondientes smbolos. Asignar un ttulo al diagrama y verificar que est completo y describa con exactitud el proceso elegido. 2.5 ANLISIS DE CORRELACIN En la prctica, es casi imposible encontrar actividades aisladas; es frecuentes observar que la produccin de una fbrica se encuentra ntimamente ligada con sus ventas y ganancias, la produccin agrcola con el tiempo de lluvia, el tiempo requerido para el pago de una factura con el monto de la misma, el nmero de servicios de taxis con el nmero de taxis disponibles, el grado de satisfaccin de un cliente con la calidad de servicios prestados, etc..... as, infinitos ejemplos que ponen de manifiesto la importancia que tiene el estudio de la relacin entre variables en el anlisis de procesos de trabajo. El diagrama de correlacin muestra la relacin existente entre dos variables. Tambin se le conoce con el nombre de Diagrama de Dispersin. El diagrama de correlacin se construye de la forma siguiente: Se denomina a una variable (X) y a la otra (Y). Para X se toma la variable clasificada como causa (variable independiente) y para Y aqulla que puede ser tomada como efecto (variable dependiente). Se trazan dos ejes de coordenadas, que sirven para la representacin de los valores de ambas variables. En el eje de las abscisas se representa la variable independiente (Xi); en el de las ordenadas, la variable dependiente (Yi). Cada par de valores en el plano, se representan como un punto. Interpretacin del Diagrama de Correlacin. Si se observa el diagrama de correlacin podemos tener una idea aproximada de la relacin existente entre las dos variables, en la forma siguiente: Si los puntos o los valores se encuentran en lnea recta y en forma ascendente, se dice que hay correlacin directa perfecta. Si los puntos estn siguiendo una forma ascendente y desordenada, pero se sitan muy cercanos a una recta, se dice que hay correlacin directa pero en menor grado que la directa perfecta. Si los puntos estn siguiendo una forma ascendente y desordenada se dice que hay correlacin directa pero en un menor grado que la altamente positiva. Si los puntos o valores se encuentran en lnea recta y en forma descendente, se dice que hay correlacin inversa perfecta. Si los puntos estn siguiendo una forma descendente y desordenada, pero se sitan muy cercanos a una recta, se dice que hay correlacin inversa pero en menor grado que la inversa perfecta.

Si los puntos estn siguiendo una forma descendente y desordenada, se dice que hay correlacin inversa pero en menor grado que la altamente negativa. Cuando los valores se encuentran esparcidos en reas irregulares ( nube de puntos), se dice que no hay correlacin. El Coeficiente de Correlacin r se utiliza para determinar el grado de asociacin entre dos variables. Su clculo se realiza a travs de la siguiente expresin.

r=

{n x

( x)

n xy x y
2

}{n y 2 ( y ) 2 )

Los valores que puede tomar r estn comprendido en el rango [-1,1] su interpretacin puede realizarse segn la siguiente tabla: Valor de r +1 +0.60 a +0.95 +0.35 a +0.59 0 Significado Correlacin directa o indirecta perfecta positiva o negativa Alta correlacin directa o indirecta Baja correlacin No existe correlacin

Interpretacin de la correlacin de dos variables en funcin a los valores de r 2.6 ANLISIS DE REGRESIN El investigador suele tener razones tericas o prcticas para creer que determinada variable es causalmente dependiente de una o ms variables distintas. Si hay bastantes datos empricos sobre estas variables, el anlisis de regresin es un mtodo apropiado para desvelar el patrn exacto de esta asociacin. El anlisis de la regresin encuentra la ecuacin linear que se desva lo menos posible de las observaciones empricas. Por ejemplo, en el diagrama a la derecha, los puntos rojos simbolizan las observaciones donde se han medido dos variables, y la lnea representa la ecuacin y = 8x + 45, obtenido con anlisis de la regresin de modo que la suma de las diferencias cuadradas de los valores medidos de y llegue a ser mnima. El algoritmo de anlisis de regresin construye una ecuacin, que tiene el siguiente patrn con una o ms variables independientes. Adems, da los parmetros a1, a2 etc. y b valores tales que la ecuacin corresponde a los valores empricos con tanta precisin como es posible. y = a1x1 + a2x2 + a3x3 + ... + b En la ecuacin, y = la variable dependiente x1, x2 etc. = variables independientes a1, a2 etc. = parmetros b = coeficiente. Si tenemos amplios datos con muchas variables, al principio del anlisis no estaremos tal vez seguros de qu variables estn mutuamente conectadas y cuales debieran as ser incluidas en la ecuacin. Podramos primero estudiar esto con el anlisis de correlacin, o podemos dejar al programa de anlisis de regresin elegir las variables "correctas" (x1, x2 etc.) para la ecuacin. "Correctas" son aquellas variables que mejoran la exactitud del ajuste entre la ecuacin y los valores empricos. 2.7 CRCULOS DE CALIDAD El ciclo de la calidad, basado en las ideas de Taylor, esbozado por Shewhart, atribuido a Deming y modificado finalmente por Ishikawa en seis pasos, continua siendo el esquema bsico para proceder en pos del control y la mejora de la calidad. Es posible aplicarlo a cualquier proceso o actividad profesional o personal, el asunto es que usted no lo subestime por parecerle elemental. Sencillo a la vista? S. Y en igual proporcin difcil para ser consecuentes con l. Usted ser capaz de memorizarlo de una pasada. Sin embargo, apuesto a que lo incumplir despiadadamente un milln de veces, mientras no se inocule en su forma de actuacin. Se le reconoce como metodologa de cuatro fases: "Planificar-Hacer-Verificar-Actuar" (PHVA). No es ms que un ciclo de mejora continua. Los primeros intentos por modelarlo quizs se pierdan en el tiempo. PHVA puede describirse en esencia como: Planificar: establecer los objetivos y procesos necesarios para conseguir resultados de acuerdo con los requisitos del cliente (ya sea interno o externo) y las polticas de la organizacin. Hacer: implementar los procesos o actividades, considerando la educacin y capacitacin como requisito para seguir adelante con el ciclo. Verificar: realizar el seguimiento y la medicin de los procesos y los productos respecto a las polticas, los objetivos y los requisitos para el producto, e informar sobre los resultados. Actuar: ejecutar acciones para mejorar continuamente el desempeo de los procesos.

Si bien, parece una sencillez, cuando se analiza el desempeo de muchas organizaciones, aflora el incumplimiento o la desviacin de una, o varias, de las etapas establecidas por el ciclo PHVA. No es posible realizar con calidad actividad, proceso, producto o servicio alguno, si se viola alguno de los pasos del ciclo. Podra decirse que la metodologa PHVA no da lugar a fisuras en cuanto su propsito: se define una meta y dejndose llevar por la sabidura contenida en cada etapa, se llega a cumplirla quitando del camino los obstculos (no conformidades) que se interpongan, ya sean humanos, materiales o financieros. Si el objetivo es realista y considera las variables del entorno, entonces siguiendo la estrategia del Ciclo de la Calidad, la probabilidad de xito es mayor. No debe olvidarse que en cada paso habr que realizar acciones tcticas y operativas para seguir adelante con dominio.